UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2006-2007

OPEN INNOVATION

Speeding Up the New Product/Business Development

Process

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Optie: Technische Bedrijfskunde

Jean Kizito Nshimiyimana

Onder leiding van Prof. Dr. Bart Clarysse

2007

Vertrouwelijkheidsclausule: “Permission”

I

VOORWOORD

Eén van de belangrijkste trends in de globale economische omgeving is de steeds korter

wordende productlevenscyclus. Dit heeft te maken met een aantal factoren zoals de globalisering

van de economie, de verbetering van informatie- en communicatietechnieken en de daarmee

samenhangende toename van de internationale concurrentie. Concurrenten komen steeds meer uit

onverwachte hoek. Ze zijn ook steeds meer in staat om nieuwe producten of processen te imiteren.

Anderzijds zijn producten steeds complexer geworden en de ontwikkeling ervan vergt steeds meer

multidisciplinaire kennis, met als gevolg dat het productontwikkelingsproces langer wordt

(Chesbrough, 2003a; Van Assen et al., 2006). Nieuw idee

Deze ontwikkelingen liggen aan de basis van een groeiende behoefte aan een nieuwe manier

van innoveren. Innovatie moet sneller, flexibeler en efficiënter gebeuren. Een mogelijk antwoord op

de uitdagingen van het hedendaagse innovatiebeheer is Open Innovation (Teresko, 2004). Dit begrip

werd geïntroduceerd door Prof. Henry Chesbrough en houdt in dat bedrijven niet enkel afhankelijk

moeten zijn van het interne R&D departement maar ook externe bronnen van innovaties moeten

aanwenden (Chesbrough, 2003a). Het is moeilijk om een manager te vinden die niet akkoord gaat

met de basisprincipes van Open Innovation (Hagel III et al., 2006). Dat Open innovatie dé nieuwe

hype in innovatiebeheer is, daar valt niet meer over te discussiëren. De vraag is echter of Open

Innovatie meer is dan een hype.

Met dit eindwerk wil ik de principes, de motivaties, de uitdagingen, en de praktische

uitvoerbaarheid van Open Innovation onderzoeken en toelichten. Deze bijdrage is gericht aan

studenten, academici, ondernemers en investeerders die het hoe en het waarom van Open Innovation

willen begrijpen. Dit werk is bovendien toegankelijk voor beginners die een eerste kennismaking met

het begrip Open innovatie willen maken, maar ook sterk aan te raden bij gevorderden die een

globaal en tegelijk dieper beeld willen krijgen van de verschillende deelelementen van het open

innovatieconcept.

Tot slot wil ik langs deze weg een aantal mensen bedanken voor hun niet te onderschatten

bijdrage voor de totstandkoming van dit eindwerk. Eerst en vooral wil ik mijn promotor Prof. dr.

Bart Clarysse bedanken voor het opwekken van mijn interesse voor deze materie. Mijn dank gaat

ook naar mijn begeleidster Dr. ir. Els Van De Velde voor de nuttige tips en feedback. Ik dank ook

Annelies Bobelyn voor de tijd en inspanning die ze in mijn eindwerk gestoken heeft en Jef Vanneste

en voor zijn nazicht en verbetering van de spelling en grammatica. Verder wil ik ook Liesbeth

Coemans bedanken voor het nalezen van mijn werk, maar vooral ook voor haar steun en

aanmoedigingen. Tenslotte bedank ik mijn familie en vrienden die een onmisbare steun waren

tijdens de totstandkoming van dit eindwerk.

II

INHOUDSTABEL

Voorwoord I Inhoudstabel II Gebruikte afkortingen IV Lijst van tabellen VII Lijst van figuren VIII Lijst van grafieken IX Structuur van het eindwerk X Samenvatting XI Deel 1: Inleiding 1 Deel 2: Closed Innovation Model 10 Deel 3: Open Innovation Model 15 Deel 4: Open Innovation in de praktijk 53 Deel 5: Strategieën voor een succesvol open innovatiebeleid 84 Deel 6: Algemeen Besluit 97

DEEL 1 : INLEIDING

1.1. Wat is innovatie? 2 1.2 Historisch Overzicht: Innovatiemanagement 3 1.3 Belang van innovatie 6 1.4. Closed versus Open Innovation 6 1.5 Methodologie, onderzoeksvragen en belangrijkste resultaten 8

DEEL 2: CLOSED INNOVATION MODEL

2.1. Wat is Closed Innovation? 11 2.2. Kenmerken van Closed Innovation 11 2.3. Bedreigingen voor het gesloten innovatieparadigma 14 2.4. Besluit 14

DEEL 3: OPEN INNOVATION MODEL

3.1. Wat is Open Innovation? 16 3.2. Kenmerken van Open Innovation 18

3.2.1. Open voor onderzoeksallianties 22 3.2.2. Open voor eindgebruikers 25 3.2.3. Open voor IP-management 28 3.2.4. Open voor Venture Capital 30 3.2.5. Open voor Business Model Innovation 32 3.2.6. Open voor Change Management en creativiteit 37

3.3. Motivaties & Uitdagingen van een open innovatiesysteem 39 3.3.1. Motivaties & Uitdagingen van onderzoeksallianties 39 3.3.2. Motivaties & Uitdagingen van eindgebruikers 41 3.3.3. Motivaties & Uitdagingen van IP-management 43 3.3.4. Motivaties & Uitdagingen van Venture Capital 45 3.3.5. Motivaties & Uitdagingen van Business Model Innovation 45

III

3.3.6. Motivaties & Uitdagingen van Change Management en creativiteit 47 3.4. Besluit 52

DEEL 4: OPEN INNOVATION IN DE PRAKTIJK

4.1. Waarom casestudies? 54 4.2. Open innovatie in de biotechnologiesector 54 4.3. Open innovatie bij Johnson & Johnson 56 4.4. Open innovatie bij Tibotec-Virco 60 4.5. Waardering van biotechnologiebedrijven 64 4.6. Andere early adopters van Open Innovation 81

DEEL 5: STRATEGIEËN VOOR EEN SUCCESVOL OPEN INNOVATIEBELEID

5.1. Algemeen 85 5.2. Strategieën voor onderzoeksallianties 86 5.3. Strategieën voor user innovation 88 5.4. Strategieën voor IP-management 89 5.5. Strategieën voor Venture Capital 89 5.6. Strategieën voor Business Model Innovation 89 5.7. Strategieën voor Change Management en creativiteit 90 5.8. Gemeenschappelijke noemer 95

DEEL 1 : ALGEMEEN BESLUIT

6. Algemeen Besluit 98 Literatuurlijst 101 Bijlage 1: Waardering van Tibotec-Virco a.d.h.v de jaarrekening van 2001 120 Bijlage 2: Black & Scholes 129 Bijlage 3: Financiële analyse van Tibotec & Virco 130 Bijlage 4: Financiële analyse van de holdingmaatschappij Tibotec-Virco 136

IV

GEBRUIKTE AFKORTINGEN

3C = Company, Competition & Consumer 3F = Family, Friends & Fools 4H = Head, Heart, Hands & Habits 5C = Context, Company, Competition, Customer & Costs 5P = Product, Plaats, Promotie, Persoonlijk verkoop & Prijs ABN Amro = Algemene Bank Nederland Amro AMRO = AMsterdamsche Bank en de ROtterdamsche Bank APQC = American Productivity & Quality Center AT&T = American Telephone & Telegraph AWT = Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid b = vennootschapsbelastingvoet B2B = Business-to-Business BCG = Boston Consulting Group Becta = British Educational Communications and Technology Agency BFR = Bruto financieel resultaat vóór niet-kaskosten BR = Brutobedrijfsresultaat vóór niet-kaskosten BT = Business Technology C = Initiële kosten voor de ontwikkeling van een medicijn voor commercieel gebruik CAPM = Capital Asset Pricing Model CEO = Chief Executive Officer C&D = Connect & Develop CFnb = Cash flow na financiële kosten van vreemd vermogen en na belastingen

= Wnb + NKK COSAT = Corporate Office of Science and Technology CSO = Corporate Spin-offs CVC = Corporete Venture Capital d = D/Wnb = dividendquote D = Dividend vóór roerende voorheffing DCF = Discounted Cash Flow DSM = Dutch State Mines DTA = Decision Tree Analysis DVD = Digital Versatile Disc DV&DB = DSM Venturing & Business Development e = Proportie van het eigen vermogen in de totale financiering EBIT = Earnings Before Interest and Tax EBIDA = Earnings Before Interest, Depreciation And Amortization EFV = Nieuwe externe financiering met vreemd vermogen EV = Eigen vermogen FCF = Free Cash Flow FDA = Food and Drug Administration FKVV = Financiële kosten vreemd vermogen FMCG = Fast Moving Consumer Goods FWO = Fonds voor Wetenschappelijk Onderzoek GE = General Electric GGKK = Gewogen gemiddelde kapitaalkost HD-DVD = High Density Digital Versatile Disc HIV = Human Immunodeficiency Virus HP = Hewlett-Packard

V

IBM = International Business Machines Corporation ICR = Intrest coverage ratio ICT = Informatie- en Communicatietechnologie IE = Intellectueel Eigendom IER = Intellectueel eigendomsrecht INV = Investeringen in bijkomende vaste en vlottende activa IP = Intellectual Property IPO = Initial Public Offering IPR = Intellectual Property Rights IPR&D = In-Process Research & Development ISO/OSI = International Standard Organization's Open System Interconnection IT = Informatietechnologie IWT = Instituut voor de aanmoediging van innovatie door Wetenschap en Technologie in

Vlaanderen J&J = Johnson & Johnson J&J DC = J&J development company ke = Minimumrendement van de aandeelhouders kv = Minimumrendement van de schuldeisers ko = gewogen gemiddelde kapitaalkost KMO = Kleine en middelgrote ondernemingen L&H = Lernout & Hauspie ln = Natuurlijke logaritme (logaritmus naturalis) LW = Liquidatiewaarde bij stopzetting MDS = Multi Dimensional Scaling MKB = Midden- en kleinbedrijf (in Nederland) MNO’s = Multinationale ondernemingen NBD = New Business Development NFR = Netto financieel resultaat na niet-kaskosten NKK = Niet-kaskosten NO = Stikstofmonoxide NPD = New Product Development NPV = Net Present Value NR = Netto-resultaat na niet-kaskosten, vóór FKVV en vóór belastingen OCFnbt = Operationele cash flow na belastingen in periode t OI = Open Innovation / Open Innovatie OLO = Obligations linéaires/ Lineaire obligaties O&O = Onderzoek & Ontwikkeling OPM = Option Pricing Model P = De huidige waarde van de kasstromen uit de introductie van een medicijn PARC = Palo Alto Research Center PC = Personal Computer P/CF = Prijs-cash flow-verhouding P&G = Procter & Gamble P/W = Prijs-winst-verhouding r = Risicovrije rente r = Rendement op gereserveerde winst R&D = Research and Development ROI = Return On Investments ROV = Real Option Valuation rvi = roerende voorheffing op interesten rvw = Roerende voorheffing op winstuitkeringen

VI

RW = Rendementswaarde bij stopzetting

= Gemiddelde variantie in de waarde van een bedrijf SBU = Strategic Business Unit SMART = Specifiek, Meetbaar, Acceptabel (Achievable), Realistisch en Tijdgebonden SPRO = Strategy, Process, Resources & Organization T = Tibotec TA = totaal actief TBV = Terugbetaling vreemd vermogen TIC = Toolkits for idea competitions T/V = Tibotec-Virco TV = Totaal vermogen US = United States (of America) USO = Universitaire spin-offs v = 1-e = proportie van het vreemd vermogen in de totale financiering V = Virco VC = Venture Capital VIB = Vlaamse Innovatie-samenwerkingsverbanden VLAB = Vlaams Actieprogramma Biotechnologie VS = De Verenigde Staten (van Amerika) VTE = Voltijdse equivalenten VV = Vreemd vermogen WACC = Weighted Average Cost of Capital WHO = World Health Organization Wnb = Winst na belastingen

VII

LIJST VAN TABELLEN

Tabel 1a: Fazen in de productlevenscyclus 3 Tabel 1b: Verschil tussen open en gesloten innovatie 7 Tabel 1c: Data ordening. 8 Tabel 1d: Onderzoeksvragen 9 Tabel 2a: Bronnen van ideeën 12 Tabel 3a: inbound en outbound innovation 16 Tabel 3b: Inkopend, Collectief en Openbaar innoveren 16 Tabel 3c: Different modes of innovation 17 Tabel 3d: Van gesloten naar open, dynamisch en adaptief systeem 18 Tabel 3e: First Gate 19 Tabel 3f: Second Gate 20 Tabel 3g: Intermezzo: Steeds meer onderzoeksallianties 23 Tabel 3h: Sterktes en Zwaktes van de verschillende bronnen van appropriability 28 Tabel 3i: Zes functies van een Business Model 32 Tabel 3j: Activiteiten van de waardeketen van Porter 34 Tabel 3k: Verschillende management tools voor het kiezen van een strategie 36 Tabel 3l: Reden voor alliantievorming 39 Tabel 3m: Bedreigingen van allianties 40 Tabel 3n: Open Innovation en Open Source 43 Tabel 3o: 32 Traits of Ceative People 50 Tabel 3p: Tegenstrijdige persoonlijkheid van creatieve mensen 50 Tabel 3q: Doelstelling van open innovatie 52 Tabel 4a: Fundamenten en principes bij J&J 57 Tabel 4b: Open Innovatie: visie van J&J 57 Tabel 4c: Gevolgen en voordelen van het internaliseren 62 Tabel 4d: Partners van Tibotec 63 Tabel 4e: Waarderingmethoden a.d.h.v de jaarrekening 65 Tabel 4f: Geval: Tibotec-Virco 69 Tabel 4g: CAPM 70 Tabel 4h: Gordon Shapiro 71 Tabel 4i: Andere early adopters van Open Innovation 81 Tabel 5a: Vijf sleutelstrategieën voor een succesvol open innovatie beleid 85 Tabel 5b: Wetenschappers versus ondernemers 85 Tabel 5c: Ondernemers versus Professionals 86 Tabel 5d: Models of Collaboration for Open Innovation. 88 Tabel 5e: Vier Change Management Strategieën 92 Tabel B1a: Belangrijkste financiële gegevens van T-V op 31/12/2001 120 Tabel B2a: Black & Scholes 129 Tabel B3a: Balance sheet (Tibotec) 132 Tabel B3b: Profit and loss account (Tibotec) 132 Table B3c: Ratio’s (Tibotec) 133 Tabel B3d: Balance sheet ( Virco) 134 Tabel B3e: Profit and loss account (Virco) 134 Tabel B3f: Ratio’s (Virco) 135 Tabel B4a: Balans na winstdeling 139 Tabel B4b: Herwerkte balans 142 Tabel B4c: Resultatenrekening 145 Tabel B4d: Herwerkte resultatenrekening 146

VIII

LIJST VAN FIGUREN

Figuur 1a: Soorten innovaties in de productlevenscyclus 2 Figuur 1b: Vier generaties innovatiemanagement 4 Figuur 1c: Inside-out perspective: technology push 4 Figuur 1d: Outside-in perspective: Market pull 4 Figuur 1e: Gesloten versus open innovatie 6 Figuur 1f: Werkwijze 8 Figuur 2a: Ontwikkelingsproces van een nieuw product 11 Figuur 3a: Operationele definitie van Open Innovation 18 Figuur 3b: NBD-Proces 20 Figuur 3c: Open voor externe innovaties en onderzoeksallianties 22 Figuur 3d: Vier soorten onderzoeksallianties 24 Figuur 3e: Technology Adoption Life Cycle 27 Figuur 3f: Ontleding van customer delivered value. 33 Figuur 3g: Waardeketen 34 Figuur 3h: Het vijfkrachten-model van Porter 35 Figuur 3i: Technology sourcing relationship, Investment Risk and Level of Collaboration 41 Figuur 3j: Verandering en betrokkenheid 49 Figuur 3k: Creative Spectrum 51 Figuur 3l: Cycling Worlds 51 Figuur 3m: Ontwikkelings- en commercialisatieproces 52 Figuur 4a: Clinical Trials 55 Figuur 4b: Structuur van Johnson & Johnson 56 Figuur 4c: SBU Pharma 62 Figuur 4d: Vier Stappen in de waardering van een onderneming volgens de DCF-methode 67 Figuur 4e: Discounted Cash Flow Valuation: High Growth with Negative Earnings 74 Figuur 4f: Een typisch situatie van een biotechnologiebedrijf 79 Figuur 4g: Welke waarderingsmethode voor biotechnologiebedrijven? 80 Figuur 5a: De ‘SPRO’ Piramide(a) 86 Figuur 5b: De ‘SPRO’ Piramide(b) 87 Figuur 5c: Alternative Paths to Market 90 Figuur 5d: The 4 Levels of Change 91 Figuur 5e: Strategy-based Transformation Approach 93 Figuur 5f: Creativiteitstimulerend klimaat 94 Figuur 5g: Model for Assessing the Climate for Creativity 95 Figuur 5h: Blokschema regeltechniek 96 Figuur 6a: Innovativeness en opennes. Bron: eigen verwerking 100 Figuur B3a: Verband tussen liquiditeit, rendabiliteit, solvabiliteit en toegevoegde waarde 130

IX

LIJST VAN GRAFIEKEN

Grafiek 3a: CVC in Europa en VS (gemiddelde aantal investeringen per 3 jaar). 31 Grafiek 3b: mislukkingsoorzaken van managers van bedrijven bij een grote organisatorische verandering. 48 Grafiek 4a: Winst/Verlies van de periode (T/V) 63 Grafiek 4b : Kasstroom (T/V) 63 Grafiek 4c: Waarde van een patent als optie. 76 Grafiek 4d: DCF versus Real Option 77 Grafiek B3a: Operationele inkomsten / Omzet 130 Grafiek B3b: Winst/Verlies vóór belastingen 130 Grafiek B3c: Winst/Verlies van het periode [= Netto-inkomen] 130 Grafiek B3d: Kasstroom 130 Grafiek B3e: Totaal der activa 131 Grafiek B3f: Geplaatst Kapitaal 131 Grafiek B3g: Current ratio (x) 131 Grafiek B3h: Winstmarge (%) 131 Grafiek B3i: Rendabiliteit van het geplaatst kapitaal (%) 131 Grafiek B3j: Return on capital employed (%) 131 Grafiek B3k: Solvabiliteitsratio (%) 131 Grafiek B3l: Werknemers 131 Grafiek B3m: Toegevoegde Waarde (T) 133 Grafiek B3n: EBIT & EBIDA (T) 133 Grafiek B3o: Toegevoegde Waarde (V) 135 Grafiek B3p: EBIT & EBIDA (V) 135 Grafiek B4a: Bedrijfsopbrengsten –en kosten 136 Grafiek B4b: Winst/Verlies vóór belastingen 136 Grafiek B4c: Winst na belastingen 136 Grafiek B4d: Kasstroom 136 Grafiek B4e: Totaal der activa 137 Grafiek B4f: Geplaatst kapitaal 137 Grafiek B4g: Financiële kosten en opbrengsten 137 Grafiek B4h: Liquiditeitsratio in ruime zin (Current Ratio) & in enge zin (Acid test) 137 Grafiek B4i: Algemene schuldgraad (%) 137 Grafiek B4j: Werknemers (in VTE) 137 Grafiek B4k: Aandeel van Financiële Vaste Activa in het totaal der activa 137 Grafiek B4l: Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen 137 Grafiek B4m: Bruto Toegevoegde waarde 138 Grafiek B4n: Bruto- en Nettorendabiliteit van het totaal der activa vóór belastingen (%) 138 Grafiek B4o: Brutobedrijfsresultaat vóór niet-kaskosten 138 Grafiek B4p: Nettobedrijfsresultaat na niet-kaskosten 138 Grafiek B4q: Bruto financieel resultaat vóór niet-kaskosten 138 Grafiek B4r : Netto financieel resultaat na niet-kaskosten 138

X

STRUCTUUR VAN HET EINDWERK

1. INLEIDING

Definitie, beheer en belang van innovatie. Het verschil tussen open en gesloten innovatie

����

2. GESLOTEN INNOVATIE

Definitie

���� ���� 2.1.Kenmerken en beleidsimplicatie 2.2.Bedreigende factoren

Het verloop van ‘New Product Development’ in een gesloten innovatiesysteem.

Hoger arbeidsmobiliteit, evolutie in de markt van het risicokapitaal, veeleisend consument, enz.

����

3. OPEN INNOVATIE Definitie

���� ���� 3.2.Kenmerken en beleidsimplicatie 3.3.Uitdagingen Onderzoeksallianties, rol van businessmodel, venture capital, nieuwe markten, enz. ( 3.2.1. tot 3.2.6.)

Een aantal uitdagingen van het open innovatiesysteem.

In dit eindwerk definiëren we Open innovatie als een verzamelterm van een aantal trends in de innovatiepraktijk. Deze trends hebben te maken met de toenemende openheid van bedrijven voor:

�

�

�

�

3.2.1. Onderzoeks-allianties

3.2.3. IP beheer

3.2.5. Business Model Innovation

3.4. Besluit

verschillenden soorten allianties

�

Samenwerken met universiteiten

�

Belang van een business model

�

OI ≠ outsourcing van

R&D

3.2.2. Eindgebruikers

3.2.4. Venture Capital

3.2.6. Verandering

en creativiteit

Rol van eindgebruikers in innovatie

Financiering van projecten met risicokapitaal

Omgaan met verandering en stimulering van creativiteit.

����

4. OPEN INNOVATIE IN DE PRAKTIJK

Casestudies

����

����

‘De biotechnologiesector’ , ‘Waardering van ondernemingen en patenten’ en ‘Andere early adopters van OI’ 2 casussen: Tibotec-Virco en Johnson & Johnson & Een overzicht van waarderingsmethodes

����

5. STRATEGIEËN VOOR EEN SUCCESVOLLE OPEN

INNOVATIEBELEID

Overzicht van de bestaande strategieën en hun gemeenschappelijke noemer.

����

6. ALGEMEEN BESLUIT

Resultaten, beperkingen, conclusies en aanbevelingen voor verder onderzoek.

XI

SAMENVATTING

Inleiding

Verveen (2006) definieert innovatie als “een vernieuwing die neerslaat in producten, diensten,

processen of organisatievormen”. Algemeen wordt innovatie beschreven als het totale proces van

ontdekking tot en met het met succes op de markt brengen van iets nieuws.

Al jaren innoveren bedrijven om kosten te besparen, om de kwaliteit van hun producten te

verbeteren, om nieuwe markten te veroveren, enz (BT News, 2006). Het beheer van innovatie is

echter doorheen de jaren steeds veranderd en de zoektocht naar de beste manier om

innovatieprocessen te beheren gaat nog steeds verder. Een recente ontwikkeling in het landschap

van innovatiemanagement is de intrede van het begrip Open Innovation. De algemene

onderzoeksvraag van dit eindwerk is de volgende: Is Open innovatie een hype of realiteit? Daarnaast

hebben we een aantal specifieke onderzoeksvragen geformuleerd:

1) Wat zijn de verschillen tussen open en gesloten innovatie?

2) Hoe kan men het begrip Open Innovation operationaliseren?

3) Wat zijn de motivaties voor en bedreigingen van Open Innovation?

4) Hoe werkt open innovatie bij Johnson & Johnson en Tibotec-Virco?

5) Wie zijn de andere early adopters van Open Innovation?

6) Hoe kunnen we Open Innovation in de praktijk vertalen?

Om deze vragen te beantwoorden, hebben we gebruik gemaakt van een uitgebreide en grondige

literatuurstudie en casestudies waaronder Dutch State Mines, Tibotec-Virco en Johnson & Jonson.

Closed Innovation Model

Het uitgangspunt van Closed Innovation is dat “maximale concurrentievoorsprong kan worden

behaald als fundamenteel wetenschappelijk onderzoek binnen de muren van het eigen bedrijf wordt

gedaan en de resultaten daarvan binnen diezelfde muren worden vertaald in de ontwikkeling van

nieuwe producten” (Groen et al, 2006). Closed inovation is bijgevolg een paradigma waarin men er

vanuit gaat dat succesvolle innovatie de volledige controle over de kennis vereist (Chesbrough,

2006d).

Chesbrough(2003a) somt een viertal erosiefactoren op die een overgaan naar een open

innovatieparadigma wenselijk of zelfs noodzakelijk maken. Dit zijn: 1) De toenemende

beschikbaarheid en mobiliteit van onderzoekers en ingenieurs, 2) De evolutie in de markt van het

XII

risicokapitaal, 3) De verhoogde capabiliteit van andere actoren in de waardeketen en 4) Het

toenemend aantal externe mogelijkheden om ideeën buiten het bedrijf te realiseren.

Open Innovation Model

De AWT omschrijft open innovatie als: "[...] een toenemende openheid van bedrijven voor

ideeën van buiten (leveranciers, concurrenten, afnemers, kennisproducenten en gebruikers), en voor

nieuwe businessmodellen als het uitgeven van licenties, het vormen van allianties met andere

organisaties of het uit de organisatie plaatsen van nieuwe ondernemingen" (Vandeberg, 2006). In dit

eindwerk definiëren we Open innovatie als een verzamelterm van een aantal trends in de

innovatiepraktijk. Deze trends hebben te maken met de toenemende openheid van bedrijven voor 1)

onderzoeksallianties en externe innovaties, 2) eindgebruikers en medewerkers, 3) IP-beheer, 4)

Venture Capital en Business Angels, 5)Business model innovation en 6) Change management en creativiteit met

als primair doel: het versnellen van het New Product /Business Development proces.

De belangrijkste drijfveren achter Open Innovation zijn: 1) Het verhogen van de snelheid van NPD

door het verbinden van interne productontwikkeling met externe technologieën, 2) Toegang krijgen

tot diverse bronnen van ideeën en 3) Spreiding van risico’s onder verschillende stakeholders of

alliantiepartners (AWT, 2006a; Davis, 2006; Teresko, 2004). De drie belangrijkste

managementuitdagingen van Open Innovation zijn: 1) Motivering van buitenstaanders om steeds nieuwe

stromen van innovaties en kennis aan te bieden, zodat het bedrijf ze kan aankopen en gebruiken, 2)

Incorporatie van externe innovaties met de middelen en bekwaamheden van het bedrijf en 3)

Maximalisatie van de inkomsten uit de exploitatie van eigen IP middelen of interne innovaties (West

et al., 2006a&b)

Open Innovation in de praktijk

De meeste casestudies in de literatuur gaan over grote bedrijven zoals IBM, P&G en Intel.

We hebben gekozen om het innovatiesysteem van een relatief klein bedrijf Tibotec-Virco en van een

groot bedrijf Johnson & Johnson te bespreken. Dit zijn twee bedrijven die actief zijn in de

biotechnologiesector, een sector die zeer gereglementeerd is en gekenmerkt wordt door zeer lange

productontwikkelingcycli en een hoog risicoprofiel. De wederzijdse afhankelijkheid tussen grote en

kleine bedrijven werd hierbij geïllustreerd en bevestigd. Enerzijds gaan grote bedrijven steeds meer

op zoek naar externe innovaties om de eigen R&D afdeling te ondersteunen en om hun

innovatiecyclus te versnellen. Anderzijds hebben kleinere bedrijven de grote nodig om hun

producten verder te kunnen ontwikkelen en snel op de markt te kunnen brengen.

XIII

De waardering van ondernemingen en patenten kreeg extra aandacht in dit eindwerk.

Verschillende waarderingsmethodes werden toegelicht aan de hand van praktische voorbeelden.

Strategieën voor een succesvol open innovatiebeleid

Gezien we het begrip Open innovatie gedefinieerd hebben als een verzamelterm van een

aantal trends in de innovatiepraktijk, houdt het uitwerken van een strategie voor open innovatie in,

dat men een strategie moet uitwerken voor onderzoeksallianties, change management, IP beheer, enz.

Docherty et al. (2005) geven een vijftal sleutelstrategieën voor een succesvol open innovatiebeleid:

1. Ken je verwachtingen van Open innovatie,

2. Zoek nieuwe bronnen van ideeën, gebruik informele netwerken en koppel technologie aan

de behoefte van de markt,

3. Bij de timing, houd rekening met ‘technology adoption life cycle’ en ‘product life cycle’,

4. Ken de verschillende stappen in het NPD (van ideeëngeneratie tot commercialisering en

evaluatie),

5. Elke strategie moet gekoppeld zijn aan de bedrijfscultuur, want de uitvoering ervan gebeurt

door ‘mensen’.

Algemeen Besluit

Ten eerste hebben we gemerkt dat open innovatie, meer dan een hype is. Omdat er echter veel

variaties zijn bij open innovatie, wordt het door verschillende bedrijven op verschillende manieren

geïnterpreteerd en geïmplementeerd. Wat deze bedrijven wel als gemeenschappelijke noemer

hebben, is het besef dat de meeste kennis zich buiten de muren van hun organisatie bevindt. In onze

case studies zagen we hoe grote bedrijven zoals Johnson & Johnson en Dutch State Mines (DSM) aparte

afdelingen in het leven roepen, belast met het opsporen van externe radicale innovaties om ze

vervolgens binnen te halen, mits ze voldoen aan een aantal voorwaarden.

Ten tweede zien we dat, ook al zijn er nog een aantal uitdagingen verbonden aan open

innovatie, de belangrijkste drijfveer achter open innovatie de need for speed is. Grote bedrijven (

bijvoorbeeld J&J) willen hun innovatiecyclus versnellen door het incorporeren van externe

innovaties en kleinere bedrijven (bijvoorbeeld Tibotec-Virco) zoeken hulp bij de grote om hun

producten snel op de markt te kunnen brengen.

Ten derde en ten laatste bevelen we een kwantitatieve studie aan, die ons moet helpen om 1) het

begrip open innovatie beter te operationaliseren, 2) Vlaamse beursgenoteerde bedrijven te

segmenteren aan de hand van de dimensies openness (openheid voor externe ideeën) en innovativeness

(innovatief gehalte) en 3) de link tussen open innovatie en financiële performantie beter te begrijpen.

