Internationaal zakendoen

INTERNATIONAAL ZAKENDOEN

PRAKTISCHE LEIDRAAD BIJ EEN DUURZAME STRATEGIE

OKTOBER 2014

MET DE MEDEWERKING VAN

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER Stefan Maes, Ravensteinstraat 4, 1000 Brussel PUBLICATIEVERANTWOORDELIJKE Stefan Maes REDACTIE Werner Lapage, Annemie Nolf, Dirk Vandendaele, Johan Van Praet MET DANK AAN Serge Beke, Liesbeth Broeckx, Carole Dembour, Katleen Engelen, François Gilson, Filip Lapeirre, Frédéric Motte, Christopher Turner, Geert Vancronenburg, Françoise Van De Gaer, Olivier Vanden Borre, Pascale Wauters, Peter Wuyts VORMGEVING EN PRE-PRESS

Landmarks DRUK Graphius Group

WETTELIJK DEPOT D/0140/2014/7Cette brochure est également disponible en françaisThis brochure is also available in english

De inhoud van deze brochure vindt u eveneens op www.vbo.be (Publicaties > Publicaties - gratis)

De informatie in deze brochure is met uiterste zorg samengesteld door de experts van BDO en ING België. Noch BDO en ING België, noch het VBO kunnen op eender welke wijze aansprakelijk worden gesteld voor ontbrekende of foutieve informatie in deze brochure. In geen geval kunnen noch het VBO, noch BDO en ING België aansprakelijk worden gesteld voor enige directe, indirecte, incidentele, economische of gevolgschade als gevolg van het gebruik van de informatie of gegevens uit deze publicatie.

Niets uit deze uitgave mag door elektronische of andere middelen, met inbegrip van automatische informatiesystemen, gereproduceerd en/of openbaar gemaakt worden zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgezonderd zijn korte fragmenten, die uitsluitend ten behoeve van recensies geciteerd mogen worden.


PRAKTISCHE LEIDRAAD BIJ EEN DUURZAME STRATEGIE

GRENZEN VERLEGGEN

Willen onze overheden de ontwikkeling van de economische bedrijvigheid stimuleren – met alle positieve effecten voor de groei en werkgelegenheid in ons land – dan moeten ze maatregelen nemen die de concurrentiekracht versterken en het investerings- en ondernemingsklimaat in ons land aantrekkelijker maken en verbeteren. Onze bedrijven moeten immers met gelijke wapens kunnen strijden en de concurrentie kunnen aangaan op de buitenlandse markten. Dat staat als een paal boven water.

De voorbije decennia schakelde de internationale handel naar een hogere versnelling. De handel in goederen en diensten werd intensiever. Niet langer het binnenland, maar de wereld is vandaag de dag het referentiekader. Ondernemingen die internationale activiteiten ontwikkelen, creëren hierdoor een nieuwe dynamiek die toelaat een versnelling hoger te schakelen. Zowel op het vlak van ontwerp, ontwikkeling of productie als voor het vermarkten van de producten en diensten. Bovendien wordt het almaar moeilijker om op eigen kracht de volledige waardenketen te realiseren. Steeds meer ontstaan specifieke clusters rond welbepaalde activiteitensegmenten waarin zowel partners (leveranciers) als concurrenten aanwezig zijn. Wie zich integreert in die netwerken kan onder meer talent aanboren, de loonkosten drukken en de innovatie stimuleren. Kortom, een onderneming die haar ontwikkeling en groei wil optimaliseren, moet over de grenzen kijken en oog hebben voor de mondiale dimensies van het zakendoen.

Daarbij moeten de bedrijfsleiders alle kansen grijpen die zich aandienen. Internationaal zakendoen is voor veel ondernemingen niet langer een vrijblijvende opportuniteit, maar een onomkeerbare voorwaarde om te kunnen groeien. Wie wil overleven in de moderne, snel veranderende wereld moet zichzelf voortdurend opnieuw uitvinden, met als devies ‘Don’t wait for a miracle, make one!’.

2 INTERNATIONAAL ZAKENDOEN

De stap naar het buitenland is echter niet vanzelfsprekend. De weg ligt bezaaid met obstakels. Administratieve formaliteiten, risicobeheer, humanresourcesmanagement, toegang tot financiering… Om nog maar te zwijgen van de nauwelijks objectiveerbare culturele verschillen. Elke onderneming moet zelf haar meest geschikte strategie bepalen: export, directe investeringen in het buitenland, samenwerken met partners… rekening houdend met het fundamentele onderscheid tussen de internationale handel van producten en diensten. In deze brochure helpen experts u op weg en formuleren ze antwoorden op de vele vragen die een bedrijf met internationale ambities zich stelt. Dwars doorheen de brochure laten we zeven ondernemers getuigen over hun internationale knowhow en praktijkervaring met internationaal zakendoen. We hopen dat ze uw buitenlandse plannen inspireren.

Pieter TimmermansGedelegeerd bestuurder VBO

Rik VandenbergheCEO ING Belgïe

Hans WilmotsCEO BDO

3INTERNATIONAAL ZAKENDOEN

INTERNATIONAALZAKENDOENINHOUD

WOORD VOORAF : GRENZEN VERLEGGEN 2

GLOBALISERING MOTOR TOT INTERNATIONALISERING 6

HOE IS DEZE BROCHURE OPGEBOUWD? 11

CASE CASE EVSEVS Broadcast EquipmentBroadcast EquipmentConstante wisselwerking tussen markt en innovatie Constante wisselwerking tussen markt en innovatie 12

0101 Een goede voorbereiding is het halve werk 14

CASE CASE Mithra PharmaceuticalsMithra PharmaceuticalsBelgisch model matchen met lokale marktBelgisch model matchen met lokale markt 20

0202 De buitenlandse activiteit juridisch structureren 22

1.1. Samenwerking met lokale partner 23

1.1.1.1. Lokale vertegenwoordiging 23

1.2.1.2. Joint venture 24

2.2. Eigen lokale aanwezigheid 25

2.1.2.1. Medewerker 25

2.2.2.2. Kantoor (ook ‘succursale’ of ‘branch office’) 25

2.3.2.3. Dochtervennootschap (ook ‘filiale’ of ‘subsidiary’) 26

3.3. Boekhoudkundige en audittechnische impact 27

0303 Internationaal ondernemen en fiscaliteit 28

1.1. Basisprincipes 29

2.2. Samenwerking met een lokale partner 33

3.3. Eigen lokale aanwezigheid 34

3.1.3.1. Lokale medewerker 34

3.2.3.2. Bijhuis of -kantoor 34

3.3.3.3. Dochtervennootschap 35

CASE CASE JJan De Nul Groupan De Nul GroupBoekenkennis volstaat niet Boekenkennis volstaat niet 38

0404 Werknemers in het buitenland 40

1.1. Sociale en arbeidsrechtelijke bescherming 41

2.2. Werknemers detacheren 41

3.3. Lokale wetgeving van toepassing 42

4.4. Dienst Overzeese Sociale Zekerheid 43

5.5. Fiscaal statuut van de buitenlandse werknemer 43

CASE CASE La Lorraine Bakery GroupLa Lorraine Bakery GroupEerst borgen, dan verder groeien Eerst borgen, dan verder groeien 44

0505 Internationaal betalingsverkeer & cashmanagement 47

1.1. Single Euro Payments Area (SEPA) 48

1.1.1.1. Identieke betaalinstrumenten 48

1.2.1.2. Nieuwe kansen 48

1.3.1.3. Betaalarchitectuur onder de loep 48

1.4.1.4. SEPA-domiciliëringen 49

1.5.1.5. SEPA, recente ontwikkelingen 50

2.2. Internationaal cashmanagement 50

CASE CASE TPF TPFSpanjaarden in Spanje, Brazilianen in BraziliëSpanjaarden in Spanje, Brazilianen in Brazilië 52

0606 Beheer van internationale risico’s 54

1.1. Handelsrisico 55

2.2. Politiek risico 56

3.3. Fabricagerisico 57

4.4. Valuta- of wisselkoersrisico 58

5.5. Administratief risico 60

6.6. Economisch risico 60

7.7. Transportrisico 61

8.8. Juridisch risico 61

CASE CASE CCartamundiartamundiDe Apple van de kaartindustrieDe Apple van de kaartindustrie 62

0707 Vormen en risico’s van financiering 64

CASE CASE T Ter Beke er BekeUitbreiding naar Centraal- en Oost-Europa Uitbreiding naar Centraal- en Oost-Europais meer dan ‘knippen en plakken’is meer dan ‘knippen en plakken’ 68

INTERNET VERHOOGT EXPORTKANSEN 73

BESLUIT 75

STEUN EN INFORMATIE? 76

GLOBALISERING MOTOR TOT INTERNATIONALISERINGDe wereldeconomie en de internationale handel maakten de voorbije decennia grote veranderingen door. Opvallend is de verschuiving van de rijkdom. Die was vroeger sterk geconcentreerd in de geïndustrialiseerde wereld (80% van het mondiale bbp versus slechts 20% voor de groeien ontwikkelingslanden). Vandaag maken die groeien ontwikkelingslanden een inhaalbeweging en staat de verhouding op respectievelijk 60%-40% (bron: Internationaal Monetair Fonds, IMF). Verwacht wordt dat die trend zich de komende jaren zal voortzetten. In 2018, zo voorspelt het IMF, zal het aandeel van China in het mondiale bbp bijvoorbeeld dat van de eurozone evenaren (elk ongeveer 15%), terwijl er 20 jaar eerder nog een kloof gaapte van 20%!

Nog een opmerkelijke evolutie: sinds 1980 groeide de wereldhandel – een indicator van de globalisering van onze economie – twee keer zo snel als het mondiale bbp. Ondanks het jaar 2009, waarin de financiële crisis rake klappen uitdeelde, nam de wereldhandel van goederen de voorbije tien jaar met 184% toe en die van diensten met 171%, of een jaarlijkse groei van respectievelijk 12,2% en 11,5% tussen 2002 en 2012 (bron: UNCTAD, United Nations

AANDEEL IN HET MONDIALE BBP (IN %; BRON: IMF)


Conference on Trade and Development). In 2002 waren de Verenigde Staten, Duitsland en Japan wereldwijd de drie grootste goederenexporteurs. Een decennium later is het zwaartepunt verschoven: China werd nummer één, de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) wisten hun marktaandeel nagenoeg te verdubbelen (van 8,4% in 2002 tot 17% in 2012) en de OESO-landen (Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling) verloren over het algemeen marktaandelen op de exportmarkt van goederen.

De directe buitenlandse investeringen1 (DBI) kenden dezelfde explosieve toename als de export van goederen en diensten. Werd in 1990 nog voor ongeveer 2.000 miljard USD geïnvesteerd, dan was dit in 2012 ruim 22.000 miljard. Meer dan 52% van de DBI-stromen vloeit naar ontwikkelingseconomieën (zoals Zuid-Afrika, Brazilië, Chili, Argentinië, Mexico en Thailand), 42% naar ontwikkelde economieën en 6% naar economieën in overgang (zoals Rusland, Oekraïne en Kazachstan). In 2012 waren de topbestemmingen (goed voor 30% van het totaal): de Verenigde Staten (170 miljard USD) en China (120 miljard USD, exclusief Hongkong), gevolgd door Brazilië (65 miljard USD) en het Verenigd Koninkrijk (62 miljard USD). Die stromen van directe buitenlandse investeringen komen vooral uit de landen van de Europese Unie, meer bepaald uit de EU-15. Hoewel de VS individueel nog altijd op kop gaan, merken we sinds een tiental jaar een versterkte aanwezigheid van de economieën met een sterk groeipotentieel, zoals Rusland, Brazilië, Mexico, China, Turkije of India.

Een derde markante trend van de globalisering van de economie is het feit dat de waardeketen van goederen en diensten internationaal almaar verder integreert. Men spreekt in dit verband over de ‘globale waardeketting’: een product/service doorloopt tal van landen (en continenten) alvorens het eindstadium te bereiken en op de markt te worden gebracht. Elk land draagt bij in een fase van het productieproces in functie van zijn sterkte. Anders gezegd, elk land voegt waarde toe in functie van de domeinen waarin het competitief is (vervaardiging van intermediaire goederen, eindassemblage…).

1 Directe buitenlandse investeringen zijn internationale kapitaalbewegingen om in het buitenland een filiaal op te richten, te ontwikkelen of te behouden en/of controle (of een significante invloed) uit te oefenen op het beheer van een buitenlandse onderneming.


Internationaliseren wordt vitaalDeze ontwikkelingen hebben tot gevolg dat de concurrentie wereldwijd en tegelijk scherper is geworden. Of de ondernemingen nu onderaan of bovenaan de waardeketen bedrijvig zijn, om bij te blijven moeten ze zich voortdurend in vraag stellen, aanpassen, ontwikkelen en blijven innoveren.

In deze context wordt de internationalisering van de activiteiten steeds vitaler om competitief te blijven als onderneming. Dit wordt bevestigd door een peiling bij de Belgische bedrijfsleiders 2: meer dan 90% is het ermee eens dat zakendoen in het buitenland van strategisch belang is voor hun onderneming; meer dan 95% vindt dat het vandaag ten opzichte van tien jaar geleden voor een onderneming nog belangrijker is geworden om internationaal actief te zijn. Kortom, het behoud van concurrentiekracht is een van de voornaamste drijfveren om activiteiten in het buitenland te ontplooien. Een belangrijke component daarbij is het streven naar kostenefficiëntie, bijvoorbeeld op het vlak van arbeid en energie. Concurrentiekracht steunt echter niet uitsluitend op een gezonde kostenstructuur. Andere aspecten zijn minstens even belangrijk. Zo moeten ondernemingen blijven innoveren om een concurrentievoordeel te consolideren. Daartoe moeten ze o.m. over gekwalificeerde arbeidskrachten en geavanceerde onderzoekscentra beschikken, naast de ruimte en infrastructuur om te kunnen groeien.

Voor wie competitief wil blijven (of nog competitiever wil worden), is het noodzakelijk het bedrijf optimaal te ontplooien in een globaal perspectief. Zo kan het efficiënter zijn om bepaalde activiteiten of functies van de onderneming elders in de wereld te outsourcen. Daarbij denkt men natuurlijk in de eerste plaats aan de delokalisering of outsourcing van arbeidsintensieve activiteiten naar landen waar arbeid nog goedkoop is. Maar niet alleen de prijs is bepalend. Sommige regio’s in de wereld profileren zich steeds aantrekkelijker voor activiteiten met een hoge toegevoegde waarde, zoals O&O in India. Her en der duiken specifieke clusters op rond specifieke activiteitensegmenten waar zowel partners (leveranciers) als concurrenten aanwezig zijn. Integratie binnen deze netwerken kan nuttig zijn om bijvoorbeeld talent aan te boren en de innovatie te stimuleren. En meer in het bijzonder om de specifieke vereisten van iedere regio beter te leren begrijpen en er vervolgens op in te spelen. Wat de consument lust of verkiest in de ene regio valt elders immers misschien niet of minder in de smaak.

2 In mei-juni 2014 organiseerde het VBO een peiling bij de Belgische bedrijfsleiders. Meer dan 400 respondenten reageerden. 52% van de ondernemingen/respondenten heeft minder dan 50 werknemers, 27% tussen 50 en 250, en 21% meer dan 250. De verdeling per activiteitensector is als volgt: 48% industrie, 40% diensten en 12% bouwsector.


Uit de peiling blijkt dat de geografische nabijheid van interessante partners extra belangrijk is voor de dienstensector en voor de kleine ondernemingen: voor zowat 20% vormt dit de grootste motivatie om hun activiteiten in het buitenland te ontplooien, tegenover 11% van de middelgrote ondernemingen en slechts 4% van de grote ondernemingen. Kostenefficiëntie daarentegen is een belangrijkere motivatie naarmate de onderneming groter is.

Kiezen voor markten met kansenVoor veel Belgische ondernemingen volstaat de interne vraag naar goederen en diensten niet. De relatief geringe omvang van de Belgische markt dwingteen onderneming met groeiambities om over de grenzen te kijken en nieuwe markten aan te boren. De peiling spreekt dat niet tegen. De twee sterkste beweegredenen om te internationaliseren zijn enerzijds de noodzaak om nieuwe markten te verkennen (52% van de bevraagden), en anderzijds de verzadiging van de Belgische markt (16%).

Toch kijken de Belgische ondernemingen nog te veel naar de buurlanden. Volgens cijfers van de Nationale Bank van België voeren de Belgische bedrijven het meest uit naar landen met een trage groei, en meer in het bijzonder naar de eurozone, die wordt gekenmerkt door een heel zwakke groei (zie grafiek). Zo vertegenwoordigen Duitsland, Frankrijk en Nederland de belangrijkste exportmarkten, goed voor meer dan 45% van onze uitvoer. Belgische bedrijven doen er dus goed aan hun blik te verruimen, bijvoorbeeld naar de BRIC-landen, die beduidend hogere groeicijfers neerzetten.

Groei- en

ontwikk

elingsl

anden

in AziëIndia

China

Sub-Sa

hara Afrik

a

Wereld

Midden-Ooste

n en Noord-Afrika VS

Brazilië EU

Japan

Rusland

Eurozo

ne

ECONOMISCHE GROEI IN 2014 (IN %; BRON: VOORSPELLING IMF)


Een weg met hindernissen De weg naar het buitenland ligt bezaaid met drempels. Volgens 60% van de bevraagde ondernemingen remmen tal van obstakels vandaag nog altijd hun buitenlandse ambitie. Opvallende hindernissen zijn: administratieve formaliteiten (26%), risicomanagement (19%), humanresourcesmanagement (15%), toegang tot financiering (12%) en culturele verschillen (12%).

Zoomen we in op de bevindingen van de peiling, dan valt het op dat – onafhankelijk van de grootte of de activiteiten van de onderneming – de administratieve formaliteiten systematisch als eerste obstakel uit de bus komen. Humanresourcesmanagement lijkt vooral een heikel punt voor de middelgrote ondernemingen. Financiering is dan weer een groot struikelblok voor kleinere ondernemingen. Dat laatste hoeft niet te verbazen: grote ondernemingen beschikken doorgaans over meer eigen middelen en vinden makkelijker toegang tot externe financiering. Omgekeerd wordt risicomanagement belangrijker naarmate de schaal van de onderneming. Hier spelen wellicht het activiteitenvolume en het aantal actieve markten een rol (bijvoorbeeld voor de wisselkoersrisico’s).

Veel moeilijkheden hangen uiteraard samen met de manier waarop een onderneming de internationale markten penetreert, hetzij via export, hetzij via directe buitenlandse investeringen. Kiest ze ervoor haar producten te exporteren, dan zijn er de vaste kosten (zoals de kosten voor het vinden van een plaatselijke partner), de lokale regelgeving en de aanwezigheid van niet-tarifaire belemmeringen. Daarnaast zijn er variabele kosten, meer bepaald de kosten in verband met het transport en de tarifaire belemmeringen. Beslist de onderneming daarentegen een productie-eenheid of filiaal op te richten in het buitenland, dan draagt ze ‘slechts’ de vaste kosten van de acquisitie of de bouw ervan – al zijn deze kosten doorgaans hoger dan bij een exportstrategie. Dat is onder meer de reden waarom de meeste ondernemingen een specifieke markt testen door te exporteren alvorens hun entreestrategie te bepalen.


11INTERNATIONAAL ZAKENDOEN 11INTERNATIONAAL ZAKENDOEN

In een eerste hoofdstuk gaan we dieper in op het belang van een goede voorbereiding en kennis van de markt. De Belgische bedrijfsvoering kan immers niet ‘copy/paste’ in het buitenland worden toegepast. Bovendien kent u best vooraf het antwoord op een aantal cruciale vragen. We zetten voor u de belangrijkste op een rij.

Een bepalende factor voor het welslagen is de manier waarop u de buitenlandse activiteit juridisch structureert. In het tweede hoofdstuk analyseren we de diverse mogelijkheden gaande van samenwerken met een buitenlandse partner, tot een directe buitenlandse investering (lokale medewerker, bijhuis, dochtervennootschap). Elk met zijn eigen kenmerken en formaliteiten.

Uit de keuze voor de passende juridische structuur vloeit ook een belangrijke fiscale impact. Een gebrek aan kennis van de internationale fiscale regel-

geving kan een bedrijf duur te staan komen en de voordelen verbonden aan de buitenlandse activiteiten hypothekeren. In het derde hoofdstuk belichten we de aandachtspunten en risico’s, maar hebben we ook aandacht voor een aantal opportuniteiten.

Op welke manier u ook de buitenlandse markt betreedt, zonder medewerkers kunt u geen activiteiten ontplooien. Wie medewerkers in het buitenland tewerkstelt, moet een aantal internationale fiscale en sociaalrechtelijke spelregels naleven. We lichten ze u toe in hoofdstuk 4. Ook de bescherming van het personeel en het sociale klimaat spelen hierbij een rol.

Internationaal zakendoen gaat gepaard met internationaal betalingsverkeer. Hoofdstuk 5 geeft toelichting bij onder meer de eengemaakte Europese betaalruimte (SEPA) die sinds 2014 in België standaard is. We leggen voor

u de opportuniteiten en troeven van deze identieke betaalinstrumenten bloot.

Wie zijn eerste stappen zet in een nieuwe buitenlandse markt, komt op onbekend of minder bekend terrein en moet dus de mogelijke risico’s correct kunnen inschatten. In hoofdstuk 6 beschrijven we niet alleen de risico’s, maar wijzen we ook op de noodzaak om ze te beheersen en geven we een aantal concrete oplossingen. Bovendien stippen we nog een aantal verwante deeldomeinen aan, zoals reputatiemanage-ment, productaansprakelijk-heid, intellectuele eigendom en internationale contracten.

Of een onderneming haar buitenlandse activiteiten nu beperkt tot pure export of daadwerkelijk een eigen structuur uitbouwt, ze zal altijd nood hebben aan de financiering van werkkapitaal of andere assets. In functie van de specifieke opportuniteiten of risico’s bestaan er tal van financieringsvormen of zijn oplossingen op maat mogelijk. In hoofdstuk 7 laten we vier experts tekst en uitleg geven bij deze materie.

Ten slotte, omdat e-commercesteeds prominenter wordt als (internationaal) business-model, wijden we enkele bladzijden aan het thema. Wat is de invloed van e-commerce op de Belgische economie? Zijn de Belgische bedrijven zich bewust van de impact ervan op hun activiteit, zijn hun webtools aangepast aan een internationale context en aan de hedendaagse communicatieapplicaties (smartphones, tablets…)?

