Intern ondernemerschap nu (niet)? Ondernemerschapvisserhome.info/RCVRed/Themanummer...

Voel deurgentie vanvernieuwing

Verwerk HRD in dagelijksewerkpraktijk

Het begintop de werkvloer

Geloof in je eigencapaciteiten

9e jaargangnummer 4april 2009

Gastredacteur: Thomas Blekman

OndernemerschapKost het meer geld dan het oplevert?

Intern ondernemerschap: Juist nu (niet)?

International ASTD conference and exposition van 31 mei t/m 3 juni 2009 in het Walter E. Washington

convention center in Washington DC, USA.

Leren in Organisaties Leren in organisaties is het grootste vakblad in nederland over leren enopleiden in arbeidsorganisaties. Het blad wil een bijdrage leveren aan deprofessionaliteitsbevordering van HrD verantwoordelijken. Leren inOrganisaties is een uitgave van springer Uitgeverij BV in samenwerking metnVO2, nederlandse Vereniging van HrD-professionals in Ontwikkelen enOpleiden.

springer Uitgeverij BVHet spoor 2Postbus 2463990 ga Houtentel.: (030) 638 38 38Fax.: (030) 638 38 39www.bsl.nl/klantenservice

nVO2De Horst 7Postbus 883970 aB Driebergentel.: (0343) 55 67 20Fax: (0343) 55 67 21e-mail: [email protected]

reDactieaDres

redactie Leren in Organisaties,Overburgkade 10, 2275 Xt Voorburg,e-mail: [email protected]

reDactieraaD

nina Lazeron, erik Mooijman, ariaan van sandick, Jos Vreeswijk

HOOFDreDacteUr

Leontine Bibo

reDactie

Joost ardts, Olga Koppenhagen, Jac-queline van Onzenoort, selma de ridder, ronald Visser, Jan Vriens, sibrenne Wagenaar

FOtOgraaF

iebeltje van der spoel

UitgeVer

John thämer

BasisOntWerP en VOrMgeVing

Onnink grafische communicatie b.v.,Oudenbosch

aDVertenties

Melanie Welsch, tel.: (030) 638 37 [email protected]: [email protected]

aBOnneMenten

Leren in Organisaties verschijnt maan-delijks.abonnementsprijs: e 159 (excl. BtW) per jaar, studenten e 79,50 (excl. BtW) per jaar. Losse nummers: e 24 (excl. BtW). abonnementen kunnen ieder moment ingaan, doch slechts worden beëindigd indien uiterlijk twee maanden voor het einde van de abonnementspe-riode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een periode van een jaar. inlichtingen: (010) 265 19 99.

© springer Uitgeverij BVniets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schrifte-lijke toestemming van de uitgever.

issn 1875-4953

In het dagelijkse leven ben ik di-recteur van EMC Leren in bedrijf, een opleidings- en adviesbedrijf met vijftig medewerkers. Dat is een enerverende baan op dit moment. Onze markt krimpt. In 2008 gaven organisaties in Neder-land niet 2 miljard, zoals we al jaren gewend zijn, maar 1,7 mil-jard uit aan bedrijfsopleidingen (bron: NIDAP). De taart is dus een stuk kleiner geworden en het ge-vecht om een stuk van die taart is in volle hevigheid losgebarsten. Mijn mailbox stroomt dagelijks vol met uitnodigingen voor gratis workshops en vrijblijvende ad-viesgesprekken en de eerste mai-ling met als aanhef ‘Geachte heer Bibo’, ligt al weer bij het oudpa-pier. Wij dienstverleners doen er alles aan om aan het werk te blijven.Als je nu niet alert bent en je aan-past, blijven er slechts taartkrui-mels voor je over.

Die staat van alertheid en snelle aanpassing klinkt logisch, maar valt niet mee. Mensen reageren namelijk nogal verschillend onder hoge druk. Fight, flight or freeze zijn de natuurlijke, biologisch bepaalde en evolutionair te verklaren gedragsvariaties die je te zien krijgt. Het moge duidelijk zijn dat bevriezen en vluchten weinig effectief zijn in deze tijd, maar krijg mensen maar eens in de vechtstand als die reactie neurobiologisch niet is voorgeprogrammeerd. Voor je het weet, raak je verzeild in interne discussies, terwijl de marktsituatie om een hoge mate van externe gerichtheid vraagt. KPMG heeft een bemoedigende reclamecampagne ontwikkeld, waarin ze ondernemers één advies geven: ‘Laat je niet gek maken, kijk vooruit, houd vast aan je ambities en pak de kansen die er ook nu liggen. Blijf ondernemen!’

Leontine Bibohoofdredacteur

[email protected]

Als we u één advies mogen geven

Leren in organisaties 4 april 2009 3

in dit nummer

intern ondernemerschap: juist nu!?thomas Blekman

Intern ondernemerschap is een term die de laatste tijd steeds meer

aandacht kreeg. Maar nu lijkt alles te draaien om de kredietcrisis:

kostenbesparingen, ontslagen en terugdraaien van budgetten. Maar is dit

wel de juiste weg? Kan het bevorderen van intern ondernemerschap een

oplossing bieden?

12

Het brein: Onne JanssenIntern ondernemerschap begint bij een creatief proces in het brein van het

individu. Hoogleraar organizational behavior Onne Janssen Om vertelt hoe

we meer inzicht krijgen in de factoren die leiden tot innovatief werkgedrag,

dat op haar beurt weer de basis vormt van een ondernemende organisatie.

17

thema Ondernemerschap

Ondernemen in de crisisWichert van engelen

De crisis dwingt organisaties te doen waar ze goed in zijn: hun klanten

bedienen. Daardoor zorg je voor een stabiel bedrijf en zal de beurskoers

op termijn zeker weer omhoog gaan. Investeer in innovatie gericht op de

diensten en producten voor je klanten. Kortom, onderneem!

20

‘in sommige organisaties weet men simpelweg niet meer hoe men proactief kan handelen.’ thomas Blekman (p. 13)



4 Leren in organisaties 4 april 2009

30 HrD bij... achmea invloed zonder macht

32 Vroem teamwrok Martijn Vroemen

33 Beauty is in the eye of the beholder t-Mobile op weg naar ‘One Hr’ guido Braam, sanne Meijboom en

theo Veenstra

35 Het meest opmerkelijke wat ik ooit heb geleerd

Onbewust nadenken bestaat ap Dijksterhuis

De Vrije ruimte

22

25

Ondernemend productmanagementVan reageren naar ondernemen

rik reumkens, Han Joosten en andreas Jansen

Hoe geef je vorm aan speerpunten als ondernemerschap, marktgerichtheid,

creativiteit, innovatie en besturen? De Rabobank trainde haar

productmanagers om ondernemers in het eigen bedrijf te worden.

Met vis moeten we het verdienen!Jaap Peters

In dit verhaal komt het veranderproces langs waarbij het intern

ondernemerschap in een visverwerkend bedrijf nadrukkelijk werd

aangemoedigd. Maar eigenlijk was dit intern ondernemerschap al onbewust

aanwezig, ze wisten het alleen nog niet…

28 recensies Deze rubriek bespreekt het boek Iedereen

ondernemer, van Arko van Brakel, en

geeft u nog een aantal andere boeken en

internetsites als aanraders mee.

‘in sommige organisaties weet men simpelweg niet meer hoe men proactief kan handelen.’ thomas Blekman (p. 13)



Ondernemers in praktijk

Ook de praktijk mag in dit themanummer niet ontbreken. Wat zijn ervaringen van de mensen op de werkvloer? Zien

zij mogelijkheden voor intern ondernemerschap en wat doen zij om dat te bevorderen? In onderstaande bijdragen

delen zij hun ervaringen met de lezer.

14 Dave Pieplenbosch, Business Intelligence Manager, Yacht:

‘Vertrouw op je gevoel!’ ‘Ondernemerschap in je team stimuleer je door niet om het minste of geringste op de rem te trappen. Je

moet de kracht richten en waar nodig bijsturen. Houd de eindbestemming in zicht en wees creatief in het

pad dat ernaartoe leidt.’

27 Rutger van der Ploeg, teammanager sales, IKEA:

‘Wederzijdse verantwoordelijkheid’ ‘Ik geloof heilig in het opbouwen van een persoonlijke vertrouwensband met ieder teamlid. Hiermee creëer

je een wederzijds verantwoordelijkheidsgevoel. Dit maakt het makkelijker om processen te delegeren en

draagvlak te creëren.’


Nieuws Netwerk >Bureau- nieuwsOp 1 april jl. is tFc (trai-

ning Facilities center) een

volledige fusie aangegaan

met JJ trainers acade-

mie. Beide bedrijven gaan

samen verder onder de

naam tFc en bieden het

hele spectrum aan diensten

en producten op het gebied

van Hr-Development.

Door de fusie bestaat tFc

nu uit vier onderdelen:

tFc trainingsmedia , tFc

training, tFc assessment

services en tFc trainers

academie. Voor de Belgi-

sche markt werkt tFc sa-

men met Hr-Productions.

www.tfc.nl

Passionair nederland

is sinds 1 april via haar

nieuwe bedrijfsactiviteit

Passionair education

gestart met het opleiden

van belangstellenden tot

Passionair, een opgeleide

ervaringsdeskundige en

professional die andere

mensen in contact brengt

met hun Passie en vervol-

gens helpt met de vertaling

van deze Passie naar het

dagelijkse (professionele)

leven.

www.passionair.nl

Heeft u interessant

nieuws over uw

organisatie?

Mail het aan Leren

in Organisaties!

redactie@lereninorgani-

saties.nl

Effectory: ‘Managers weten niet wat er speelt op de werkvloer.’

Beste Werkgevers 2008 van Nederland:

Microsoft en &Samhoud! Microsoft en &Samhoud zijn uitgeroepen tot Beste Werkgevers van Nederland 2009. Het softwarebe-drijf scoorde in de groep van grote ondernemingen het hoogst in het jaarlijks onderzoek van het Great Place to Work® Institute Nederland. In de catego-rie kleine ondernemingen scoorde adviesbureau &Samhoud het best, net als vorig jaar.

Het vertrouwen onder Beste Werkgevers is volgens Great Place to Work® Institute Nederland nog nooit zo hoog geweest. De gemiddelde score van de Trust Index© van de Beste Werkgevers is gestegen van 74% in 2003 naar 83% in 2009, de hoogste score ooit. Dat is des te opmerkelijker, aangezien het on-derzoek bij de meeste bedrijven werd uitgevoerd in de periode november 2008-februari 2009. Negen van de tien werknemers geeft bovendien aan dat zij vinden dat ze bij een Great Place to Work® wer-ken.

Het Great Place to Work® Institute ondersteunt or-ganisaties bij hun ontwikkeling van goed werkge-verschap met als doel vitale mensen, gezonde orga-nisaties en een betere samenleving. Het instituut, een initiatief vanuit de VS dat inmiddels actief is in 40 landen, maakt daarbij gebruik van een wereld-wijd netwerk van kennisinstituten.

Top-10 grote bedrijven

1. Microsoft

2. Google

3. ORMIT

4. Boer & Croon

5. Vitae

6. Cisco Systems

7. CSU Total Care

8. Novo Nordisk

9. Huxley Associates

10. Lilly

Top-10 kleine bedrijven

1. &Samhoud

2. Hot ITem

3. e-office

4. Q-Consult

5. IPROFS

6. Van Harte & Lingsma

7. HintTech

8. Arrange

9. Collis

10. VelopA

Medewerkers geven 4,6 voor reorganisatieRECESSIE - Onderzoek van Effectory toont aan dat medewerkers in veel gevallen niet tevreden zijn over de manier waarop hun organisaties met hen omgaat bij de uitvoering van een reorganisatie.

Een open communicatie tussen management en achterblijvende medewerkers is volgens Guido Hee-zen, directeur van Effectory, cruciaal. ‘Medewer-kers willen zich uiten in onzekere tijden, geef hen daarvoor de ruimte.’ Voor managers is daar nog veel winst te behalen. Zij scoren op dit moment

een magere 5,5 als het gaat over duidelijkheid over de toekomst van de organisaties. Open weder-zijdse communicatie scoort nog slechter: een 4,9. Ook weten managers vaak niet wat er speelt op de werkvloer, daarvoor krijgen ze slechts een 4,4. Hee-zen: ‘Achterhalen wat er leeft kost wat tijd, maar dat wordt dubbel terugverdiend. Als medewerkers hierdoor weer lekker in hun vel zitten en er goed gepresteerd wordt, heeft de reorganisatie zin ge-had. En daar draait het om.’www.effectory.nl


ECONOMIE - Ondanks de economische tegenwind zien bedrijven nog steeds lichtpuntjes. Sommige sectoren groeien tegen de trend in, met name de overheid en de zakelijke dienstverlening. Ook ver-wachten bedrijven dat de arbeidsmarkt zich ont-spant en dat het eenvoudiger wordt om geschikte medewerkers te vinden. De wervingsdruk wordt kleiner en werkelijk getalenteerde medewerkers vinden hun weg naar goede functies in het be-drijfsleven, zo is de algemene verwachting in het bedrijfsleven. Dat blijkt uit de onlangs gehouden Randstad Arbeidsmarktverkenning.

PositiefVoor de Randstad Arbeidsmarktverkenning heeft bureau MarketResponse in januari 695 vertegen-woordigers ondervraagd van bedrijven met meer dan 5 werknemers. De positieve ondertoon in de onderzoeksuitkomsten heeft met name betrek-king op het optimisme dat onder meer in de in-dustrie bestaat over het vinden van goed gekwa-lificeerd technisch personeel. De verruiming van de arbeidsmarkt is inmiddels al zichtbaar en or-ganisaties zetten minder middelen in om sollici-tanten te trekken, zo stellen de onderzoekers vast. Overigens blijft technisch personeel zeer gevraagd, ongeacht de crisis. groeiMaar naast de somber gestemde organisaties zijn er ook organisaties die juist verwachten te groeien in 2009. Van de ondervraagden ziet 18% hun or-ganisatie ondanks het slechte economische tij dit jaar groeien. Vooral bij de overheid en zakelijke dienstverleners verwacht men deze groei. Een op-vallende uitkomst van het onderzoek is dat vooral de wat kleinere organisatie (100-200 medewerkers) zijn die groei verwachten. Een belangrijk signaal in het onderzoek is de nei-ging om nu al over de crisis heen te kijken en lessen te trekken uit de huidige economische teruggang. Meer dan in het verleden zijn bedrijven zich be-wust van de noodzaak om een flexibele personeels-schil in organisaties te hebben, waarmee groei en krimp beter kunnen worden opgevangen.

Opvallend is dat organisaties – mogelijk vooruit-lopend op mindere tijden – op verschillende ter-reinen beleid hebben ingevoerd dat tot dusver weinig prioriteit leek te hebben. Vergeleken met de Arbeidsmarktverkenning van vorig jaar valt op dat veel organisaties beleid hebben ingevoerd op het gebied van kennismanagement (45%, was 37%), opleidingen voor nieuw personeel (65%, was 59%), medewerkerloyaliteit (42%, was 36%) en samenwer-king met externe partijen (46%, was 38%).

Opleiding en training speerpunt (als er budget voor kan worden gevonden)Uit het onderzoek blijkt dat opleiding en trai-ning voor de komende jaren een aandachts-punt wordt, als het ware tegen de economische verdrukking in. Managers in het bedrijfsleven geven aan dat ze in de komende jaren nadruk-kelijk willen investeren in de kwaliteit en de motivatie van het zittende vaste personeel. Extra investeringen in opleidingen, kennis-management en binding van medewerkers is volgens de meeste respondenten nodig om de toekomst met vertrouwen tegemoet te gaan.

Een opvallende uitkomst van het onderzoek is dat HR-managers denken dat hun inbreng in het on-dernemingsbeleid in de komende jaren groter zal worden. Niet alleen denken veel HR-managers dat hun discipline in 2012 in het managementteam vertegenwoordigd zal zijn. Volgens de HR-mana-gers zal de flexibele schil in de meeste organisaties meer aandacht hebben gekregen, net als belo-ning op basis van competenties van medewerkers. HR’ers en MT’ers zijn het er roerend over eens dat nieuwe medewerkers moeten worden geselecteerd op (toekomstige) competenties (52% zegt dat), en op de match met de bedrijfscultuur (71%). Daarnaast vindt een meerderheid dat medewerkers meer dan nu verantwoordelijk moeten worden voor hun ei-gen inzetbaarheid.www.randstad.nl

Randstad Arbeidsmarktverkenning:

Bedrijven somber over 2009, maar zien ook lichtpuntjes

Performa beurs 2009:7 en 8 oktober!

>TransfersFreek Jet-

ten is met

ingang van

1 febru-

ari werkzaam bij Ksg

Berenschot – training en

implementatie. Hij heeft

ruim 15 jaar ervaring

met het ontwikkelen en

verzorgen van met name

maatwerk trainingen. Ook

bij Ksg Berenschot gaat

hij aan de slag met incom-

pany projecten gericht op

gedrags- en/of organisa-

tieverandering.

William

strobbe

leidt sinds

26 maart

een nieuwe locatie van

De Baak Management

centrum: bij Kasteel Den

Brandt in antwerpen. Dit

initiatief is primair gericht

op de nederlandse markt.

Daarnaast kan de Baak

dankzij deze locatie re-

gionaal actief zijn en een

brug slaan tussen neder-

land en België. strobbe is

ruim zeven jaar werkzaam

bij de Baak.

www.debaak.nl

Ook een transfer

te melden?

Mail het met een foto

aan: redactie@

lereninorganisaties.nl


Samenwerking tussen arbeidsmarkt en onderwijs kan beterOPLEIDING - De Algemene Rekenkamer constateert in een onlangs uitgebrachte Terugblik op ‘Werklo-zen zonder starkwalificatie’ dat er sinds 2006 veel is gebeurd om de samenwerking in de regio tussen onderwijs en arbeidsmarkt te bevorderen, maar dat het werk nog niet gedaan is.

Deze samenwerking is nodig om werklozen met behulp van scholing duurzaam terug te geleiden naar de arbeidsmarkt. In 2006 was er onvoldoende bekendheid over de mogelijkheden om werklozen op te leiden tot een startkwalificatie, bijvoorbeeld door een leerwerktraject met perspectief op werk voor langere duur. De afgelopen periode zijn er veel samenwerkings-verbanden van de grond gekomen. Deze samen-werking is vooral gericht op het realiseren van

leerwerktrajecten (tot eind 2007: 28.844 trajecten), voor werkenden (80%) en werklozen (20%).

regionale samenwerkingHet bereiken van werklozen zonder startkwali-ficatie ouder dan 23 jaar vraagt naar de mening van de Rekenkamer nog om gerichte inspanning. Ook is meer aandacht nodig voor bestendiging van de regionale samenwerking. De Algemene Reken-kamer beveelt de regering aan om te zorgen voor blijvende verbinding tussen onderwijs en arbeids-markt. Gezien de woelige economische ontwikke-lingen is een stevige regionale infrastructuur voor leren en werken van groot belang. In 2011 zal de Algemene Rekenkamer opnieuw terugblikken op dit onderzoek.www.rekenkamer.nl

> Congressencongres Beter in BVe‘Over grenzen’

28 mei 2009

amersfoort

Leerhotel het Klooster

www.managementstudiecen-

trum.nl

iBLc congres5e Deploying People smarter

event

Mensen slimmer inzetten in

een community economie

4 juni 2009

Beursgebouw intres Hoeve-

laken

www.iblc.nl

Kenniscafé social network analysis (sna)Kennisnetwerken in kaart

brengen en versterken

11 juni 2009

DnV-ciBit, Park Berg &

Bosch in Bilthoven

www.dnv.nl

eaPM2009 conferenceHr today: creating opportu-

nity from crisis

11 en 12 juni 2009

Den Haag: World Forum

www.eapm2009.org

16e internationale ecLO conferentieVitality in organizations – fit

until the finish

18-19 juni 2009

KPc groep te ‘s-Hertogen-

bosch

Organisatie: ecLO

www.eclo.org

Crisis stimuleert duurzaam ondernemen

PwC: ‘Duurzaam ondernemen niet naar achtergrond ondanks crisis.’

Nieuws Netwerk

STRATEGIE - De kredietcrisis leidt onvermijdelijk tot het besparen van kosten. Toch blijkt uit cijfers van PricewaterhouseCoopers (PwC) dat er niet min-der duurzaam wordt ondernomen tijdens de hui-dige crisis. Sterker nog, duurzame initiatieven wor-den meer dan ooit ontplooid en de verwachtingen zijn dat dit in 2009 alleen maar toe zal nemen.

achtergrondUit de laatste duurzaamheidbarometer van PwC blijkt dat de financiële crisis duurzaam onder-nemen nauwelijks naar de achtergrond heeft ge-drukt. Bijna een vijfde van de ondervraagden heeft zelfs besloten om nog duurzamer te ondernemen. Bovendien geeft slechts 6% van de respondenten aan de investeringen voor een beter milieu te heb-ben gereduceerd of stopgezet.

