Integriteit en het beoordelen van soft controls - BIOS · Voorwoord Voor u ligt het verslag van het...
50
Integriteit en het beoordelen van soft controls een kwestie van cultuur en management Projectbureau Forensische Accountancy Rijksoverheid Congresverslag 17 april 2007
Transcript of Integriteit en het beoordelen van soft controls - BIOS · Voorwoord Voor u ligt het verslag van het...
Integriteit en het beoordelenvan soft controlseen kwestie van cultuur en management
Projectbureau Forensische Accountancy RijksoverheidCongresverslag 17 april 2007
Integriteit en het beoordelen van soft controls
Een kwestie van cultuur en management
Congresverslag 17 april 2007
Projectbureau Forensische Accountancy Rijksoverheid
Voorwoord
Voor u ligt het verslag van het congres ‘Integriteit en het beoordelen van soft
controls; een kwestie van cultuur en management’ dat op 17 april plaatsvond
op de Rijksacademie voor Financiën en Economie. Het congres is een vervolg
op het congres ‘Integriteit anders bekeken’ van 16 november 2006. Dit congres
was een eerste verkenning van een nieuw perspectief op integriteit bij de rijks-
overheid. In de afgelopen jaren zijn verschillende instrumenten ontwikkeld
om integer gedrag van ambtenaren te bevorderen. Daarnaast is de regelgeving
op orde gebracht. Hiermee is een nieuwe fase van het integriteitsbeleid aan-
gebroken. Het congres op 17 april 2007 is de eerste in de reeks van een aantal
komende bijeenkomsten in het najaar met integriteitscoördinatoren,
hrm’ers, managers en auditors.
Dankzij de medewerking van de vele sprekers, de panelleden en de dagvoor-
zitter kunnen we terug kijken op een zeer geslaagd congres. Zij hebben er
voor gezorgd dat de deelnemer tijdens dit congres antwoord heeft gekregen
op de vraag op welke manier integriteit een vanzelfsprekend aspect van de al-
ledaagse leefwereld van de ambtenaar kan zijn. Vanuit verschillende invals-
hoeken is de relatie belicht tussen integriteit en cultuur, de rol die de manager
daarbij speelt en de mogelijkheden die hij heeft om inzicht te krijgen in hoe
zijn organisatie ervoor staat.
Tijdens het congres zijn ook de resultaten gepresenteerd van een door het Pro-
jectbureau Forensische Accountancy Rijksoverheid uitgevoerde inventarisatie
op welke wijze departementen omgaan met vermoedens van integriteitsin-
breuken door medewerkers, welke behoefte zij daarbij hebben aan forensische
capaciteit en expertise en hoe zij daarin voorzien. Daarnaast werd het boek
‘Integriteit en cultuur; uitdaging voor manager en auditor’, van Robert Vos en
René Witte, geïntroduceerd.
Wij willen de Rijksacademie voor Financiën en Economie (rafe), Bureau In-
tegriteit Openbare Sector (bios) en de Kring van Integriteitscoördinatoren en
verder een ieder die zich voor het congres heeft ingezet nogmaals van harte
bedanken voor hun bijdrage.
Wij hopen dat u, evenals de bezoekers van het congres, bij lezing van het ver-
slag wordt geïnspireerd door de onderwerpen integriteit en soft controls en de
discussie daarover verder zult voeren binnen uw eigen werkveld.
André de Jong
Directeur-Generaal van de Rijksbegroting
Inhoud
1 Opening 7Ron Niessen, dagvoorzitter (Hoogleraar Ien Dales Leerstoel)
2 De manager als cultuurdrager van de organisatie 8Muel Kaptein (Erasmus Universiteit/kpmg)
3 Integriteit als vraagstuk: hoe om te gaan met dilemma’s 13Raoul Wirtz (Business Universiteit Nyenrode)
4 Cultuur als wapen om fraude te voorkomen 17André Mikkers (pwc)
5 Hoe gaan departementen om met het vermoeden van een integriteitsinbreuk; Uitkomsten inventarisatie onderzoek 21Robert Vos (Ministerie van Financiën)
6 Is integriteit niet gewoon bedrijfsvoering? 26Paneldiscussie• Ellen van Schoten (directeur bij de Algemene Rekenkamer)
• Peter Heij (plv. Secretaris-Generaal bij het ministerie van Verkeer
en Waterstaat)
• Leen van Dijke (Public Affairs en adviseur integriteit Raad
van Bestuur Volker Wessels)
• Marc Salimans (Directeur Bedrijfsvoering en communicatie bij
het ministerie van Financiën)
7 Integriteit en integriteitsbeleid 30Kees Maas (bzk)
8 Ongewenste omgangsvormen bij de krijgsmacht: sociaal leiderschap gewenst 33Luitenant Generaal Rob Bertholee (Defensie)
9 Integriteitsonderzoeken: niet alleen de hard controls (maatregelen), maar ook de soft controls (cultuur) 36Peter Hartog (acs)
10 Wanneer is de manager ‘in control’ op het gebied van integriteit? 40Paneldiscussie• Harm Trip (Directeur Rijksrecherche)
• Philippe Raets (plv. Secretaris-Generaal bij het ministerie
van Binnenlandse Zaken)
• Peter Pennekamp (Kwartiermaker Interim Algemene
Bestuursdienst – abd)
• Michèle Blom (Hoofddirecteur Inspectie Verkeer en
Waterstaat)
11 Terug- en vooruitblik: integriteit een kwestie van cultuur 43Robert Vos (Ministerie van Financiën)
1 Opening
Prof. mr. C. R. Niessen
Ron Niessen (1942) is bijzonder hoogleraar inzake ‘de overheid alsarbeidsorganisatie’ (Ien Dales-leerstoel) aan de Universiteit van Amsterdam (sinds 2000) en is tevens zelfstandig beleidsadviseur(sinds 1995). Daarvoor was hij o.a. directeur van de Directie Constitutionele Zaken en Wetgeving, tevens plv. Directeur-GeneraalConstitutionele en Koninkrijksrelaties bij het ministerie van Binnen-landse Zaken. Ron Niessen heeft veel publicaties op zijn naam staanen was o.a. betrokken bij de voorbereiding van de befaamde redevan Ien Dales ‘een beetje integer bestaat niet’ op het vng congresin 1992.
Ron Niessen opent het congres met een korte anekdote over een voormalig
burgervader die onvoldoende diligent is geweest met omgaan met algemene
middelen. 24 uur per dag ambtsdrager zijn wil zeggen dat je 24 uur per dag
het aanzien van het ambt niet mag schaden. In de anekdote zitten twee aspec-
ten die Niessen wil benadrukken. Dit zijn goed bestuurderschap c.q. goed
ambtenarenschap en het goede voorbeeld geven door de leidinggevende. Deze
en andere aspecten passeren op dit congres de revue.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
7
2 De manager als de soft controlOver meten en monitoren van integriteit
Prof. M. Kaptein
Muel Kaptein (1969) is professor in bedrijfsethiek en integriteits-management aan de Erasmus Universiteit. Daarnaast is hij directeurbij kpmg Integrity & Investigation Services. Hij heeft ruime (onderzoeks-) ervaring op het gebied van het meten van integriteit en het handelen van bestuurders, maatschappelijk verantwoordondernemen en het opsporen van interne fraude. Muel heeft diverseinstrumenten en methodieken ontwikkeld om ethiek en integriteit in organisaties te meten. Voorbeelden hiervan zijn de integriteits-thermometer en de integriteitsdiamant. Muel is auteur van een groot aantal boeken en artikelen op het gebied van ethiek en integriteit.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
8
In 1992 zette minister Ien Dales integriteit bij de overheid op de kaart met de
uitspraak ‘je bent integer of je bent het niet, je bent het niet half of driekwart.’
Nu zijn we 15 jaar verder, en ook veel wijzer geworden over dit thema. We zijn
tot het inzicht gekomen dat integriteit niet absoluut is, maar het kent meer-
dere gradaties, is veelkleuriger dan een zwart-wit stelling.
Een vergelijking met zwangerschap gaat dan ook niet op. Wel kun je stellen
dat integriteit een hele bevalling is. Hij komt ook niet vanzelf, je moet er veel
aan doen. Het managen van integriteit is een proces, dat veel energie en door-
zettingsvermogen kost. Zo kun je het ontwikkelen van een gedragscode niet
op een achternamiddag doen, en het is evenmin alleen maar een communica-
tie impuls. Ook hier kun je stellen dat dit gepaard gaat met bloed, zweet en
tranen: daarmee kunnen mooie kinderen ter wereld worden gebracht.
We zijn er nog niet met integer beleid. Net als met zwangerschap is het zo dat
je het wel voelt, maar je het niet direct ziet. Dat roept de vraag op hoe integri-
teit kan worden gemeten, en dan niet alleen de buitenkant of de omtrek, maar
ook wat de binnenkant is.
Om dit uit te werken moet eerst een stap terug worden gezet: wat zijn de oor-
zaken van integer en niet-integer gedrag. Hierbij gaat het om de manager als
soft control en de integriteit van de manager zelf, en waar de organisatie zich
nu bevindt.
Hoe integer mensen zijn kan worden geïllustreerd met het voorbeeld van
de Bagelman. De Bagelman, of te wel Paul Feldman, werkte sinds 1962 bij het
ministerie van Defensie in Washington.
Feldman bood bagels (een soort ronde broodjes met een gat) aan, aanvan-
kelijk als een vorm van beloning. Later ging de bagelman in de verkoop op
andere ministeries. Deze broodjes werden op 140 kantoren aangeboden op een
schaal, zonder toezicht te houden of er ook een vergoeding (donatie) werd ach-
tergelaten op het bordje. Het betaalgedrag was aanvankelijk 95%, en daalde
vervolgens naar 91%, tot een dieptepunt van 87% omstreeks 11 september.
Daarna steeg de opbrengst met 2%. Onverwacht goed weer leidde tot een stij-
ging met 3%, slecht weer tot een daling met 3%, op kleine kantoren was de
opbrengst 3 à 5% hoger, en op grote kantoren wat minder. Omvang van het
kantoor en mate van binding met de verkoper zijn bepalende factoren. Hier is
de vraag interessant wat mensen ertoe aanzet om de correcte prijs te betalen
(integer zijn).