HOE IS DEZE BROCHURE OPGEBOUWD?Belgische ondernemingen zijn zich bewust van het toenemen-de strategische belang van zakendoen, niet alleen met het buitenland, maar ook in het buitenland. Internationaal ondernemen behelst tal van facetten in uiteenlopende domeinen. Met deze brochure bieden we u in 7 hoofdstukken een overzicht en een houvast in deze uitdagende en toch wel complexe materie. De theoretische principes verduidelijken we aan de hand van uiteenlopende praktijkvoorbeelden, met getuigenissen van bedrijfsleiders die de strategische impact van hun internationaliseringsproces duiden.

CASECASE EVS BROADCAST EQUIPMENT

CONSTANTE WISSELWERKING TUSSEN MARKT EN INNOVATIETToenoen EEVS in 1994 zijn revolutionaireVS in 1994 zijn revolutionairedigitale broadcastplatform voor dedigitale broadcastplatform voor detelevisie-industrie lanceerde, was detelevisie-industrie lanceerde, was dewereldmarkt het onafwendbare doel.wereldmarkt het onafwendbare doel.““DDe internationale dimensie is immerse internationale dimensie is immers inherent aan onze uitzendtechnologie”inherent aan onze uitzendtechnologie”,,legt Clegt CEOEO Joop Janssen uit.Joop Janssen uit.

De grote doorbraak kwam er tijdens de Olympische Spelen van Atlanta in 1996. “Toen brachten we live de beelden, samen met ‘instant replays’, voor de allernieuwste camera’s van Panasonic.” Het betekende het begin van een nieuw televisietijdperk en van de internationale boom van de Belgische speler. Een jaar later was het eerste filiaal in de VS een feit.

MISSING LINKS

Kennis, knowhow en constante topkwaliteit vormen de kracht van het businessmodel. Lokale aanwezigheid van de EVS-experts is een must om de

televisiestations op hun wenken te bedienen. Het platform

is bijzonder complex en vergt een belangrijk leerproces. “Bovendien is de wisselwerking tussen de markt en onze innovatie essentieel. Elke omroep, elke markt hanteert zijn specifieke technologische en operationele normen en standaarden. Het is aan onze experts ter plaatse om de missing links te leggen en ons innovatiecentrum te voeden.”En omgekeerd. De gezonde balans tussen de specifieke wensen van de klant en de innovaties die EVS zelf in de markt wil zetten, verzekeren een constante groei. “Zo belangrijk dat we nu zelfs lokale innovatiecentra opzetten om nog beter voeling met de markt te krijgen. En om tegelijk het tekort aan talent voor te specifieke functies in onze thuisregio Luik op te vangen.”

Waar ook ter wereld krijgt de klant dezelfde EVS-behandeling en -beleving. Om die reputatie hoog te kunnen houden, moet het klikken tussen de expats en de lokale cultuur. “De juiste keuze van de juiste mensen is kritiek, want het duurt tot twee jaar vooraleer je merkt dat de match niet werkt. En al die tijd boekte je bedrijf geen echte vooruitgang.”

INNOVATIE

Het EVS-platform is heel sterk en innovatief. “Om top te blijven, gaat 50% van onze personeelsinvesteringen naar R&D via onze eigen innovatiecentra of met kleine acquisities.” Sales en

Joop Janssen, CEO van EVS Broadcast Equipment

© E

VS


service organiseert EVS in functie van de markteigenschappen ofwel via eigen dochters, partnerships of andere structuren. “Kritische massa, kostenlast, lokaal beleid… vormen belangrijke beslissingsfactoren. Weet bijvoorbeeld dat sommige klanten om fiscale redenen verkiezen om de hardware in te voeren terwijl de support lokaal wordt georganiseerd.”

Wie het succes op lange termijn wil verzilveren, moet “binnen de constant veranderende internationale omgeving berekende risico’s durven nemen in functie van nieuwe investeringen, partnerships en innovatieve businessmodellen”.

Ten slotte nog een tip: “Onderschat het belang van communicatie niet. Hoe sterk je product ook is, wie niet efficiënt communiceert, verliest – onterecht – klanten aan de concurrentie. Laat je daarbij niet leiden door de positieve commentaar uit de dichte (thuis)markt, maar ga af op de feedback van de buitenlandse beslissers en klanten.”

EVS Broadcast Equipment

Business: broadcastingMarkten: sport, entertainment, nieuws en media Hoofdkwartier: LuikMedewerkers (2013): 486Buitenland: meer dan 95% van de omzetOmzet (2013): 129,1 miljoen euro21 filialen (waarvan 6 innovatiecentra) in 14 landen wereldwijdwww.evs.com

“Internationaal succes is“ Internationaal succes isgeen verworven recht.geen verworven recht.Om top te blijven,Om top te blijven,gaat 50% van onzegaat 50% van onzepersoneelsinvesteringenpersoneelsinvesteringennaar R&D”naar R&D”


Een goede voorbereiding is het halve werk

De globalisering is sterk toegenomen onder invloed van technologische ontwikkelingen (zoals internet) en een verzwakking van de handelsbelemmeringen (denk maar aan de uitbreiding van de EU tot 28 lidstaten). Ook het zwaartepunt van de economische macht is verschoven. De klassieke definitie van ‘het buitenland’ reikt vandaag de dag veel verder dan de buurlanden of bij uitbreiding de EU (regio waar de Belgische bedrijven vooral actief zijn volgens

Internationalisering lijkt op het eerste gezicht aantrekkelijk en vrij eenvoudig. Vergis u niet, het is één van de meest complexe businessstrategieën met een impact op alle aspecten van de bedrijfsvoering. Succes in het buitenland steunt bovendien meer dan op de kennis van een aantal spelregels en culturele geplogenheden. Denk daarom goed na vooraleer u in een buitenlandse markt stapt.

de VBO-peiling). Tien jaar terug groeiden de BRIC-landen (later verruimd met Zuid-Afrika tot BRICS-landen) uit tot de economische eldo-rado’s. Intussen doen vooral de MINT-landen (Mexico, Indonesië, Nigeria en Turkije) de beleidsmakers wereldwijd warmlopen, niet in het minst vanwege hun strategische geografische ligging. Kort-om, ‘het buitenland’ is onder meer door de spreiding van de BRICS- en MINT-landen letterlijk een heel ruim begrip geworden en omvat zo goed als de ‘rest van de wereld’. Bovendien gaat het klassieke denkpatroon tussen ‘wester-se economieën’ enerzijds en ‘lagelonenlanden’ anderzijds lang niet meer op. De tech-nologische ontwikkelingen in India en China bijvoorbeeld evolueren razendsnel en benen de westerse voor-sprong bij.

Die hertekende wereld als platform voor zakendoen creëert enorme opportuni-teiten. Uit de VBO-peiling blijkt dat quasi alle bevraag-de bedrijfsleiders overtuigd zijn van het, nog altijd toenemende, strategische belang van zakendoen in het buitenland. Interna-tionalisering lijkt op het eerste gezicht eenvoudig en aantrekkelijk, toch is het één van de meest complexe businessstrategieën.


Zakendoen in het buitenland lijkt in weinig op zakendoen in België. Op het internet bulkt het van tips en advie-zen voor ondernemers die hun zinnen op het buitenland hebben gezet. Vaak beper-ken ze zich tot de culturele en zakelijke verschillen. Weet echter dat succes in het buitenland op veel meer steunt dan de kennis van een aantal protocollaire regels en culturele geplogenheden.

BELGIË ≠ BUITENLAND

Het is vaak een misvatting ervan uit te gaan dat de bedrijfstechnieken die succesvol zijn in België ook in het buitenland zullen werken. Ondernemingen worden in de praktijk namelijk geconfronteerd met ingewikkelde lokale regelgevingen, sterke lokale concurrenten, complexe distributiekanalen, culturele en taalkundige verschillen...

Die uitdagingen – noem het belemmeringen als u wilt – worden groter naar mate zakendoen mét het buitenland (export) evolueert naar zakendoen ín het buitenland (directe buitenlandse investering). Zo kan een Belgische onderneming haar internationale activiteit beperken tot goederen-transacties (bv. leveringen aan Frankrijk, uitvoer naar


Canada) georganiseerd vanuit de Belgische hoofdzetel. De formaliteiten (btw, douane...) en risico’s (lees het hoofd-stuk ‘Beheer van internationale risico’s’) kunnen dan efficiënt worden beheerd vanuit België. Maar diezelfde onderneming kan, wanneer ze vaststelt dat haar producten een toenemen-de afzet vinden op de Franse en Canadese markt, beslissen om zich lokaal te vestigen. Het spreekt voor zich dat die keuze van een heel andere dimensie is en een veel grotere impact heeft op de bedrijfsvoering.

De bedrijfsstrategie bij zakendoen in het buitenland moet zich richten op een internationale ontwikkeling die de onderne-ming of groep rendabel laat groeien, en die tegelijk gekop-peld is aan de indekking tegen het grotere risicoprofiel. Gron-dige kennis van de lokale markt is hierbij van cruciaal belang.

Met de handige tool ‘BDO International Business Compass’ (www.bdo-ibc.com) kunt u voor 174 landen de investerings-opportuniteiten en -belemmeringen inschatten per land, gebaseerd op economische, politiek-juridische en socio-cul-turele parameters. Twee landen met elkaar vergelijken kan ook. Of neem een kijkje op www.ingcb.com/insights/articles/the-view-a-fresh-perspective-on-connected-europe. In deze studie krijgt u nieuwe inzichten over de snel veranderende en complexe wereld.

GRONDIG VOORONDERZOEK

Kiezen voor lokale aan-wezigheid in het buiten-land vereist een grondig vooronderzoek. Hieronder sommen we een aantal vra-gen op die u zichzelf moet stellen. Let wel, de lijst is niet exhaustief.

Wat zijn mijn belangrijk-ste overwegingen om te investeren (voordelen ten opzichte van een loute-re uitvoer/invoer) in het buitenland?Welke ervaring heb ik met internationalisering? Is er een lokale partner aanwezig?Waarop is mijn landenkeu-ze gebaseerd en welke voordelen biedt het land (of een bepaalde regio) voor mijn onderneming?Heb ik het juiste advies ingewonnen, niet alleen via internet, maar ook bij experts vertrouwd met de materie en het land (vergunningen, rechtssysteem, financieel, belastingsysteem, verzekeringen, personeel, overheidsinstanties, ‘tax incentives’, subsidies, intellectuele eigendom…)?Heb ik mensen (met vol-doende ervaring, knowhow en tijd), financiële en tech-nische middelen beschik-baar om het buitenlandse project te beheren en te ondersteunen?


FAMILIEBEDRIJVEN EN HET BUITENLAND

Familiebedrijven zijn over het algemeen behoudender, meer risicoavers en meer gericht op controle dan niet-familiebedrijven. Uit studies (en de VBO-peiling) is gebleken dat de strategie om de business te internationaliseren bij familiebedrijven vaak andere accenten vertoont.

1.1. Ze internationaliseren voorzichtig (meer risicoavers en gebaseerd op langetermijnvisie) en dichter bij huis (eerder buurlanden vanwege de beperkte fysieke afstand en de grotere bekendheid met taal en gewoonten).

2.2. Ze behouden hun onafhankelijkheid en stellen minder middelen beschikbaar (onder andere vanwege de relatief lagere bereidheid om eigendom te delen, controle af te staan of risicodragend kapitaal aan te trekken).

3.3. Ze internationaliseren relatief langzaam en later (meer lokale marktbenadering en management met relatief minder internationale ervaring).

Hoe zal ik de buitenlandse aanwezigheid structureren? Kies ik voor een lokale medewerker of partner, een bijhuis, een dochteronderneming, een joint venture…?Welke formaliteiten en kosten zijn ver-bonden aan de oprichting, het beheer, de eventuele ‘exit’ van de structuur (oprich-tingskosten, kapitaal of andere financie-ringsvereisten, boekhouding, belastingen, personeel, adviseurs, liquidatie...)?Hoe zal ik de structuur financieren (mix kapitaal/lening) en hoe (en in welke valuta) organiseer ik de geldstromen?Welke rol zal de buitenlandse investering vervullen (productie, aan- of verkoop, distributeur, commissionair, agent, ‘liaison-office’, support...)?Heb ik de ‘transfer pricing’ (en belasting)aspecten verbonden aan de verschuiving van functies, risico’s en middelen naar het buitenland geanalyseerd?Ben ik bewust van de bijkomende risico’s verbonden aan internationaal zakendoen (handels- en economisch risico, politiek risico, valuta- of wisselrisico, transportrisico...)?

Hoe zal ik de gelden en winsten repatriëren en kan dat zonder lokale inhoudingen en formaliteiten?

In de brochure gaan we dieper in op de meeste van de bovenstaande onderwerpen zodat u een leidraad krijgt om uw internatio-nale ambities concreet vorm te geven. Een allesomvattend of eenduidig antwoord op alle vragen bestaat niet, maar een dege-lijke voorbereiding, gekoppeld aan een onderbouwd businessplan en een accurate opvolging zijn essentieel voor het welslagen van uw plannen.

Dus, ‘always be prepared’ of om het meer plastisch uit te drukken: ‘Simple faux pas can sink you’. Zakendoen in China is nu eenmaal andere koek in vergelijking met pakweg Turkije of Nederland.


CASECASE MITHRA PHARMACEUTICALS

Een subtiel verschil, maar levensbelangrijk om toegang te krijgen tot de markt. “Wie dat niet begrijpt, zal nooit succesvol zijn op een buitenlandse markt.”

Vijftien jaar na zijn oprichting en een turbulent businessparcours – de overname van de R&D-poot (Uteron Pharma) door het Amerikaanse Watson/Actavis na een afgebroken beursgang door het ongunstige economische klimaat – is de challenger met meer dan 43% marktleider in contraceptiva in België en het Groothertogdom Luxemburg. “Maar dat zijn kleine markten binnen de farmaceutische sector. Als we vroeg of laat niet willen verdwijnen, dan is internationaliseren de enige optie”, motiveert Fornieri de buitenlandse expansie. Maar niet zonder een solide basis en lokale verankering. “We moeten zelf in staat zijn om onze nicheproducten te ontwikkelen, te produceren en innovatief in de markt te zetten. Onafhankelijk van producenten die hun prijzen aanpassen in functie van hun strategie en ons daarmee in moeilijkheden kunnen brengen. Om ons voortbestaan te verzekeren, moeten we geleidelijk aan zelf onze kostenstructuur beheersen.” Daarom bouwt Mithra een greenfield R&D- en productieplant in Flémalle. “Dat is voor mij fundamenteel. Geen avontuur om het avontuur. Op termijn wil ik een volledig geïntegreerde structuur uitbouwen, klaar voor de nieuwe uitdagingen van de nieuwe markten.”

BELGISCH MODEL MATCHEN MET LOKALE MARKT“Het top-downmodel waarbij “Het top-downmodel waarbij farmareuzen hun businessmodel infarmareuzen hun businessmodel in een buitenlandse markt opdringen, iseen buitenlandse markt opdringen, is voorgoed verleden tijd”voorgoed verleden tijd”, aldus, aldus FFrançoisrançois FFornieriornieri, C, CEOEO van hetvan het LLuikse Mithrauikse MithraPharmaceuticals, specialist in vrouwelijkePharmaceuticals, specialist in vrouwelijkegezondheid. Behalve het product of degezondheid. Behalve het product of deservice moet bovenal de marktstrategieservice moet bovenal de marktstrategiezich op een innovatieve manier enten opzich op een innovatieve manier enten opde lokale cultuur en levensstijl.de lokale cultuur en levensstijl.

© M

ithra

Pha

rmac

eutic

als

François Fornieri, CEO van het Luikse Mithra Pharmaceuticals

Een eenvoudig voorbeeld: bij de hor-monale substitutietherapie (THS) om de menopauze te behandelen, schrijft men in Europa vooral natuurlijke hormonen

voor. Die producten bevat-ten hormonen afkomstig

van progesteron en es-tradiol en hebben geen androgene effecten. In Brazilië daarentegen schrijft men liever licht androgene THS voor.


BEPROEFD MODEL LOKAAL INTEGREREN

De buitenlandse markten kiest Fornieri in functie van hun sociale, economische of politieke stabiliteit. De markt begrijpen is essentieel om er vat op te krijgen. “Wie de lokale mentaliteit wil doorgronden, moet door een prospectiefase. Wij begeven ons altijd op het terrein – meestal in het kader van economische missies – om er opinieleiders en academici te ontmoe-ten. We stappen apotheken, ministeries, ziekenhuizen en medische praktijken binnen om vertrouwd te geraken met de lokale gebruiken.” De buitenlandse aanpak vertrekt vanuit het Mithra-model: de creatie van collaboratieve synergieën en publiek-private partnerships. “Daarbij staan de samenwerking met universiteiten, de sensibilisering van achtergestelde loka-le groepen inzake vrouwelijke gezondheid, de toegankelijkheid van onze producten en ons engagement in het lokale culturele en sportieve leven… centraal.”

Samengevat neemt Fornieri de tijd om het beproefde model van Mithra, een succes in België dankzij de sterke economische, academische en culturele verankering, in het buitenland te reproduceren op een

intelligente manier, aangepast aan de lo-kale markt. “Wat in Brazilië kan, zal nooit lukken in China of India.”

Bovendien functioneert Fornieri niet comfortabel in een model dat hij niet beheerst. “Ik wil zeker zijn van mijn stuk, vertrouwen in de haalbaarheid en werk-baarheid van de modus operandi die we introduceren.” Daarom kiest Fornieri heel zorgvuldig zijn investeerders en aandeel-houders. “Niets is op termijn zo contra-productief als industriële partners die te snel willen groeien, maar daardoor de echt waardevolle opportuniteiten laten liggen. Daarom omring ik me liever met mensen die geloven in de toegevoegde waarde van het dossier en verder durven kijken dan de cijfers van de analisten.”

Mithra Pharmaceuticals

Business: farma. Belgisch marktlei-der voor orale anticonceptie Hoofdkwartier: LuikMedewerkers (2014): +/- 60Omzet (geconsolideerd 2013):20 miljoen euroDistributieakkoorden in meer dan 30 landenDochters in Nederland, Brazilië, Duitsland, Frankrijk, Groothertog-dom LuxemburgToekomst: Zuidoost-Azië (via Singapore) en Zuid-Amerika (via Chili)www.mithra.be


De buitenlandse activiteit juridisch

structureren

Advies van een specialist is geen overbodige luxe. Niet alle landen kennen immers dezelf-de concepten. Er kunnen allerhande beper-kingen gelden afhankelijk van de aard van de activiteiten (sommige zijn zelfs gewoon verboden), van de regio waar u uw business wilt ontplooien, van de gekozen rechtsvorm (soms is een dochtervennootschap ver-plicht), van de eis om ook lokale partners in het kapitaal te betrekken (soms zijn joint ventures noodzakelijk), enz. Anderzijds is het belangrijk om alle (vaak regiogebonden) opportuniteiten te benutten op het vlak van subsidies, vrijhandelszones...

In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de meest voorkomende juridische concepten voor het structureren van een activiteit in het buitenland.

1 SAMENWERKING MET LOKALE PARTNERKennis van de lokale markt is van levens-belang bij de opstart van een activiteit in het buitenland. De plaatselijke wetgeving kan enorm complex zijn (Brazilië is hier een goed

voorbeeld van) en de taalbarrière (Russisch?) kan het probleem alleen maar groter maken. In geval van onvoldoende ervaring kan de samenwerking met een lokale partner de instap vereenvoudigen. Die heeft doorgaans een betere toegang tot de klanten ter plekke. Aangezien de regels verschillen van land tot land is het van belang vooraf na te gaan welke vorm van lokale samenwerking (aard van de gemaakte afspraken en intensiteit van de samenwerking) het meest aangewezen is.

1.1. Lokale vertegenwoordiging

Om de lokale markt te benaderen, kan een beroep worden gedaan op een externe vertegenwoordiger, zoals een distributeur, commissionair of agent. Voor commerciële samenwerking bestaan nog tal van andere vormen (franchise, concessie, licentie...) die we in deze brochure niet bespreken.

Een distributeur treedt op in eigen naam en voor eigen rekening ten aanzien van klanten. De inspanningen van de Belgische onderneming ter plekke op het vlak van marketing, levering van goederen, contact met klanten en inning van facturen zijn bijgevolg minimaal.

Een agent (‘disclosed agent’) daarentegen treedt op in naam en voor rekening van zijn opdrachtgever (‘principal’). Zijn taak bestaat erin louter te ‘bemiddelen’ met de lokale klant om zo het sluiten van verkoopovereen-komsten te bevorderen. De klant kent dus de opdrachtgever (vandaar ‘disclosed’). In ruil voor zijn tussenkomst ontvangt de agent een commissie. De functies en risico’s met betrekking tot de activiteit concentreren zich vooral bij de opdrachtgever. U moet hierbij wel beseffen dat handelsagenten in veel landen onder een speciaal wettelijk statuut vallen, met specifieke rechten en plichten.

Wie zich op de buitenlandse markt begeeft, moet daarvoor een pas-sende juridische structuur kiezen. Deze keuze is vaak ingegeven door de omvang van de activiteiten, de aanwezigheid van medewerkers en de (ervaring met lokale) marktom-standigheden. Belangrijke factoren daarbij zijn kosten, tijd en formalitei-ten voor de opstart en het beheer van de buitenlandse structuur.


Ten slotte is er nog de commissionair(ook ‘undisclosed agent’ genoemd), eentussenvorm van de distributeur en de agent.Weet echter dat bepaalde landen datconcept niet kennen (Rusland, Turkije enGriekenland bijvoorbeeld). In tegenstellingtot de agent treedt de commissionair op ineigen naam (zoals een distributeur), maar welvoor rekening van zijn opdrachtgever (zoalseen agent). De finale klant kent dus enkelde commissionair, niet de opdrachtgever(vandaar ‘undisclosed’). De functies vaneen commissionair zijn meer uitgebreid invergelijking met een agent. Zo neemt hij ookde facturering ten aanzien van klanten voorzijn rekening. De commissionair ontvangt netals de agent een commissie als vergoedingvoor zijn tussenkomst.

De vergoeding voor een distributeur ligtredelijkerwijze hoger dan voor een agent ofeen commissionair omdat hij, behalve dat hijjuridische eigenaar is, ook meer functies enverantwoordelijkheid krijgt (bv. op het vlak vanmarketing) en belangrijke risico’s draagt. Denkmaar aan voorraadrisico, debiteurenrisico enwisselkoersrisico (lees het hoofdstuk ‘Beheervan internationale risico’s’).

Het voordeel om samen te werken meteen externe vertegenwoordiger is datde Belgische onderneming behoudenshet opstellen van een overeenkomst metde lokale partner in principe geen lokaleregistratieformaliteiten moet vervullen.Verkoop via externe partner gaat echtergepaard met verlies aan controle. Eenaantal zaken, zoals doelstellingen enleveringsvoorwaarden, kan wel wordenafgedekt in de overeenkomst, voor zoverdie afspraken niet in strijd zijn met deplaatselijke wetgeving.