Duurzaamheid en innovatieVeel hedendaagse innovaties zijn gericht op duur-zaamheid. Het Ministerie van Economische Zaken stimuleert innovatieve en duurzame projecten en stelt bijna 110 miljoen euro beschikbaar voor in-novatieprogramma’s energie. Innoveren en duur-zaam ondernemen gaan hand in hand en er zijn steeds meer bedrijven die zich specialiseren in duurzame energie, afvalverwerking of productie. Een van de manieren om duurzaam te produceren en hergebruik te bevorderen is de, inmiddels alge-meen bekende, Cradle to Cradle filosofie. Grote be-drijven als Nike, Ford en Steelcase werken al jaren volgens deze strategie.www.pwc.nl


>Pas verschenenHet veranderboek

70 vragen van

managers over

organisatieveran-

dering

steven ten Have

Boek over verandermanage-

ment, ondersteund door

website www.changemanage-

mentonline.com.

amsterdam: Mediawerf Uitge-

vers, € 64,50

Het recept voor een succesvolle fusieDe cruciale rol van organisa-

tiebinding

Jan Van raes, norbert Van-

beselaere, Hans De Witte en

Filip Boen

Bespreking van 7 factoren die

de binding met de fusieorga-

nisatie bepalen.

Leuven: acco, € 32

Het rijnland boekjePrincipes en

inzichten van het

rijnland-model

Jaap Peters en

Mathieu Weg-

geman

auteurs leggen de kernpunten

uit van wat zij de rijnlandse

stijl noemen.

amsterdam: Business con-

tact, € 8,95

glimpieper of eigenheimer?Laat de hele organisatie leren

Willemijn Berg & Monique van

der Meer

Boek over corporate aca-

demy’s, met praktische

kennis over opleiden binnen

organisaties, met aandacht

voor inrichtingsmodellen en

online leren.

Bilthoven: Barnyard Publis-

hers, € 19,95

Winnares Jacob van Lennepprijs 2008:

‘Webcamtest heeft meerwaarde’ONDERZOEK - De webcamtest heeft een duidelijke meerwaarde voor de personeelsselectie, humor kan bewust ingezet worden om stress op de werk-vloer te verminderen en een derde partij bij con-flictbemiddeling helpt niet altijd om een conflict op te lossen, maar kan juist ook escalerend wer-ken. Tot deze originele en vernieuwende inzichten kwamen de drie winnaars van de David van Len-nep Scriptieprijs.

De David van Lennepprijs is een prestigieuze prijs die jaarlijks door de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek wordt uitgereikt aan vernieuwen-de Master Theses op het terrein van arbeid, beroep en organisatie. De prijs is één van de manieren waarop de stichting bijdraagt aan de innovatie op het terrein van de Arbeids- en Organisatiepsycho-logie.

De winnares, Marit op de Beek (Erasmus Universiteit Rotterdam) leverde een scriptie af over de kwaliteit van de webcamtest: een nieuw selectie-instrument in videovorm gemaakt voor het meten van sociale competenties in werksituaties. Zij onderzocht hoe

deze test (de versie voor leidinggevenden) scoorde als selectieinstument ten opzichte van bestaande testen als de intelligentietest, de persoonlijkheids-vragenlijst en de situational judgment test voor lei-dinggevende capaciteiten in videovorm (video-SJT). De andere twee prijswinnaars waren Willeke Hau-wen (Rijksuniversiteit Groningen) en Hanna Lange (Universiteit Twente).www.nsvp.nl

Zomerfestival Learning Lane 2009

Meeting ‘Open Minds’NVO2 - Op donderdag 27 en vrijdag 28 augustus organiseren NVO2, de Baak Management Centrum VNO-NCW en Landgoed de Horst voor de vijfde keer Learning Lane. Tijdens dit lustrum is Land-goed de Horst te Driebergen het toneel voor een in-houdelijke en inspirerende tweedaagse. Learning Lane is een innoverend evenement waar professio-nals collega’s treffen en zich laten inspireren door workshops, ontmoetingen en creatieve vondsten. Kortom: Leren, ontmoeten en verbinden in een sfeervolle omgeving.

Wat is er te doen?Organisatieadviseurs, HRD-professionals, coaches, trainers en docenten en iedereen die mensen, groe-pen en organisaties helpt met leren en ontwikke-len zijn welkom op het festival, waarvan het aan-bod bestaat uit een grote variatie aan workshops,

activiteiten, debatten en colleges.Er is tevens muziek, dans en theater. Als prelude op het zomerfestival vindt op woensdagavond 26 augustus de Late Lane Academy plaats met een aantal zeer boeiende colleges van vooraanstaande wetenschappers.

Door wie?Diverse organisaties werken ook in 2009 weer als partners van Learning Lane samen in een platform om een kwalitatief en divers goed aanbod mede vorm te geven. Deze partners zijn: Bout & Partners, Europees Instituut, NIVOZ, NVP, Outing Holland, Ooa, WaardenManagement, de Baak en NVO2.Uiteraard zijn ook andere organisaties en indivi-duen van harte uitgenodigd om een bijdrage te le-veren aan de invulling van het programma. www.learninglane.nl


Nieuws Netwerk > Nieuwe website van NVO2Vol trots presenteert nVO2

haar nieuwe website! Met

nieuws vanuit de vereniging en

interessante links naar infor-

matie uit het werkveld.

Wat is nieuw?- Belangstellenden kunnen via

de website een informatie-

pakket opvragen en direct

downloaden.

- U kunt via het contact-

formulier direct contact

opnemen met nVO2.

- Werkgroepen krijgen een

eigen werkruimte die ze zelf

kunnen beheren.

- er is europese informatie

van zusterorganisaties

beschikbaar.

- De meeste informatie op de

website is ook in het engels

beschikbaar

De website is nog volop in

ontwikkeling en binnenkort

worden nieuwe functionalitei-

ten toegevoegd:

- inloggen door leden, waar-

door leden toegang krijgen

tot onderdelen die voor

niet-leden niet toegankelijk

zijn, zoals het online leden-

systeem, fora en speciale

downloads.

- er is overleg met de uitgever

van Leren in Organisatie om

het tijdschrift voor leden di-

gitaal beschikbaar te stellen.

Organisaties klagen al jaren steen en been dat er te weinig ondernemers onder hun werknemers zijn. Dat er te weinig initiatief is en mensen geen risico’s meer durven te nemen. Ondertussen verla-ten hordes van die zelfde medewerkers die organi-saties omdat ze verstikt worden door de regels en procedures. Te weinig ruimte en kansen krijgen en afgerekend worden op hun fouten.

spiritNederlanders stonden altijd bekend om hun onder-nemende spirit. Vroeger waren we handelaren en schuimden we de oceanen af op zoek naar avon-tuur en nieuwe handel. Tegenwoordig zijn het de Nieuwe Nederlanders die in Nederland het meest ondernemend zijn. Zij beginnen weer met kleine winkels en ondernemingen die floreren, terwijl de Nederlandse kruidenier op de hoek allang verdwe-nen is.

gemakzuchtWat is dat toch met dat Nederlandse ondernemer-schap, zijn we dat kwijt? Zijn we misschien te lui geworden, hebben we te veel vet op onze botten? Is het ons allemaal te makkelijk gemaakt? Persoonlijk denk ik dat daar wel een kern van waarheid in zit. Welvaart maakt in de regel eerder lui en gemak-zuchtig dan hongerig en gedreven. Veel kinderen van succesvolle ondernemers zijn zelf niet vooruit te branden en de voorbeelden van de tweede ge-neratie die het geld erdoorheen jaagt zijn spreek-woordelijk. Daarnaast was het in de jaren zeventig en tachtig vooral de zekerheid van een vaste baan die belangrijk was. ‘Ga maar werken bij een bank, jongen. Dan zit je altijd goed.’ De banken hebben ondertussen helaas bewezen dat dit zeker niet al-tijd het geval is. Niets is zeker….

MotorEn daar zit dan ook de kans. Op dit moment is er geen enkele zekerheid meer, maar er zijn wel kan-sen. Kansen voor echte ondernemende geesten die zaken willen oppakken die anderen laten liggen. Ondernemende geesten die gaten in de markt zien en kansen ruiken. Ik denk dat de huidige crisis fan-tastische kansen biedt omdat mensen gedwongen worden dingen te doen die ze anders niet zouden doen. Misschien wordt de crisis wel de nieuwe mo-tor voor het succes. Omdat we weer wat hongeriger worden en uitgedaagd worden om de grenzen te

verleggen. Nieuwe wegen in te slaan en onze crea-tiviteit in te zetten om nieuwe producten te beden-ken, om het anders te doen. Misschien komt het dan allemaal toch nog goed.

Ton DijkzeulBestuurslid NVO2

‘Crisis dwingt ons dingen te doen die we anders niet zouden doen.’

Ondernemerschap gevraagd

Voor suggesties ter

verbetering:

[email protected]

(034) 55 67 20

Vroeger waren we handelaren en schuimden we de oceanen af op zoek naar avontuur en nieuwe handel.


Intern ondernemerschap?! Je bent fan of je ziet de voordelen niet, lijkt het wel. Maar vaak blijkt het te zitten in de verschil-len in definitie. Want ook al noemt iedereen het anders, er is behoefte aan meer sprankeling en inspiratie. Op het snijden en reorganiseren zijn we nu wel uitgekeken, toch? Alle proces-sen verknipt en zware formats om het weer te lijmen. Geluk-kig lijkt het einde in zicht. Kijk bijvoorbeeld maar naar de be-ter scorende managementboeken van de afgelopen jaren: ‘De intensieve menshouderij’ van Jaap Peters, ‘En nu laat ik mijn baard staan’ van Leen Zevenbergen, ‘Eckarts Notes’ van Eckart Wintzen, ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ van Mathieu Weggeman en ga zo maar door. Ze gaan allemaal in op aspecten van intern ondernemerschap en zij symboliseren voor mij de schreeuw om ruimte, vertrouwen, zelfvertrouwen en inspiratie! Laten we nu dus maar een keer beginnen!

Lef, ruimte, vertrouwen, zelfvertrouwen en inspiratie vormen ook de leidraad van de artikelen die u deze keer worden aan-geboden. Ik trap zelf af met een overzichtsartikel om het spec-trum te laten zien, zoals ik die zie. Mocht door dit artikel de indruk gewekt worden dat het enkel rozengeur en maneschijn is, dan adviseer ik u zeker de rubriek ‘Brein’ te lezen met het gesprek met professor Onne Janssen. Wichert van Engelen, voormalig directeur Innovatie van ING Nederland en nu ge-wild spreker en interim ondernemer voor MVO-georiënteerde

bedrijven zal waarschijnlijk ook u overtuigen met zijn artikel dat juist nu de tijd rijp is om te gaan ondernemen dan wel in-noveren.Voor diegenen, die zich na dit alles niet langer willen laten weerhouden maar nog niet weten hoe, vindt u een mooi voor-beeld van een leergang waarmee Rabobank invulling geeft aan de ontwikkeling van ondernemend gedrag. Waarna, passend bij de Rijnlandse aanpak van die leergang, organisatieactivist Jaap Peters de rij sluit met een zeer vermakelijke bijdrage met zijn alom gewaardeerde Rijnlandse kwinkslag.

THEMA ONDERNEMERSCHAP

Proloog Thomas Blekman

thomas Blekman is partner bij De Beukelaar groep, een unieke netwerkorganisatie die zich richt op het trainen, coachen en adviseren van personen en bedrijven op uiteenlopende gebieden, zoals executive en Management Development, corporate navigation, (intern) Ondernemerschap en innovatie, mediation en onderhandeling, etc.. Daarnaast is thomas docent entrepreneurship and new Business Venturing aan de rsM erasmus University en medeoprichter van Develop-ment Days, een vanuit neder-zandt.nl opererend creativity Lab and Development center.





Intern ondernemer-schap is een term die de laatste tijd steeds meer aandacht kreeg. Inderdaad kreeg. Nu lijkt alles te draaien om de kredietcrisis. Kosten-

besparingen, ontslagen en terugdraaien van budgetten lijken de remedie om er weer bovenop te komen. Maar is dit wel de juiste weg? Is er überhaupt een keuze? Kan het bevorderen van intern onderne-merschap een oplossing bieden, of is het verspilling van tijd en moeite?

Intern ondernemerschap heeft het imago dat het meer geld kost dan het oplevert en dat het onbestuurbaar is. Bovendien rijst de vraag of je dit nu eigenlijk wel moeten willen. ‘We zijn toch loonslaven?’ ‘Als ie-mand wil ondernemen, dan doet hij dat maar met z’n eigen geld’. ‘Geld uitgeven kan iedereen, geld besparen, dat maakt een manager tot een goede manager!’ Maar is dat ook zo? Maakt dit ook een goed bedrijf met een goede toekomst? Is dit wel het gedrag dat we mogen verwach-ten van echte leiders? Wat houdt intern ondernemerschap nu eigenlijk in? Wat kun je ermee, wat zijn dan de voordelen? Vragen die in dit artikel centraal staan.

een definitiekwestieOf je wel of geen fan bent van intern on-dernemerschap, blijkt erg af te hangen van de manier waarop je naar het fe-nomeen kijkt. Want wat bedoel je er ei-genlijk mee? Is het geen contradictio in terminus? Nee, dit hoeft niet het geval te zijn. In het Handboek Effectief Opleiden

ArTikel Thomas Blekman

Intern ondernemerschap: juist nu!?

zetten De Jong en Wennekers (2008) zeer toegankelijk uiteen waar het bij intern on-dernemerschap in organisaties om draait en wat je eraan zou kunnen hebben. Zij kennen de volgende eigenschappen toe aan intern ondernemerschap:• Het draait om uitvoerende medewer-

kers, dat wil zeggen mensen op de werk-vloer of in het lijnmanagement, en in beginsel niet om de initiatieven en het vernieuwingsgerichte gedrag van het topmanagement.

• Het draait om ondernemendheid, ofwel het zien en realiseren van kansen.

• Het draait om medewerkers die zich proactief opstellen, dat wil zeggen uit eigen beweging initiatieven nemen.

• Het heeft een element van innovatie in zich, er wordt met andere woorden iets nieuws gerealiseerd (of geprobeerd) dat voorheen niet bestond, en dat duidelijk afwijkt van de status quo.

Zij definiëren intern ondernemerschap als ‘proactief gedrag van uitvoerende me-dewerkers en lijnmanagers in organisa-ties gericht op het zien en realiseren van kansen, teneinde niet-marginale vernieu-wingen in de producten en/of diensten, de klantbenadering, de werkmethoden of het productieproces van de organisatie te realiseren’.

ProactiefUit deze definitie komt duidelijk naar voren dat intern ondernemerschap iets anders is dan financiële risico nemen op kosten van de organisatie. Het beoogt waarde toe te voegen door proactieve me-dewerkers en managers die zicht hebben op de processen binnen de organisatie. Het moge duidelijk zijn dat het bij intern ondernemerschap dus niet alleen gaat om ondernemerschap op het niveau van de CEO en het managementteam.

OverzichtJe moet het dak repareren als het droog is, is een gevleugelde uitspraak. Maar het is nu allesbehalve droog. Grote instituten wankelen, financieringen worden steeds moeilijker bemachtigd en de beurs duikt naar beneden. Er lijkt geen redden meer aan. De neiging ontstaat om stil te gaan zitten en hopen dat het maar snel overwaait. Of is er toch iets wat we kunnen doen? Zit er een oplossing in intern ondernemerschap verscholen of heeft dit juist alle problemen veroorzaakt?

De determinanten van intern ondernemerschap


Volgens De Jong en Wennekers is intern ondernemerschap het resultaat van het samenspel van verschillende factoren. Zo spelen individuele kenmerken van me-dewerkers, hun werktaken, omgevingsin-vloeden, activiteiten van het management om intern ondernemerschap op gerichte wijze te stimuleren en de ‘orkestratie’ een belangrijke rol. In figuur 1 is hun visie op intern ondernemerschap grafisch weerge-geven. Een dergelijke grafische weergave kan zeer welkom zijn in discussies over intern ondernemerschap. Want waar ligt nu de kracht en waar ligt nu de zwakte? Zijn er

voldoende medewerkers met de gewenste capaciteiten? Laten de taken het wel toe? Hoe gaat het management om met mede-werkers die willen en kunnen? Wat bieden wij eigenlijk als organisatie aan deze hel-den en heldinnen? Hoe vruchtbaar is de voedingsbodem om af te wijken van de regel? Hoe goed sluit het geheel op elkaar aan? Hoe is dit in uw organisatie? Zien uw collega’s dit ook zo?

gevangen tussen exploitatie en exploratieHet veelvoud aan factoren illustreert te-vens de complexiteit van intern onder-nemerschap. Intern ondernemerschap vraagt om de nodige aandacht om het echt voor een organisatie te laten werken. Dit geldt zeker voor organisaties die de af-gelopen decennia bijna niets anders heb-ben gedaan dan zoveel mogelijk kosten te besparen en te focussen op de exploitatie. Met exploitatie wordt de beheersmatige kant bedoeld van de bedrijfsvoering. Denk hierbij aan de bizarre hoeveelheid reorga-nisaties, met voornamelijk besparingen als doel. Als de elementen hetzelfde blij-ven, de rangschikking enkel verandert, wat verandert er uiteindelijk dan echt? Veel kostenbesparingen vallen vaak vies te-gen. Want wat is een kwart fte? Een arm of een been? Vaak betekent een reorganisatie enkel meer werkdruk voor de achterblij-

vende medewerkers. Waarom? Omdat het belang van de klant niet de aanleiding was maar de kostenbesparing in het advies van het grote consultancybureau met wereld-vreemde benchmarks.

De tegenpool van exploitatie is explora-tie. Hieronder verstaan we de zoektocht naar nieuwe kansen en het verbeteren en behouden van het bestaansrecht van orga-nisaties. Intern ondernemerschap is niet enkel gericht op exploratie van nieuwe markten, ook al wordt dit in eerste instan-tie wel vaak gedacht. Zoals aangegeven bij de toelichting op de definitie, richt intern

ondernemerschap zich óók op niet-margi-nale verbeteringen en vernieuwingen in werkmethoden en productieprocessen. Intern ondernemerschap is dus niet per definitie extern georiënteerd. Een interne ondernemer kijkt naar de kosten als zou hij of zij deze uit eigen zak betalen. Pro-cesoptimalisaties vallen hier dus weldege-lijk ook onder.

Een te sterke nadruk op exploitatie kan een organisatie verstikken. Onder druk van de aandeelhouder en dus het topma-nagement heeft menig middelmanager de afgelopen jaren een sterke druk gevoeld om zich te richten op het stroomlijnen van de kostenkant van de operatie. Deze focus, gericht op het optimaliseren op de vierkante centimeter, kan echter een bre-dere kijk op het functioneren van de orga-nisatie en het belang van de klant enorm beletten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat een Rabobank als coöperatie, zonder de druk van de aandeelhouders, betere resultaten laat zien dan haar beursgeno-teerde concullega’s. Hoewel men daar ook op moet passen aangezien veel voormalige managers van concullega’s hun heil bij Ra-bobank zoeken. Vaak nemen zij dan de lei-derschapsstijlen mee naar binnen.

Onderzoek heeft het nog niet aangetoond maar de dwangmatige drang naar bespa-

ringen zou wel eens de reden kunnen zijn waarom zoveel individuen (op hoog en laag niveau in de organisaties) hun heil als zzp’er buiten de organisaties zijn gaan zoeken. Deze sterke focus lijkt soms meer kapot te maken dan men lief is. Het topmanagement ondervindt steeds meer moeite om lijnmanagers en medewerkers in beweging te krijgen en bereid te vinden om de nek uit te steken, om nieuwe initi-atieven te ontplooien. In sommige organi-saties weet men simpelweg niet meer hoe men proactief kan handelen en heeft men al snel het beeld dat dit toch niet echt van hen verwacht wordt. De paradoxale

boodschap van exploitatie en exploratie werkt dan verlammend. Autonomie is een schaars goed geworden. In de grotere orga-nisaties is op te veel plaatsen een cultuur ontstaan waar dromen niet meer lijkt te mogen en vreemd gevonden wordt, zelfs soft. Werkomgevingen waar de spranke-ling volledig lijkt te zijn verdwenen. Een bijkomend nadeel is dat de competenties die nodig zijn om creativiteit toe te passen zijn verdwenen als sneeuw voor de zon.

In reactie hierop worden externe mede-werkers en consultants binnengehaald om een bedrijf te adviseren en te faciliteren bij de verwoede pogingen om weer leven in de brouwerij te krijgen. Welwillende adviseurs die per definitie het bedrijf veel minder goed kennen dan de medewerkers die er werken. De ideeën die de welwil-lende consultants dan verzinnen, hebben vervolgens last van het not-invented-here syndroom. Niet verwonderlijk aangezien het management de externe adviseur aan-stuurt en er dus een top-down oplossing komt, wat weer leidt tot lange doorloop-tijden in de implementatie en veel frus-tratie. Uiteraard zijn er ook goede voor-beelden, maar ik vrees dat de slechte toch echt overheersen. Want veranderen doe je niet met een PowerPoint-presentatie. Van-uit mijn betrokkenheid bij verschillende ontwikkelingsprogramma’s krijgt ik sterk

Intern ondernemerschap: juist nu!?