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
9
Kaptein presenteert uit eigen onderzoek naar integriteitsinbeuken een aantal
conclusies over wat het gedrag beïnvloedt. Die worden als zeven factoren
samengevat, weer te geven in de zogenaamde integriteitsster:
• Helderheid
Groepen kunnen blind raken voor de publieke moraal, ondanks dat er
bijvoorbeeld een gedragscode is;
• Voorbeeldgedrag
Goed voorbeeld doet goed volgen en slecht voorbeeld doet slecht volgen;
• Betrokkenheid
Achteloosheid, gebrek aan motivatie en loyaliteit, respectloze
behandeling kunnen een bron van niet-integer gedrag zijn;
• Uitvoerbaarheid
Een andere belangrijke reden voor niet-integer gedrag is vaak dat mensen
worden opgezadeld met onrealistische doelen en onvoldoende middelen;
• Transparantie
Hoe lager de detectiekans, hoe groter de overtreding;
• Bespreekbaarheid
Wanneer praten over integriteit een taboe is dan wordt de doofpot al snel
een beerput;
• Handhaving
Niets is zo dodelijk als integriteitsbeleid dat met veel tamtam wordt
geïntroduceerd en dat de eerste de beste overtreder niet wordt bestraft.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
10
zelfregulerend
vermogen
zelfcorrig
erend
verm
ogen
zelfvoorzienend
verm
ogen
Bespreekbaarheid Betrokkenheid
UitvoerbaarheidTr
ansp
aran
tie
Handhaving
VoorbeeldgedragHel
der
heid
Deze zeven factoren zijn binnen een organisatie de voedingsbodem voor inte-
ger dan wel niet-integer gedrag. In een integere organisatie zijn deze zeven
factoren voldoende aanwezig. Dan is het helder wat van medewerkers wordt
verwacht. Zijn dilemma’s bespreekbaar. En worden managers en medewer-
kers bijvoorbeeld aangesproken op hun gedrag. In een integere organisatie
schijnt en fonkelt deze ster.
Tegelijkertijd zijn de afwezigheid van deze factoren zogenaamde red flags
voor de organisatie.
Uiteindelijk zijn dit allemaal soft-controls. In de zin dat het gaat om hoe
managers en medewerkers deze factoren ervaren, ondervinden en perci-
piëren. Ze zijn soft omdat deze factoren niet direct waarneembaar zijn, maar
zijn ingebed in de cultuur en klimaat van de organisatie.
In het boekje ‘De Integere Manager’ belicht Kaptein drie zogenaamde handen
waarover een manager in dit verband moet beschikken. Het gaat om de zach-
te hand, de beschermende hand en de sterke hand van de manager. Een inte-
gere manager stimuleert mensen tot integer gedrag, beschermt hen voor niet-
integer gedrag en treedt op indien niet-integer gedrag zich desondanks
voordoet.
In dit opzicht is het management van een organisatie ook de belangrijkste
soft-control. Er is geen andere externe factor in de organisatie die het gedrag
van medewerkers in zulke mate bepaalt. De sg is de belangrijkste soft-control
voor de directeuren. De directeuren zijn de belangrijkste soft-controls voor de
managers. De managers zijn de belangrijkste soft-controls voor de leidingge-
venden. En de leidinggevenden zijn de belangrijkste soft-controls voor mede-
werkers.
De belangrijkste vraag op dit moment is, hoe de werking van het instrumen-
tarium enigszins in kaart is te brengen. Het is van belang om medewerkers pe-
riodiek te bevragen op de mate waarin soft-controls aanwezig zijn in hun
directe werkomgeving. Dit kan gebeuren door middel van een enquête waar-
in ieder van de zeven factoren in meerdere vragen wordt geoperationaliseerd.
Door middel van dergelijk onderzoek laat de organisatie zien dat de beleving
en percepties van medewerkers telt. Eveneens wordt zichtbaar hoe beleid en
maatregelen landen in de hoofden en harten van medewerkers. Het verkregen
beeld kan aanleiding geven tot bijsturing van het beleid dan wel een pas op de
plaats. Heel eenvoudig levert het model ingevuld voor een organisatie een
score per factor op, waarbij het percentage aangeeft de mate waarin deze
factor aanwezig is. En waarbij de kleur aangeeft in hoeverre dit afwijkt van de
gemiddelde overheidsinstellingen. De kleur groen is in dit verband erboven
en rood eronder.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
11
Het tweede voorbeeld laat zien hoe op een geavanceerde wijze integriteit kan
worden gemonitord. Dit model is vanuit kpmg tezamen met en voor het
ministerie van Verkeer en Waterstaat ontwikkeld. Het model is een online en
realtime applicatie dat de integriteit per onderdeel en door de onderdelen
zelf in kaart brengt. De iad betrekt de resultaten in haar jaarlijkse controle.
De zeven factoren zijn het hart van dit model, voornamelijk gemeten met een
enquête onder een steekproef van het personeel. Drie schillen complemente-
ren de kern. De eerste schil brengt de opzet en bestaan van het integriteit-
beleid in kaart, zoals trainingsactiviteiten, functioneren klokkenluiderrege-
ling en bewaking integriteit in relatie met opdrachtnemers. De tweede schil
betreft de mate waarin integriteit is ingebed in de afzonderlijke bedrijfspro-
cessen. Zijn risico’s voldoende afgedekt en werken de specifieke integriteit-
maatregelen? In de buitenste schil gaat het om de effecten van het integriteit-
beleid. Wat is de omvang van de incidenten, in hoeverre is er sprake van
integer gedrag en wat is de morele reputatie van het onderdeel in de ogen van
de buitenwacht? Het ingevulde model laat zien in hoeverre een onderdeel
‘in control’ is zodat er alleen dan aanvullende activiteiten verricht hoeven te
worden indien daartoe aanleiding is. Hoe groener des te meer de organisatie
in control is.
Het belang van beide instrumenten is dat ze het management ondersteunen
in hun werkzaamheden in plaats van deze vervangen. En dat ze het manage-
ment ondersteunen in het beantwoorden van de vraag in hoeverre zij zelf als
soft-control effectief zijn.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
12
3 Integriteit als vraagstukHoe om te gaan met dilemma’s
Drs. R. Ph. Wirtz
Raoul Wirtz (1967) studeerde politieke filosofie aan de Rijksunive-rsiteit Leiden. Hij is als senior lecturer and trainer verbonden aanhet Europees Instituut voor Bedrijfsethiek (eibe) van de NyenrodeBusiness Universiteit. Hij is verantwoordelijk voor beleidsontwikke-ling, onderwijs, trainingen en consultancy op het gebied van debedrijfsethiek en integriteit. Hij verricht rondom deze onderwerpenonderzoek en publiceert hierover. Hij heeft gewerkt aan de faculteitGeneeskunde van de Rijksuniversiteit Leiden als universitair docentmedische ethiek en wetenschapsleer. Daarnaast is hij werkzaam geweest bij het ministerie van Financiën, als projectleider integri-teitsbeleid Directoraat Generaal Belastingdienst.
Wirtz plaatst zo zijn kanttekeningen bij het meten van integriteit. De keuzes
die we maken zijn niet altijd in regels vervat. En als het erop aankomt zijn er
vaak geen regels die aangeven hoe te handelen. Regels bieden nauwelijks hou-
vast in dergelijke situaties. Om de gedachten te prikkelen passeren een aantal
morele dilemma’s de revue.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
13
Een aantal voorbeelden van morele dilemma’s:
Roos heeft een hard hoofd in de haalbaarheid van een politieke doelstelling: toch mee-
werken en het beste ervan maken, of dwars gaan liggen?
Een medewerker van Suradj is al geruime tijd ziek en werkt onregelmatig, voorzover de
ziekte dat toelaat. Herstel ligt niet in de lijn der verwachtingen, maar de medewerker wil
zelf graag zo lang mogelijk doorwerken. Moet hij afscheid nemen of (nog) meer opvang en
ondersteuning regelen?
In deze gevallen bieden regels geen uitkomst bij het nemen van een besluit
hoe te handelen.
Ook maken regels meer kapot dan je lief is. Daar waar medewerkers zich
willen indekken gaan ze op zoek naar regels en alles wat niet in regels is ver-
boden, is toegestaan en wordt niet gezien als de eigen verantwoordelijkheid.
Dit stimuleert niet de eigen verantwoordelijkheid als deugd. Deze eigen ver-
antwoordelijkheid gaat ervan uit dat een zorgvuldige afweging plaatsvindt
bij conflicterende richtlijnen/regels, verantwoordelijkheden, loyaliteiten en
rollen die vervuld worden.
managen van loyaliteiten, belangen en verantwoordelijkheden
Bij het nemen van besluiten in de huidige complexe situaties is het zoge-
naamde Oblomov-effect klein. Oblomov is een Russische romanheld die de
hele dag op zijn bed naar het plafond tuurt. Wie de wereld in trekt ziet zich ge-
dwongen om compromissen te sluiten waardoor hij geschonden en gekreukt
wordt.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
14
BurgersBetrouwbare
overheid/audit
OrganisatieTaak
OpdrachtGedragscode
InformeelVerwachtingen
Gewoonten
..........
Politiek‘Gevoelige’
onderwerpen
Manager/Auditor
OverheidWetgeving
Regels
Koepelsiia
ToezichthouderParlement
GezinNormen & waarden
MedewerkersHaalbare
opdrachten
OpdrachtgeverGoed en
goedkoop
integriteit is meer dan het nauwgezet volgen van regels
Van belang is dat een zorgvuldige afweging plaatsvindt in het besluitvor-
mingproces. Wirtz presenteerde een 6 stappenplan om door een dilemma te
komen:
1 Welke beslissing moet ik nemen?
2 Wie zijn de belanghebbenden?
3 Wat zeggen de beroepsregels, bedrijfscodes of andere bindende voorschriften?
4 Welke argumenten kunnen worden aangevoerd?
5 Wat is mijn conclusie?
6 Doe ik het ook?
De kern van dit stappenplan is dat alle belangen betrokken worden in de af-
weging en beargumenteerd wordt waarom bepaalde keuzes gemaakt zijn.