1.2. Joint venture

Een Belgische onderneming kan samen met een lokale partner een afzonderlijke vennootschap oprichten, of een deel van het aandeelhouderschap van een bestaande vennootschap verwerven. In dat geval spreekt men van een joint venture. Zo’n samenwerkingsverband is heel geschikt voor een Belgische onderneming met weinig ervaring in dat land om toegang te krijgen tot de markt. De partner kan immers deuren openen naar lokale potentiële klanten.

Soms is een joint venture de enige optie voor Belgische ondernemingen om zich in te kopen in een buitenlandse vennootschap. Want sommige landen (bv. China en India) staan niet toe of slechts in beperkte mate dat een buitenlandse onderneming in een lokale vennootschap stapt. Zo’n beperking is vaak gekoppeld aan de sector waarin de lokale vennootschap actief is. Een joint venture wordt daarom vaak gebruikt voor een specifiek, eenmalig project in het buitenland.

Wie een investeringsconstructie opzet meteen lokale partner moet terdege rekeninghouden met de juridische eigenschappen vandie structuur. U verliest immers een deel van


de controle. Zo is het wellicht belangrijk dat uw Belgisch hoofdhuis exclusieve zeggenschap kan behouden over de ingebrachte technologie en knowhow, alsook over de winstdeling.

2 EIGEN LOKALE AANWEZIGHEIDEen Belgische onderneming kan haar zaken in het buitenland laten behartigen door een medewerker die ter plekke wordt aangewor-ven, door een lokaal kantoor op te richten of een vennootschap.

2.1. Medewerker

De Belgische onderneming kan een lokale werknemer aanwerven. De aanwezigheid van een medewerker is ideaal voor een eerste verkenning van de buitenlandse markt. Tegelijk kan die persoon als commercieel kanaal fungeren en contracten met buitenlandse klanten sluiten. U kunt bijvoorbeeld een lokale handelsvertegenwoordiger aanwerven. De rol van die handelsvertegenwoordiger is vergelijkbaar met deze van een handelsagent (‘disclosed agent’, zie hierboven): hij bezoekt klanten en onderhandelt over mogelijke verkopen. Het belangrijkste verschil is dat de handelsvertegenwoordiger een werknemer is en dus afhankelijk is van de Belgische onderneming. De formaliteiten voor de Belgische onderneming zijn beperkt tot een registratie als werkgever.

2.2. Kantoor (ook ‘succursale’ of ‘branch office’)

De Belgische onderneming kan beslissen om een lokaal kantoor te openen. Dat kantoor vormt een verlengstuk van de Belgische hoofdonderneming en is geen afzonderlijke

juridische entiteit. Commercieel gezien zal het dan ook de Belgische onderneming zijn die in het buitenland optreedt.

Het kantoor kan (hoewel sommige landen beperkingen opleggen) zelf commerciële activiteiten ontplooien, zoals verkoop, assemblage, enz. Maar het kantoor kan zich ook beperken tot het verzamelen van marktkennis of tot lobbywerk en promotie. In het laatste geval spreekt men van een vertegenwoordigingskantoor (ook ‘bureau de liaison’ of ‘liaison office’ genoemd). Een vertegenwoordigingskantoor vervult geen commerciële activiteiten en sluit dus geen contracten met klanten en ontvangt ook geen vergoedingen voor commerciële prestaties.

De lokale juridische formaliteiten hangen af van de mate waarin u de aanwezigheid wilt formaliseren. In dat geval spreekt men van een formeel bijkantoor. In vergelijking met een lokale dochtervennootschap moet een bijkantoor aan minder formaliteiten voldoen (geen oprichtings-akte, statuten, minimum gestort kapitaal, enz.). De registratieprocedure van een bijkantoor bestaat vooral uit het verzamelen en vertalen van officiële documenten van de Belgische onderne-ming die moeten worden neergelegd in het land waar het bijkantoor wordt gevestigd. Bovendien zal het Belgische hoofdhuis van het bijkantoor vaak lokale boekhoudkundige regels moeten volgen. Met alle bijkomende administratie en kosten van dien.

Sommige ondernemingen beschouwen de onbeperkte aansprakelijkheid die bestaat in hoofde van de Belgische onderneming voor de activiteiten verricht door het bijkantoor als een probleem. Het Belgische hoofdhuis zal inder-daad worden aangesproken als het bijkantoor bijvoorbeeld onvoldoende activa heeft om zijn schulden af te lossen.


2.3. Dochtervennootschap (ook ‘filiale’ of ‘subsidiary’)

Houden de buitenlandse activiteiten veel risico’s in, dan kan het nuttig zijn om ze van bij de start onder te brengen in een afzonderlijke rechtspersoon met beperkte aansprakelijk-heid. Op die manier hebben ze geen invloed op het resultaat van het Belgische hoofdhuis. In sommige landen is het commercieel bo-vendien heel belangrijk om ten aanzien van plaatselijke klanten op te treden vanuit een lokale vennootschap en niet als buitenlandse onderneming. Ten slotte kan het behoud van exclusieve zeggenschap over technologie, knowhow en commerciële geheimen een belangrijke drijfveer vormen om te kiezen voor een dochtervennootschap.

In ruil voor de uitgebreide vrijheid van een dochtervennootschap moet ze aan uitgebrei-

de formaliteiten voldoen. Een dochterven-nootschap is immers volledig onderworpen aan het lokaal recht en moet dus worden opgericht volgens de plaatselijke juridische voorschriften (o.a. juridische vorm, minimum kapitaal, eventuele specifieke vereisten inzake nationaliteit en aantal aandeelhouders en bestuurders…). Aangezien die voorschriften verschillen van land tot land is het belangrijk dat u zich laat adviseren door een plaatselijke specialist.

Sommige ondernemers verkiezen de oprich-ting van een lokale entiteit (ondanks de extra administratieve lasten die de oprichting met zich meebrengt) omdat ze dan rechtstreeks toegang hebben tot lokale klanten, hun klantenservice en -beheer flexibel kunnen uitbouwen en daarvoor geen beroep moeten doen op een tussenkanaal, zoals een lokale vertegenwoordiger.

VERSCHILLEN BIJKANTOOR DOCHTER

Afzonderlijke rechtspersoon Neen Ja

Formaliteiten en kosten oprichting en werking

In het algemeen minder formaliteiten en kosten (wel vertaalkosten)

In het algemeen meer formaliteiten en kosten

Aansprakelijkheid Belgische vennootschap aansprakelijk

In principe beperkt tot de kapitaalsinbreng

Commercieel Voor de meeste stakeholders nog steeds een ‘buitenlandse’ partij

Betere toegang tot en visibiliteit op de lokale markt

Bestuur Wettelijk vertegenwoordiger aangesteld door raad van bestuur Belgische vennootschap

Lokale raad van bestuur of zaakvoerder

Kapitaal Geen kapitaalvereiste. Lopende rekening met hoofdhuis

Minimum kapitaalvereiste

Aandeelhouder Dezelfde aandeelhouder als Belgische vennootschap

Belgische vennootschap al dan niet verplicht gecombineerd met lokale aandeelhouder(s)

Vergunningen, subsidies Geen tot beperkte toegang Vlottere toegang

Exit/herstructurering Vlottere exit/omvorming naar dochter mogelijk

Procedure complexer


3 BOEKHOUDKUNDIGE EN AUDITTECHNISCHE IMPACTEen Belgische onderneming die in het buitenland een formeel bijkantoor of dochtervennootschap heeft, moet voor deze entiteit een afzonderlijke boekhouding voeren volgens de voorschriften en in de munt van het land van vestiging.

Maar ook in de Belgische boekhouding zal de buitenlandse aanwezigheid moeten worden verwerkt. Zo zal een dochtervennootschap als een participatie worden opgenomen op de actiefzijde van de balans van de Belgische vennootschap. Kiest u daarentegen voor een bijkantoor, dan moeten alle inkomsten, kosten, activa en passiva van het bijkantoor volledig in de Belgische boekhouding worden geïntegreerd.

Vaak worden bijkantoren boekhoudkundig als een afzonderlijke entiteit beschouwd (i.e. een analytische boekhouding) met de bedoeling alle elementen goed te kunnen identificeren. Dan wordt gewerkt met een rekening-courant waarop de middelen ter ondersteuning van het bijkantoor worden geboekt. Voert u een afzonderlijke boekhouding in het buitenland volgens de lokale regels, dan is de kans groot dat de boekhouding moet worden herwerkt omdat er wellicht verschillen bestaan in waarderingsregels, benaming rekeningen, munteenheid… Bovendien is het aangewezen om minstens om de zes maanden de saldi van de rekeningen van het bijkantoor in de centrale boekhouding van de Belgische vennootschap op te nemen. Indien nodig moet de omrekening in euro gebeuren. Interne verrichtingen of wederzijdse schulden en vorderingen moeten buiten beschouwing worden gelaten.

In bepaalde gevallen is de Belgische moedervennootschap verplicht om naast haar statutaire jaarrekening ook een geconsolideerde jaarrekening op te maken en neer te leggen. Hierin moeten ook de resultaten van haar buitenlandse dochtervennootschap(pen) worden verwerkt.

Dergelijke verplichting geldt o.a. niet als de Belgische vennootschap zelf dochter is van een vennootschap die een geconsolideerde jaarrekening opmaakt, laat controleren en openbaar maakt. Of wanneer de geconsolideerde resultaten niet meer dan één van de volgende criteria overschrijden:

jaaromzet (excl. btw): 29.200.000 EUR;balanstotaal: 14.600.000 EUR;jaargemiddelde personeelsbestand: 250.

Ondernemers verkiezen soms een lokaal kantoor om direct toegang te krijgen tot lokale klanten

Voor de controle van de jaarrekening van een bijkantoor moet er gewoonlijk geen commissa-ris worden aangesteld in het buitenland. Voor een dochtervennootschap kan dat wel vereist worden. Wanneer de activiteit van het bijkan-toor vrij omvangrijk is in vergelijking met de in België uitgeoefende activiteit, zal de Belgische commissaris in de meeste gevallen een audit vragen van de cijfers van dit bijkantoor, zelfs wanneer dat lokaal niet wettelijk verplicht is. Hetzelfde geldt voor een commissaris van een Belgische vennootschap die een geconsoli-deerde jaarrekening moet neerleggen. De commissaris zal in de regel eveneens een audit vragen van de buitenlandse dochters.


Internationaal ondernemen en

fiscaliteit

1 BASISPRINCIPES

Vooraleer we ons verdiepen in de fiscale we-reld van de buitenlandse activiteit, lichten we enkele basisprincipes toe.

1. DUBBELBELASTINGVERDRAGEN REGELEN

HET INTERNATIONALE FISCALE VERKEER.

Ze bepalen welk land bevoegd is om het inkomen te belasten en willen vooral (maar slagen daar niet altijd in) dubbele belasting vermijden. België heeft verdragen met circa 90 landen (waaronder alle Europese landen met uitzondering van een aantal belastingpa-radijzen, zoals Jersey, Guernsey en Monaco). Tot deze lijst met verdragen behoren ook ‘exoten’. Denk aan Hongkong en de Verenig-de Arabische Emiraten die geen of heel lage belastingen heffen. De meeste dubbelbe-lastingverdragen die België heeft gesloten, steunen op het algemene OESO-Modelver-drag (Organisatie voor Economische Samen-

werking en Ontwikkeling). Toch is geen enkel verdrag identiek omdat ze vaak specifieke bepalingen bevatten. Zo kunnen de fiscale regels voor een Belgische vennootschap met activiteiten in Duitsland verschillen van deze voor haar Nederlandse activiteiten. Iedere praktijksituatie moet bijgevolg worden afge-toetst op basis van de concrete bepalingen van het verdrag gesloten met het land waar de activiteit wordt uitgeoefend. Wie activi-teiten ontplooit in een land waarmee België geen dubbelbelastingverdrag heeft, Panama bijvoorbeeld of Qatar, loopt wel het risico op een dubbele belasting.

2. HET FISCALE CONCEPT ‘VASTE INRICHTING’

INGESCHREVEN IN DE DUBBELBELASTINGVER-

DRAGEN DIE ONS LAND HEEFT GESLOTEN, IS

UITERMATE BELANGRIJK.

Het bepaalt immers of een Belgische ven-nootschap in het buitenland belastbaar is op haar operationele activiteiten.

Traditioneel is er sprake van een ‘materiële’ (kantoor) of ‘personele’ (vertegenwoordiger of agent) vaste inrichting. Welke activiteiten of aanwezigheid precies aanleiding geven tot een vaste inrichting (en welke niet, want er zijn ook uitzonderingen), hangt af van de feitelijke omstandigheden en van de inter-pretatie van land tot land. We behandelen dit meer concreet in punt 3.1., waar we een derde type van vaste inrichting (‘diensten inrichting’) toelichten.

Ondernemingen, zelfs zonder buitenland-se structuur, zijn zich vaak niet bewust dat hun aanwezigheid in het buitenland toch wordt beschouwd als een belastbare vaste inrichting. De winst wordt dan belast in het buitenland terwijl in België geen vrijstelling wordt toegepast.

De manier waarop een onderneming haar buitenlandse activiteit structureert, heeft een belangrijke fiscale impact, niet alleen in het buitenland, maar ook in België. Van zodra zakendoen MET het buitenland (verkopen vanuit België) evolueert naar zakendoen IN het buitenland (lokale aanwezigheid en activiteit) gelden meer complexe regels. Een gebrek aan kennis van de internationale fiscale regelgeving kan een bedrijf duur te staan komen en de voordelen verbonden aan de buitenlandse activiteiten hypothekeren. Bijstand van een lokale adviseur is vaak onontbeerlijk.


Noteer ten slotte dat ook de btw-administra-tie de notie ‘vaste inrichting’ hanteert, maar die invult op een manier die kan verschillen van de definitie door de directe belastingen. Een vaste inrichting voor btw-doeleinden vereist de aanwezigheid van een kantoor dat wordt geleid door een vertegenwoordiger en van waaruit commerciële activiteiten worden verricht.

3. ALS VOLGENS HET VERDRAG EEN

BUITENLANDSE VASTE INRICHTING

AANWEZIG IS, MOETEN HAAR RESULTATEN IN

BELGIË WORDEN VRIJGESTELD, ook als het belastingtarief in dat andere land veel lager

is dan in België (zoals in Ierland en Cyprus met een tarief van 12,5%). Het verdrag krijgt altijd voorrang op de Belgische wetgeving. Is volgens het verdrag geen vaste inrichting aanwezig, dan wordt het buitenlandse operationele resultaat aan Belgische vennootschapsbelasting onderworpen.

Realiseert de buitenlandse vaste inrichting verliezen, dan kunnen die worden afgezet tegen de Belgische winsten. Let wel, als de buitenlandse vaste inrichting later winst-gevend wordt, dan geldt de zogenaamde ‘recapture’-regeling. De voorheen in België afgetrokken verliezen van de buitenlandse vaste inrichting worden dan toegevoegd aan de Belgische belastbare basis in de mate dat de opgebouwde fiscale verliezen door de inrichting zelf in mindering worden gebracht voor de bepaling van haar belastbare basis. Met die regel wil men vermijden dat dezelfde verliezen twee keer worden afgetrokken.

4. BUITENLANDSE FISCALE REGELS, PROCE-

DURES, TERMIJNEN EN FORMALITEITEN ZIJN

VAAK ERG VERSCHILLEND VAN DE BELGISCHE,

OOK BINNEN DE EU.

Het is dus mogelijk dat de software en rap-porteringssystemen die het bedrijf gebruikt, moeten worden aangepast.

EEN VOORBEELD

RESULTAAT BELGISCH HOOFDHUIS

Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Jaar 4

200 200 200 200

RESULTAAT VASTE INRICHTING MET VERDRAG (IERLAND)


10 -40 50 30

FISCAAL RESULTAAT HOOFDHUIS-VASTE INRICHTING


Belgisch resultaat 200 200 200 200

Resultaat vaste inrichting 10 -40 50 30

Totaal resultaat 210 160 250 230

Vrijstelling winst vaste inrichting -10 verlies -10 -30

Belastbare basis België 200 160 240 200

Belastbare basis Ierland 10 0 10 30

Belastingdruk België (33,99%) 68 54 82 68

Belastingdruk Ierland (12,5%) 1 0 1 4

Totale belastingdruk 69 54 83 72


De Europese uniformisering is nog geen feit

De EU streeft naar uniformiteit, maar dat is nog niet altijd het geval. Denk maar aan de vennootschapsbelasting. Op dat vlak bestaat er slechts een aantal richtlijnen om tussen EU-groepsvennootschappen bv. dividenden, interesten of royalty’s quasi belastingvrij te laten verschuiven of om intra-Europese her-structureringen fiscaal te faciliteren (bv. bij een exit of uitstap).

De harmonisering van de btw-regelgeving binnen de Europese Unie staat daarentegen al een stuk verder. Omdat btw betrekking heeft op levering van goederen en dien-sten, zal zowel bij zakendoen met als in het buitenland een Belgische vennootschap vrij snel met lokale btw-verplichtingen in aanra-king komen. Btw-registratie is dan niet alleen het gevolg van een lokale vaste inrichting of dochtervennootschap, maar kan bijvoorbeeld te maken hebben met de tijdelijke opslag van goederen in het buitenland. Bijzondere aandacht is vereist wanneer bv. goederenstro-men niet samenvallen met facturatiestromen. Het btw-verhaal wordt bovendien complexer door nieuwe technologische ontwikkelingen (bv. e-commerce). Ten slotte heeft het type van btw-registratie invloed op de btw-behandeling van de uitgaande en inkomende transacties en lokaal te vervullen btw-formaliteiten.

Op het vlak van douane kunnen EU-landen goederen vrij verhandelen, zonder dat er douanerechten moeten worden betaald. Voor de in- en uitvoer van goederen tussen EU- en niet-EU-landen zijn de controleprocedures en documentatievereisten veel strikter en worden er invoerrechten of soortgelijke belastingen geheven.

Wereldwijd hanteren meer dan 140 landen een met de btw vergelijkbaar systeem. Buiten de Europese Unie gelden soms andere, niet-uni-forme regels. Zo zijn de meest uiteenlopende indirecte belastingen (‘sales taxes’, ‘use taxes’, ‘business taxes’, ‘Goods and Services taxes’…) van toepassing op de goederen- en diensten-transacties die de Belgische onderneming buiten de EU wil verrichten. Sommige landen, zoals de VS, passen deze niet alleen op fede-raal niveau toe, maar ook per staat en zelfs lokaal. Dat brengt bijkomende, vaak tijdroven-de verplichtingen met zich mee.

5. HEEL WAT LANDEN VOORZIEN IN FISCALE

STIMULI OM BUITENLANDSE ACTIVITEITEN AAN

TE TREKKEN.

Enkele voorbeelden:Ierland (tarief van 12,5%) is aantrekkelijk voor holding en IP-vestiging (Intellectual Property);Cyprus (12,5%) wordt als tussenschakel gebruikt voor investeringen in Rusland of Oost-Europa;Luxemburg is uitermate gunstig voor finan-cierings-, ‘treasury’- en R&D’-activiteiten;Malta herbergt heel wat dienstenbedrijven;Zwitserland is interessant voor commerci-alisatieactiviteiten (o.a. in de voedings- en farmaceutische sector), maar ook als holding of IP-vestiging;Hongkong (0%/16,5%) wordt vaak ingescha-keld als toegangspoort voor de Chinese markt;Nederland profileert zich (net als België trouwens) voor holding, financiering, R&D- en IP-vestigingen.


Door de sterke concurrentie (ook binnen de EU) sturen de landen hun stelsels voortdu-rend bij. Zo hanteren Oost-Europese landen traditioneel lagere belastingtarieven: Polen en Hongarije (19%), Roemenië (16%), Bulgarije (10%)… De effectieve buitenlandse belasting-druk wordt trouwens niet alleen bepaald door het nationale vennootschapstarief. Malta bij-voorbeeld heeft een nominaal tarief van 35%, maar de effectieve belastingdruk bedraagt slechts 5%. Andersom afficheert Duitsland een tarief van 15%, maar met inbegrip van lokale belastingen loopt dat op tot meer dan 30%.

Heel wat landen (waaronder alle BRIC-landen, maar ook diverse Oost-Europese landen) richten Speciale Economische Zones op. Daarbinnen voorzien ze in gehele of gedeeltelijke vrijstelling van belastingen (‘tax holiday’) voor bepaalde periodes (soms tot 10 jaar), geven ze subsidies of kennen ze andere voordelen toe. De voorwaarden om hiervan te genieten zijn vaak gebonden aan de regio, de aard van de investering of de activiteit.

6. ZAKENDOEN IN HET BUITENLAND VERTREKT

ALTIJD VANUIT EEN ECONOMISCH/ZAKELIJK

VERHAAL DAT PRIMEERT OP FISCALE

OVERWEGINGEN.

Fiscale winstverschuivingen zonder economische onderbouw zijn uit den boze. Trouwens, transacties via belastingparadijzen worden door de fiscus (ook buiten België) met grote argwaan bekeken.

In een internationale context moet ook rekening worden gehouden met de regelgeving inzake ‘transfer pricing’ of verrekenprijzen (de prijzen van goederen, diensten en rechten die gelieerde ondernemingen aan elkaar leveren). Gelieerde ondernemingen moeten met elkaar handelen alsof ze onafhankelijke partijen zijn.

Het opzetten van constructies waarbij winst wordt verschoven naar een land met een gunstig fiscaal stelsel terwijl de uitgeoefende functies, risico’s en ingezette activa – zijnde de economische substantie – in dat land minimaal zijn, zullen niet alleen door de Belgische, maar ook door de buitenlandse fiscus worden aangevallen. Belastingautoriteiten wereldwijd beschikken over allerlei fiscale regels om dergelijke winstverschuivingen te bestraffen.

Voor elke intragroepstransactie – denk aan het verstrekken van een lening, verkoop van goederen of diensten, shared services – moet een marktconforme (‘arm’s length’) vergoeding worden bepaald. De vergoeding en winst van bv. een buitenlandse distributeur (vaste inrichting of vennootschap) binnen een Belgische groep neemt logischerwijs toe naarmate de distributeur meer ondernemingsfuncties (logistiek, marketing, prospectie) op zich neemt, risico’s (productrisico, wisselrisico,


kredietrisico) draagt of activa (eigen klantenlijst, eigen gebouwen en machines) inzet bij de uitoefening van zijn activiteiten.

Door de verhoogde Belgische en internati-onale aandacht van de belastingautoriteiten op verrekenprijzen is het van belang de toegepaste prijs te kunnen verantwoorden aan de hand van uitgeoefende functies, gedragen risico’s en ingezette activa. Bench-markanalyses via gespecialiseerde databan-ken (Amadeus, Orbis…) zijn hierbij zeker aangewezen.