Verdwenen competenties:

We halen dure consultants binnen om bedrijf te reanimeren.


Ro

na

ld

vis

se

R Vertrouw op je gevoel!


Dave Pieplenbosch, Business Intelligence Manager, Yacht:

Wat zijn belangrijke belemmeringen en barrières om intern te ondernemen?Het grootste obstakel ben je vaak zelf! Te vaak denken mensen: ‘Dat kan of mag ik niet’, ‘daar is geen budget voor’ of ‘dat past toch niet binnen de strategie’. Mijn ervaring leert dat dit vaak reuze meevalt. Organisaties staan weldegelijk open voor ideeën en initiatieven. Op teamniveau zie je deze terughoudendheid ook terugkomen. Een paar jaar geleden gaf ik leiding aan een groep teamleiders en accountmanagers. We wilden een interessant initiatief ont-plooien toen iemand zei: ‘Ja maar dat mag niet, dat is tegen de regels’ Vervolgens vroeg ik hem: ‘Maar wat zegt je gevoel? Denk je dat het zinvol is? Dat het kans van slagen heeft?’ Het enthou-siasme en energie van het team was enorm. Dan moet je niet om het minste of geringste op de rem trappen. Je moet de kracht richten en waar nodig bijsturen. Regels en richtlijnen moeten excessen voorkomen. Maar ze zijn nooit een doel op zichzelf, slechts een middel. Kortom, houd de eindbestemming in zicht en wees creatief in het pad dat ernaartoe leidt. Tot slot is leiderschap belangrijk. Laat ik hier een positief voor-beeld van noemen. Ik had voor mijn toenmalige Dirtector of

Competences een businessplan geschreven. Hij las het en vroeg me: ‘Ben jij er zelf tevreden mee? Wat vind je er sterk aan?’ Ik realiseerde me dat het plan nog niet top was en gaf dit ook toe. In plaats van me af te branden, zei hij: ‘Nou mooi, dan weten nu met welke onderdelen we verder kunnen!’ Vervolgens hebben we gezamenlijk, vanuit een positieve energie, de puntjes op de ‘i’ gezet. Buitengewoon leerzaam en inspirerend.

Hoe bevorder jij dat voor je team?Vertrouwen is cruciaal. Vanuit vertrouwen ontstaat verantwoor-delijkheid. Bovendien schept vertrouwen vrijheid en dit stimu-leert weer creativiteit. Natuurlijk gaan er soms zaken mis. Kijk dan met je team kritisch naar het verleden en positief naar de toekomst. Vaak zijn mensen door eerdere ervaringen hun durf en lef ver-loren. Het schenken van vertrouwen is dan nodig om het ge-loof in eigen kunnen te doen herleven. Wanneer je vervolgens toeziet op een positieve houding binnen je team ten opzichte van nieuwe initiatieven, ben je al een heel eind. Wanneer de leiders van de organisatie dan ook nog eens een duidelijke en inspirerende koers varen, komt intern ondernemerschap van-zelf boven drijven.

Mijn advies: handel integer en vertrouw op je gevoel. Dan zal achteraf niemand, inclusief jijzelf, je iets kunnen verwijten!


de indruk dat als de deelnemers de kans krijgen, de kwaliteit en toepasbaarheid van hun organisatieveranderplannen veel hoger liggen dan die van de grootste en duurste consultancybedrijven. De deelne-mers kennen de behoeften als geen ander en weten waar de echte uitdagingen lig-gen. Zo ook bij intern ondernemerschap. Geef de medewerkers het vertrouwen en de ruimte en ze komen met de mooiste voorstellen voor verbeteringen. Want juist zij weten wat er speelt. Zij hebben het klantcontact en ervaren de omissies in de processen en systemen.

Het nut en de noodzaakHet doel van intern ondernemerschap is niet enkel het verbeteren van de werk-vreugde van medewerkers die weer op creatieve wijze hun talenten mogen en durven inzetten. Ook al bindt en boeit dit natuurlijk wel de talenten van een orga-nisatie. Het belangrijkste is het behoud

van het bestaansrecht van een organisa-tie op de lange termijn! Intern onderne-merschap draagt uiteindelijk bij aan het behoud van banen. Want door ruimte te geven aan de passies en ideeën van mede-werkers zorg je ervoor dat de organisatie zich ook richt op de veranderende markt en dus niet enkel bezig is met het bespa-ren van kosten en het terugbrengen van het aantal medewerkers. Zonder intern ondernemerschap loop je het risico bijvoorbeeld om op een gegeven moment weliswaar zeer goedkope gram-mofoonplaten te kunnen produceren, terwijl de muziekindustrie vooral bezig is met het verkopen van concerten omdat er uitsluitend nog geld verdiend wordt met deze belevenis aangezien de muziek gratis wordt aangeboden op internet.

Nog steeds niet overtuigd? In de literatuur is veel te lezen over de relatie tussen in-tern ondernemerschap en de prestaties

van organisaties. Een veelgeciteerd onder-zoek komt van de hand van Lumpkin en Dess (1996). Zij concluderen dat op organi-satieniveau intern ondernemerschap zich kan manifesteren in de volgende vormen:- autonoom initiatief, de zelf geïnitieerde

acties van een medewerker of team, waarmee zij een idee of visie voortbren-gen en deze ook daadwerkelijk weten te realiseren;

- innovativiteit, de mate waarin men bin-nen een organisatie bereid is zich in te zetten en te verbinden aan nieuwe ideeën, initiatieven, experimenteren, en creatieve processen de ruimte durft te geven om tot nieuwe inzichten en producten/diensten te komen;

- risicobereidheid, het steunen en toelaten van projecten die een richting in gaan die zou kunnen leiden tot nieuwe in-zichten, producten/diensten of markten waar de huidige organisatie nog geen ervaring en kennis in heeft opgedaan;


Entrepreneurial Leadership Model (Blekman)

- proactiviteit, hier draait het voorname-lijk om het voorop lopen in de markt;

- concurrentievermogen, de geneigdheid om de concurrentie aan te gaan en te win-nen.

Lumpkin en Dess stellen dat deze vijf ui-tingsvormen van intern ondernemershap het vermogen van de organisatie omvatten waarmee organisaties antwoorden moe-ten vinden in een dynamische wereld.

entrepreneurial Leadership ModelDagelijks ben ik bezig met de zoektocht naar de oplossingen om directeuren, ma-nagers en medewerkers te helpen hun omgeving geschikter te maken voor intern ondernemerschap en om nieuwe initiatie-ven te ontwikkelen. Waar ik mij aanvanke-lijk op richtte, waren de medewerkers die volgens de managers niet meer wilden, konden en durfden. Maar al snel bleek dit probleem een tweekoppige draak. Een be-langrijke oorzaak van het probleem bleek namelijk niet bij de medewerkers te lig-gen maar bij de managers en hoger. De managers hadden moeite met het vinden van de juiste balans in de aansturing, het welbekende situationeel leiderschap en de gevraagde stijlflexibiliteit.

In reactie hierop heb ik een zeer uitgebrei-de aanpak ontwikkeld met daarbij ook een instrument (zie figuur 2) om specifiek de aspecten van het stimuleren van intern ondernemerschap in kaart te brengen en zo een vertrekpunt te creëren van waaruit ondernemerschap een kans kan krijgen. Het instrument integreert wetenschap-pelijke modellen van onder andere Quinn (1988) en Birkinshaw (2003) en biedt een

gemeenschappelijke taal om intern onder-nemerschap bespreekbaar te maken. Het geeft de manager inzicht in de mate van balans tussen vier aspecten. Het gaat hier om twee ogenschijnlijke tegenstellingen: - de balans tussen koers en ondersteu-

ning- de balans tussen beheersing en ruimte.

Paradox: ondersteuning en koersBij het bieden van ondersteuning gaat het niet alleen om ruimte en middelen maar veel meer om de mensgerichte kant van het leidinggeven. Het werkelijk tijd ma-ken voor de medewerker. Het bieden van (zelf)vertrouwen en het inspireren vanuit waardering en aandacht. De paradox zit hem hier dus in de druk om resultaat te behalen en de tijd te nemen voor de mede-werker terwijl het werk ligt te wachten en er bedrijfsdoelstellingen moeten worden gehaald. De tegenstelling met koers kan

een sterke zijn. De manager is verantwoor-delijk voor het bereiken van doelen. Door aandacht te besteden aan de wensen en behoeften van de medewerker, lijken de doelen uit het zicht te raken. Dit terwijl de medewerker graag bij wil dragen aan deze doelen als de koers maar helder en inspirerend zou zijn. Door openboekma-nagement toe te passen en de medewer-kers te betrekken bij de problemen en uitdagingen waar de manager voor staat, ontstaat er begrip en denken medewer-kers mee in de richting van het doel. Door echter informatie achter te houden en de koers zelfstandig te bepalen ontstaat er onzekerheid en wantrouwen. Intern on-dernemerschap en durf drijven beide op wederzijds vertrouwen.

Paradox: beheersing en ruimteVan een manager wordt steeds vaker ver-wacht dat hij/zij in control is. Een geda-teerd ideaalbeeld uit het verleden. Door juist de medewerkers ruimte en vrijheid in handelen te geven, zijn zij beter in staat in te spelen op een situatie waardoor van de beoogde control veel eerder sprake zal zijn. Ruimte wordt het meest beperkt door het opknippen van ketens. Door me-dewerkers slechts een klein stukje van het geheel te laten doen lijkt het overzichte-lijker te worden en beheersbaar. Niets is minder waar. Door de veelvoud aan knips in ketens ontstaan afhankelijkheden en een hokjesgeest die zijn weerga niet kent.

Want wie is er nou verantwoordelijk voor wat? Wat is er gebeurd met gezamenlijk ergens voor gaan? Hoe veel meer in con-trol ben je als er een gezamenlijk doel wordt nagestreefd? Stephen Covey weet dit probleem met slechts enkele vragen haarfijn te tonen bij aanvang van zijn se-

Complexiteit in samenhang


minars: ‘Wie van u is van mening dat uw capaciteiten veel groter zijn dan de capaci-teiten die u nu mag laten zien in uw hui-dige functie?’ Over het algemeen steekt 80% van de aanwezigen als antwoord op deze vraag, zijn of haar hand op. Vaak een gevolg van een slechte balans tussen be-heersing en ruimte.

Zoals ik al aangaf, is het instrument slechts een onderdeel van het totale pak-ket, want met leiderschap alleen ben je er niet. In figuur 3 is weergegeven hoe de sa-menhang gezien zou kunnen worden tus-sen leiderschap, cultuur en kwaliteiten van medewerkers die uiteindelijk moet leiden tot een dynamische, slagvaardige organisatie.

Orkestratie! Oké, dus intern ondernemerschap kan een organisatie dynamiseren. Maar hoe orkestreren we dit dan? Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Want los van ego’s en heilige huisjes hebben we te maken met de samenhang tussen leiderschap, cul-tuur, karaktereigenschappen en de ont-vankelijkheid van de medewerker.

Als vertrekpunt neem ik in figuur 3 de lei-derschapsstijl van de manager, aangezien deze relatief autonoom is aan te passen. Echter, om als leider invloed te hebben op het bestaande klimaat is deze afhankelijk van de bestaande cultuur. Want is er wel voldoende vertrouwen? Zijn de medewer-kers wel ontvankelijk voor de initiatieven van de leider? Vaak kan een leider dit niet

alleen en is er behoefte aan een heus cul-tuurprogramma om te komen tot een veiligere omgeving waarbinnen de mede-werkers het weer verantwoord en nuttig vinden om te ondernemen. Bij aanvang van dergelijke programma’s hoor je vaak: ‘er is toch geen budget’, ‘daar zitten ze helemaal niet op te wachten’, maar uit-eindelijk, door op verschillende niveaus bezig te zijn met hetzelfde doel, ontstaat er geleidelijk een klimaat waarbinnen er weer eigen initiatieven ontstaan. Een voorbeeld van een dergelijk programma is beschreven door de Rabobank verderop in deze editie. De capaciteiten en karakter-eigenschappen van de medewerkers, be-palen uiteindelijk het feitelijke resultaat en de verandering in gedrag. Aandacht voor de angsten, ambities en aspiraties van individuele medewerkers is noodza-kelijk om hen te enthousiasmeren om te ondernemen.

Naast instrumenten die capaciteiten in kaart brengen, zijn er ook hogedrukpan-vormen die medewerkers faciliteren bij het zoeken, uitwerken en bereiken van nieuwe initiatieven. Meestal zijn deze vormen afgeleid van de beproefde aanpak van General Electric, The GE-Work Out. In het boek genoemd naar de aanpak, staat per minuut ongeveer beschreven hoe dit aangepakt zou kunnen worden.

conclusieJa, intern ondernemerschap biedt u op-lossingen! Het is niet makkelijk en door velen wordt het geschat als niet passend. En juist in die organisaties is het brood-nodig. En mocht u dit lezen en willen starten, maar bent u zelf niet in de gelegenheid als manager vorm te geven aan de orkes-tratie, dan vindt u in het kader een aantal (eigen)wijsheden die u als interne onder-nemer verder kunnen helpen.

LiteratuurBirkinshaw J. (2003). Paradox of corporate entre-preneurship. Strategy and Business, 30(spring), 46-58.De Jong, J.P.J. & A.R.M. Wennekers (2008). Intern Ondernemerschap: Wat is het en hoe kan het gestimuleerd worden? Handboek Effectief Oplei-den, Reed Business, jaargang 15, uitbreiding 48 - december, 105-132.Lumpkin, G.T. & G.G. Dess (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Jour-nal, 21(1), 135-172.Quinn, R.E. (1988), Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance, San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Blekman’s 11 (eigen)wijsheden

Zoals iedere zichzelf respecterende auteur heb ook ik mijn lijstje met 11

(eigen)wijsheden. Deze zijn ontwikkeld gedurende mijn ervaringen als intrapre-

neur gedurende mijn carrière.

1. Kop uit de koker! Focus op de klant. als intrapreneur moet je er allereerst

voor zorgen dat je project/initiatief een directe bijdrage levert aan de bele-

ving van de klant.

2. Begin gewoon! We zijn allemaal zo verschrikkelijk intelligent dat we enorm

capabel zijn in het genereren van beren, redenen om niet te hoeven beginnen.

Wacht niet te lang en begin gewoon!

3. Hanteer het middenstipprincipe! twijfelt u of u er wel ethisch goed aan doet

om een initiatief te starten? ga in gedachten op de middenstip staan van een

vol stadion en stel u voor dat u nu de microfoon krijgt. Kunt u me met droge

ogen uitleggen waarom u hebt gedaan wat u hebt gedaan? Zo ja, doen!

4. Zorg voor Jut en Jul! Zorg dat u niet alleen een zwaar project start, maar

zoek een Jul. samen komt u verder dan alleen!

5. Koffie, saucijzenbroodjes en gebak! Denkt u dat er geen budget en capaciteit

is? Maak gebruik van de welwillendheid van collega’s en ga eens langs met

een versnapering. U zult versteld staan!

6. ik zie, ik zie wat jij niet ziet! Zorg dat u tijdig zichtbaar en tastbaar maakt

wat u voor ogen hebt. Focus op het einddoel!

7. Vergeet uw oogkleppen niet … op te zetten! Laat u niet door alle andere win-

den meevoeren. Maak uw project af!

8. sjoemel voor een goed doel (hanteer daarbij wel het middenstipprincipe!) en

als de wind opzet, blijf buiten de radar en zorg dat u ermee wegkomt.

9. Hij slaat ook glazen door de tafel! Hebt u een sponsor nodig maar lijkt de

manager/leider die u wilt benaderen niet toegankelijk? Bedenk dan dat het

ook maar gewoon een mens is.

10. Hard met je hart! Zorg in ieder geval voor passie in uw werk! niets is lekker-

der, nou ja bijna niets, dan met een enthousiast gevoel werken aan een klus

waarvan u de uitkomst niet kent.

11. U mag genieten van het feest! en kijk soms eens terug. Zit het even tegen?

Kijk dan eens terug naar wat u allemaal al hebt bereikt. Vier het met Jul!

Want intern ondernemerschap is dan misschien de oplossing om de toege-

voegde waarde van het bedrijf te borgen, het maakt het werk en de sfeer in

een bedrijf juist leuk. Ook in uw organisatie!

THEMA HRD-OUTSOURCING


Expertise, passie en denkvaardigheden Onne Jansen over innovatief werkgedrag

Janssen benadrukt dat innovatief werkgedrag geen vanzelfspre-kendheid is. Zowel op individueel, team en managementniveau liggen er uitdagingen. Maar maakt u geen zorgen, de mythe dat creativiteit vooral voortvloeit uit een vlaag van genialiteit en in-spiratie verwijst Janssen naar het rijk der fabelen. Expertise, pas-sie en denkvaardigheden vormen namelijk de belangrijkste pij-lers.

De kredietcrisis: het gevolg van doorgeslagen innovatiedrift of juist

een gebrek aan innovatief werkgedrag?

Dat laatste zeker. Er is te weinig inventiviteit geweest in de ont-wikkeling en toepassing van controleprocedures die het nemen van ongebreidelde financiële risico’s hadden moeten tegengaan. De checks-and-balances waren niet op orde. Echter: je moet ook vast-stellen dat er wel degelijk veel financiële creativiteit aan de dag is gelegd, zij het van dubieuze kwaliteit. Bij economische groei lei-den deze dubieuze financiële producten tot aanzienlijke winsten. Maar op de langere termijn blijken ze niet duurzaam te zijn maar een desastreuze uitwerking te hebben. Innovatie behelst het genereren en implementeren van nieuwe producten, diensten en processen die nuttig zijn. Vernieuwing is één aspect, het nut is een tweede en daar is het duidelijk misge-gaan. Achteraf bezien had men in de financiële wereld creatie-ver moeten zijn in het toetsen van de duurzaamheid van allerlei nieuwe financiële producten. Het gaat overigens niet alleen om controle, maar ook om correctie. Ik denk dat er genoeg mensen zijn geweest die aan de bel hebben getrokken omdat zij zich wel degelijk hebben afgevraagd of deze producten op de langere ter-mijn wel houdbaar zouden zijn. Maar blijkbaar was de dynamiek die reeds in gang was gezet niet meer te stoppen. Hoe corrigeert men gedrag dat op de korte termijn de doelen dient van veel be-langhebbenden, maar voor de wat langere termijn buitensporig veel risico’s met zich mee brengt? Dat vraagt om een context waar anders denken en anders doen los van de waan van de dag wordt gestimuleerd.

Hebben organisaties overigens een blinde vlek voor de gevolgen van

innovatief werkgedrag?

Vrijwel elke organisatie benadrukt het belang van innovatief ver-mogen om ondernemend in te kunnen spelen op de dynamische omgeving waarbinnen zij opereert. Het is dus logisch dat in het bedrijfsleven veel nadruk wordt gelegd op de stimulering van cre-atieve prestaties van individuen en teams. Er wordt echter niet

Intern ondernemerschap begint bij een creatief proces in het brein van het individu. Om meer inzicht te krijgen in de factoren die leiden tot innovatief werkgedrag, dat op haar beurt weer de basis vormt van een ondernemende organisatie, reisden we naar het hoge noorden om in gesprek te gaan met hoogleraar organizational behavior Onne Janssen.

Het Brein

iNTerview ronald C. visser altijd nagedacht over de consequenties voor individuen of teams wanneer zij zich daadwerkelijk creatief gaan gedragen. De weten-schap is hier overigens geen uitzondering op. Het valt mij op hoe weinig onderzoek er is gedaan naar de gevolgen die individuen en teams kunnen ondervinden wanneer zij ideeën voor vernieuwing en verbetering aandragen. Vernieuwing impliceert verandering. Wanneer een creatief idee inspeelt op een urgente behoefte of een prangend probleem op-lost, zal het veelal worden omarmd. Wanneer de urgentie van vernieuwing niet zo wordt gevoeld, daagt de aandrager van nieuwe ideeën de heersende, en soms bevredigende, status quo uit. Mensen die zich psychologisch eigenaar van de bestaande werkpraktijken of denkwijzen voelen, kunnen die nieuwe ideeën voor verandering als bedreigend ervaren, met als gevolg dat zij de meerwaarde, terecht of onterecht, in twijfel kunnen trekken. Kortom, vaak zul je met het aandragen van nieuwe ideeën tegen gevoelige schenen schoppen. is weerstand één van de schaduwzijden van innovatief werkgedrag?

Jazeker. Zonder vernieuwing en verandering zijn op termijn orga-nisaties ten dode opgeschreven, maar het proces van vernieuwing is lastig en weerbarstig. Innovaties drijven op creatieve ideeën die in principe uit breinen van individuen voortspruiten. Deze ge-neratie van ideeën gebeurt echter wel in een sociale context: in gesprek met een collega in de koffiecorner, in discussies binnen werkteams, in het werkoverleg of in een gesprek met je leidingge-vende. En binnen die sociale context kun je als individu op weer-stand stuiten. Het is vaak niet makkelijk om te vernieuwen. Wat helpt is een werkklimaat waarin ruimte is, ja waarin men wordt gestimuleerd en gewaardeerd, om de status quo en het huidige framework van denken en doen van tijd tot tijd ter discussie te stellen. Zo kan men de drempel naar vernieuwing verlagen.