Ook plaatste Wirtz kantekeningen bij het meten van integriteit. Vaak is het zo
dat wat we kunnen meten niet dat is wat we willen weten. Het gaat om een
cultuur van verantwoordelijkheid. Hij pleit voor het levend houden van het
begrip integriteit door integriteit voortdurend onderwerp van twist en ge-
sprek te doen zijn. Met elkaar op zoek gaan naar toepasbare morele uitgangs-
punten door regelmatig te spreken over lastige kwesties en grenzen van ver-
antwoordelijkheden, stimuleert de verantwoordelijkheid als deugd. Tijdens
deze gesprekken worden morele uitgangspunten verhelderd en getoetst.
Wirtz is voorstander van het opbouwen van ‘moresprudentie’ waarin het re-
sultaat van deze gesprekken wordt vastgelegd.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
15
Moreel oordelen
Argumenten
Goed Goed
‘Wat moet ik doen?’Integriteitscriterium:zorgvuldige afweging> 6 stappenplan, dilemmatraining
Fout
Nal
even
Regels
‘Doen wat ik moet doen!’ Integriteitscriterium: regelconformiteit
Tot slot concludeert Wirtz dat managers en auditors een lans dienen te breken
voor:
• Het bevorderen van actieve verantwoordelijkheid (deugd): ‘waar kan ik
een bijdrage leveren?’ in plaats van ‘ben ik gedekt?’
• Het omarmen, erkennen en afwegen van conflicterende belangen in plaats
van deze (de jure) te verminderen
• Het investeren in de kwaliteit van de afweging in plaats van de mate van
regelnaleving (stappenplan, dilemmatraining collegiaal beraad,
moresprudentie)
• Het hanteren van een brede definitie van integriteit
- Koppelen aan professionaliteit
- Koppelen aan machtsgebruik
• Het zien van integriteit niet als een risico, maar als een uitgangspunt
• Het investeren in het bevorderen van een cultuur van verantwoording in
plaats van focus op vinkjes
• Het investeren in een voortgaande, serieuze, met de kern van het werk
verbonden dialoog over de integriteitsaspecten van het werk in plaats van
procedures, structuur, codes en rapportage (dilemmatraining, collegiaal
beraad)
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
16
4 Cultuur als wapen om fraude te voorkomen
Drs. A. J. Mikkers ra
André Mikkers (1965) is sinds 2002 partner bij Pricewaterhouse-Coopers Advisory, afdeling Dispute Analysis & Investigations. Hij studeerde information Management en accountancy en heeftmeer dan 10 jaar ervaring op het gebied van preventief en repressief fraudeonderzoek. Hij is initiatiefnemer en gastheer van de Kennis-kring Fraude, en (gast)docent van o.a. de Haagse Hogeschool(leergang bedrijfsethiek) en de Universiteit van Leiden (LeergangNieuw Public Management). Samen met E.M.A. van Schoten is hijde auteur van het boek ‘Fraude: preventie en control’. Ook is hij auteur van het artikel ‘Gouden regels om fraude en integriteits-inbreuken te voorkomen’.
Mikkers gaat eerst in op de presentaties van de vorige sprekers. Zo sluit
Mikkers zich aan bij de stelling van de vorige spreker Raoul Wirtz dat meer re-
gels niet de oplossing zijn voor integriteitbreuken. Het is belangrijk te sturen
op kernwaarden en niet op regels.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
17
Daarna reageert Mikkers ook op de stelling van de eerste spreker dat net als
een beetje integer ook een beetje zwanger niet bestaat. Een metafoor die
Mikkers ook wel gebruikt is: ‘een beetje vreemdgaan bestaat niet’. Uit deze
stelling blijkt hoe complex een integriteitvraagstuk kan zijn. Want vreemd-
gaan wordt door iedereen anders beleefd en/of beoordeeld. Wat acceptabel
gevonden wordt is vaak afhankelijk van verschillende factoren waaronder de
setting en de achtergrond van de gebeurtenissen. Het integriteitvraagstuk is
bovendien een vraagstuk dat in de loop der jaren onderhevig is aan verande-
ring van denken. Soms is iets dat vroeger werd geaccepteerd nu een schandaal
waarvoor je achter de tralies kan belanden. Als voorbeeld noemt Mikkers de
emissiehandel. 20 jaar geleden gebeurde het nog wel eens dat een zogenaam-
de ‘broker’ onder het genot van een biertje zich ‘voorinformatie’ liet ontglip-
pen, waarna de borrelgenoot met deze voorinformatie een put of call optie
plaatste om zo een flinke winst te boeken. Inmiddels wordt dit niet meer ge-
accepteerd, maar zwaar bestraft.
Elementen die een rol spelen bij fraudeEr zijn drie elementen die een rol spelen bij het plegen van fraude:
1 Gelegenheid;
2 Motivatie/druk en
3 Rationalisatie/gedrag.
Mikkers geeft een aantal voorbeelden:
Gelegenheid wordt geschapen door leemtes in de ao/ic en door cultuur.
Begin jaren 90 was er bijvoorbeeld een slimme fraudeur die elke dag de perso-
neelsadvertenties uit de kranten knipte en bij de organisatie informatie op-
vroeg over de functie. In dit gesprek achterhaalde hij de naam van de persoon
die de organisatie zou verlaten en meer informatie rondom zijn vertrek.
Vervolgens stuurde hij tussen de 9-13 weken later een factuur aan de persoon
die de organisatie inmiddels had verlaten voor een coachingsgesprek in het
kader van zijn vertrek. In 70% van de gevallen werd de factuur betaald. De
fraudeur verdiende hiermee tussen de 20.000-30.000 gulden per maand.
Een ander voorbeeld is die van een uitzendkracht die bij een bedrijf op de con-
trollersafdeling kwam te werken. Alhoewel het bedrijf volgens de accountant
een goede ao/ic bezat wist de uitzendkracht een leemte te ontdekken. Alle
facturen werden namelijk keurig afgestempeld en geparafeerd bij betaling,
echter werd niet de factuur zelf, maar het aangeniet boekingsscript geparaf-
eerd en gestempeld. De uitzendkracht dacht; wat er aan kan, kan er ook weer
af. Zo ontstond de situatie dat de uitzendkracht facturen systematisch dubbel
aanbood aan de administratie (verwijderd van boekingsscript). Na wat ‘aan-
pappen’ met een secretaresse werd ook het rekeningnummer aangepast en zo
werd 2 mln. dubbel, maar nu dan aan de uitzendkracht, betaald.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
18
Voorbeeldgedrag is essentieelGedrag en vooral voorbeeldgedrag is essentieel voor integriteit binnen een or-
ganisatie. Als het management niet integer handelt ziet het personeel dit en
gaan zij hiernaar handelen. Mikkers geeft een voorbeeld uit zijn carrière toen
hij net was gestart. Hij controleerde een instelling en stuitte op declaraties
met een hoog privékarakter. Bij het aanspreken van de medewerker gaf hij aan
dat hij hiermee naar de directeur zou stappen. De medewerker gaf aan dat hij
hem hierbij zou vergezellen en ‘toverde’ uit zijn bureaula een aantal kopieën
van facturen tevoorschijn van de directeur die een bezoek had gebracht aan
‘Yab Yum’. Uiteindelijk is het nooit wat geworden, niemand durfde het aan
om het voorval bespreekbaar te maken.
Meten van integriteit?‘Meten van integriteit kan niet’ is de stelling van Mikkers. De managers die
het hardst roepen dat het wel goed zit met integriteit binnen hun organisatie
stelt hij vaak de volgende drie vragen:
1 Durf je het aan om je persoonlijk garant te stellen om een eventuele
fraude die binnen jouw organisatie wordt gepleegd te compenseren?
2 Mag ik twee maanden met jou meelopen als je persoonlijk assistent?
3 Als je een half jaar sabbatical neemt, durf je dan terug te komen en de
verantwoordelijkheid over de gehele periode te dragen?
Uit de antwoorden blijkt vaak dat de managers bij nader inzien toch niet met
zekerheid uitspraken durven te doen over integriteit binnen hun organisatie.
Gouden tipsMikkers sluit af met een aantal gouden tips ten aanzien van integriteit.
1 Een open en transparante cultuur voor tijdige signalering van fraude.
Met alleen regels kom je er niet. In Amerika schrijven advocaten hele
‘receptenboeken’ vol met regels en procedures om fraude te voorkomen.
Creativiteit en eigen verantwoordelijkheid worden hiermee volledig
doodgeslagen.
2 Juiste tone at the top (voorbeeld gedrag) om fraudedilemma’s bespreekbaar te
maken.
Als de raad van bestuur zelf niet integer is geloven de medewerkers er ook
niet in. Opdracht aan het management: doe het zelf ook!
3 Onderzoek meldingen en communiceer genomen maatregelen.
Als er een melding komt over fraude, doe hier onderzoek naar. Mikkers
gaf een voorbeeld van een woningbouwcorporatie waarbij een melding
was binnengekomen over een directeur die steekpenningen had
aangenomen. Het voorval werd afgedaan als een smet op het
onberispelijke gedrag van deze man. Jaren later kwam dit voorval alsnog
als waarheid uit de kast.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
19
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
20
4 Geef handreikingen/kaders aan betrokkenen
Bijvoorbeeld in de vorm van een ethische gedragscode, zie toe dat deze
gedragscode in de organisatie wordt geïmplementeerd en nageleefd.