1

DEEL 1: INLEIDING

2

1.1 WAT IS INNOVATIE?

Verveen (2006) definieert innovatie als “een vernieuwing die neerslaat in producten, diensten,

processen of organisatievormen”. Algemeen wordt innovatie beschreven als het totale proces van

ontdekking tot en met het met succes op de markt brengen van iets nieuws(Wikipedia, 2006). Er zijn

echter verschillende soorten innovaties. Gebruik makend van het concept van productlevenscyclus1,

kunnen we een twaalftal soorten innovaties onderscheiden(Lay, 2005).

Figuur 1a: Soorten innovaties in de productlevenscyclus.2

Elk van die soorten innovaties speelt zich af in geheel verschillende contexten, met

verschillende spelers (Daalder, 2005). Het concept van de productlevenscyclus laat toe om de

evolutie van de verkoop in functie van de tijd in kaart te brengen (Figuur 1a). In tabel 1a geven we

een overzicht van die 4 fasen3 in de productlevenscyclus alsook hun kenmerken en

beheersimplicaties.

In de literatuur vinden we ook andere soorten innovaties die niet expliciet in Figuur 1a zijn

opgenomen maar toch belangrijk zijn voor dit eindwerk. Dit zijn: Incremental innovation: een marginale

aanpassing van een product of van een component ervan, supply chain innovation: innovatie in de

afname van halffabrikaten of grondstoffen van de leveranciers en levering van (half)afgewerkte

producten aan de consument of afnemers, technology driven innovation: innovatie geïnitieerd door

1 Dit concept werd door professor Theodore Levitt uitgedacht in 1965 (Moon, 2006). 2 Bron: Lay (2005) 3 Soms worden ook 7 fasen gedefinieerd: productontwikkeling, introductiefase, groeifase, maturiteitsfase, saturatiefase, vervalfase en eliminatiefase (Van den Poels, 2006).

3

nieuwe technologische ontdekkingen en customer driven innovation: innovatie geïnitieerd door de

klanten, zowel gebruikers als afnemers (Wikipedia, 2007a; Jaspers, 2006).

1. Introductie 2. Groei 3. Volwassenheid 4. Neergang Doel Marktpenetratie Voorkeur voor

eigen merk creëren Productontwikkeling en differentiatie

Kostenbesparing, event. eliminatie

Marktsegmentatie Latent Ontkiemen Gefragmenteerd Versleten

Concurrentie Beperkt Groeiend Hevig Verminderd

Soort innovatie Disruptieve of radicaal: er is een doorbraak of de onderliggende technologie wordt gevonden ( het is een zeer belangrijke soortinnovatie in het kader van Open Innovation)

Application: Kennis krijgt een concrete toepassing Product : wordt desnoods aangepast Platform: reeks producten gebaseerd op dezelfde techniek

Line extension Enhancement Marketing Value engineering Process Integration Business model Experiental

Vernieuwing of herwaardering: organische en structurele vernieuwing. Bij te lage verkoop: oogsten en eliminatie van het product.

Tabel 1a: Fasen in de productlevenscyclus.4

Ten slotte, merken we op dat de oorspronkelijke versie van de productlevenscyclus een bijna

deterministisch karakter heeft: een onvermijdelijke op en neergang van de curve. Volgens Moon

(2006) slagen sommige bedrijven er toch in om aan dit karakter te ontsnappen door producten te

herpositioneren. Hij onderscheidt 3 mogelijke strategieën: 1) Omgekeerde positionering: men

elimineert de klassieke kwaliteiten van een product en voegt er nieuwe kwaliteiten aan toe. 2)

‘Breakaway’-positionering: men combineert eigenschappen van producten uit verschillende fasen om

een nieuwe impuls aan de verkoop te geven en 3) Subtiele positionering: een weinig bekend product

wordt geassocieerd met een populair product. De eerste twee strategieën dienen om het product van

de volwassen fase naar de groeifase terug te halen, terwijl de laatste een product van de introductie

naar de groeifase moet brengen.

1 .2 HISTORISCH OVERZICHT: INNOVATIEMANAGEMENT

Al jaren innoveren bedrijven om kosten te besparen, om de kwaliteit van hun producten te

verbeteren, om nieuwe markten te veroveren, enz (BT News, 2006). Het beheer van de innovatie

is echter doorheen de jaren steeds veranderd en de zoektocht naar de beste manier om

innovatieprocessen te beheren gaat nog steeds verder. Een recente ontwikkeling in het

innovatiemanagementlandschap is de intrede van het begrip Open Innovation. Het is Henry

Chesbrough die in 2003 het begrip Open Innovation introduceerde in zijn boek “Open Innovation: The

4 Gebaseerd op Daalder(2005), Jaspers(2006), Lay(2005), Moon(2006), Murman et al. (2006) & Van Assen et al. (2006)

4

New Imperative for Creating and Profiting from Technology”. Vooraleer we dit begrip doorlichten, gaan we

eerst na hoe het beheer van innovatie doorheen de jaren geëvolueerd is. De vraag die we ons stellen

is tweeledig; Hoe is innovatiebeheer doorheen de jaren veranderd en wat zijn de drijvende factoren

achter deze veranderingen? Van der duin et al. (2006) onderscheidt vier generaties innovatiebeheer

na de tweede wereldoorlog:

1ste Generatie 2de Generatie 3de Generatie 4de Generatie

TECHNOLOGY

PUSH ����

MARKET

PULL ���� COMBINATIE ����

OPEN

INNOVATIE

1950-1965 1965-1980 1980-1990 1990-heden

Figuur 1b: Vier generaties innovatiemanagement

Eerste generatie: technology push. De eerste generatie innovatiemanagement situeert zich

ongeveer tussen 1950 en 1965. Het denken over innovatie werd in die periode sterk beïnvloed door

Vannevar Bush(1945). Meer concreet, zijn verslag (Science: The endless frontier) had in deze periode

een sterke invloed op het na-oorlogse beleid van de Verenigde Staten met betrekking tot wetenschap

en technologie (Chesbrough, 2003a).

UITVINDING ���� PRODUCT ���� VERKOOP ���� WAARDECREATIE

Figuur 1c: Inside-out perspective: technology push

De afdeling onderzoek en ontwikkeling van een bedrijf werd opgezet om allerlei

uitvindingen te doen. Vanuit een uitvinding werd dan een product gemaakt en dit product probeerde

men aan de man te brengen. De consument werd zelden betrokken bij het NPD proces.

Tweede generatie: market pull. In de periode tussen 1965 en 1980 werd de vorige

denkwijze omgedraaid. Om te innoveren vertrok men vanuit de behoefte van de klant, en daarna

probeerde men met behulp van technologie en wetenschap in deze behoefte te voorzien. Algemeen

werkte men als volgt:

MARKT ���� BEHOEFTE ���� PRODUCT ���� WAARDECREATIE

Figuur 1d: Outside-in perspective: Market pull

Von Hippel(1978) spreekt in dit kader van de innoverende eindgebruiker. In 1978 vergeleek hij

verschillende studies en uiteindelijk toonde hij aan dat meer dan de helft van de innovaties

geïnitieerd werden door de eindgebruiker of afnemer. Op het einde van deze periode ontstonden

twijfels over de gebruiker als bron van nieuwe producten en diensten. Deze twijfels werden gevoed

door de overtuiging dat consumenten erin slaagden om goed aan te geven welke verbeteringen ze

zouden willen zien aan bestaande producten (incrementele innovaties), maar wanneer het ging om totaal

nieuwe concepten te bedenken, schoten ze tekort.

5

Derde generatie: combinatie van technology pull en market pull. Tussen 1980 en 1990

werd een derde generatie innovatiemanagement geïntroduceerd. De nieuwe generatie

innovatiemanagement was een combinatie van market pull en technology push en moest de stroom aan

incrementele innovaties indammen (Bassala, 1988). Het is vanaf die periode dat innovatie

beschouwd werd als een essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering.

Vierde generatie: op weg naar Open Innovation. De vierde generatie innovatiemanagement

wordt gekenmerkt door een tweetal zaken. Ten eerste verloopt het innovatieproces niet meer lineair.

In plaats van een strakke chronologische lijn te volgen, moet men geregeld een stap terugzetten,

projecten stoppen of in de koelkast zetten. Ten tweede is er een grotere samenwerking en interactie

tussen de interne R&D-afdeling van een bedrijf en de buitenwereld. Voorheen werd het

geheimhouden van de kennis hoger gewaardeerd dan mogelijke besparingen door samen te werken.

Door open innovatie benutten ondernemingen beter de synergievoordelen die met samenwerking

gepaard gaan. Ze streven naar een beter gebruik van de kennis binnen en buiten het bedrijf.

Innovatie gaat meer en meer gepaard met interactiviteit, totale betrokkenheid en integratie (Van der

duin et al., 2006).

Slot bemerking:

“Let us all engage in the vitally important work of innovating innovation” John Seely Brown (Chesbrough, 2003a)

De historische ontwikkeling van innovatie, zoals hierboven samengevat, werd gestuurd door

de wil om innovatieprocessen succesvoller te maken. Ook innovatie moet geïnnoveerd worden. Bij

de overgang van de éne generatie naar de andere probeerde men de nadelen van de vorige generatie

te ondervangen. Bovendien moeten nieuwe innovatieconcepten een afspiegeling zijn van de

maatschappelijke en economische omstandigheden. De eerste generatie werd gekenmerkt door grote

technologische doorbraken van die periode. Innovatie was bijgevolg voornamelijk technology-driven.

Ondernemingen ondervonden weinig problemen om hun producten af te zetten op de markt. In dat

opzicht was een technology push-benadering geoorloofd. Vandaag zijn consumenten mondiger, hebben

complexere en aangepaste eisen en behoeften (Van den Poel, 2006). Om aan deze eisen te voldoen

is bijgevolg een complexere manier van innoveren noodzakelijk. Desondanks is onze indeling van de

periodes niet perfect. Vandaag nog zien we bijvoorbeeld bedrijven die volgens de technology push-

benadering werken. De indeling geeft wel een globaal zicht op de overheersende gebruiken in het

innovatiemanagement van een bepaalde periode(Van der duin et al., 2006))

6

1 .3 BELANG VAN INNOVATIE

“Most innovations fail, and companies that don't innovate, die” Chesbrough (2003a)

Vanuit een macro-economisch perspectief is de belangrijkste reden om innovatie te promoten, het

feit dat innovatieve ondernemingen tewerkstelling en economische welvaart creëren (Oey, 2006).

Met innovatieve ondernemingen bedoelen we ondernemingen die nieuwe producten of diensten

ontwikkelen èn verkopen (Clarysse, 2004).

Het belang van innovatie vanuit het micro-economisch perspectief zit vervat in het bovenstaande

citaat. Innoveren is een risicovolle onderneming en toch is het voor een bedrijf een noodzaak om te

overleven. Organisaties die niet op een efficiënte manier innoveren worden vernietigd door diegenen

die het wel doen (Chesbrough 2003a). Het concept van open innovatie dat in dit eindwerk zal

uitgediept worden, kan gezien worden als een nieuwe manier die voor het moment een competitief

voordeel5 aan de onderneming kan opleveren. Het is een complexe manier van innoveren die oog

heeft voor het benutten van alle technologische -en marktmogelijkheden.

1 .4 . GESLOTEN VERSUS OPEN INNOVATION

Gesloten innovatie. Tot midden de jaren ’90 was een gesloten innovatiesysteem het

overheersende paradigma. Het innovatietraject werd volledig binnen de muren van een grote

onderneming beheerd (figuur 1e: links). In dit systeem lag de nadruk op het beschermen van

bedrijfsgeheimen. Dit wil zeggen dat onderzoeks-, ontwikkelings- en economische resultaten binnen de

muren van de onderneming moesten blijven (van Hoorn, 2006).

Figuur 1e: gesloten versus open innovatie. 6

5 Een competitief voordeel is een sterkte, die in een gegeven markt, een invloed heeft op het klantenbeslissingsproces in het voordeel van het bedrijf of het product (Van den Poel, 2006). 6 Bron: Chesbrough 2003a

7

Gesloten innovatie heeft lange tijd goed gewerkt en toenmalige marktleiders zoals IBM en

GE hadden hun positie aan deze methode te danken. Deze bedrijven hadden grote interne R&D

afdelingen opgezet en spendeerden grote bedragen om beloftevolle onderzoeksprojecten te

financieren. Maar opeens kwam er concurrentie uit onverwachte hoek, ondernemingen die weinig

tot geen eigen onderzoek deden zoals Intel, Oracle en Microsoft begonnen marktaandeel af te

snoepen van de toenmalige marktleiders (Chesbrough, 2004 en Christensen, 1999). Deze

nieuwkomers slaagden er meestal in om te profiteren van andermans uitvindingen. Gezien het feit

dat ze geen grote investeringen gedaan hadden in R&D konden ze een hoger ROI7 behalen.

Bovendien werden bedrijven die investeerden in langetermijnonderzoek soms geconfronteerd met

onbruikbaar of schijnbaar onbruikbare onderzoeksoutput (Christensen, 1999 en Chesbrough 2003a).

Open Innovatie. De Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT)

omschrijft open innovatie als: “[…] een toenemende openheid van bedrijven voor ideeën van buiten (leveranciers,

concurrenten, afnemers, kennisproducten en gebruikers), en voor nieuwe businessmodellen als het uitgeven van licenties,

het vormen van allianties met andere organisaties of het uit de organisatie plaatsen van nieuwe ondernemingen.”

In dit eindwerk definiëren we Open innovatie als een verzamelterm van een aantal trends in de

innovatiepraktijk. Deze trends hebben te maken met de toenemende openheid van bedrijven voor 1)

onderzoeksallianties, 2) eindgebruikers, 3) IP-beheer, 4) Venture Capital (VC), 5) Business model

innovation en 6) verandering en creativiteit met als primair doel: het versnellen van het New Product

/Business Development proces.

GESLOTEN INNOVATIE OPEN INNOVATIE 1. Werknemers Alle slimme mensen in ons veld

werken voor ons Zoek intelligente mensen en werk samen met hen.

2. Arbeidsmobiliteit Werknemers blijven voor een lange periode werken voor hetzelfde bedrijf

De arbeidsmobiliteit is sterk toegenomen.

3. Ideeëngenerering Ideeën worden intern gegenereerd. Er wordt gebruik gemaakt van zowel interne als externe ideeën.

4. ‘First Mover Advantage’ Het is belangrijk om als eerste een innovatie op de markt te krijgen.

Het is belangrijker om een juist business model te hebben.

5. Intellectuele eigendommen(IE) IE moeten zoveel mogelijk beschermd worden om te beletten dat concurrenten ervan profiteren.

Anderen mogen gebruik maken van ons IE, en we kunnen ook IE van anderen gebruiken als het ons eigen business model ten goede komt

6. Venture capital Wordt veel gebruikt om projecten te financieren

Wordt minder gebruikt

7. Samenwerking met universiteiten Minder belangrijk Belangrijk

8. ROI Laag Hoog

8. Self-reliance versus interdependence

Als je iets goed gedaan wil krijgen, moet je het zelf doen.

Voor een optimaal resultaat is samenwerking noodzakelijk

Tabel 1b: verschil tussen open en gesloten innovatie.8

7 ROI staat voor ‘Return On Investment’ (Rendabiliteit van de investeringen) 8 Gebaseerd op InnovationPoint.com (2006), Chesbrough(2003a & d), Chesbrough et al(2006a), de Rochemont (2006a), Meijer, 2005 en Van Hoorn(2006).

8

1 .5 . METHODOLOGIE, ONDERZOEKSVRAGEN & BELANGRIJKSTE RESULTATEN

“Failing to plan is planning to fail” Alan Lakein (brainquote.com)

Methodologie van het literatuuronderzoek. We hebben ons laten inspireren door een

veel gebruikte techniek, zowel in Marketing, bijvoorbeeld bij het ontwerpen van een optimale

marketing mix (Van den Poel, 2006), als in beleidsinformatica, bijvoorbeeld bij het ontwerpen en

implementeren van een software (Decision support systeem) (Poels, 2005). In deze werkwijze

onderscheiden we vier stappen: 1) Analyse, 2) Planning, 3) Implementeren en 4) Controle (figuur

1f).

Figuur 1f: werkwijze10.

*Data ordening is een zeer belangrijke stap geweest. Na de datacollectie, beschikten we over zodanig

veel materiaal dat we het bos niet meer door de bomen zagen. Om de artikels te ordenen maakten

we gebruik van een (mxn)-matrix, met m artikels of boeken en n (sub)delen van het eindwerk.

Vinkjes werden aangebracht om bijvoorbeeld aan te geven dat artikel 1 in deel 1.1 kan gebruikt

worden. We hebben ook een score van 1 op 10 aan elk artikel of boek gegeven op basis van 1) de

betrouwbaarheid van de bron, 2) de relevantie voor dit eindwerk en 3) de informatiewaarde (Tabel

1c).

Score Deel 1 … Deel n 1.1 … 1.n n.1 … n.n

Artikel 1 � �

… �

Artikel m � � amn

Tabel 1c: Data ordening. 11

9 Dit zijn: (1) Innoveren: begrippen, praktijk, perspectieven door Groen T., Vasbinder J. W. en van de Linde E., (2) Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology door Chesbrough H., (3) Eendagsvlieg of pionier: welke onderneming redt de economie? door Bart Clarysse, (4) Het innovatie dilemma, kansen en risico’s van nieuwe technologie door Christensen, M. C., (5) En een bundel met essays van diverse auteurs over open innovatie gepubliceerd door de Adviesraad voor Wetenschap –en Technologiebeleid (AWT). 10 Gebaseerd op Van de Poel(2006) en Poels(2005)

ANALYSE Analyse van de literatuur over open innovatie. Naast een uitgebreide collectie van boeken, publicaties en tijdschriften vormen een vijftal werken9 de basis van dit eindwerk.

� � � PLANNING IMPLEMENTEREN CONTROLE Structuur Inhoudscontrole

� � Data-ordening* Taalcontrole

� � Extra data

Schrijven van het eindwerk

Herziening

� � �

9

Methodologie van de casestudies. Gezien Open innovation een relatief jong begrip is, leek

een kwantitatief onderzoek voorbarig. Daarentegen zijn casestudies zeer gepast in het onderzoek

naar hoe en waarom een bepaalde technologie wordt gebruikt (Dogson et al., 2006). Bovendien

helpen ze om inzicht te krijgen in de essentiële elementen van een dynamisch proces (Hienerth,

2006). We hebben een paar interviews afgenomen bij mensen die rechtstreeks betrokken zijn bij het

innovatiesysteem van Johnson & Johnson (J&J) en Tibotec-Virco (T/V). Voor andere kleinere

casestudies hebben we gebruik gemaakt van casestudies die al in de literatuur verwerkt zijn.

Onderzoeksvragen:

ALGEMENE ONDERZOEKSVRAAG: Onderzoek Resultaten

1. Is open Innovatie een hype of realiteit? kwalitatief

SPECIFIEKE ONDERZOEKSVRAGEN 1. Wat zijn de verschillen tussen open en gesloten innovatie? literatuurstudie 1 & 2

2. Hoe kan men het begrip Open Innovation operationaliseren? literatuurstudie 3.2

3. Wat zijn de motieven en bedreigingen van Open Innovation? literatuurstudie 3.3

4. Hoe werkt open innovatie bij J&J en Tibotec-Virco? case studies 4.3 & 4.4

5. Wie zijn de andere early adopters van Open Innovation? case studes 4.6

6. Hoe kunnen we Open Innovation in de praktijk vertalen? literatuurstudie 5

Tabel 1d: Onderzoeksvragen

Belangrijkste resultaten. Ten eerste hebben we gemerkt dat open innovatie, meer dan een

hype is. Omdat er echter veel variaties zijn van open innovatie, wordt het door verschillende

bedrijven op verschillende manieren geïnterpreteerd en geïmplementeerd. Wat deze bedrijven wel als

gemeenschappelijke noemer hebben, is het besef dat de meeste kennis zich buiten de muren van

hun organisatie bevindt. In onze casestudies zagen we hoe grote bedrijven zoals Johnson & Johnson en

Dutch State Mines (DSM) aparte afdelingen in het leven roepen, belast met het opsporen van externe

radicale innovaties om ze vervolgens binnen te halen, mits ze voldoen aan een aantal voorwaarden.

Ten tweede zien we dat, ook al zijn er nog een aantal uitdagingen gebonden aan open

innovatie, de belangrijkste drijfveer achter open innovatie de need for speed is. Grote bedrijven (J&J)

willen hun innovatiecyclus versnellen door het incorporeren van externe innovaties en kleinere

bedrijven (T/V) zoeken hulp bij de grote om hun producten snel op de markt te kunnen brengen.

Ten derde en ten laatste bevelen we een kwantitatieve studie aan, die ons moet helpen om 1) het

begrip open innovatie beter te operationaliseren, 2) Vlaamse (beursgenoteerde) bedrijven te

segmenteren aan de hand van de dimensies openness (openheid voor externe ideeën) en innovativeness

en 3) de link tussen open innovatie en financiële performantie beter te begrijpen.

11 Bron: eigen verwerking

10

DEEL 2: CLOSED INNOVATION MODEL

11

2.1 . WAT IS GESLOTEN INNOVATIE?

Het uitgangspunt van Closed Innovation is dat “maximale concurrentievoorsprong kan worden behaald

als fundamenteel wetenschappelijk onderzoek binnen de muren van het eigen bedrijf wordt gedaan en de resultaten

daarvan binnen diezelfde muren worden vertaald in de ontwikkeling van nieuwe producten” (Groen et al, 2006).

Closed innovation is bijgevolg een paradigma waarin men er vanuit gaat dat succesvolle innovatie de

volledige controle over de kennis vereist (Chesbrough, 2006d).

2.2. KENMERKEN VAN CLOSED INNOVATION

Kenmerkend voor dit paradigma is de verticale integratie en het weinig of niet gebruiken van

externe kennis en venture capital. Dit impliceert dat de taak van het management erin bestaat, te

zorgen voor een goed werkende interne R&D afdeling, maximale bescherming van intern

gegenereerde ideeën en intellectuele eigendommen, enz. Hierna bespreken we de kenmerken en

beleidsimplicaties van een gesloten innovatiesysteem door de stadia van het ontwikkelingsproces van

nieuwe producten te overlopen(figuur 2a). In een gesloten innovatiesysteem vindt het gehele proces

van productontwikkeling en het op de markt brengen van deze producten binnen de muren van de

organisatie plaats(Chesbrough 2003a).

New Product Development (NDP) achter gesloten deuren 1 2 3 4 5 6 7

Nieuwe ideeën

� Screenen � Ontwikkeling en testen van concepten

� Marketing-strategie en

bedrijfsanalyse �

Product-ontwikkeling

� Testmarkt � Lancering

& Opvolging

� � � � � � � STOP

Figuur 2a: ontwikkelingsproces van een nieuw product12

De bovenstaande chronologische volgorde wordt niet altijd zo strikt gevolgd. Vaak zijn er

feedback-mechanismen en sommige stappen worden soms samen genomen. De specifieke

omstandigheden waarin een product ontwikkeld wordt bepalen mede hoe het ontwikkelingsproces13

verloopt.

12 Gebaseerd op Van den Poel 2006; De Peelsmacker en Van Kenhove, 2002 13 Dit (lineair en gesloten) proces of systeem kan men beheren volgens de “bottleneck management” -techniek van Goldratt. Deze techniek omvat vijf stappen: 1) opzoeken van de knelpunten in het systeem, 2) beslis hoe de knelpunten kunnen opgelost worden, 3) maak al het overige in de keten ondergeschikt aan deze beslissing, 4) doorbreek of verstrek de bestaande knelpunten in het systeem 5) wanneer één knelpunt is opgelost, ga terug naar stap 1 en begin opnieuw. (Bruggeman et al., 2001; Goldratt et al,1990)

12

Stap 1: Ideeëngenerering. Bronnen van ideeën kunnen divers zijn. Van de Poel (2006) maakte

onderscheid tussen intern en extern gegenereerde ideeën. De Pelsmacker en Van Kenhove (2002)

maakten een onderscheid tussen ideeëngenerering met en zonder de klant erbij te betrekken. We

voegen de twee samen in tabel 2a. In een gesloten innovatiesysteem komen de meeste ideeën uit het

linker bovenkader van de tabel.

Zonder betrokkenheid van de klant Met betrokkenheid van de klant Intern Brainstorming

Interne R&D-afdeling Zustermaatschappijen Informele discussies tussen personeel

Klachtenregistratie(Problem inventory list) Vaste Panelleden

Extern Universiteiten (onderzoeksresultaten) Tentoonstellingen / onderzoeksallianties Leveranciers en concurrenten

Marktanalyse: Action study, MDS gap-analyse,… Klanten (discussie met consumentengroep)

Tabel 2a: Bronnen van ideeën.14

Stap 2: Screenen van ideeën. De meest gebruikte analysemethode hiervoor is de 3 C-analyse.

De 3 C’s zijn Company, Competition en Consumer. Men gaat na, 1) In welke mate de onderneming in

staat is het nieuwe product succesvol te produceren en op de markt te brengen, 2) In welke mate de

concurrentiële situatie het succesvol marketeren van het product toelaat, en 3) In welke mate het

nieuwe product door de consument aanvaard of geapprecieerd zal worden (De Pelsmacker et al.,

2002). In deze fase kan men twee soorten fouten maken:

1. De fout van het eerste type (of de alfa-fout / de false positives) maakt men, wanneer men

verkeerdelijk doorgaat met een productidee waarvoor geen winstgevende markt bestaat. Het

beheer van een gesloten innovatiesysteem concentreert zich voornamelijk op het vermijden

van deze soort fout. Door zich te concentreren op het type I-fout zal de kans op type II-fout

groter worden (Judge et al. 1985 en Chesbrough, 2006a).

2. De fout van het tweede type (of de beta-fout / de false negatives) is wanneer men een succesvol

productidee verkeerdelijk elimineert. Het is niet omdat een productidee niet in het eigen

businessmodel past, dat het idee geen waarde heeft (Chesbrough 2003d en Chesbrough,

2006a).

Stap 3: Ontwikkeling en testen van concepten. Een productconcept is een beschrijving van

een product. Het is de uitwerking van een idee, zonder het product daadwerkelijk ook te

produceren. In deze fase wordt het idee aan een representatieve steekproef van consumenten

voorgelegd. Op deze manier wordt de aantrekkelijkheid van een nieuw idee beoordeeld (De

Pelsmacker et al., 2002).

14 Bron: Van den Poel, 2006; De Vos, 2006; De Pelsmacker et al. 2002; Clarysse et al., 2004b

13

Stap 4: Marktstrategie en bedrijfsanalyse. Op de problematiek van het bepalen van een

marktstrategie komen we uitgebreider terug in 3.2.5 bij de bespreking van businessmodellen.

Winstgevendheids- of bedrijfsanalyse anderzijds heeft te maken met een aantal financiële aspecten zoals

het voorspellen van verkoopsaantal, kosten, opbrengst, productiekosten, marketingkosten. De

bespreking van deze financiële aspecten valt echter buiten het bestek van dit eindwerk. Hiervoor

verwijzen we naar de gespecialiseerde literatuur.

Stap 5: Productontwikkeling. Na het bepalen van de marktstrategie en het uitvoeren van een

bedrijfsanalyse wordt het product of een prototype uiteindelijk ontwikkeld. Traditioneel (dus vooral

in een gesloten innovatiesysteem) wordt de afdeling ‘onderzoek’ gescheiden van de afdeling

‘ontwikkeling’. In deze laatste afdeling gaat men na of een product de beloften vervult en of er

verbeteringen kunnen aangebracht worden (Chesbrough, 2003a en De Pelsmacker et al., 2002).

Stap 6: Testmarktonderzoek. Vooraleer men overgaat tot de grootschalige introductie van een

product doet men een testmarktonderzoek. Het product wordt op een kleine, maar representatieve

markt geïntroduceerd. Op deze manier wil men een dure vergissing vermijden. De Belgische markt

wordt door zijn heterogeniteit, vaak door MNO’s15 als testmarkt gebruikt.

Stap 7: Lancering en opvolging. Nu komt het moment van de waarheid. Een nieuw product

op de markt brengen kan een nieuwe bron van inkomsten betekenen, maar dit proces mislukt

meestal. In dit kader wordt er in een gesloten innovatiesysteem bijzondere aandacht geschonken aan

het concept van First-mover of Pioneer Advantage: Het uitgangspunt is dat, door een product als eerste

op de markt te brengen, men er voordelen kan uithalen in termen van marktaandeel en rendabiliteit.

Factoren die tot First Mover Advantage kunnen leiden zijn volgens Van den Poel (2006) onder

andere:

1) Technologisch leiderschap (door O&O of patenten),

2) Het koopgedrag bij onzekerheid (eerste product krijgt disproportioneel meer aandacht in de geest

van de consument dan gelijkaardige producten),

3) Tussenhandel (nieuwigheden krijgen gemakkelijker toegang tot schapruimte in supermarkten),

4) Pre-emption van schaarse middelen: (bijvoorbeeld als eerst innemen van een strategische locatie)

en

5) Switching costs: kosten verbonden aan het overstappen van het ene product naar het andere.

Het zich als eerste op de markt begeven, heeft echter ook nadelen die vooral te maken hebben

met: het free-riding gedrag van concurrenten, de onstabiele behoeften van consumenten, inertie van

gevestigde bedrijven en het oplossen van markt -en technologische onzekerheid (Van den Poel,

2006).

15 Multinationale ondernemingen

14

2.3 BEDREIGINGEN VOOR HET GESLOTEN INNOVATIEPARADIGMA

Het gesloten innovatiesysteem is geen slecht systeem op zich. Het heeft gedurende een heel

lange periode goed gewerkt en ondernemingen zoals IBM en GE zijn hierdoor marktleiders

geworden. Waarom wordt gesloten innovatie steeds minder houdbaar?

Chesbrough(2003a) somt een viertal erosiefactoren op die een overgaan naar een open

innovatieparadigma wenselijk of zelfs noodzakelijk maken. Dit zijn: 1) De toenemende

beschikbaarheid en mobiliteit van onderzoekers en ingenieurs, 2) De evolutie in de markt van het

risicokapitaal, 3) De verhoogde capabiliteit van andere actoren in de waardeketen en 4) Het

toenemend aantal externe mogelijkheden om ideeën buiten het bedrijf te realiseren.