De Belgische Cel Verrekenprijzen breidde de afgelopen jaren sterk uit zodat ze veel meer controles kan uitvoeren (de voorbije twee jaar werden ongeveer 250 Belgische vennootschappen bevraagd op basis van een uitgebreide vragenlijst). Hoewel België vooralsnog een uitzondering blijft, gelden in heel veel landen (uitgebreide) documenta-tieverplichtingen om de intragroepstransac-ties en het marktconforme karakter van de aangerekende prijs te verantwoorden. Wie die verplichtingen niet naleeft, wordt vaak gesanctioneerd met boetes. U kunt veel dis-cussie, tijd en geld besparen door proactief een stevige documentatie over uw verreken-prijzen op te bouwen.

In de tekst hierna analyseren we concreet enkele fiscale aspecten vertrekkend van de juridische concepten zoals we die toelichtten in hoofdstuk 2.

2 SAMENWERKING MET EEN LOKALE PARTNEREen Belgische onderneming die niet onmid-dellijk lokaal aanwezig wil of kan zijn (onvol-doende omvang operaties, ontoereikende middelen en mensen), kan een beroep doen op een lokale zelfstandige vertegenwoordiger, zoals een distributeur, commissionair of agent. Zo’n samenwerking vereist goede afspraken tussen de partijen om onvoorziene fiscale verplichtingen te voorkomen voor de Belgische vennootschap. Het risico bestaat immers dat de lokale externe partner wordt beschouwd als een ‘personele’ vaste inrichting van de Belgische onderneming. Dat is vooral het geval voor een agent (in mindere mate voor een commissionair) als die juridisch en economisch afhankelijk is van de Belgische onderneming en daarnaast ook de bevoegdheid heeft om te onderhandelen en bijvoorbeeld contracten te ondertekenen.

De externe partner wordt niet als een vaste inrichting beschouwd als hij zowel economisch als juridisch zelfstandig opereert (handelt in eigen naam, op eigen risico en zonder tussen-komst van de Belgische vennootschap) en voor zover hij handelt in de normale uitoefening van zijn activiteit (als onafhankelijk tussenpersoon).


3 EIGEN LOKALE AANWEZIGHEIDEen Belgische vennootschap die de buitenlandse markt zelf lokaal wil bewerken, kan afhankelijk van de gewenste structuur een lokale medewerker tewerkstellen, een (formeel) bijhuis of -kantoor openen of een dochtervennootschap oprichten.

3.1. Lokale medewerker

De aspecten op het vlak van sociaal recht en persoonlijke fiscaliteit bespreken we in hoofdstuk 4.

Bij de tewerkstelling van een lokale medewerker stelt zich naast die facetten dezelfde problematiek als bij de samenwerking met een externe partner. Deze medewerker vormt een ‘personele’ vaste inrichting wanneer hij via machtiging in het buitenland namens de Belgische onderneming contracten onderhandelt en ondertekent. Het is bijzonder belangrijk dat u aandacht besteedt aan de bevoegdheden die u toekent aan de werknemer in de uitoefening van zijn dagelijkse werkzaamheden.

Als Belgische vennootschap kunt u dus de aanwezigheid (of niet) van een dergelijke vaste inrichting en de eraan gekoppelde belastbaarheid ‘sturen’ door de machtiging al dan niet op te nemen in de arbeidsovereenkomst. Maar dat is op zich niet voldoende: de bevoegdheid moet ook met de feiten overeenstemmen (handtekening op contracten, genomen engagementen…).

In een aantal dubbelbelastingverdragen die België sloot (o.a. met Argentinië, China, Singapore, Tsjechië en Rwanda) is er sprake

van het concept ‘diensten’ vaste inrichting. Op basis van deze notie kunnen inkomsten alsnog aan een inrichting worden toegewezen ook al is er geen bedrijfsinrichting. In zo’n geval kan een Belgische onderneming over een buitenlandse vaste inrichting beschikken wanneer personeelsleden diensten (ook advies) verrichten in bv. China bij de klant en dat gedurende minimaal een bepaalde duur (in het verdrag met China is dat 183 dagen).

Opgelet: een andere (maar niet nieuwe) bijzonderheid geldt voor bouwen constructiebedrijven met projecten in het buitenland. De duur van het project bepaalt of een buitenlandse werf als een fiscale vaste inrichting wordt beschouwd of niet. De termijn bedraagt in principe één jaar, maar kan ook korter zijn (in Frankrijk en Luxemburg is dat zes maanden). Een Belgisch constructiebedrijf dat minder dan zes maanden op een bouwwerf actief is in zowel Frankrijk, Duitsland als Nederland, zal alleen belastbaar zijn in België op de resultaten van de drie projecten. Is het bedrijf gedurende acht maanden actief in de respectieve landen, dan ontstaat een Franse vaste inrichting, zodat enkel de resultaten van het Duitse en Nederlandse project in België belastbaar zijn (Duitsland en Nederland hanteren immers de termijn van één jaar).

3.2. Bijhuis of -kantoor

Opent de onderneming een bedrijfsinrichting of kantoor in het buitenland, dan is er sprake van een materiële vaste inrichting wanneer deze vaste plaats permanent ter beschikking is van de Belgische onderneming en wordt gebruikt voor haar commerciële activiteiten. Op fiscaal vlak maakt het geen verschil of deze bedrijfsinrichting een formeel bijkantoor vormt of niet.


Sommige kantoren (gevestigd in een verdragsland) worden toch niet als een fiscale vaste inrichting beschouwd voor zover hun activiteiten zich beperken tot de voorbereiding of ondersteuning van de activiteiten van het moederhuis. Zo zal het Zwitserse kantoor van een Belgische onderneming geen vaste inrichting vormen wanneer het kantoor enkel wordt gebruikt voor o.a. de opslag van goederen, als showroom, voor wetenschappelijk onderzoek, enz. Een ander typisch voorbeeld is een zgn. ‘liaison office’. Zo’n vertegenwoordigingskantoor zal geen aanleiding geven tot een belastbare vaste inrichting wanneer de activiteiten zich beperken tot het geven van inlichtingen over de producten/diensten van de vennootschap en het op geen enkele manier tussenkomt in de verkoop aan buitenlandse klanten.

En wat met e-commercebedrijven? Een informatieve website wordt niet gekwalificeerd als een vaste inrichting (ze biedt immers ondersteunende activiteit) en kan niet volledig zelfstandig opereren zonder sturing van bijvoorbeeld medewerkers of servers.

Een server daarentegen kan in bepaalde landen wel als een vaste inrichting worden beschouwd als:

de server duurzaam ter beschikking staat (afnemen van webhostingdiensten is onvoldoende);de server het aanbod van een dienst of goed, de overeenkomst, de betaling en de levering afwikkelt (smart server). Enkel het aanbieden van reclame voor een dienst of goed is dus onvoldoende om als vaste inrichting gekwalificeerd te worden, behalve als dat de kernactiviteit van de onderneming betreft.

Voor e-commerce-ondernemingen zal dus geval per geval beoordeeld moeten worden of ze ondersteunende activiteiten leveren of kernactiviteiten.

3.3. Dochtervennootschap

Bij de oprichting van een lokale dochtervennootschap verschilt de fiscale situatie van die van een bijhuis of een lokale medewerker. Een dochtervennootschap heeft immers een afzonderlijke rechtspersoonlijkheid, voert een eigen boekhouding en is aan de lokale vennootschapsbelasting en eventuele andere fiscale regels onderworpen.

De vennootschap moet evenwel substantiële inhoud hebben en niet louter voor fiscale doeleinden zijn opgericht. Het is immers verleidelijk om een fiscaal aantrekkelijke locatie te kiezen om zo de hoge Belgische belastingdruk te vermijden.

De Belgische fiscus (o.a. op basis van informatie afkomstig van zijn buitenlandse collega’s) zal controleren of de buitenlandse vennootschap niet effectief wordt geleid vanuit België en of de activiteiten niet daadwerkelijk in België gebeuren. Vandaar het belang om lokale bestuurders aan te werven en algemene vergaderingen van aandeelhouders en raden van bestuur lokaal te organiseren. In het worstcasescenario zullen de resultaten van de vennootschap in België worden belast.


De financiering van de activiteiten van de dochtervennootschap kan via inbreng in kapitaal of met een lening door de moeder-vennootschap of derden.

Veel landen hanteren zgn. ‘thin capitalisa-tion’1-regels voor leningen verstrekt tussen groepsvennootschappen. Dat betekent dat wanneer de dochtervennootschap over onvoldoende eigen vermogen beschikt, het risico bestaat dat de interesten verschuldigd op intragroepsleningen vanuit fiscaal oogpunt geheel of gedeeltelijk niet aftrekbaar zijn. Die regelgeving verschilt van land tot land en kan bijzonder complex zijn. België bv. hanteert een 5/1-verhouding tussen het eigen vermo-gen en de verkregen lening. Sommige landen verwerpen ook de aftrekbaarheid van interes-ten betaald in het kader van leningen aange-gaan om bijvoorbeeld aandelen te verwerven. De interesten ontvangen door de Belgische vennootschap zijn gewoon belastbaar.

De winst van de dochtervennootschap kan terugvloeien naar de Belgische moeder-vennootschap via een dividenduitkering. In toepassing van het stelsel van de DBI-aftrek (Definitief Belaste Inkomsten) kan 95% van het ontvangen dividend worden uitgesloten voor de bepaling van de belastbare basis van de Belgische moeder. Dat betekent dat een divi-dend van 100 ontvangen van een (buitenland-se) dochter een belasting in België ondergaat van 1.7% (33,99% x (100-95% vrijgesteld = 5). Aan de toepassing van dit stelsel zijn specifieke voorwaarden gekoppeld. Zo moet de Belgische moeder een deelneming aanhouden in de dochter van minstens 10% of met een aanschaffingswaarde van minstens 2.500.000 euro en dat voor een periode van minstens één jaar. Bovendien moet de dochtervennootschap een normaal (i.e. aan minimaal 15% ) belaste vennootschap zijn. De drempel van 15% geldt niet voor vennootschappen binnen de EU.

FISCALE VERGELIJKING BIJHUIS DOCHTER

Belastingtarief buitenland Geen verschil Geen verschil

Aftrek in België buitenlandse verliezen

Mogelijk (maar ‘recapture’) Niet mogelijk

Winstrepatriëring Automatisch/geen bronheffing Dividend/bronheffing

Belgische belasting buiten-lands resultaat

Vrijgestelde inrichtingswinst (indien dubbelbelastingverdrag)

DBI-aftrek ontvangen dividend

Toegang tot ‘tax incentives’ Minder Meer

Winstbepaling Moeilijker (discussie) Duidelijker (minder discussie)

Aftrek interest, royalty’s, mana-gementfees

In principe niet In principe wel

‘Exit taxes’ Meerwaardebelasting Optimalisatie mogelijk

Verrekenprijzen Marktconform (belangrijk) Marktconform (belangrijk)

1 ‘Thin capitalisation’ of onderkapitalisatie betekent dat de interestaftrek beperkt wordt wanneer het eigen vermogen van de vennootschap (kapitaal + reserves) te klein is in vergelijking met sommige van haar leningen.


Dus ook dividenden van Ierse of Cypriotische dochters (12,5%) komen in aanmerking voor DBI-aftrek in België.

Wanneer de buitenlandse dochter een inte-rest of een dividend uitkeert aan de Belgische moeder, is dit inkomen vaak onderworpen aan een lokale bronheffing. Dat geldt trouwens ook voor royalty’s uit licenties.

Ten slotte passen veel landen (in Oost-Europa, Afrika, maar ook de meeste BRIC-landen) een inhouding toe bij de betaling van vergoedingen voor dienstprestaties, zoals technische of servicefees. Bij de contractonderhandeling en prijszetting (denk aan een engineeringproject) moet dit vooraf ingecalculeerd worden. Een onvoorziene inhouding (soms tot 30%) kan de rendabiliteit van de transactie volledig eroderen (zeker wanneer die inhouding niet verrekenbaar is).

De verschuldigde roerende voorheffing, het tarief en de mogelijkheid tot toepassing van eventuele vrijstellingen of verminderingen worden geregeld door de wetgeving van de bronstaat. Voor betalingen in een

Europese context bestaan daarnaast de Moeder/Dochter Richtlijn en de Interest/Royalty Richtlijn die onder bepaalde voorwaarden voorzien in een vrijstelling van bronheffing voor de betaling van dividenden, interesten of royalty’s tussen verbonden ondernemingen. Kunnen de Europese Richtlijnen niet toegepast worden, dan is het altijd aangewezen na te kijken of er een dubbelbelastingverdrag (ook met derde landen) kan worden ingeroepen dat een vermindering of vrijstelling van roerende voorheffing aan de bron bevat.

De bronheffing op interesten en royalty’s die in het buitenland wordt ingehouden, kan verrekend worden met de Belgische vennootschapsbelasting verschuldigd op deze inkomsten, op basis van de zogenaamde Forfaitaire Buitenlandse Belasting (FBB) voor de royalty’s en de Werkelijke Buitenlandse Belasting (WBB) voor de interesten. Dit belastingkrediet zal echter meestal onvoldoende zijn om de ontstane dubbele belasting te vermijden.


CASECASE JAN DE NUL GROUP

“Elk project moeten we opnieuw onder-handelen met de lokale overheden en vakbonden”, spreekt ir. Yves Bosteelsuit ervaring. Als Area Director beheert hij de regio ‘groot-Oceanië’, met India en Australië als zwaartepunten. Of hij per land een lijvige handleiding kan open-slaan? “Onmogelijk. Onze projecten

zijn daarvoor meestal van te korte of middellange duur. Moeten we

na vijf jaar toch opnieuw in een land aan de slag, dan zijn de spelregels meestal al veranderd.” Krijgt de groep voldoende recurrente opdrachten,

dan opent het alsnog een lokaal kantoor dat tegelijk dienst kan doen als uitvals-

basis voor business development.

ONTDEKKINGSTOCHT

Elk project blijft een ontdekkingstocht op legaal en arbeidsrechtelijk vlak. Zelfs met tonnen ervaring op de teller. “In Australië bijvoorbeeld begin je geen business zonder een vooraf met de vakbonden onderhandelde ‘cao’ op bedrijfs- of projectniveau. Onvoldoende grondig overleg en voorbereiding zijn pure zelfmoord, want het spel wordt er keihard gespeeld.” Een gouden raad van Bosteels: steek je licht op bij doorgewinterde collega-ondernemers met lokale ervaring. “Want niet alleen de regels op papier zijn van tel, de ongeschreven cultuurgebonden wetten wegen minstens even zwaar door. Vandaar het belang om een ‘neuraal’ netwerk met ervaringsdeskundigen uit te bouwen. Boekjeskennis volstaat niet.”

Bovendien bewaakt de overheid nauwgezet – vaak protectionistisch – de spelregels op het vlak van werkvergunningen, financiële stromen en transfers, enz. “Sinds de financiële crisis zoekt elke overheid extra middelen. Daarbij krijgt bijvoorbeeld de regelgeving rond ‘transfer pricing’ (financiële transfers) een grotere prioriteit. Alleen verschillen de definities van wat bijvoorbeeld een rechtvaardige financiële transfer is van land tot land. Je moet de nuances kennen en begrijpen.”

EMOTIONELE INTELLIGENTIE

Onderschat ten slotte de component emotionele intelligentie niet. Ondanks de perfecte kennis van de business, het contract,

BOEKENKENNIS VOLSTAAT NIETDDagelijks is baggerwerkenspecialistagelijks is baggerwerkenspecialist JanJan DDee NNul Group simultaan aan de slagul Group simultaan aan de slagop zo’n 40 internationale werven.op zo’n 40 internationale werven. DDatat zijn bijna 6.000 medewerkers, waarvanzijn bijna 6.000 medewerkers, waarvanzowat de helft varend personeel op dezowat de helft varend personeel op de250 schepen die de groep onder beheer250 schepen die de groep onder beheer heeft. Werknemers die uit alle uithoekenheeft. Werknemers die uit alle uithoekenvan de wereld komen en in elk land waarvan de wereld komen en in elk land waar ze worden ingezet aan andere lokale arze worden ingezet aan andere lokale ar--beidsrechtelijke regels moeten voldoen.beidsrechtelijke regels moeten voldoen.

ir. Yves Bosteels, Area Director Jan De Nul Group

© J

an D

e N

ul G

roup


de technische inhoud… van een project, kan het de mist ingaan door gebrek aan de juiste – lees cultureel correcte – EQ. “Lichaamstaal kan van cultuur tot cultuur sterk verschillen. Leer die verschillen correct te interpreteren om te vermijden dat je signalen mist die cruciaal kunnen zijn om een project binnen te halen. Dezelfde logica geldt voor een werfleider die zich in de lokale context moet kunnen inleven om zijn project, en dus het financiële resultaat, zonder kleerscheuren rond te krijgen.”

Jan De Nul Group

Business: baggerwerken, gespecialiseerde mariene diensten voor de offshore-industrie van olie, gas en hernieuwbare energie, civiele bouwkunde, milieudiensten en ‘brownfield’-ontwikkelingHoofdkwartier: Capellen, LuxemburgMedewerkers (jaarverslag 2013):5.725Buitenland: 80% van de omzet (32% in Europa)Omzet (2013): 2,1 miljard euroActief in 25 landen overal in de wereld www.jandenul.com

“Bouw een ‘neuraal’“ Bouw een ‘neuraal’netwerk met ervarings-netwerk met ervarings-deskundigen uit. Boekjesdeskundigen uit. Boekjes--kennis volstaat niet”kennis volstaat niet”


Werknemers in het buitenland

1 SOCIALE EN ARBEIDSRECHTELIJKE BESCHERMING

Het sociale klimaat en dito overleg kunnen sterk verschillen van land tot land. Het zou ons te ver leiden om elke specifieke situatie in deze brochure toe te lichten. Toch is het van belang terdege rekening te houden met de verschillen omdat ze heel nauw verbonden zijn met het personeelsbeleid dat gevoerd moet worden.

Eerder werd al aangegeven dat voor zakendoen binnen de EU andere regels gelden dan in derde landen. Die verschillen hebben ook een impact op het personeelsbeleid, vooral wat betreft de sociale en arbeidsrechtelijke bescherming.

Elk domein heeft een set van internationale rechtsinstrumenten die bepalen waar men sociale bijdragen en belastingen verschuldigd is en welk arbeidsrecht van toepassing is op de tewerkstelling. Ze zijn dus bepalend voor de bedrijfsstrategie en het beleid. Zodra de rechtspositie van de werknemer duidelijk is, kan de onderneming het loonpakket, de extralegale voordelen, de aanvullende (expat)verzekeringen… vastleggen.

Een ander belangrijk aandachtspunt bij de internationale tewerkstelling van personeel betreft de immigratieformaliteiten, zoals de verplichte arbeidskaart of verblijfsvergunning. Zowel de nationaliteit van de werknemer, de plaats van tewerkstelling als de duur ervan bepalen de formaliteiten waaraan men voorafgaand moet voldoen.

2 WERKNEMERS DETACHEREN Bij de opstart van een buitenlandse activiteit is het vaak de eenvoudigste oplossing om tijdelijk eigen werknemers uit te sturen (te detacheren) en de lokale markt te verkennen. Ook in een latere fase kan detachering een optimale oplossing bieden (nieuwe projecten, nauwe band tussen de ondernemingen behouden, opleiding van werknemers…).

Bij detachering blijft de werknemer in dienst van de Belgische onderneming waardoor er in het buitenland weinig tot geen formaliteiten moeten worden vervuld. Dankzij dit concept kunt u een registratie als werkgever vermijden zowel van de Belgische onderneming als van de buitenlandse onderneming (in oprichting).

Sociale zekerheidSociaalrechtelijk heeft de detachering het grote voordeel dat de werknemer onder-worpen kan blijven aan de Belgische sociale zekerheid en bijgevolg verder de hieraan verbonden voordelen kan genieten (pensi-oenopbouw, ziekte-uitkeringen, gezinsbij-slagen…).

De regels die bij detachering gelden, hangen af van het land waar de werknemer wordt gedetacheerd.

Ongeacht de juridische structuur die wordt gekozen in het buitenland, zonder personeel kan er geen activiteit worden ontplooid. De tewerkstelling van medewerkers vormt een belangrijk onderdeel waarbij men als onderneming niet enkel de kosten in acht moet nemen. Ook de bescherming van het personeel en het sociale klimaat in het buitenland spelen een rol.


van tewerkstelling. Met als gevolg dat u de onderneming als werkgever moet registreren.

De werknemer moet altijd de beste bescherming genieten

ArbeidsrechtHet bepalen van het toepasselijke arbeids-recht op de buitenlandse tewerkstelling is minder eenvoudig. Hier hebben de partijen een vrije keuze op voorwaarde dat ze bepaalde minimumnormen in het land van tijdelijke tewerkstelling in acht nemen.

Bij detachering kiest men meestal voor de toepassing van het Belgische arbeidsrecht. Dat vormt geen enkel probleem zolang u de internationale instrumenten respecteert. Zo moet u binnen de EU in ieder geval rekening houden met de bepalingen van ‘openbare orde’ en de ‘dwingende bepalingen’. Eenvoudig gesteld komt het erop neer dat de werknemer steeds de beste bescherming moet genieten en dat er niet kan worden afgeweken van bepaalde minimumarbeidsvoorwaarden.

3 LOKALE WETGEVING VAN TOEPASSINGWanneer u lokaal werknemers aanwerft, spreekt het voor zich dat u de lokale wetge-ving moet naleven. Dit geldt vanzelfsprekend voor het betalen van de sociale bijdragen, maar zal ook een impact hebben op het toe-passelijke arbeidsrecht. Bij de tewerkstelling van lokale werknemers moet meestal het ar-beidsrecht van het land van de tewerkstelling

Binnen de EER (Europese Economische Ruimte) en Zwitserland bepalen coördina-tieregels welk socialezekerheidsstelsel van toepassing is. Die regels hebben tot doel de werknemer te beschermen en ervoor te zorgen dat er slechts in één land sociale bijdragen worden betaald. Met datzelfde doel voor ogen sloot België ook bilaterale socialezekerheidsverdragen met derde landen (Algerije, Australië, Bosnië-Herzegovina, Canada – een apart verdrag met Quebec –, Chili, de Filipijnen, India, Israël, Japan, Kosovo, VJR Macedonië, Marokko, San Marino, Montenegro, Servië, Tunesië, Turkije, Uruguay, de Verenigde Staten, Zuid-Korea en Zwitserland).

Waar het toepassingsgebied van de Europese coördinatieregels alle takken van de sociale zekerheid omvat, is dit bij de bilaterale verdragen niet altijd het geval. Ze worden meestal beperkt tot het bepalen van het toepasselijke socialezekerheidsstelsel en de opbouw en uitbetaling van pensioenen en invaliditeitsuitkeringen. Ook de maximale detacheringsduur verschilt. Zich vooraf goed informeren is dus aangewezen.