5 Stakeholders laten committeren.
Ook het besef dat iedere organisatie deel uitmaakt van een grotere keten
kan helpen om het frauderisico naar aanvaardbare proporties terug te
brengen. Als voor de eigen organisatie een gedragscode is opgesteld, is
het een kleine stap om externe partijen waarmee verbintenissen worden
aangegaan (aannemer, uitzendbureau, klanten etc.) te vragen zich aan
de gedragscode te conformeren. Het is de organisatie blijkbaar ernst met
integriteit zoals is vastgesteld in de gedragscode en legt zo de morele
verantwoordelijkheid breder dan de organisatie zelf.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
21
5 Uitkomsten inventarisatieonderzoekOmgang departementen met een integriteitsinbreukMr. R.O. Vos
Robert Vos (1955) is projectmanager van het projectbureau Forensi-sche Accountancy Rijksoverheid. Daarvoor was hij plv. directeur vande Directie Coördinatie Auditbeleid Departementen. Als voorzittervan de Werkgroep Integriteit Audit (wia), ingesteld naar aanleidingvan de bouwenquête, is hij verantwoordelijk geweest voor het ont-wikkelen van de Handleiding Integriteitsaudits. Hij is (co)auteur vanhet boek ‘het Integriteitsbeleid bij het Rijk’ en heeft op het terreinvan bedrijfsvoering en integriteitsbeleid meerdere artikelen op zijnnaam staan.
Robert Vos behandelt in vogelvlucht de bevindingen, aanbevelingen en be-
sluitvorming rond de inventarisatie op welke wijze de departementen gaan
met vermoedens van integriteitsinbreuken, welke behoefte ze hebben aan
forensische capaciteit en expertise en hoe ze daarin voorzien.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
22
1 BevindingenOp het decentrale managementniveau spelen de nodige en veelal kleinere
zaken, zoals privé gebruik van telefoons, een pak papier meenemen voor
thuisgebruik, tijdens kantooruren voor privézaken internetten, kopietjes
maken als secretaris van de voetbalclub etc. De wijze van handelen bij dit soort
zaken blijkt sterk af te hangen van de (persoonlijke) opvattingen van de
manager omtrent de ernst van de gebeurtenis. Deze opvattingen blijken niet
uniform te zijn.
Algemene risico’s die het projectbureau op dit punt is tegengekomen, zijn:
• De in het algemeen matige (procedurele) kennis hoe te handelen in geval
van een vermoeden van een integriteitsinbreuk. Bij veel departementen
ontbreken daarvoor protocollen of, indien aanwezig, zijn ze onvoldoende
bekend.
• Het soms matige risicobewustzijn: het vaste geloof in ‘dat kan bij ons niet
voorkomen’ of ‘dit is een incident’.
• Het mechanisme om niet graag aan hogerhand een vermoeden van een
integriteitsinbreuk te melden: ‘smet’ op de eigen organisatie en/of het
eigen functioneren.
Vanuit een risicoprofielbenadering (onderscheid tussen organisaties met een
hoog, midden, laag risicoprofiel ten aanzien van integriteitsinbreuken) kan
op basis van de gesprekken het volgende beeld geschetst worden:
Hoog Midden Laag
Bijvoorbeeld Bijvoorbeeld Bijvoorbeeld
Politie Subsidieverstrekking BeleidsdirectiesDefensie InkoopfunctieBelastingdienst DomeinenGevangenissen Rijkswaterstaat
rgd
Veel aandacht Veel ao/ic Departementsbrede(ook omgangsvormen) (voorkomen gelegenheid) maatregelen
Eigen Bureaus Integriteit Voldoende aandacht voor Integriteitsinbreuken vormenen Veiligheid druk/rationalisatie? nauwelijks een issue. Wel:
lekken van informatie!(specifiek aspect)
Organisaties met een hoog risicoprofiel
Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan Defensie, Politie, Belasting-
dienst, Justitiële Inrichtingen. Deze organisaties hebben veel aandacht voor
alle vormen van integriteitsinbreuken (ook cultuur, omgangsvormen). Deze
organisaties hebben naast vaak omvangrijke integriteitsprogramma’s, ook
eigen organisatieonderdelen die naar integriteitschendingen onderzoek
doen. Aandachtspunt is de complexiteit van de (integriteits)problematiek bij
die organisaties. Deze complexiteit wordt met name veroorzaakt door de cul-
tuurcomponent.
Organisaties met een midden risicoprofiel
Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan subsidieverstrekkers, inkoop-
functie, Domeinen en Rijkswaterstaat. Bij deze organisaties is veel aandacht
voor de (opzet van de) administratieve organisatie/interne controle: voor-
komen van gelegenheid. Deze organisaties hebben in het algemeen geen
eigen organisatieonderdeel dat naar integriteitschendingen, onderzoek doet.
Punten die daar aandacht verdienen zijn de werking van de administratieve
organisatie/interne controle (ao/ic), en de andere twee elementen van de
fraudedriehoek: druk (bijv. geldnood) en rationalisatie (goedpraten). De ao/ic
moet geen ‘papieren tijger’ zijn.
Organisaties met een laag risicoprofiel
Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan beleidsdirecties (zonder directe
geldstromen). Bij deze organisaties spelen over het algemeen alleen kleinere
integriteitsinbreuken die op zich voldoende afgedekt worden door de gene-
rieke (departementsbrede) maatregelen. Aandachtspunt is dat integriteits-
inbreuken daar vaak totaal niet als issue worden gevoeld. Daarnaast kan bij
beleidsdirecties wel het lekken van (politiek) gevoelige beleidsinformatie als
specifieke integriteitsprobleem spelen.
Op centraal topmanagementniveau spelen (relatief) weinig zaken. De zaken
die spelen zijn meestal wel de meer ernstige zaken. Die zaken worden met een
groot bewustzijn voor de gevoeligheid voor zowel de organisatie als de mede-
werker behandeld. De aanpak is (mede door het geringe aantal zaken dat op
centraal niveau speelt) veelal ad hoc en is er sprake van weinig coördinatie.
Tussen de departementen en het Openbaar Ministerie en rijksrecherche vindt
geen gestructureerde afstemming en samenwerking plaats op het gebied van
civielrechtelijke/bestuursrechtelijke onderzoeken en strafrechtelijke onder-
zoeken (sfeerovergang). Departementen zijn vaak onbekend met de prioritei-
ten van het Openbaar Ministerie en rijksrecherche en wat wel en wat niet voor-
afgaand aan een melding door het departement gedaan moet zijn.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
23
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
24
2 AanbevelingenVos gaat vervolgens in op de aanbevelingen van het projectbureau. De eerste
aanbeveling is gericht op een betere interne organisatie van persoonsgerichte
onderzoeken bij de departementen. Het is van belang dat de departementen
uitgangspunten formuleren voor de centrale/decentrale behandeling van in-
tegriteitszaken. Voor de manager is het belangrijk wanneer hij met een inte-
griteitsinbreuk van doen heeft hoe te handelen. Hiervoor zou één A4’tje voor
de manager opgesteld moeten worden. Binnen het departement zou één
centraal aanspreekpunt moeten komen voor zowel het management als
om/rijksrecherche wanneer het tot een strafzaak zou komen. Het aanspreek-
punt zorgt voor een goede interne coördinatie van de onderzoeken.
Een betere interdepartementale samenwerking op het gebied van integriteits-
handhaving (persoonsgerichte onderzoeken) is de tweede aanbeveling. Op dit
moment vindt er niet of nauwelijks interdepartementale informatieuitwisse-
ling, afstemming en samenwerking plaats op het gebied van persoonsgerich-
te onderzoeken. Ieder departement is met beperkte middelen zelf bezig,
zonder inzicht te hebben welke soortgelijke problematiek speelt bij andere
departementen en hoe die departementen daarmee bezig zijn. Integriteits-
handhaving (persoonsgerichte onderzoeken) zou tot één van de interdeparte-
mentale bedrijfsvoeringsdomeinen gemaakt moeten worden. Zorg hierbij
Algemeen risicoMatige (procedurele)
kennis hoe te handelen(bij ernstige signalen)
Algemeen risicoNiet graag melden (in combinatie met onduidelijkheid wat
wel/wat niet)
Algemeen risicoMatig risico bewustzijn(bij ons geen ernstige
gevallen)
Decentrale managersSpeelt redelijk aantal zaken,
maar wel veelal kleinere zakenWisselend in aanpak (afhankelijk
organisatie/persoon)
Aanpakveelal ad
hoc
Relatiefweinig, wel ernstigere
zaken
TopmanagementGroot bewustzijnvoor gevoeligheid
voor zowel organisatie
als medewerker
Bij ambtsmisdrijven:om/Rijksrecherche
Capaciteit/Prioriteitenstelling
voor interdepartementaal overleg waarin de departementale contactperso-
nen/coördinatoren geregeld relevante ontwikkelingen, trends, behoeftes met
elkaar bespreken. Draag daarbij zorg voor een goed systeem van interdeparte-
mentale informatieuitwisseling op het gebied van integriteitsinbreuken,
gericht op preventie.
Onderzoek of het – ondanks de zeer grote taakstelling vanuit het regeer-
akkoord – mogelijk is één medewerker vrij te maken voor interdepartementa-
le samenwerking op het gebied van integriteitshandhaving en persoons-
gerichte onderzoeken (liaison-officer).
De derde aanbeveling richt zich op een betere ontsluiting van de binnen en
buiten de overheid aanwezige kennis en capaciteit. Goede contacten met de
bijzondere opsporingsdiensten is belangrijk. Ook is het van belang om een
goed beeld van deskundigheid in de marktsector en bij onderwijsinstellingen
te hebben en dat er binnen het Rijk voor een interdepartementaal ‘vaktech-
nisch’ platform komt waarin kennis en ervaringen kunnen worden gedeeld.
Tot slot is het van belang dat er overleg (op strategisch niveau) komt tussen
één (p)sg en de landelijk coördinerende Officier van Justitie/directeur rijks-
recherche. Daarnaast is het van belang (op operationeel niveau) overleg te
organiseren tussen het departementale centrale aanspreekpunt en het om en
de rijksrecherche.
3 Besluitvorming over aanbevelingenIn het sg-overleg van 7 maart jl. is de eindrapportage aan de orde geweest en
in psg-beraad van 22 maart 2007 heeft het psg-beraad besloten invulling te
geven aan de interdepartementale samenwerking voor integriteitshand-
having (persoonsgerichte onderzoeken). Het onderwerp wordt toegevoegd
aan de portefeuille van het Coördinerend Beraad Integrale Beveiliging (cbib)
onder leiding van psg bzk. Binnen het psg-beraad wordt een samenwer-
kingsteam ingesteld bestaande uit psg bzk, psg Justitie en psg Financiën. De
departementen zorgen voor één centraal aanspreekpunt. Dit zal in principe
de beveiligingsambtenaar zijn. Het cbib wordt de interdepartementale over-
leggroep en daarmee tevens verantwoordelijk voor de follow-up van de aan-
bevelingen. De psg Justitie wordt contactpersoon met de top om/rijksrecher-
che en er wordt voorshands nog geen liaison-officer aangesteld.