De AWT (2006a) is van oordeel dat de belangrijkste drijfveer achter Open innovatie de need

for speed is. Om competitief te blijven moeten bedrijven sneller en efficiënter innoveren. Dit heeft

te maken met: 1) De toenemende complexiteit van producten en diensten, 2) De toenemende

welvaart die voor een hoger opgeleide en veeleisende consument zorgt, 3) Het toenemende belang

van informatie- en communicatietechnologie (ICT) en de convergentie van een aantal technologieën

dat meer samenwerking mogelijk maken (enabling technology) en 4) Het sterk veranderde

kennislandschap: kennis is niet meer geconcentreerd maar verspreid.

Gassmann (2006b) geeft ook gelijkaardige factoren: 1) Globalisering gedreven door een

groter kapitaalmobiliteit, minder logistieke kosten, efficiënter ICT en de toenemende markt

homogeniteit, 2) De Technologische intensiteit is zodanig toegenomen dat zelfs grote bedrijven zich soms

niet kunnen veroorloven om een technologie alleen te ontwikkelen, 3) Diffusie van technologie: de

toepassingsmogelijkheden van technologieën worden steeds meer sectoroverschrijdend, 4) Nieuwe

businessmodellen: door het steeds verleggen van de grenzen van technologische mogelijkheden worden

nieuwe marktmogelijkheden gecreëerd en 5) Knowledge leveraging: kennis wordt de belangrijkste

resource van bedrijven en het is steeds moeilijker om slimme mensen aan zich te binden.

2.4 BESLUIT

Gezien de bovenstaande bedreigingsfactoren worden bedrijven gedwongen om onder andere:

1) allianties aan te gaan (zowel verticale als horizontale allianties), resources te delen en indien nodig

R&D uit te besteden, 2) eindgebruikers, afnemers en leveranciers te betrekken bij innovatie en liefst

in het vroege stadium van het innovatieproces, 3) te investeren in andere bedrijven met CVC, 4)

octrooien en licenties te verhandelen, enz ( AWT, 2006a; AWT 2006b; Chesbrough; 2003a en 2006a;

Erken et al., 2006, Gassmann, 2006b; Kas, 2006)

15

DEEL 3: OPEN INNOVATION MODEL

16

3.1 . WAT IS OPEN INNOVATION?

Chesbrough et al.(2006a) definieert Open Innovation als: “[…] a paradigm that assumes that

firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they

look to advance their technology”. De AWT omschrijft open innovatie als:"[...] een toenemende openheid van

bedrijven voor ideeën van buiten (leveranciers, concurrenten, afnemers, kennisproducenten en gebruikers), en voor

nieuwe businessmodellen als het uitgeven van licenties, het vormen van allianties met andere organisaties of het uit de

organisatie plaatsen van nieuwe ondernemingen" Vandeberg(2006). Zoals we in de inleiding verschillende

soorten innovaties onderscheiden hebben, kunnen we hetzelfde doen voor Open Innovation:

Inbound en outbound open innovation.

INBOUND OPEN INNOVATION. OUTBOUND OPEN INNOVATION. Dit is wanneer een bedrijf ervoor kiest om niet meer enkel afhankelijk te zijn van interne R&D, maar ook bereid is om externe uitvindingen binnen te halen om ze vervolgens te commercialiseren.

Deze term wordt gebruikt als een bedrijf een uitvinding doet en daarna op zoek gaat naar externe organisaties met een geschikt businessmodel voor het commercialiseren van die technologie.

Tabel 3a: inbound en outbound innovation. Bron: Chesbrough et al. 2006d

Inside-out, Outside-in en Coupled process: deze indeling van Gassmann et al. (2006a)

krijgt dezelfde invulling als het onderscheid tussen inbound en outbound innovation. Coupled process is een

combinatie van Inside-out en Outside-in process.

Inkopend, Collectief en Openbaar innoveren: De AWT (2006) onderscheidt op zijn

beurt 3 vormen van Open innovatie gebaseerd op 1) de mate van openheid voor (samenwerking

met) andere partijen en 2) de mate van openheid van het innovatieproces zelf, zowel wat de opzet

als de uitkomst betreft. Bijvoorbeeld: de eerste vorm (inkopend innoveren) staat open voor andere

partijen maar het innovatieproces zelf is niet open.

INKOPEND INNOVEREN COLLECTIEF INNOVEREN OPENBAAR INNOVEREN

Bedrijven kopen input (kennis, rechten, kapitaal of vindingen) voor het innovatieproces op een markt waarbij vragen en aanbieders van kennis, IP en innovaties samenkomen. Een goed werkende markt vergt transparantie, lage transactiekosten en heldere intellectuele eigendomsrechten.

Bedrijven gaan een (langdurig) samenwerkingsverband aan om samen te innoveren. Dit vereist coördinatie, goede afspraken over wederzijdse verwachtingen en verdeelsleutels voor de input en de te verwachten resultaten, het vermogen om cultuurverschillen te overbruggen en het beheer van interdisciplinaire projecten.

Open source kan gezien worden als een voorbeeld van openbaar innoveren. Gebruikers of bedrijven geven zonder enig voorbehoud hun innovaties prijs aan de openbaarheid. Anderen kunnen dan verder voortborduren op deze innovaties. Internet is een vaak gebruikt medium hiervoor.

Tabel 3b: Inkopend, Collectief en Openbaar innoveren.16

16 Bron: AWT(2006a)

17

Funding, generating of commercializing innovation: Chesbrough (2003d en 2006d)

maakt een uitgebreidere indeling. Ter benutting van de principes van open innovatie kunnen

ondernemingen zich volgens hem concentreren op de volgende activiteiten: funding, generating of

commercializing innovation.

(1) FUNDING INNOVATION

Er zijn bedrijven die vooral innovaties finacieren. � �

Innovation investors Innovation benefactors Ze investeren in innovatieve projecten of bedrijven. Dit gebeurt traditioneel door het bedrijfsbudget voor R&D, maar tegenwoordig vinden andere financieringsvormen ( VC, business angel) hun ingang.

Dit zijn vooral overheidsorganisaties die financiële steun bieden aan onderzoek, maar dan in de vroege fase ervan. Ook individuen kunnen een rol spelen: voorbeelden zijn fondsen voor onderzoek naar kanker, Alzheimer, Parkinson, … door miljardairs.

(2) GENERATING INNOVATION Andere bedrijven zijn vooral verantwoordelijk voor het genereren van innovaties

� � � � Explorers Merchants Architects Missionaries

Ze houden zich bezig met de uitvindingsfunctie die traditioneel in een R&D laboratorium gebeurt. Een voorbeeld is PARC, ontstaan uit Xerox.

We vinden ze op de ‘Marketplace of ideas’. Ze zijn uitsluitend geïnteresseerd in technologieën die d.m.v IP kunnen beschermd en verkocht worden aan anderen.

In een complex innovatieproject (bv. Bouwen van een vliegtuig), zijn ze verantwoordelijk voor het bouwen van een gemeenschappelijk raamwerk.

Dit zijn niet-commerciële organisaties zoals kerken die een technologie ontwikkelen om een gemeenschappelijk doel te dienen.

(3) COMMERCIALIZING INNOVATION Tenslotte zijn er bedrijven die innovaties op de markt brengen

� � Innovation Marketeers Innovation one-stop centers

Deze bedrijven specialiseren zich in het succesvol marketeren van zowel eigen ideeën als de ideeën van anderen. Ze concentreren zich hierbij op het begrijpen van de behoefte van de markt.

Deze bedrijven benaderen klanten met een totale oplossing (producten en/of diensten). Een voorbeeld is Yahoo, op Yahoo kan je zowel boeken kopen, e-mails beheren, een job zoeken, …

���� FULLY INTEGRATED INNOVATORS ���� Deze bedrijven kiezen niet uit één van de drie activiteiten maar houden zich bezig met financiering, genereren en commercialisatie van innovatie. In het closed innovation tijdperk waren bedrijven zoals IBM, GE, AT&T volledig (verticaal en holizontaal) geïntegreerd. Vandaag zien we steeds minder bedrijven die zich met de drie activiteiten bezig houden.

Tabel 3c: different modes of innovation.17 De grote variëteit aan Open Innovation, zoals hierboven geïllustreerd, maakt onze verdere analyse

niet gemakkelijk (Beije, 2005). Een eindwerk over Open innovation riskeert om een eindwerk over ‘van

alles en nog wat’ te worden. Daarom pleiten we ervoor om een overgang te maken van een

theoretische definitie van Open Innovatio naar een meer praktische operationele definitie. Het volgende deel

zal gewijd zijn aan het operationaliseren van het begrip Open Innovation.

17 Bron: Chesbrough( 2003d) & Chesbrough(2006d)

18

3.2. KENMERKEN VAN OPEN INNOVATION

Hoe kan men het begrip Open Innovation operationaliseren? Zoals we hierboven

gezien hebben, heeft open innovatie verschillende varianten. Open innovatie is niet nieuw, maar

neemt wel in belang, intensiteit en diversiteit van verschijningsvormen duidelijk toe. De principes

van Open Innovation (waaronder samenwerking) vinden nu ook hun ingang bij grote multinationals.

Voor kleinere bedrijven is openheid altijd een noodzaak geweest. Ze kunnen zich niet veroorloven

om het volledige innovatietraject binnen hun bedrijf uit te voeren. Open innovatie gaat echter om

méér dan alleen gezamenlijk onderzoek verrichten(AWT, 2006a; de Jong, 2006).

Operationele definitie. In dit eindwerk staan we stil bij het woord ‘open’, waarmee we

bedoelen ‘opener dan in het verleden’. Open innovatie is een verzamelterm van een aantal trends in de

innovatiepraktijk. Deze trends hebben te maken met de toenemende openheid van bedrijven voor 1)

onderzoeksallianties, 2) eindgebruikers, 3) IP beheer, 4) Venture Capital, 5)Business model innovation en

6) verandering en creativiteit, met als primair doel: het versnellen van de New Product or Business

Development Process.18(figuur 3a).

Figuur 3a: Operationele definitie van Open Innovation

De einddoelstelling is het bekomen van een open, dynamisch en adaptief innovatiesysteem(tabel 3d)

Gesloten systeem: een geheel van elkaar wederzijds beïnvloedende elementen,

�

Open systeem: een systeem dat in interactie treedt met de andere systemen in zijn omgeving.

Dynamisch systeem: een groep onderling verbonden elementen die samenwerken om een bepaald doel of meedere doelen te bereiken.

Adaptief systeem: is in staat zichzelf of de omgeving te veranderen om te overleven

Tabel 3d: van gesloten naar open, dynamisch en adaptief systeem.19

18 Deze definitie is gebaseerd op een brede waaier aan definities van Open Innovation, waaronder de definities gegeven door AWT, 2006a en b; Chesbrough, 2003a en 2006a; de Jonge, 2006; enz. 19 Bron: Poels (2005), Heene et al. (2004) en Locuffier (2006)

ONDERZOEKSALLIANTIES

EINDGEBRUIKERS

IP-

MANAGEMENT

VENTURE CAPITAL

BUSINESS MODEL

INNOVATION

VERANDERING &

CREATIVITEIT

NEW PRODUCT/BUSINESS DEVELOPMENT

19

New Product / Business Development (NP/BD) achter (half) open deuren

In 2.2 hebben we het NPD proces achter gesloten deuren besproken. In een open innovatie

staat een onderneming echter open voor ideeën en innovaties van de buitenwereld. Om inzicht te

krijgen in de essentiële elementen van dit dynamisch proces maken we gebruik van een case study

(Hienerth, 2006; Kischbaum, 2005).

DSM werd in 1902 opgericht en had als activiteit; het winnen van steenkool, vandaar de

naam Dutch State Mines (DSM). Ondertussen is het bedrijf uitgegroeid tot een multinational met

activiteiten die gegroepeerd zijn rond vier strategische clusters: Nutrition, Pharma, Performance

Materials en Industrial Chemicals. DSM levert haar producten aan veel grote fabrikanten uit

verscheidene sectoren ( autoconstructie, voeding, transport, landbouw, metaal, bouw, textiel, enz.).

Het bedrijf is goed voor een jaarlijkse omzet van €8 miljard en stelt ongeveer 25000 mensen

wereldwijd te werk.

Van gesloten naar open. In de jaren ‘90 creëerde DSM een NBD-divisie. Deze divisie werd

belast met het screenen van (voornamelijk intern gegenereerde) ideeën en het ontwikkelen ervan tot

nieuwe bedrijfstaken (SBU’s) of bedrijven. Gevolg was het oprichten van twee start-ups: DSM

Solutech en DMS Melapur. Tegen 2000 had DMS meer dan 25 miljoen euro aan vijf VC fondsen

gegeven die zich richten tot life science, biotechnologie en performance material. Later zijn ze nog een

stap verder gegaan. Door het combineren van externe en interne vaardigheden en kennis in zowel

R&D als in Marketing, heeft DSM zijn innovatieproces geopend. In 2001 werd een nieuwe divisie

binnen DSM gecreëerd: DMS Venturing & Business Development (DV&BD). De voornaamste taak van

deze divisie is het identificeren van veelbelovende ideeën en het ontwikkelen ervan tot een nieuwe

businesses.

Het NBD-proces van DSM bevat twee delen: ‘First gate deliverables’ en ‘Second gate’ (Tabel 3e

en 3f). In het vroege stadium van NBD zijn technologie en marktonzekerheid nog te hoog, daarom

is het aangeraden om reversibele beheersmethodes te gebruiken die een laag niveau van verbintenis

vereisen(van de Vrande et al, 2006).

Identificatie van ideeën

� Screenen � Ontwikkeling � Evaluatie � SWOT-analyse

� � � � �

Het businessplanwordt getest volgens een “5C analysis”: 1. Context: Evaluatie van de waardeketen, de markten, de aantrekkelijkheid, de dynamiek,

de leiders en de toegevoegde waarde 2. Customer: Screenen van segmenten, belangrijkste klanten, hun behoeftes en waarden. 3. Competitors: Analyse van de competitiviteitspositie 4. Company: De synergie tussen de markten 5. Costs: Kostenstructuur, kostensysteem en de geprojecteerde financiële performantie.

Tabel 3e: First Gate

20

Eens een idee of project door de ‘First Gate’ gepasseerd is, gaat men over naar de ‘Second Gate’.

Customer trials

� Commercial approval

� Initial sales � Market feedback

� Marketing & Business plan

� � � � �

Het marketing plan is gebaseerd op een “5P analysis”: Product, Promotie, Persoonlijk verkoop, Prijs en Plaats

Tabel 3f: Second Gate

License in en license out. Het hele NBD-proces wordt gestuurd en ondersteund door het

uitwisselen van licenties(license agreements); zowel uitgeven van licentie aan andere bedrijven (license out)

als het verkrijgen van licenties (license in) in het vroege stadium. Nadat een ontwikkelingsproject is

goedgekeurd, wordt een klein bedrijf opgericht om de technologie verder te ontwikkelen(figuur 3b).

Spin in en spin out. Twee à drie jaar later, herevalueert DSM het project en beslist of ze

met de business verder gaat of van de hand doet (spin out). Aan de andere kant kan DSM een

business opkopen (spin in) die zich in de ontwikkelingsfase bevindt. De time-to-market wordt op deze

manier aanzienlijk verkort omdat een bedrijf een veelbelovende technologie kan binnenhalen in

plaats van deze zelf te ontwikkelen (de Rochemont et al., 2006b).

Figuur 3b: NBD-Proces.20

Divest en Aquire. Zelfs indien de commerciële waarde van een bedrijf bewezen is, kan

DSM om allerlei redenen (bijvoorbeeld te lage omzet) beslissen om het bedrijf toch te verkopen

(Divest). Eveneens kan DSM een bestaand bedrijf opkopen (Aquire).

Van start up tot grown up business. Uiteindelijk bereiken projecten en start-ups het einde

van de trechter en worden zeverder ontwikkeld tot grote of groeiende bedrijven(“grown-up”

businesses).

20 Bron: Kirschbaum, 2005

21

Intermezzo: Spin offs Definitie. Een spin-off is “een individu dat of een groep individuen die een moederbedrijf verlaat om een nieuw bedrijf op te zetten, gebaseerd op de kennis en competenties die bij het moederbedrijf zijn opgebouwd. Het moederbedrijf steunt het nieuwe bedrijf door middel van kennis, competenties en/of middelen” Braaksma et al. (2006). Corporate spin-offs(CSO) versus universitaire spin-offs (USO). CSO zijn spin-offs in het bedrijfsleven, terwijl USO een universiteit of onderzoeksinstelling als moederinstituut hebben (Braaksma et al.2006; Hulsink et al., 2005; en Van De Velde, 2006). Die twee groepen verschillen vooral in hun technologische middelen. USO hebben meer interne R&D middelen, ze transfereren meer kennis vanuit hun moederinstituut en ze gaan meer allianties aan (Van De Velde, 2006). Managerial versus entrepreneurial spin-offs. Managerial spin-offs worden geïnitieerd door het management, terwijl entrepreneurial spin-offs op initiatief van de medewerkers onstaan (Braaksma et al., 2006 en Christensen, 1999). Deze laatste vertonen een betere performantie (Van De Velde, 2006). Proactieve versus reactieve motieven voor spin-off bedrijvigheden. Braaksma et al.(2006) geeft een zestal motieven, deze kunnen afhankelijk van hun pro-activiteit op een continuüm afgezet worden. Daarbij vormt het benutten van technologische kennis het meest proactieve motief, en het verwerken van de gevolgen van een reorganisatie het meest reactieve:

Motieven voor spin-offs.

Dit laatste onderscheid sluit aan bij het onderscheid tussen kennisgedreven en reorganisatiegedreven spin-offs. De eerste groep realiseert in de eerste vijf jaar na de start meer groei en een positiever saldo van baten en lasten dan de tweede groep (Clarysse et al., 2004a).

Kischbaum(2005 ) stelt dat DSM’s venturing and business development modelmanagers vereist die:

beslissingen durven nemen, de juiste mensen aantrekken, een evenwicht vinden tussen financiële en

strategische doelstellingen, verwachtingen beheren en bereiken, actief portfolio’s beheren, Open

innovation in de praktijk kunnen vertalen, …

Hierna gaan we dieper in op de verschillende trends in innovatiemanagement die

voortvloeien uit onze operationele definitie. We bespreken achtereenvolgens: 1)

Onderzoeksallianties, 2) Eindgebruikers, 3) IP-beheer, 4) Venture Capital, 5)Business model innovation en

6) Change management en creativiteit.

22

3.2.1 . OPEN VOOR ONDERZOEKSALLIANTIES

“Samenwerking en partnerschappen zijn dé eerste bronnen voor nieuwe, innovatieve ideeën volgens de CEO's” uit de IBM Global CEO Study 200621

TREND 1

De eerste trend in het innovatiemanagement is het feit dat (zelfs grote) bedrijven steeds

meer afhankelijk zijn van externe partijen in hun innovatieactiviteiten (Maula et al., 2006; O’Connor,

2006). Over verschillende tijdshorizonnen heen gaat het bedrijf nieuwe uitdagingen en

partnerschappen aan(figuur 3c). Ondernemingen maken daarbij gebruik van businessontwikeling,

onderzoeksallianties, venturing (opzetten van nieuwe ondernemingen), enz…

Figuur 3c: Open voor externe innovaties en onderzoeksallianties.22

ALLIANTIE

Samenwerken is de kern van Open Innovation (AWT, 2006b). Heene et al. (2004) definiëren een

alliantie of een samenwerkingsverband als “een min of meer formele, min of meer uitgebreide, min of meer

duurzame overeenkomst, tussen twee of meer organisaties, tot het bereiken van gemeenschappelijke objectieven, met een

deling van de opbrengsten en risico’s en met een draagwijdte die verder gaat dan enkele enkelvoudige, commerciële

processen”. In het kader van open innovatie, mogen we het belang van informele allianties niet

onderschatten. Een onderzoek van de Institute for Research in Palo Alto concludeert dat: “The most

powerful organizational learning and collective knowledge sharing grows through informal relationships and personal

networks” Capra (1997). Dit sluit aan bij het concept van ‘Community-Based Social Cognitive Platforms’ van

21 De IBM Global CEO Study 2006 is gebaseerd op persoonlijke interviews met meer dan 750 CEO's van de wereldtop en is de meest uitgebreide studie over CEO's in zijn soort. De CEO's die geïnterviewd werden, vertegenwoordigen alle grote landen en industrieën. De enquête is bedoeld om een uitgebreid inzicht te verschaffen in de agenda die CEO's plannen voor de komende 2 à 3 jaar. 22 Bron: Maula et al., 2006

23

Li (2005). Hij introduceerde een maatschappelijk gebaseerd model voor het beheer van het

ontwikkelingsproces van een nieuw product. In zijn theorie pleit hij voor: (1) Diversiteit in een

kennisintensieve gemeenschap waarin leden op vrijwillige basis kennis met elkaar delen, (2)

Grenzenvervaging: deling van ideeën en samenwerken moeten verder verder gaan dan de grenzen van

een onderneming, (3) Interactie tussen verschillende actoren, (4) Integratie en (5) Samenwerking op

formele en informele manier.

ONDERZOEKSALLIANTIE

Katz en Martin (1997) definiëren op hun beurt onderzoeksalliantie als “the working together of

researchers to achieve the common goal of producing new scientific knowledge”. Faems (2006) definieert R&D

allianties als “formal arrangements between a limited number of otherwise independent organizations in which

R&D is at least part of a collaborative effort”.

Intermezzo: Steeds meer onderzoeksallianties Er is veel onderzoek verricht naar trends in de onderzoeksallianties. De algemene overtuiging

van verschillende studies is dat samenwerking tussen onderzoekers toegenomen is. Dit wordt veelal afgeleid uit de analyse van ‘multi-author papers’. Deze methode geeft de mogelijkheid, een kwantitatieve analyse uit te voeren. Het feit dat er steeds meer wetenschappelijke publicaties geschreven worden door meer dan één persoon, kan ons doen concluderen dat samenwerken in onderzoek toegenomen is (Katz et al., 1997).

We moeten echter opletten met deze conclusies. Er kan een probleem van validiteit23 ontstaan. De inspanning van een individu in een bepaald innovatieproces wordt niet altijd weerspiegeld in zijn bijdrage aan de paper over het onderliggend onderzoek. Er is toch een algemene consensus dat ‘multiple-authorship’ als bewijs van meer samenwerking in onderzoek kan aangehaald worden, maar we mogen nog niet aannemen dat ‘multiple-authorship’ en ‘collaboration’ synoniemen zijn. Door zich puur te baseren op ‘multiple-authorship’ zouden we de mate van samenwerking in onderzoek onderschatten. Smith (1958) argumenteerde dat praktische onderzoekers meer geneigd zijn om samen te werken dan theoretici.

Tabel 3g: Intermezzo: Steeds meer onderzoeksallianties

VORMEN VAN ONDERZOEKSALLIANTIES

Faems (2006) geeft een overzicht van verschillende vormen van onderzoeksallianties die

geclassificeerd zijn op basis van (1) de eigendomsstructuur van de R&D-alliantie, (2) het aantal

betrokken partners in de R&D-alliantie en (3) de rol en de situatie van de R&D alliantie in het

technologische innovatietraject.

23 Validiteit: Meet het aangehaalde concept, om een onderzoeksopzet te beschrijven, wat het pretendeert te meten? (De Pelsmacker et al., 2002)

24

(1) Aandelenvermenging versus contractuele R&D allianties. In aandelenvermenging

allianties (equity alliances) is elke partner een aandeelhouder en hij verwacht een dividend als

vergoeding voor zijn investering. Vormen van aandeelvermengingsallianties zijn

minderheidsparticipatie, meerderheidsparticipatie, kruiselingse participatie, joint-venture en holding-

creatie. Contractuele allianties slaan op een brede waaier van tijdelijke samenwerkingsverbanden

zonder een aandeelhoudersstructuur. Voorbeelden zijn joint R&D contracten en technologiedeling

contracten.

(2) Dyadic allianties, alliance constellations en alliantienetwerk. Dyadic allianties tellen

slechts twee partners, terwijl alliance constellations meer dan twee partners tellen. Terwijl dyadic allianties

en alliance constellations verwijzen naar individuele allianties (Vanhaverbeke et al. 2006), een

alliantienetwerk vertegenwoordigt het totale aantal allianties waaraan een organisatie deelneemt.

(3) Exploratie versus exploitatie allianties. Deze indeling is gebaseerd op de rol en de situatie

van de R&D alliantie in het technologische innovatietraject. In exploratie allianties is het hoofddoel

van de partners, het ontdekken van nieuwe opportuniteiten, terwijl exploitatieallianties tot doel

hebben, het maximaliseren van gemeenschappelijke complementaire activa.

Doz en Williamson (2002) concentreren zich op de rol van allianties in het transformeren van

innovatieve ideeën in nieuwe rendabele ondernemingen. Ze onderscheiden vier verschillende

soorten onderzoeksallianties in het technologische innovatietraject en hun respectievelijke rollen:

Idea stage alliances Experiment stade alliances Venture stage alliances Business stage alliances

���� ���� ���� ���� [1] Co-discovery [2] Co-learning [3] Co-option [4] Co-specialisation

Figuur 3d: Vier soorten onderzoeksallianties

CONCLUSIE

Samenwerken vereist strategische en alliantievaardigheden, zeker wanneer het gaat om

multidisciplinaire allianties op grote schaal. De interne organisatie moet zodanig gemanaged worden

dat ze geschikt is voor Open innovatie en dat de medewerkers zo aangestuurd worden dat zij

succesvol met andere partijen kunnen innoveren. Bovendien moet voldoende aandacht gegeven

worden aan de organisatorische structuur van de alliantie zelf. De overheid kan hierbij een rol spelen

door 1) het ondersteunen van de totstandkoming van samenwerking en 2) het verstrekken van

kennis en vaardigheden voor samenwerking(AWT, 2006b en Corley et al., 2006).

25

3.2.2. OPEN VOOR EINDGEBRUIKERS

“Geen enkele vrouw is ’s morgens wakker geworden met het idee “jeetje, mijn leven zou erop verbeteren als ik

een Swiffer had”. Om in ons opzet te slagen, moeten we ons in de huid van de klant verplaatsen, om diens

gedachten, gevoelens en wensen te lezen” (George Lafley, 2006)

TREND 2

De tweede trend in het innovatiemanagement betreft het groeiend belang van

eindgebruikers in een nieuwe productontwikkeling (NPD). Met de eindgebruiker bedoelen we hier

zowel de consument als de afnemer. Productontwikkelaars en marketingmanagers doen nu meer dan

ooit veel moeite om de behoeften van de consument te kennen. Er zijn talrijke technieken

ontwikkeld om te peilen naar de behoefte en de mening van de consument. De bespreking van deze

technieken valt echter buiten het bestek van dit eindwerk. We verwijzen graag naar de literatuur.

(bijvoorbeeld: “Marktonderzoek: Methoden en Toepassingen” van De Pelsmacker en Van Kerkhove).

Een nieuwe ontwikkeling op dit domein is het gebruik van toolkits om gebruikers bij NPD te

betrekken. Een voorbeeld hiervan is de op Internet gebaseerde toolkits for idea competitions (TIC). Deze

toolkits worden gebruikt om toegang te krijgen tot ideeën en oplossingen van de gebruikers (Piller et

al., 2006). Een tweede voorbeeld is The Sims, een computerspel dat gebruikt wordt als een

marktonderzoekinstrument(Prügl et al, 2006). Ten derde vermelden we ook de nieuwste hype: de

virtuele wereld SecondLife: IBM, Toyota, Philips, Adidas, ABN Amro, Mazda..., dit zijn enkele

voorbeelden van bedrijven die al een vestiging in deze virtuele wereld hebben (express.be, 2007).

ROL VAN DE EINDGEBRUIKER

De rol van gebruikers bij innovatie beperkt zich niet tot het articuleren van vragen en behoeftes

of het meedenken over innovatieprocessen van bedrijven(AWT 2006b). Een nieuwe trend waar we

vandaag niet naast kunnen kijken, is die van user generated information of de door de consument

gegenereerde informatie op dynamische en interactieve websites. In dit geval spreekt men van de

producerende consument (Bloem et al., 2006).

Consumenten kunnen nog meer doen dan informatie creëren, in sommige gevallen kunnen ze

zelfs innovatie initiëren: customer initiated innovation’. De ‘open source community’ rond Linux is een

uitstekend voorbeeld van hoe groot de bijdrage van de consument kan zijn. Liefhebbers van car

tuning vormen hun wagen helemaal om tot nieuwe onbestaande modellen door allerlei features toe te

voegen. In dit geval spreken we van innoverende consumenten en lead users (Von Hippel et al.,

26

1999). Een belangrijke vaststelling is dat gebruikers dit meestal gebruik makend van al verworven

kennis en niet op zoek gaan naar nieuwe kennis (Lettl, 2006).

Lettl (2006) zag nog meer potentieel in de eindgebruiker. Hij ontdekte dat eindgebruikers niet

alleen innovatie kunnen genereren maar dat ze soms ook een belangrijke ondernemende rol kunnen

spelen in het tot stand brengen en het organiseren van het nodige innovatienetwerk.24 We kunnen nu

spreken van ondernemende eindgebruikers. Pas vanaf het moment dat de nodige vaardigheden of

middelen om de technologie of de business verder te ontwikkelen tekort schieten, zoeken

ondernemende eindgebruikers hulp bij gevestigde bedrijven. Voor gevestigde bedrijven stelt zich nu

een nieuwe opportuniteit. Ze kunnen zich nu richten op het zoeken naar deze zeer creatieve en

ondernemende eindgebruikers. Lettl (2006) merkte ook op dat bedrijven een ‘wait en see’ houding

aannemen, pas vanaf het moment dat de voordelen of de winstgevendheid van de

gebruikersinnovatie duidelijk worden, nemen ze over en introduceren ze die (radicale) innovatie op

de markt.

De studie van Lettl(2006) is niet de enige in zijn soort. Hienerth (2006) analyseerde 16 gevallen

van innoverende gebruikers (in het domein van extreme sport: rodeo kayak) die hun innovaties op de

markt gebracht hebben. Deze innoverende gebruikers maakten gebruik van low-cost

productietechnieken en zijn erin geslaagd om de markt in te palmen vooraleer de gevestigde

bedrijven de markt konden binnentreden. Dit is een illustratie van open innovatie op zijn best.

