Interne communicatie en verandering

Veel voorkomende fouten bij veranderprocessen

Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten. Nalaten een voldoende krachtige leidraad te vormen. De kracht van visie onderschatten. De visie 10 (of 100 of zelfs 1000) keer te weinig communiceren. Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan. Nalaten korte termijnsuccessen te creëren. Te vroeg juichen. Verzuimen om veranderingen stevig te verankeren in de

organisatiecultuur.

Gevolgen van de fouten

Nieuwe strategieën worden niet goed geïmplementeerd. Actieplannen bereiken niet het verwachte resultaat. Re-engineering duurt te lang en kost te veel. Saneringen krijgen de kosten niet onder controle. Kwaliteitsprogramma’s leveren niet de gehoopte resultaten op.

Nood aan een systemische aanpak

Samenhang factoren

Visie / Koers

CultuurStructuur Ik(manager)

Veranderen van factoren

Tijd

Mate van verandering

Visie Structuur Cultuur

Gelijkgerichtheid

8 Standaard fouten in verandertrajecten

1. Teveel tevredenheid over de huidige situatie laten bestaan◦ Fout nummer 1 bij veranderingen◦ De verkopers van het idee maakt niet voldoende duidelijk hoe

noodzakelijk deze verandering is. ◦ Mensen denken daardoor dat er nog een andere route mogelijk

is

2. Een niet voldoende sterke groep de verandering laten implementeren◦ Het is voor 1 individu erg moeilijk om een verandering te

implementeren◦ Een projectgroep met te weinig macht of leiderschapskwaliteiten

zal geen verandering kunnen realiseren.

8 Standaard fouten in verandertrajecten

3. Onderschatting van de kracht van visie◦ Gezamenlijke, positieve visie geven organisaties richting◦ Organisaties worden hechter als naar een gezamenlijk doel

wordt gestreefd◦ Zonder visie, buigen projecten vaak af in allerlei verschillende

richtingen

4. Te weinig communiceren van de visie◦ Veranderingen vereisen toewijding en inzet van mensen binnen

de organisatie◦ Mensen zijn niet bereid deze inzet te leveren als zij niet duidelijk

zien wat de achterliggende visie is en wat de mogelijke voordelen zijn.

5. Toestaan dat obstakels de verandering tegenhouden◦ Het niet aanpakken van obstakels voor de verandering

maakt een team zwakker en remt het veranderproces

6. Niet voldoende vieren van tussentijdse winstpunten◦ Verandering kost tijd◦ Kleine stappen om naar toe te kunnen werken geven

mensen het gevoel van voortgang◦ Interesse in de verandering vervaagt als dit gevoel er

niet is◦ Een leider moet korte termijn successen creëren om te

voorkomen dat de medewerking van de mensen kwijtraakt.

8 Standaard fouten in verandertrajecten

8 Standaard fouten in verandertrajecten

7. Te vroeg de overwinning vieren◦ Verandering kost tijd◦ Verandering komt als het onderdeel is van de dagelijkse

routine◦ Het team vertellen dat je de verandering hebt behaald bij de

eerste tekenen van succes kan te vroeg zijn◦ Te vroeg vieren zorgt ervoor dat de verandering geen

onderdeel wordt van de dagelijkse routine en daarom niet blijft plakken

8. De verandering geen onderdeel maken van de dagelijkse routine◦ Nieuwe gedragingen kunnen weerstand opwekken zolang ze

niet in de dagelijkse routine ingebed zijn◦ Een leider moet blijven aantonen wat de positieve bijdrage is

geweest van de verandering◦ Nieuwe mensen in het team moeten de verandering omarmen

Leiderschap bij verandering (Kotter, 1997)

acht stappen waarom: pas op voor:vaststellen van dedwingende (endringende)noodzaak

50% van de veranderingen faalt in deze fasezonder motivatie gaat men niet mee75% van het management moet overtuigd zijn

onderschatting van mensen en hun waardeoverschatten van succes op basis van het verhogenvan de urgentiete veel managers en te weinig leiders

vorm eenkrachtig leidendteam

zonder een sterk leidend team stopt deoppositie uiteindelijk het veranderingsinitiatief

te weinig positie, expertise, reputatiegemis aan effectief leiderschapgebrek aan gedeelde visie en vertrouwen

schep eenheldere visie

zonder een visie zal verwarring toe slaan veel plannen maar geen visiete gecompliceerd of te vaag

communiceer devisie

zonder een steeds herhaalde communicatiezullen hoofden en harten niet geraakt wordencommuniceer in woord én daad