4 AfsluitendDe aanbevelingen zijn gericht op meer afstemming binnen de departemen-
ten, op een betere samenwerking tussen de departementen een betere ont-
sluiting van de aanwezige kennis en capaciteit en meer samenwerking met
om en rijksrecherche. Goede overlegstructuren kunnen daarbij behulpzaam
zijn, maar het bewustzijn dat het belangrijk is om op een zorgvuldige en pro-
fessionele wijze met signalen van integriteitsinbreuken om te gaan, zal uit-
eindelijk de doorslaggevende kritische succesfactor zijn.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
25
6 Is integriteit niet gewoon bedrijfsvoering?Paneldiscussie
Deelnemers paneldiscussieEllen van Schoten – onderzoeksdirecteur bij de Algemene Rekenkamer (ar).
Daarnaast is Van Schoten onder andere werkzaam geweest bij pwc, waar zij
heeft gewerkt aan fraudeonderzoek.
Peter Heij (v&w) – als psg van het ministerie van v&w nauw betrokken bij het
onderwerp integriteit. Heij heeft tevens bij het ministerie van bzk gewerkt en
heeft onder andere meegewerkt aan de ‘beroemde’ speech van Ien Dales over
integriteit.
Leen van Dijke (Volker Wessels) – verantwoordelijk voor Public Affairs. Verder
adviseur van de Raad van Bestuur en voormalig Kamerlid. Als adviseur houdt
Van Dijke de Raad van Bestuur een spiegel voor, ook voor het onderwerp inte-
griteit.
Marc Salimans (Financiën) – managementteamlid van de directie Bedrijfsvoe-
ring & Communicatie van het ministerie van Financiën en in deze hoedanig-
heid betrokken bij het onderwerp integriteit.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
26
De dagvoorzitter stelt dat de Rekenkamer stuurt op hard controls, meten =
weten. Wat doet de Rekenkamer aan soft controls?
Van Schoten geeft aan dat er een verschil is in de functies van die van een ma-
nager en die van een auditor. Hard controls zijn makkelijker meetbaar en dus
objectiever. De Rekenkamer meet geen soft controls, maar alleen de regels en
voorschriften.
De Rekenkamer is geen manager van de organisatie, maar een externe
onderzoeksinstelling die de managers een spiegel voorhoudt of hij zich aan
de regels heeft gehouden. Managers zijn zelf verantwoordelijk voor soft con-
trols, maar er is ook binnen de Rekenkamer een verschuiving merkbaar rich-
ting aandacht hebben voor de soft controls.
v&w gaat gebruik maken van een integriteitsmonitor. Van belang is dat inte-
griteit niet alleen de regels omvat, maar dat men een echt gesprek over inte-
griteit met elkaar aangaat volgens Heij. Het praten over integriteit wordt vaak
als ‘eng’ of bedreigend ervaren, maar als het gesprek eenmaal wordt aange-
gaan worden ogen geopend en wordt men meer bewust van het onderwerp.
Salimans geeft aan dat het beeld bestaat binnen organisaties dat integriteits-
schendingen niet vaak voorkomen, als dat wel zo is dat wordt er ad hoc en zo
stil mogelijk op gereageerd. De nadruk ligt nu veel op hoe ga je ermee om als
het fout gaat, maar eigenlijk gaat het er om vooraf hierbij stil te staan. Inte-
griteit zou een voortdurend onderwerp van gesprek binnen de organisatie
moeten zijn. Salimans gelooft niet in strakke regels voor integriteit, wel in
kaders om zo duidelijk te maken wat het gewenste gedrag is binnen de orga-
nisatie.
Van Dijke vindt dat soft controls niet halfzacht zijn, maar juist spijkerhard.
Als je gebruik wilt maken van soft controls moet je als manager de mensen
kennen en je professie verstaan/kennen. Als je als manager je professie kent
dan is het mogelijk te doorgronden waar eventuele integriteitskwesties zich
kunnen voor doen. Het is belangrijk dat de manager van de organisatie niet al-
leen afhankelijk is van technische afvinklijstjes. Het behoort tot de professie
van de manager gevoel te hebben bij wat er allemaal speelt binnen zijn orga-
nisatie op het gebied van integriteitsrisico’s. Heb je als manager dat gevoel
niet dan laat je teveel lopen en diskwalificeert dit de manager.
Binnen een organisatie bestaan percepties van medewerkers over integriteit.
Deze percepties hoeven niet per definitie de waarheid te zijn. Maar als er beel-
den bestaan, dan zijn die beelden altijd waar volgens Heij. Hier moet je als
manager wat mee, onderzoeken waarom mensen zo denken. Binnen v&w zijn
er veel stappen gezet op het terrein van integriteit en het onderwerp is de af-
gelopen tijd meer bespreekbaar geworden. Het is van belang dat binnen de
organisatie permanente aandacht is en blijft voor integriteit.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
27
Een vraag is hoe je percepties van medewerkers bespreekbaar maakt volgens
Van Schoten. De ar heeft in samenwerking met het ministerie van bzk en de
gemeente Amsterdam het self assesment instrument ‘saint’ ontwikkeld om
juist deze beelden boven tafel te krijgen.
Hoe meet je integriteit en soft controls? Een goede graadmeter is of je jouw
keuzes kunt uitleggen aan de buitenwereld. Waarom heb je het ene boven het
andere verkozen? Wanneer hier een plausibel verhaal is te houden dan is dat
volgens het panel een goede graadmeter.
De dagvoorzitter stelt de vraag of binnen de organisaties van de panelleden
gebruik wordt gemaakt van 360 graden feedback, om zo te horen hoe de lei-
ding wordt gepercipieerd ten opzichte van integriteit.
Heij geeft aan dat de 360 graden feedback bij v&w een vast instrument is. Dit
instrument kan flexibel ingevuld worden en dus kan integriteit een onder-
werp zijn wat daarin wordt meegenomen, maar het hoeft niet. Heij is wel voor
instrumenten, maar met instrumenten wordt niet alles afgedekt.
Bij Financiën wordt geen gebruik gemaakt van de 360 graden benadering.
Het gesprek over integriteit moet wel voortdurend plaatsvinden en het geven
van feedback aan elkaar speelt hierbij een rol.
Volgens Van Dijke helpen instrumenten om mensen een spiegel voor te
houden, maar men moet zich wel bewust zijn dat de uitkomsten ook ‘fake’
kunnen zijn. Het gaat erom dat managers en medewerkers met elkaar in ge-
sprek raken over het onderwerp integriteit. Een open houding richting elkaar
en transparantie zijn hierbij van essentieel belang.
Van Dijke geeft als voorbeeld een contractuitgifte voor een infrastructuur-
werk door een gemeente. Wat de aannemers vervolgens doen is zoeken naar de
gaten in het bestek. Zij doen dat omdat ze van elkaar weten dat de ander het
ook doet. De gaten in het bestek worden uitgerekend en van de totale som af-
gehaald. Na het binnenhalen van de opdracht gaat de aannemer meerwerk
rekenen voor die gaten in het bestek en iedereen weet dat meerwerk duurder
is en aldus de aannemer meer geld oplevert. Het is zaak dat de aanbestedende
partij een goede vraag op de markt zet, om zo ervoor te zorgen dat integri-
teitskwesties minder de kans krijgen. Als de professionaliteit ontbreekt wordt
integer gedrag niet bevordert.
Heij vindt het een goed voorbeeld van Van Dijke, hier moet men ook bewust
van zijn binnen v&w. v&w gaat de gesprekken aan met de markt over de cul-
tuur over en weer. Beide partijen moeten hiervoor openstaan.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
28
Een opmerking uit het publiek raakt het feit dat PPS-constructies vaak moei-
zaam verlopen, omdat er wantrouwen bestaat tussen de partijen. Volgens Van
Dijke is het van belang dat beide partijen weten waar ze het over hebben. Heij
geeft aan dat het topmanagement van beide partijen samen moeten optrek-
ken en afspraken met elkaar moeten maken. Het is van belang elkaars ver-
trouwen te organiseren.
De discussie eindigt met één uitsmijter van ieder panellid:
Salimans: ‘Als je probeert alles te regelen, ben je zelf de uitzondering.’
Heij: ‘Integriteit is doodgewoon, fun en het loont.’
Van Schoten: ‘Het onderwerp van de paneldiscussie was: Is integriteit niet gewoon
bedrijfsvoering? Dit is het niet alleen, het is ook van individuen en tussen partijen.’
Van Dijke: ‘Bij integriteit gaat het om cultuur en gedrag. Zoals jij wilt dat de mensen
jou behandelen, behandel zo zelf de mensen!’
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
29
7 Integriteit en integriteits-beleid bzk
Drs. C. J.A. Maas
Kees Maas (1951) is directeur Arbeidszaken Openbare Sector sindsapril 2001. Hij studeerde algemene economie aan de Katholieke Universiteit Brabant te Tilburg. Hij was eerder werkzaam in diversefuncties bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en later bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijks-relaties, laatstelijk als hoofd van de afdeling Macro-Economische en Financiële Politiek, tevens plv. directeur Arbeidszaken Overheid.
Kees Maas gaat in zijn bijdrage in op de rol die bzk heeft inzake het integri-
teitsbeleid. Deze rol is in de loop van de jaren veranderd. Van een focus op wet-
en regelgeving naar een meer mensgerichte aanpak. Deze ontwikkeling is ook
terug te vinden in de passage in het regeerakkoord:
Zesde pijler‘De overheid verdient vertrouwen door een goede dienstverlening, dialoog met de burgers
en een goed evenwicht tussen zorgvuldigheid en slagvaardigheid.’