Wordt een werknemer gedetacheerd naar een niet-verdragsland, dan moet u altijd op basis van de lokale wetgeving beoordelen of er al dan niet sociale bijdragen verschuldigd zijn. Een aansluiting bij de Dienst voor de Overzeese Sociale Zekerheid (DOSZ) kan hierbij nuttig zijn (zie punt 4 hieronder).

Uiterst belangrijk bij een detachering is dat de werknemer onder het gezag blijft van de Belgische onderneming. Zodra er gezag of een rapporteringslijn in het buitenland aanwezig is, wordt niet langer voldaan aan de detacheringsvoorwaarden en moeten er sociale bijdragen worden betaald in het land


toegepast worden. Afwijkingen zijn slechts in uitzonderlijke gevallen mogelijk.

Ook wanneer een Belgische werknemer wordt getransfereerd (al dan niet tijdelijk) moet de lokale wetgeving gerespecteerd worden. Als werkgever kunt u kiezen voor het Belgische arbeidsrecht, maar u zult altijd bepaalde minimumarbeidsvoorwaarden van het land van tewerkstelling moeten naleven.

4 DIENST OVERZEESE SOCIALE ZEKERHEID1

De Dienst voor de Overzeese Sociale Zekerheid (DOSZ) staat ter beschikking van werknemers die worden tewerkgesteld buiten de Europese Economische Ruimte (EER) en buiten Zwitserland. De werknemer moet bovendien de nationaliteit bezitten van één van de EER-landen2 of in dienst zijn van een onderneming die haar maatschappelijke zetel in België heeft.

Wanneer een werknemer tewerkgesteld wordt buiten de EER en Zwitserland, kan een aansluiting bij de DOSZ een oplossing bieden voor een tekort in de sociale bescherming. De werknemer behoudt bovendien een aanknopingspunt met het Belgische sociale-zekerheidsstelsel, wat de reïntegratie bij een terugkeer naar België vereenvoudigt.

Het DOSZ-stelsel voorziet in een basisverze-kering (pensioen, ziekte en invaliditeit) die kan worden aangevuld met een verzekering voor geneeskundige verzorging, een arbeidson-gevallenverzekering en een verzekering voor privéongevallen.

1 Vanaf 1 januari 2015 gaat de DOSZ op in een nieuwe instelling, de Dienst voor de bijzondere socialezekerheidsstelsels (DIBISS). De DIBISS zal vanaf die datum instaan voor de overzeese sociale zekerheid.

2 Landen van de EER zijn de 28 lidstaten van de Europese Unie aangevuld met IJsland, Liechtenstein en Noorwegen.

5 FISCAAL STATUUT VAN DE BUITENLANDSE WERKNEMEROok op fiscaal vlak wordt een onderscheid gemaakt tussen werknemers die rechtstreeks lokaal (in het buitenland dus) zijn aangewor-ven en Belgische werknemers die behalve in België ook in het buitenland werkzaam zijn.

Lokaal in het buitenland aangeworven werknemers zijn altijd belastbaar in dat land conform de lokale wetgeving. De Belgische onderneming moet zich dan in het buitenland als werkgever registreren om haar lokale verplichtingen na te komen.

Belgische inwoners zijn in principe in België belastbaar op hun wereldwijd inkomen. Maar wanneer ze arbeid verrichten in het buiten-land, kunnen ze daar ook belast worden. Hier dreigt dus een probleem van dubbele belas-ting. Om dat te vermijden, kunt u een beroep doen op de dubbelbelastingverdragen die België heeft gesloten. Die verdragen bepalen welk land bevoegd is om de belasting te heffen. Op basis van de zgn. 183-dagen-regeling blijft de werknemer toch belastbaar in de woonstaat wanneer hij minder dan 183 dagen doorbrengt in de werkstaat, de bezoldi-ging niet wordt betaald door een buitenlandse werkgever en de bezoldiging niet ten laste komt van een vaste inrichting in het buiten-land. Deze drie voorwaarden zijn cumulatief.

> vervolg p. 46


CASECASE LA LORRAINE BAKERY GROUP

“Als we iets goeds hebben gedaan, moeten we het meteen borgen zodat we het voordeel niet weer verliezen”, legt Guido Vanherpe de strategie van de familiegroep uit. “Pas als die borging is gebeurd, zetten we de volgende stap. Met onze

internationalisering is dat niet anders.” Als pionier van het

voorgebakken diepvriesbrood kon de groep letterlijk haar grenzen verleggen. De Centraal- en Oost-Europese landen waren 20 jaar geleden zo goed

als onbetreden, voldoende dicht bij de West-Europese thuismarkt en bovendien echte

broodmarkten. Nadat eerst de export stevig werd

uitgebouwd, volgde eind jaren 90 de eerste eigen productieplant in de Tsjechische Republiek. “Dankzij die ankerpositie konden we vervolgens onze exportpijlen richten op de omliggende landen, zoals Polen, Hongarije, Slovakije. Diezelfde verankeringsstrategie rolden we daarna uit in Polen en sinds 2011 in Roemenië, waardoor onze exportradius exponentieel groeide, tot Turkije en Rusland toe.”

VERTICALE INTEGRATIE

Van nieuwe buitenlandse concurrenten heeft LLBG weinig te vrezen in zijn nieuwe thuislanden, maar de druk van de lokale spelers neemt toe. “Om onze voorsprong niet uit handen te geven, investeren we momenteel versneld in ultraperformante productie-eenheden en in volautoma-tische logistieke platformen. Voorts wil de groep ook werken aan haar verticale integratie met de uitbouw van haar Store Concepts-divisie, waarvan Panos het bekendste merk is. Daarmee ligt voor de komende 3 tot 5 jaar heel wat brood op de plank.”

In regel werkt LLBG met lokale mensen. “Dat vormt ook de grootste uitdaging”, benadrukt Vanherpe. “Niets vraagt meer tijd en geduld dan het uitbouwen van de menselijke organisatie, het begrijpen van de lokale cultuur en alle neuzen van het lokale management de kant op krijgen van één groepscultuur.

EERST BORGEN, DAN VERDER GROEIENDDe internationale expansie is pas echte internationale expansie is pas echt geslaagd als het buitenland een nieuwegeslaagd als het buitenland een nieuwethuismarkt is geworden.thuismarkt is geworden. ZZo luidt de visieo luidt de visievan Guido Vanherpe, Cvan Guido Vanherpe, CEOEO vanvan LLaa LLorraineorraineBakery Group (Bakery Group (LLBG).LLBG). DDe grootstee grootsteindustriële bakkerij van het land is goedindustriële bakkerij van het land is goedop weg om ook in Centraal- enop weg om ook in Centraal- en OOost-ost-EEuropa een gevestigde leiderspositie inuropa een gevestigde leiderspositie inte nemen.te nemen.

Guido Vanherpe, CEO van La Lorraine Bakery Group

© L

a Lo

rrai

ne B

aker

y G

roup


Dat vergt management en coaching op zakelijk en persoonlijk vlak.” Daarnaast komt het erop aan om de risico’s (wissel-koers, politieke stabiliteit, aanwezigheid van talent…) correct af te wegen en, zeker voor wat LLBG’s internationaal bu-sinessmodel betreft, te investeren in een uniform en transparant shared services systeem (IT, finance, HR…).

Lang geleden probeerde La Lorraine voet aan de grond te krijgen in onder meer Azië en de Verenigde Staten, maar daar is het bedrijf van teruggekomen. “De markten waren te ver weg, we hadden toen ook nog onvoldoende greep op onze processen en mensen. In Europa zijn die drempels minder hoog.”

La Lorraine Bakery Group

Business: voeding – industriële bakkerijMarkten: vers, diepvries, ‘Store Concepts’ en maalderijHoofdkwartier: NinoveMedewerkers (2013): 2.600Buitenland: 1/3 van de bakkerij-omzet Omzet (doel 2013): 566 miljoen euroVerkoop in 25 landen (waarvan 10 via eigen verkoopsfilialen/joint ventures)10 productieplants, waarvan 3 in Centraal- en Oost-Europa: Tsjechi-sche Republiek, Polen en een joint venture in Roemeniëwww.llbg.com

“ Niets vergt meer tijd“ Niets vergt meer tijden geduld dan heten geduld dan hetuitbouwen van deuitbouwen van demenselijke organisatie”menselijke organisatie”


SOCIALE ZEKERHEID ARBEIDSRECHT FISCAAL

DETACHERING Woonstaat Vrije keuze (in de praktijk: woonstaat met aandacht voor lokale minimumnormen)

Werkstaat, tenzij aan de 183-dagenregel is voldaan

LOKAAL Lokaal Lokaal Lokaal

‘SALARY SPLIT’ Afhankelijk van woonplaats, tijdsverdeling en juridische werkgever(s)

Vrije keuze (in de praktijk: woonstaat met aandacht voor lokale minimumnormen)

Principe van internationale tewerkstelling. Taxatie in België (woonstaat) en buitenland

SCHEMATISCH OVERZICHT

BRONNEN

- CBN-advies 172-1 ‘Opneming van de rekeningen van een buitenlands bijkantoor’

- NBB (Departement Micro-economische informatie) ‘Opmaken en neerleggen van de geconsolideerde jaarrekening en het geconsolideerde jaarverslag’

- IAB-syllabus ‘Belasting der niet-verblijfhouders’ (voordracht van zaterdag 9 november 2013)

- Kluwer – Oriëntatie 2012/3 ‘De handelsvertegen-woordiger anno 2012’ vanaf p. 66

- Biblo dossier fiscaliteit 24, Uitgeverij Biblo, Kalmthout (Biblo-seminar, 9 november 1994) ‘Fiscaliteit over de grens’

De 183-dagenregeling speelt een rol in geval van detachering van een Belgische werknemer naar het buitenland. In de praktijk staan de meeste werknemers op de loonlijst van een buitenlandse onderneming of worden de loonkosten doorgerekend of ten laste gelegd van de buitenlandse vaste inrichting van de Belgische onderneming. In dat geval is het beroepsinkomen van de werknemer toch belastbaar in de werkstaat (en dit ongeacht de duurtijd van zijn aanwezigheid).

In het geval van internationale tewerkstelling, en meer in het bijzonder de gelijktijdige tewerkstelling in België en in één of meer andere landen, kan de werkgever een loonsplitsing of ‘salary split’ toepassen. Bij zo’n ‘salary split’ splitst de werkgever het belastbaar beroepsinkomen tussen de verschillende landen fiscaal op, zodat elk deel afzonderlijk wordt belast aan belastingtarieven die normaal gezien lager zijn dan wanneer het loon volledig in eigen land wordt belast. Zo vermijdt de werkgever dat zijn werknemer in een hogere belastingschijf terechtkomt. In sommige gevallen kunt u ook voordelige belastingstelsels genieten specifiek voor buitenlandse kaderleden.

De in België bij verdrag vrijgestelde buitenlandse beroepsinkomsten worden wel in aanmerking genomen voor het bepalen van het Belgische belastingtarief dat wordt toegepast op de overige belastbare inkomsten (dat noemt men de vrijstelling met progressievoorbehoud). Bestaat er geen dubbelbelastingverdrag en werd de Belgische inwoner in de werkstaat belast op zijn beroepsinkomsten, dan wordt een vermindering (tot 50%) toegestaan van de Belgische belasting verschuldigd op de buitenlandse beroepsinkomsten.


Internationaal betalingsverkeer & cashmanagement

1 SINGLE EURO PAYMENTS AREA (SEPA)

De banken voerden op vraag van de Europese Commissie de eengemaakte Europese betaalruimte in. Binnen die ruimte worden de betaalstandaarden geüniformiseerd (bv. het gebruik van een geüniformiseerd formaat van de rekening). Het grootschalige project ging al van start in januari 2005 met als einddatum 1 februari 2014 voor de landen met de euro als nationale munt. Uiteindelijk werd er nog een overgangsperiode toegekend tot 1 augustus 2014, maar België, als voorbeeldige leerling, beperkte die periode tot 1 april 2014. Sinds die datum voldoen alle betaaltransacties op Belgische rekeningen aan de nieuwe SEPA-normen.

1.1. Identieke betaalinstrumenten

Consumenten, overheden, handelaars en ondernemingen beschikken nu over identieke betaalinstrumenten. Hierdoor kunnen ze

binnen de SEPA-zone hun betalingen en domiciliëringen in euro uniform en eenvoudig uitvoeren. Er is dus geen verschil meer in de manier van uitvoering, ongeacht het land van waaruit u betalingen of incasso’s uitvoert. Voortaan is er binnen de SEPA-zone enkel nog sprake van SEPA-betalingen en vormen de landsgrenzen geen belemmeringen meer voor het betalingsverkeer. Binnen deze betaalruimte wordt een grensoverschrijdende betaling in euro even snel, even veilig en tegen dezelfde voorwaarden verwerkt als een binnenlandse betaling.Overschrijvingen en domiciliëringen die niet aan de SEPA-norm voldoen, kunnen sinds 1 april 2014 in België niet meer worden uitgevoerd.

1.2. Nieuwe kansen

Naast de transparante en uniforme uitvoering, biedt SEPA nog meer troeven. Klanten kunnen hun betalingsketen rationaliseren en vereenvoudigen omdat SEPA een uniek formaat gebruikt voor alle betalingstypes. Daarnaast kunnen ze het aantal rekeningen beperken, de betaalactiviteiten in één land centraliseren en hun interne procedures verbeteren en vereenvoudigen.

Bovendien kunt u dankzij SEPA de tarieven van de betaalproducten gemakkelijker met elkaar vergelijken. Met alle opportuniteiten van dien (zie verder).

1.3. Betaalarchitectuur onder de loep

SEPA biedt voor een onderneming heel wat opportuniteiten. Zo kunt u vanuit één rekening binnen de SEPA-zone domiciliëringen (direct debits) en betalingen (credit transfers) verrichten in alle 33 SEPA-landen. Bovendien worden deze transacties beschouwd en uitgevoerd als een binnenlandse betaling.

Tot voor kort was het internationaal betalingsverkeer een complex kluwen van procedures en afspraken tussen landen en banken. België was één van de eerste landen in Europa die de overstap naar Single Euro Payments Area (SEPA) helemaal heeft afgerond. Een belangrijke stap voorwaarts voor de harmonisering en vereenvoudiging van het Europese betalingsverkeer. Bovendien krijgt de ondernemer vandaag de dag almaar meer mogelijkheden om zijn internationaal cashbeheer te optimaliseren.


SEPA is dus de gelegenheid bij uitstek om de betaalarchitectuur van uw onderneming onder de loep te nemen. In het verleden openden immers heel wat bedrijven rekeningen in verschillende landen om, op hun beurt, klanten op een lokale rekening facturen te laten vereffenen. Op die manier werden ‘dure’ grensoverschrijdende transacties vermeden. Dankzij SEPA kan het kostenefficiënt zijn om dat soort buitenlandse rekeningen af te sluiten en via één centrale rekening te werken. Daarnaast beperkt u op die manier ook de administratieve ‘workload’ tot een minimum. Bovendien heeft de onderneming nood aan minder elektronische bankingsystemen.

Een voordeel specifiek voor België is dat SEPA-betalingen vanuit ons land gratis zijn. Het valt op hoe almaar meer internationale bedrijven hiervan gebruikmaken en hun betaal- en incassostromen centraliseren in ons land. Behalve de aanzienlijke kostenbesparing zijn de middelen sneller beschikbaar. Combineer dat met een betere planning van de uitgaande betaalstromen en u krijgt een accuratere ‘cash forecasting’, wat voor een aantal bedrijven de bankonafhankelijkheid ten goede komt.

1.4. SEPA-domiciliëringen

Naast de overschrijving is er nog een tweede pijler: de domiciliëringen. SEPA biedt de mogelijkheid om grensoverschrijdende domiciliëringen uit te voeren binnen de SEPA-zone. Op die manier kan de schuldeiser ook werken met domiciliëringen als betalingsmiddel voor zijn buitenlandse handel.

Hierbij zijn twee scenario’s mogelijk: het zgn. ‘Core’-schema (standaard) en het b2b-sche-ma. Het grote voordeel van de SEPA-domici-liëring is dat de schuldeiser voor de inning van

de vordering zelf de touwtjes in handen heeft. Hij bepaalt immers wanneer hij de rekening van de klant debiteert en zijn facturen betaald krijgt. En dat is uiteraard positief voor zijn werkkapitaal. De onderneming moet boven-dien minder tijd investeren in de follow-up van de facturen en krijgt sneller een signaal als er iets mis is met de liquiditeitspositie van haar schuldenaar. Zo krijgt de schuldeiser binnen de vijf werkdagen een bericht over de niet-uitvoering van een incasso omwille van onvoldoende provisie op de rekening van zijn klant. De ondernemer moet er wel reke-ning mee houden dat een ‘direct debit’ kan herroepen worden (tot een termijn van acht

SEPA in een notendop

Vereenvoudigde betaalinfrastructuur

Harmonisering vanhet betaalverkeer in 33 landen (SEPA Credit Transfers, SEPA Direct Debits)

Rekeningnummerwordt IBAN-nummer

BIC (Business Identifi-cation Code) vereist

Eénzelfde betaalfor-maat: ISO20022 XML

Alle info:www.ingsepa.com


weken, vroeger was dat in België vier dagen). Zonder geldig getekend mandaat kan deze termijn zelfs oplopen tot dertien maanden. Gaat het echter om b2b-transacties, dan is de ondernemer beschermd en bestaat er geen ‘refund’-periode.

Met de invoering van SEPA werd behalve de termijn van herroepingsperiode ook het mandaatbeheer gewijzigd. Zo is nu de schuldeiser of onderneming verantwoordelijk voor het beheer en niet langer de bank.

1.5. SEPA, recente ontwikkelingen

In het verlengde met alle voordelen van SEPA, nemen de banken initiatieven om de troeven van de geharmoniseerde betaalruimte nog te versterken. Voorbeelden daarvan zijn:

1. kortere ‘cut-off’-tijden (uiterste tijdstip voor aanlevering van een betaling);

2. het gebruik van ‘payments/collections on behalf of’ (POBO en COBO) biedt heel wat mogelijkheden om uw cashmanagement verder te centraliseren en het aantal bankrekeningen nog te verminderen. Het spreekt voor zich dat een performant ERP- of boekhoudpakket noodzakelijk is voor het welslagen van een centralisatieproject;

3. het breder gebruik van de ‘category purposes’ (bv. INTC intercompany, SALA (salarissen)…) maakt een efficiëntere boekhoudkundige reconciliatie en een nog performantere rapportering mogelijk.

2. INTERNATIONAAL CASHMANAGEMENTHierboven las u dat SEPA reeds veel mogelijkheden biedt aan bedrijven met internationale vertakkingen om hun betalingen en liquiditeiten centraal te beheren, althans binnen de eurozone. SEPA is echter niet alleenzaligmakend. In de eurozone of daarbuiten zijn internationale bedrijven geïnteresseerd om de debet- en creditverrichtingen van hun verschillende lokale dochterondernemingen centraal te consolideren in hun hoofdkwartier. Aldus kunnen ze overtollige liquiditeiten in het ene land aanwenden om tekorten op te vangen in het andere land. We zoomen even in op de oplossing die hiervoor bestaat, de zogenaamde ‘Cross Border Cash Balancing’.

SEPA is niet alleenzaligmakend

‘Cross Border Cash Balancing’ houdt in dat betalingen door de bank, in naam van de klant, over de grenzen heen en dus tussen zijn verschillende lokale rekeningen volauto-matisch worden geïnitieerd en beheerd. Die verrichtingen worden uitgevoerd tussen wat we noemen een ‘master’-rekening – of de centraliserende rekening – en verschillende lokale participerende rekeningen. De klant kan zelf bepalen of er een bepaald bedrag beschikbaar moet blijven op de participeren-de rekeningen na het uitvoeren van de beta-lingen of niet. Daarom spreken we over ‘Cross Border Target Cash Balancing’. In de meeste gevallen is het targetbedrag echter gelijk aan nul of zero. Dat betekent dat de partici-perende rekeningen volledig tot nul worden


afgeroomd, of tot nul aangezuiverd worden vanuit de masterrekening. Het resultaat is dat de beschikbare liquiditeiten van de partici-perende rekeningen getransfereerd worden naar de masterrekening. Door die liquiditei-ten te centraliseren, kan de ondernemer zijn interesten optimaliseren (minder betalen of meer ontvangen) en krijgt hij een beter inzicht en controle over de dagelijkse cashpositie van zijn bedrijf. Ook kan hij beter inspelen op opportuniteiten op het vlak van kortetermijn-beleggingen of kortetermijnvoorschotten.

Qua timing gebeurt deze centralisering tussen de rekeningen traditioneel op het einde van de bankwerkdag. We spreken over ‘End of Day Cash Balancing’. Een bedrijf kan echter ook verkiezen om zijn fondsen eerder op de dag te centraliseren. Dat noemen we ‘Intraday Cash Balancing’. Door die vroege opgebouwde cashposities op de master krijgt de klant de kans om het resultaat op de master dezelfde dag nog te benutten.

Bedrijven moeten wel beseffen dat ‘Cash Balancing’ betekent dat er effectief liquiditeiten uitgewisseld worden tussen verschillende vennootschappen die behoren tot eenzelfde groep. Dergelijke uitwisselingen vallen onder de noemer van ‘Intragroepsleningen’. Het is dan ook uiterst belangrijk dat het bedrijf over een goede applicatie beschikt om dit alles te beheren. Algemeen kunnen we stellen dat ‘Cash Balancing’-producten vooral een must zijn voor bedrijven met een hoge omzet en een volledig gecentraliseerde ‘treasury’.

Aanvullend geven we nog mee dat dergelijke centralisatieoplossingen ook mogelijk zijn tussen verschillende banken. Dan spreken we van ‘Multi Bank Funding and Sweeping’. Hierdoor kan de onderneming rekeningen bij andere banken afromen ten gunste van haar centrale rekening bij haar hoofdbank.


CASECASE TPF

SPANJAARDEN IN SPANJE, BRAZILIANEN IN BRAZILIËWederzijds respect en een lokaalWederzijds respect en een lokaalmanagement zijn twee kritieke factorenmanagement zijn twee kritieke factorenvoor het succes van de wereldwijdevoor het succes van de wereldwijdeacquisitiestrategie vanacquisitiestrategie van TTPF.PF. AAmper 15 jaarmper 15 jaar na zijn prille internationale stappen heeftna zijn prille internationale stappen heeft de Belgische engineeringspecialist ende Belgische engineeringspecialist enconsultant filialen in 35 landen verspreidconsultant filialen in 35 landen verspreidover 4 continenten.over 4 continenten.