te weinig communicerengeen voorbeeldgedrag

rust anderen toeom naar de visiete handelen

geef structuur, verwijder obstructieshoe meer mensen betrokken, hoe beterresultaatbeloon initiatieven

weigerachtige managersstructuren en HR-systemen die inconsistent zijnmet de beoogde veranderingniet aanspreken van mensen die de visie blokkeren

plan en zorgvoor kortetermijn sucessen

zonder quick wins geven teveel mensen op ofvoegen zich bij de mensen die tegen zijncommuniceer succes

verlies van momentum en motivatie

consolideer envergroot de winst

eerste resultaten zijn fragiel en onderdanig aanregressie, terugval ligt op de loer

te vroeg juichen

institutionaliseerde nieuweaanpak

verandering blijft als het zo doen we hethier wordt

niet communiceren van verband tussen suces enveranderingstrajectselectie en promotiecriteria ondersteunen niet

“Interne communicatie is het aanbieden van boodschappen van zenders aan ontvangers die deel uitmaken van dezelfde organisatie, met het oogmerk organisatorische doelen en/of individuele doelen te verwezenlijken. Hierbij kunnen zender en ontvanger van rol wisselen.”(Koeleman, 2002)

“Interne communicatie is een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de betekenisgeving daarvan tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie.”

(Reijnders, 2006 p. 126)

Kanalen voor interne communicatie

Interne communicatie

Doelen & functiesSoorten informatieRichting van de informatie

Persoonlijke communicatie

WerkoverlegManagement by

walking aroundTweegesprekBeoordelings- en

functioneringsgesprekken

Personeelsbijeenkomst (toespraken)

GroepsdiscussiesBrainstormsessies Interne lezingenOmbudsman/vrouw…

WandelgangenRoddelcircuit

Schriftelijke communicatie

PersoneelsbladMededelingen van het

managementNieuwsbrieven (per

dienst / per thema)Memo & informatienotaMededelingenbord Informatie op de

loonbriefKnipselkrant Instructienota’s

IdeeënbusPersoneelsgidsWie-is-wie-gids JaarverslagPosters en affiches Interne folders Informatie in externe

kanalen (vb. vakbonds-informatie)

…

Audiovisuele en digitale communicatie

Interne TV-uitzendingen

Interne radio-uitzendingen

Interne infolijnMobiele telefoons /

SMS

IntranetE-mailE-zineVodcast / PodcastWeblog / videoblogBedrijfswiki InternetElektronisch

mededelingenbord

Criteria die de keuze voor een kanaal bepalen

CommunicatiedoelBereik (breedte)DiepgangAanmaaktijdKostenVertrouwdheid met

het kanaalMate van

vertrouwelijk-heid (privacy)

Gebruikstijd

HerhalingGemak van encoderen

en decoderenAanpasbaarheidToegankelijkheidOverzichtelijkheidEenduidigheid…

Doelen interne communicatie

Bron: Reijnders, p. 124.

Functies interne communicatie

Smeerfunctie: IC zorgt ervoor dat taken efficiënt en doelgericht uitgevoerd worden

Bindfunctie: IC wil medewerkers binden aan de organisatie (trots, wij-gevoel, identiteit)

Interpretatiefunctie: via IC kunnen we betekenissen construeren en delen (begrip leidt tot een gedeeld handelingsperspectief)

Soorten Informatie

Taakinformatie (werkinstructies, procesinformatie, commerciële informatie, beheersinformatie)

Beleidsinformatie (beleidsdoelen en –strategieën)

Personeels - & Organisatie-informatie (=beheersinformatie) (huishoudelijke zaken, faciliteiten en regelingen, arbeidsvoorwaarden)

Motiverende informatie (hygiënefactoren, motiverende factoren, metaniveau)

Richting van Informatie

Verticaal: langs de hiërarchische lijn (top-down en bottom-up)

Horizontaal:tussen mensen binnen één dienst, tussen diensten of afdelingen

Diagonaal

Informeel vs formele communicatieVerbale vs non-verbale communicatie

Goede informatie is …

Tijdig verstrekt en ontvangenInhoudelijk correctRelevant en bruikbaar Helder en toegankelijkCompleet

Verschillen in informatiebehoefte hangen af van …

Het onderwerp en de betrokkenheid erbijDe waarden die iemand in zijn werk

belangrijk vindt De hiërarchische positie in de organisatieDe persoonlijke voorkeur voor structuur

Inhoud/doelgroepenmatrix opstellen vanuit oogpunt van de ontvanger (zie voorbeeld)

Informatiebehoefte en positie in de organisatie

Bron: Reijnders, p.

136.

Reactie op overload aan info

Want to know vs. Need to know