Innoverende/ondernemende eindgebruikers slaagden er in om lagere kosten en een kortere

ontwikkelingstijd te hebben dan gevestigde bedrijven. Toch moeten we dit allemaal nuanceren,

zowel het onderzoek van Hienerth (2006) als die van Lettl(2006) zijn beperkt tot een bepaalde sector

en exploratief van aard.

SOORT GEBRUIKERS

Het is intuïtief aanneembaar dat de ene gebruiker innovatiever is dan de andere. Een zeer

populair onderscheid van verschillende soorten eindgebruikers komt uit het concept van Technology

Adoption Life Cycle (Figuur 3e). Het idee hierachter is dat sommige mensen meer open staan voor

nieuwe dingen dan anderen.

Innovators zijn vernieuwers, ze houden van verandering en proberen vrij vlug nieuwe producten

uit. Early adopters schrikken zeker niet van verandering. Ze zijn bereid om nieuwe ideeën uit te

proberen, maar zijn voorzichtiger dan de eerste groep. Tot deze groep behoren opinieleiders. Early

Majority is een omvangrijke groep die niet zo risicoavers is, maar zorgvuldig omgaat met verandering.

24 Zijn onderzoek situeert zich in het domein van medische apparatuur

27

Late Majority zijn sceptische mensen die pas een hoogtechnologisch product kopen wanneer een

grote massa hem al gekocht heeft. Laggards zijn zeer conservatief en vinden comfort in gewoonte. Ze

kopen pas een product als dit product deel van de traditie geworden is.

Figuur 3e: Technology Adoption Life Cycle25

Bij het introduceren van een nieuw (radicaal) idee is het aangewezen om eerst de innovators en

de early adopters te overtuigen vooraleer men de massa kan overtuigen. We zijn van mening dat deze

eerste twee groepen ook het meest waarschijnlijk een nuttige bijdrage kunnen leveren aan het

innovatieproces van een onderneming. Het gat tussen de twee eerste segmenten en de rest van de

markt heet 'The Chasm' (Moore, 1991).

Zijn Lead-users, ook innovatieve gebruikers? Verschillende auteurs26 hebben het belang

van leading-edge users voor New Product Development aangetoond. Lettl (2006) onderzocht de rol van de

gebruiker in radicale innovatie (in medische apparatuur). Hij kwam tot de conclusie dat de definitie

van de innoverende eindgebruiker (innovative user) niet helemaal overeenstemt met die van de lead user.

In tegenstelling tot een lead-user wordt een innoverende gebruiker immers niet alleen gekenmerkt

door het vermogen om de nieuwe trend te bepalen. Niettegenstaande dit, hebben die twee

gebruikers een tweetal kenmerken gemeen: 1) ze zijn zeer gemotiveerd om nieuwe oplossingen te

ontwikkelen en 2) ze behoren beiden tot de groep van ‘extreme’ gebruikers.

Ten slotte merken we ook op dat er een rol weggelegd is voor de zogenaamde professionele

koper. Industriële bedrijven hebben afnemers (bedrijven) die hun producten kopen voor

eindgebruik of om verder te verwerken tot eindproducten. Een industriële koper wordt gekenmerkt

door zijn 1) Rationeel en formeel koopproces, 2) Kwalificaties en ervaring en 3) Technische kennis. (Van den

Poel, 2006). Hij kan bijgevolg een belangrijke rol spelen in de nieuwe productontwikkeling.

25 Bron: http://www.iec.org/newsletter/aug06_2/broadband_2.html, uitleg is gebaseerd op Clarysse (2006), 12Manage.com,2007; Van den Poel 2006,… 26 Hienerth 2006; Lilien et al., 2002; Morrison et al., 2004; Olson and Bakke, 2001 en Von hippel et al., 1999

28

3.2 .3 . OPEN VOOR IP-MANAGEMENT

TREND 3

De derde trend in het innovatiemanagement is het actieve beheer van IP. Dit is eigenlijk

een rechtreeks gevolg van op een ‘open wijze’ te innoveren. Ondernemingen willen niet zonder enig

voorbehoud openstaan voor de buitenwereld. Er moet ook een manier bestaan om zich te

beschermen tegen namaak (West, 2006).

APPROPRIABILITY

IP maakt eigenlijk deel uit van een groter begrip, namelijk Appropriability. Een startend bedrijf

kan grote gevestigde bedrijven beletten om hun ideeën te kopiëren door appropriability (Clarysse,

2006; Smessaert, 2006). Bronnen van appropriability zijn: 1) IP bescherming, 2) Geheimhouding, 3)

Complexiteit of kennis van een ‘tactiek’ en 4) Snelheid (Clarysse, 2006). Deze bronnen hebben

sterktes maar ook zwaktes (Tabel 3h).

Sterktes Zwaktes

IP - Legal right - Can be traded - Buys time to build complementary assets - Provides temporary monopoly - Slows competitors down

- Disclosure requirements - Costly to enforce - Can be invented around - Could be too short - Not everything can be patented - False sense of security

Geheimhouding - No disclosure - Geen dure patentaanvraag

- Moeilijk om vol te houden - Non-compete clauses are costly to enforce - Good technical people do not want their work shrouded in secrecy

Snelheid - Concurrenten kunnen niet inhalen - Kostelijk om te imiteren - Snel winst

- Over soon - Diminishing returns - Difficult to sustain - Difficult to pull off/Treadmill - Dissipates industry profits

Tabel 3h: Sterktes en Zwaktes van de verschillende bronnen van appropriability.27

Appropriability en Open Inovation. West (2006) ging na of appropriability Open innovatie

bevordert of eerder vertraagt. Hij kwam tot de conclusie dat appropriability een noodzakelijke

voorwaarde is, wil men open innoveren, want het is bijna de enige manier om zich te beschermen

tegen imitators. Appropriability laat de innovator toe om de waarde te capteren van de gecreëerde

innovatie, wat een aanmoediging geeft voor meer innovatieve initiatieven. Een agressieve IP-

27 Bron: Clarysse, 2006 en aangevuld met Michiels, 2006; Kischbaum, 2005

29

management strategie ( bijvoorbeeld door patenten te verzamelen met als doel de concurrent te

blokkeren), kan echter andere bedrijven beletten om verder waarde te creëren(zie 3.3.3), wat de

concurrentie en dus ook de werking van de vrije economie niet ten goede komt. Appropriability werkt

dus contraproductief indien zijn doelstellingen in contrast staan met het maatschappelijke beleid

(bijvoorbeeld de vrije mededingingswet). De correlatie tussen openness and appropriability werd lange

tijd door verschillende auteurs positief verondersteld maar met het groeiende succes van open source

(hoog openness & laag appropriability) geldt die positieve correlatie niet altijd meer en is er nood aan

verder onderzoek.

INTELLECTUAL PROPERTY

Intellectuele eigendom (IE) is een verzamelnaam voor een aantal rechten die we terugvinden

in verschillende nationale en internationale wetten. Intellectueel eigendomsrecht(IER) dient voor het

beschermen van een bedenker van een werk. Onder deze noemer verstaat men

auteursrecht(Copyright), octrooirecht, merkenrecht, handelsgeheim, databankrechten, enz (Wikipedia,

2006). Voor dit eindwerk zijn vooral de begrippen patent en licentie belangrijk.

Patent en Licenties. Patent en octrooi zijn twee begrippen die dezelfde lading dekken.

Patenteren doet men om een uitvinding te beschermen. Deze uitvinding moet nieuw, origineel en

industrieel toepasbaar zijn. Een octrooirecht is een exclusief exploitatierecht. Het is ook een

verbondrecht: Men mag andere bedrijven toestemming geven om je uitvinding te gebruiken. Dit

gebeurt in de vorm van licenties. Men kan een Belgisch, Europees of Internationaal patent

aanvragen. Een Belgisch patent is alleen in België geldig voor 6 of 20 jaar. Men kan echter niet voor

gelijk welk product een patent aanvragen (Drisque, 2006 en Ryckeboer, 2006). Niet patenteerbaar

zijn onder andere wetenschappelijke en wiskundige methodes, managementmodellen,

computerprogramma’s, dier -en plantsoorten, illegale uitvindingen of uitvindingen die in contradictie

staan met de openbare orde, …(Clarysse, 2006).

Over het patenteren van software bestaat echter veel discussies, grote informaticareuzen

(IBM, Microsoft, Oracle,…) vinden dat niet enkel de uitvinding, maar ook de

computerprogramma’s waarop ze draaien met een octrooi beschermd moeten worden. Het is

echter moeilijk om de originaliteit van een software te bewijzen. Software schrijven is juist

hetzelfde als een vorm van hogere wiskunde bedrijven. Bij muziek bijvoorbeeld bestaat er zoiets

als auteursrecht, maar zijn er geen patenten (Stevens, 2006).

30

3.2.4. OPEN VOOR VENTURE CAPITAL

TREND 4

De vierde trend in het innovatiemanagement heeft te maken met de financiering van

(open) innovatieve projecten. Waar vroeger bedrijven gebruik maakten van het interne R&D budget

en bankfinanciering, vinden ze nu steeds meer toegang tot venture capital. Dit heeft ook consequenties

voor kleinere start-ups. In het gesloten innovatieparadigma konden enkel grote bedrijven zich

veroorloven om O&O te financieren. Door het toenemende aanbod aan VC, kunnen kleinere start-

ups nu ook radicale innovaties van de grond tillen.

FINANCIERING VAN PROJECTEN

Elke onderneming heeft geld nodig om zijn activiteiten verder te kunnen zetten of om

nieuwe projecten op te starten. Een innovatieve onderneming heeft technologie (kennis), mensen en

nog extra financiering nodig om een product te ontwikkelen en de lange verkoopcyclus van

innovatieve producten te overbruggen (Clarysse, 2004). De financieringsbehoefte van een

onderneming kan afgeleid worden uit een projectie van de toekomstige vermogensstromen of

kasstromen. Vervolgens moet men beslissen hoe dit tekort zal ingevuld worden, hierbij dient men

een antwoord te geven op drie kernvragen: 1) hoeveel financiering heeft men nodig? 2) welke soort

financiering (nieuw aandelenkapitaal, banklening, obligatielening,… ) zal aangesproken worden? En

3) Voor hoelang (korte, middellange of lange termijn) zal de financiering opgenomen worden?

(Manigart et al., 2003)

BANKLENINGEN VERSUS RISICOKAPITAAL

Bankleningen zijn in België zeer populaire externe financieringsvormen (Ooghe et al.,

2003). Het financieren van innovatieve projecten met bankleningen ligt echter moeilijk, de grootste

activa van innovatieve ondernemingen zijn vaak van immateriële aard (kennis, mensen en patenten).

Deze soort activa zijn heel moeilijk te waarderen, terwijl de banken waarborg eisen en geen hoge

risico’s willen lopen (Clarysse, 2004). Het is hierdoor dat VC steeds aan belang wint bij innovatieve

ondernemers. Manigart (2006) splitst Risicokapitaal in twee categorieën, het formele risicokapitaal

(Venture Capital) en het informele risicokapitaal (Business Angels: vrienden, kennissen, familie, …). Venture

Capital is een deelname in het kapitaal van de onderneming. Bij faling van de onderneming krijgen

schuldeisers voorrang op aandeelhouders. Daarom is het risicokapitaal een stuk duurder dan een

31

lening. Die extra prijs kan gezien worden als een risicopremie (Clarysse, 2004, Manigart et al., 2003

& Van Acker, 2005). Voor een hoogtechnologisch bedrijf is het gebruik van Venture capital meer

vanzelfsprekend dan het gebruik van geld van Business Angels28. Het geld van die business angels is in

beperkte hoeveelheid beschikbaar en ze worden dikwijls afgeschrikt door de complexiteit van die

hoogtechnologische projecten(Knockaert, 2005).

CORPORATE VENTURE CAPITAL

Een belangrijk element of trend binnen open innovatie is Corporate Venture Capital

(CVC), dit houdt in dat een (multinationaal) bedrijf een relatief bescheiden financiële investering

doet in veelbelovende start-ups. Het belang van CVC is in de VS veel groter dan in Europa (grafiek

3a). Op de grafiek zien we weliswaar dat de beschikbaarheid van VC in 2001 gedaald is, maar dit

maakt deel uit van de algemene mondiale economische neergang in dat jaar en het barsten van de

technologiezeepbel, niettemin is het aanbod van VC ten aanzien van het begin van de jaren ‘90 nog

steeds aanzienlijk hoger (Erken et al., 2006; de Rochemont et al., 2006). Men verwacht ook dat CVC

aan belang zal winnen in de toekomst door:

1) de toenemende financieringsbehoefte van innovatieve start-ups en

2) het toenemende aantal spin-offs van universiteiten (de Rochemont et al., 2006b).

Grafiek 3a: CVC in Europa en VS (gemiddelde aantal investeringen per 3 jaar).29

28 In het jargon spreekt men ook van de 3F money (3F staat voor family, fools & friends)(Knockaert, 2005). 29 de Rochemont et al., 2006b

32

3.2.5. OPEN VOOR BUSINESS MODEL INNOVATION

“An inferior technology with a better business model will often trump a better technology commercialized through an inferior business model” Chesbrough (2003a).

TREND 5

De vijfde trend in het innovatiemanagement betreft de groeiende aandacht voor het

nadenken over hoe een bedrijf werkt en hoe waarde gecreëerd wordt. Managers zijn nu meer dan

ooit steeds op zoek naar manieren om ‘het’ anders en beter te doen. Ze spreken vaak over business

process reengineering, supply chain innovation, organizational innovation30, business model innovation, enz. In de

literatuur wordt een businessmodel vaak omschreven als een zakelijk model of een aanpak

waardoor het bedrijf inkomsten genereert en waarde creëert voor de stake holders (indicia.be, 2007).

Business model innovation “involves changing the way business is done in terms of capturing

value” (wikipedia, 2007a).

FUNCIES VAN EEN BUSINESSMODEL

Richard Rosenbloom en Henry Chesbrough definieerden een business model door zijn functies

te beschrijven (Tabel 3i). In dit werk hernemen we deze functies zoals ze door Rosenbloom en

Chesbrough beschreven zijn. Bij de bespreking van die functies leggen we echter de nadruk op

enkele belangrijke elementen die niet in Chesbrough (2003a) zijn opgenomen.

6 functies van een Business Model: 1. Het verwoorden van de voor de gebruiker gecreëerde waarde ( value proposition). 2. Het identificeren van een marktsegment: dit zijn de gebruikers die het product zouden

kunnen gebruiken. 3. Het definiëren van de structuur van de waardeketen van een bedrijf: een waardeketen is nodig

voor het produceren en distribueren van producten. 4. Het bepalen van de manier waarop inkomsten zullen gegenereerd worden en het schatten

van de kostenstructuur en de beoogde marges, gegeven de value proposition en de structuur van de waardeketen.

5. Het bepalen en beschrijven van de positie dat het bedrijf inneemt in het waardenetwerk dat de leveranciers verbindt met de klanten, maar ook het identificeren van potentiële complementaire bedrijven en concurrenten.

6. Het bepalen van een competitieve strategie. Tabel 3i: 6 functies van een Business Model.31

30 Organizational Innovation is “the adoption of an idea or behavior that is new to the organization”(Hage, 1999). De innovatie kan een nieuw product, een nieuwe dienst, een nieuwe technologie of een nieuwe administratieve -of productiemethode zijn (Hage, 1999 en Wikipedia, 2007). 31 Chesbrough (2003a)

33

1) Value proposition

“In the factory we make cosmetics; in the store we sell hope” Charles Revson (oprichter Revlon Cosmetics)

Consumenten kopen geen producten op zich maar productvoordelen. Productvoordelen zijn

kenmerken van een product die aan de verlangens van de consumenten beantwoorden. Ze kopen

een product met het oog op het oplossen van hun problemen en het bevredigen van hun behoeftes

(Van den Poel, 2006). Ook al spreken we hier over consumenten, toch moet men ook beseffen dat

value proposition ook in een Business-To-Business (B2B) context minstens even belangrijk is.

In dit kader introduceren we het concept van customer delivered value (figuur 3f). De totale

waarde die een klant krijgt, is de rest van het waardedeel min het kostendeel. Het is na het

vergelijken van die twee delen dat de klant al dan niet overgaat tot aankopen. Door de stijgende

competitiviteit, worden ondernemers steeds verplicht om de consument een grotere waarde te geven

dan hij verwachtte. Innovatieve ideeën moeten leiden tot het creëren van een delighted customer.

Vooral ontastbare activa zoals imago en dienstkwaliteit hebben geen objectieve waarde. Producenten

leggen steeds meer de nadruk op deze ontastbare elementen om zich te onderscheiden van de

concurrent. Vandaar de bovenstaande uitspraak van Charles Revson (Van den Poel, 2006).

Product Value

Service Value

Personnel Value

Image Value

Monetary price

Time Cost

Energy cost

Psychic cost

Total consumer Value Total Consumer Cost

CUSTOMER DELIVERED VALUE

Figuur 3f: Ontleding van customer delivered value.32

2) Marktsegment

Eens het value proposition geformuleerd is, kunnen we overgaan tot het identificeren en kiezen van

een marktsegment. De meeste technologieën kunnen moeilijk bruikbaar zijn voor een hele markt.

Consumenten zijn immers verschillend en hebben verschillende behoeftes. Het bedrijf moet dus de

markt verdelen in segmenten en vervolgens de geschikte segmenten kiezen die baat hebben bij het

gebruik van die technologie. In de marketing wordt dit gezien als een driefasenproces:

32 Van den Poel, 2006

34

Fase 1: segmentatie of verdelen van de markt in segmenten. Een segment is een homogeen subset

van klanten met dezelfde behoeftes of kenmerken(Kotler,1999). Een vaak gebruikte techniek voor

segmentatie is clusteranalyse (De Pelsmacker et al., 2002).

Fase 2: doelgroepkeuze of het beoordelen van segmenten op hun aantrekkelijkheid en er op grond

daarvan één of meerdere uitkiezen als doelgroep.

Fase 3: positionering van een product, dit is de plaats die het product in de ogen van de

consument inneemt in vergelijking met het product van de concurrent. Het bedrijf moet strategieën

ontwikkelen om de gekozen segmenten rendabeler en voor de consument aantrekkelijker te

bedienen dan de concurrent.

3) Structuur van de waardeketen

De derde stap is het definiëren van de structuur van de waardeketen van een bedrijf (figuur

3g). Hier bepalen we de positie van het bedrijf binnen de waardeketen. Zeer populair is de

waardeketen van Michael Porter. De waardeketen is een management instrument voor het

analyseren van de activiteiten van een onderneming. Op die manier kan een bedrijf specifieke

activiteiten identificeren, waarmee het waarde en competitief voordeel kan creëren.

Werving

Technologieontwikkeling Beheer van menselijk kapitaal

Infrastructuur Ingaande logistiek

Operaties Uitgaande logistiek

Marketing en verkoop

Figuur 3g: waardeketen

Tabel 3j geeft de 4 primaire activiteiten en 4 secundaire of ondersteunende activiteiten zoals

door Porter gedefineerd.

Primaire activiteiten Secundaire activiteiten Ingaande logistiek; het ontvangen, opslaan en verspreiden van grondstoffen

Werving: de koopfunctie

Operaties; het omzetten van grondstoffen in eindproducten

Technologieontwikkeling en procedures, knowhow, procestechnologie

Uitgaande logistiek; het ontvangen, opslaan en verspreiden van eindproducten

Management van menselijk kapitaal; werving, selectie, training,...

Marketing en verkoop Infrastructuur, algemeen management, financieel beheer, boekhouding,...

Tabel 3j: activiteiten van de waardeketen van Porter

MARGE

35

Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel door strategisch belangrijke activiteiten

goedkoper of beter uit te voeren dan zijn concurrenten. Volgens Porter zal de mogelijkheid om een

deel van de waarde voor zich te houden, afhangen van de balance of forces tussen het bedrijf, zijn

klanten, zijn leveranciers en zijn concurrenten(figuur 3h). In figuur 3h zijn ook de factoren die de

macht van die verschillende partijen beinvloeden opgenomen.

Intreders: Tijd en kost van intrede, speciale kennis, schaaleconomie, kostenvoordeel, bescherming van de technologie, intrede barrières, enz.

Concurrenten: aantal concurrenten, verschil in kwaliteit, andere verschillen, switching costs, klantentevredenheid, enz.

Leveranciers: Aantal leveranciers, Substitutiemogelijkheden, Switching costs, enz. Substituten: Switching costs, kwaliteit, enz.

Klanten: Aantal klanten, ordergrootte, Verschil tussen concurrenten, Prijselasticiteit, Substitutiemogelijkheden, Switching costs, enz.

Figuur 3h: Het vijfkrachten-model van Porter.33

4) Kostenstructuur en de beoogde marges

Eens de waardeketen gedefinieerd is, volgt een kostenanalyse. Dit gebeurt door de kosten toe

te wijzen aan activiteiten. In deze fase gaan we na hoeveel de productie en levering zal kosten,

hoeveel de klant zal betalen en hoe de gecreëerde waarde verdeeld zal worden tussen de klanten, het

bedrijf en zijn leveranciers. De onderneming wenst uiteraard voldoende marges te behalen om de

aandeelhouders te vergoeden.

Porter identificeerde 10 kostenstuwers met betrekking tot de waardeketenactiviteiten: 1)

Schaalvoordelen, 2) Het leren, 3) Capaciteitsgebruik, 4) Relatie tussen activiteiten, 5) Onderlinge

relaties tussen business units, 6) Graad van verticale integratie, 7) Timing van de marktentree 8) Vast

beleid van kosten of differentiatie, 9) Geografische plaats, en 10) Institutionele factoren (Porter, 1985

en 12Manage, 2006).

Op basis van de waardeketen kan een bedrijf een kostenvoordeel creëren door de kosten van

specifieke activiteiten (primaire of secundaire) te drukken of door de waardeketen te

herconfigureren. Herconfiguratie van de waardeketen betekent structurele veranderingen zoals:

33 Bron: Heene et al., 2004, aangevuld met Diamond, 2004

INTREDERS

SUBSTITUTEN

KLANTEN

LEVERANCIERS

CONCURRENTEN

36

nieuwe distributiekanalen, nieuw productieproces of zelfs een nieuw innovatieproces. Recente

ontwikkelingen in de informatietechnologie hebben tot een aanzienlijke kostenreductie geleid in

sommige bedrijven. Bovendien kan een bedrijf een kostenvoordeel ontwikkelen door de stuwende

factoren beter te beheersen dan zijn concurrenten.

5) Positie in het waardenetwerk

In deze fase bepaalt men de plaats die een bedrijf inneemt in het waardenetwerk (value network)

dat de leveranciers verbindt met de klanten. Bovendien beoordeelt men ook de rol die klanten en

leveranciers spelen in het commercialiseren van de technologie. De waarde van een innovatie hangt

sterk af van de relatie die het bedrijf met deze derde partijen deelt. In deze fase zoeken we ook naar

partners door het identificeren van potentiële complementaire bedrijven (Chesbrough, 2003a).

6) Competitieve strategie

De laatste stap houdt dan in: het bepalen van de competitieve strategie. Er zijn echter strategieën in

overvloed. Gelukkig maar hebben verschillende auteurs (bv. Porter) en onderzoekers nuttige

hulpmiddelen ter beschikking gesteld, die een onderneming kunnen helpen bij het kiezen van een

strategie. In Tabel 3k is een (niet-exhaustief) overzicht van mogelijke strategieën opgenomen.

Management tools voor het kiezen van een strategie � Porter’s generieke strategieën (traditionele benadering)

� Activiteitensystemen (Nieuwe benadering)

� Portfolio-analyse: Boston Consulting Group (BCG) groeiaandeelmatrix McKinsey-General Electric Portofolio-analysis

� Groeistrategie: Ansoff-model

� Strategieën voor leiders, uitdagers, volgers & nichespelers Tabel 3k: verschillende management tools voor het kiezen van een strategie

De bespreking van al deze algemene strategieën valt echter buiten het bestek van dit

eindwerk, daarom verwijzen we graag naar de literatuur over strategic management. In deel vijf komen

we uitgebreider terug op mogelijke strategische opties die specifiek zijn voor Open Innovation.

37

3.2 .6 OPEN VOOR CHANGE MANAGEMENT EN CREATIVITEIT

“The only constant is change” Chesbrough (2003a) TREND 6

De zesde en laatste trend in het innovatiemanagement houdt verband met de toegenomen

openheid voor change management en creativiteit. Verandering kan door individuen of organisaties

gezien worden als een bedreiging. Verandering haalt een medewerker uit een vertrouwde situatie en

plaatst hem/haar in een nieuwe onzekere situatie. Door deze natuurlijke inertie, hebben veel

organisaties in het verleden verandering zo veel mogelijk vermeden en pas aangewend wanneer het

bedrijf aan de rand van een crisis of faillissement zat (APQC, 1999).

Vandaag zien we dat change management een volwaardige managementsfunctie wordt en dat er met

meer pro-activiteit opgetreden wordt. Ook in de literatuur is de belangstelling voor change management

exponentieel gegroeid. Tussen 1980 en 1995 is het aantal boeken over change management in de US

Library of Congress gestegen van nul naar 170 (Helms-Mills, 2005). Creativiteit op zijn beurt, is veruit

het belangrijkste ingrediënt van innovatie en medewerkers worden steeds aangespoord om creatieve

oplossingen te bedenken in plaats van zich te beperken tot routinewerk.

CHANGE MANAGEMENT

Change management34 is een onmisbare succesfactor in een innovatiebeleid. De bronnen van

verandering kunnen van diverse aard zijn: ze kunnen van interne, externe, technologische,

economische en persoonlijke aard zijn(Heller, 2002).

Interne versus externe verandering. Interne verandering wordt intern beheerst op een ordelijke,

geplande en systematische wijze. Deze verandering kan noodzakelijk zijn om de huidige

performantie te behouden of te verbeteren. Externe verandering anderzijds, is een verandering in de

omgeving waarop de onderneming geen controle heeft. Ze kunnen zich voortdoen door de komst

van nieuwe concurrenten, radicale technologieën, nieuwe allianties, enz… (OSD Comptroller

icenter, 2002).

34 dit begrip wordt in de literatuur vooral in verband met ICT-infrastructuur gebruikt. Daarom wordt change management soms zelfs gedefinieerd als “the process of managing the implementation of changes to the ICT infrastructure including hardware, software, services or related documentation” (Becta, 2004). Aangezien we hiervoor de ontwikkeling in de ICT als één van de drijfveren achter open innovatie vermeld hebben, komt deze definitie niet te beperkend over. Bovendien heeft Gartner aangetoond dat 70% van de IT- en netwerkmislukkingen te wijten zijn aan gebrek aan een change management proces (Ascom, 2006).

38

VIER PRINCIPES VAN VERANDERING

in ’t Veld (2005) stelt 4 principes van verandering voor, waarmee we innovatie kunnen

verklaren. Het eerste principe is causaliteit: dit gaat ervan uit dat problemen resultaten zijn van

gebeurtenissen uit het verleden. Wanneer deze gebeurtenis zich niet voortdoet, zal het probleem

zich dan ook niet voordoen. Als dit principe echt geldt, dan hebben we een wapen om de toekomst

te voorspellen. De praktijk bestaat echter uit complexe sociale systemen waardoor dit principe niet

altijd geldt. Het tweede principe is dialectiek. Dit gaat er vanuit dat elke ingezette verandering start

met een uitgangspunt (these) waar al in zichzelf het tegenovergestelde uitgangspunt (de antithese)

besloten ligt. Er is bijgevolg altijd een interne spanning tussen die twee. Het derde principe is

serendipiteit (in de volksmond: het toeval). Dit houdt in dat men alert moet blijven voor elementen

die niet in het plan vervat zitten, maar heel toevallig kunnen gebeuren. Het vierde principe is

reflexiviteit. Sociale systemen zijn principieel onkenbaar. Kennis over een systeem verandert dat

systeem onmiddellijk. Reflexiviteit herontwerpt het verleden steeds opnieuw en verandert het zicht

op de toekomst. Hieruit volgt dat de toekomst niet voorspelbaar is, maar men kan scenario’s voor

de toekomst ontwikkelen. Volgens Roel in ’t Veld leven we met al deze vier principes. Ze

overlappen elkaar en werken op elkaar in.

CREATIVITEIT

Creativiteit. “All innovation begins with creative ideas [...]. We define innovation as the successful

implementation of creative ideas” Katz et al. (2003). Creativiteit is “an essential part of innovation, it is the point

of departure” Volgens Gaspersz, Nederlands hoogleraar, auteur en innovatieadviseur, zitten er veel

meer ideeën in het hoofd van werknemers dan er nu geoogst worden en een aantal van die ideeën

kunnen heel waardevol zijn. De vraag blijft dan: hoe kunnen managers dat terrein ontginnen en hoe

kunnen medewerkers zichzelf ontplooien? In deel vijf van dit eindwerk gaan we in op de manier

waarop creativiteit kan gestimuleerd worden door het creëren van een creativiteitsstimulerende

omgeving.

Crijns et al., (2007) definiëren ‘Creatief ondernemingschap’ als “het zien van nieuwe opportuniteiten

die voordien niet duidelijk waren en het succesvol maken ervan, door op basis van bestaande kennis en ervaring

oplossingen uit te denken die voordien onbestaande waren.” Bovendien kwamen Crijns et al. (2007) tot de

conclusie dat de grootste succesfactoren voor groei gedreven worden door één of andere vorm van

“creativiteit”.

39

3.3 . MOTIVATIES & UITDAGINGEN VAN EEN OPEN INNOVATIESYSTEEM

De motivaties of belangrijkste drijfveren achter Open Innovation zijn: 1) Het verhogen van de snelheid

van NPD door het verbinden van interne productontwikkeling met externe technologieën, 2)

Toegang krijgen tot diverse bronnen van ideeën en 3) Spreiding van risico’s onder verschillende

stakeholders of alliantiepartners (AWT, 2006a; Davis, 2006; Teresko, 2004).