In 2000 richtte TPF zijn eerste filiaal op in Portugal. “De Belgische markt was verzadigd. Diversificatie via internationalisatie was de enige optie

om onze groei te bestendigen”, verklaart oprichter en

CEO Thomas Spitaels de expansiedrift van TPF. “Wie niet evolueert, marginaliseert. We zijn actief in een consoliderende markt waar de concurrentie

bovendien almaar scherper wordt.

Door te internationaliseren, differentiëren we onze knowhow in zowel de breedte als de diepte. En dankzij complementaire businessactiviteiten ontwikkelen we kennis waarmee we onze corebusiness bevruchten. Twee niet te onderschatten concurrentievoordelen.”

LOKALE ACQUISITIES

Sinds haar oprichting in 1991 verdubbelde de groep om de drie jaar haar omzet. In België is TPF de derde grootste consultant. Spitaels zoekt geen groei om de groei. Hij waakt erover dat geen enkele acquisitie de groep financieel uit balans brengt. “Daarom publiceren we bewust geen bedrijfsresultaten. Zo vermijden we al te hoge dividenden en kunnen we de eigen fondsen versterken. Op die manier kunnen we snel en adequaat reageren wanneer een markt plots niet meer meewil.”

Strategisch kiest TPF bij voorkeur voor lokale acquisities, zelden voor ‘greenfield’ operaties. De ervaring leert dat de integratie van lokale ondernemingen de grootste kans biedt om snel een significante rol te spelen op de lokale markt. “Op voorwaarde dat je de lokale ondernemers met respect en als een gelijke benadert. Wij houden die mensen ook zo lang mogelijk aan boord. Ze kennen immers de plaatselijke markt met al zijn valkuilen en gevoeligheden beter dan gelijk wie ook. Bottomline: we stellen ons niet op als Belgische betweters die komen tonen hoe het moet, maar focussen op de gemeenschappelijke waarden en normen.

Thomas Spitaels, oprichter en CEO van TPF

© T

PF


We worden als het ware Spanjaarden in Spanje, Brazilianen in Brazilië en ga zo maar door.”

STERKE AUTONOMIE

Die lokale verankering geeft het plaatselijke management een sterke autonomie. “Als ons Portugees filiaal een opportuniteit traceert in Angola, wat houdt het Belgische

hoofdkantoor dan tegen om neen te zeggen? Het filiaal krijgt uiteraard geen carte blanche, maar wel het vertrouwen en een aantal strategische richtlijnen.

Dat samenwerkingsmodel sterkt de relatie en op termijn zeker ook de business. De cijfers spreken ons alvast niet tegen.”

TPF

Business: engineering en consulting (bouw, infrastructuur/transport, water/energie)Hoofdkwartier: VorstMedewerkers (2014): 3.750Omzet (prognose 2014):250 miljoen euroActief in 51 landen, dochters in 35www.tpf.eu

“ Door te internationaliseren,“ Door te internationaliseren,differentiëren we onzedifferentiëren we onzeknowhow in zowel deknowhow in zowel debreedte als de diepte”breedte als de diepte”


Beheer van internationale risico’s

U wilt nieuwe markten verkennen en u hebt al enkele veelbelovende landen in de groeimarkten op het oog, bijvoorbeeld Turkije, India of Brazilië. De eerste contacten zijn positief. Maar hoe moet het nu verder? Want de politieke situatie van het beoogde land is wellicht veel instabieler dan die van de meeste ontwikkelde landen.

Wie zijn eerste stappen zet in een nieuwe bui-tenlandse markt moet dus goed op de hoogte zijn van de risico’s. Daarna is het zaak om ze ook te beheersen. Weet dat voor de meeste risico’s aangepaste oplossingen bestaan.

1 HANDELSRISICO

Wat moet een ondernemer doen tegen een debiteur die niet betaalt omdat hij insolvent is of omdat hij de goederen weigert of betwist? Dat is een handelsrisico en de schade kan aanzienlijk zijn. Een ander voorbeeld: de stijgende grondstoffenprijzen dwongen bepaalde kopers ertoe om hun contract eenzijdig op te zeggen en hun bestellingen te plaatsen waar de prijzen lager zijn.

Hoe kunt u zich beschermen?Vraag een voorschot.Vraag als exporteur een betalingswaarborg of een zgn. ‘Stand-By Letter of Credit’. Die wordt afgeleverd door de bank van de koper. Die bank verbindt zich ertoe de exporteur onvoorwaardelijk te betalen wanneer die dat vraagt.Vraag om een documentair krediet te openen. Door een documentair krediet te openen, verbindt de bank van de invoerder zich er onherroepelijk toe om te betalen, op voorwaarde dat de documenten overeenstemmen met de bepalingen van het documentair of stand-bykrediet. Zo wordt zij de hoofddebiteur.Sluit een kredietverzekering af. Zowel de publieke als de particuliere verzekeringsmaatschappijen dekken het handelsrisico op publieke en particuliere debiteuren volgens hun eigen modaliteiten. Het dekkingspercentage varieert afhankelijk van de debiteur en men moet rekening houden met een eigen-risicotermijn.Voorzie in het handelscontract een clausule van eigendomsvoorbehoud. Dankzij die clausule blijft de verkoper eigenaar van de goederen tot ze betaald zijn. Bij niet-betaling kan hij de goederen terugnemen. De bescherming die deze clausule biedt, hangt echter af van de wetgeving van het land van de koper. De meeste landen aanvaarden het principe van het eenvoudige eigendomsvoorbehoud dat de verkoper het recht geeft zijn goederen terug te nemen wanneer de koper niet betaalt. In verschillende landen kan het eigendomsvoorbehoud echter niet worden ingeroepen bij faillissement. Het is aan te raden u op voorhand te informeren over de van kracht zijnde wetgeving in het land van uw koper.Doe een beroep op de Commercial Finance-diensten van uw financiële

Handel met het buitenland stimuleert de ontwikkeling van uw onderneming. Maar dat gebeurt niet zonder risico: de huidige geopolitieke toestand, de recente economische en bancaire crisissen kunnen die expansie afremmen. In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de meest courante risico’s en de manier waarop u zich daartegen kunt beschermen.


instelling. Zij ondersteunen u in het beheer van uw klantenfacturen en uitstaande klantenbetalingen en van uw verzekering tegen het solvabiliteitsrisico.

2 POLITIEK RISICO

Politieke risico’s zijn heel divers en uiteenlopend. Denk maar aan overmacht wegens politieke feiten, zoals oorlog, revolutie, staking, aftakeling van de politieke stabiliteit in een land. Maar ook natuurrampen, zoals overstromingen, aardbevingen, cyclonen enz. Of nog, wat men in het jargon ‘willekeurige maatregelen’ of ‘Acts of God’ noemt, namelijk een willekeurige beslissing van de overheid die gewoonlijk het gevolg is van diplomatieke spanningen en de snelle afwikkeling van handelstransacties verhindert (bv. een embargo, de intrekking van in- of uitvoervergunningen enz.). Ten slotte valt ook het transferrisico onder

de politieke risico’s. Het kan gebeuren dat uw handelspartner solvabel is en de betaling in lokale munt kan verrichten, maar dat de centrale bank van zijn land beslist om hem geen deviezen ter beschikking te stellen omdat er een schaarste is.

Hoe kunt u zich beschermen?Laat een documentair krediet openen dat door uw eigen bank wordt bevestigd. In dat geval verbindt uw bank er zich onherroepelijk toe – samen met de uitgevende bank – om het bedrag van het krediet te betalen na voorlegging van de vereiste documenten. Ze dekt het handelsrisico van de bank die het krediet opent, ook het politieke risico van het land en het in gebreke blijven van die bank.Vraag de opening van een ‘Stand-By Letter of Credit’ die door uw bank wordt bevestigd (zie hierboven).Vraag uw bank om een betalingsgarantie (die is onderworpen aan de ‘Uniform Rules

REPUTATIEMANAGEMENTDe waarde van een bedrijf steunt op drie elementen: zijn boekwaarde, zijn merkwaarde/aandeel-houderswaarde en … zijn reputatie. De sterkte van de reputatie hangt af van de mate waarin woord en daad op elkaar aansluiten. Wie niet zegt wat hij doet en omgekeerd zet zijn reputatie en dus ook zijn business op het spel.

Hoe wordt uw bedrijf gepercipieerd in het land waar u zakendoet? Dat is gebald de definitie van reputatie. Hoe positiever die perceptie hoe beter voor het vertrouwen en dus voor uw business. Wie actief is in het buitenland moet zich immers ‘onderwerpen’ aan de lokale regels, geplogenheden, normen en waarden. Gelukkig bestaan er tal van internationale afspraken en regels waarop je als bedrijf kunt steunen en bouwen om een code van verantwoord ondernemen uit te werken. Denk aan thema’s zoals kinderarbeid, milieuveiligheid, arbeidsomstandigheden, sociale bescherming, corruptie, product- of servicekwaliteit… waarbij heel wat Europese bedrijven een voorbeeldrol spelen.

Al die thema’s betekenen een risico voor uw reputatie wanneer de lokale normen en waarden botsen met die van uw thuisland. Kiezen voor de ‘hoogste’ norm (bijvoorbeeld de strenge milieunormen van het thuisland toepassen in een land waar nauwelijks normen gelden) brengt dan weer uw concurrentiepositie op die buitenlandse lokale markt in gevaar. Omgekeerd: wie in het buitenland te veel afwijkt van de binnenlandse normen en waarden, riskeert reputatieschade in zijn thuismarkt. Zaak is om een evenwicht te vinden tussen de boven- en ondergrens. Weet ten slotte dat het risico op reputatieschade sterk is toegenomen door de exponentiële groei van communicatiemiddelen en -technologie. Inzicht in de risico’s is daarom essentieel voor een succesvol reputatiemanagement.


for Demand Guarantees’) waar tegenover een garantie staat van de bankier van uw koper.Sluit een kredietverzekering af.

3 FABRICAGERISICO

Uw klant kan uw contract eenzijdig opzeggen. Dat gebeurt bijvoorbeeld om beleids- of commerciële redenen tussen het moment van bestelling en levering of op het ogenblik van de eerste betaling wanneer u al geïnvesteerd hebt in de aankoop van grondstoffen, de productie of de verwerking van de goederen.

Dit risico is des te groter wanneer het betrokken product moeilijk kan worden doorverkocht of bij bouwen installatiecontracten in het buitenland.

Hoe kunt u zich beschermen?Vraag een voorschot dat minstens uw aankoop van grondstoffen dekt.Vraag een betalingswaarborg (die is onderworpen aan de ‘Uniform Rules for Demand Guarantees’) of een stand-by-kredietbrief.Open een documentair krediet. Hoewel een documentair krediet in eerste instantie een betalingsinstrument is, kan de opening van een krediet immers ook betrekking hebben op

PRODUCTAANSPRAKELIJKHEIDElk bedrijf is aansprakelijk voor zijn product, ook in het buitenland. Vooral producenten en leveranciers van auto’s, medicijnen, voedsel en speelgoed zijn gevoelig voor terugroepacties en de eraan gekoppelde negatieve media-aandacht. Toch raakt productaansprakelijkheid alle bedrijven, overal.

De risico’s (en de eraan gekoppelde claims) zijn vooral groot in de Verenigde Staten en in Canada, maar ook in Europa speelt productaansprakelijkheid een almaar belangrijker rol. Productaansprakelijkheid is binnen de EU geregeld in een richtlijn (85/374/EEG ) die door alle lidstaten is omgezet in nationale wetgeving. Voor consumentenproducten kan elk bedrijf in de keten worden aangesproken, voor industriële producten alleen de fabrikant. De eindverantwoordelijkheid ligt altijd bij de fabrikant. De invoerder van goederen in de EU wordt ook als fabrikant beschouwd.

Met productaansprakelijkheid wordt bedoeld de objectieve aansprakelijkheid voor de schade die is ontstaan door een gebrek aan het product.

De benadeelde moet:

het bestaan van de schade;het gebrek van het product;het oorzakelijk verband tussen de schade en het gebrek kunnen bewijzen.

De nalatigheid of de schuld van de producent moet de benadeelde dus niet aantonen. Zelfs een CE-markering sluit niet uit dat een product in een concreet schadegeval toch als gebrekkig kan worden beschouwd. De CE-markering geeft aan dat het product voldoet aan specifieke Europese eisen voor veiligheid, gezondheid en milieu, maar het is geen kwaliteitsmerk.

Als producent (of andere partij in de productketen) kunt u het risico aanzienlijk verminderen door:

een zo goed en veilig mogelijk product op de markt te brengen;het product te voorzien van de nodige instructies en waarschuwingen (bij voorkeur in de taal van de afzetmarkt);de productketen optimaal te verzekeren;de lokale dochteronderneming in te schakelen als juridische entiteit die het risico het best kan identificeren in het betreffende land.


de hele productieperiode. Het is aangeraden om het documentair krediet tijdig te openen en zeker vóór de start van de productie.Sluit een kredietverzekering af voor ‘fabricagerisico’.

4 VALUTA- OF WISSELKOERSRISICO

Wat met nadelige valutabewegingen?De grootste risico’s die gekoppeld zijn aan transacties met klanten in bijvoorbeeld de

groeimarkten hebben verband met het aanhouden van vorderingen in een vreemde munt terwijl uw productieactiviteiten in uw basisvaluta plaatsvinden.

Risico van grondstoffen en politiekNaast de financiële risico’s kunnen ook andere, minder voorspelbare factoren een sterke invloed uitoefenen op de wisselkoersen. Als een land sterk afhangt van de prijs van een of andere grondstof, kunnen abrupte wijzigingen in die prijs gevolgen hebben voor de valuta van dat land. Zo is de Russische economie bijvoorbeeld sterk afhankelijk van de olie- en gasprijzen. Als die prijzen om welke reden ook kelderen, kan dat ook de roebel in slechte papieren brengen.

INTELLECTUAL PROPERTYWie wil vermijden dat concurrenten zomaar de immateriële of intellectuele activa (innovatieve, creatieve producten, diensten of prestaties, zoals een productontwerp, software, uitvinding, merknaam, logo, enz.) van het bedrijf kopiëren, kan zich maar beter beschermen. Een onder-nemer die dat niet doet, riskeert imagoschade, afbreuk van zijn product/dienstreputatie… maar bovenal dat anderen economisch voordeel halen uit de investeringen in zijn intellectuele eigendom.

In functie van de innovatiegraad of de originaliteit van een product of dienst kan meer of minder bescherming worden gevraagd. Dat intellectueel eigendomsrecht garandeert een tijdelijke, exclusieve vorm van monopolie. En biedt de ondernemer de kans om zijn investeringen terug te verdienen en inkomsten te realiseren dankzij het succes van zijn creaties. Bovendien kan het bedrijf zijn rechten in licentie geven of verkopen aan derden. Ten slotte verzekeren intellectuele eigendomsrechten een stevige juridische positie waarop de houder kan terugvallen bij namaak of andere oneerlijke praktijken.

Het is dus altijd de moeite om na te gaan of het – vanuit economisch, strategisch, industrieel, concurrentieel of cultureel oogpunt – loont om bescherming aan te vragen. Dat kan op drie manieren.

1. Via het auteursrecht. Dat ontstaat door de creatie an sich en vereist geen voorafgaande deponering.2. Via merkbescherming. Een merk (het teken of symbool dat de merkhouder aanbrengt op zijn

producten of diensten) kunt u laten beschermen binnen een welbepaald geografisch territorium (nationaal, Benelux, Europa, specifieke landen).

3. Via een octrooi. Een octrooi belet een derde uw uitvinding of innovatie te vervaardigen, te verhandelen, in te voeren, in voorraad te hebben, dan wel toe te passen. In functie van het gebied of de landen waar u uw uitvinding wilt beschermen, kunt u kiezen uit verschillende types: nationaal, internationaal, Europees en binnen afzienbare tijd ook het unitair octrooi.

U kunt uw rechten doen gelden en laten beheren door gespecialiseerde organisaties. Bescherming kost geld. Weeg daarom telkens goed het nut en de waarde van de soort bescherming af tegenover de voordelen die ze oplevert.

Meer info op www.economie.fgov.be/nl/ondernemingen/Intellectuele_Eigendom


Of neem de Chileense peso: de wisselkoers daarvan hangt nauw samen met de koperprijs. Als de koperprijs zakt, daalt ook de peso. En wat het politieke risico betreft, niemand had verwacht dat de toestand in Oekraïne zo zou escaleren. Dat heeft zowel invloed op het bedrijfsleven in Oekraïne als in Rusland.

Hoe kunt u zich beschermen tegen valutabewegingen? U hebt twee mogelijkheden:

ofwel gebruikt u valutatermijncontracten (ook FX-termijncontracten genoemd). Dankzij die oplossing kunt u een vaste rentevoet aanhouden, wat de zaken dus 100% voorspelbaar maakt. Aan de andere

kant doet u zich geen voordeel wanneer de valutakoers stijgt;of u gebruikt optiestructuren om de risico’s in te dijken. Een van die mogelijkheden is de valuta te behouden in een ‘tunnel’ waarbinnen de munt een beheersbaar risiconiveau geniet. Die oplossing laat bovendien toe om voordeel te halen uit de opwaardering van de valuta.

Kiest u voor kosten of winst?De keuze tussen FX-termijncontracten en optiestructuren hangt af van de manier waarop het bedrijf aankijkt tegen ‘treasury centers’. Ofwel beschouwt het die louter als kostencentra (en in dat geval moet de blootstelling van het bedrijf volledig

CONTRACTBEHEERInternationaal zakendoen gaat vaak veel verder dan het sluiten van een contract met een partij in eigen land. Wat bijvoorbeeld als er discussie is over de kwaliteit van aangekochte Poolse ma-chines of wanneer volgens de Chinese koper het geleverde materiaal niet aan de verwachtingen voldoet? Als Belgische onderneming wilt u uiteraard graag het Belgische recht van toepassing laten verklaren. Vraag is of dit in een internationale context wel correct is?

Het antwoord is duidelijk: meestal niet, want veel (internationale) transacties worden beheerst door het Weens Koopverdrag 1. Nogal wat ondernemers zien dat over het hoofd. Nochtans uniformiseert het verdrag de juridische beginselen van de grensoverschrijdende koopovereenkomst. Het Weens Koopverdrag is van toepassing op een internationale koop van roerende zaken tussen professionele partijen voor zover de landen waar de koper en verkoper zijn gevestigd bij het verdrag zijn aangesloten. Het verdrag is dus niet van toepassing voor de koop van onroerende zaken, transacties met consumenten en het verlenen van diensten.

Intussen bekrachtigden 78 landen het verdrag, waaronder België, samen met bijna alle westerse en Europese landen. Maar ook de Verenigde Staten, China, de Russische Federatie en Japan. De belangrijkste afwezigen zijn het Verenigd Koninkrijk, India, Zuid-Afrika, Hongkong en Taiwan.

Het verdrag creëert een volwaardig eigen rechtssysteem met bepalingen over de verplichtingen van de partijen, over hoe omgaan met contractuele tekortkomingen, aansprakelijkheid, schadevergoeding… Omdat die bepalingen sterk kunnen afwijken van het Belgische rechtsstelsel, leidt de toepassing van het verdrag geregeld tot andere – soms in het voordeel, soms in het nadeel van het Belgische bedrijf – resultaten dan wanneer het Belgische recht zou worden toegepast. Toch kunt u de toepassing van het verdrag (geheel of gedeeltelijk) contractueel uitsluiten. Weet echter dat wanneer u het recht van een bepaald land van toepassing verklaart, u het verdrag nog niet uitsluit. Sterker, het van toepassing verklaren van bijvoorbeeld het Belgische recht kan er juist voor zorgen dat het verdrag van toepassing wordt omdat België bij het verdrag is aangesloten. Wie geen risico’s wil lopen, moet dus in de handelsovereenkomst een speciale clausule inlassen waarbij het verdrag uitdrukkelijk wordt uitgesloten.

1 Verdrag van de Verenigde Naties inzake internationale koopovereenkomsten betreffende roerende zaken van 11 april 1980.


worden ingedekt), ofwel beschouwt het die als winstcentra. In het laatste geval wordt van die centra verwacht dat ze de markten nauwlettender in het oog houden en de winst maximaliseren op een aanvaardbaar risiconiveau. Uiteraard zijn daarvoor oplossingen op maat nodig.

5 ADMINISTRATIEF RISICO

Het administratief risico valt moeilijk te dekken, omdat het voortvloeit uit administratieve verplichtingen met betrekking tot in- en uitvoervergunningen, douanereglementeringen enz.

Nemen we het voorbeeld van Turkije: aan welke administratieve vereisten moet u voldoen om uw goederen naar Turkije uit te voeren? Moet uw bedrijf een vergunning krijgen? En volstaat dat?

Hoe kunt u zich indekken en beschermen?

De kamers van koophandel, ambassades en andere officiële instellingen kunnen u helpen om de vereisten op te lijsten en na te leven.De ‘Market Access Database’ van de Europese Commissie geeft bedrijven die goederen uit de Europese Unie uitvoeren informatie over de invoermodaliteiten van de meeste wereldmarkten.

6 ECONOMISCH RISICO

De kostprijs van uw goederen kan stijgen tussen de datum waarop het contract werd ondertekend en de levering van de goederen. De winstmarge is dus kleiner of verdwijnt, in het ergste geval, helemaal. De twee belangrijkste factoren die de prijs van de goederen beïnvloeden zijn de lonen (vooral in landen met een zeer sterke inflatie) en de grondstoffenprijzen op de wereldmarkten. De prijs van een vat olie is daarvan een schoolvoorbeeld. Het economische risico is des te groter wanneer de uitvoering van het contract een lange periode beslaat.

Elk transportmiddel heeft zijn eigen risico’s

Hoe kunt u zich beschermen?Open een documentair krediet: de hoeveelheden, de eenheidsprijzen en de totale prijs van de goederen worden in een documentair krediet vermeld. De prijs van de goederen wordt dus vastgesteld bij de opening van dat documentair krediet.Voorzie in het handelscontract een clausule van prijsherziening. Dankzij die clausule kan de verkoopprijs worden aangepast wanneer er zich prijsschommelingen voordoen. Dat betekent dat de uitvoerder het risico volledig of gedeeltelijk naar de koper doorschuift. Over de opneming van een dergelijke clausule in het contract moet natuurlijk door beide partijen worden onderhandeld.


7 TRANSPORTRISICO

Elke goederentransactie met het buitenland veronderstelt het vervoer van die goederen. En elk transportmiddel heeft zijn eigen risico’s. Zo kunnen goederen beschadigd raken of verloren gaan. Niet alleen tijdens het vervoer, maar ook tijdens de opslag of het laden en lossen. Bekijken we het vervoer over de weg: bijna dagelijks gebeuren er ernstige ongevallen met vrachtwagens. Veel exporteurs denken, ten onrechte, dat hun goederen automatisch verzekerd zijn door de transporteur. In Europa wordt er veel gebruik gemaakt van de CMR (Contrat de Transport International de Marchandises par la Route of Vervoerovereenkomst m.b.t. internationaal goederenvervoer over de weg). Een CMR is echter geen transportverzekering, maar een verzekering burgerlijke aansprakelijkheid.