Het lijkt erop dat iedereen positieve verandering wil, maar dat nie-

mand het proces van veranderen wil doorstaan. Onder het motto:

iedereen wil naar de hemel, maar niemand wil ervoor sterven.

Dat lijkt me een prima beeldspraak. Eerst zullen oude manieren van werken moeten afsterven alvorens men naar een nieuwe si-tuatie kan gaan. Als persoon, leidinggevende en team kun je ge-hecht zijn aan een bepaalde manier van werken. Het biedt zeker-heid en je competentie en status is veelal nauw verbonden met de bestaande orde van werkwijzen, systemen en processen. Vernieu-wing roept onzekerheid hieromtrent op en dus weerstand. Wil je de weg naar vernieuwing vrij baan geven dan zul je, paradoxaal genoeg, innovatief werkgedrag een welhaast vanzelfsprekend on-derdeel moeten maken van de dagelijkse werkpraktijk en routine,



zodat het iets heel gewoons wordt. Niet interventiegericht, maar klimaatgericht. In alle facetten van je bedrijfsvoering proberen ruimte voor creativiteit in te bouwen, in de zin dat er voortdu-rend een drang is om waar mogelijk dingen beter, slimmer en efficiënter te doen. Gezien de kenmerkende uitdagingen waarmee creativiteit ge-paard gaat, zijn in mijn optiek ten minste drie persoonlijke fac-toren cruciaal voor individuen om creatief te kunnen zijn in het werk: expertise, passie en denkvaardigheden. Allereerst gaat het om expertise, zowel in de breedte als in de diepte. Als je veel kennis en kunde hebt kun je niet alleen specifieke problemen definiëren, analyseren en oplossen maar deze ook plaatsen in het bredere geheel. Je doorziet bestaande verbanden en kunttevens nieuwe verbanden leggen. Ten tweede is passie belangrijk, echt intrinsiek gemotiveerd zijn voor je werk. Dit brengt een inhoudelijke focus met zich mee, de bereidheid om tijd en moeite te investeren en ook de behoefte om stil te staan bij complexe zaken. Passie zet aan tot verkenning, verdieping en experimenteren, waarbij je je bij tegenslag niet direct uit het veld laat slaan maar er juist nog een schepje bovenop doet. Ten derde gaat het om denkvaardighe-den. Vanuit verschillende perspectieven naar problemen kunnen kijken. Lateraal denken, waarbij je over categorieën en schema’s heen kunt denken en originele combinaties van dingen kunt cre-eren. Creativiteit is vaak een nieuwe combinatie of integratie van reeds bestaande dingen die voorheen los van elkaar bestonden. Het onderzoek naar creativiteit in organisaties is nog relatief jong. Aanvankelijk werd het accent gelegd op talent, inspiratie of genialiteit, waarmee creativiteit als iets ontastbaars of on-grijpbaars werd gezien. Het aardige is dat nu juist blijkt dat het veelal gaat om klassieke organisatiepsychologische concepten als expertise, intrinsieke werkmotivatie en denkvaardigheden. Niks nieuws onder de zon!

in de managementliteratuur wordt gesuggereerd dat individuen

vooral positief in het leven moeten staan om kansen te zien en te

benutten. Deelt u deze mening?

Uit onderzoek weten we dat louter en alleen positief zijn niet af-doende is. Het gaat om de combinatie van positiviteit en negati-viteit. De reden hiervoor is dat negatief affect het gevolg kan zijn van frustratie over allerlei zaken die niet goed gaan. Én onvrede creëert juist vaak een prikkel en vertrekpunt voor verbetering. Het prikkelt je om in actie te komen teneinde het probleem en de bijkomende onvrede op te lossen. Positief affect is op zijn beurt zinvol omdat het flexibiliteit in je denken geeft. Negatief affect kan ertoe leiden dat je vast komt te zitten in je gedachten of dat de frustratie of angst je cognitief gaat verlammen. Positief affect voorkomt deze rigiditeit en draagt bij aan wendbaarheid en lenig-heid in het creatieve denken. Deze combinatie zorgt voor het ge-voel van urgentie enerzijds en een frisse, open en energieke blik anderzijds.

Wat is de grootste blinde vlek als het gaat om innovatief werkge-

drag?

Innovatief werkgedrag moet vooral niet gemystificeerd worden als iets dat ontastbaar of ongrijpbaar is. Als je de eerder genoem-de persoonlijke factoren – expertise, passie en denkvaardigheden – in ogenschouw neemt, heb je behoorlijk concrete handvatten om creativiteit te stimuleren in een organisatiecontext. Je kunt namelijk vrij eenvoudig nagaan hoe kenmerken van individuele medewerkers, van het werk, van teams en van leiderschap hierop inspelen. Neem leiderschap. In veel organisaties waarbinnen wij onderzoek

doen is controle de dominante factor in de stijl van leiding ge-ven. Met targets en daaraan gekoppelde beloningen worden de te leveren prestaties gespecificeerd, waarna via monitoring wordt bezien of de prestaties ook daadwerkelijk worden geleverd, en als dat niet zo is wordt er ingegrepen en bijgestuurd. Met deze trits van targets stellen, monitoren en bijsturen proberen managers controle te krijgen en te houden over het prestatiegedrag van hun medewerkers. Leidt deze op controle gerichte transactionele stijl van leiding geven tot innovatief werkgedrag? Onderzoek wijst vaak uit dat dit niet het geval is. Targets zijn bijna altijd gericht op reeds bekende uitkomsten. Op zich niks mis mee, want het dagelijkse werk moet ook gedaan en de tent moet blijven draaien. Maar meer van hetzelfde is op het hier en nu gericht. Daar win je de slag om de toekomst niet mee. Ook hier gaat het weer om het combineren van op het eerste oog tegenstrijdige concepten. Transactioneel, op controle gericht, leiderschap kun je combine-ren met transformationeel leiderschap. Naast transactioneel lei-derschap voor de aansturing van veel dagelijkse dingen, weten sommige leidinggevenden op een inspirerende wijze hun mensen te motiveren door een aantrekkelijk en uitdagend toekomstbeeld voor het werkteam of de afdeling te schetsen, een visie die ple-

Over Onne Janssen

sinds 2007 is Onne Janssen hoogleraar organizational

behavior aan de faculteit economie en Bedrijfskunde van

de rijksuniversiteit groningen. Over zijn expertisegebie-

den – leiderschap, motivatie, creativiteit en innovatief

werkgedrag – publiceert hij regelmatig in de crème de la

crème van de wetenschappelijke tijdschriften (o.a. aca-

demy of Management Journal, Journal of Management,

Journal of Organizational Behavior). Daarnaast is hij lid

van de redactieraad van gedrag & Organisatie, een weten-

schappelijk tijdschrift voor sociale, arbeids- en organisa-

tiepsychologie.


zierige verandering en vernieuwing behelst. Vervolgens weten zij hun visie heel concreet door te vertalen naar motiverende team-doelen en werkdoelen voor het individu, op een wijze waarmee ze medewerkers stimuleren om continu na te gaan hoe ze hun werk handiger, slimmer en beter kunnen doen. De combinatie van transactioneel en transformationeel leiderschap is cruciaal. Het stelt de organisatie in staat om het creatieve goud overal in de organisatie te delven. Op elk niveau en op elk domein kan je zaken beter, slimmer en handiger doen. Op basis van creatieve ideeën kun je beter bezuinigen, slimmer werken, nieuwe mark-ten exploreren en betreden, et cetera.

Matrixstructuren, multidimensionaal organiseren, taskforces: teams

zijn niet meer weg te denken uit organisaties. Komt dat innovatief

werkgedrag ten goede?

In veel organisaties is een wijdverbreid enthousiasme om met be-hulp van teams complexe vraagstukken op te lossen. De gangbare gedachte is vaak dat teams alleen effectief kunnen zijn als de in-dividuele leden voldoende teamgericht zijn. Ze zouden hun indi-viduele oriëntatie moeten afleggen en zich moeten identificeren met het team en voldoende teamgeest moeten ontwikkelen om als team effectief te kunnen zijn. Uit ons onderzoek blijkt echter dat teamgerichtheid slechts een deel van de effectiviteit van de teamleden bepaalt. Onderzoeksresultaten laten namelijk zien dat wanneer de team-leden zich sterker identificeren met het team, zij zich inderdaad coöperatiever en behulpzamer naar elkaar opstellen. Ze helpen elkaar graag en delen meer informatie, wat de effectiviteit bevor-dert. Maar hoewel een sterkere teamidentificatie de coöperatie be-vordert, leidt het niet tot meer creatief werkgedrag van de teamle-den. Interessant genoeg vonden we dat individuen die een sterke individuele oriëntatie behouden in het team wel creatiever zijn. De teamleden die zichzelf, hun onderscheidende identiteit, niet verliezen in het team, blijken meer nieuwe en nuttige ideeën te genereren en aan te dragen. Dus zowel een teamoriëntatie als een individualistische oriëntatie bevorderen de effectiviteit van een team, maar elk op een andere manier. Ook hier gaat het om de balans tussen op het eerste oog tegenstrijdige concepten. Bij een te sterke nadruk op teamoriëntatie bestaat het risico dat mensen hun individualiteit onderdrukken en zich niet meer gaan onder-scheiden van andere teamleden middels afwijkende standpunten en creatieve ideeën.Creativiteit betekent dat je met nieuwe ideeën de bestaande werk-praktijken en zienswijzen ter discussie stelt. Wanneer mensen een te sterke teamoriëntatie hebben, ontstaat de neiging om zich sterk te vereenzelvigen met de heersende normen, zienswijzen en gebruiken in het team. Dit is prima om een team goed geolied te laten functioneren, maar nieuwe ideeën komen daar zelden uit voort. Om je eigen unieke bijdrage te leveren, veelal de reden waarom je als individu voor een multidisciplinair team wordt gevraagd, moet je wel je unieke stem laten gelden en je unieke kwaliteiten en ideeën inbrengen. Misschien is er in veel organisaties en werkteams nog te vaak een streven om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Mijn devies is: vooral niet doen. Veel teams leiden creativiteitsverlies doordat er te eenzijdig gestuurd wordt op teamidentificatie en teamgeest. Dit werkt uitsluitend als respect en tolerantie voor het individu één van de verbindende waarden in het team is. Vergelijk het met voetbal. Elk team heeft wel van die smaakmakende individualis-ten die met frivole acties op zoek gaan naar succes. Vaak mislukt het, maar soms leidt het tot succes. Moet je deze creatieve spelers voorhouden dat zij dit niet meer moeten doen en als eenheids-

worsten alle balletjes breed moeten tikken? Dan haal je toch de kracht uit henzelf en uit het team!

Ook vertrouwen wordt gezien als een vereiste van innovatief werk-

gedrag. terecht?

Vanuit een basis van onderling vertrouwen durven individuen in groepen of tegenover hun leidinggevende zich makkelijker bloot te geven en het achterste van hun tong te laten zien wat betreft dwarse opinies en nieuwe ideeën. Uit onderzoek blijkt weliswaar dat er enige evidentie is voor de directe relatie tussen onderling

vertrouwen en innovatief werkgedrag, maar veel minder sterk dan gedacht. Uit recent eigen onderzoek blijkt dat deze relatie slechts onder bepaalde omstandigheden opgaat. Wanneer men-sen intrinsiek gemotiveerd zijn, is de potentie om creatief te zijn hoog. Veel vertrouwen faciliteert medewerkers dan om hun po-tentie tot creativiteit daadwerkelijk om te zetten in het genereren en aandragen van nieuwe ideeën, terwijl weinig vertrouwen als een barrière gaat werken om dit te doen. Sommigen mensen zijn echter weinig intrinsiek gedreven en dan kan veel vertrouwen in de bekwaamheid en oprechtheid van anderen er juist toe leiden dat je op de ideeën en inzichten van anderen afgaat. Vertrouwen leidt dan tot volgzaamheid, conformisme en kuddegedrag.

Welke rol kan HrM/D spelen bij het stimuleren van innovatief werk-

gedrag?

Innovatief werkgedrag zou je kunnen opnemen in allerlei HRM-instrumentarium bedoeld om de motivatie en prestaties van medewerkers te beinvloeden. Als je ziet dat bijna 95 procent van de organisaties aangeeft dat zij meer innovatief gedrag wensen, waarom wordt het dan niet een vanzelfsprekend onderdeel van bijvoorbeeld de functionerings- en beoordelingsgesprekken? Nu begrijp ik dat het moeilijk is om streefdoelen te stellen voor iets dat nog moet worden gecreëerd. Bij creativiteit heb je het per definitie over iets nieuws waarvoor lastig prestatieriteria zijn te definiëren. Maar natuurlijk zijn er allerlei creatieve manieren van operationalisaties mogelijk. Neem een 360-graden feedback-methodiek: krijgt een leidinggevende feedback op de wijze waar-op hij medewerkers stimuleert tot creatief werkgedrag en op de wijze waarop hij of zij aangedragen ideeën benut en uitwerkt? Is creativiteit überhaupt een onderwerp in functioneringsgesprek-ken en vragen leidinggevenden in het reguliere werkoverleg of medewerkers nieuwe ideeën hebben voor bestaande problemen of kwesties? Herkenning en waardering van creativiteit kan heel belonend werken en hiermee laat je tevens blijken wat je van medewerkers verwacht. Creativiteit en innovatief werkgedrag moet je dicht op de huid brengen van de medewerkers en hun leidinggevenden. Verweef het in de processen die de dagelijkse werkpraktijk vorm geven.

HR-beleid:

‘Verweven in het patroon van de dagelijkse werkpraktijk.’



Er zijn ondertussen al boeken volgeschreven over de oorzaken van de huidige crisis. Van het onverantwoordelijke leengedrag van de Ameri-kaanse burger, tot het onbeheersbaar zijn van het flitskapitaal. Van de massahysterie van de beursbelegger tot de internationale boekhoud-regels.

Zoals altijd is het een samenspel van factoren waardoor de crisis is veroorzaakt. Maar mijns inziens is het groot-groter-grootstden-ken een belangrijke factor.Banken zijn ervoor om geld te lenen van mensen die tijdelijk hun geld niet nodig hebben, om dat geld vervolgens uit te lenen aan mensen die er op dat moment iets nuttigs mee kunnen doen. Het renteverschil vormt de inkomsten van de banken. Maar al heel lang geleden ontdekten banken dat het nooit voorkwam dat iedereen zijn spaargeld tegelijk kwam ophalen. Ze konden eigen-lijk wel wat meer geld uitlenen dan ze zelf weer geleend hadden van hun spaarders. Maar te gortig mocht dat niet worden, want dan zouden ‘de markt’ en anders de toezichthouders zoals de Nederlandsche Bank je wel eens onvoldoende solvabel (goed voor je geld) kunnen vinden. Er moest een redelijke relatie blijven tus-sen wat je als bank bezat en hoeveel je uitleende. Maar ja, wat be-zit je zoal? En hoeveel is dat waard? Dat kantoorpand waarin je zit, is dat net zoveel waard als de prijs die je ervoor betaald hebt, of heeft het ondertussen door prijsstijgingen al twintig keer zo-veel waarde? En de aandelen in dat beursgenoteerde fonds of be-drijf: gekocht voor 100 euro, maar nu op de beurs 10.000 waard? Hoeveel waarde heeft dat nu eigenlijk boekhoudkundig gezien?Moderne boekhoudregels verplichten de banken om hun bezit-tingen te waarderen op de ‘marktwaarde’. En dat kwam in de afgelopen gouden jaren de banken natuurlijk goed uit. Hun be-zittingen waren onnoemelijk veel waard, dus kon er heel veel uitgeleend (en dus verdiend) worden.In zo’n situatie wordt het grootdenken gevaarlijk. Geld uitlenen aan particulieren is natuurlijk wel leuk, maar het schiet niet echt op. Het gaat om kleine bedragen (zelfs bij hypotheken) en je moet er ontzettend veel administratie voor verrichten. Het is veel eenvoudiger, sneller en vooral ook leuker om grootse zaken te doen: bedrijven op te kopen, complete hypotheekportefeuil-

ArTikel wichert van engelen

Ondernemen in de crisis

les te kopen, verzekeraars aan je bedrijf toe te voegen. En dat je jezelf daarvoor diep in de schulden steekt hindert niet, want je bezittingen zijn toch zoveel waard.Het lijkt wel een piramidespel: zolang iedereen erin gelooft en mee blijft doen, gaat het goed. Maar als er maar een paar niet meer mee (kunnen) doen, stort het in elkaar. Een paar huizen-bezitters kunnen hun hypotheek niet meer betalen. De hypo-theekportefeuilles worden minder geliefd en hun marktwaarde neemt drastisch af. Banken komen in moeilijkheden, want hun bezittingen zijn opeens minder waard, zodat ze minder mogen uitlenen. Geld wordt teruggehaald, nog meer aandelen zijn minder waard, de banken blijken nog minder te bezitten dan ze dachten, en zo gaat de spiraal naar beneden.

Ondernemerschap is overalMaar stopt hierdoor het ondernemerschap? Kijk eens rond op het internet en je ziet het onmiddellijk. Het ene idee na het an-dere. Het ene nog leuker, nuttiger, handiger, slimmer dan het andere. Ondernemers stoppen niet doordat er geen geld meer is. Ondernemerschap en de vernieuwing en verbetering die eruit voortvloeien, gaan gewoon door.Alleen sommige soorten innovatie komen (tijdelijk) in een kwaad daglicht. De innovaties waarbij allerlei schimmige fi-nanciële producten worden bedacht. Producten die er in eerste instantie zijn om belastingen te ontwijken en die de klanten to-renhoge rendementen bieden. Producten die zo ingewikkeld in elkaar zitten dat zelfs de productmanagers niet meer begrijpen wat er eigenlijk gebeurt.Maar omdat dergelijke innovaties in een kwaad daglicht staan, roepen de bankiers: stop! Want de klanten willen vooral rust en betrouwbaarheid.

De managementcultuurEn dat is toch een belangrijk aspect van de managementcultuur in Nederland. Denken dat je weet wat je klant denkt. Wie zegt dat klanten geen innovatie meer willen van hun banken? De ma-nier waarop het betalingsverkeer gaat op het internet is op zijn zachtst gezegd voor verbetering (en dus innovatie) vatbaar. Ne-derlanders hebben steeds meer verschillende banken: wie helpt hen om daar het overzicht over te bewaren? Nederlanders zijn steeds ontvankelijker voor een eerlijke, no-nonsense bank, met inzichtelijke en begrijpelijke producten. Geen hypotheek meer

OpinieDe kredietcrisis is geen kredietcrisis meer, maar een meer algemene economische crisis. In bijna alle landen, in bijna alle sectoren is het zwaar weer. De broekriem wordt aangehaald en de ZZP’ers, de contractwerkers en de externe adviseurs worden bedankt voor hun diensten. Maar crisis en chaos scheppen kansen, zo leerde mijn eerste leidinggevende in de financiële sector mij. En juist in de financiële sector wordt alles wat maar enigszins riekt naar vernieuwing als zijnde te risicovol drastisch gekortwiekt of gestopt. Verstandig of struisvogelpolitiek?


Ondernemen in de crisis

met zoveel toeters en bellen dat niemand meer weet wanneer hij wat waarom moet betalen. Voor interne ondernemers mogelijk-heden te over. Maar nog steeds denken managers dat ze wel weten wat de klant wil. Meer rente. Hoger rendement. Beleggen op de Kaaimaneilan-den want dat is fiscaal voordelig.Erger nog zijn de managers die denken dat alle klanten ‘top’klanten zijn. Klanten die persoonlijk advies nodig hebben voor de tonnen vrij beschikbaar vermogen. En natuurlijk is het veel sexier om met een paar klanten mee te denken hoe hun mil-joenen veilig belegd kunnen worden. Maar de meeste klanten willen gewoon hun beperkte hoeveelheid spaarcenten veilig stal-len. De meeste mensen willen gewoon een eenvoudige manier om te kunnen betalen. Het ergste is de Pavlov-reactie op lagere winsten en lagere beurs-koersen. Onmiddellijk wordt er op werkelijk alles bezuinigd. Ter-wijl de verliezen van met name de banken niks te maken hebben met hun dagelijkse bedrijfsvoering. De verliezen worden bijna uitsluitend veroorzaakt door het afschrijven van de waarde van bezittingen. Bezuinigen in de bedrijfsvoering zet weinig zoden aan de dijk en is niet gericht op de oorzaken van de verliezen.