De 3 belangrijkste managementsuitdagingen van Open Innovation zijn: 1) Motivering van

buitenstaanders om steeds nieuwe stromen van innovaties en kennis aan te bieden, zodat het bedrijf

ze kan aankopen en gebruiken, 2) Incorporatie van externe innovaties met de middelen en

bekwaamheden van het bedrijf en 3) Maximalisatie van de inkomsten uit de exploitatie van eigen IP-

middelen of interne innovaties (West et al., 2006a&b)

3.3 . 1 . MOTIVATIES & UITDAGINGEN VAN ONDERZOEKSALLIANTIES

MOTIVATIES:

De motieven van ondernemingen om samen te werken houden verband met ontwikkelingen 1)

in de omgeving, 2) inzake producten en markten en 3) inzake middelen (Heene et al., 2004):

Ontwikkelingen in de omgeving 1. De omgeving tribulatie: de omgeving verandert snel, wordt complexer en is onvoorspelbaar. 2. Globalisatie van de concurrentie: leidt tot het vormen van grensoverschrijdende netwerken 3. Toenemende concurrentiedruk: vormen van R&D allianties om het risico te beperken 4. De Europese integratie. 5. Het grote aanbod aan reis- en communicatiemiddelen (bijvoorbeeld. Internet en Skype) en de

verlaagde prijs ervan. 6. Sterke economische groei in China en India

Ontwikkelingen inzake producten en markten 1. Toenemende complexiteit van producten: eis naar multidisciplinaire kennis 2. Verkorting van de levenscyclus van producten: zie product lifecycle (zie 1.1) 3. Branchevervaging: leidt vooral tot sectoroverschrijdende samenwerking (Santos et al. 2005) 4. Productintegratie en systeemaankoop: klanten kopen niet langer een product maar een totale oplossing 5. Druk tot customisatie 6. Complexe competitieve vereisten: leiden tot outsourcing en verticale desintegratie (Faber,2005)

Ontwikkelingen inzake middelen 1. Beperkte beschikbaarheid van middelen: Door de hoge kosten voor het verrichten van fundamenteel

onderzoek, moeten veel onderzoekers middelen delen. 2. Verhoogde risico’s 3. Hybridisatie van technologieën

Tabel 3l: Reden voor alliantievorming35.

35 Bron: Heene et al. (2004) en aangevuld met Katz et al. (1997) , Goldbrunner et al. (2006) en Faems (2006)

40

De IBM Global CEO Study (2006) suggereert dat er een link bestaat tussen samenwerking

en financiële prestaties. Bedrijven met een hogere omzetgroei geven aan dat zij veel meer externe

bronnen aanspreken dan tragere groeiers op de markt. De beste performers maken tot 30% meer

gebruik van externe resources dan de slechtste performers. Volgens die CEO’s zijn de grootste

voordelen van samenwerking de volgende: lagere kosten, hogere kwaliteit en klantentevredenheid,

toegang tot competenties en producten, verhoogde omzet en toegang tot nieuwe markten en

klanten.

UITDAGINGEN:

Heene et al. (2004) geven een aantal oorzaken van problemen bij allianties in het

bijzonder(tabel 3m).

Bedreigingen of reden van mislukking 1. Same bed, different dreams: verschillen in de verwachtingen van de partners 2. Opportunisme 3. Men heeft niet wat men dacht te zullen krijgen 4. De onzichtbare en zeker niet bedoelde samenwerking: zich niet beperken tot het voorwerp van de

samenwerking kan leiden tot ongewilde overdracht van bepaalde bedrijfsgeheimen. 5. Not Invented here-syndroom: weerstand tegen datgene wat niet zelf werd ontwikkeld 6. Verborgen agenda’s 7. Gebrek aan leervermogen en leerbereidheid 8. Cultuurbotsing

Tabel 3m: Bedreigingen van allianties36

Verlies aan controle. We hebben hiervoor benadrukt dat de belangrijkste drijfveer achter Open

Innovatie de need for speed is (AWT, 2006). Met de toenemende cyclische tijd van innovatieve

projecten, is er echter minder tijd om het resultaat van de incorporatie van externe technologieën te

evalueren (Chesbrough, 2006b). Bijgevolg rijst de vraag: Can we handle the speed? De grote

tweerichtingsstroom aan innovaties moet onder controle gehouden worden. De buitenwereld is

immers groot en divers(Kas, 2006).

Uit een onderzoek van Goldbrunner et al. (2006) blijkt dat de grootste uitdagingen van

R&D allianties de volgende zijn: 1) schatten van de waarde van de nieuwe kennis, 2) aanmoedigen

van interfunctionele samenwerking, 3) beheer van complexe globale projecten en 4) optimalisering

van de innovatieoutput.

36 Bron: Heene et al. (2004)

41

De complexiteit van het management en de te verwachten waarde van de output van een

alliantie worden bepaald door twee onafhankelijke variabelen: ‘Risico van de investering’ en ‘niveau van

samenwerking’. Figuur 3i geeft een kwalitatieve voorstelling van die interrelatie (Hastbacka, 2005).

Figuur 3i: Technology sourcing relationship, Investment Risk and Level of Collaboration37

Monopolievorming. In sommige sectoren zien we dat samenwerking soms uiteindelijk tot

consolidatie leidt. Sommige autobouwers huisvesten hun leveranciers in het eigen fabriekgebouw (Kas,

2006). Microsoft begint steeds meer toepassingen in zijn besturingssysteem te integreren en

concurrentie overbodig te maken. Critici kunnen zich terecht afvragen of Open innovatie geen

omweg is om bedrijfsafdelingen te reorganiseren en over te gaan tot consolidatie.

3.3 .2 . MOTIVATIES & UITDAGINGEN VAN EINDGEBRUIKERS

MOTIVATIES

Er zijn twee mogelijke bewegingen: de eerste beweging is emphatic design: hierbij benaderen

innovatiemanagers de consumenten en ze proberen zich in te leven in hen. Ten tweede is er de

participatory design: hierbij is het de consument die zich naar de innovatiemanagers toe beweegt,

37 Hastbacka, 2005

42

door bijvoorbeeld mee te doen aan workshops of door te helpen bij het zoeken naar oplossingen

(Steen, 2006).

De toenadering van de consument naar bedrijven en omgekeerd werd in gang gebracht door

een aantal factoren zoals: (1) De customisatie: producten worden meer en meer aangepast aan de

behoefte van de klantengroep, (2) Digitalisering en connectiviteit: Internet en databasetoepassingen zijn

veruit de grootste voorbeelden hiervan en (3) Desintermediatie: vooral in de dienstensector hebben

tussenpersonen niet zoveel macht meer als vroeger (Van den Poel, 2006).

UITDAGINGEN

Een eerste uitdaging bestaat er in netwerkactiviteiten van innoverende eindgebruikers op te

sporen en zich daarbij aan te sluiten zodat ze in contact komen met creatieve en innoverende

eindgebruikers (Hienerth, 2006; Lettl, 2006).

Een tweede uitdaging die we de lezer zeker niet willen onthouden, heeft te maken met het hele

gebeuren rond Open Source. Open source wordt vaak aangehaald als een voorbeeld van open

innovatie. Open source houdt een samenwerking in tussen gebruikers, bedrijven, leveranciers en

makers van gelijkaardige producten. Ze werken samen om een software te ontwikkelen en te

gebruiken.

In een open source-cultuur wordt gebruik gemaakt van de beschikbare en wijd verspreide

kennis en ervaring, van intrinsieke motivatie en van zelfsturing. Dit allemaal wordt ondersteund

door het Internet. Open source-softwareontwikkeling is niet langer enkel weggelegd voor fanatieke

gebruikers die samen een leuke software maken. Grote bedrijven ontdekken ook steeds meer de weg

naar open source en uit deze nieuwe manier van samenwerking ontstaan ook nieuwe bedrijven die reële

waarde creëren (Bloem, 2006). Open source IP betekent dan dat de gedeelde technologie

beschikbaar is voor potentiële kopers tegen een (zeer) lage prijs. Zoals uit de definitie kan afgeleid

worden kunnen er conflicten ontstaan rond open source tussen diegenen die waarde willen creëren en

degene die waarde willen capteren uit de gedeelde technologie (West et al., 2006a). Hoewel open source

veel kenmerken gemeen heeft met open innovatie, mogen we de twee niet gelijkstellen aan elkaar.

De gelijkenissen en verschillen worden in tabel 3n geïllustreerd.

Klinncewicz (2005) deed onderzoek naar de innovativeness van open source projecten. Zijn

analyse was gebaseerd op het onderscheid tussen radicale innovatie, platform modificatie en

marketing innovatie. Hij kwam tot de conclusie dat het niveau van technische nieuwigheid bij zijn

steekproef eerder laag is en dat we vaak te maken hebben met “me-too” producten. Hij herbevestigde

echter het belang van gebruikers bij het ontwikkelen van een open source software.

43

Open Innovatie Geen Open Innovatie Open

sou

rce Wanneer een open source community er ook in

slaagt om een gepast businessmodel te ontwerpen waardoor inkomsten kunnen gegenereerd worden, dan kunnen we deze open source gelijkstellen aan open innovatie.

Open source zonder eenbusinessmodel. Open source is pas gelijk aan Open innovatie als wanneer het eerstgenoemde een businessmodel heeft. Een model dat ervoor zorgt dat het bedrijf inkomsten genereert en waarde creëert voor de stakeholders.

Geen

Open

Sou

rce In deze categorie vallen de verschillende PC

makers die gebruik maken van het Windows besturingssysteem en componenten van Intel. Die hoge graad van samenwerking om een complexe totale oplossing te creëren karakteriseert Open innovatie

In deze categorie vinden we ICT-bedrijven met een hoge graad van verticale integratie en weinig samenwerking. Nintendo maakt bijvoorbeeld zijn eigen hardware èn software, ze doet enkel beroep op intern gemaakte spelletjes.

Tabel 3n: Open Innovation en Open Source.38

3.3 .3 MOTIVATIES & UITDAGINGEN VAN IP -MANAGEMENT

MOTIVATIES

Clarysse (2006) geeft zes redenen om te patenteren: 1) om een product of dienst te

beschermen, 2) om een investering in R&D te beschermen, 3) verzekering van een monopolie voor

een toekomstige exploitatie, 4) om kasstromen te genereren via (cross-)licensing, 5) om als

onderhandelingswapen te gebruiken(Van de Sande, 2006) en 6) om banken en investeerders aan te

trekken.

Van Reekun(2005) gaat er ook van uit dat patenten niet enkel dienen om een uitvinding te

beschermen, het is ook een middel om 1) rendement van onderzoek toe te eigenen (appropriability), 2)

informatie te geven over de technologische posities, 3) potentiële kandidaten op te sporen, 4)

reputatie op te bouwen 5) financiële akkoorden te beschermen en 6) uitvindingen en innovatieve

activiteiten aan te moedigen.

UITDAGINGEN

Monopolievorming. Actiever IP management is een must om te slagen in Open Innovation

(Chesbrough, 2003). Maar er zijn ook een aantal problemen. Eén daarvan werd aangestipt door

Susan Kaak, een Nederlandse advocate, gespecialiseerd in internationaal patentenrecht. “Sommige

bedrijven halen bewust zoveel mogelijk patenten binnen in een technologieveld, zodat het voor de

concurrentie haast onmogelijk wordt iets te ontwikkelen zonder daarbij een of ander patent te

38 Bron: West et al., 2006

44

schenden. Ze zitten als het ware middenin een mijnenveld van patenten. Die strategie kan soms

bijzonder efficiënt zijn: de concurrenten lopen vertragingen op, terwijl de bedrijven die wel over de

nodige patenten beschikken de eigen onderhandelingspositie natuurlijk gevoelig versterkt zien […]

Er worden vandaag zoveel patenten aangevraagd dat het zeker voor grote bedrijven die in tal van

sectoren actief zijn, onmogelijk is om ze allemaal in het oog te houden”(Michiels, 2006 en AWT,

2006a).

Waardering van patenten. Patenten worden boekhoudkundig onder de noemer ‘immateriële

vaste activa’ gebracht. Algemeen is de waarde van de immateriële activa een moeilijke opgave, in

tegenstelling tot bijvoorbeeld een merknaam, is het probleem van patenten echter dat sommige

patenten geen enkele kasstroom genereren, maar wel de mogelijkheid in zich hebben om in de

toekomst cash flow te genereren (Damodaran, 2006).39 Chesbrough (2003a) benadrukt dat de waarde

van een patent sterk afhankelijk is van het businessmodel, en dit is een factor die in traditionele

waarderingsmethodes over het hoofd gezien wordt.

IPR en standaardisatie. Standaardisatie in de ICT-sector maakte interoperabiliteit tussen

systemen van verschillende leveranciers mogelijk.40 Een agressieve IPR-beheersstrategie kan leiden

tot 1) een verlaagde verwachte waarde van een standaard, 2) het vertragen van het standaardcreatie

proces, 3) bemoeilijking van de trade off tussen competitie en coöperatie of tussen waarde creatie en

waarde capteren (Simcoe, 2006).

Reekum deed onderzoek naar het gebruik van IP in KMO’s en kwam tot de conclusie dat

deze bedrijven nog altijd moeite hebben met 1) de complexiteit van een formele IP en de weinig

kennis van de eigenaar-zaakvoerders over deze IP rechten, 2) de kost van een IP beheer, 3) de

twijfelachtige link tussen IP bescherming en innovatie, 4) de onbekwaamheid om gerechtelijke

stappen te ondernemen en IP rechten af te dwingen, zeker wanneer ze in conflict komen met grote

ondernemingen en 5) de grote tegenstelling tussen het formele, bureaucratische, stadsgebaseerde

reguleringssysteem en deze gebaseerd op het idee van het informele en vertrouwen zoals gebruikelijk

in kleine bedrijven.

Uit de bovenstaande uitdagingen van IP management kunnen we vooral afleiden dat de

bescherming van de intellectuele eigendom van essentieel belang is, maar dat dit op een gelimiteerde

wijze moet gebeuren. Er moet met andere woorden evenwicht gevonden worden tussen het

beschermen en het verspreiden van innovaties (Chesbrough et al., 2006e; Von Hippel et al., 2006 ).

39 In hoofdstuk 4 komen we uitvoerig terug op waarderingsmethodes van patenten. 40 We spreken hier van ‘Leveranciersonafhankelijke oplossingen’. Bijvoorbeeld, het ISO/OSI-referentiemodel werd in 1979 ontwikkeld om structuur en standaardisatie in de wereld van de datacommunicatie en netwerken aan te brengen (Gubbels et al., 2005)

45

3.3 .4 MOTIVATIES & UITDAGINGEN VAN VENTURE CAPITAL

MOTIVATIES

Strategische motieven van CVC investeringen kunnen zijn: 1) Het monitoren en

vaststellen van de markt, 2) Het creëren van opties (real options theory41) en 3) Het leren met

betrekking tot nieuwe markten en technologieën (de Rochemont et al., 2006b).

UITDAGINGEN

Venture capitalists zijn ook niet bereid om oneindig grote risico’s te dragen. De te dragen

risico’s kunnen verlaagd worden indien men erin zou slagen patenten en andere ontastbare activa

beter te waarderen. Een grote uitdaging bestaat er dus in om betere waarderings- en

voorspellingsmethodes te ontwikkelen in de complexe omgeving. We komen terug op deze

problematiek in hoofdstuk 4.

3.3 .5 MOTIVATIES & UITDAGINGEN VAN BUSINESS MODEL INNOVATION

MOTIVATIES

De waarde van een idee of een technologie hangt sterk af van zijn businessmodel, dat gebruikt

wordt om die technologie op de markt te brengen (Chesbrough, 2003a). Dit wil zeggen dat wanneer

eenzelfde technologie op de markt gebracht wordt via twee verschillende businessmodellen, dit tot

verschillende resultaten kan leiden. De eindgebruiker koopt geen product, maar een oplossing voor

zijn probleem. Het businessmodel bepaalt hoe dit probleem door middel van het product opgelost

wordt. In die zin kan het businessmodel gezien worden als de link tussen technologische kennis en

zijn toepassingen enerzijds en de markt en zijn behoefte anderzijds. Het helpt in het omzetten van

technologisch potentieel in economische waarde. Een business model van een bedrijf is uiterst

belangrijk want het bepaalt welke kennis/ technologie binnen het bedrijf moet gehaald worden en

welke naar buiten gebracht moet worden.

41 Hierbij investeert een bedrijf in verschillende start-ups, het bevat dan een portofolio van mogelijks veelbelovende technologieën. Naarmate de onzekerheid van een bepaalde technologie daalt, en de voordelen duidelijker worden, wordt de investering dan uitgebreid. In het omgekeerde geval gaat men verder investeringen afbouwen (de Rochemont et al., 2006b & Manigart, 2003).

46

Het is voor de manager van groot belang om te weten of een technologie al dan niet past in het

businessmodel van het bedrijf of niet. Het vinden van het juiste businessmodel voor een nieuwe

technologie is zeer essentieel om waarde te kunnen creëren voor de aandeelhouders. Het vinden van

het juiste businessmodel is belangrijker dan het ‘first mover advantage’. Het is niet de fabrikant

die als eerste een product op de markt brengt die zal winnen, maar eerder de fabrikant met het

beste businessmodel (Chesbrough, 2003a).

UITDAGINGEN

Zoals eerder aangegeven is één van de functies van een businessmodel, het bepalen van de

competitieve strategie. Deze functie wordt echter steeds moeilijker. In de eerste helft van de jaren

‘90 werd het Core compentency perspective door grote ondernemingen en marketing managers naar voor

geschoven als dé strategie bij uitstek voor het bereiken van een competitief voordeel (Christensen,

2006). Deze strategie houdt in dat een onderneming altijd moet vertrekken van zijn kern

technologische competenties, en deze competenties exploiteren door het ontwikkelen van producten

binnen het gebied van zijn kernactiviteit (Van den Poel, 2006; Christensen, 2006 ). In het open

innovatieparadigma (en de daarmee samengaande trend naar meer verticale desintegratie,

kennisdiffusie en beschikbaarheid van externe innovaties) is deze strategie te beperkend.

Dit allemaal heeft volgens Christensen (2006) een drietal implicaties voor de ‘core competencies’:

Ten eerste, zien we dat grote ondernemingen de diversiteit van hun technologie portfolio uitgebreid

hebben. Hiermee willen we zeggen dat ze zich niet meer toespitsen op een bepaald technologisch

domein, ze streven naar ‘multi-expertise’. Ten tweede, is er een stijgende belangstelling voor integratie

van de verschillende innovaties (extern en intern) en ten derde, zien we dat bedrijven steeds meer

innovatieve kennis delen en nieuwe competenties buiten de muren van een onderneming gaan

zoeken. Deze drie gevolgen kunnen op hun beurt belangrijke beheersuitdagingen betekenen voor

een bedrijf.

Christensen (1999) ging na waarom sommige beslissingen van uitstekende managers falen.

Neem een bedrijf zoals IBM. IBM was marktleider op het gebied van mainframe computers. Het is

een bedrijf dat oog heeft voor de klant en investeert in technologie en toch werd het op de markt

van personal computers (PC’s) verslagen door nieuwkomers zoals Apple. Volgens Christensen (1999)

heeft het allemaal te maken met het feit dat IBM geconfronteerd werd met een innovatiedilemma.

IBM liet kansen van een ontwrichtende innovatie liggen omdat klanten er nog niet aan toe waren.

Hij beschrijft ontwrichtende technologie als een technologie die leidt tot slechtere

productprestaties, in ieder geval op korte termijn. Ontwrichtende technologieën geven de markt een

47

heel ander waardeaanbod dan voordien beschikbaar was. Ze leveren minder goede prestaties dan

gevestigde producten, maar hebben wel andere functies die door doorgaans nieuwe klanten worden

geapprecieerd. De daaruit voortvloeiende producten zijn goedkoper, eenvoudiger, kleiner en

gebruiksvriendelijker. Voorbeelden zijn desktop-pc’s42 en discountwinkels.

De zoektocht naar externe kennis moet zich niet beperken tot een zoektocht naar

technologische kennis. Kennis van de markt is ook belangrijk. Het commercialiseren van nieuwe

technologieën vraagt vaak nieuwe vaardigheden. De vaardigheden van de meeste organisaties zijn

specifiek aan de context gebonden (Christensen, 1999). Het benaderen van een nieuwe markt is een

niet te onderschatten onderneming. Het brengt nieuwe uitdagingen met zich mee(Chesbrough,

2004). Het dwingt de managers om ongekende terreinen te bewandelen.

3.3 .6 MOTIVATIES & UITDAGINGEN VAN CHANGE MANAGEMENT EN CREATIVITEIT

MOTIVATIES VAN CHANGE MANAGEMENT

De omgeving waarin bedrijven zich bevinden verandert steeds sneller, terwijl de

complexiteit van het innovatiesysteem ook toeneemt. Dit vereist een efficiente en proactieve change

management-strategie.

UITDAGING VAN CHANGE MANAGEMENT

Implementatie van verandering kan tegengewerkt worden door 1) Culturele resistentie, 2)

Onduidelijke doelstellingen en meting van de resultaten 3) “Te veel” changes, 4) Complexe

infrastructuur, 5) Bureaucratische organisatie en 6) Gebrek aan incentives om te veranderen

(Brinkman et al. 2006; OSD Comptroller iCenter, 2002).

Longenecker et al. (2007) onderzocht de mislukkingsoorzaken van managers van bedrijven

die een grote organisatorische verandering (large scale organizational change) meemaakten. Grafiek

3b geeft de 15 primaire oorzaken weer (n=1040 managers / 208 focus groups). Daaruit volgt dat

deze managers vaak mislukken door gebrek aan de zogenaamde soft skills (communicatie,

interpersoonlijke vaardigheden, …). Resultaten van die studie zijn weergegeven in grafiek 3b.

42 Het verwaarlozen van de markt van pc’s is IBM bijvoorbeeld duur komen te staan.

48

Grafiek 3b: mislukkingsoorzaken van managers van bedrijven bij een grote organisatorische

verandering.

Betrokkenheid van en resistance to change. Algemeen zullen medewerkers meer geneigd

zijn om verandering te aanvaarden wanneer ze betrokken zijn bij het uitwerken van het

veranderingsproces dan wanneer verandering opgelegd wordt vanuit de top. Het betrekken van

zoveel mogelijk mensen bij een veranderingsproces kan echter een tijdrovende en kostelijke

aangelegenheid worden. De uitdaging bestaat er in een evenwicht te vinden tussen efficiëntie en

reductie van resistance to change (Wallace, 2002). Hoe ingrijpender de verandering, hoe meer je de

medewerkers erbij moet betrekken (zie figuur 3j).

49

Graad

van

betrokk

enheid

fine tuning incremental radical

Graad van verandering

Figuur 3j: Verandering en betrokkenheid43

MOTIVATIES VAN CREATIVITEIT

Uit een exploratief onderzoek naar creativiteit in 50 organisaties in Nieuw-Zeeland blijkt dat

de belangrijkste drijfveren achter creativiteit, in dalend belang, de volgende zijn: 1) verkrijgen

van een competitief voordeel, 2) verminderen van interne kosten, 3) motivering van mensen, 4)

creativiteit verbetert de moraal, 5) vinden van niches in de markt, 6) aantrekken of behouden van het

personeel, 7) promoten van efficiëntie en effectiviteit en 8) oplossen van problemen (Morris, 2005).

UITDAGINGEN VAN CREATIVITEIT:

Denkers versus uitvoerders. Creativiteit wordt vaak belemmerd enerzijds door de

managers die er geen oor naar hebben en anderzijds door het personeel dat zijn mening niet durft te

zeggen om niet als belachelijk over te komen. Bovendien maakt men in een organisatie vaak

onderscheid tussen twee soorten medewerkers. Eenerzijds is er de groep die zich enkel moet

beperken tot uitvoerende taken, deze mensen horen niet creatief te zijn want daarvoor zijn ze niet

aangeworven. Anderzijds zijn er de denkers, die zijn wel in tegenstelling tot de eerste groep

aangeworven om te denken en om creatief te zijn. Dit is een grote misvatting, want mensen die in

vaste processen werken, zijn ook creatief. Ze kennen het proces door en door, wat hun beter in staat

stelt om te weten wat er verbeterd kan worden. Het moet echter gezegd worden dat men van

sommige mensen geen grote ideeën moet verwachten. Sommigen zijn immers goed in het verzinnen

van ideeën en anderen in het implementeren ervan (Gasperz, 2006; Von Stamm, 2006).

43 Geinspereerd door Wallace, 2002

Supportive workforce

Resistant workforce

50

Het paradoxale karakter van creativiteit en innovatie. Veel bedrijven hebben moeite met

innovatie en creativiteit door hun paradoxaal karakter (Smith et al., 2005; Christensen, 1999). Het

eerste element van dit paradoxaal karakter is het volgende: Creatieve mensen vertonen een aantal

karaktertrekken die niet altijd een positieve invloed hebben op de organisatie, maar noodzakkelijk

zijn voor innovatie (Tabel 3o).

1. Sensitive 12. Flexible 23. Specific interests

2. Not motivated by money 13. Fluent 24. Divergent thinker

3. Sense of destiny 14. Imaginative 25. Curious

4. Adaptable 15. Intuitive 26. Open-ended

5. Tolerant of Ambiguity 16. Original 27. Independent

6. Observant 17. Ingenious 28. Severely critical

7. Perceive world differently 18. Energetic 29. Non-conforming

8. See possibilities 19. Sense of humour 30. Confident

9. Question asker 20. Self-actualizing 31. Risk taker

10. Can syntesize intuitively 21. Self-disciplined 32. Persistent

11. Able to fantasize 22. Self-knowledgeble

Tabel 3o: 32 Traits of Ceative People.44

Een tweede element heeft te maken met het identificeren van creatieve mensen. Creatieve

mensen hebben vaak tegenstrijdige persoonlijkheden (Tabel 3p).

Divergent and convergent thinking Ze denken ‘out of the box’ maar kunnen ook ideeën synthetiseren in één concept.

Energy and Idleness Ze hebben veel energie maar soms zijn ze ook heel lui Introversion and Extroversion Sluiten zich meestal af van de buitenwereld maar hebben ook een

brede interesse en zoeken stimulans of inspiratie in de omgeving Masculine and feminine Het zijn meestal verlegen mannen of dominante vrouwen (creative

people tend to be psychologically androgynous) Passionate and detached Houden van hun werk maar bij evaluatie zetten ze een stap terug Rebellious and traditional Trekken het bestaande in twijfel maar tegelijkertijd bouwen ze verder

op het verleden

Tabel 3p: Tegenstrijdige persoonlijkheid van creatieve mensen45

Een derde element betreft de zogenaamde ‘Creative Spectrum’. Vaak is het zo dat; hoe

absurder een idee lijkt, hoe meer kans het zal hebben om te leiden tot radicale innovatie (figuur 3k).

Daarnaast zijn mensen in hun creatieve activiteiten vaak beperkt door bestaande kennis en inzichten

en ze denken niet genoeg out of the box, vandaar dat veel uitvindingen gebaseerd zijn op bestaande

producten (klassieke voorbeeld: vergelijk een koets met een auto) (Little, 2005).

44 Von Stamm, 2003 45 Bron: Von Stamm, 2003

51

Figuur 3k: Creative Spectrum46

Een vierde en laatste element van dit paradoxaal karakter komt tot uiting in het zogenaamde

‘Cycling World’-concept(figuur 3l). De eerste cirkel is de ‘Operational Cycle’ en de tweede is de

‘Innovation Cycle’. De uitdaging bestaat er dan in een evenwicht te vinden tussen de twee cirkels. Hoe

langer men zich op de eerste cirkel bevindt, hoe meer men het (productie)proces onder de knieën

heeft en hoe efficiënter men kan werken, zich op de tweede cirkel begeven, is eigenlijk ‘opofferen

van efficiëntie’ maar toch is dit noodzakelijk (Farber et al., 2005).

Figuur 3l: Cycling Worlds47

Uit een exploratief onderzoek naar creativiteit in 50 organisaties in Nieuw-Zeeland blijkt dat

de belangrijkste factoren die creativiteit afremmen, in dalend belang, de volgende zijn: 1) gebrek

aan tijd, 2) gebrek aan middelen om ideeën verder te ontwikkelen, 3) kennis van het personeel, 4)

resistance to change, 5) bureaucratie, 6) geen autoriteit om innovatie te initiëren, 7) geen toegang tot

informatie, 8) men wil er geen tijd in investeren (time/€), enz… (Morris, 2005).

46 Bron: Little, 2005 (het model werd ontwikkeld door creativiteit consultants Synectics) 47 Bron: Von Stamm, 2003 (het model werd ontwikkeld door creativiteit consultants Synectics)

52

3.4 . BESLUIT

“De belangrijkste drijfveer achter Open Innovation is the need for speed” AWT 2006

Na een uitgebreide literatuurstudie kunnen we concluderen dat het New product of Business

Development proces versneld kan worden door open te staan voor: 1) Onderzoeksallianties, 2)

Eigengebruikers, 3) IP-beheer, 4) Venture Capital, 5)Business model innovation en 6) Change Management

en creativiteit.

Chesbrough(2003a) geeft drie manieren waarop bedrijven waarde creëren uit een nieuwe

technologie: 1) door de technologie zelf te commercialiseren, gebruikmakend van het huidige

businessmodel, 2) door het uitgeven van licentie aan andere bedrijven en 3) door nieuwe ventures te

creëren die de technologie zullen uitbaten in een nieuw businessmodel.

Om een beter inzicht te krijgen in de manier

waarop bedrijven omgaan met markt –en

technologische onzekerheid dient men een beeld

te krijgen in het ontwikkelings- en

commercialisatieproces. Dit proces kan zowel

binnenshuis als buitenshuis plaats vinden. Het

gebruiken van externe ontwikkelde technologieën

biedt twee voordelen: 1) men heeft een bredere

waaier van ideeën waaruit men kan kiezen en 2) het laat toe om technologieën aan te kopen in de

latere fase van het NPD-proces, wanneer plots de onzekerheden dalen of zich een nieuwe

marktopportuniteit voordoet (Van de Vrande et al., 2006).

Ten slotte willen we de nadruk leggen op het feit dat open innovatie niet gelijkgesteld mag

worden met het uitbesteden van R&D of complete sluiting van de interne R&D afdeling (Davis,

2006; Hastbacka, 2004, zie tabel 3q). Het is eerder een strategie om nieuwe ideeën binnen te brengen

die complementair zijn met de bestaande R&D projecten of businessmodel (Teresko, 2004 en

Chesbrough, 2003a).

Tabel 3q: Doelstelling van open innovatie.48

48 Bron: Hastbacka, 2004

Figuur 3m: Ontwikkelings- en commercialisatieproces

53

DEEL 4: OPEN INNOVATIE IN DE PRAKTIJK

54

4.1 . WAAROM CASESTUDIES?