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
30
Deze passage is zeer toepasselijk voor de bijeenkomst van vandaag: integri-
teitsbeleid betekent namelijk ook herstel in het vertrouwen van de burger in
de overheid. Tot nu was de focus in het integriteitbeleid vooral gericht op
regelgeving. Regelgeving is belangrijk maar niet voldoende. Er is nu meer
aandacht nodig voor mensenwerk. Kortom: een nieuwe dimensie in het inte-
griteitsbeleid vanuit bzk.
In feite zou integriteit van alle tijden moeten zijn. Toch bestaat het feitelijk in-
tegriteitbeleid nog niet zo lang. Begin jaren negentig was er hernieuwde aan-
dacht: Dales’ beroemde uitspraak illustreert dit tijdperk: ‘een beetje integer
bestaat niet’. De coördinerende rol die bzk heeft veranderde van een norm-
gevende rol in de jaren negentig naar een ondersteunde rol op dit moment
door bios: een ondersteunende rol naar de organisaties die het moeten doen.
Wat doet bios op dit moment? bios legt op dit moment niet zo zeer de na-
druk op regelgeving, omdat deze relatief goed op orde is. Bovendien ligt de
nadruk op verandering van gedrag, dat niet wordt bepaald door regelgeving.
Om verandering van gedrag te bewerkstelligen worden een tweetal pijlers
door bios ingezet:
1 Investeren in implementatie en zelfevaluatie: Self-Assessment integriteit
(saint )
2 Investeren in het ethische klimaat:
- InternetSpiegel
- Integriteitskubus
Ad. 1Wat is saint? saint is ontwikkeld door bios met de Algemene Rekenkamer
en de gemeente Amsterdam. Uitgangspunt van saint is dat je niet alles kan
voorkomen maar dat je bewust moet zijn van de risico’s die je loopt. saint
heeft de volgende kenmerken:
• Kwetsbaarheids- risicoanalyse: in een dag
• Medewerkers lichten organisatie zelf door op:
- Kwetsbare processen en integriteitsrisico’s
- Volwassenheid van het integriteitssysteem
• Zodoende kan gekomen worden tot voorstellen tot het verbeteren en
implementeren van integriteitsmaatregelen
• Techniek: Group Decision Room
- anoniem en vertrouwelijk/ snel, veel informatie verwerken
- aansluiten bij specifieke kennis en ervaringen medewerkers
• Begeleid door deskundige moderator (procesbegeleider)
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
31
Ad. 2Wat houdt de InternetSpiegel in? De InternetSpiegel is een do-it-yourself orga-
nisatiediagnose instrument. Het geeft inzicht in de medewerkerbeleving van
het ethisch klimaat, (on)fatsoenlijk gedrag en de voorbeeldfunctie van het
management:
• vragenlijst via InternetSpiegel: 10 minuten
• bij herhaling beeld effectiviteit i-beleid en maatregelen
• lage kosten door geautomatiseerde techniek
• (On-line) rapportage met sectorspecifieke én organisatiespecifieke
benchmarks
De integriteitskubus is een multimediaal (cd-rom) instrument aan de hand
waarvan jezelf een integriteitsworkshop kan geven:
• Op aantrekkelijke en laagdrempelige wijze agenderen van integriteit
• Leren beoordelen en wegen van lastige integriteitsvraagstukken
• Bespreken casuïstiek als opstap naar de dilemma’s in eigen werksfeer
Tot slot concludeert Maas zijn speech als volgt:
• De regelgeving is relatief goed op orde
• De implementatie kan nog beter
• Blijvende aandacht is nodig voor het cultuuraspect
• De auditfunctie kan veel betekenen bij het verder inslijten van
het integriteitsbesef in de organisatie.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
32
8 Ongewenst gedrag bij de krijgsmachtSociaal leiderschap gevraagd!
R.A.C. Bertholee
Rob Bertholee (1955) heeft zijn opleiding gevolgd aan de Konin-klijke Militaire Academie te Breda en heeft sindsdien vele functiesbinnen de Krijgsmacht vervuld (waaronder diverse functies als commandant van een eenheid in Kosovo en als PlaatsvervangendCommandant en Chef-staf isaf iii in Kaboel in 2003). Sinds 1 december 2006 is hij benoemd tot Plaatsvervangend commandantder Strijdkrachten.
In deze functie is hij o.a. verantwoordelijk voor de uitvoering vande beleidsmaatregelen die door Staatssecretaris Van der Knaap ge-nomen zijn naar aanleiding van de aanbevelingen van de CommissieStaal (brief aan de Tweede Kamer d.d. 17 januari 2007).
Bertholee pleit voor het leggen van een verband tussen integriteit en leider-
schap. Zijn hartenkreet is dan ook: Leiderschap gevraagd! In zijn introductie
geeft hij aan integriteit vanuit een speciale invalshoek te benaderen. Een mili-
tair perspectief, vanuit een organisatie met een bijzonder karakter en veel ver-
schillende kanten. Defensie opereert juist onder omstandigheden wanneer
het erop aan komt, wanneer regels niet altijd een houvast bieden. Team-
building is dan essentieel. Men moet op elkaar kunnen vertrouwen en weten
wat je aan elkaar hebt. Blind vertrouwen. Binnen een team is een sterke af-
hankelijkheid van elkaar aanwezig. Daar hoort ook bij dat je binnen het team
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
33
elkaars grenzen verkent. Leiderschap op teamniveau wil dan zeggen: ‘verken-
nen is goed, maar tot hier en niet verder!’ Als lid van zo een team moet je je
veilig kunnen voelen. Dit blijkt helaas niet altijd het geval te zijn.
Vorig jaar heeft Defensie kennis gekregen van een aantal incidenten aan boord
van een schip. De incidenten betroffen veelal pesten en seksuele intimidatie.
Uit de berichtgeving bleek dat er onvoldoende gereageerd werd op deze inci-
denten. Er was wel een reactie, maar deze was mechanisch en instrumenteel
van aard. Toen een vrouwelijke matroos, die zou zijn aangerand, bijvoorbeeld
haar aangifte introk werd er niet doorgevraagd waarom zij haar aangifte in-
trok.
Een onderzoek werd ingesteld toen de incidenten ter ore kwamen van de
Staatssecretaris. Zijn redenering was; dat wat op één schip is voorgekomen,
kan op andere schepen voorkomen, maar ook bij andere krijgsmachtdelen en
Defensiebreed. Het onderzoek heeft geleid tot een rapport van de Commissie
Staal. De aanbevelingen uit dit rapport zijn door de leiding van Defensie over-
genomen.
De Commissie Staal concludeerde dat er binnen Defensie geen éénduidige ge-
dragscode bestond. Leidinggevenden nemen nog onvoldoende hun verant-
woordelijkheid, zijn te vaak niet sensitief genoeg en reageren navenant. Voor
een deel geeft de organisatie daar zelf aanleiding toe. De moderne techniek
nodigt immers uit tot een managementstijl waarbij zaken geregeld worden
via email en waarbij iedereen in de cc-balk is opgenomen. Dit management
‘by email’ heeft een heel ander effect dan management ‘by walking around’.
Een van de bevindingen van Staal was bijvoorbeeld dat 14% van de vrouwen
last heeft van seksuele intimidatie. Dit is wat Bertholee betreft te hoog. Te
hoog, omdat iedereen zich veilig moet kunnen voelen in een team.
De aanbevelingen van Staal werden één voor één toegelicht.
1 Gedragscode: Zorg voor één eenduidige gedragscode.
2 Leiderschap: Doe iets aan je leiders. Leiders dienen de sociale component
te beheersen. Kijken naar de mens.
3 Onafhankelijke integriteitsorganisatie: Zorg dat in je organisatie terecht
kunt met problemen. Organiseer een gestructureerd vangnet.
4 Ten slotte: Management en organisatie
Waarden en normen is niet de kern van het verhaal. Wel leiderschap, daar
valt of staat het mee. Bertholee citeerde uit de Landmachtdoctrinepublicatie
deel 1: ‘Leiderschap is de projectie van persoonlijkheid en karakter van een individu, veel-
al de commandant, om militairen te motiveren te doen wat van hen wordt verwacht.’
Dat vonden we al, aldus Bertholee, maar we gaven er niet goed invulling
aan.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
34
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
35
Er is een direct verband tussen voorbeeldgedrag en integriteit. Als een luite-
nant zich als pelotonscommandant niet aan regels zou hoeven te houden,
waarom zouden zijn mensen dat dan wel moeten? Het vermogen om te com-
municeren moet verder ontwikkeld worden. Op cursus leren leiders wel om te
praten, maar leren ze ook om goed om te luisteren?
In de ogen van Bertholee dient een onderofficier drie dingen te zijn: instruc-
teur, leider en vakman. Als instructeur dient een onderofficier bereid te zijn
om zijn kennis te delen en mensen aan te spreken. Het gaat om situationeel
leiderschap in plaats van autoritair leiderschap. De Amerikanen zeggen:
‘When in charge, take it’. Zoals Bertholee het vertaalde: Wanneer je de leiding
hebt, neem die dan ook’.
Wat betreft de aanpak vertelde Bertholee dat hij veel mensen in de organisatie
heeft gesproken om tot de huidige gedragscode te komen. Hierdoor leer je de
problematiek beter kennen. De aanloop is belangrijk, omdat daarmee draag-
vlak werd gecreëerd. Aanspreken lijkt op aansprakelijkheid, maar is niet het-
zelfde. Wanneer je je hiërarchisch relatief laag in de organisatie bevindt, is het
lastig om een hiërarchisch hoger iemand aan te spreken. Maar het kan wel.
Bertholee is van mening dat het belangrijk is dat er gelegenheid wordt gebo-
den om aan te spreken, zelfs uitgenodigd wordt. Als voorbeeld bracht hij zijn
begintijd als jonge luitenant in herinnering toen hij aangesproken werd door
zijn ervaren wachtmeester. Deze wachtmeester zei: ‘Luit, Kan ik u even spre-
ken. Ik denk dat u een goede luitenant zult worden, maar dan zijn dit de din-
gen waar u wel rekening moet houden’. Voor Bertholee was dit een les hoe
belangrijk het is dat er een sfeer is dat men elkaar kan aanspreken. Hij ging
nog een stap verder. Het is de leider die deze sfeer moet creëren.