Waarvoor zijn wij ter aarde?Om in deze tijd van crisis te overleven, zul je als manager, als ondernemer, weer moeten gaan luisteren naar je klanten. Geen klantgerichtheid als eufemisme voor verkoop, maar gewoon: wat wil de klant en kunnen we dat doen tegen een redelijke prijs?En daarbij is het voor de overlevingskansen van je bedrijf vele malen verstandiger om je te richten op grote groepen klanten,

ook al brengen die per persoon niet zo heel veel winst mee, dan op een enkele klapper van één klant. Want als die wegloopt (of opeens failliet blijkt te gaan) heb je een groot probleem.Voor de meeste bedrijven betekent dit goed nadenken over waar-voor het bedrijf ter aarde is. Neem het voorbeeld Ahold. Heel, heel lang gewoon een uitstekende kruidenier met een verbluf-fend goede distributie. Steeds meer klanten, steeds meer omzet. Maar toen kwam het groeivirus eraan. Het was voor het ma-nagement sexier om grote overnames te doen, internationaal te worden, allerlei bedrijven op te kopen en meer aandacht te besteden aan financiële constructies en de beurskoers dan aan gewoon doen waar het goed in was: kruidenieren. Ahold is afge-straft voordat de kredietcrisis begon. En waarschijnlijk hebben ze daar heel veel geluk mee gehad. Nog voordat de crisis uitbrak had Ahold al schoon schip gemaakt. Onduidelijke onderdelen werden uit het bedrijf gesneden, financiële constructies werden afgebouwd en Ahold ging wereldwijd weer doen waar het bedrijf goed in was, waarvoor het op aarde was en waarvoor de klanten het waardeerden: kruidenieren. Deze terugkeer naar de wortels zorgde ervoor dat Ahold weinig last van de crisis heeft (althans op de beursvloer).

Juist nu: ondernemenTerug naar waar je goed in bent. Maar de tijden zijn veranderd, dus je zult als bedrijf moeten vernieuwen en verbeteren om je oorspronkelijke core-competences goed op de markt te kunnen zetten.Kijk op het internet en de voorbeelden zijn overal te zien. Een wil-lekeurige greep uit de financiële sector (en die staat bepaald niet bekend als vooruitstrevend):• Een websiteservice waarbij je al je saldi bij alle banken in één

overzicht krijgt, inclusief budgetteringsmogelijkheden, statis-tieken, historie en dergelijke.

• Een omgekeerd klant-banksysteem: de klant geeft op een web-site aan hoeveel geld hij of zij aan een bank wil uitlenen, en de banken kunnen hierop inschrijven. De bank met de hoogste rente wint.

• Een website die je automatisch waarschuwt met een mailtje als de rente op de rekening waar je spaargeld opstaat naar be-neden gaat of een kritische ondergrens bereikt.

• Een website die je in één keer alle administratie uit handen neemt om van bank te veranderen.

• Vele sites met een soort marktplaats voor geld.

Stop met het megalomane denken. Denk eens wat meer aan je klant en tijdelijk wat minder aan je aandeelhouder. Als je als be-drijf je klanten goed bedient, zorg je voor een stabiel bedrijf. In de huidge crisistijd is dat een absolute pre voor een bedrijf, waar-door de beurskoers op termijn zeker weer omhoog gaat. Investeer in innovatie gericht op de diensten en producten voor je klanten. Kortom, onderneem!

Wichert van engelen is oprichter van Het Lampje Linksonder. een advies- en managementbureau voor innovatie en verandering. Voorheen was hij directeur innovatie bij ing nL.

Ahold:

Doet weer waar het goed in was: kruidenieren.



De afdeling Productont-wikkeling en Beheer Gi-raal (POB Giraal) van de Rabobank houdt zich bezig met ontwikke-ling en beheer van pro-ducten voor het girale betalingsverkeer, zoals de betaalrekening, een overschrijving of in-casso. Snel en onderne-mend inspelen op de be-hoeften van de business en tegelijkertijd streven naar kostprijsverlaging zijn hierbij cruciaal. Veranderende klantbe-hoeften, toenemende internationalisatie, ver-scherpte concurrentie, snelle economische, so-

ciale en technologische ontwikkelingen maken dat de Rabobank zich voortdurend moet ontwikkelen en vernieuwen. Samen-werken is daarbij de rode draad door de ge-schiedenis van de coöperatieve Rabobank met zijn toegewijde medewerkers. Zo’n voortdurend veranderende omgeving vraagt echter ook om zelfbewuste en onaf-hankelijke medewerkers. Medewerkers die met andere woorden proactief en onder-nemend zijn en hun eigen creatieve talen-ten aanspreken voor productinnovatie.

Dit is mede aanleiding geweest een trai-ning vorm te geven waarmee productma-nagers de gewenste kennis, vaardigheden en gedrag verder kunnen ontwikkelen. Thea van Bommel, Hoofd van POB Giraal, zocht een training om de productmana-

ArTikel rik reumkens, Han Joosten en Andreas Jansen

cases vanuit de Rabobank-omgeving te la-ten inspireren en hen met praktische situ-aties te laten werken. Ook moest er ruimte voor eigen inbreng zijn; door bijvoorbeeld elke deelnemer onverwacht vijf minuten spreektijd te geven en hen te laten spreken over zijn of haar passie. Om hen te verras-sen werd ook besloten om de deelnemers vooraf weinig informatie over het pro-gramma te geven.

Op basis van de doelen en de vijf fasen is zo een Leergang Productmanagement ont-wikkeld voor zes groepen van vijftien deel-nemers, bestaande uit zowel beginnende als ervaren productmanagers.

Out of the raboxBelangrijk in de opzet was dat het een compact programma met impact zou worden, om de deelnemers de beweging van coöperatief en loyaal naar zelfbewust en onafhankelijk te laten maken. Tevens diende het een herbruikbaar programma te worden met diverse businesscases en een sterke verankering in het dagelijks werk, opdat het geleerde daarna ook daad-werkelijk uitgevoerd kan worden.

De rode draad in de Leergang was te wer-ken vanuit de aanwezige kennis over jezelf en klanten naar het presenteren en reali-seren van eigen ideeën. Er werden vier modules ingericht die in lijn liggen met de (nieuwe) rol van de innoverende pro-ductmanager:1. Stratologie: Weet wat je wil: ken je klant

en jezelf2. Strategie of over nagedacht?: Omzetten

van ideeën naar toepassing3. Out of the Rabox: Verkoop van de toe-

passing van het idee4. Oogsten: Productvoorstel en innovatie-

methode

De hamvraag: ‘hoe te komen naar onder-nemend gedrag en een gemeenschappe-lijk kader voor productontwikkeling’ werd globaal vertaald naar nieuwe out-of-the-

PraktijkHoe geef je mede vorm aan de speerpunten van een afdeling die bestaan uit ondernemerschap, marktgerichtheid, creativiteit, innovatie en besturen? De Rabobank trainde haar productmanagers om ondernemers in het eigen bedrijf te worden.

Ondernemend productmanagement Van reageren naar ondernemen

gers te ondersteunen in hun professiona-lisering. Een traject dat zich richt op: ‘Pro-ductontwikkeling: hoe doe ik dat nou?’ en ‘Gestructureerd innoveren vanuit strate-gie’.

PizzasessieIn de loop van 2008 besloten nog twee af-delingen om deel te gaan nemen aan het professionaliseringstraject voor product-managers. In totaal participeerden toen zo’n 80 productmanagers. Gezamenlijk hebben de drie afdelingen vervolgens de doelen van de leergang bepaald; te weten het ontwikkelen van:- vaardigheden in strategisch denken en

innovatie;- het kennisniveau van productmanage-

ment & -ontwikkeling;- een gemeenschappelijk denkkader;- competenties voor innoveren en bestu-

ren;- persoonlijke groei naar een meer onder-

nemende onafhankelijkheid.

Uitgangspunt voor het gemeenschappelijk denkkader was een vijftal fasen: markt-analyse, strategische keuze, ontwerpen, realiseren en implementeren.

In een pizzasessie, waarbij de afdelingen, Rabobank Opleidingen en De Beukelaar Groep aanwezig waren, is het leerconcept van de Leergang vormgegeven. Afgespro-ken werd om in de Leergang de deelne-mers uit hun comfortzone te halen en hen een meer ondernemende en proactieve houding te laten ontwikkelen in hun da-gelijks werk. Wat betreft de inhoud werd beslist om de deelnemers door sprekers en


Ondernemend productmanagement Van reageren naar ondernemen

box kennis, real-life opdrachten en per-soonlijke oefeningen met zelfreflectie.

UitdagingenOm de deelnemers te bewegen naar nieuw ondernemend gedrag en onafhankelijk-heid, werden zij op verschillende manie-ren in de Leergang uitgedaagd.

PraktischDe deelnemers kregen praktische op-drachten, zoals de City Challenge, waarin ze de stad in moesten om willekeurige potentiële klanten aan te spreken en naar hun behoeften en wensen te vragen. Een groep ging heel slim naar een middelbare school, want dat zijn tenslotte de toekom-stige klanten.Ook werd er per groep gekeken wat er miste en dat werd dan in de volgende module van de Leergang toegevoegd. Een groep vond dat er te veel werd gesproken over creativiteit. Geen probleem. Om de creativiteit praktisch te stimuleren werd de groep uitgedaagd om binnen een dag-deel een soap op te voeren. Zo bouwden de deelnemers ook actief mee aan hun eigen ontwikkeling.

Persoonlijke krachtPersoonlijke kracht werd onder meer aan-gepakt door de deelnemers met businesscases van drie externe ondernemers te confronteren, waarbij elke subgroep bin-nen één dag een advies moest presenteren aan de drie ondernemers. Eén onderne-mer bracht bijvoorbeeld het probleem in hoe hij een afdeling van 100 nieuwe me-dewerkers en management op een alterna-tieve manier kon samenstellen.

Gemeenschappelijk denkkader Om de deelnemers te stimuleren out-of-the-box te denken, wisselden ze met ex-perts van gedachten. Zo spraken ze met Wichert van Engelen over trends, met Jaap Peters over de Chaos-theorie en met Mat-thijs van Dijk over de Reframing-metho-diek. De groepen gebruikten vervolgens de opgedane kennis en inzichten, gevoegd bij de andere ervaringen tijdens de Leergang, om een eindpresentatie te maken. Daarin werd een gemeenschappelijk denkkader geformuleerd. Er is gekozen voor een Rijn-landse aanpak, waarbij veel tijd besteed werd aan het wederzijds zichtbaar maken van methodieken die al binnen de drie af-delingen werden gebruikt. Daarna werd gekeken naar wat men nog nodig had. Elke volgende groep bouwde het denkka-der uit, gaf het door als kettingbrief en in-formeerde ook de voorafgaande groepen.

in the eating. Zijn de deelnemers onderne-mender productmanagers geworden en is de Leergang Productmanagement dus geslaagd?Hoewel het traject nog niet is afgerond, zijn er al effecten van het nieuwe gedrag zichtbaar. Zo worden er nu al ideeën van de deelnemers uit de leergang gebruikt, zoals de Hoge Hoed en Dragons Den.In de ‘Hoge Hoed’-bijeenkomsten kunnen productmanagers hun nieuwe ideeën presenteren en toetsen om te kijken of er

‘muziek’ in zit. Bij ‘Dragon Den’ krijgen productmanagers de mogelijkheid om hun productinnovaties aan een panel voor te leggen, waarna zij feedback krijgen over hun inbreng, zoals dit ook in het gelijkna-mige tv-programma gebeurt.Verder zoeken de drie afdelingen elkaar steeds meer op en organiseren gemeen-schappelijke dagen om de ondernemende cultuur verder gestalte te geven.Ook is het management zichtbaarder aan-wezig en geeft het langzamerhand meer ruimte aan ondernemerschap. De Leer-gang heeft tot meer commitment bij het management geleid, zodat de productma-nagers meer vertrouwen krijgen om hun ondernemende kwaliteiten te ontplooien.De Leergang illustreert dat het ontwikke-len van de medewerkers niet voldoende is, maar dat ook het management en de werkomgeving meegenomen moeten wor-den; overeenkomstig een uitspraak van managementgoeroe Malcolm Gladwell: ‘Ik geloof niet dat het individu zoveel in-vloed heeft, omgeving en cultuur zijn veel belangrijker.’

rik reumkens is opleidingsdeskundige en programmamanager bij Hr Development, rabobank Opleidingen en mede-ontwerper van de Leergang Productmanagement. Han Joosten is clustermanager van POB giraal, deelnemer en mede-ontwerper van de Leergang Productmanagement.andreas Jansen is onderwijskundig pro-jectmanager, gedetacheerd vanuit triaM Opleidingspartners, en mede-ontwerper van de Leergang Productmanagement.

Ondernemende houdingEen gevleugelde uitspraak tijdens de Leer-gang was: ‘Er zijn 3.649 redenen om iets niet te doen, maar je hebt er maar één nodig om het wel te doen.’ De deelnemers werd gevraagd om hun presentaties over hun innovatieve ideeën uit module 2 pa-rallel aan het programma verder uit te wer-ken, door onderzoek te doen en acties uit te zetten. Eén groep ging bijvoorbeeld bij de lokale banken hun ideeën voorleggen; een andere groep ging de afdeling marke-

ting benaderen om samen te werken en daardoor meer invloed uit te oefenen op de hele keten van productimplementatie.

Opstekend leiderschapHet leereffect van de Leergang Productma-nagement werd natuurlijk mede bepaald door wat er in het dagelijks werk gebeurde en de aansturing door het management. Binnen deze aansturing zal de eigen cre-atieve zelfstandigheid van de productma-nagers de ruimte moeten krijgen en dient het management minder te controleren (zie ook het kader). Volgens manager Geert Roggen van Productmanagement Finan-cieren werd deze andere manier van aan-sturing aan het begin van het traject door het management onderkend. Ook voor het management werd een aantal bijeenkom-sten georganiseerd. In deze bijeenkom-sten, ‘Opstekend Leiderschap’ genaamd, maakten de managers kennis met onder meer de 3600 feedbackmethode van het ‘Entrepreneurial Leadership Model’ (zie overzichtsartikel van Thomas Blekman) en een ‘what-to-do or what-to-do-not’-lijst van de deelnemers van de Leergang. De feed-back is omgezet in een aantal concrete ver-beteringen. Zo zijn er nu de zogenoemde IN-meetings: een platform waarbij een gastspreker vertelt over zijn aanpak op ter-reinen als innovatie, netwerken of klantre-laties.

De resultatenHet feit dat de deelnemers tevreden zijn, zegt nog niets over het effect. Of zoals de Engelsen zeggen: the proof of the pudding is

Using market forces to dive internal innovation

1. autonomy – providing employees the freedom to pursue what they perceive

to be interesting ideas.

2. rewards – if you create an innovation you derive some benefit, and …..

3. Psychological safety – the assurance that if you have an idea and explore it

yet it fails, you won’t be fired or penalized for it.

By prof. s. read, P. Margery and Dr. n. Dew; iMD – Lausanne, dec. 2008


Postbus 340 3990 GC Houten Telefoon: (030) 6383838 Telefax: (030) 6383839 www.springeruitrgeverij.nl

De Opleidingenmonitor: de betrouwbare basis voor uw opleidingsbeleid!

Voor meer informatie over de Opleidingenmonitor 2009

kunt u zich wenden tot Melanie Welsch van Springer Uitgeverij.

Haar directe nummer is: 030-6383734. Of u kunt een mail sturen

naar [email protected]

Cedeo zijn uitgevoerd

contextinformatie over het instituut en trainer

Opleidingenmonitor 2009

AD

09P001

Een van de mooiste voorbeelden van intern on-dernemerschap die ik in de praktijk heb mogen meemaken was bij een visverwerkend bedrijf. Ik kwam daar terecht als interim-manager om-dat de directeur een burn-out had. Een tweede reden waarom deze opdracht bij nader inzien bijzonder was, is omdat hier een volledige kan-

teling van de organisatie heeft plaatsgevonden zonder dat er ook maar één letter van op papier gezet is of een stappenplan vooraf is gemaakt. We zijn gewoon met elkaar begonnen met overleven. We spreken hier over een organisatie van 130 medewerkers. Hier daarom ook geen stappenplan op weg naar het beloofde land met seven habits, maar gewoon een verhaal.

In dit verhaal komt in chronologische volgorde het veranderpro-ces langs waarbij het intern ondernemerschap in de organisatie nadrukkelijk werd aangemoedigd. De eerlijkheid gebiedt te zeg-gen dat dit intern ondernemerschap al onbewust aanwezig was zonder dat de medewerkers dit label als zodanig benoemden. Ze deden ‘het’ al wel, maar waren onbewust bekwaam.

De gekookte kikkerHet gaat hier over een visverwerkingsbedrijf dat binnen z’n soort een van de grotere bedrijven in ons land is. Maar dat zoals ieder visverwerkingsbedrijf erg veel last heeft van de quota voor vis-sers. Jaar in jaar uit wordt er op de quota geknepen en dat bete-kent dat de bezettingsgraad van het bedrijf ieder jaar iets min-der is dan het jaar ervoor. Het lijkt een beetje op de metafoor van de gekookte kikker. Een kikker die in een pan heet water wordt gegooid zal daar onmiddellijk uitspringen. Echter, een kikker in koud water wat langzaam wordt opgewarmd zal het lauwe wa-ter wel prettig vinden, op een gegeven moment is het diertje te loom er nog uit te springen waardoor het ten slotte levend wordt gekookt. Iets dergelijks speelde zich hier ook af. Als de quota van de ene op de andere dag met 50 % verlaagd zouden worden, gaan alle alarmbellen onmiddellijk rinkelen. Maar ieder jaar een klein beetje minder, lijkt alsof je het niet merkt. Tegelijkertijd nam de beschikbaarheid van visfileermachines toe en bij ieder rechtgeaard visfileerbedrijf komt dan de vraag op tafel: ‘Moeten wij het handmatig fileren opgeven en een machine plaatsen die een hoge bezettingsgraad vereist?’ Duidelijk zal zijn dat dit voor iedere ondernemer een extreem lastige afweging is. Hij moet veel geld lenen bij de bank voor deze diepte-investering, hij moet zijn mensen op straat gooien en hij weet door de quota dat hij de machines waarschijnlijk niet optimaal kan gaan benutten. Hier ergens lag waarschijnlijk ook het achterliggende probleem van de burn-out bij de directeur: een duivels dilemma.

ArTikel Jaap PetersHet rijnlandse kringgesprekHet veranderproces is gestart door met alle 130 medewerkers in de kantine te zitten en met elkaar te discussiëren over waar nu daadwerkelijk de problemen lagen. De problematiek schoot alle kanten op, maar één ding werd me duidelijk: met vis moet je het verdienen. Het was een kreet die iedereen te pas en bij nader in-zien mogelijk ook te onpas gebruikte. Het investeren in wat dan ook werd niet echt aangemoedigd omdat je dan minder werkka-pitaal beschikbaar krijgt om verse vis in te kopen. Het is boter bij de vis op de afslag en je wilt nu eenmaal niet achter het net vis-sen. Als je veel contanten hebt kun je veel vis inkopen. Een gou-den regel, zeker als vis jaarlijks schaarser en schaarser wordt.

Een belangrijk resultaat van die groepssessies was dat medewer-kers weer met elkaar in gesprek kwamen over de inhoud van het werk. Afdelingen die ooit gescheiden waren, ontmoetten elkaar nu weer: bijvoorbeeld de Afdeling Inkoop en Verkoop werden op eigen verzoek weer samen in een gezamenlijke ruimte gezet. Daardoor had Verkoop een beter zicht op wat er daadwerkelijk werd ingekocht op de afslag door Inkoop. Een typisch Rijnlandse benadering, er worden niet meer taken verder opgesplitst om te kunnen ‘managen’, er worden juist weer taken samengevoegd,

zodat er op het laagste niveau in de organisatie weer een inte-graal overzicht is over het primaire proces. Verbindingen herstel-len en de coördinatie weer leggen op de werkvloer is typisch iets dat hoort bij het Rijnlands model.

Het grote raadselUit de wekelijkse overzichten van de boekhouding bleek dat als je naar de verschillende afdelingen van de fabriek keek, de bezet-tingsgraad van Inkoop en Verkoop weliswaar niet altijd optimaal was als gevolg van de quota, maar dat de andere afdelingen (1) Sorteren, (2) Fileren en (3) Vriezen wel altijd een 100%-bezettings-graad hadden. Dat kwam mij nogal vreemd voor. Hoe kon dat?

Opinie Met vis moeten we het verdienen!

THEMA HRD-OUTSOURCING

Taken samenvoegen:

‘Integraal overzicht over primaire proces.’



Bij navraag bleek dat de drie afdelingschefs in de loop van het weekend contact hadden met afdelingschefs van concollega’s die uiteraard dezelfde quotaproblematiek kenden. De verminderde visaanvoer bracht immers twee problemen mee:• dat je de bezettingsgraad vanzelfsprekend niet op orde krijgt,

dus overcapaciteit, maar ook• dat je door kleinere hoeveelheden aangevoerde vis niet meer

voor iedere klant de juiste sortering kunt maken.

Doordat van een paar concollega’s de partijen samengevoegd werden, had de afdeling een goede bezettingsgraad en ruilden de afdelingschefs onderling de gesorteerde vis met gesloten beurs zodat iedere afdeling weer de juiste sortering had voor de klant zodat uiteindelijk alle partijen tevreden waren.

Op mijn vraag hoe ze dat precies deden met dat weekendover-leg, kwamen antwoorden als: we zien elkaar vrijdag- of zaterdag-avond altijd wel bij een verjaardag of anders zaterdagmiddag op ‘t voetbalveld.