Casestudies zijn zeer gepast in het onderzoek naar het hoe en het waarom een bepaalde

technologie wordt gebruikt (Dogson et al., 2006). Bovendien helpen ze om inzicht te krijgen in de

essentiële elementen van een dynamisch proces (Hienerth, 2006). Hierna geven we voorbeelden van

een aantal bedrijven en sectoren die al bezig zijn met Open innovatie. We noemen ze early adopters

van open innovatie. In 4.1 behandelen we, op een uitgebreide wijze, het innovatiesysteem in de

biotechnologiesector. We bespreken in het bijzonder de innovatiesystemen van Tibotec-Virco en haar

moederbedrijf Johnson & Johnson, daarna ga we ook in op de waardering van biotechnologiebedrijven.

In deel 4.6 geven we een overzicht van talrijke case studies uit de literatuur.

4.2 . OPEN INNOVATIE IN DE BIOTECHNOLOGIESECTOR

De Vlaamse biotechsector telt ongeveer 35 bedrijven. Het is een sterk gereglementeerde

sector en de meeste van de bedrijven in deze sector zijn pas na 1995 opgericht. Hoewel

Vlaanderen veel universiteiten en onderzoeksinstellingen heeft, zijn er weinig bedrijven die

overnames en participaties nemen in Vlaamse start-ups of in spin-offs van andere grote

bedrijven. Dit wordt mede verklaard door het feit dat er te weinig bedrijven hun radicale

innovatie en O&O vanuit Vlaanderen sturen en ook omdat er in Vlaanderen te weinig spin-outs

zijn (Clarysse et al., 2004b).

De samenwerking tussen Vlaamse biotechbedrijven in het bijzonder is eerder beperkt.

Daarom werd in 2003 op initiatief van 30 CEO’s van biotechbedrijven en VIB (De Vlaamse

Innovatie-samenwerkingsverbanden) het Vlaams biotechnetwerk gelanceerd. Het netwerk heeft als

doel: 1) een motor te zijn voor de duurzame interne groei van de biotech in Vlaanderen door nieuwe

bedrijven op te starten en het creëren van een gunstig ondernemingsklimaat en 2) het aantrekken

van buitenlandse kennis, investeringen en bedrijven. Vlaamse biotechnologiebedrijven kunnen

bovendien rekenen op diverse financieringskanalen zoals VIB, IWT, VLAB, BiotechFonds

Vlaanderen, FWO,… (Clarysse et al., 2004b; vib.be, 2003). Dit is belangrijk gezien de meeste

Belgische biotechbedrijven puur onderzoeksbedrijven zijn en zich niet kunnen veroorloven de

kosten van productontwikkeling en de commercialisering zelf te dragen (Clarysse et al. 2006).

Toen Trembo-X een medicijn in fase I/II van het toegepast onderzoek bereikte (clinical trials

stages, zie figuur 4a), werd de verdere productontwikkeling overgedragen aan ThromboGenics. Het

feit dat Vlaamse biotechbedrijven pure onderzoeksbedrijven blijven, kan nadelig zijn aangezien een

groot deel van de kasstroom voortvloeit uit het op de markt brengen van producten. Die bedrijven

55

blijven dan in dienst en afhankelijk van grote bedrijven die wel in staat zijn om producten op de

markt te brengen. In een moeilijker economisch klimaat kan het dan gebeuren dat grote bedrijven

grote besparingen doen en dus het financieren van puur onderzoek terugschroeven (Clarysse et al.,

2004c).

Discovery

Preclinical testing (lab and animal testing)

Phase I (20-30 healthy volunteers used to check the safety and dosage)

Phase II (100-300 patient volunteers used to check for efficacy and side effects)

Phase III (100 – 300 patient volunteers used to monitor reactions to long-term drug use)

FDA Review & Approval

Postmarking Testing

Tijd (in jaren) 0 2 4 6 8 10 12 14 16

Figuur 4a: Clinical Trials.49

In de biotechnologiesector is er een trend naar meer fusies en overnames. De drijfveren

achter die overnames zijn divers. Grote bedrijven met overtollige kasmiddelen zochten na het

instorten van de aandelenprijzen in 2001 nieuwe producten om hun pijplijnen weer te vullen. Kleine

bedrijven worden ook opgekocht, anticiperend op de afloop van patenten, in het bezit van grote

bedrijven. Doorheen de fasen van de klinische proeven stijgen de kosten exponentieel, waardoor

kleine bedrijven niet meer op hun eigen pootjes kunnen staan. Fusies daarentegen worden gedreven

door de nood om het risicoprofiel van de onderneming te verlagen, zeker tijdens een deprimerend

economisch klimaat zoals dit van 2001. Daarnaast zijn grotere (gefusioneerde) bedrijven,

zichtbaarder voor potentiële investeerders (Cambré, 2003).

Hieronder bespreken we het geval Tibotec-Virco (T/V), een bedrijf dat overgenomen werd

door J&J, grotendeels omdat T/V een grote nood aan kasmiddelen had. Anno 2003 waren er

echter nog biotechbedrijven die zich zorgen maakten over hun kaspositie. Een eerste voorbeeld is

het Franse Nicox dat gebruik maakt van specifieke eigenschappen van stikstofmonoxide (NO) om

bepaalde therapieën doeltreffender en zekerder te maken. Na het mislukken van een medicijn dat

zich al in Fase II van de clinical trials bevond, vreesden ze even dat hun technologie waardeloos was

en dat het toevoegen van NO geen toegevoegde waarde heeft voor de bestaande therapieën. Het

49 Bron: Investbio.com, 2007. Een clinical trial heeft tot doel om de werkzaamheid en veiligheid van een nieuw geneesmiddel te testen. In VS zorgt de FDA ( Food and Drug Administration ) voor controle en goedkeuring.

56

tweede voorbeeld is Pharmagene, een bedrijf dat enerzijds moleculentesten doet voor grote bedrijven

in fase 0 van de ontwikkelingsfase van een medicijn en anderzijds zelf ook medicijnen ontwikkelt.

Dit bedrijf had vooral moeite met het financieren van een eigen O&O. Het laatste voorbeeld is

Medigene dat 4/5 van zijn waarde zag verloren gaan na het stopzetten van zijn O&O voor de

behandeling van een bepaalde hartziekte (Cambré, 2003).

Vlaamse biotechbedrijven zoeken een nieuwe adem bij Amerikaanse reuzen. Rond

dezelfde tijd kregen de Vlaamse Tibotec-Virco en Ceres, vers kapitaal van respectievelijk J&J en

Monsanto (Trends, 2002). “Als we een businessplan schrijven voor een nieuwe spin-off, dan houden

we drie mogelijke scenario’s in het achterhoofd: het mislukt compleet, een groot farmaceutisch

bedrijf neemt de boel over of de start-up schopt het zelf tot verticaal geïntegreerde onderneming.

Het derde scenario was na 2001 moeilijker omdat op dat moment het financieringsklimaat tegen

zat”(De Keyser, 2002). Het feit dat kleine bedrijven in handen komen van grote reuzen is op zich

niet altijd nadelig voor de werkgelegenheid. Zowel bij Tibotec-Virco als bij Plant Genetic Systems,

werken er nu dubbel zoveel mensen als in de tijd dat ze onafhankelijk waren (De Keyser, 2002;

Pauwels, 2006).

4.3 . OPEN INNOVATIE BIJ JOHNSON & JOHNSON 50

Johnson & Johnson werd in 1886 opgericht. Op de consumentenmarkt is J&J vooral

bekend voor zijn babypoeder dat al sinds 1890 op de markt is. In de jaren ’50 zette J&J de stap naar

de farmaceutische producten, vooral door overnames. In 1961 bijvoorbeeld, werd Janssen

Pharmaceutica overgenomen en in 1981 werd LifeScan ook overgenomen met als doel een breed

pakket van producten in huis te hebben.

Ondertussen is het bedrijf uitgegroeid tot ‘s werelds grootste fabrikant van een brede gamma

aan gezondheidsproducten voor de consumenten-, de farmaceutische en professionele markt.

Wereldwijd telt J&J 99 000 werknemers en 190 bedrijven in 51 landen (lifescaneurope.com, 2007;

Clarysse et al., 2004c). De structuur van Johnson & Johnson kenmerkt zich door drie strategic business

units (SBU’s) en ziet er nu als volgt uit:

Johnson & Johnson

� � � Medical & Diagnostics

(maagringen, rolstoelen, …)

Consumer goods & products (baby shampoo, OB tampons,

Carefree, Roc, …)

Pharma

Figuur 4b: Structuur van Johnson & Johnson

50 Voornamelijk uit een interview met Stefan Gijsels, Vice President Public Affairs and External Communication bij Janssen Pharmaceutica.

57

Fundamenten en Principes. Het open innovatiebeleid van J&J steunt op een aantal

fundamenten en principes (Tabel 4a). Om de principes van Open innovatie te verwezenlijken, werkt

Janssen Pharmaceutica volgens een soort “Cherry Picking Strategy”.51

Fundamenten: Principes

Begrijpen dat innovatie essentieel is voor zakenresultaten

Externe R&D kan waarde creëren en interne R&D is nodig om een deel van die waarde op te eisen

Een cultuur die innovatie aanmoedigt op alle niveaus en alle departementen

Om er profijt uit te halen, moeten we het onderzoek niet zelf initiëren.

Begrijpen dat er meer kennis beschikbaar is buiten het bedrijf dan binnen het bedrijf (of zelfs buiten de sector)

Winnen doet men door interne en externe ideeën zo goed mogelijk te gebruiken

Open staan voor het delen van risico en het aangaan van partnerschap met anderen waar ze ook zijn en wat ze ook doen.

We kunnen voordelen halen uit het uitwisselen van IP met de buitenwereld.

Tabel 4a: Fundamenten en principes bij J&J

J&J’s visie op open innovatie:

De strategie van J&J: Groei gebaseerd op;

���� ���� Interne groei Externe groei � R&D � Productie � Sales & Marketing

� In-Licensing � Allianties � Acquisities � Samenwerkingsverbanden in de vroege stadia van

ontwikkeling.

Het credo van J&J:

���� ���� Strategische principes: Groei wordt gedreven door � Vooral gebaseerd op gezondheidszorg � Gedecentraliseerd beheer � Beheer met oog op lange termijn doelstellingen

� Innovatieve productoplossingen � Allianties � Perfecte uitvoering � Leiderschap en mensen

Tabel 4b: Open Innovatie: visie van J&J

Open innovatie in de praktijk. Om open innovatie in de praktijk te kunnen vertalen, heeft

J&J een tweetal units opgericht: Ten eerste is er COSAT52 die belast is met het opsporen van

interessant onderzoek in universiteiten en andere instellingen. Cosat concentreert zich op de pure

wetenschap. Ten tweede is er J&J DC (J&J development company). Deze unit is op zijn beurt belast

51 Cherry Picking Strategie: hierbij bekijkt men alle beschikbare elementen (bijvoorbeeld onderzoekers) op de (arbeids)markt en dan probeert men de beste ervan binnenshuis te halen (Buyens, 2007). 52 COSAT staat voor ‘Corporate Office of Science and Technology’

58

met het zoeken naar partners met veelbelovende projecten om ze te financieren. J&J heeft

bijvoorbeeld een deelname van 10% in het kapitaal van Galapagos. De primaire doelstelling van

deze partnerschappen is om technologische ontwikkelingen en nieuwe opportuniteiten in het oog te

houden. Elke van de drie business units (zie hierboven) heeft ook zijn eigen business development

departement. Deze departementen zijn sterk marktgeoriënteerd en mogelijke allianties hierbij zijn: co-

marketing of co-manufacturing.

De karakteristieken van een innovatieve cultuur. J&J innoveert al jaren via interne

ontwikkeling en acquisities (Karim et al, 2004a en b; Quélin et al, 2005). Een innovatieve cultuur is

zeer belangrijk en deze cultuur moet levend gehouden worden op elk niveau van de organisatie. Dit

betekent dat elk lid van het personeel aangemoedigd wordt om steeds op zoek te gaan naar nieuwe

verbeteringen en innovaties. De innovatieve cultuur van J&J, en Janssen Pharmaceutica in het

bijzonder wordt gekarakteriseerd door: 1) Gedecentraliseerd management: hoe meer men vrijheid,

verantwoordelijkheid en vertrouwen aan de werknemers geeft, hoe harder ze werken. 2) Een cultuur

van diversiteit: diversiteit leidt tot nieuwe gedachten en inzichten, 3) Een open cultuur met open

communicatie en professionele relaties gebaseerd op vertrouwen, en 4) Openheid voor de wereld: Wat

gebeurt er buiten de muren van de onderneming en wat kunnen we gebruiken?

Stimuleren van ondernemingschap. Binnenin het bedrijf wordt ondernemingschap

gestimuleerd. Daarvoor beschikken ze over extra middelen, naast het R&D budget. Werknemers

met een nieuw idee, dat in de strategie past, kunnen middelen ontvangen en het is ook mogelijk een

ploeg te creëren om dat idee te ontwikkelen. Bijvoorbeeld, één van de werknemers had een idee om

een toepassing uit de fysica te gebruiken voor het scannen van de hersenen. Gezien dit in één van de

drie SBU (Medical & Diagnostics) paste, kreeg de werknemer (financiële) steun om het product

verder te ontwikkelen.

Van License in tot acquisitie. Externe onderzoeksresultaten worden binnen gehaald mits

ze voldoende kwaliteit vertonen en in de strategie en portfolio van J&J passen. Na het verkrijgen van

een licentie zorgt J&J voor de verdere ontwikkeling, de productie en de commercialisering.

Millenium Pharmaceuticals bijvoorbeeld, ontwikkelde een interessant product, maar het bedrijf was

te klein om over te gaan tot wereldwijde productie. J&J is momenteel bezig met de verdere

ontwikkeling van dit product.

License out. J&J is niet enkel geïnteresseerd in het nemen van licenties, maar ook in het

uitgeven ervan. Bijvoorbeeld, J&J heeft een Beta blocker53 ontwikkeld, maar dit product paste niet in

53 “Bètablokkers (of betareceptor-blokkerende stoffen) vormen een groep van geneesmiddelen. Hun werking berust op het voorkomen (blokkeren) dat prikkels het hart vanuit het zenuwstelsel kunnen bereiken. Betablokkers worden veel toegepast bij de behandeling of preventie van boezemritmestoornissen. Ze vertragen de hartslag, waardoor het hart rustiger gaat pompen, en ze veroorzaken een verwijding van de bloedvaten. Hierdoor daalt de bloeddruk.” Wikipedia, 2007

59

haar strategie. Een licentie werd uitgegeven aan Pharmanina. Pharmanina zorgt nu voor het

commercialiseren van het product, maar de productie gebeurt binnen J&J. Er zijn nog andere

voorbeelden van out-licensing of spin-offs uit J&J. Bijvoorbeeld, Barrier Therapeutics is een spin-out

van de dermatologische activiteiten. De omzet van dermatologische activiteiten (ongeveer 100

miljoen Euro) was te klein vergeleken met andere producten van J&J. Daarom heeft J&J beslist om

deze business van de hand te doen. De hieruit ontstane spin-off krijgt wel nog steun van J&J. Barrier

Therapeutics en Movitis54 zijn ook van de hand gedaan (spun out) omdat ze een kleine omzet

genereerden en omdat ze weinig strategisch belang hadden voor J&J. De beide spin-offs kregen

echter verder steun van J&J. Bovendien hield J&J een deel van het kapitaal van die twee bedrijven in

handen en een “first right of refusal”. Dit betekent dat als deze bedrijven iets interessant ontdekken,

dan heeft J&J als eerste het recht heeft om de daaruit voortvloeiende producten op de markt te

brengen.

Allianties. In Janssen Pharmaceutica zijn er 3 types allianties mogelijk: 1) Binnen

bedrijven, 2) Tussen bedrijven en 3) Met de gezondheidsoverheden. Alle allianties zijn op het

volgende principe gebaseerd: wie het meeste risico neemt, krijgt het grootste deel van de winst.

Hierna geven we een aantal voorbeelden van samenwerkingsverbanden tussen J&J en andere

bedrijven.

Risperdal Consta dient voor de behandeling van schizofrenie, een aandoening van de

hersenen die zich voordoet bij 1 tot 2 % van de wereldbevolking. Het moet om de twee weken

worden toegediend, in plaats van dagelijks bij de orale vorm (Janssenpharmaceutica.be, 2007). Dit is

een voordeel, zeker voor patiënten die soms vergeten om hun medicatie in te nemen. De lage

frequentie van inneming wordt mogelijk gemaakt door de trage degradatie van de moleculen. De

medicijn geeft een deel van zijn effect telkens een stuk van de molecule degradeert. Dit laat het

geneesmiddel toe om een langer effect, te hebben. Deze nieuwe technologie kan verder zijn

toepassing vinden in andere geneesmiddelen. Het basisonderzoek werd uitgevoerd onder leiding

vanJ&J en in samenwerking met Barco Electronics and Silicon Graphics.

Cypher en Evra: J&J nam Alza over, omdat Alza plakpleisters en een specifieke technologie

met betrekking tot plakpleisters en geneesmiddelen met plakpleisters bezat. Door het

gedecentraliseerde beheer binnen J&J kon Alza haar eigen cultuur behouden. Door het creëren van

nieuwe inzichten in deze technologie, waren ze in staat om deze technologie uit te breiden naar een

medical coating technologie. Cypher is een nieuwe toepassing gebaseerd op deze medical coating

54 Movetis werd opgericht met een startkapitaal van €49 miljoen van de VCs, KBC, GIMV en Quest for Growth. 3 managers verlieten J&J om hen te vervoegen.

60

technologie. Door het grote marktpotentieel en het strategische belang van deze technologie

(toepasbaar in veel geneesmiddelen) werd die technologie binnen Janssen Pharmaceutica ontwikkeld.

Paliperidone ER is een pil die drie geneesmiddelen bevat. Het geeft drie doses per dag. De

technologie is gebaseerd op drie verschillende doorlaatbaarheden. Het is te vergelijken met een

spons waaruit men de eerste medicijncomponent perst, gevolgd door de tweede en dan de derde.

4.4 . OPEN INNOVATIE BIJ TIBOTEC-VIRCO 55

Tibotec werd in 1994 opgericht door Dr. Rudi Pauwels. Hij kwam op het idee om het proces

van het zoeken naar nieuwe medicijnen te automatiseren. Het automated screening process (robot) heeft

twee toepassingen. Ten eerste kan het gebruikt worden om uit een groot aantal samenstellingen

(compounds ) te kijken welke van hen een anti-HIV werking hebben. Ten tweede kan het ook gebruikt

worden voor diagnostiektesten. Hierbij gaat de robot het bloed van de patiënten screenen en een

medisch rapport sturen naar de dokter(es) waardoor hij(zij) in staat is om de patiënt te adviseren

welke medicijncocktails hij/zij moet nemen. Die tweede applicatie wordt gecommercialiseerd door

Virco, een spin-off van Tibotec sinds 1995 (Clarysse et al., 2004c; Van Den Broek, 2001b; Van de

Velde, 2007).

Al vanaf het begin was er een contractuele samenwerking met Janssens Pharamaceutica

(Clarysse et al., 2004b). Janssens Pharmaceutica besliste om samen te werken met Tibotec om

verscheidene redenen: 1) Janssens Pharma was actief in HIV onderzoek, maar in 1994 is het

commercialiseren van een samenstelling mislukt, 2) De eerste producten met betrekking tot HIV werden

rond die periode op de markt gebracht door andere bedrijven, 3) Het politieke/ economische klimaat in

1994 werd gekenmerkt door veel acties en demonstraties tegen HIV, 4) J&J wilde zich concentreren

op ‘family minded’ producten en niet op HIV, de samenwerking met Tibotec diende echter om een

oog op de evolutie van het HIV-onderzoek te houden 5) Janssens Pharma beschikte over een

gamma aan samenstellingen die later als basis dienden voor Tibotec en 6) Tibotec en de mensen die

J&J verlieten voor Tibotec , zetten hun samenwerking verder met J&J.

In 1998 was er een groot personeelsverloop van Janssens Pharma naar Tibotec. Dit

personeelsverloop wordt verklaard door het feit dat sommige personeelsleden zich zorgen maakten

over 1) het dalende onderzoek naar HIV binnen J&J, 2) de culturele verandering (meer

bureaucratie56) en 3) de gevolgen van de herstructurering van de R&D afdeling die op dat moment

bezig was binnen (bijvoorbeeld de samenvoeging van onderzoek en ontwikkeling). Door deze

55 Voornamelijk gebaseerd op een interview met Stef Heylen (vice president Tibotec) en Jan Rozier. 56 Janssen Pharmaceutica groeide zeer/te snel gedurende de jaren ‘90 waardoor het bedrijf meer bureaucratisch werd. Bij Tibotec waar er minder bureaucratie was, hadden ze een korter traject voor innovatieve ideeën, kleine comités en een duidelijke focus.

61

herstructurering kwamen een aantal posten in gevaar. Bovendien was Beerse niet meer het

hoofdkwartier van onderzoek van J&J, terwijl Tibotec veel mogelijkheden bood en tegelijkertijd

volgens de ‘oude’ principes van Janssen Pharma werkte.

Later kwam er een fusie tussen het therapeutische bedrijf Tibotec en het diagnosticabedrijf

Virco. Deze fusie werd enerzijds gedreven door technologische redenen (de kennis over HIV die deze

twee bedrijven verzameld hadden, was complementair) en anderzijds waren er ook financiële redenen:

de kasstromen uit Virco, die al een product op de markt had, konden gebruikt worden ter

financiering van de ontwikkelingskosten bij Tibotec. Bovendien was de fusie ook bedoeld om zich

voor te bereiden op een eventuele IPO of om overgenomen te worden (Clarysse et al, 2004c, Van

Den Broek, 2001a & b; Ackaert, 2001).

Acquisitie door J&J. In 2002, had Tibotec een grote nood aan liquiditeiten. Daarenboven,

door het barsten van de Internet bubble en het faillissement van L&H, was er weinig publiek of VC-

geld beschikbaar. Waren de omstandigheden gunstiger geweest, dan had T/V een IPO geprefereerd,

gezien de liquiditeitsvoordelen bij een IPO groter zijn. In deze situatie was een IPO echter geen

optie en ze waren als het ware gedwongen om een overnemer te vinden.

Oorspronkelijk waren er vier kandidaat-overnemers: Xerono, Beriger, Phizer en J&J.

Uiteindelijk koos Tibotec J&J. J&J werd gekozen omdat: 1) het bedrijf en haar cultuur goed gekend

waren, 2) het bestuur van J&J compleet veranderd was: bijvoorbeeld Christan Pool maakte nu deel

uit van het bestuur, hij kwam van BSM, een bedrijf dat ook actief was in HIV onderzoek en 3) J&J

beschikte over voldoende financiële capaciteit om onderzoeksprojecten van T/V te financieren.

Tibotec/virco werd overgenomen voor $320 miljoen, inbegrepen zijn 2 producten in de

pijplijn, IP, alle personeelsleden en een zeer grote database van HIV samenstellingen. De

oncologische activiteiten werden echter niet overgenomen door J&J.57 Eind 2000 werd door één van

de aandeelhouders, een waardering van 1 miljard euro aan Tibotec geplakt. Daarom vragen

sommigen zich af of deze verkoopprijs niet te laag is voor een bedrijf dat al twee producten in de

pijplijn had (De Standaard, 2002a & b).

Zelfs na de overname behield Tibotec-Virco grotendeels haar autonomie binnen J&J. Het

voordeel voor T/V lag vooral in de schaal van J&J. Dit was vooral belangrijk voor het

commercialiseren en het betalen van de eindfase van de producten of medicijnen. T/V is een

rolmodel voor J&J, vooral wat de R&D afdelingen betreft. Bijvoorbeeld: hun focus op het

therapeutische gebied, hun kern know-how, hun relatieve autonomie en de resultaten die voortvloeien

uit hun strategie. J&J is actief op verschillende onderzoeksgebieden, maar er ontbreekt topexpertise

57 De basis technologie van het bedrijf ‘OncoMethyl Sciences’ is afkomstig van T-V. OncoMethyl Sciences is een bedrijf dat gespecialiseerd is in testen voor het opsporen van kanker (onco) op basis van de methylering van genen (Medinews, 2005; Muyshondt, 2006)

62

bij één van hen. Tibotec heeft de voordelen aangetoond die gepaard gaan met focus op één

specifieke know-how (Michiels, 2004). Anno 2007 is de eerste Belgische aids-remmer (TMC 114)

een feit.58 Tibotec heeft er nog twee (TMC 125 en TMC 278) in ontwikkeling (Pauwels, 2006). Om

de plaats van Tibotec binnen J&J te situeren, kijken we naar de onderverdeling van één van de drie

business units van J&J:

Pharma � � �

Internal diseases & CNS Biotechnology and centocore such as arthritis and epo

Virology (voornamelijk bestaand uit Tibotec)

Figuur 4c: SBU Pharma

Door de overname, is T/V overgegaan van een echt open innovatiemodel naar een meer

geïnternaliseerd model. Een geïnternaliseerd model vereist dat alle nodige kennis binnen een groot

bedrijf (acquirer) aanwezig is. Onderstaande tabel geeft de gevolgen en voordelen van een

geïnternaliseerd open innovatiemodel weer:

Gevolgen van het internaliseren van het open innovatiemodel:

Voordelen van een geïnternaliseerd open innovatiemodel:

1) Een aantal contracten werden beëindigd 2) Andere contracten werden behouden (bijvoorbeeld: ‘sproeidroog proces’, J&J heeft deze machine gekocht en de licentie overgenomen. 3) Sommige technologieën die niet aanwezig waren bij J&J werden overgenomen.

1) een echt open innovatie model is moeilijk te beheren, gezien de verschillen tussen partners, hun cultuur en processen. 2) Hoe groter de organisatie, hoe meer beschikbare middelen om de nodige technologieën te kopen.

Tabel 4c: Gevolgen en voordelen van het internaliseren.

Het toepassen van een geïnternaliseerde vorm van open innovatie liet toe aan J&J om te

genieten van dezelfde efficiëntie als die van een kleine organisatie en liet T/V toe om verder te

groeien. Voor T/V is er een verschil tussen open innovatie en geïnternaliseerde open innovatie. De

laatste heeft het schaalvoordeel. Vooral in de farmaceutische sector is dit een belangrijk voordeel,

zeker in de laatste fasen van de productontwikkeling.

Vóór de overname had T/V een groot netwerk van externe organisaties. Ze moesten met

deze organisaties samenwerken voor het ontwikkelen van hun producten. Bijvoorbeeld GenPharma

alleen had alliantieovereenkomsten met 32 bedrijven. De meeste van deze partnerschappen zijn nu

geïntegreerd in J&J en andere zijn gestopt, gezien de kennis die ze ter beschikking stelden aanwezig

was binnen J&J. Anderen blijven partners, maar worden niet geïntegreerd, aangezien ze zeer

specifieke technologieën bezitten die niet in J&J passen. Nu heeft T/V partners op drie

verschillende niveau’s(Tabel 4d).

58 TMC114, ook gekend onder de naam PREZISTA, werd door de Amerikaanse FDA in June 2006 goedgekeurd en het wordt daar gecommercialiseerd door Tibotec Therapeutics. In Europa heeft de European Medicines Evaluation Agency, het medicijn in februari 2007 goedgekeurd en het zal gecommercialiseerd worden door Tibotec, een divisie van Janssen Cilag (Tibotec.com, 2007).

63

Sociale partners De belangrijkste is de WHO (World Health Organisatie), gezien het grootte deel van HIV-patiënten in het sub-sahara deel van Afrika woont. De hoofddoelstelling van dit partnerschap is het beschikbaar maken van medicijnen en ervoor zorgen dat die betaalbaar zijn voor de patiënten. Onderzoekspartners Deze partners zijn puur contractueel. Tibotec heeft ook academische partners, zowel in Europa als in de VS, die instaan voor het ondersteunen van haar onderzoeksactiviteiten. Strategische partners Tibotec heeft een alliantie met de Institute for Tropical Medicine, Antwerp Genesis, ITG. Het gemeenschappelijk onderzoek moet helpen om zich een beter beeld te vormen van de verschillende types HIV virussen.

Tabel 4d: Partners van Tibotec.59

Financiële analyse van Tibotec en Virco vóór en na de acquisitie. De financiele

gegevens van Tibotec (T) enerzijds en Virco (V) anderzijds worden nog steeds afzonderlijk

gerapporteerd. Uit onze analyse bleek dat zowel operationele opbrengsten, de winst, de kasstromen,

het kapitaal, de solvabiliteit, de toegevoegde waarde, de EBIT60, de EBIDA61,… van Tibotec relatief

sterk gestegen zijn na de overname in het eerste kwartal van 2002 (grafiek 4a en 4b). Voor Tibotec

echter geldt juist het omgekeerde (voor de meeste ratio’s en waarden). Na consolidatie van de

financiële gegevens van Tibotec en Virco, merken we echter op dat de gegevens Tibotec zwaarder

wegen op het globale financiële beeld. We kunnen dus concluderen dat de financiele impact van de

overname op T/V positief was. De volledig financiële analyse van Tibotec en Virco is in bijlage 3

opgenomen. Verder hebben we ook een uiterst gedetailleerde financiële analyse gemaakt van de

holdingmaatschappij Tibotec-Virco, de resultaten zijn in bijlage 4 te vinden.

-14000

-12000

-10000

-8000

-6000

-4000

-2000

0

2000

4000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

T

V

T/V

-12000

-10000

-8000

-6000

-4000

-2000

0

2000

4000

6000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 T

V

T/V

Grafiek 4a: Winst/Verlies van de periode (000 EUR) Grafiek 4b : Kasstroom (000 EUR)

Conclusie. In de vroege fase zijn contactueel onderzoeksallianties interessanter, vooral bij

het testen van een concept. In de laatste fases echter, is het beter deel uit te maken van een grotere

organisatie waar relevante kennis en expertise op verschillende gebieden opgebouwd is.