Hoe kunt u zich beschermen?Sluit een goederentransportverzekering af bij een gespecialiseerde verzekerings-maatschappij.Raadpleeg de Incoterms©-regels. Ze leggen uit wat een hele reeks handelstermen betekenen. Elke Incoterm bestaat uit drie letters die de door de bedrijven gehanteerde praktijken weerspiegelen. De Incoterms-regels vermelden in hoofdzaak de taken, kosten en risico’s die gepaard gaan met de levering van goederen door verkopers aan kopers. Met andere woorden, wie betaalt voor de vracht, wie verzekert de goederen, van/naar welke geografische plaats, op welk ogenblik in de exportfase wordt het risico van de verkoper overgedragen aan de koper?

8 JURIDISCH RISICO

Het juridisch risico vloeit voort uit contracten die aan de wetgeving/rechtspraak van een vreemde mogendheid zijn onderworpen. Bij betwisting staat u voor een langdurig en moeizaam juridisch gevecht waarvan de uitkomst onzeker blijft. Dit risico doet zich vooral, maar niet uitsluitend, buiten de Europese Unie voor.

De Internationale Kamer van Koophandel in Parijs (‘ICC International Chamber of Commerce’) speelt een toonaangevende rol in de uitwerking van regels voor de internationale handel en in de verspreiding van goede praktijken.


CASECASE CARTAMUNDI

en marketingacties van de klanten. Dat is trouwens onze sterkste troef tegenover hét speelkaartenland van de wereld, China. Dat land kan onmogelijk op een kostenefficiënte manier de vraag buiten Azië heel snel servi-cen. Wij wel, dankzij onze lokale aanwezig-heid op vier continenten.”

UNIEKE BELGISCHE EIGENSCHAP

Jaren geleden startte Cartamundi een greenfield productieplant in de VS. De opstart werd toen zwaar onderschat. “Daarom zoeken we vandaag lokale partners, mensen die dezelfde taal – in de ruimste betekenis van het woord – spreken en onze waarden en vakmanschap delen: ondernemerschap, samenwerking en betrokkenheid. De juiste match vinden vergt tijd, tot zeven jaar bijvoorbeeld vooraleer we in Japan van start gingen.”

Culturele en historische gevoeligheden kunnen een partnerschap ondergraven. Portugees- en Spaanssprekende Zuid-Amerikanen kunnen bijvoorbeeld niet door dezelfde deur. “Dat ervaren we vandaag met een overname in Mexico door onze Braziliaanse collega’s.” Ze verklaren ook waarom Cartamundi (nog) niet in China aanwezig is. “Na al die jaren heb ik nog altijd onvoldoende voeling met hun fundamentele yin & yang-cultuur om er een business-opstart te wagen. Ik kan wilde verhalen vertellen over hoe hun (business)attitude botst met onze westerse zekerheden.”

DE APPLE VAN DE KAARTINDUSTRIETTijdens het interview maakt de groepijdens het interview maakt de groepCartamundi de overname van ‘FranceCartamundi de overname van ‘FranceCartes’ wereldkundig, nummer vijf inCartes’ wereldkundig, nummer vijf inde rij van zijnde rij van zijn EEuropese productieplants.uropese productieplants.DDe acquisitie van de lokale speler is hete acquisitie van de lokale speler is het resultaat van jarenlang aftasten en relaresultaat van jarenlang aftasten en rela--tieopbouw, en typeert de internationaletieopbouw, en typeert de internationaleexpansiestrategie van ’s werelds meestexpansiestrategie van ’s werelds meest vermaarde kaartspelproducent.vermaarde kaartspelproducent.

© C

arta

mun

di

Chris Van Doorslaer, CEO van Cartamundi Group

Differentiatie is één mogelijke groeimotor. Een andere: uitblinken in een niche en op die manier een ijzersterke marktleiders-positie verwerven. De naam Cartamundi zegt waar het op staat. “Na 25 jaar ex-portgerichte expansie, hebben we ons de voorbije kwarteeuw toegelegd op lokale aanwezigheid”, zegt Chris Van Doorslaer,

al ruim 17 jaar CEO van Cartamundi. Op die

manier houdt de groep haar leve-ringstermijnen kort en betrouw-baar. “Een kritie-

ke factor in onze business die sterk

wordt aangestuurd door on-demand

campagnes


Toch bezitten Belgen volgens Van Doorslaer de unieke eigenschap om zich nederig en respectvol op te stellen. “We zijn van nature multicultureel – we spreken drie talen, maar geen Belgisch – en hebben een ingebakken neutraliteit. En dat slaat heel goed aan in het buitenland. In tegenstelling tot bijvoorbeeld de meer bedreigende houding van de Amerikanen.”

STERKE EURO HINDERT

De hinderpalen voor de internationale groei situeren zich op verschillende niveaus. “Denk aan de hoge fiscale druk in België waardoor er minder middelen beschikbaar zijn.” Op Europees niveau speelt dan weer de versnippering. “Een echte eengemaakte juridische en fiscale

unie zou zakendoen in de EU fors kunnen vereenvoudigen. Maar bovenal speelt de sterke euro ons parten. In tegenstelling tot alle andere centrale banken (nationaal) kan de Europese Centrale Bank de Europese economie niet ondersteunen (enkel de inflatie tegengaan). Maar zo’n sterke euro nekt de mondiale competitiviteit van onze bedrijven.”

Cartamundi

Business: kaartspelindustrieHoofdkwartier: TurnhoutMedewerkers (2013): 1.350Buitenland: 98% van de omzet, waarvan +50% buiten EuropaOmzet (2013): 152 miljoen euro24 filialen (waarvan 10 productieplants) in Azië, Europa en Amerika www.cartamundi.com

“ De nederige natuur van“ De nederige natuur vande Belgen is een sterkede Belgen is een sterketroef”troef”


Vormen en risico’s van financiering

Zoveel vormen van zakendoen in het buitenland zijn er mogelijk, zoveel vormen van financiering bestaan er. Denk aan exportfinanciering, verschaffen van werkkapitaal, investeringskredieten…

Kristof Luycx (KL): “Zodra een fabrikant de productie van zijn goederen start, kost hem dat geld. De inkomsten uit de export van die producten kunnen echter een tijdje op zich laten wachten. Dankzij exportfinanciering kan deze patstelling worden doorbroken. Exportfinanciering is de financiering op middellange termijn voor de export van kapitaalgoederen en diensten. Denk bijvoorbeeld aan machines en onderdelen, bouwwerken, baggerwerken en zwaar rollend materieel. Concreet zal de bank een langetermijnkrediet geven aan de buitenlandse koper zodat deze laatste de Belgische exporteur onmiddellijk en volledig kan betalen bij de levering van de goederen of diensten. Een eerste belangrijk voordeel is dat je als Belgische exporteur niet langer de onzekerheid hebt over de betaling van je export. Jouw vertrouwde bank neemt immers het betalingsrisico over en geeft de buitenlandse koper voor zijn risico een uitstel van betaling. Bovendien kun je als exporteur op die manier naast je vakkennis en expertise ook een financieringsvoorstel aanreiken bij je aanbieding aan de buitenlandse koper – een niet onbelangrijk concurrentieel voordeel. Tot slot worden ook de gevolgen op het werkkapitaal beperkt omdat de exportfinanciering geen impact heeft op de bestaande kredietlijnen van de exporteur. Het toegekende krediet is namelijk bilateraal tussen de bank en de importeur. Ook voor een importeur uit minder mature markten biedt dit een toegevoegde waarde: naast de gespreide terugbetaling zal hij zich bij de Belgische bank kunnen financieren tegen betere interestvoeten dan wanneer hij lokaal

Of een onderneming haar buitenlandse activiteiten nu beperkt tot pure export of daadwerkelijk ter plaatse eigen filialen uitbouwt, steeds zal ze nood hebben aan de financiering van haar werkkapitaal of andere activa. In functie van de specifieke opportuniteiten of risico’s bestaan er tal van financieringsvormen en kunnen er formules op maat worden uitgewerkt. Een rondetafel van vier experts geeft tekst en uitleg.

Kristof LuycxSenior Project & Export Finance Manager (ING Structured Finance)

Eric BastinCorporate Finance Manager (BDO)

Jan WolfcariusHead Event Finance Belux (ING Commercial Banking)

Sebastien D’HondtHead of Corporate Clients Belux (ING Commercial Banking)


zou moeten lenen. Concrete voorbeelden zijn o.a. het financieren van baggerwerken in een Afrikaanse haven, de uitvoer van zwaar rollend materieel of de levering van turbines voor een waterkrachtcentrale.”

Veel export gebeurt naar minder stabiele landen buiten de OESO. Hoe gaat een bank om met risico’s als een staatsgreep of een plotse bevriezing van deviezen?

KL: “Zowel de bank als de exporteur sluiten voor elke transactie een contract met bijvoorbeeld exportverzekeraar Delcredere, die 95 tot 98% van het openstaande risico dekt. Omdat Delcredere de politieke en commerciële risico’s goed kan inschatten en overnemen van de exporteur, kan het bedrijf alsnog zakendoen met landen waar dat anders moeilijk ligt.”

Eric Bastin (EB): “Aangezien we als kleine, open economie heel afhankelijk zijn van de export, wordt de internationale expansie sterk ondersteund door zowel de regionale als federale overheden. Nogal wat financieringsinstrumenten van bijvoorbeeld de Nationale Delcrederedienst, Finexpo, Sofinex… zijn minder bekend bij de bedrijven, maar ze bieden wel oplossingen om filialen rechtstreeks krediet te verlenen in landen waar de banken zelf niet of minder sterk aanwezig zijn.”

Jan Wolfcarius (JW): “Exportfinanciering is als het ware de vreemde eend in de bijt inzake financieringsmechanismen. Belgische ondernemingen gebruiken dit namelijk als (door Delcredere gedekte) financiering van buitenlandse klanten ter ondersteuning van Belgische export. Maar het wordt niet gebruikt voor het ontwikkelen van lokale buitenlandse vestigingen van Belgische ondernemingen als dusdanig. Dat gezegd

zijnde kan een Belgische ondernemer de techniek van exportfinanciering ook gebruiken om zelf aan importfinanciering te doen. De firma Sarens bijvoorbeeld laat zijn werfkranen produceren door een Duitse fabrikant. De bank zette in dit geval een (door de Duitse kredietverzekeraar Euler Hermes gedekte) exportkredietfaciliteit op, gebaseerd op het exportcontract van de Duitse leverancier aan het Belgische Sarens. Sarens van zijn kant krijgt op die manier toegang tot belangrijke bijkomende en langlopende investeringskredieten. Het toont aan dat maatwerk dankzij creatieve oplossingen best mogelijk is.”

Exportfinanciering zit duidelijk in de lift?

KL: “De klassieke Europese markten groeien vandaag trager en de Belgische exporteurs zoeken opportuniteiten in de – minder mature – groeimarkten waar tal van investeringsprojecten op til staan en grotere marges mogelijk zijn. Dankzij de techniek van de exportfinanciering versterken ze hun concurrentiepositie in de strijd voor deze opdrachten.”

JW: “De buitenlandse concurrenten doen immers net hetzelfde. Een Chinese concurrent wordt tout court gedekt door de Chinese (staats)banken. En dus moeten we de Belgische ondernemingen gelijke wapens aanbieden.”

Exportfinanciering verzoent de tegengestelde belangen van exporteur en importeur Kristof Luycx

EB: “Net daarom is het zo belangrijk dat een onderneming met internationale ambities een financiële raadgever en bank kiest


met specifieke ervaring en een krachtig onderbouwd internationaal netwerk van specialisten. Het zou maar al te jammer zijn dat je businesskansen mist omdat de huisbankier – met alle goede bedoelingen – niet in staat is om de belangen met kennis van zaken te behartigen in het buitenland. Daarom is het van belang om heel vroeg in het beslissingsproces naar het buitenland te trekken en de bank of raadgever bij het project te betrekken. Hoe sneller zij op de hoogte zijn, hoe meer en beter advies ze kunnen geven over de beste structuur, het contract en de ‘kleine lettertjes’. Nadat het businesscontract getekend is, is het daar vaak te laat voor.”

Een andere financieringsmogelijkheid voor de onderneming is haar werkkapitaal-financiering.

Sebastien D’Hondt (SD): “In banktermen fac-toring of ‘commercial finance’ genoemd. Met factoring verkoopt een onderneming haar facturen of handelsvorderingen aan de finan-ciële instelling. In ruil voor een korting op de factuurbedragen ontvangt de onderneming direct liquide middelen (een voorschot op de

te ontvangen factuurbedragen) die kunnen worden ingezet als werkkapitaal. Een ondernemer kan op die manier zonder banklening en zonder schuldopbouw zijn groei financieren. Afgeleiden zijn de meer complexe internationale factoring (factuur-portefeuilles in verschillende landen via één contract) en het meer recente ‘reverse’ facto-ring (‘supply chain finance’). Bij dit laatste pre-financiert de bank de uitgaande facturen van de onderneming. Factoring biedt vier grote voordelen voor de bedrijven: 1) diversificatie van de financiering; 2) minder afhankelijkheid van de cashflow en meer van de facturenpor-tefeuille; 3) de financiering groeit mee met de groei van de omzet, en 4) de facturen kunnen buiten de balans worden gehouden.”

EB: “Met dien verstande dat het volume handelsvorderingen groot genoeg moet zijn (minstens een paar miljoen euro, maar ook een significant volume van facturen) opdat factoring voldoende voordelen voor beide partijen zou opleveren. De invoering van factoring vraagt ook een aanpassing van de interne procedures en organisatie van de administratieve diensten.”

> vervolg p. 70

V.l.n.r.: Kristof Luycx, Sebastien D’Hondt, Eric Bastin en Jan Wolfcarius.


CASECASE TER BEKE

Europa. “De C&EE-regio groeit de laatste tijd hard, maar de klanten waren nog niet klaar voor ons. Ze waren gericht op andere producten”, aldus René Stevens, de financieel directeur van Ter Beke. “Op dit moment zien we gunstiger trends en we denken dat de markt nu rijp is.”

LOKALE ONDERSTEUNING

Na gesprekken met de partners in de joint venture die al enkele producten in de regio verkochten, leek het een goed idee om de krachten te bundelen, de risico’s te delen en overcapaciteit op de nieuwe markt te voorkomen. Uit marktonderzoek in de C&EE-regio bleek dat verschillende markten een ander groeitempo hadden. Bovendien liep de manier waarop ze open stonden voor de producten nogal uiteen. De landen die wel de gewenste trendevoluties en consumptiepatronen vertoonden, waren Polen, de Tsjechische Republiek, Hongarije en Slowakije. Bovendien waren in deze landen de beste technische competenties en materialen voorhanden en boden ze toegang tot talent en industriële kennis.

Uiteindelijk kozen de partners voor een bedrijventerrein in ontwikkeling in Zuid-Polen. Dat beschikte over uitstekende nutsvoorzie-ningen, onontbeerlijk voor de nieuwe pro-ductieplant. Even belangrijk was het proactief advies van de lokale overheden, die hun uiter-ste best deden om duidelijk te maken welke stappen moesten worden gezet en iedereen wegwijs maakten in de lokale regelgeving.

UITBREIDING NAAR CENTRAAL- EN OOST-EUROPA IS MEER DAN ‘KNIPPEN EN PLAKKEN’

© T

er B

eke

TTer Beke nv, de Belgische Fresh Fooder Beke nv, de Belgische Fresh FoodGroup met vestigingen in heel West-Group met vestigingen in heel West-EEuropa, opent in september 2014uropa, opent in september 2014een ‘greenfield’ productieafdelingeen ‘greenfield’ productieafdelinginin ZZuid-Polen als onderdeel van zijnuid-Polen als onderdeel van zijnpas opgerichte joint venture, die depas opgerichte joint venture, die deproducten in Centraal- enproducten in Centraal- en OOost-ost-EEuropauropa(C&EE(C&EE) gaat commercialiseren.) gaat commercialiseren. DDeeplant zal de diverse landen in die regioplant zal de diverse landen in die regiobedienen.bedienen. OOp die manier ontwikkeltp die manier ontwikkelt

dede EEuronext-genoteerdeuronext-genoteerdeonderneming haar visie omonderneming haar visie om

een echte continentaleeen echte continentalespeler te worden.speler te worden.

De aanwezigheid in Centraal- en Oost-Europa is een logische stap voor Ter Beke,

dat op zoek is naar groeimogelijkheden

buiten zijn traditionele afzetmarkten in West-

René Stevens, financieel directeur van Ter Beke


“Die lokale ondersteuning was erg belangrijk”, herinnert Stevens zich. “Zelfs als je marktonderzoek hebt gedaan en de verschillende locaties hebt vergeleken, kun je niet zonder die lokale kennis en continue steun. De C&EE-regio is geen kopie van West-Europa en dus kun je er ook niet zomaar je eigen businessmodel ‘knippen en plakken’. Zelfs bij gunstige trends kom je veel verschillen op je weg tegen en blijft het een steile leercurve.”

“In de opstart doen“In de opstart doenwe een beroep opwe een beroep opbekende leveranciersbekende leveranciersdie we vertrouwen”die we vertrouwen”

BEKENDE EN VERTROUWDE TOELEVERING

De nieuwe plant zal in eerste instantie worden bevoorraad door bestaande West-Europese contractanten. “Pas als we volledig operationeel zijn, gaan we op zoek naar plaatselijke toeleveringsbedrijven. Maar we zijn er ons van bewust dat de lokale situatie niet dezelfde zal zijn als in de thuismarkt”, zegt Stevens. “In de opstart doen we

dus een beroep op bekende leveranciers die we vertrouwen. Later bekijken we dan wel wat de plaatselijke bedrijven kunnen bieden, op voorwaarde dat ze voldoen aan dezelfde kwaliteitsnormen.”

De financiering van de greenfield Pasta Food Company was voor het bedrijf een extra uitdaging. “Een nieuwe onderneming financieren zonder enig zicht op de verkoopcijfers brengt diverse risico’s met zich mee”, beaamt Stevens. “Daarom stelde onze bank voor om de financiering op te splitsen in twee delen. De Belgische vestiging van de bank verschafte een langetermijnkrediet om de aanloopperiode te overbruggen. De Poolse vestiging gaf een korteter-mijnlening om het werkkapitaal te financieren.”

Ter Beke

Business: een Belgisch concern, actief in de voedingssector, met twee kernactiviteiten: vleesconserven en gekoelde kant-en-klaarmaaltijdenHoofdkwartier: WaarschootOmzet (2013): 407 miljoen euroMedewerkers (2013): +/- 1.700Vestigingen: 7 fabrieken in België en Nederland, joint venture Pasta Food Company in Polenwww.terbeke.be


JW: “Daarbij spelen niet enkel de financiële kosten (de marge voor het factoringbedrijf), maar tevens de achterliggende administratieve kosten, bijvoorbeeld voor de maandelijkse rapportering en follow-up. Schat daarom de Total Cost of Ownership in vooraleer je voor factoring kiest.”

Wisselkoersrisico’s spelen minder bij lokale financiering Sebastien D’Hondt

We hebben het nog niet gehad over de standaardfinanciering bij uitstek: het investeringskrediet.

JW: “Investeringskredieten dienen als financiering op middellange tot lange termijn van een vast actief, zonder de afschrijvingstermijn van de investering te overschrijden. De karakteristieken verschillen nauwelijks voor een investeringskrediet aan het moederbedrijf of aan een filiaal in het buitenland.”

Vraag blijft of je als onderneming kiest voor de centrale financiering via het hoofdkwartier en dan intern door te lenen via een ‘intercompany’ lening aan het dochterbedrijf, of dat je kiest voor een lening in het buitenland bij een lokale bank.

EB: “De keuze hangt af van de maturiteit van het buitenlandse netwerk van de financiële instelling en van de (financiële) gezondheid en kracht van de buitenlandse dochter van de onderneming. Ook de kosten van de kredietverlening zelf spelen een doorslaggevende rol. Financiering in België behoort tot de goedkoopste in Europa, rentevoeten in niet-Europese landen kunnen drie tot vijf keer zo hoog zijn. Ten slotte moet de keuze aansluiten bij de financiële strategie van de groep.”

JW: “Tussenvormen zijn uiteraard ook mogelijk. Als de thuisbankier de kredietwaardigheid van het lokale filiaal ontoereikend vindt, kan de financiering nog altijd via de lokale bankier die het krediet afdekt met een garantie van het moederbedrijf.”

SD: “Uit onze statistieken blijkt dat het overgrote deel van de grotere ondernemingen kiest voor de centrale financiering vanwege de bovengenoemde strategische en kostenvoordelen. Maar vergeet ook het wisselkoersrisico niet en de impact van de mogelijke marktinstabiliteit. Groeilanden zijn immers niet altijd even stabiel. En dat heeft zeker een effect op de risico’s en kosten bij langetermijnfinancieringen.”

Schat de Total Cost of Ownership in vooraleer je voor factoring als financieringsmiddel kiestJan Wolfcarius

EB: “Net vanwege dergelijke risico’s verkiezen ook de banken meestal centrale (dichtbij) financiering boven geld lenen aan verre filialen gevestigd in markten die ze als bank minder goed kunnen inschatten en beheersen.”


JW: “Een andere motivatie voor veel grote internationale groepen om te kiezen voor centrale financiering – met uitzondering van werkkapitaalfinanciering – is het vermijden van een te grote externe financieringsdruk bij de operationele vennootschappen. Bovendien kan een te grote kredietverlening op dochtervennootschappen de risicoappreciatie bij het moederbedrijf negatief beïnvloeden. Een lening aan een moedervennootschap die nauwelijks zelf cashflow genereert (cashflow is de bron voor de terugbetaling van de kredieten), zou dan wel eens achtergesteld kunnen worden ten opzichte van de lening aan de lokale filialen. Dankzij de centrale financiering zit het externe financieringsrisico bij het moederbedrijf, hebben de filialen geen andere bankschuldeisers en heeft de kredietverlener aan het moederbedrijf een betere risicopositie. Hierdoor kan een onderneming de kredietappetijt maximaliseren, en dit aan optimale voorwaarden.”

Gaan we nog even dieper in op het wisselkoersrisico.