De verandering is eerder dan de strategieHet ‘grote’ veranderproces dat werd ingezet, had vooral betrek-king op de veronderstelling: met vis moet je het verdienen. Door de quotaproblematiek had ik persoonlijk in toenemende mate het gevoel: moet je het wel met vis willen verdienen? Regelmatig wandelde ik met de bedrijfsleider door de fabriek en zo ontdekte ik een enorme afgedekte machine waarvan ik de functie zo één, twee, drie niet herkende. Dat werd mij als buitenstaander niet in dank afgenomen. Bij navraag bleek dit een zogenoemde ver-pakkingsmachine te zijn voor het verpakken van bevroren vis. Op mijn vraag waarom de dure machine niet gebruikt werd, was het antwoord: ‘Daar zijn wij nu eenmaal niet goed in en het kost bovendien handenvol geld dat verpakken.’ Verder, zo vulde de be-drijfsleider aan, moesten we de machine maar zo snel mogelijk weer verkopen dan kregen we contanten beschikbaar om meer verse vis in te kopen op de afslag. Tussen de middag raakte ik in gesprek met het hoofd van de Technische Dienst. Ook hij was er-van overtuigd dat het verpakken van diepvriesvis een onmogelijke opgave was. Diepgevroren verse vis is nu eenmaal geen vierkante visstick en het is vreselijk lastig om twee strak bevroren visfiletjes die even veel wegen in zo’n vierkant doosje te persen. Hij vertelde

dan ook dat het sorteren van de vis heel veel tijd kost en dat de om- en instelling van de machine zeeën van tijd kost. Het omstel-len van de machine naar een ander formaat doos kon soms wel eens een halve dag in beslag nemen om vervolgens maar twee uur productie te draaien. Dat maakte het geheel ook zo onrendabel.

Uiteraard was de mening van de afdeling Verkoop erg interessant. Verkochten zij nog verpakte vis en welke klant was kennelijk ooit in het verleden geïnteresseerd geweest in verpakte vis? Ik vroeg

Verpakken van vis:

hen, die klant wederom te benaderen. Waarom was die klant ooit bij ons weggelopen? De reactie van deze klant – een Duits bedrijf – was nogal verrassend: hij vond het erg grappig dat wij hem be-naderden op de dag dat hij ons weer had willen bellen. Hij was bekend met het feit dat wij aan het verpakken van vis geen geld konden verdienen, maar nu hij het een jaar lang elders had moe-ten inkopen vond hij onze kwaliteit superieur aan die van de col-lega’s. Of wij het toch niet wilden blijven doen en wat hij mogelij-kerwijs zou moeten bijdragen aan de extra kosten. Onmiddellijk ontstond het idee hem te vragen of hij dan nog veel meer vis bij ons zou kunnen laten verpakken. Niet alleen de vis die hij bij ons kocht, maar ook alle andere vis die over de hele wereld door hem werd inkocht om aan de grootste Duitse supermarkten te leveren. Wederom reageerde hij verrast. De verandering, de verpakkings-machine was er al, achteraf bleek er ook een strategie.

Van visverwerker naar distributiecentrumBinnen het bedrijf ontstond een enorme creativiteit en dyna-miek, want als wij mogelijkerwijs in een drieploegensysteem voor een grote Duitse afnemer vis konden verpakken, dan kon het toch niet zo zijn dat de in- en omsteltijden minimaal een halve dag waren? In de Formule 1-racerij neemt vier banden wisselen en aftanken een paar seconden in beslag. Er werd met man en macht gewerkt om het in- en omstellen terug te brengen van ruim vier uur naar minder dan een uur. Het leek wel of we iedere keer nieu-we baanrecords aan het verbreken waren en wat je wel vaker ziet in bedrijven: als de machines meer dan 100% bezet zijn, dan loopt eigenlijk de boel op rolletjes. Problemen ontstaan juist als de boel niet op scherp staat.

Uiteindelijk bleek dat we per ongeluk een hele nieuwe strategie hadden ontwikkeld, maar zoals het wel vaker met strategie is, je moet het genie er zelf innaaien. De Duitse organisatie vroeg ons op een gegeven moment: ‘nu jullie steeds meer soorten vis voor ons inpakken, zou het dan niet handig zijn als jullie ons logistie-ke distributiecentrum kunnen worden voor Noordwest-Europa?’ De verlegen magazijnchef van het begin van het jaar was aan het eind van het jaar een volleerd logistiek manager en het mooie was dat we eigenlijk geen geld meer verdienden met vis, maar met het verpakken van vis. En dat kwam natuurlijk erg goed uit gegeven de quotaproblematiek.

Het interne ondernemerschap dat al aanwezig was, gaven we steeds meer expliciet vorm. Het commercieel overleg bestond niet meer alleen uit Verkoop & Inkoop, maar ook met de afde-lingschefs van de inmiddels vier afdelingen: Sorteren, Fileren, Vriezen en Verpakken. Waarbij er stevig op los gesteggeld werd of we de machines met eigen vis of met vis van derden gingen invul-len. Ook hierin zag je dat langzamerhand de strategie als vanzelf wijzigde, waarbij aanvankelijk Inkoop bepaalde wat er de rest

‘Daar zijn wij nu eenmaal niet goed in!’


van week gebeurde en waar de machines moesten worden aan-gevuld met werk van derden. Inmiddels hadden we key-accounts benoemd, belangrijke klanten, waarmee langetermijnafspraken werden gemaakt en waarvan ook zeker was dat ze terugkwamen met nieuwe opdrachten. In ruim een jaar tijd verschoof de macht van de afdeling Inkoop naar de logistiek manager die met zijn klanten afspraken maakte en dan hier en daar nog ruimte over-liet voor het invullen van de ruimte met eigen aangekochte vis.

Tot op de dag van vandaag is het bedrijf relatief conjunctuuron-gevoelig en heeft het een voorsprong genomen in het verpakken van vis die niet gemakkelijk door derden kan worden ingehaald. Terwijl nog steeds de concullega’s jaarlijks verliezen boeken als gevolg van de quota, laat dit bedrijf jaarlijks zwarte cijfers zien. Nog steeds kom ik overigens medewerkers tegen die tegen mij zeggen: ‘Ik heb ‘t je altijd wel gezegd: met vis moet je het verdie-nen.’

epiloogToch is de vraag: is dit nu wat wij bedoelen met intern onder-nemerschap? Wat we in ieder geval wel kunnen constateren, is dat we te maken hebben met zelfstandig denkende ondernemen-

de geesten zonder zelf overigens ondernemer te zijn. Ze hadden wel oog voor een win-win-winsituatie. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat het veilig stellen van (1) hun eigen werkgelegenheid een belangrijke win was, daarmee dienden ze (2) het bedrijf en ook (3) de concullega’s waren erg blij met deze oplossing omdat ze anders met zware onderbezetting kampten. Een punt waar we het nog niet over hebben gehad, is dat bewust of onbewust meespeelde dat het bedrijf als enige in zijn sector over een bio-logische waterzuivering beschikte. Hierdoor waren er een paar jaar honderduizenden euro’s minder zuiveringslasten, daardoor werd het makkelijker voor de afdelingschefs om opdrachten binnen te halen. We hadden de laagste kostprijs en we dienden daarbij het milieu. Die zuiveringsinstallatie was overigens weer een mooi staaltje intern ondernemerschap van de Technische Dienst.

Jaap Peters is organisatieactivist en werkt bij DeLimes organi-satieontwikkeling. Hij is acteur van de boeken intensieve Mens-houderij en Het rijnland Boekje en uitgever van het kwartaalma-gazine slow Management. e-mail: [email protected].

Ro

na

ld

vis

se

R ‘Wederzijdse verantwoordelijkheid’


Rutger van der Ploeg, teammanager sales, IKEA:

Wat zijn belangrijke belemmeringen en barrières om intern te ondernemen?IKEA is een conceptorganisatie, waarin de klantbeleving cen-traal staat. Wanneer het aankomt op ondernemerschap levert dit soms belemmeringen op om ideeën te implementeren die afwijken van de richtlijnen. Een klant die in Utrecht winkelt, moet een vergelijkbare winkelervaring beleven als in Amster-dam. Gelukkig zit er binnen het concept nog voldoende speel-ruimte om je eigen stempel te kunnen drukken.Onze organisatie wordt gekenmerkt door een sterke cultuur. Waarden als ‘verantwoordelijkheid dragen – een voorrecht’ en ‘rich-ting anders’ zijn belangrijke pijlers van ondernemerschap en eigenaarschap. Het werken vanuit deze basis zorgt ervoor dat je als teammanager relatief vrij bent in het realiseren van de gewenste klantbeleving. Je bent niet alleen verantwoordelijk voor verkoop, maar bijvoorbeeld ook voor werving en selectie, verzuimmanagement, assortiment- en kostenbeheer. Je wordt hierin ondersteund door expertiseafdelingen, maar jij bent als manager eindverantwoordelijk. Ook ondernemen met je talenten wordt gestimuleerd. Zelf ben ik ooit als parttimer begonnen in de winkelvulploeg, als bij-baan naast mijn studie Bedrijfswetenschappen. Na het invul-len van een tweetal andere functies en een traineeship heb ik

de mogelijkheid gekregen om op mijn 23e als leidinggevende aan de slag te gaan voor een team van 15-20 medewerkers. Een flinke sprong in het diepe, maar ik heb er nog geen moment spijt van gehad.

Hoe bevorder jij dat voor je team?Ik geloof heilig in het opbouwen van een persoonlijke vertrou-wensband met ieder teamlid. Hiermee creëer je een wederzijds verantwoordelijkheidsgevoel. Dit maakt het makkelijker om processen te delegeren en draagvlak te creëren. Alle medewer-kers met een contract groter dan 16 uur hebben een eigen pro-cesverantwoordelijkheid. Het is zo opgezet dat zij zelf beslissin-gen nemen zolang het maar beargumenteerd is en er overleg heeft plaatsgevonden met een directe collega. Tweemaandelijks vindt er een teamoverleg plaats, waarin ruimte is voor het bespreken van de samenwerking en het ge-ven van feedback, ook richting de leidinggevende. In het laat-ste teamoverleg van het jaar wordt gezamenlijk een teamplan opgesteld met doelen voor de afdeling over de gehele linie, dus voor wat betreft samenwerken, maar ook sales. Op dat moment worden ook de procesverantwoordelijkheden verdeeld over de medewerkers, gebaseerd op competenties, ontwikkelingsdoe-len en persoonlijke interesse. De vrijheid die ik krijg om het beleid voor mijn afdeling te be-palen leg ik dus ook weer neer bij de medewerkers in de vorm van het nemen van operationele beslissingen. Ondernemer-schap wordt zo door de hele organisatie gestimuleerd.




Sprout

‘Hoe zou een ondernemer nu naar deze situatie kijken?’ Als u zich deze vraag wel eens stelt, kan het waardevol zijn om de website van ondernemerstijdschrift Sprout te bezoeken. In het archief vindt u alle vorige edities van het blad. Met name de talloze interviews met rasondernemers geven inzicht in de eigenzinnige denkwijzen die ondernemers succesvol maken. Hun passie en bevlogenheid werken aanstekelijk, dus u bent gewaarschuwd. www.sprout.nl

houdt een krachtig pleidooi waarom deze houding cruciaal is in de dynamische wereld waarin wij leven en werken. Het spel is verandert en de spelregels voor persoonlijk en zakelijk succes dus ook. Niet alleen de ondernemer moet kansen zien en kansen pak-ken, maar iedereen die zijn hoofd boven water wil houden.Uit zijn persoonlijke ervaringen als manager en ondernemer dis-tilleert Van Brakel een reeks uitgangspunten die als leidraad kun-nen dienen voor deze ondernemende houding. • Durf je kwetsbaar op te stellen. Heb het lef om je kennis te de-

len. Het traditionele paradigma van kennis = macht verschuift naar kennis delen = statuur + waardevoeging.

• De klant is de bron en de bestemming van het bedrijf. De klant bepaalt je bestaansrecht.

• Denk vanuit overvloed. Uitsluitend denken in termen van schaarste levert immers conflict op. Niet of-of maar en-en.

• Leer los te laten. Geen beslissing is ook een beslissing. Het losla-ten van oude zekerheden is een levensvoorwaarde.

• Vertrouw op je geloof en geloof in vertrouwen. • Doe alles met overtuiging. Werk hard, speel hard en rust hard.• Deel je dromen en passie met anderen: pas dan boek je resul-

taten. Het articuleren van jouw dromen en passie kunnen je helpen in het vinden van de juiste context om te excelleren.

• Wie goed doet, goed ontmoet. Netwerken begint bij vriendelijk-heid en onvoorwaardelijke vrijgevigheid.

• Leer te presteren zonder zekerheden buiten jezelf. Vind jezelf voortdurende opnieuw uit en leer voortdurend.

William Gibson zei ooit: ‘The future is here. It’s just not widely distributed yet.’ Van Brakel licht op onderhoudende wijze een tip-je van de sluier op en geeft een doorkijk naar de ‘ondernemende’ toekomst.

Arko van Brakel (2009) Iedereen ondernemer. Nieuwegein: Arko Sports Media

ruBriek ronald visser

Iedereen ondernemer‘Zekerheid ligt vandaag niet meer besloten in een baan of geld op de bank. Het zit in jezelf, in de mentale vaardigheden om te kunnen inspelen op veranderingen, te kunnen omgaan met kansen die zich in ieders leven voordoen. Om in te zien dat geven hoort bij nemen, dat samen hoort bij ik en dat succes hoort bij delen.’ Ben Verwaayen, CEO van Alcatel-Lucent

Zoals Verwayen in het voorwoord van Iedereen Ondernemer bena-drukt, gaat intern ondernemerschap vooral om een onafhankelij-ke, flexibele en proactieve houding. Arko van Brakel, serie-onder-nemer en onder meer columnist voor het Financieele Dagblad,

Recensies

Website

over ondernemerschap


Aanraders

Intrapreneuring in ActionIntrapreneuring in Action: A Handbook for Business Innovation is de opvolger van de klassieker Intrapreneuring uit 1985 en een absolute aanrader! Pichot en Pellman beschrijven in hun boek de belangrijk-ste elementen van intern ondernemer-schap. Innovatieve initiatieven vragen om een complex samenspel van actoren: de ideeëngenerator, de intrapreneur, het ondernemende team, de sponsor en de klimaatmaker. De auteurs bieden zeer praktische handvatten om deze actoren te ondersteunen in het proces van intern ondernemerschap. Doorspekt met checklists en diagnosticerende vragenlijsten worden de ticks of trade en do’s and don’t’s omschreven. Op de website www.pinchot.com kan een groot deel van de appen-dices van het boek worden bekeken.

Een voorbeeld: 10 geboden van intern ondernemerschap1. Vraag niet om toestemming, maar om vergiffenis.2. Doe alles dat wat nodig is om je project te laten slagen,

ongeacht je functieomschrijving.3. Wees elke dag weer bereid om ontslagen te worden.4. Werk met de besten, werf een topteam.5. Vraag om advies, niet om middelen.6. Vergeet de trots van eigenaarschap en verspreid erken-

ning alom.7. Buig de regels en omzeil de bureaucratie, maar houd het

belang van de organisatie en de klant in de gaten.8. Gun jouw sponsoren jouw dankbaarheid9. Beloof weinig, presteer veel.10. Hou vast aan je doelen, maar wees realistisch in de ma-

nieren waarop ze worden bereikt.Gifford Pinchot & Ron Pellman (2000) Intrapreneuring in Action: A Handbook for Business Innovation. San Fransisco: Berret-koehler Publishers

Corporate EntrepreneurshipHoogleraar Paul Burns biedt de lezer in Corporate Entrepreneurship: Building an En-trepreneurial Organisation een helder over-zicht van de bestaande literatuur rondom intern ondernemerschap. Thema’s als lei-derschap en organisatiestructuur, cultuur en groeistadia worden besproken in het licht van intern ondernemerschap. Het tekstboek wordt op frisse wijze aangevuld met talloze citaten van ondernemers en bestuurders. Tevens bevat het boek tientallen korte casussen. Kortom, het boek reikt handvatten aan voor een ieder die met intern onderne-merschap aan de slag wil en niet het risico wil lopen dat er een onderwerp wordt overgeslagen of onbesproken blijft. Paul Burns (2008) Corporate Entrepreneurship: Building an Entre-preneurial Organisation. New York: Palgave Macmillian

Onderneem! Vrees niet: het boek is geen oproep om als zelfstandig ondernemer door het leven te gaan. Wel houdt Van Westering een plei-dooi voor een ondernemende geest. Het boek, dat wellicht het best als werkboek beschreven kan worden, behandelt een twaalftal thema’s die de kern raken van persoonlijk ondernemerschap. Middels persoonlijke beschouwingen, interviews en cartoons wordt de lezer aan het denken gezet. Het boek heeft overigens nergens de pretentie om de juiste antwoorden te geven, het wenst slechts de juiste vragen te stellen. Kortom, hoe onder-nemend bent u eigenlijk?Jancees van Westering (2008) Onderneem! Commercieel worden en jezelf blijven. Leidschendam: QUIST

PodcastHarvard Business Review Ideacast 121:Finding and grooming breakthrough innovatorsHoe vindt Apple de nieuwe Steve Jobs? Met deze provoceren-de vraag begint Jeff Cohn zijn HBR-artikel en daarbij horende podcast. Innovators, of beter gezegd interne ondernemers, zijn uitzonderlijk schaars. Ten onrechte verwachten we dat transformationele doorbraken van solistische genieën zullen komen. Échte innovators blijken charmant en innemend. Ze hebben de kracht om mensen te enthousiasmeren en voor zich te winnen. Ze hebben het vermogen om verschillende belangen te overbruggen en zo draagvlak te creëren voor hun initiatief. Ze hebben de behoefte om zich sociaal te verbin-den, maar kunnen tegelijkertijd individueel opereren. Om deze innovators in hun kracht te zetten moeten organisaties hen voldoende autonomie geven, hen in netwerken van ge-lijkgestemden plaatsen, hen een centrale positie binnen de organisatie geven en hen toegang bieden tot sponsoren. www.harvardbusiness.org

VideocastInsead leadercast 11:Intrapreneurship in TelecommunicationsStart-ups ontstaan niet meer uitsluitend op stoffige zolderka-mers. Integendeel. Grote organisaties proberen steeds vaker zelf een gezonde voedingsbodem voor start-ups te creëren. Door potentievolle initiatieven buiten de formele organisa-tie te plaatsen, binnen een zogenoemde incubator, trachten zij het beste van beide werelden te combineren: de middelen van het moederbedrijf en de creativiteit en flexibiliteit van de start-up. Jean-Louis Constanza, in het verleden vice-presi-dent van Tele2 en nu de eindverantwoordelijke voor de incu-bator Orange Vallée, deelt in deze videocast zijn ervaringen binnen telecomgigant Orange. Hoe ga je om met de spanning tussen eigenheid en uniformiteit? Hoe bereik je synergie en verbinding maar voorkom je opgeslokt te worden door de moederorganisatie? Een wijze les van Constanza: overlaad de incubator niet met onbeperkte middelen, houd ze creatief. www.insead.edu/podcast/

over ondernemerschap


De

Vr

iJe

rU

iMt

e

HrD bij... achmea

invloed zonder machtAchmea lijdt net als andere financiële dienstverleners onder de crisis. Toch maakt Ineke van der Ploeg, programmamanager bij de Eureko Academy, zich geen zorgen over de continuïteit van opleidingsactiviteiten. ‘Opleidingen en leren worden in dit bedrijf niet als een kostenpost, maar als een investering en waardecreatie gezien.’