59 Bron: Clarysse et al., 2004c 60 EBIT: Earnings Before Interest and Tax 61 EBIDA: Earnings Before Interest, Depreciation and Amortization

64

4.5 . WAARDERING VAN BIOTECHNOLOGIEBEDRIJVEN

“Value is in the eye of the beholder” Andriessen (2005)

In het theoretische deel hadden we al vermeld dat waardering van immateriële vaste activa en

in het bijzonder waardering van patenten problematisch kan zijn(zie 3.3.3). Binnen de financiële

waarderingsmethodes, die gebruik maken van monetaire criteria om waarde te bepalen,

onderscheiden we drie benaderingen: de kostenbenadering (deze benadering gaat ervan uit dat de

kost van een investering een goede indicatie is van de waarde ervan), de marktbenadering (in een

markt gekenmerkt door volkomen concurrentie, zal de waarde bepaald worden door vraag– en

aanbodfactoren) en de inkomstenbenadering ( de waarde van een activa is gelijk aan de

verdisconteerde waarde van de toekomstige kasstromen, die gegenereerd zullen worden door die

activa) (Andriessen, 2005). Onze aandacht gaat vooral naar de derde benadering.

De waardering van een bedrijf wordt vooral moeilijk wanneer het bedrijf 1) Verlies boekt en

een lage bedrijfsopbrengst62 heeft (dit was zeker het risico voor Tibotec-Virco op het moment van

de overname, zie bijlage 3), 2) Geen verleden heeft, op het moment van de overname had Tibotec-

Virco een zeer kort verleden, de twee bestonden wel maar dan als twee aparte entiteiten en 3)

Wanneer er geen vergelijkbare ondernemingen zijn (we kunnen Tibotec-Virco vergelijken met een aantal

snel groeiende bedrijven in de biotechnologiesector) (Damodaran, 2001).

In de literatuur worden heel wat waarderingsmethodes toegelicht, meestal gaat het om de

discounted cashflow methode (DCF) met al zijn varianten enerzijds en de multiple based

methodes anderzijds; zoals koers-winstverhouding en koers/kasstroom verhouding

(Vanbuggenhout, 2006). Andere methodes die in dit eindwerk kort aan bod zullen komen zijn: het

option pricing model, de real options-benadering, de monte carlo-simulaties en de basic decision tree-analyse.

Analoog met Ooghe (1993), hebben we in bijlage 1 een achttal methodes gebruikt om de

waarde van de holdingmaatschappij T-V aan de hand van de jaarrekening van 2001 te bepalen. Tabel

4e vat de conclusies over de verschillende methoden samen. Onze belangrijkste conclusie was dat

het quasi onmogelijk is om aan de hand van die beperkte gegevens (uit de jaarrekening) tot een juiste

waardering te komen. Bovendien leiden de verschillende methodes in slechts zeer uitzonderlijke

omstandigheden tot gelijke resultaten.

62 Bedrijfsopbrengsten worden boekhoudkundig gedefinieerd als Omzet + Wijziging in de voorraad goederen in bewerking en gereed product en in bestelling in uitvoering + Geproduceerde vaste activa + Andere bedrijfsopbrengsten. (Zie bijlage 4)

65

Methode Formule Conclusie 1] Netto boekwaarde van het eigen vermogen

EV = TA – VV

Het EV komt slechts uitzonderlijk overeen met de liquidatiewaarde van een onderneming omdat ze geen rekening houdt met meer- of minderwaarden en bijkomende schulden bij stopzetting van de onderneming en de liquidatiebelastingen.

2] verdiscontering van het nettoresultaat of van de winst 2a] Verdiscontering van de winst na financiële kosten van het vreemd vermogen

Xt = 1

∝ Wnbt

1 + ke

b c tfffffffffffffffffffffffffff

2b] Verdiscontering van het nettoresultaat vóór financiële kosten van vreemd vermogen min waarde van het vreemd vermogen

Xt = 1

∝ NRt 1@b` a

1 + ko

b c tffffffffffffffffffffffffffffffffffff@X

t = 1

∝ FKVV t

1 + k v

b c tffffffffffffffffffffffffffff

3] Verdiscontering van cash flow 3a] Verdiscontering van de kasstromen van het eigen vermogen na financiële stromen van het vreemd vermogen

Xt = 1

∝ CFnbt @INV t @ TBV t @EFVt

b c

1 + ke

b c tfffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff

3b] Verdiscontering van de operationele kasstromen van de totale onderneming min de waarde van het vreemd vermogen

Xt = 1

∝ OCFnbt @INV t

1 + kO

b c tfffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff@X

t = 1

∝ FKVV t + TBV t @EFV t

1 + k v

b c tffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff

In tegenstelling tot de bruto-verdisconteringsmethoden (Methode 3a en 3b), houden de netto-verdisconteringsmethodes (Methodes 2a en 2b) geen rekening met de werkelijke in- en uitgaande kasstromen na belastingen. In slechts zeer statische omstandigheden (bv. constante schuldenstructuur) leveren die methoden (3 en 3) gelijke resultaten. In dynamische omstandigheden, die meer met de realiteit overeenstemmen, verdienen de bruto-waarderingsmethoden (Methode 3a en 3b) de voorkeur boven de netto-methoden(Methoden 2a en 2b). Bovendien valt vanuit theoretisch standpunt methode 3b te verkiezen boven methode 3a, omdat bij methode 3b, de verschillende kasstromen verdisconteerd worden met een aangepaste verdisconteringvoet(zie formules).

4] Dividend waarderingsmodellen Xt = 1

∝ Dt 1@rvw` a

1 + ke 1@rvw` aB Ct

ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff

5] Waardering op basis van prijs-winst-verhouding WnbB

PWffffffff

6] Waardering op basis van prijs-cash-flow verhouding CFnbB

PCFfffffffff

De methodes vanuit het standpunt van de onderneming (Methodes 2a tot 3b) zijn eerder geschikt voor niet op de beurs genoteerde ondernemingen, terwijl methodes vanuit het standpunt van de belegger ( Methode 4, 5 en 6) geschikt zijn voor op de beurs genoteerde ondernemingen. Deze laatste drie methoden kunnen dus moeilijk toegepast worden voor Tibotec-Virco.

Tabel 4e: Waarderingmethoden a.d.h.v de jaarrekening .Gebaseerd op Ooghe, 1993 [Afkortingen: b vennootschapsbelastingvoet, CFnbt = Wnb + NKK , = cash flow na financiële kosten van vreemd vermogen en na belastingen, d= D/Wnb = dividendquote, D = dividend vóór roerende voorheffing, EFVt = nieuwe externe financiering met vreemd vermogen, EV= Eigen vermogen, FKVV = financiële kosten vreemd vermogen, INV = investeringen in bijkomende vaste en vlottende activa, ke = Minimumrendement van de aandeelhouders, kv = Minimumrendement van de schuldeisers, ko = gewogen gemiddelde kapitaalkost, NKK = niet-kaskosten, NR= netto-resultaat na niet-kaskosten, vóór FKVV en vóór belastingen, OCFnbt= operationele cash flow na belastingen, P/CF= prijs-cash flow-verhouding, P/W = prijs-winst-verhouding, rvi= roerende voorheffing op interesten, rvw =roerende voorheffing op winstuitkeringen, TA = totaal actief, TBV = terugbetaling vreemd vermogen, TV = Totaal vermogen, VV = Vreemd vermogen, Wnb = winst na belastingen]

66

Zoals hierboven en in bijlage 1 geïllustreerd, is het bepalen van de waarde van de

onderneming aan de hand van cijfers uit de jaarrekening problematisch. Bovendien wordt de waarde

beïnvloed door een arbitraire accountancy regelgeving (W+R academy, 2007). Bij de waardering is

het belangrijk om te kijken naar de geldstromen (DCF) in plaats van winst. Bovendien moet men

vooral naar de toekomst kijken en niet naar het verleden (ManagementKennisbank, 2005).

Waardering is moeilijk omdat de uiteindelijke waarde van een (beursgenoteerde)

onderneming afhankelijk is van 1) de omstandigheden op de financiële markten, 2) het gedrag van

de investeerders (bijvoorbeeld speculatieve overwegingen of overdreven optimisme/pessimisme), 3)

de politieke situatie en 4) de regelgeving(Alena, 2002). Niettegenstaande dit, is het mogelijk om die

waarde te benaderen mits correct gebruik van de juiste modellen.

De werkelijke waardering van Tibotec-Virco gebeurde als volgt: eerst werden de tastbare

activa gewaardeerd en daarna werd een toeslag bijgerekend die overeenkwam met de geschatte

waarde van ontastbare activa en goodwill. Daarenboven werd een bedrag toegevoegd gelijk aan de

waarde van de twee producten in de pijnlijn (value of in-process research & development of IPR&D). De

waarde van die twee producten werd geschat op $150 miljoen. Dit bedrag werd geschat aan de hand

van DCF-methode, rekening houdend met de kansen op succes van gelijkaardige producten. Die

kansen varieren tussen 30 en 33%. De uiteindelijke gebruikte discount rate was 9%. En zo kwamen ze

tot een totaal verkoopbedrag van $320 miljoen (J&J Jaarrekening 2002 en 2003).

DISCOUNTED CASH FLOW (DCF)

Waardering van een onderneming: De verdisconteerde of huidige waarde van de

toekomstige kasstromen is veruit de meest gebruikte methode bij waardering van een activa of bij

investeringsbeslissingen. De waarde van een onderneming is dan gelijk aan de verdisconteerde

waarde van de kasstromen die het bedrijf in de toekomst zal genereren.

Waarde vaneenonderneming=Xt = 1

∝ CFt

1 + r` atffffffffffffffffffffff

met CFt = Kasstroom in periode t

r = Discount rate, die het risico van de geschatte CF weerspiegelt

De waardering van de onderneming kan dan in 4 stappen gebeuren:

67

Figuur 4d : Vier Stappen in de waardering van een onderneming volgens de DCF-methode.63

Waardering van een biotechnologieonderneming. In de biotechnologiesector kunnen

producten meer dan 10 of 15 jaar in de pijplijn zitten. Met dit gegeven is het moeilijk om venture

capitalists en andere investeerders te overtuigen om in een onzekere technologie te blijven investeren.

Hierdoor is er een grote nood aan realistische en overtuigende waarderingen van producten die zich

nog in de pijplijn bevinden (Ekelund, 2005).

Laat ons een biotechnologiebedrijf beschouwen als een portfolio van verschillende

medicijnen. We moeten dan de DCF van elk medicijn apart berekenen. Een biotechbedrijf kan tien

tot honderden medicijnen in de ontwikkelingspijplijn hebben, men hoeft dan niet de huidige waarde

van al die medicijnen te berekenen (McClure, 2006). Het is een algemene gewoonte om slechts de

waarde te berekenen van producten die zich in één van de drie clinical trial stages bevinden (zie figuur

4a, p55). Op het moment van de overname had Tibotec-Virco, twee medicijnen in de pijplijn. De

waarde van elk medicijn is dan gelijk aan:

Valuej =Xt = 1

n CF t

1 + r` atffffffffffffffffffffff

met Valuej = Waarde van medicijn j

n= periode waarin een medicijn kasstroom zal genereren

CFt = Kasstroom in periode t

r = Discount rate, die het risico van de geschatte CF weerspiegelt

63 ManagementKennisbank, 2005

Stap 1

Stap 2

Stap 3

Stap 4

Analyseren van verleden:•Bedrijfsresultaat na belasting• Investeringen materiële vaste activa•Afschrijvingen•Mutatie werkkapitaalNetto geldstromen in het verleden

Waarde van de onderneming

Vaststellen disconteringsvoet en verdisconteren geldstromen

Waarde van de aandelen

Aftrekken van rentedragende schuld

Prognotiseren toekomst:•Bedrijfsresultaat na belasting• Investeringen materiële vaste activa•Afschrijvingen•Mutatie werkkapitaalToekomstige netto geldstromen

Analyseren van verleden:•Bedrijfsresultaat na belasting• Investeringen materiële vaste activa•Afschrijvingen•Mutatie werkkapitaalNetto geldstromen in het verleden

Waarde van de onderneming

Vaststellen disconteringsvoet en verdisconteren geldstromen

Waarde van de aandelen

Aftrekken van rentedragende schuld

Prognotiseren toekomst:•Bedrijfsresultaat na belasting• Investeringen materiële vaste activa•Afschrijvingen•Mutatie werkkapitaalToekomstige netto geldstromen

68

Conceptueel lijkt dit heel simpel, maar eens we beginnen met de berekeningen rijzen er

meteen twee vragen op: 1) Hoeveel kasstroom zal een medicijn in de toekomst genereren per jaar

[CFt] ? en 2) Wat is de discount rate [r] ?

1) Wat is de CFt ?

Schatten van CFt: Dit is één van de belangrijkste, maar ook de moeilijkste stappen in het

schatten van de waarde van een onderneming. Kasstromen worden gedefinieerd als het verschil

tussen kasopbrengsten en Kaskosten.64

Verkoopsopbrengsten zijn afhankelijk van het marktpotentieel, de prijs, de royalty rate,…

Voor T-V moeten we bijvoorbeeld de verkoopsopbrengsten van de eerste tien jaar proberen te

schatten(McClure, 2006).

Het marktpotentieel kan afgeleid worden uit de informatie verstrekt door de onderneming

en/of de informatie uit verschillende marktonderzoeken. Het gaat om het aantal patiënten dat het

product zal kopen aan de marktprijs (dus vooral patiënten uit geïndustrialiseerde landen) en

gebruiken. Hierbij dient men ook rekening te houden met de competitiviteit van de markt(McClure,

2006).

Eens de potentiële marktomvang geschat is, moeten we de verkoopprijs bepalen. De

verkoopprijs zal bepaald worden door een aantal interne factoren (marketingstrategie en kostprijs van

de productie: zowel productiekosten als R&D-kosten) en externe factoren zoals de vraag naar het

medicijn, de prijs van de concurrentie en de marktsituatie (Bruggeman et al., 2001).

Voor een klein bedrijf kan het moeilijk zijn om het totale marktpotentieel te bedienen, gezien

de kleine productiecapaciteit en distributienetwerk. In dit geval is het aangewezen om licentie te

geven aan een groter bedrijf, in ruil daarvoor ontvangt het bedrijf een royalty op de toekomstige

verkoop (McClure, 2006).

Voorbeeld (Tabel 4f): Laat ons veronderstellen dat T-V een nieuwe HIV-remmer op de

markt wil brengen en dat ze een licentie aan J&J geven in ruil voor een royalty van 10%.65 Patenten

van medicijnen duren normaal 10 jaar. In ons hypothetisch voorbeeld gaan we ervan uit dat de

verkoopsopbrengsten in de eerste 5 jaar na de lancering stijgen tot ze een piek bereiken. Daarna,

wordt de piek behouden tot het einde van de levensduur van het patent (McClure, 2006).

64 De meest gebruikelijke definitie van CF is: “Winst na belastingen + niet-kaskosten”. Dit geeft hetzelfde resultaat als : “Kasopbrengsten – Kaskosten – belastingen”, maar de eerste berekeningswijze is eenvoudiger. 65 Royaly rates zijn afhankelijk van de ontwikkelingsfase van het product, in de vroege fase zijn de risico’s nog te groot, waardoor royalty rate dan ook klein zal zijn.

69

Geval: Tibotec-Virco. Potentiële marktomvang 1 miljoen patiënten Penetratiegraad 10% Geschatte marktomvang 100 000 Patiënten Verkoopprijs € 20 000 per jaar Piekverkopen € 2 miljard per jaar Royalty Rate 10% Piek jaarlijkse verkoopsopbrengsten € 200 miljoen

Tabel 4f: Geval: Tibotec-Virco.66

Hierna volgt een schatting van de kosten ( zowel kosten in de ontwikkelingsfase als kosten

van de lancering, belastingen, working capital costs, …). Eens we de kosten en opbrengsten kennen,

dienen we de kosten af te trekken van de opbrengsten en dan bekomen we de vrije kasstromen(FCF:

Free Cash Flow) die het medicament zal genereren indien het op de markt gelanceerd wordt. We

mogen niet veronderstellen dat het medicament zeker gelanceerd zal worden. Het is nooit zeker of

een molecule doorheen al de fases van de Clinical trials zal gaan, daarom moeten al de CF’s

vermenigvuldigd worden met de kans op succes67 (McClure, 2006).

2) Wat is de Discounted Rate ?

Een disconteringsvoet dient om de tijdsvoorkeur in rekening te brengen( m.a.w een

toekomstige kasstroom om te zetten in de huidige waarde). Dit maakt een vergelijking van

kasstromen uit verschillende tijdstippen mogelijk. De Discount rate weerspiegelt het risico van de

geschatte CF. Het kan ook omschreven worden als het rendement van de activa (bv. een

geneesmiddel). Als discounted rate gebruikt men vaak de WACC. De Weighted Average Cost of Capital of

66 Bron: McClure, 2006 67 Een medicijn in de fase I van de Clinical trials heeft bijvoorbeeld 15% kans om ooit gelanceerd te worden, en die kans zal stijgen waneer een product zich in de latere fases bevindt (30% in fase II, 60% in fase III en 90% in PDA goedkeuringsfase) (McClure, 2006).

70

kortweg de WACC is “het rendement vereist door alle investeerders of financiers in de onderneming, dat moet

worden opgebracht door alle activa die de onderneming bezit en beheert. Het is ook de globale kapitaalkost”

(Manigart et al., 2003). De WACC of GGKK (Gewogen gemiddelde kapitaalkost) wordt als volgt

berekend:

WACC = Xi = 1

n

wi B k i

= EVEV + VVffffffffffffffffffffffffffffffB ke + VV

EV + VVffffffffffffffffffffffffffffffB k v

met wi = Gewichtenzijde (gewicht van het aandeelkapitaal (EV) en van de schulden(VV))

ki = Kostenzijde (kost van het aandeelkapitaal(ke) en van de schulden(kv))

Gewichtenzijde ( wi). De gewichten worden altijd geschat 1) vanuit het standpunt van de

belegger, 2) op basis van de marktwaarde (en niet van de boekwaarde) en 3) volgens de gewenste

kapitaalstructuur (voor zover die niet in overeenstemming is met de huidige kapitaalstructuur).

Kostenzijde (ki). Kosten anderzijds moeten geschat worden 1) vanuit het standpunt van de

onderneming en 2) op basis van de toekomstige kost (bij het berekenen van de kost van een

obligatie moet men niet kijken naar hoeveel de huidige uitgegeven obligaties kosten voor de

onderneming, maar hoeveel een nieuwe uitgifte zou kosten volgens de nieuwe of toekomstige

marktomstandigheden). Bovendien moet men enkel rekening houden met de financiële kosten en

niet de operationele kosten (zoals de kosten van leverancierskrediet ).

Kost van aandeelkapitaal

De kost van het eigen vermogen (ke) is het minimum vereist rendement op het egen

vermogen (EV), gegeven de schuldgraad. Het kan berekend worden volgens de CAPM68 methode

(Tabel 4g). Dit model gaat ervan uit dat de onderneming alles volledig financieert met EV (dus βEV

= βactiva).

ke = E[Rj] = RF + bA (E[RM] - RF)

ke Kost van eigen vermogen E[RM] Het verwachte rendement van de marktportefeuille M

BA Beta van de activa RF Risicovrije intrestvoet

E[Rj] Het verwachte rendement van het aandeel j

Tabel 4g: CAPM

68 Capital Asset Pricing Model

71

T/V financieert echter ook met vreemd vermogen (bijlage 3). Concreet betekent dit dat ze

intresten moet betalen ongeacht de omvang van de winst of het verlies. Dit hefboomeffect zorgt

ervoor dat het aandeelrendement volatieler wordt. We kunnen ons dan afvragen wat de βactiva is,

indien een onderneming ook met schuld financieert. Stel dat 1 investeerder het volledige

aandeelkapitaal en de volledige schuld van de onderneming bezit. Wat is dan de Beta van zijn

portefeuille?

βportefeuille

=βactiva

= SchuldSchuld+ EVfffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff

f gB β

schuld+ EV

Schuld+ EVfffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff

f gB β

EV

In de praktijk is βschuld zeer klein en wordt nul verondersteld. Dan volgt:

βactiva

= EVSchuld+ EVfffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff

f gBβ

EV β

EV= 1 + Schuld

EVffffffffffffffffffffff

f gxβ

activa

Hieruit kunnen we concluderen dat zolang de schuld groter is dan nul, zal βEV > βactiva. Het

EV wordt dus risicovoller door schuldfinanciering. Intuïtief zou men verkiezen om met schuld te

financieren in plaats van met eigen vermogen (omdat schuldfinanciering een belastingsvoordeel

in zich houdt, de financiële kosten van het vreemde vermogen of FKVV zijn immers fiscaal

aftrekbaar), maar een te hoge schuldgraad kan de WACC doen toenemen via een hogere

risicopremie.

Indien het rendement van een aandeel (r) groter is dan de groei van hetzelfde aandeel (g),

dan kan de kost van het EV (ke) ook berekend worden aan de hand van het groeimodel van Gordon

en Shapiro. Dit model veronderstelt dat de dividenden van een onderneming groeien aan een

constant groeiritme g.

Po =D1

r @gfffffffffffffff

ke =D1

Po

fffffff+ g 69

Po Huidige prijs van het aandeel D1 Eerst volgend dividend

R Rendement van het aandeel (=ke) ke Kost van het aandeel ( = r)

Tabel 4h: Gordon Shapiro

In een perfecte markt is ke volgens CAPM gelijk aan ke volgens Gordon Shapiro. In de

realiteit zijn markten echter imperfect (waardoor de ke stijgt). Het gebrek aan liquiditeit en het

69 Voor de kost van preferente aandelen wordt de formule: k = D1/p0, dit veronderstelt dat aandeelhouders niet delen in de meerwaarde.

72

bestaan asymmetrische informatie leidt tot een groter discount rate van de aandelenwaarde. Bovendien

is ke (vóór belastingen) gelijk aan ke(na belastingen) aangezien dividenden betaald worden uit de

winst na belastingen en niet fiscaal aftrekbaar zijn.70

Kost van vreemd vermogen:

Periodieke intrestafbetalingen. Laat ons het voorbeeld van een (obligatie)lening nemen.

De houder van de lening krijgt in de toekomst periodieke intrestafbetalingen It , t=1,….n (met n de

looptijd van de lening) en de kapitaalaflossing van de nominale waarde N op het einde van de

looptijd van de lening. De houder van de lening eist een rendement r (dit is dan voor de

onderneming de kost van de lening). De couponintrest i is gelijk aan It /N. De actuele waarde of de

marktwaarde van die lening is dan gelijk aan de som van de actuele waarde van alle toekomstige

geldstromen:

Io =Xt = 1

n I t

1 + r` atffffffffffffffffffffff+ N

1 + r` anfffffffffffffffffffffff

Periodieke aflossing en intrestafbetalingen. Het kan echter ook zijn dat de onderneming

niet enkel periodieke intresten betaalt, maar ook een deel van de lening periodiek aflost. De

vergelijking wordt dan:

Io =Xt = 1

n Ct

1 + k` atfffffffffffffffffffffff

met I0 = netto ontvangst, na kosten en (dis)agio

Ct = kasuitgaven (intresten, aflossing)

kv = kost van schuld (voor belastingen)

Er is een belastingsvoordeel verbonden aan financiering met schulden. FKVV zijn fiscaal

aftrekbaar waardoor de kost van schuld na belastingen (ki) kleiner is dan die vóór belastingen(kv). ki

= kv x (1-b) met b= de marginale belastingsvoet of ki = C/(Io x (1-b).71 Voor Tibotec-Virco geldt dit

70 In België werd echter sinds kort de zogenaamde ‘notionele intrest’(n.i) ingevoerd om het verschil in belastingsvoordeel tussen financieren met schulden en EV te verkleinen. Hieruit volgt dat ke na n.i = ke – n.i * b, waarbij n.i = OLO-rente + O,5% en b = vennootschapsbelastingsvoet (n.i wordt berekend op het gecorrigeerde EV bij het begin van het belastbaar tijdsperk). 71 deze laatste berekeningswijze van ki veronderstelt echter dat 1) er geen uitgiftekosten, agio of disagio zijn, 2) intrest wordt betaald op het einde van het jaar, 3) een constante kasuitgave: Ct = C voor alle t en 4) de lening wordt a pari terugbetaald.

73

belastingsvoordeel voor het jaar 2001 echter niet, aangezien het bedrijf verlieslatend was op het

moment van de overname. Als een onderneming geen winst maakt en dus ook geen belastingen

betaalt, dan is de belastingsvoet b gelijk aan nul, waardoor kv = ki. Anno 2007 zijn de winstcijfers

echter veel verbeterd (Tibotec, 2006 en Virco, 2006).

Als alternatief kan de kost van schulden als volgt berekend worden: ki = (Risicovrije rente

(rf) + Default spread) x (1-b). De risicopremie die een bedrijf moet betalen is afhankelijk van het

risicoprofiel (rating) van het bedrijf. Dit risicoprofiel wordt vaak weergegeven door de zogenaamde

rating en die kan geschat worden door het ICR of Intrest coverage ratio (= EBIT / Intrestbetalingen) te

berekenen. Het ICR van Tibotec-Virco was op het einde van 2001 gelijk aan -3,09. Een negatieve

ICR leidt tot een lage rating (bijvoorbeeld BBB). De default spread van BBB-rated obligaties is gelijk

aan 1,5%. Bijgevolg is ki = (4,1% + 1,5%)*(1-b) (Damodaran, 2000, Tibotec, 2006, Virco, 2006).

Ten slotte een drietal opmerkingen: 1) We verwachten dat ke groter is dan de kV, aangezien

(a) aandeelhouders een groter risico dragen dan schuldeisers, bij een faillissement worden ze

bijvoorbeeld als laatste terugbetaald en (b) intrestkosten van schulden fiscaal aftrekbaar zijn en dus

tot een belastingsvoordeel leiden, 2) Investeringsprojecten die een hoger rendement opleveren dan

de WACC creëren waarde voor de aandeelhouders en, 3) De WACC mag strikt genomen enkel

gebruikt worden voor projecten met een systematisch risico dat gelijk is aan het systematische risico

van het bedrijf in het geheel72(Manigart, 2003).

De totale waarde van de biotech onderneming is dan gelijk aan:

TotalFirmValue=Xj = 1

n

Valuej

met Valuej = Waarde van medicijn j

n= het aantal medicijnen

Figuur 4e vat nog eens samen hoe een snelgroeiend bedrijf gewaardeerd kan worden,

gebruikmakend van de principes van Discounted Cash Flow:

72 Als het risicoprofiel van een project kleiner is dan het risicoprofiel van de onderneming en men gebruikt de WACC voor het verdisconteren van de kasstromen van dat project, dan leidt dit tot het onderschatten van de NPV van dat project(en omgekeerd).

74

Figuur 4e: Discounted Cash Flow Valuation: High Growth with Negative Earnings73

OPTION PRICING MODELS

Waardering van een bedrijf met patenten

De moeilijkste activa om te waarderen zijn die activa die een potentieel hebben om in de

toekomst geld te genereren, maar voor het moment geen geld genereren (Damodaran, 2006). Een

voorbeeld hiervan zijn patenten van producten die nog niet op de markt zijn. Een patent geeft het

recht aan een onderneming om een product te ontwikkelen en te commercialiseren. Het kan gezien

en gewaardeerd worden als een optie74, meer bepaald een call option. We illustreren dit aan de hand

van een voorbeeld. Stel dat C gelijk is aan de huidige waarde van de kosten voor het ontwikkelen

van een patent en P gelijk is aan de huidige waarde van de verwachte netto kasstromen die uit dit

patent zullen voortvloeien. Dan geldt:

73 Damodaran, 2000 74 In wezen is een optie, een recht (en geen verplichting) om een onderliggend goed (meestal een aandeel) met als prijs (P) te kopen (call option) of te verkopen (put option) tegen een uitoefenprijs (C), en dit binnen een bepaalde periode t. Bijgevolg zal de houder van een call option (put option) op het einde van de periode t zijn optie slechts uitgeoefend als C < P (C>P).

75

Opbrengsten uit het bezit van een patent = P – C P > C

= 0 P < C

Veronderstel dat Tibotec-Virco over een patent beschikt voor een medicijn, dat ze dit jaar op de

markt willen brengen. We beschikken over de volgende gegevens:

- De huidige waarde van de kasstromen uit de introductie van een medicijn = P = € 200 miljard

- De initiële kosten voor de ontwikkeling van dat medicijn voor commercieel gebruik = C = € 120

miljard

- Levensduur van een patent = t = 16 jaar (resterende looptijd)

- Risicovrije rente = r = 4,2% (OLO 16 jaar: 31 maart 2007)

- De gemiddelde variantie in de waarde van een beursgenoteerd biotechbedrijf = = 0,224

(Damodaran, 2006)

- Ten slotte veronderstellen we dat T/V enkel inkomsten uit het patent kan halen binnen de

levensduur van het patent. Bijgevolg zijn er kosten verbonden met vertragingen. Concreet

betekent dit dat elk jaar T/V wacht met het introduceren van dat medicijn, verliest ze 1/16 van

de inkomsten (de kost van vertraging is dit jaar = 1/16, volgend jaar = 1/15 enz.). Dus

vertragingskost is in ons geval = y = 1/16 = 6,25%

De waarde van een call optie, en dus ook van het patent is volgens het Black-Scholels Option Pricing

Model gelijk aan: P N(d1) – C e –rt N (d2)

Waarbij d1 =ln P

Cffffff

d e

+ rt + σ2 t2

fffffffffffff

σ tpwwwwwwwwwwwwwffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff

d2 =ln P

Cffffff

d e

+ rt @σ2 t2

fffffffffffff

σ tpwwwwwwwwwwwwwffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff

d2 = d1@σ tpwwwwwwwwwwwww

Met de bovenstaande formule kunnen we echter de vertragingskost (y) niet incalculeren,

daarom maken we gebruik van de Dividend-Adjusted Black-Scholes Model: de waarde van het patent is

dan gelijk aan P e –yt N (d1) – C e –rt N (d2). Toegepast op ons voorbeeld:

d1 =ln P

Cffffff

d e

+ rt @yt + σ2 t2

fffffffffffff

σ tpwwwwwwwwwwwwwfffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff =

ln 200160ffffffffffff

d e

+ 0,042B @0,0625+ 0,112b c

B 16

0,224qwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwww

B 4

ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff = 0,8912

d2 = d1 @σ tpwwwwwwwwwwwww

= @1,00196

76

De waarden N (d1) en N (d2) (= waarschijnlijkheden) die onder de normaalverdeling met d

overeenkomen zijn: N(d1) = 0,8135852 en N(d2) = 0,1581814

Waarde van het patent = P e –yt N (d1) – C e –rt N (d2)

= 200 e(-0,065)(16)0,8136 – 160 e(-0,42)(16) 0,1582 = 47 miljard

Net Present Value (NPV) = 200 miljard – 160 miljard = 40 miljard

Uit de tijdspremie van 7 miljard euro (47 – 40) van deze optie kunnen we afleiden dat het

beter is om te wachten met het commercialiseren van de medicijn. Als we echter te lang wachten

met het commercialiseren, dan zal de huidige waarde van de kasstromen (P) steeds dalen en de

vertragingskost (y) zal stijgen. Op grafiek 4c illustreren we het verloop van de waarde van de optie in

functie van de resterende looptijd, in de veronderstelling dat alle andere gegevens onveranderd

blijven (dus ook de NPV). Uit de grafiek (4c) kunnen we afleiden dat het optimale moment om het

patent om te zetten in een commercieel product (m.a.w de optie uit te oefenen) tussen een 12 à 13

jaar voor de expiratie ligt.