Bertholee bepleitte dat leiders aandacht moeten besteden aan integriteit in
hun initiële opleiding en vervolgopleidingen. Tevens moeten leiders aan-
dacht besteden aan coachen in het dagelijks werk en het organiseren van in-
tervisie. Met elkaar praten, voorbeelden/casussen/dilemma’s met elkaar be-
spreken helpt daarbij.
Ten slotte werd de zaal een filmpje getoond van een verslaggever van de New
York Times van de troepen in actie. Wat Bertholee daarmee wilde laten zien is
terwijl de troepen in een aanval lopen de jonge leiders in dit soort situaties
moeten optreden en dat ook rustig en professioneel doen. Naast de aan-
dachtspunten voor de organisatie (wanneer zaken mis gaan), liet hij met dit
filmpje een ander perspectief zien: Defensie heeft goede leiders!
Toch moet er verder gewerkt worden aan deze leiders om ze alle facetten van
leiderschap te laten beheersen. ‘Je hoeft immers niet ziek te zijn om beter te
worden’.
9 Integriteitsonderzoeken, Hard én Soft Controls
Drs. P.A. Hartog
Peter Hartog (1963) is senior consultant bij Auditing & ConsultingServices (acs). Na in 1988 bij kpmg Management Consulting te zijnbegonnen op het gebied van administratieve organisatie en de be-stuurlijke informatievoorziening, heeft hij zich bezig gehouden metvele aspecten van organiseren en informatiseren. Hij heeft zich ge-specialiseerd in operational en internal auditing. Naast hetuitvoeren en managen van audits, heeft hij een ruime ervaring inhet begeleiden van organisaties bij het inrichten, ontwikkelen enopleiden van auditfuncties. Een belangrijk aandachtspunt daarbijvormt de afstemming en integratie van de diverse auditdisciplines.
Op het gebied van auditen van soft controls heeft hij zich gespe-cialiseerd in de door acs ontwikkelde ‘alignment audit’.
Peter Hartog nam de aanwezigen mee in de wereld van de auditors, met als
kernvraag: ‘Is integriteit objectief te beoordelen?’
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
36
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
37
In dit kader wordt de auditor geconfronteerd met zowel verzoeken tot het
beoordelen van de waarborgen voor integer gedrag, als het beoordelen van
het gedrag zelf. Het doel van een dergelijk onderzoek moet voor de auditor
volstrekt duidelijk zijn en er moet een normenkader voor handen zijn dat is
geaccepteerd door de opdrachtgever. Vanuit zijn ervaring mag van de auditor
worden verwacht dat hij de opdrachtgever adviseert over het meest relevante
onderzoek en daarbij te gebruiken normen.
integriteitsonderzoeken
Hartog liet ons kennis maken met twee soorten integriteitsbeleid en de daar-
mee samenhangende onderzoekskaders. Overigens is in de praktijk sprake
van een continuüm, waarbij één van beide benaderingen meer accent krijgt.
De eerste vorm van beleid is gebaseerd op regels en het naleven daarvan. Dit be-
leid en het daarmee samenhangende onderzoekskader zijn vaak dominant bij
regelgeoriënteerde (backoffice-achtige) bedrijfsonderdelen. De tweede vorm
van beleid en het daarmee samenhangende onderzoekskader zijn gebaseerd
op het stimuleren van gedrag, meer van toepassing in beleidsmatig (front-
officeachtige) bedrijfsonderdelen, waar niet alles in regels te vangen is en
waarbij zorgvuldig rekening moet worden gehouden met allerlei belangen.
Gegeven het belang van integriteit in onze bedrijfsvoering en de aandacht die dit heeft van
de diverse belanghebbenden, acht ik een onderzoek naar de integriteit van ... van groot belang.
Graag ontvang ik een plan van aanpak.
Doel?Soort onderzoek?
Afbakening?Normstelling?
Advies!
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
38
soorten integriteitsaudits en auditvragen
Hartog besteedde in zijn betoog ruim aandacht aan de door acs ontwikkelde
Alignment Audit. Hieronder wordt een systematisch onderzoek verstaan naar
de afwegingen die individuele medewerkers maken in conflicterende werk-
situaties teneinde te beoordelen of het feitelijk handelen in lijn is met de doe-
len en het gewenste gedrag, zoals die door het management zijn gesteld.
Hartog illustreerde dit afwegingsproces met het volgende voorbeeld:
Harry Vreeboer werkt bij een dienstverlenende organisatie. Per toeval ziet hij
dat er een fout is gemaakt door een andere afdeling bij de verwerking van ge-
gevens van een belangrijke klant. Omdat Harry op de back-office werkt mag
hij geen direct contact hebben met de klant. Op dit moment is echter niemand
beschikbaar van de afdeling die hierover gaat. Snel handelen is geboden want
er zijn al stukken onderweg naar de betreffende klant.
Welke afweging maakt Harry? In onderstaand figuur wordt het afwegings-
proces in Harry’s brein in beeld gebracht.
• Is er een geschenken-regeling?
• Is die bij alle betrokkenenbekend?
• Wordt de geschenken-regeling nageleefd?
• Wijst men ... daadwerkelijk af?
• Zijn er dilemma-trainingen inzake ... ?
• Toont management commitment inzake ... ?
• Hoe gaat men in de praktijkom met dilemma’s?
• Wat is het feitelijke gedrag?
Beheers-maatregelen
Opzet
Gedrag
Naleven Stimuleren
Werking
Systeemaudit
(‘integriteitsmanagementsysteem’)
Nalevingsonderzoek
Fraude onderzoek
Alignment Audit
Verantwoordelijkheden
Regels
Gevolgen
Wat moet ik doen?
Ik mag geen contactopnemen met hun klanten
Mijn baas wordt boos als ik memet andermans zaken bemoei
Ik voel meverantwoordelijk
voor het uitvoerenvan mijn taken
Foutenmaken
mag niet
De klantgaat mogelijk
weg als ikniets doe
Ik voel meverantwoordelijk
voor de organisatie
harry’s brein
Tijdens de presentatie ging hij ook in op het onderzoeken van het integri-
teitsmanagement-systeem ofwel de waarborgen voor integer gedrag en met
name op het belang en de wijze van meten van ‘soft controls’. ‘Soft controls’
zijn vaak niet direct waarneembare begrippen. Deze begrippen dienen zo-
doende zoveel mogelijk geoperationaliseerd te worden in concrete beoorde-
lingscriteria en in meetbare indicatoren. Niet alleen de ‘soft controls’ zijn ove-
rigens moeilijk meetbaar, hetzelfde geldt in veel gevallen ook voor de ‘hard
controls’, zeker als het gaat om de naleving ervan.
Vaak ziet men dat de auditor (ook) gebruik maakt van ‘belevingsonder-
zoeken’ waarbij de mening van betrokkenen een belangrijke input vormt. De
voorkeur gaat hierbij uit naar interviews en vragenlijsten die zowel door
de medewerkers als door het management worden ingevuld. Hiervoor zijn
zowel meer ‘procedurele’ lijsten beschikbaar, waarbij aan medewerkers wordt
gevraagd of zij de zaken adequaat vinden als meer inhoudelijke vragenlijsten
waarbij wordt gemeten welke managementstijl of cultuur in de organisatie
aanwezig is. Bij het laatste is het wel van belang om, samen met het opdracht-
gevende management, de norm (ofwel de gewenste stijl en cultuur) te bepa-
len. Ook hier ligt dus een belangrijke adviesrol weggelegd voor de auditor.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
39
10 Wanneer is de manager ophet gebied van integriteit ‘in control’?Paneldiscussie
Deelnemers paneldiscussiePhilippe Raets (bzk) – psg van het ministerie van Binnenlandse Zaken. bzk is
verantwoordelijk voor het integriteitsbeleid bij het Rijk. Als psg en voorzitter
van het Coördinerend Beraad Integrale Beveiliging is hij nauw betrokken bij
onderwerpen als integriteit en veiligheid.
Harm Trip (Rijksrecherche) – directeur Rijksrecherche. Het hoofddoel of de
missie van de Rijksrecherche is ‘het leveren van een bijdrage aan het waarbor-
gen van de integriteit van- en het vertrouwen in de overheid’. Ze doet dat door
onafhankelijk onderzoeken te verrichten naar (vermeend) strafbaar gedrag,
zoals corruptie en fraude, van en door met name ambtenaren werkend in bin-
nen- en buitenland.
Peter Pennekamp (bzk-abd) – kwartiermaker van abd-Interim. Bureau Alge-
mene Bestuursdienst (Bureau abd) wil als management development-organi-
satie voor het Rijk op een inspirerende manier bijdragen aan het verbeteren en
onderhouden van de kwaliteit van het management binnen de rijksdienst.
abd-interim selecteert en levert interim-managers voor projecten, program-
ma’s of vervangingen.
Michèle Blom (v&w) – hoofddirecteur van de Inspectie Verkeer en Waterstaat
(ivw). ivw bewaakt en bevordert een veilig en duurzaam gebruik van weg,
water, lucht en rail door burgers en ondernemers en bericht over de resultaten
van het werk in de openbaarheid.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
40
De dagvoorzitter vraagt het panel of zij ‘in control’ is.
Raets geeft aan dat dit het uitgangspunt is zolang het tegendeel nog niet is
bewezen. Natuurlijk worden ook bij bzk fouten gemaakt. Mensen moeten
echter bereid zijn anderen te consulteren en problemen op tafel te leggen. Die
mogelijkheid is er bij bzk voldoende.
Trip geeft aan dat hij denkt dat hij in control is, omdat bij de Rijksrecher-
che een erg zorgvuldige selectie van medewerkers plaatsvindt (assesments,
huisbezoeken). Daarnaast komt integriteit ook in het Sociaal Medisch Team
veel aan de orde. Ziekteverzuim is bijvoorbeeld een goede indicator voor het
management om alert te zijn op het gebied van integriteit. Bovendien doet de
Rijksrecherche aan integrity-testing.