SD: “Wisselkoersrisico’s spelen minder bij lokale financiering. Bij centrale financiering daarentegen is de harde euromunt wel een risicofactor. Stel, een bedrijf financiert in euro en verwerft inkomsten in Turkse lira, dan krijgt het een enorme meerkost voor zijn kredietverlening. De groeiende divergentie tussen de euro en de meeste andere munten in de wereld genereert een grote opportuniteitskost in de P&L (Profit & Loss) van de bedrijven. Hoe los je dat dilemma op? Lokaal financieren betekent meestal een (fors) hogere basisrente en een hogere spread of marge bovenop die basisrente (vanwege de mogelijke instabiliteit van de markt), maar minder risico op wisselkoersschommelingen.

Bij centrale financiering is het net omgekeerd. Maar tegen dat risico kan een bedrijf zich indekken via een aantal mechanismen, zoals een valutaswap.”

Waar ligt het kantelpunt?

SD: “Er bestaat geen algemene regel. De onderneming moet samen met haar financiële partners geval per geval, munt per munt, markt per markt analyseren en de afweging maken.”

Moet een onderneming met internationale ambities niet eerst en vooral eigen middelen investeren vooraleer ze naar financiering grijpt?

EB: “Terecht! Het is niet omdat je als bedrijf naar het buitenland trekt, dat de banken als vanzelfsprekend de kredietkraan opendraaien. Nadat een bedrijf zich op de thuismarkt heeft bewezen, kan het in het buitenland activiteiten ontplooien, in eerste instantie via eigen reserves, al dan niet aangevuld met private equity. De bank wordt uiteindelijk pas als complementaire financier ingeschakeld. Zo’n strategie is een enorme katalysator voor het vertrouwen naar de bank.”

Het is niet omdat het bedrijf naar het buitenland trekt, dat de bank de kredietkraan opendraait Eric Bastin

KL: “Daarom is het zo belangrijk om de financiële partners al heel vroeg te betrekken in het project. Op die manier kan de onderneming haar kredietdossier gefundeerd stofferen en zet ze de bank niet voor voldongen (lees minder aantrekkelijke)


feiten omdat er bijvoorbeeld al stappen zijn ondernomen in het buitenland waarvoor geen terugweg meer mogelijk is. De kans is trouwens groot dat uw dossier niet het eerste dossier is dat de bank in dat land behartigt. Haar kennis en knowhow van de lokale markt kan van onschatbare waarde zijn.”

Wat maakt een goed financieringsdossier?

JW: “Ik hanteer vier dimensies. Vooreerst het businessrisico. Hoe risicovol is de activiteit die de onderneming ontwikkelt en wat is haar positie ten opzichte van concurrenten en klanten? Uiteraard ook het financiële risico. Hoe groot is bijvoorbeeld de eigen inbreng en hoe kadert de kredietaanvraag in de reeds bestaande schuldgraad van de vennootschap? Ten derde het managementrisico. Hoe ervaren is de ploeg en in welke mate is die in staat om alle risico’s correct in kaart te brengen en op te volgen? Ten slotte het structuurrisico. Op welk niveau wordt de kredietvraag gedaan en welke risico’s of achterstellingen brengt dat met zich mee? En met welke garanties kun je die risico’s indekken?”

EB: “Als een klant een filiaal wil oprichten, luidt mijn eerste vraag altijd: ‘Wie neemt de follow-up van het project op zich?’ Een nieuwe CEO aanwerven kan, maar hoe goed kent en vertrouwt men die persoon? De CEO van het moederbedrijf kan zich van die taak kwijten, maar vaak onderschat die de enorme workload van zo’n project. Bovendien kan hij dan minder tijd besteden aan zijn huidige kerntaken. Veel bedrijven vergeten zich op het thuisfront efficiënt te organiseren om de draagwijdte van een buitenlands project succesvol te managen. Mijn advies: schakel een interimmanager in die de activiteiten in het binnenland kan ondersteunen zodat de CEO of de CFO die het project voor

een beperkte periode gaat trekken in het buitenland zich 100% kan focussen op die opdracht.”

Als afsluiter: uit de peiling die het VBO deed bij enkele honderden ondernemingen blijkt dat 12% de financiering als één van de belangrijkste hinderpalen ervaart bij hun internationale expansie. Is er dan toch sprake van een ‘credit crunch’?

SD: “Een onderneming die haar dossier degelijk en geloofwaardig voorbereidt en onderbouwt en de financiële experts van bij het prille begin bij het project betrekt, zal weinig hinder ondervinden. Daar steek ik mijn hand voor in het vuur. Weet dat er vandaag de dag nauwelijks minder kredietaanvragen zijn dan vóór de crisis. De appetijt bij de banken voor bedrijfsleningen is er dus zeker nog.”

EB: “Wat is er dan wel fundamenteel veranderd sinds 2007-2008? Sommige banken hebben hun structuren grondig hertekend en plooiden zich terug op hun nabije thuismarkten. Die banken kunnen zich in bepaalde gevallen ook meer terughoudend opstellen tegenover grote, complexe internationale kredietdossiers. Aan de – letterlijk – andere kant verleggen de bedrijven hun grenzen naar meer risicovolle groeimarkten, verder weg van de bekende Europese markten. Een dossier voor Polen zal vandaag niet meer of minder weerstand ondervinden dan vroeger. Een dossier in pakweg Brazilië of China – de nieuwe eldorado’s voor onze bedrijven – is een totaal ander paar mouwen.”

Met dank aan Filip Masschelein, Head Structured Finance (ING België), voor zijn inbreng.


INTERNET VERHOOGT EXPORTKANSENINTERNET VERHOOGT EXPORTKANSEN

8,6 miljard euro. Dat is de geraamde bijdrage van internet tot de Belgische economie in 2015, of 4,6% van het Belgische bbp 1. Die toename is hoofdzakelijk te danken aan de opkomst van de Belgische e-commerce die in 2013 goed was voor een omzet van bijna 2 miljard euro, een groei van 26% tegenover 2012 2. Volgens een an-der recent onderzoek 3 verwachten de Belgische onlinehandelaars dat in de toekomst een groter aandeel van hun verkoop uit andere Europese landen zal komen. Diezelfde studie verwacht dat de e-commercemarkt (vertegenwoordigd door de huidige zes grootste e-commercemarkten4) tegen 2020 zal vervijfvoudigen van 25 miljard euro in 2013 naar 130 miljard in 2020.

Ondanks die positieve tendens slagen de mees-te Belgische bedrijven er niet altijd in om het groeiende potentieel van e-commerce naar zich toe te halen. Neem nu de retailsector: 77% van de kliks via betalende Google AdWords-verwij-zingen die op de Belgische gezinnen zijn gericht, leidt naar een buitenlandse e-commercesite 5.

Om een idee te geven van de gemiste kans: het volume kliks naar Nederlandse sites door AdWords-campagnes die louter op België zijn ge-richt, is hoger dan het volume kliks afkomstig van alle ‘Belgische’ AdWords-campagnes wereldwijd.

Behalve tijdsgebrek en het ontbreken van een aangepaste logistieke infrastructuur zijn er nog drie belangrijke factoren die de achterstand van de Belgische e-commerce tegenover onze buurlanden verklaren.1. Meer dan 50% Belgische ondernemingen heeft geen websiteEen verontrustend cijfer voor het concurrentie-vermogen van de Belgische bedrijven, aange-zien bijna 80% van bijvoorbeeld de Nederlandse kmo’s wel een website heeft in 2014. Wie vandaag niet op het web aanwezig is, blijft onzichtbaar voor een toenemend aantal klanten dat op internet naar uw producten of diensten op zoek is.2. Belgische ondernemers onderschatten het belang van een meertalige websiteVan de websites van de andere helft van de Belgische bedrijven is twee derden nog altijd eentalig. Gezien de versnelde globalisering is het voor de ondernemingen die hun goederen en diensten in het buitenland willen promoten, essentieel om een meertalige website aan te bieden. Zo toont de onderstaande tabel de beschikbaarheid van vreemde talen op de 50 belangrijkste websites in de retailsector in vier buurlanden.

Internet, en meer in het bijzonder e-commerce, biedt unieke kansen voor bedrijven om nieuwe klanten te vinden. Met name voor het creëren van exportkansen biedt het world wide web mogelijkheden die tot voor kort ondenkbaar of onhaalbaar leken.

TALEN WEBSITE NEDERLAND DUITSLAND FRANKRIJK VERENIGD KONINKRIJK

#1 35% Duits 48% Engels 38% Engels 36% Duits

#2 31% Frans 46% Frans 34% Italiaans 34% Frans

#3 27% Engels 46% Nederlands 34% Spaans 24% Spaans

#4 10% Italiaans 40% Pools 32% Duits 14% Italiaans

#5 8% Spaans 34% Italiaans 24% Nederlands 12% Chinees

Bron: Top 50 e-Retailers by Country, Website checks September 2013, OC&C analysis

1 BCG Report ‘Economy.be at the crossroads’, april 2011.2 BeCommerce, ‘E-commerce in de lift in België’, 22 maart 2014.3 The internalization of Ecommerce, 2014 edition, OC&C Strategy Consultant.4 VS, Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Frankrijk, Scandinavische landen en Nederland.5 Internal data Google Belgium, 2013.


3. Amper een kwart van de Belgische web sites is geschikt voor mobiele toestellenMidden 2014 raadpleegden de Belgen bijna 20% van de websites met hun smartphone of tablet6. Zelfde vaststelling bij Google, waar 26% van de opzoekingen op Google.be via mobiele toestellen gebeurde in 2014 (dat cijfer klimt zelfs boven 35% in de horecasector). Blijkt bovendien dat ondanks de forse toename van het gebruik van smartphones en andere tablets in België en de veralgemeende democratisering ervan, amper 20% van de Belgische websites vlot met een mobiel toestel kan worden geraadpleegd7.In een wereld waarin alles en iedereen voortdu-rend met elkaar in verbinding staat, verwachten consumenten dat ze de gewenste informatie gemakkelijk kunnen terugvinden, waar ze zich ook bevinden en op om het even welk scherm. Uit een recente studie van Google blijkt dat 61% van de gebruikers een website van de concurren-tie bezoekt als het op een bepaalde website niet lukt om vlot mobiel te surfen. In de praktijk is 67% van de consumenten meer geneigd om online te kopen als de betrokken site ‘mobile friendly’ is8.

Een veelbelovende toekomstDe Belgische markt speelt inderdaad maar traag in op de kansen van de digitale wereld, toch is het belangrijk eraan te herinneren dat

onze maatschappij nog maar aan het begin van die nieuwe revolutie staat. De Belgische ondernemingen kunnen dus nog altijd hun concurrentiepositie versterken via de digitale kanalen, en de e-commerce in het bijzonder. Op voorwaarde dat ze rekening houden met de best practices. Het deel ‘Marktpraktijken en consumentenbescherming’ van het nieuwe Belgische Wetboek van Economisch Recht dat op 31 mei 2014 in werking is getreden, bevat nieuwe regels die elke Belgische onlinehande-laar moet naleven. Meer informatie daarover vindt u op www.economie.fgov.be/nl/consu-ment/Handelspraktijken/.Weet ten slotte dat de Belgische consument niet zal wachten om voluit van de digitale evoluties te genieten. Zelf maakt u wellicht ook gebruik van internet om uw vakantie te plannen, een route-beschrijving of de dichtstbijzijnde winkel te zoe-ken. Uw klanten en prospects in de hele wereld doen net hetzelfde en gebruiken internet hoe langer hoe meer. Bijvoorbeeld: in Europa is de tijd die op internet wordt doorgebracht in 2013 het sterkst gestegen in België (naar 22,4 uur per maand9 of 2 uur meer dan in 2012). Wetend dat de Britten bijna 40 uur per maand op internet surfen, mogen de Belgische ondernemers zich dus verheugen over het enorme nog niet aange-boorde potentieel van de digitale wereld.

SECTOREN % DESKTOP % SMARTPHONE % TABLETKleding 70% 14% 16%Kunst en ontspanning 74% 14% 12%Schoonheidsproducten en lichaamsverzorging

68% 18% 15%

Restaurants en bars 67% 17% 16%Financiën 84% 7% 9%Voeding 70% 14% 16%Gezondheidszorg 73% 15% 12%

Tuinieren 73% 11% 16%Internet en telecom 73% 15% 12%Gelegenheden en geschenken

73% 14% 13%

Vastgoed 76% 10% 14%Sport en fitness 69% 12% 14%Reizen en toerisme 72% 14% 14%Auto's 74% 13% 13%Totaal 74% 13% 13%Bron: internal data Google, June 2014

% OPZOEKINGEN OP GOOGLE.BE TIPTIPDe Export Business Map van Google bundelt nuttige statistieken over populatie, zoekgedrag, gebruik van mobiele telefoon en sociale media van twaalf voor België belangrijke exportmarkten. Downloaden kan op www.google.be/ads/global/

6 comScore Device Essentials, June 2014, Belgium – Share of browser based page views.

7 Internal data Google Belgium, 2013.8 http://think.withgoogle.com/

mobileplanet. 9 comScore MMX, All sectors, December 2013, Europe 15+.


BESLUIT Internationaal zakendoen wordt voor almaar meer bedrijven een haalbare kaart, niet in het minst dankzij de geavanceerde technologi-sche mogelijkheden – denk aan e-commerce. Bovendien beperkt het ‘buitenland’ zich niet langer traditioneel tot de buurlanden of bij uitbreiding de EU. De opkomst – en economi-sche aantrekkelijkheid – van de BRICS-landen en recenter van de MINT-landen verbreedden het speelveld naar de ‘rest van de wereld’. Dat nieuwe, globale platform creëert enorme businessopportuniteiten.

Uit de VBO-peiling blijkt trouwens dat de meeste CEO’s internationaal ondernemen van strategisch belang vinden voor de groei en het voortbestaan van de onderneming. Met die kanttekening dat familiebedrijven zich iets meer terughoudend opstellen (meer risicoavers) waar-door hun internationale expansie zich langzamer voltrekt en vooral focust op de buurlanden.

Maatwerk versterkt slaagkansenInternationalisering mag op het eerste gezicht eenvoudig en aantrekkelijk lijken, het blijft desalniettemin één van de meest complexe businessstrategieën. Er bestaat geen ‘one size fits all method’ voor de uitbouw van uw buiten-landse activiteiten. Zo is ‘zakendoen met het buitenland’, in de betekenis van ‘louter beperkt tot export’, minder omvattend dan ‘zakendoen in het buitenland’, als daarmee lokale directe in-vesteringen worden bedoeld. Welke strategie u ook kiest, voor iedere onderneming of elke sec-tor gelden specifieke regels die vaak bepaald worden door de omvang van de activiteiten, de beschikbaarheid van gekwalificeerde medewer-kers en (financiële) middelen en de concrete marktomstandigheden. Evenredig met de veelheid aan regels bestaat een panoplie aan oplossingen die op maat van uw doelstellingen kunnen worden uitgewerkt.

Het spreekt voor zich dat het succes van uw buitenlandse plannen valt of staat met een uitgebreide kennis van de lokale specifieke wetgeving, gebruiken en formaliteiten. Wat van toepassing is in België kunt u immers niet zomaar kopiëren en uitrollen in de buitenland-se markt, zelfs niet binnen de eengemaakte EU. De steun en tussenkomst van adviseurs en organisaties vertrouwd met de lokale wet-geving zijn vaak van kritiek belang voor het welslagen van uw plannen. Verlies daarbij nooit de mogelijke repercussies van uw buitenlandse expansie op uw binnenlandse activiteiten uit het oog.

In deze brochure bundelen we op een gestruc-tureerde manier de voornaamste aspecten die van belang zijn bij een buitenlandse strategie: de fiscaliteit, de juridische vormgeving, het sociaalrechtelijk kader, de financiering, de risicoanalyse of -inschatting… Als houvast bij de voorbereiding geven we u een checklist met heel concrete vragen. Aan de hand van de antwoorden kunt u de haalbaarheid van uw plannen of ambities duidelijker in kaart bren-gen. En u beter wapenen tegen de potentiële risico’s van de onderneming. Getuigenissen uit de praktijk maken de ‘theorie’ tastbaar. Ze inspireren zowel de bedrijfsleider die zijn eerste internationale stappen zet als de meer ervaren ondernemer. Hoe dan ook blijft inter-nationaal zakendoen een zoekproces waarbij tips en tricks en de uitwisseling van ervaring(en) alle niveaus kunnen verrijken.

Met deze brochure als praktische leidraad willen we u allen helpen om de grenzen van uw ondernemerschap te verleggen en uw internationale vaardigheden en knowhow aan te scherpen. Succes!


BRUSSELS INVEST & EXPORT

DIENST BUITENLANDSE HANDEL EN

BUITENLANDSE INVESTERINGEN VAN DE

GEWESTELIJKE OVERHEIDSDIENST BRUSSEL

De promotie en begeleiding van Brusselse exportbedrijven.Louizalaan 500, bus 41050 Brussel+ 32 (0)2 800 40 00www.invest-export.irisnet.be

MINISTERIE VAN HET BRUSSELS

HOOFDSTEDELIJK GEWEST

BESTUUR ECONOMIE EN WERKGELEGENHEID

Biedt vijf steunmaatregelen aan Brusselse zelfstandigen, micro-, kleine en middelgrote ondernemingen die in het buitenland markten zoeken en willen ontwikkelen.Kruidtuinlaan 201035 Brussel+ 32 (0)2 800 34 [email protected] (ga naar Premies en subsidies > Kmo of zelfstandige > Exporteren)

FLANDERS INVESTMENT & TRADE (FIT)

Bevordert de groei van internationale ondernemingen die duurzaam ondernemen.Koning Albert II-laan 371030 Brussel+ 32 (0)2 504 87 [email protected] Vlaamse provincie is er een specifiek informatiekantoor.

WAALS AGENTSCHAP VOOR EXPORT EN

BUITENLANDSE INVESTERINGEN (AWEX)

Promotie van buitenlandse handel en praktische en financiële ondersteuning van ondernemers met internationale ambities.Saincteletteplein 21080 Brussel+ 32 (0)2 421 82 11 [email protected]

AGENTSCHAP VOOR BUITENLANDSE HANDEL

(ABH)

Spant zich in om de drie Gewesten en de federale overheid te steunen bij de bevordering van de buitenlandse handel, zoals de organisatie van economische missies.Montoyerstraat 3 1000 Brussel+ 32 (0)2 206 35 11 [email protected]

ICC BELGIUM

Verdedigt de belangen van de bedrijven in de internationale handel, stelt vrijwillige handelsregels op die wereldwijd worden erkend en bekommert zich om problemen zoals namaak en de bescherming van de intellectuele eigendom.Stuiversstraat 81000 Brussel+ 32 (0)2 515 08 [email protected]

STEUN EN INFORMATIE? Hieronder vindt u een rist instellingen en organisaties (niet-exhaustief) waarbij u kunt aankloppen voor steun en informatie om uw internationale ondernemingsplannen extra zuurstof te geven.


INTERNATIONAL BUSINESS INSTITUTE

Organiseert een gerichte opleiding internationaal

ondernemen en wil uitgroeien tot het

competentiecentrum voor internationale handel.

c/o ICC Belgium

Stuiversstraat 8

1000 Brussel

+ 32 (0)2 515 08 44

[email protected]

www.iccbelgium.be/ibi

ENTERPRISE EUROPE NETWORK (BELGIË)

Het netwerk heeft o.m. als doel ondernemingen,

en meer specifiek de kmo’s, te helpen om

toegang te krijgen tot nieuwe markten in het

buitenland.

Frère-Orbansquare 10

1049 Brussel

+ 32 (0)2 295 00 11

[email protected]

www.enterprise-europe-network.ec.europa.eu

EUGO

Wilt u een bedrijf opstarten of tijdelijk

grensoverschrijdende diensten leveren in

de EU/EER (de 28 EU-lidstaten plus IJsland,

Liechtenstein en Noorwegen)? Dan kunt u terecht

bij een centraal contactpunt bemand door

leden van het EUGO-netwerk. Zij helpen alle

administratieve procedures online af te handelen.

http://ec.europa.eu/internal_market/eu-go/

index_nl.htm

AGORIA BUSINESS DEVELOPMENT CLUBS

Agoria International Business ondersteunt

Belgische technologiebedrijven bij internationale

promotie en prospectie. Zeven business

development clubs voor specifieke markten

identificeren overal ter wereld relevante

projecten en brengen hun leden in contact met

de betrokken decision makers. Via business

intelligence op maat, high-level netwerking en

zowel uitgaande als inkomende handelsmissies

helpt Agoria haar leden bij het verzamelen van

kwalitatieve commerciële leads.

www.agoria.be (ga naar Business

Development > International Business)

FEVIA FOOD.BE

FEVIA, de Federatie van de Voedingsindustrie,

wil met het concept ‘Food.be. Small country.

Great Food’ de kwaliteit van Belgische

voeding naar waarde laten schatten en de

export bevorderen. De sterke punten van de

Belgische voeding zijn onmiskenbaar, maar

zijn vaak onbekend. België beschikt over een

sterk imago in bier en chocolade, maar de hele

voedingssector kan zijn voordeel doen met een

sterker imago, vooral in de opkomende markten.

www.food.be



Internationaal zakendoen wordt voor almaar meer bedrijven een haalbare kaart, niet in het minst dankzij de geavanceerde technologische mogelijkheden – denk aan e-commerce. Bovendien beperkt het ‘buitenland’ zich niet langer traditioneel tot de buurlanden of bij uitbreiding de EU. Het nieuwe, wereldwijde platform creëert enorme businessopportuniteiten.

Internationalisering mag op het eerste gezicht eenvoudig en aantrekkelijk lijken, het blijft desalniettemin één van de meest complexe businessstrategieën. Welke strategie u ook kiest, voor iedere onderneming of elke sector gelden specifieke regels die vaak bepaald worden door de omvang van de activiteiten, de beschikbaarheid van gekwalificeerde medewerkers en (financiële) middelen en de concrete marktomstandigheden. Evenredig met de veelheid aan regels bestaat een panoplie aan oplossingen die op maat van uw doelstellingen kunnen worden uitgewerkt.

In deze brochure, opgesteld door de experts van BDO en ING, bundelen we op een bevattelijke manier de belangrijkste aspecten die van belang zijn bij een buitenlandse strategie: de fiscaliteit, de juridische vormgeving, het sociaalrechtelijk kader, de financiering, het risicobeheer… Getuigenissen uit de praktijk maken de ‘theorie’ tastbaar.

Met deze praktische leidraad willen we helpen om de grenzen van uw ondernemerschap te verleggen en uw internationale vaardigheden en knowhow aan te scherpen!

Het Verbond van Belgische Ondernemingen is de woord-voerder en pleitbezorger van meer dan 50 sectorale bedrijfs-federaties, die op hun beurt meer dan 50.000 ondernemingen vertegenwoordigen, waarvan 41.000 kmo’s. De grootste werkgeversorganisatie van het land is representatief voor ruim 80% van de tewerkstelling in de privésector. www.vbo.be

Internationaal zakendoen

Documents

Transcript of Internationaal zakendoen