Functie‘Ik ben hier acht jaar geleden komen werken als eerste corporate oplei-dingsadviseur. Nu heb ik vier collega-adviseurs. We werken voor de Eureko Academy. Het is onze taak om program-ma’s te ontwikkelen die Eureko-breed worden geïmplementeerd. Daarbij wer-ken we heel nauw samen met Manage-ment Development, want de program-ma’s zijn een vervolg op het MD-beleid. Daarnaast zijn we tweedelijns advi-seurs voor HR als het gaat om leer- en opleidingsvragen in de divisies. In het begin was dat een heel zoekproces, nu weten ze in de divisies wat ze van ons kunnen verwachten. We denken mee, maar voeren niet uit.’

achtergrond‘Mijn vooropleiding is orthopedago-giek. Dan leer je weinig over werken in een commercieel bedrijf, terwijl ik dat wel heel interessant vond. Daarom ben ik de postacademische opleiding onderwijskunde in Groningen gaan

doen. Na die studie ben ik in de trai-ningswereld gaan werken. Ik ben ja-ren commercieel trainster geweest. Die trainersrol heb ik op een gegeven moment ingeruild voor de adviesrol. Voordat ik bij Achmea terechtkwam, was ik opleidingsadviseur bij Atrium, een opleidingsinstituut voor woning-corporaties.’

eureko academy‘De leerprogramma’s sluiten aan op ons MD-beleid om mensen niet alleen als manager te laten groeien, maar ook als projectleider en als specialist. Met name dit laatste is nieuw en van groot belang voor Achmea. In dit bedrijf werken veel producten financieel spe-cialisten. Om goed te kunnen functio-neren, is alleen vakinhoudelijk goed zijn niet voldoende. Deze organisatie vraagt van je, dat je kunt samenwer-ken in een complexe matrixorganisa-tie. Om iets voor elkaar te krijgen, zijn goed ontwikkelde beïnvloedingsvaar-digheden erg belangrijk. Als specialist heb je vaak geen formele macht. Een goede performance in dit bedrijf heeft alles te maken met of je in staat bent

invloed uit te oefenen zonder macht. Dat is een belangrijk thema in het Spe-cialist Development-programma, waar ik verantwoordelijk voor ben.’

samenwerking met de lijn‘De programma’s die wij ontwikkelen, mogen geen ‘ivoren toren’-verhalen zijn. Daarom gebeurt de ontwikkeling in nauwe samenwerking met betrok-ken deelnemers en andere belangheb-benden. Ze worden betrokken in zoge-heten navigatieteams en werkgroepen, geïnterviewd en uitgenodigd als gast-sprekers. Een ander voorbeeld is de betrokkenheid van de lijn bij de keuze van externe opleidingsinstituten: de vraag en behoefte van de lijn is leidend bij de keuze van deze instituten, de Eu-reko Academy evalueert de kwaliteit.’

eVc‘EVC vinden we zeker belangrijk. We hebben hier meer en meer oog voor, als onderdeel van ons levensfasebewust diversiteitsbeleid. Het wordt op kleine schaal toegepast in het kader van mbo-projecten en gerichte opleidingen voor ‘kwetsbare’ beroepsgroepen, zoals in-

iNTerview leontine Bibo

Over Achmea

achmea is een van de grootste fi-

nanciële dienstverleners in neder-

land. Met 22.000 medewerkers biedt

achmea bedrijven en particulieren

een breed pakket van verzekeringen,

bancaire en hypothecaire producten.

achmea is het moederbedrijf voor

merken als centraal Beheer, avéro,

Zilveren Kruis, groene land, inter-

polis, staal Bankiers en sinds kort

ook agis. achmea is een coöpera-

tief bedrijf met wortels in de agra-

rische sector en het mkb. Ook nu

heeft achmea nog veel klanten via

zogenoemde collectieven. Dit zijn

netwerken waar klanten deel van uit-

maken, zoals een beroepsvereniging.

De Vereniging achmea en de rabo-

bank hebben het grootste belang in

achmea. Zij bezitten respectievelijk

54 en 39 procent van de aandelen

van eureko, de moedermaatschappij

van achmea. Omdat de nederlandse

financiële markt verzadigd is, heeft

eureko haar groeiambitie gericht op

het buitenland. eureko, nu actief in

twaalf landen, wil haar marktaandeel

in het buitenland uitbreiden. Onder-

tussen is ook eureko niet immuun

gebleken voor de wereldwijde onrus-

tige situatie op de financiële mark-

ten. De waarde van eureko’s beleg-

gingen is fors gedaald.

Het opleiden binnen achmea gebeurt

zowel vanuit de holding als in de zes

divisies. er is op centraal niveau een

eureko academy die divisieoverstij-

gende leerprogramma’s ontwikkelt

en aanbiedt.


De VriJe rUiMte

tern werkende doktersassistentes. Het overall beleid moeten we nog schrijven.’

Fusie met interpolis in 2007‘Die fusie is heel vloeiend verlopen. De culturen van beide organisaties pasten goed bij elkaar. Bovendien zijn we er in dit bedrijf niet op uit om één cultuur te creëren in de zin van iets opleggen aan mensen. Er is strak gestuurd op het integreren van de twee organisaties. Te-gelijkertijd wordt er een hoge mate van autonomie en diversiteit toegestaan. Dat is kenmerkend voor de cultuur van dit bedrijf.’

internationale ambitie‘De internationale groei wordt vanuit de divisie Europa en de holding aangestuurd. Er gaan internationale expertisecentra komen, waarin specialisten over de gren-zen van hun landen heen samenwerken. Ik ervaar dat mensen het in toenemen-de mate interessant vinden om enkele maanden of jaren naar een ander land te gaan. Internationale ervaring wordt voor de komende generatie een ‘must’. Met de huidige mondialisering kun je het je niet meer permitteren om alleen ervaring in Nederland op te doen. Dan blijft je kijk op de wereld te beperkt.’

trots op‘De steun die we krijgen van de HR-direc-tie. Ze zijn heel tevreden met de Eureko Academy. De academie is opgericht in 2001 en laat nog steeds haar toegevoegde waarde zien. Ook de betrokkenheid van de Raad van Bestuur bij de academie is groot. Er zit altijd een lid uit de Raad van Bestuur in de raad van advies van onze programma’s.’

crisis‘Natuurlijk, de crisis raakt ook ons be-drijf. En dat betekent dat er maatregelen genomen moeten worden. Er is op dit moment nog geen personeelsstop. Maar er wordt wel om versobering gevraagd en om slimmer en efficiënter te werken. Ik maak me geen zorgen over het voortbe-staan van de academie. Als we maar blij-ven aansluiten bij de thema’s die voor de business van belang zijn. Dat zijn voor de komende jaren: vertrouwen van de klant, operational excellence en identiteit van Achmea. Onze identiteit is uniek. Dat moeten we koesteren. Bij ons draait niet alles om het zo snel mogelijk vergroten van de aandeelhouderswaarde. Als coöpe-ratief bedrijf hanteren wij het ‘vier stake-holdersmodel’, waarbij het erom gaat de

belangen van klanten, medewerkers, aan-deelhouders en intermediairs zo goed mogelijk te behartigen. Dat leidt tot een langetermijngerichtheid en een andere bedrijfscultuur. Er wordt hier bijvoor-beeld veel belang gehecht aan de ontwik-keling van medewerkers. Opleidingen en leren worden niet als kostenpost, maar als investering en waardecreatie gezien.’

eigen professionalisering‘Het klinkt misschien cliché, maar ik leer elke dag, omdat ik met heel veel mensen spreek. Zij vertellen over hun werk, ik probeer verbanden te leggen en deze te

vertalen naar leerprogramma’s. Ik leer ook dagelijks veel over hoe je invloed uit-oefent. Helaas heb ik erg weinig tijd om seminars en dergelijke te bezoeken. Ik heb wel na vier jaar werken bij Achmea een langdurige opleiding bij De Baak ge-daan over strategisch HR. Verder lees ik veel. Momenteel ben ik in de fase dat ik mijn ervaring actief doorgeef aan colle-ga’s, in de rol van mentor. Dit geeft mijn werk een nieuwe dimensie: je denkt na over je eigen werk en ervaringen, kijkt naar je collega en wordt uitgedaagd om scherp te zien wat iemand moet leren en hoe. Erg leerzaam, ook voor mij!’

Ineke van der Ploeg:

‘Onze identiteit is uniek, dat moeten we koesteren.’


‘Gaan jullie maar eens met ze pra-ten’, zegt Tibor. Hij is de baas. En Irene de unitleider. Zij willen dat wij teamtrainingen komen geven. Wel jammer dat alles al in kannen en kruiken is. De nieuwe organisatie is getekend, de teams gevormd en de trainingen gepland. Wij mogen komen uitvoeren. Denkt hij. Maar collega en ik zijn zelfstandige onder-nemers en laten ons dat natuurlijk niet zomaar zeggen. We zijn niet voor niets aan het zzp-en geslagen, wij zijn baas in eigen business. Eerst maar eens de boel verkennen, dan zien we daarna wel verder. ‘Ze moeten leren ondernemen’, legt hij uit.‘Kunnen ze dat dan niet?’, vraag ik.‘Ja, natuurlijk wel. Deze mensen ko-pen huizen, plannen vakanties en stichten gezinnen. Waarom gedra-gen ze zich hier dan zo infantiel? Dat moeten we veranderen.’ Hij staat op en kijkt uit het raam. Het uitzicht is adembenemend. Letterlijk zelfs, want boven de onafzienbare vlakte met chemische installaties hangt een vaalgrijze walm. Dit land-schap is van een ontzagwekkende, helse schoonheid. Je moet ervan hou-den, zoals ik. Anders word je er naar van. In de verte maakt een enorm windmolenpark schone energie voor de meest vervuilde streek van Neder-land.‘We willen dat ze leren samenwerken in teams’, vervolgt hij. ‘Niet meer al-leen een deeltaakje uitvoeren, maar het hele proces samenbrengen in re-sultaatverantwoordelijke eenheden. Dan worden ze weer eigenaar van de fabriek. En we willen dat ze hun ideeën gaan ventileren. Alleen zij weten hoe we de installaties kunnen verbeteren.’‘Wat gaat er nu niet goed?’, vraagt mijn collega.‘Ze werken met oogkleppen op. Pro-blemen worden niet opgelost maar ontweken. Als er een overschot aan zwaar vervuild afvalwater is ont-staan, trekken ze gewoon een schuif

open. Hup! de haven in. Niemand die het ziet zogenaamd. Zoiets moeten we voorkomen, en dat kan door het hele proces te overzien. Met team-work.’‘Een klein probleempje’, zegt Irene, ‘is dat we dit al eerder hebben gepro-beerd. Vijf jaar geleden deden we ook zoiets. Empowerment heette het toen. Maar die lui van het bureau dat ons hielp... tja, ze begonnen bij die man-nen over intuïtie, over je persoonlijke missie en over het kind in jezelf. Dat werkte niet.’

We rijden langs een reusachtige spag-hetti van buizen, ketels en tanks. Col-lega en ik kijken de ogen uit. Overal trapjes, pijpen en vaten. Het sist en gorgelt – dit is niet menselijk meer. In een loodsgebouwtje worden we voor-

gesteld aan een groepje operators. Ik zie er stads uit in deze omgeving, en mijn collega nogal vrouwelijk. De mannen die wij komen interviewen draaien zich half om. Met de andere helft blijven ze gericht op de moni-toren. ‘Dit zijn Martijn en Barbara’, stelt Irene ons voor. ‘Ze komen even kijken en wat interviews houden.’‘Van welke krant zijn jullie?’, buldert er een. Zijn collega’s bulderen mee. ‘Kunnen de heren niet zelf met ons praten’, roept een ander. Irene is zichtbaar verlegen. Misschien weet ze niet of zij ook tot ‘de heren’ wordt gerekend. ‘Jullie weten van de teamtrainingen die gepland zijn?’, vraag ik. Eens kij-ken of we tot een gesprek kunnen komen.‘Oja, dat is waar ook. Wij moeten leren ondernemen!’, zegt de bulde-

raar. ‘Nou, dat kunnen we al. We zijn al een team. En vraag niet of ik wil meedenken, want ik heb sinds jaar en dag geleerd om mijn hersens om zes uur ’s ochtends bij de poort ach-ter te laten.’

Wat moet ik daar nou op zeggen? Weer zo’n bedrijf waar teamwork is omgeslagen in teamwrok. Waar de doeners een halve eeuw hun mond moesten houden. Waar elk initiatief is afgevangen in regels. En nu hebben de denkers bedacht dat het anders moet. Liefst dit jaar nog. Vervolgens komen wij, adviseurtjes, het nóg be-ter weten. De paradox is compleet. Ik snap die mannen wel, al vind ik ze niet erg gezellig. Ze vinden mij vast ook niet gezellig. Laat ik vooral niet beginnen over het kind in jezelf, want dat zal bij deze boze kinderen verkeerd vallen. Terug in het hoofdgebouw vertel-len wij aan Tibor van onze ontmoe-tingen. We noemen geen namen natuurlijk. We vertellen wel van mannen die zeiden dat je hier geen fouten mag maken. Dat er toch niet wordt geluisterd. Al jaren niet. En dat de enige ondernemer die hier gedoogd wordt een jubilaris schijnt te zijn, die tussen twee fabrieken in een tuintje heeft aangelegd. Bloemen in de ijzerhel. Tibor krabt eens op zijn kop. Hij loopt weer naar het raam en staart een tijdje naar buiten. Dan ziet hij blijkbaar klaarheid in de vette nevel. ‘Ja’, zegt hij, ‘dit verbaast me natuur-lijk allemaal niets. Maar we gaan niet meer terug. Jullie kunnen deze klus krijgen. Teamwerk is hier namelijk geen keuze: meedenken is hier een opdracht.’

Martijn Vroemen is zelfstandig gevestigd als adviseur bij leervragen, talentontwikkeling en teambegelei-ding. tevens is hij associate bij twyn-stra gudde. in mei komt zijn nieuwe boek over teamwerk uit. reacties en eerder verschenen verhalen via www.vroemen.org

teamwrok

‘Ik heb geleerd mijn

hersens bij de poort

achter te laten.’

Ma

Rt

ijn

vR

oe

Me

n


De VriJe rUiMte

Beauty is in the eye of the beholder

t-Mobile op weg naar ‘One Hr’

Veel HR-afdelingen worden, onder druk van de eigen organisatie en haar omge-ving, gedwongen kritisch te kijken naar hoe HR georganiseerd is en hoe zij meer-waarde realiseert voor de organisatie. De HR-afdeling is steeds meer onderwerp van discussie en moet haar toegevoegde waarde bewijzen. Dit betekent dat HR-di-recteuren en managers moeten zoeken naar mogelijkheden om HR-activiteiten op een slimme manier te organiseren. Hoewel HR-directeuren en medewerkers bekend staan om hun vindingrijkheid als het gaat om HR-instrumenten, blinkt HR niet altijd uit als het gaat om vernieu-wend te zijn in de manier van het organi-seren van de eigen afdeling.

Een organisatie die wel deze beweging begin 2008 heeft ingezet, is T-Mobile. Dit artikel beschrijft de verandering die T-Mobile Nederland is gestart en ondergaat op weg naar een state of the art HR-orga-nisatie in 2012. Deze praktijkcase biedt leerpunten die u kunnen helpen bij het ontwikkelen van de HR-activiteiten bin-nen uw eigen organisatie. Daarbij is een dergelijke verandering ‘an sich’ interes-sant als ontwikkeltraject voor uw eigen HR-mensen.

De t-Mobile case; waar naartoebewegen?Voor T-Mobile bestonden een aantal rede-nen om de beweging in te zetten naar een nieuwe manier van werken:• In september 2007 was de overname

van Orange door T-Mobile definitief. Dit was een mooi moment om een ge-zamenlijke visie en HR-model voor de toekomst te definiëren om prestaties te verbeteren en de integratie te organise-ren.

• Binnen de turbulente telecommarkt met hevige concurrentie onderscheidt T-Mobile zich door haar klantgericht-heid en flexibiliteit zowel richting haar ex- als interne klanten.

• De wil van HR om een zichtbare bij-drage te leveren aan de missie van T-Mobile: ‘to be the most highly regarded service company’. De overtuiging en vi-sie van de HR-directie dat HR bij uitstek geschikt is om het goede voorbeeld te geven van goede service richting haar klanten.

HR van T-Mobile NL heeft als doelstelling om een betere dienstverlening te leveren aan de business. In samenwerking met

adviesorganisatie Kirkman Company is in lijn met de HR-strategie een HR-mo-del voor 2012 gedefinieerd, getiteld ‘One HR’. Daarnaast is een implementatieplan gemaakt om gefaseerd te komen tot het nieuwe HR-model. Leidend in het ontwerp en in de veranderingsaanpak is steeds de business en haar behoeften geweest. De HR-dienstverlening dient zo georga-niseerd te zijn dat de business optimaal bediend wordt. Hiervoor moest de eigen

afdeling bezien worden vanuit ‘the eye of the beholder’. Er is veel tijd genomen om de business te bevragen op de gebo-den HR-diensten. Dit is een gedurfde en kwetsbare grondhouding die nodig is om daadwerkelijk tot verbeteringen van de eigen dienstverlening te komen. Hierbij was het uitgangspunt, bij zowel het ont-werp als de uitvoering, dat ‘klantgericht’ niet ‘klantgezwicht’ moet worden.

Vervolgens is de eigen Hr-afdeling kri-tisch onder de loep genomen. Belang-rijke bevindingen waren: • De HR-dienstverlening was niet in alle

opzichten ‘goed bereikbaar’. Dit had vooral te maken met de onduidelijk-heid over met welke vraag je bij wie moest zijn.

• De toebedeling van verantwoordelijk-heden was de laatste jaren organisch gegroeid, er was bijvoorbeeld geen hel-der onderscheid tussen beleidsontwik-keling, implementatie, uitvoering en evaluatie. Het was een goed moment om hier weer bewuste keuzes in te ma-ken.

• HR kon de stap maken om minder van-uit taken, maar meer vanuit een keten van dienstverlening te werken.

Dergelijke observaties spelen bij veel HR-afdelingen. HR-afdelingen stemmen over het algemeen nog te weinig de verwach-tingen af met de business. Er kan meer na-gedacht worden in termen van processen en ketens van dienstverlening en minder in termen van taken en functies. Door uit

ArTikel guido Braam, Sanne Meijboom en Theo veenstra

Telecombedrijf T-Mobile Nederland is begin 2008 een veranderingstraject gestart met als doel om in 2012 een state of the art HR-organisatie op poten te hebben. Daarvoor is het nodig de afdeling te bezien vanuit ‘the eye of the beholder’: de business dus. Dat niet zonder slag of stoot gaat, beschrijft deze praktijkcase.

Verbetering dienstverlening:

‘Klantgericht’ moet niet ‘klantgezwicht’ worden.


De

Vr

iJe

rU

iMt

ete gaan van taken en functies is onvol-doende duidelijk hoe processen lopen, waar verantwoordelijkheden liggen en wat de doorlooptijden zijn. Hierdoor werkt men geregeld langs elkaar heen.

Om te kunnen denken over een toekom-stig organisatiemodel en los te komen van de huidige manier van denken en werken is daarom in eerste instantie een model gehanteerd met aandachts-gebieden en rollen in plaats van afde-lingen en functies. Het kader geeft de interactie tussen de verschillende aan-dachtsgebieden weer, die vervolgens zijn vertaald naar een meer concrete organisatie-inrichting met nieuwe functies, competenties en werkwijzen.

rollen in de ‘Hr building blocks’ Wij beschrijven hier kort de belangrijk-ste kenmerken van de genoemde rollen in de HR building blocks. Deze rollen en hun onderlinge relaties zijn steeds het uitgangspunt bij de veranderingen die T-Mobile organiseert.

Partner in business De partner in business is aanspreek-punt voor de lijnmanagers op strategi-sche vraagstukken en verantwoordelijk voor change management bij het toe-gewezen bedrijfsonderdeel. Daarnaast zorgt de partner in business dat HR-diensten aansluiten bij de vraag vanuit de business. Ook signaleert hij of zij de behoefte in de business en vertaalt deze naar concrete oplossingen al dan niet in samenwerking met de andere HR-rollen. Vice versa communiceert de partner in business richting de organi-

satie over de ontwikkelingen binnen HR.De partner in business maakt het mo-gelijk dat alle zaken rondom personeel en organisatie op een dusdanige wijze worden ingezet dat slimme HR-oplos-singen worden gevonden en dat mee-gedacht kan worden over (alternatieve) inrichtingsmogelijkheden. Daardoor kan de business optimaal presteren en de manager de beoogde bedrijfsresul-taten halen. De toegevoegde waarde zit ook in het voorkomen van suboptimale oplossingen op HR-gebied per manager (maatwerk) en het bewaken van de be-leidskaders die zijn gesteld.

Beleid & InnovatieBeleid & Innovatie zorgt ervoor dat er HR-diensten worden ontwikkeld die aansluiten op de lange termijn doel-stellingen van de organisatie en de behoefte uit de business. Bij het ont-wikkelen van beleid en diensten, wordt rekening gehouden met:• beleidskaders;• vragen vanuit de business;

• trends op het gebied van HR;• ontwikkelingen in de externe omge-

ving (bv veranderende wetgeving).

Beleid & Innovatie is ketenverantwoor-delijk voor de dienstverlening van HR; zorgt voor het ontwerp, de kwaliteit en continuïteit in de uitvoering van de diensten. Daarbij kan ook de verant-woordelijkheid voor het leveranciers-management belegd worden in deze rol. Beleid & Innovatie maakt het mogelijk dat doelstellingen van de organisatie ondersteund worden door state of the art HR-diensten, kijkt verder dan de praktijk van alle dag en zorgt ervoor dat er visie en kaders ten grondslag liggen aan de manier waarop zaken op HR-gebied gebeuren.

HR Governance De Governance-rol is verantwoordelijk voor het monitoren en sturen van de performance van de HR-dienstverle-ning en zorgt dat de diensten geleverd worden op de meest rendabele wijze waarbij kwaliteit en prestaties geborgd zijn. Daarnaast zorgt HR Governance dat projecten binnen HR voor vernieu-wingen en veranderingen procesmatig en projectmatig verlopen. HR Governance zorgt ervoor dat er een helder en eenduidig overzicht is van alle HR-diensten, dit kan bijvoor-beeld met een zogenoemde Producten en Diensten Catalogus (PDC). Een PDC schept duidelijkheid over verwachtin-gen over en weer tussen de Business en HR, maar ook intern binnen de HR-functie wat je van wie kunt verwach-ten. HR Governance heeft een sturende rol om ervoor te zorgen dat diensten op de juiste wijze worden benut of toege-past. Kortom, HR Governance moet er-voor zorgen dat de HR-dienstverlening transparant, voorspelbaar en betrouw-baar is en vormt daarmee geen onder-

Toegevoegde waarde HR:

‘Voorkomen dat lijnmanagers kiezen voor suboptimale oplossingen.’