Ook Pennekamp gaat ervan vanuit dat hij in control is. Hij weet welke risi-
co’s hij neemt.
Blom geeft aan dat het na drie maanden in haar huidige functie lastig is om
aan te geven of zij in control is. Wel weet ze dat er in allerlei vormen aandacht
voor het onderwerp integriteit is binnen de organisatie van ivw.
De dagvoorzitter vraagt of het panel het gevoel heeft dat hun medewerkers integer zijn.
Raets heeft indicaties dat hij aardig in de buurt komt. Mensen geven aan als er
iets fout lijkt te gaan. Als ondersteuning van het integriteitsbeleid wordt bij-
voorbeeld elke maand een integriteitsissue op intranet geplaatst.
Trip geeft aan dat dit nooit 100% zeker is te weten. Als organisatie moet je
wel zorgen dat integriteitsbeleid in de haarvaten van de organisatie is doorge-
drongen.
Pennekamp heeft het gevoel van voldoende vertrouwen, maar dit is wel iets
anders dan zeker weten. Integriteitsonderwerpen worden echter wel voldoen-
de op tafel gelegd.
Blom heeft in die drie maanden de ervaring dat haar organisatie redelijk
open is. Als er iets aan de hand is, dan hoor je dit wel.
Is er iets zoals een dark number?
Raets geeft aan dat je aantallen ‘dark numbers’ moeilijk kan kwantificeren.
Pennekamp heeft in de jaren ’80 veel moeite gedaaan om steekpenningen in
de gezondheidszorg op te sporen. Alle mogelijke onderzoeken hebben slechts
één concreet geval opgeleverd.
Trip merkt op dat wanneer organisaties meer integriteitsonderzoeken
doen de aantallen opgespoorde fraudegevallen hierdoor meestal omhoog
gaan.
Vanuit de zaal wordt opmerkt op dat de Gemeente Rotterdam een Klokken-
luidersregeling heeft. Vorig jaar werden 64 integriteitsgevallen gemeld (op
15.000 ambtenaren). Je moet je als organisatie pas zorgen gaan maken, als er
helemaal niets wordt gemeld.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
41
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
42
De dagvoorzitter vraagt naar de sociale component van leiderschap.
Raets geeft aan dat hij dit erg belangrijk vindt. Hij vertelt een anekdote over
het feit dat hij toen hij aantrad als psg opnieuw de eed heeft afgelegd. On-
danks het feit dat naast Raets en het hoofd p&o niemand anders aanwezig
was, deed de sg de gehele procedure staand en met luide stem. Dat heeft im-
pact. Nieuwe mensen komen ook zo binnen. Je moet deze zaken als leiding-
gevende serieus nemen en laten zien dat je het meent!
Trip onderstreept dat dergelijk voorbeeldgedrag erg belangrijk is. Onlangs
verscheen een lijst met ambtenaren die boven de zogenaamde Balkenende-
norm verdienen. Dat roept vragen op die je als leiding goed moet kunnen be-
antwoorden.
Pennekamp vindt dat een sociaal leider ook zaken als beloningsbeleid na-
drukkelijk durft te bespreken. Het zou vreemd zijn als je daar niet over zou
kunnen praten.
De dagvoorzitter geeft het panel een dilemma: Er komt een medewerkster klagen over
ongewenste betasting door haar directeur. Wat doe je?
Raets geeft aan dat wanneer een leidinggevende iets ‘te vrijpostig’ jegens een
medewerker is, dit zou leiden tot een gesprek en een aantekening in het per-
soneelsdossier. Vraag hierbij is wel dat je de andere partij in dergelijke geval-
len ook moet horen. Had de medewerker eerder kunnen ingrijpen door bij-
voorbeeld de leidinggevende aan te spreken?.
Blom tekent aan dat zij het voorbeeld een ‘enge’ benadering van het onder-
werp integriteit vindt. Juist bij een ambtenaar gaat het om integer handelen
bij beleidsvoorbereiding, bij het nemen van besluiten, maar ook bijvoorbeeld
bij het adviseren van een bewindspersoon. Dan moet je ook de niet leuke
boodschappen kunnen en durven overbrengen.
Terugkerend naar het gegeven dilemma zou Blom de betreffende mede-
werkster aanhoren en aangeven hoe de procedure in zo’n geval loopt. Je moet
erg oppassen om zonder alle feiten te kennen tot een oordeel te komen. Feiten
kunnen heel anders blijken te zijn als je alle omstandigheden kent en alle
betrokkenen hebt gehoord. Daarbij kunnen ook de omstandigheden zeer be-
palend zijn geweest. Raets beaamt dit voor dit specifieke dilemma.
Pennekamp sluit af met een soortgelijke situatie. Het betrof hier een relatie
tussen twee medewerkers, waar een derde medewerker last van had (die kende
de partner van één van de twee). Dit was een erg moeilijke situatie waarbij
Pennekamp twee deskundigen ter ondersteuning heeft ingeschakeld bij de
gesprekken met de twee medewerkers. Ook hier blijkt integriteit niet zwart-
wit. Het gaat om omgaan met lastige afwegingen, waarbij de manager reke-
ning moet houden met zeer uiteenlopende en soms conflicterende belangen.
11 Terug- en vooruitblikIntegriteit een kwestie van cultuur
In het laatste onderdeel blikt Robert Vos terug op de congresdag.Hij constateert dat integriteitsbeleid en fraudepreventie niet los gezien kunnen worden van bedrijfsvoering en cultuur. Hierbij is een belangrijke taak weggelegd voor de auditor. Die zal bij eenaudit naar integriteitsbeleid en bij fraudepreventie (cos 240) ookmoeten kijken naar de bedrijfsvoeringsaspecten en de cultuur vande organisatie. Vervolgens gaat hij in op de begrippen die de revuezijn gepasseerd en legt de relatie tussen het begrip integriteit enbedrijfsvoering, cultuur, fraude en de auditor.
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
43
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
44
Integriteit en bedrijfsvoeringBij integriteit en bedrijfsvoering is het van belang dat integriteit niet als iets
extra’s wordt gezien, maar als een aspect van de normale bedrijfsvoering: doe
de goede dingen en doe die dingen goed. Het is daarnaast van belang om inte-
griteit als een onderdeel van de ambtelijke professionaliteit te zien: het om-
gaan met dilemma s. Het vormt een onderdeel van de ambtelijke professio-
naliteit daarbij hoort dus ook bewustzijn op het gebied van integriteits- en
frauderisico’s. Verder zou binnen het integriteitsbeleid goed zijn meer het ac-
cent te leggen op stimuleren en informele beheersing (lerende organisatie).
Zorg daarvoor wel voor een meer ‘principle based regelgeving’ met ruimte
voor een risicogerichte benadering en uitgaande van eigen verantwoordelijk-
heid (en verantwoording).
Integriteit en cultuurIntegriteit in relatie tot cultuur is van belang bij de totstandkoming van inte-
griteitsbeleid. Onderken de verschillen in culturen tussen organisaties. Het is
van belang de cultuur vanuit de verantwoordelijkheden, taken, activiteiten en
omgeving van de organisatie te zien. Benader de integriteitsrisico’s mede in
het licht van de cultuur. Kijk daarbij ook naar de ‘keerzijde van de kracht’ van
de organisatie: Slaat de ‘kracht’ niet door, zijn er voldoende ingebouwde
‘checks and balances’? Onderken de invloed van leiderschap en het profiel van
de manager op de cultuur en daarmee op de integriteitsrisico’s. Kijk ook hier
naar de ‘keerzijde van de kracht’ van de leiderschapsstijl en het managerspro-
fiel.
Integriteit, fraude en de auditorKijk in het kader van de fraudepreventie niet alleen naar het terugdringen van
de ‘gelegenheid’ via een (op papier) dichtgetimmerde ao/ic, maar heb ook
aandacht voor de andere elementen in de fraude driehoek: ‘druk’ en ‘rationa-
lisatie’. Benader een audit naar integriteit vanuit een integrale invalshoek. Dit
betekent dat onderzoek gedaan wordt naar zowel de financial auditelementen
(regels) als de operational auditelementen (bedrijfsvoeringsprocessen) als de
elementen van soft control (cultuur).
Een integriteitsaudit naar het inkoopproces zou in deze integrale benadering
betekenen dat niet alleen gekeken wordt naar de ao/ic van het inkoopproces
(o.a. functiescheiding, mandatering, betaalbaarstelling facturen), maar ook
naar het bedrijfsvoeringsproces bij inkoop (o.a. specificeren, selecteren, con-
tracteren, bestellen, bewaken, nazorg) en de wijze van omgaan met elkaar en
de omgeving (o.a. aannemen geschenken/uitnodigen, problemen informeel
oplossen).
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
van
cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
45
in
teg
riteit en
h
et beo
ord
elen
va
n so
ft co
ntro
ls een
kw
estie
va
n cu
ltu
ur en
m
an
ag
em
en
t
46
integrale integriteitsaudit
Tot slot legt Vos een uitdaging voor aan manager en auditor door het memo-
reren van het laatste hoofdstuk van het boek ‘Integriteit en cultuur’ dat hij
vervolgens aanbood aan de leden van het middagpanel.
Regels
ao/ic
(hard)
Financial audit
Kwantitatief
Monodisciplinair
Accountancy
Processen
Bedrijfsvoering
Operational audit
BedrijfskundeBestuurskunde
Vertrouwen
hrm
(soft)
Cultuuraudit
Kwalitatief
Multidisciplinair
Culturele antropologieSociologiePsychologiePoliticologie
Colofon
Ministerie van Financiën
Projectbureau Forensische Accountancy Rijksoverheid
Postbus 20201
2500 ee Den Haag
www.minfin.nl
Oplage 300
Oktober 2007
002okt2007br
Coördinatie en eindredactie René Witte
Fotografie Richard van Elferen en René Witte
Vormgeving Studio Tint, Den Haag
Integriteit en het beoordelenvan soft controlseen kwestie van cultuur en management
Projectbureau Forensische Accountancy RijksoverheidCongresverslag 17 april 2007