HR building blocks (Kirkman Company 2008©)


De VriJe rUiMte

deel van de keten van dienstverlening, maar is in staat erboven te staan.

HR ServicesHR Services zorgt dat alle standaard en repeterende HR-diensten aangeboden worden voor alle werknemers binnen de organisatie. Administratie, infor-matievoorziening en het uitvoeren van standaard HR-diensten zijn de kern van de HR Services-rol. HR Services is het eer-ste aanspreekpunt voor medewerkers en voor managers met operationele vragen/ verzoeken. De medewerkers weten waar ze moeten zijn en iemand van HR Ser-vices wordt eigenaar van de vraag. HR Services heeft tot doel om de standaard-diensten op een efficiënte en adequate manier uit te voeren en informatie toe-gankelijk te maken voor de business.

Hoe kom je in beweging en blijf je ‘on track’?Een altijd nog grotere uitdaging dan het ontwikkelen van visie en ontwerp is het daadwerkelijk veranderen van de organisatie. Verandering en verander-management heeft vele gezichten. Grof-weg is er een tweedeling te maken in een harde en zachte benadering die altijd in combinatie wordt uitgevoerd. De ‘harde’ kant kenmerkt zich door planningen, implementatieplannen, businesscases etc. De ‘zachte’ kant richt zich op het meekrijgen van mensen.

Het Mt Hr als change agentHet MT HR van T-Mobile was bij het ont-werp van de nieuwe HR-organisatie zelf in de ‘lead’. Weliswaar werd er bewust gebruikgemaakt van inzichten uit de markt en best practices van Kirkman Company over hoe een HR-afdeling kan werken en werd er gevraagd de presta-ties en werkwijze van de eigen HR-afde-ling te achterhalen en te beoordelen. Maar HR-directeur Hans van der Hoeven is samen met zijn MT tot een gedragen ontwerp gekomen van de nieuwe HR-af-deling en is momenteel zelf de verande-raar binnen de eigen afdeling. Een rol die je mag verwachten van een modern HR-team.

guido Braam, sanne Meijboom en theo Veenstra zijn consultans bij Kirkman company. Kirkman company is een onaf-hankelijke managementadviesorganisatie gespecialiseerd in strategic sourcing: het helpen organisaties de juiste balans te vinden tussen welke activiteiten zelf te doen, uit te besteden of te organise-ren via andere samenwerkingsverbanden (make, buy or ally).

v

ap

dij

ks

te

Rh

uis Onbewust nadenken bestaat

Het meest opmerkelijke wat ik ooit heb geleerd

Een echte lange ervaring is het niet, meer een eurakamoment. Het zou de rest van mijn loopbaan bepalen maar dat wist ik toen nog niet. Ik liep in de supermark ergens bij de visafdeling toen het idee zich openbaarde. Onbewust nadenken bestaat! Tegelijkertijd ontvouwde zich een onderzoeksopzet waarmee ik dit zou kun-nen onderbouwen en een hele reeks van andere activiteiten. Ik liep daar echter zonder papier en was enorm onthand: mijn idee moest wel opgeschreven worden. Ik wilde niet, zoals wel vaker ge-beurt, een goede inval kwijtraken omdat mijn boodschappenlijst-je afgewerkt moest worden. Naar huis dus om het op te schrijven inclusief onderzoeksopzet. Later ben ik nog teruggegaan want ik was de helft van de boodschappen vergeten.

Het moment weet ik nog precies, inclusief de paden van de su-permarkt en het schap met de garnalen waar ik stond. Natuurlijk was het idee wel een uitkomst van een (onbewust) denkproces. Het nemen van beslissingen, daar was ik al een tijdje mee bezig. Wat maakt dat je beslissingen kunt nemen? Hoe vind dat proces plaats? Ik had er veel over gelezen.Het is niet zo dat het vaak fout gaat bij het nemen van beslissin-gen. We doen dat eigenlijk best goed. Mensen maken lijstjes en werken stappenplannetjes uit. Niemand was echter nog op het idee gekomen om onbewust nadenken mee te nemen als onder-deel van de besluitvorming. Dat was echt mijn moment in die supermarkt. De rest is eigenlijk geschiedenis, ik ben mijn onder-zoek gaan doen, heb er prijzen mee gewonnen en uiteindelijk heb ik het boek geschreven waarvan ik vond dat het geschreven moest worden: Het slimme onbewuste. Inmiddels is die toe aan een 20ste druk en verschijnt het binnenkort ook in het Duits.

Wat ik jammer vind, is dat het bij dit idee gebleven is. Niet uitzon-derlijk overigens. Dit soort creatieve processen die ten grondslag liggen aan dergelijke ideeënvorming vinden meestal plaats als je wat jonger bent. Bijna alle wetenschappers – ook de besten zoals Einstein – doen hun beste ontdekkingen op zeer jonge leeftijd. Ik zou graag nogmaals zo’n ervaring hebben, al werk ik nu nog steeds met veel plezier aan onderzoek waarin het onbewuste een rol speelt, op scholen bijvoorbeeld. Er is nog veel te ontdekken!

ap Dijksterhuis is hoogleraar psychologie van het onbewuste aan de radboud Universiteit nijmegen. schrijver van onder andere Het slimme onbewuste.

Deze rubriek wordt samengesteld door Ria van Dinteren.



OPLeiDen aLgeMeen/ OPLeiDingsMetHODieKen training en cOnsULtancy

sOFtWare

Promptus cursussoftware

Postbus 9883700 AZ ZeistTel.: 030 264 07 12

www.promptus.nl

taaL en cOMMUnicatie

ita – instituut voor talen

Stadhouderskade 21054 ES Amsterdamtel: 020 685 29 91fax: 020 685 26 81

[email protected] www.ita-talen.nl

cOacHen / Pers. eFFectiViteit / ManageMent / Man. en BeLeiD

Van Veen en Partners Adviseurs bij veranderingsprojecten

Dorpsstraat 56-A 5241 ED Rosmalen Tel.: 073 644 25 25 Fax: 073 644 21 11

training en cOnsULtancy

cOacHen / PersOOnLiJKe eFFectiViteit / Organisatie aDVies Pers. eFFectiViteit / ManageMent en BeLeiD / OPLeiDingsaDVies

Leren en VeranDerenOPLeiDingsOnDerZOeK

ceDeO

Postbus 7013000 AS RotterdamTel.: 010 201 42 22Fax: 101 224 85 87

[email protected] www.cedeo.nl

tFctraining Facilities center Kroonpark 2, 6831 GV ArnhemTel: 026-3693124Fax: 026 – 369 31 19Contactpersoon: Roy van der [email protected] www.tfc.nl

DOOr training & consulting

IJskelderlaan 1, 3941 HS Doorn, Postbus 361, 3940 AJ Doorn, Telefoon +31 (0)343 499 4 00Fax +31 (0)343 499 4 50

[email protected]

PrO consult

Looierstraat 26-26811 AX ArnhemTel.: 026 370 42 14Fax: 026 383 08 [email protected]: Joost Levy

rOi, Opleidingsinstituut voor de Overheid

Herengracht 232511 EG Den HaagTel.: (070) 376 36 36Fax: (070) 363 43 [email protected]

Bezoek voor ons complete aanbod www.roi-opl.nl

TFC, dé professionele partner voor uw onderscheidende soft skills trainingen. TFC faciliteert de trai-

nings- en opleidingsmarkt met content, formats, advies en training. Onze specialisten selecteren uit

het wereldaanbod en bewerken dit voor het Nederlands taalgebied, van icebreakersvideo’s tot en met

complete in-company trainingen. TFC maakt uw opleidingstrajecten efficiënter en effectiever dan ooit!

Foundation for corporate education (Fce)/stichting OpleidingskundeMaliebaan 453581 CD UtrechtTel.: 030 239 40 50 / Fax: 030 239 40 55info@corporate-education.comwww.corporate-education.comContactpersoon: Barbara Grijns

www.vanveenenpartners.nl [email protected] Contactpersoon: mevr. W.J.M. Driessen

Administratieve software voor opleiders. Al uw proces-sen ondersteund voor nog geen tientje per maand.

Bedrijfsactivi-teiten: Opleiding ‘Ontwikkelingsgerichte Transactionele Analyse in Organisaties’. Voor Managers, coaches, consultants en trainers. Consultancy en Coa-ching.

HR DHR ( D) Plein

Bureau ZuidemaThe influence company

Postbus 1273830 AC LeusdenTel.: 033 434 58 00Fax: 033 434 58 01

www.zuidema.nl [email protected]


e-Learning

sOFtWare e-Learning

L+M Business tools and services

Noordzee 10c I 3144 DB Maassluis Tel.: 010 593 94 11 Fax: 010 592 31 56 [email protected] www.lnm.nl

BrigHt aLLey Knowledge& Learning

Postbus 85030 3508 AA Utrecht Tel.: 030 219 3939 Fax: 030 219 3804 [email protected] / www.brightalley.nl/klContactpersoon: Steven Verver

the competence group

Lorentzlaan 33401 MX IJsselsteinTel.: 030 – 256 56 25Fax: 030 – 256 56 [email protected]: Mevrouw N. Houwers

e-Learning

Fontys interactive

Postbus 3475600 AH EindhovenTel.: 040 233 32 00Fax: 040 233 32 01Contactpersoon: Mw. R. [email protected] www.fontysinteractive.nl

Bedrijfsactiviteit: Opleiding, advies & ontwikkeling op het gebied van multime-dia en e-learning.

Bedrijfsactiviteit: Ontwikkelen en implementeren van het Cursus-administratie, Opleidings- en Com-petentiemanage-mentsysteem.

sOFtWare

executracK software

De Karper 79001 NP GrouTel.: 0566 62 03 60Fax: 0566 62 09 [email protected]: Bronno Mulder

Bedrijfsactiviteit: Software ontwikkelen en implementeren voor strategisch Talentmanage-ment

Bedrijfsactiviteit: Ontwikkeling van creatieve e-learning oplossin-gen en didactische concepten; e-learning consultancy

Leren en VeranDeren

MaatWerK HrD-OPLOssingen

OPLeiDingsMetHODenOPLeiDingsOntWiKKeLing

“Professional trainer”Professionalisering en int. certificering van opleidingspro-fessionals. Dé beroepsopleiding voor trainers, adviseurs en trainingsmanagers.

Academy 4 Learning & DevelopmentTel.: 0499 390022www.professional-trainer.nlContactpersoon: Mevrouw F. Aerts

Vergouwen Overduin

Postbus 921170 AB BadhoevedorpTel.: 020 659 57 51Fax: 020 659 36 71

[email protected]

eMc Leren in bedrijf

Postbus 4413720 AK BilthovenTel.: 0346 217 000Contactpersoon: Jolanda van [email protected]

triam Float

Postbus 203769 ZG SoesterbergTel.: 030 - 890 54 31Fax: 030 - 890 54 47www.float.nl / www.triam.nlContactpersoon: Miranda Luttik

Bedrijfsactiviteit: Full service opleidingsbedrijf

Bedrijfsactiviteit: Brede opleidingskun-dige dienstverlening

info over adverteren:tel.: (030) 638 37 34

of [email protected]

MaatWerK HrD OPLOssingen

cinop

‘s-HertogenboschTel: 073 6800 800 www.cinop.nl

Bedrijfsactiviteiten:- Opleidingsconcepten- Competentiemanagement- E-learning

Contact: Herman van [email protected]

info over adverteren:tel.: (030) 638 37 34

of [email protected]



HR DHR ( D) Pleine-Learning

certiFicering

KsD groep | e-Learning

Postbus 10505602 BB EindhovenTel.: 0900 - KSDGROEP (5734763)www.ksdgroep.nl

Bedrijfsactiviteit: Aanbieden van het KSD E-Learning platform: Uw eigen platform, zonder licentiekosten.

stichting ecDL nederland

Postbus 851903508 AD UtrechtTel.: 030 291 63 33Fax: 030 291 63 [email protected]: Mw. E. le Rütte

Bedrijfsactiviteit: Certificering

tOetsing, eXaMinering en certiFicering

cito

Postbus 10346801 MG ArnhemTel.: 026 352 12 81Fax: 026 352 13 56

training en aDVies

Pentascope academy Weena 7233013 AM RotterdamTel.: 010 - 240 30 70Fax: 010 - 240 30 [email protected] Contactpersoon: Agnes van der Weel

trainen | aDViseren | OPLeiDen | cOacHen

Van den Broek en Partners

Baronielaan 954818 PC BredaTel. 076 520 21 11 www.bptraining.nlFax 076 520 21 66 [email protected]

trainen | adviseren | opleiden | coachen

Centrum voor persoonlijke en professionele ontwikkeling

Nieuw aanbod het Balkon 2009 Verrassend en diepgaand, speels en praktisch!

Verdiep je expertise als ervaren professional!

Basistraining Coachen met Voice Dialogue In gesprek gaan met de verschillende innerlijke stemmen van de cliënt? In deze vierdaagse training leer je de basis-vaardigheden om een Voice Dialogue sessie te begeleiden.

Aanvang: 17 juni 2009.

Vervolgopleiding Voice Dialogue voor CoachesIn deze opleiding word je allround geschoold in het toepassen van Voice Dialogue bij cliënten met uiteenlopende werken levensvragen.

Aanvang: 9 september 2009.

Meesterlijk interveniëren In de opleiding Interventiekunde ontwikkel je meesterschap in het analyseren en interveniëren op het snijvlak van individu – groep – organisatie.

Aanvang: 28 september 2009.

Snel eff ect met dramatische werkvormenIn dit driedaagse programma krijg je praktische werkvormen en spelmethoden aangereikt waarmee je trainingen verlevendigt.

Aanvang: 28 oktober 2009.

Coachen van moeilijke mensenIn deze vierdaagse training psychopathologie leer je hoe te handelen als coach bij cliënten met persoonlijkheids-problematiek.

Aanvang: 1 december 2009.

Trainen van teamsIn dit vierdaagse programma groepsdynamica leer je teamtrainingen te ontwerpen en begeleiden waarbij je gebruik maakt van het groepsproces zelf.

Aanvang: 7 december 2009.

Zie www.hetbalkon.nl of vraag de opleidingengids aan!

telefoon 0541 518194, [email protected], www.hetbalkon.nl


De Beloningsmonitor 2009Hét instrument om

uw beloningsbeleid te toetsenZoekt u naar een goede en betrouwbare beloningsreferentie voor een nieuwe

medewerker? Of wilt u juist weten of de beloning van een medewerker wel

marktconform is? Als u voortaan salarisonderhandelingen op basis van feiten wilt

voeren, kies dan voor de nieuwe Beloningsmonitor! Want die geeft u een volledig

en onafhankelijk inzicht in de actuele salarisverhoudingen en arbeidsvoorwaarden

van ruim 100 meest voorkomende functies bij bedrijven en instellingen. Met de

Beloningsmonitor 2009, gemaakt in samenwerking met Berenschot, kunt u uw

beloningsbeleid toetsen aan de actuele marktsituatie. Een uniek instrument voor

salarisonderhandelingen met bestaande en nieuwe medewerkers!

De Belonings-

monitor:

razendsnel

individuele

salarissen van

medewerkers

benchmarken

of een goede

indicatie krijgen

van het beoogde

salaris van

een aankomend

medewerker.

De Beloningsmonitor. Salarisonderhandelingen op basis van feiten!

Voor meer informatie over de Beloningsmonitor 2009

kunt u zich wenden tot Melanie Welsch van Springer Uitgeverij.

Haar directe nummer is: 030-6383734. Een mailtje sturen

kan ook: [email protected]

Postbus 340 3990 GC Houten Telefoon: (030) 6383838 Telefax: (030) 6383839 www.springeruitrgeverij.nl

ADP bvba, DendermondeAurelium NV, EdegemLearning & Asset Development nv, KampenhoutSanctorum & Co BVBA, HarelbekeTafra Logics bvba, BuggenhoutVDV Accountants bvba, Vlierzele

AVOP, AmsterdamViwin, Budel

Koning, mevrouw M., AlkmaarMarlijn Coaching en Organisatieadvies. Zevenbergen

Amstel Academie VUmc, AmsterdamArdyn, NijmegenAVOP, AmsterdamBOB Opleiding, Training en Advies, ZoetermeerBureau Zuidema bv, Leusden

CHE-Transfer, EdeControllers Instituut, AmsterdamDéhora Training & Development, AmsterdamDragt & Van Ernich Training & Consulting BV, AmsterdamDukers & Baelemans, TilburgElsevier Opleidingen, ZwijndrechtEndurance, AmersfoortFME Opleidingen, ZoetermeerFontys Hogeschool HRM en Psychologie, Trefpunt Training en Advies (TTA), TilburgGC Solutions, NijmegenGooiconsult, HuizenGraydon Nederland BV, Amsterdam-ZuidoostHAS KennisTransfer, ‘s-HertogenboschIPV bv Instituut Praktische Vaardigheden, DrunenISBW Opleiding & Training, ZaltbommelISES International B.V., ZaltbommelBureau Kalden MZ B.V., SinderenLearning & Asset Development nv, KampenhoutLeeuwendaal, RijswijkMuys Management Center, Capelle a/d IJsselNedstat B.V., Amsterdam-ZuidoostNestor interactieve media, SoestNIBE-SVV, AmsterdamNIVE Nederlandse Vereniging voor Managers, RijswijkOuting Holland, UtrechtPagano & Schouten bv, HilversumPrismant Academie, UtrechtROC Mondriaan, Den HaagSchellekens & partners, WassenaarSchouten & Nelissen, ZaltbommelTafra Logics bvba, Buggenhout

Targa Training BV, RavensteinTopTaal NT2-Experts BV, AmsterdamUltracomp Academy, WaddinxveenVHIC i-Faculty, RijswijkVia Vinci, BredaWessels Trainingen, Vleuten

Amstel Academie VUmc, AmsterdamAurelium NV, EdegemAVOP, AmsterdamBOB Opleiding, Training en Advies, ZoetermeerVan den Broek & Partners, BredaCentrum voor Andragogiek vzw, AntwerpenCHE-Transfer, EdeCopla Opleiding en Training, HarderwijkBureau D&O BV, HoevelakenDéhora Training & Development, AmsterdamDukers & Baelemans, TilburgEducatieve Academie vzw, BerchemElsevier Opleidingen, ZwijndrechtFME Opleidingen, ZoetermeerFontys Hogeschool HRM en Psychologie, Trefpunt Training en Advies (TTA), TilburgGraydon Nederland BV, Amsterdam-Zuidoost

HAS KennisTransfer, ‘s-HertogenboschIBO het Instituut voor Bedrijfskunde, LeusdenInverde vzw, HoeilaartISBW Opleiding & Training, ZaltbommelISES International B.V., ZaltbommelNatuurlijk Genezen vzw - Arcana, MortselNedstat B.V., Amsterdam-ZuidoostNIBE-SVV, AmsterdamOPP België, DiegemPagano & Schouten bv, HilversumPrismant Academie, UtrechtRijschool Kara, MolSchouten & Nelissen, ZaltbommelUltracomp Academy, Waddinxveen

Talent & Result, Utrecht

Begeleidingsdienst voor Vrije Scholen, Driebergen-RijsenburgConsent, Onderwijsbegeleiding en innovatie, HeerlenOrganise to Learn, Capelle a/d IJssel

Alle human resources dienstverleners in deze advertentie kregen recent de Cedeo-erkenning of zagen deze vernieuwd. Voor inkopers van HR-diensten

is dit de garantie dat deze bedrijven voldoen aan hoge kwaliteitsnormen. Vastgesteld op basis van klanttevredenheidsonderzoek onder inkopers en

opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profi tsector. Het predicaat Cedeo-erkend wordt pas verleend als tenminste 80% van de

afnemers aantoonbaar tevreden is over de performance, samenwerking, kwaliteit en continuïteit van het onderzochte HR-bedrijf. En dat waren ze over

deze HR-dienstverleners, die Cedeo hierbij feliciteert!

Weena-Zuid 170, 3012 NC Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 F. 010 - 224 85 87 www.cedeo.eu [email protected]

* Cedeo is een onafhankelijk intermediair die het keurmerk Cedeo-erkend verleent aan organisaties actief op het terrein van Human Resource Improvement, op basis van de criteria klanttevredenheid, kwaliteit, continuïteit en bedrijfsgerichtheid.

Hoe maakt u de juiste keuze als u een HR-dienstverlener zoekt?

Let op dit keurmerk als u een HR-dienstverlener zoekt.

Zorg dat u het heeft als u een HR-dienstverlener bent.

Al deze HR-dienstverleners voldoen aan de norm voor HR-kwaliteit

Intern ondernemerschap nu (niet)? Ondernemerschapvisserhome.info/RCVRed/Themanummer...

Documents

Transcript of Intern ondernemerschap nu (niet)? Ondernemerschapvisserhome.info/RCVRed/Themanummer...