0

510

15

2025

30

35

4045

50

16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Resterende looptijd van het patent

Bed

rag

(in m

iljar

d eu

ro)

NPV van het patent

Waarde van het patent alseen optie

Grafiek 4c: Waarde van een patent als optie.75

De waarde van een bedrijf met patenten, zoals Tibotec-Virco = Waarde van commerciële

producten + Waarde van bestaande patenten + (Waarde van nieuwe patenten die in de toekomst in

het bezit van de ondermening zullen zijn – de kost om die nieuwe patenten te verkrijgen).

De waarde van de eerste component kan afgeleid worden uit de traditionele DCF-

benadering, zoals hierboven besproken. Voor de waarde van de tweede component kan men gebruik

75 De berekeningen zijn opgenomen in bijlage 2

77

maken van het Option Pricing Model(OPM). De waarde van de derde component is het moeilijkst te

bepalen en is afhankelijk van het onderzoeksbekwaamheid van het bedrijf.

Problemen bij gebruik van OPM: 1) Vaak zitten de tweede en derde component al

verrekend in de groeivoet (g) van het traditionele DCF-model, men moet dus opletten voor

dubbeltelling, 2) om elk patent apart te waarderen is er heel wat informatie nodig die zeker voor een

externe analist moeilijk te verkrijgen valt, bovendien is het gebruik van OPM enkel haalbaar voor

kleine bedrijven zoals T/V, voor grotere bedrijven als Pfizer of Cisco die honderden patenten in het

bezit hebben, is de waardering op patentenniveau moeilijk.

REAL OPTIONS METHODES

Het probleem bij waarderings- of investeringsbeoordeling volgens de DCF-methode is het

feit dat deze inherent statisch is. Men gaat ervan uit dat eens het project gestart is, men geen

bijsturingsacties meer kan ondernemen. In de realiteit is het echter zo dat men de mogelijkheid heeft

om het project uit te breiden als het beter gaat dan verwacht (option to expand) of te stoppen als het

slecht gaat (option tot abandon). Deze keuzemogelijkheden zijn waardevol, ze worden reële opties

genoemd (Andriessen, 2005; Manigart et al., 2003). Deze opties geven extra flexibiliteit en het

gebruik van de real options-methodes laat ons toe om de waarde van die flexibiliteit te meten

(Ekelund, 2005). Grafiek 4d vergelijkt DCF met de reële optie-benadering.

Grafiek 4d: DCF versus Real Option.76

In de bovenstaande grafiek zien we dat de real option-methode een lager discount rate en een

hoger rendement oplevert. Dit is omdat een project pas verder gezet wordt wanneer de

verderzetting economisch verantwoord is (Ekelund, 2005). Het gevaar van dubbeltelling is hier ook

reëel. Financiers die bewust zijn van het bestaan van reële opties kunnen bij gebruik van de DCF-

76 Bron: Ekelund, 2005

78

methode de waarde van reële opties vertalen in een lager vereist rendement (en dus ook lager

verdisconteringsvoet). Door de waarde van de reële opties nog eens bij de DCF waarde op te tellen,

krijgt men een dubbeltelling (Damodaran, 2006).

- option to expand

Een optie om uit te breiden is relevant in twee gevallen. Geval 1: Stel dat de NPV negatief is.

Ook al komt de berekening van de NPV negatief uit, kan het zijn dat men toch doorgaat met het

project omdat de optie om uit te breiden hooggewaardeerd is. Het kan bijvoorbeeld zijn dat bij een

investering in een technologisch platform, de inkomsten niet meteen duidelijk zijn, maar in geval dat

het platform succesvol of veelbelovend wordt, opent dit nieuwe toepassingsmogelijkheden. Geval 2:

Het kan ook zijn dat de NPV positief is, maar dat men initieel te voorzichtig is en dus te weinig

investeert. Indien het eerste deel van het project een succes wordt, kan men dan beslissen om het

project uit te breiden en dus meer te investeren. Een klassiek voorbeeld in dit geval is het lanceren

van een product in één land en in geval van succes, het product ook in het buitenland te

introduceren (Manigart et al. 2003; Damodaran, 2006; Aandriessen, 2005). De waardering van de

option to expand gebeurt op analoge wijze als de waardering van een call option (zie hierboven),

opnieuw zal het niet gemakkelijk zijn om de noodzakelijke inputs te bemachtigen. De NPV wordt

dan gecorrigeerd met de waarde van die optie:

Net Present Value (NPV) met option to expand = NPV zonder de option to expand + Waarde van de

option to expand.

Algemeen wordt de optie om uit te breiden vooral gebruikt voor het waarderen van

bedrijven met een hoge volatiliteit en hoge rendementen (zoals in de biotechnologie en IT-sector) en

minder voor bedrijven met lage, maar ook minder volatiele inkomsten zoals in de autoproductie en

in de vastgoedsector (Damodaran, 2006).

Waarde van de onderneming = DCF waarde + waarde van de Option to expand

- option to abandon

In tegenstelling tot de bovenstaande opties, vertoont de option to abandon

karakteristieken van de put option. De houder van die optie kan het onderliggende project

79

stoppen als de waarde van het project te laag wordt in vergelijking met de investeringen. De

optie om te stoppen kan ook gewaardeerd worden aan de hand van het Black-Scholes model.

MONTE CARLO SIMULATIES

Monte Carlo technieken maken het mogelijk de marktonzekerheid te kwantificeren. De

marktomvang wordt gemeten aan de hand van een aantal parameters. Hierbij worden zowel

marktparameters (zoals het aantal patiënten, de aanbevolen dosis,...) als kostparameters (zoals

productiekosten, verkoopteamkosten, ...) in rekening gebracht. Het incorporeren van onzekerheid

over al deze parameters en het gebruiken van simulatie om deze onzekerheden te kwantificeren stelt

ons in staat een realistische schatting van de toekomstige marktomvang en inkomsten te geven

(Elelund, 2005).

BASIC DECISION TREE ANALYSIS

Het gebruiken van een beslissingsboom maakt het mogelijk om risico’s, strategische opties

en onzekerheden in de waardering te incorporeren (Tabel 4f).

Figuur 4f: Een typische situatie van een biotechnologiebedrijf.77

77 Ekelund, 2005

80

Welke waarderingsmethode is de meest geschikte voor biotechnologiebedrijven?

Voor sommige projecten zijn de omvang en de condities op de markt voorspelbaar, maar de resultaten van R&D onzeker. In die gevallen is DTA de geschikte methode.

High

Basic Decision Tree

Analysis (DTA)

Real Option Valuation

(ROV)

Deze methode is in de meeste biotechnologiegevallen, de geschikte methode gezien zowel R&D risico’s en marktonzekerheden hoog zijn.

DCF kan gebruikt worden als de waarde van de onderliggende technologie al zeker is en ook wanneer er geen reële opties zijn. Deze methode is vooral geschikt in sectoren met lage risico’s.

Discrete Risk

Low

Discount Cash Flow

(DCF)

Monte Carlo

Simulation & Black-

Scholes

Die twee methodes zijn vooral geschikt indien de marktonzekerheden groter zijn dan de onderzoeks- en ontwikkelingsrisico’s.

Low High

Continuous Uncertainty

Figuur 4g: Welke waarderingsmethode voor biotechnologiebedrijven?78

In de biotechnologiesector worden bedrijven geconfronteerd met een hoge graad van marktonzekerheid ( zoals het aantal patiënten en de

kosten van behandeling) en hoge risico’s in de R&D-fase. Hieruit kunnen we besluiten dat Monte Carlo simulation and real option valuation de meest

geschikte methodes zijn voor het waarderen van biotechnologieprojecten.

78 Bron: Ekelund, 2005

81

4.6 . ANDERE EARLY ADOPTERS VAN OPEN INNOVATIE

Naast J & J en T/V zijn er nog andere bedrijven bezig met Open Innovation. Hierna vatten we een aantal casestudies uit de literatuur samen.

Opvallend is dat veel casestudies over IP-management en Open innovatie voorbeelden aanhalen uit de IT-sector (Chesbrough, 2003a; Chesbrough et al.,

2006c; Vanhaverbeke et al., 2006a & b). Dit is omdat: 1) Toepassingen uit de informatietechnologie (IT) gebruikt worden in tal van sectoren en 2)

ontwikkelingen in de IT mede aan de basis liggen van de groeiende belangstelling voor Open Innovation (Grahman et al., 2006). Bijvoorbeeld in

Vlaanderen zien we ook dat de grootste groep van innovatieve ondernemers, opgestart sinds 1991, software ondernemingen zijn(Clarysse, 2004).

Bedrijf/product Sector / Productbeschrijving Toepassing van Open Innovation ASML Lithografische apparatuur (machines

om computerchips te maken) Open voor onderzoeksallianties: ASML is actief in een branche waarin technologische ontwikkelingen heel snel gaan. Om meer flexibiliteit in het innovatiesysteem te creëren besteedt ASML, naast eigen R&D, ook veel R&D activiteit uit. Ze streven ernaar de beste machineonderdelen binnen te halen. Hun kerncompetentie is daarom het combineren en integreren van elementen die door anderen worden ontwikkeld (AWT, 2006a).

Blue-Ray versus HD- DVD Consumentenelektronica Open voor samenwerking: Blue-Ray en HD- DVD zijn beide kandidaten voor het opvolgen van de DVD. Consumenten willen echter voor het gemaakte maar één systeem. Om die twee standaarden heen zijn er nu allianties gevormd, maar anno 2006 is het nog niet duidelijk welke standaard het zal halen(AWT,2006a).

BMW Autofabrikant Open voor eindgebruikers: BMW heeft een Virtual Innovation Agency opgericht, waar klanten en kleine bedrijven hun ideeën voor verbeteringen aan BMW kunnen indienen. Na een beoordeling van deze inkomende ideeën door het R&D team, wordt het beste idee geïmplementeerd door BMW en de indiener wordt beloond (AWT, 2006a).

de Campagnie Belgisch Marketingbureau Open voor eindgebruikers: de Campagnie vroeg, in opdracht van een autofabrikant, aan zijn trends-reporters om digitale foto’s van verbeteringen aan auto-dashboards in te sturen. Gevolg was het aanpassen van het handschoenvakje en geschikt maken voor het installeren van een laptop(AWT, 2006a)

Diverse bedrijven Biotechnologie New product development in verschillende bedrijven: veelal wordt in deze sector technologische kennis opgebouwd in bedrijf of organisatie A, en later wordt het product ontwikkeld en gecommercialiseerd in bedrijf B (Gittelman, 2006 ).

Diverse bedrijven Rodeo kayak Gebruiker’s Innovatie: Hienerth, 2006 bespreekt 16 gevallen in de Rodeo kayak sector waarin gebruikers erin slaagden goedkope productietechnieken te gebruiken en producten op de markt te brengen vooraleer gevestigde bedrijven dat konden.

Eli Lilly Farmaceutisch bedrijf Importeren van externe innovaties: Lilly heeft een website (www.innocentive.com) waarop individuen en bedrijven oplossingen en ideën kunnen plaatsen (Chesbrough, 2003b).

Grey Album Muziekplaat Gebruiker’s innovatie: In de hiphop wereld worden samples dikwijls gebruikt. Een zeker DJ Danger Mouse heeft het Black Album van de rapper Jay-Z gemixt met het White Album van de Beatles. Het resultaat was het Grey Album. De platenmaatschappij die de rechten op de Beatles heeft, wou echter

82

geen licentie afgeven waardoor distributie van de plaat onmogelijk werd. Toch was het Grey Album de meest gedownloade plaat van 2004 (AWT, 2006a).

Hewett Packard “95% of our problems have been solved, elsewhere” CEO van HP (Chesbrough, 2003a)

IBM Elektronica Open voor concurrenten: IBM wordt steeds opener en minder verticaal geïntegreerd. Het bedrijf stelt bijvoorbeeld haar overcapaciteit om semi-conductoren te produceren ter beschikking aan andere bedrijven, zelfs de concurrenten (Chesbrough, 2003a en b; Chesbrough 2006b).

Intel Elektronica Combinatie van interne en externe innovaties: Door het gebruik van technologische platforms kan Intel interne en externe innovaties combineren om waarde te creëren, men spreekt van open platform innovation (Chesbrough, 2003c).

Intel Elektronica Samenwerking met universiteiten: Intel heeft vier kleine laboratoria geopend die verbonden zijn aan universiteiten in de VS en in de UK. Om de twee jaar wordt een nieuwe professor aangeworven door Intel om het laboratorium te leiden(Chesbrough, 2003b).

IP.com Website Beheer van IP: een patent aanvragen kost veel tijd en geld. IP.com geeft de mogelijkheid aan (voornamelijk) bedrijven om een korte beschrijving van hun uitvinding te publiceren zodat ze op die manier kunnen beletten dat concurrenten later een patent nemen op dezelfde kennis. Bovendien is deze oplossing van IP.com spot goedkoop, de service kost slechts $155 (Chesbrough, 2003a).

iPod Muziekspeler Open voor samenwerking: De ontwikkeling van de iPod ging gepaard met interactieve samenwerking tussen de entrepreneur Tony Fadell, Apple, de firma Portal Player, Toshiba en Texas(AWT, 2006a).

Iraqi Freedom Militaire operatie in Irak Open voor gebruikers: Het Amerikaanse leger maakte duizenden documenten uit Irak openbaar op het internet zodat vrijwilligers al die documenten konden vertalen en de vertalingen insturen(AWT, 2006a).

Lego Speelgoed Gebruikersgemeenschap: De fans van Lego ontmoeten elkaar op de website LUGNET en jaarlijks komen ze bijeen om Brickfest te vieren. Enkele weken na de lancering van Mindstorm, doken er op het Internet verbeterde versies van het besturingssysteem op, door hackers gemaakt. Het bedrijf besloot om die hackers niet te vervolgen, maar ze liet hen meedenken over het product. De samenwerking werd een groot succes (AWT, 2006a).

Lucent Technologies & Cisco Systems

Telecommunicatie Gebruik van externe R&D: Na de splitsing van AT&T kreeg Lucent Technologies het grootste deel van de technologieën van Bell Laboratories. Cisco Systems had daartegenover geen grote interne R&D, maar had een strategie die gebruik maakte van externe innovaties en het bedrijf investeerde ook in veelbelovende start-ups. Met deze strategie slaagde Cisco Systems er vaak in Lucent technologies op de markt te verslaan (Chesbrough, 2003a, b en d; Chesbrough, 2006a)

Microsoft ICT Vrijgeven van de broncode: Microsoft heeft de afgelopen jaren 12 000 pagina’s gepubliceerd over de werking van de eigen software(Windows server operating system). Dit was echter om een eind te maken aan haar geschil met de Europese en Amerikaanse autoriteiten (Bloem, 2006).

Non High Tech Industry niet-hoogtechnologische sectoren Open innovation in niet-hoogtechnologische sectoren: Chesbrough et al. (2006c) hebben met hun exploratief onderzoek aangetoond dat de principes van Open innovation ook in niet-hoogtechnologische sectoren toegepast worden.

Open innovation in de VK VK fabrieken ‘Openness’ en ‘innovatieve performatie’: Laursen et al. 2005 vonden een positief verband tussen openness en innovative performance bij fabrikanten in het Verenigde Koninkrijk.

Open Innovation in Open innovatie in Nederland Trend naar meer open innovatie in Nederland: Een onderzoek van de Jong (2006) in opdracht van de AWT

83

Nederland heeft aangetoond dat naast KMO’s, ook grote bedrijven in Nederland steeds meer op een open wijze innoveren. Maar de handel in octrooirechten bij KMO’s blijft iets achter omdat er te weinig KMO’s over eigen octrooien beschikken.

Open Innovation Network Het Open innovatienetwerk Vrijgeven van IPR aan gebruikers: Het Open innovation Network werd in 2005 opgericht door IBM, Philips, Novell en Red Hat. “Deze onderneming stelt haar software-octrooien vrij ter beschikking om innovatie van het besturingssysteem Linux te bevorderen” (AWT, 2006)

P&G FMCG: Voeding/drank/levensmiddelen/…

Connect & Develop Strategie: Het innovatiesysteem van Procter & Gamble: Connect & Develop heeft tot doel ongeveer de helft van al zijn ideeën voor innovaties van buiten te laten komen. P&G heeft hiervoor een uitgebreide netwerkstrategie opgezet. Enerzijds is er een vast netwerk waarin allianties gebaseerd zijn op min of meer formele afspraken. Anderzijds is er een open netwerk waarmee P&G losse relaties onderhoudt. Tot dit tweede netwerk behoren de consumentenorganisaties en klantengroepen (AWT, 2006a; Chesbrough, 2006b; Dogson et al., 2006)

Philips Elektronica High Tech Campus Eindhoven: Philips heeft een High tech campus in Eindhoven. Op deze locatie stelt Philips zijn R&D faciliteiten aan de buitenwereld ter beschiking, in het bijzonder nieuwe start ups. Op deze manier komt Philips in aanraking met nieuwe, ongekende technologieën (de Rochemont, 2006, Bizz, 2004).

Philips Elektronica Open voor eindgebruikers: Philips heeft een HomeLab waarin mensen in hun omgang met nieuwe technologie worden geobserveerd(AWT,2006a).

PublicationHarvester Een open source software tool voor beleidsonderzoek

Gebruik van open source: met deze software kan men publicatie informatie over individuele life scientists verzamelen. De software en de broncode ervan kunnen gratis gedownload worden op www.stellman-greene.com/PublicationHarvester (Azoulay, 2006)

Senseo Koffiezetapparaat Samenwerkingsverband: Senseo is het resultaat van de samenwerking tussen Douwe Egberts en Philips. Vier jaar na de introductie zijn er wereldwijd meer dan 10 miljoen Senseo’s verkocht (Philips.nl, 2006).

Senseo en Beertender Senseo: Koffiezetapparaat Beertender: voor bier te schenken

Samenwerkingsverband:Twee totaal verschillende bedrijven werkten samen om een nieuwe manier van bierschenken en koffiezetten te ontwikkelen. Ze creëerden ook een soort lock-in effect: éénmaal de consument zo’n machine in huis haalt, moet hij altijd hetzelfde bier of dezelfde koffie kopen (AWT, 2006).

Unilever Voeding/drank/levensmiddelen Open voor de eindgebruiker: Unilever heeft een keuken ingericht waarin klanten kunnen experimenteren met producten in ontwikkeling, terwijl ze geobserveerd worden. Uit deze observaties kan het bedrijf veel leren over onder andere de gebruiksvriendelijkheid van het product(AWT, 2006a).

Unilever Voeding/drank/levensmiddelen Open voor nieuwe technologieën: Unilever probeert toegang te krijgen tot technologische kennis door te participeren in fundamenteel onderzoek waar ook andere bedrijven bij betrokken zijn. Daarnaast investeert Unilever in technologische start ups (de Rochemont, 2003c).

Xerox Palo Alto Research Center

Elektronica Spin offs en Business model: Van de meer dan 20 spin offs uit Xerox PARC, waren diegenen die een ander en gepast businessmodel vonden voor hun technologie, het meest succesvol. (Chesbrough, 2003a & f)

Tabel 4i: Andere early adopters van Open Innovation.79

79 Bron: Eigen samenvatting

84

DEEL 5: STRATEGIEËN VOOR EEN SUCCESVOL OPEN INNOVATIEBELEID

85

5.1 . ALGEMEEM

Hoe kunnen we Open Innovation in de praktijk vertalen? Om open innovatie in de

praktijk te vertalen heeft men een strategie nodig. De succesfactoren van strategische plannen

zijn volgens Diamond (2005); 1) Leiderschap, 2) Uitvoerige analyse van de markt, 3) verbintenis van

de stakeholders, 4) een gestructureerd raamwerk en 5) teamwork. Hierna geven we een niet-exhaustief

overzicht van een aantal strategieën die in de literatuur voorgesteld worden.

Bij wijze van introductie geven we een vijftal sleutelstrategieën voor een succesvol open

innovatiebeleid zoals opgesteld door Docherty et al. (2005):

1. Know what you want from Open Innovation

- de principes van Open innovatie worden vaak toegepast bij een ontwrichtende of radicale innovatie

2. Know the sources of new ideas for your market

- zoek nieuwe bronnen van ideeën, gebruik informele netwerken en koppel technologie aan de behoefte van de markt

3. Know when to make your move - houd hierbij rekening met ‘technology adoption life cycle’ en ‘product life cycle’

4. Know your execution roadmap - ken de verschillende stappen in het NPD (van ideeëngeneratie tot commercialisering en evaluatie)

5. Know yourself - elke strategie moet gekoppeld zijn aan de bedrijfscultuur want de uitvoering ervan gebeurt door ‘mensen’

Tabel 5a: Vijf sleutelstrategieën voor een succesvol open innovatie beleid80

Een belangrijke vraag die men zich moet stellen bij innovatieprojecten is of de leider ervan

het juiste profiel bezit:

Van idee naar een waardevol project: nood aan ondernemers. Volgens

Kischbaum(2005) moet een transformatieproces van een ‘idee’ naar een waardevol ‘project’ gepaard

gaan met een transformatie van een ‘wetenschappelijke’ naar een ‘ondernemende’ kijk. Kischbaum(2005)

beschrijft het verschil tussen wetenschappers en ondernemers als volgt:

Wetenschappers Ondernemers

� Bouwen reputatie op als individuen � Weten dat teamwork een hefboom-effect creëert

� Worden erkend door kennis weg te geven � Worden erkend voor het beschermen van kennis(IP)

� Laten anderen hun kennis gebruiken � Vrezen dat anderen hun kennis gaan gebruiken

� Bekommeren zich niet om economische haalbaarheid

� Hechten veel belang aan de economische haalbaarheid

� Denken dat technologie alles is � Zien in dat technologie maar een beginpunt is

� Overschatten hun bijdrage � Laten wetenschappers geloven dat ze waardevol zijn

Tabel 5b: wetenschappers versus ondernemers

Van een project naar een succesvol bedrijf: nood aan professionals.Grote en complexe

bedrijven vragen meer professionalisme. Kischbaum(2005) karakteriseert ondernemers en

professionals als volgt:

80 Bron: Docherty et al. (2005)

86

Ondernemers Professionals

� Hebben consultants nodig � Hebben insultants nodig

� Zijn georiënteerd op de verkoop � Houden zich bezig met winstgevendheid

� Creëren nieuwe inkomststromen � Ontwikkelen bestaande inkomststromen

� Moedigen het nemen van snelle beslissingen aan

� Blijven trouw aan het beleid en procedures

� Stimuleren het nemen van risico’s � Beheren risico met grenzen

Tabel 5c: ondernemers versus Professionals

5.2 . STRATEGIEËN VOOR ONDERZOEKSALLIANTIES

Heene et al. (2004) onderscheiden 6 fasen in het alliantievormingsproces: (1)

Omgevingswijziging, (2) Ervaren van de nood aan een alliantie, (3) Vinden en screening van potentiële

kandidaten, (4) Vorming van allianties, (5) Management van alliantie en (6) Resultatenmonitoring en

-evaluatie. In het volgende deel bespreken we hoe allianties beheerd kunnen worden op het

strategische niveau van een ondernemining.

Bij het beheren van Open Innovation kan men ook gebruik maken van een aantal

traditionele principes van technology alliances management . In figuur 5a en 5b is de

zogenaamde SPRO-piramide weergegeven. Bedrijven kunnen deze methode gebruiken zowel om

eigen, als om externe technologieën te beoordelen(Hastbacka, 2005).

Figuur 5a: De ‘SPRO’-Piramide(a).81

81 Bron: Hastbacka, 2005

87

Figuur 5b: De ‘SPRO’ Piramide(b).82

Davis (2005) geeft een aantal criteria voor de selectie van een partner: 1) Krijgen we

toegang tot het volledige onderzoek en innovatiegemeenschap?, 2) Is real-time identificatie van

potentiële leveranciers van innovatieve oplossingen mogelijk?, 3) Hebben de partnes sterk intern

personeel met een sterk wetenschappelijke achtergrond (doctoraat of R&D ervaring), 4) Kan eigen

IE beschermd worden? en 5) Hebben de partners voldoende ervaring?

Velen interpreteren open innovatie gewoon als ‘onderzoeksallianties’ en ‘incorporatie van

externe innovaties’. De meeste modellen die ontwikkeld zijn voor het implementeren van open

innovatie hebben het dan ook vaak enkel over ‘samenwerken en netwerken’ (tabel 5d). Traditionele

modellen slaan op supplier development, university allianties en joint development efforts. Het probleem bij

het gebruik van deze drie modellen is dat bedrijven er onvoldoende in slagen om toegang te krijgen

tot de globale en wijd verspreide potentiële leveranciers van technologie, diensten en producten, met

andere woorden; ze bereiken niet de totale onderzoeks- en innovatiegemeenschap (Davis,2006).

Nieuwe modellen kunnen in twee categorieën ingedeeld worden. Ten eerste is er het

subscription-based model dat uitgaat van een gesloten kring van bedrijven waar enkel aan leden toegang

wordt verleend. Ten tweede is er het open netwerk model. Iedereen heeft dan vrije toegang tot het

netwerk. Tabel 5d geeft voorbeelden van de traditionele en nieuwe modellen en hun voor -en

nadelen.

82 Bron: Hastbacka, 2004

88

Tabel 5d: Models of Collaboration for Open Innovation.83

5.3 . STRATEGIEËN VOOR USER INNOVATION

“The value of innovation lies in the relationship between business and consumers” Leadbeater, 2006

Leadbeater, 2006 geeft 6 regels die bedrijven kunnen helpen met het betrekken van de

eindgebruiker in het innovatiesysteem:

1) Identificeer groepen van lead users die het meest geneigd zijn te innoveren en vind een manier

om met hen samen te werken,

2) Elimineer elementen die innovaties van gebruikers zouden kunnen belemmeren,

3) Geef gebruiker-innovatoren (user-innovators) incentives om te innoveren,

4) Stel gebruiksvriendelijke tools, informatie en kennis ter beschikking aan eindgebruikers zodat

ze kunnen beginnen te innoveren,

5) Creëer een plaats waar nieuwe ideeën en prototypes kunnen getest worden en

6) Creëer ondersteunende gemeenschappen binnen dewelke gebruiker-innovatoren ideeën

kunnen uitwisselen.

83 Bron: Davis, 2006

89

5.4 . STRATEGIEËN VOOR IP-MANAGEMENT

Er zijn twee populaire technieken in het IP-management: Patent pools en Cross-licensing.

Patent pools is het gevolg van de toenemende onderzoeksallianties. Bundels van patenten die

eigendom zijn van verschillende bedrijven en dan ook als één groot pakket in licentie worden

verkocht. Bij Cross-licensing komen twee partijen uit eenzelfde markt overeen om elkaar het

gebruiksrecht op elkaars’ patenten te verlenen (Michiels, 2006).

5.5 . STRATEGIEËN VOOR VENTURE CAPITAL

Volgens het resource-based view wordt het succes van een onderneming bepaald door de

middelen waarover de onderneming beschikt. VC’s zijn echter meer dan geldschieters. Projecten die

door VC gefinancieerd worden hebben projecten die al onderscheiden zijn geweest van minder

interessante projecten. Bovendien kunnen die bedrijven ook gebruik maken van de niet-financiële

expertise waarover VC’s beschikken (Knockaert, 2005). Het is evident dat de selectie van de juiste

projecten van cruciaal belang is. Knockaert (2005) verdeelt VC’s in drie categorieën naargelang de

manier waarop ze potentiële kandidaten selecteren:

De eerste groep investeerders noemt hij Technologie-investors. Ze leggen de klemtoon op

technologische criteria, zoals beschermbaarheid en uniciteit van de technologie. Deze groep

ontvangt significant meer middelen van publieke bronnen. De tweede groep investeerders, de

people investeerders, legt de nadruk op het menselijk kapitaal van de onderneming en het

leiderschap van de onderneming. De derde groep, financiële investeerders, gebruikt vooral

financiële criteria, zoals het potentiële rendement van de investering (return on investment) en de tijd

die het bedrijf nodig heeft om rendabel te worden (pay back time).

5.6. STRATEGIEËN VOOR BUSINESS PROCESS INNOVATION

Het beschikken over het juiste businessmodel om een technologie te commercialiseren is van

essentieel belang. Als een bedrijf het juiste businessmodel heeft, dan is het aangewezen om de

technologie zelf te commercialiseren. Indien niet, dan kan het zijn dat er een extern bedrijf is dat de

technologie succesvol kan commercialiseren. Er zijn echter ook technologieën waarvoor men geen

vanzelfsprekend businessmodel heeft, zowel intern als extern. Een start-up of een spin-off kan dan de

90

uitdaging aangaan om een businessmodel voor deze technologie te zoeken. De weg van een

technologie naar de markt wordt door Chesbrough (2003a) als volgt voorgesteld:

Path to Market Business Model Business Impact

Internal business

group: viable

business model?

Current business

model

Variation on

current business

model

Current business

Extend Current Business

Internal or

External

Idea

Incremental

revenue

IP division

licensing

opportunity?

Viable external

business model?

Patent/technology

licensing to

another business

model

Free, Royalty

( Exclusive/

non-exclusive/

Field of use)

Spinn-off into

new venture

New business

model

Does company

have

Complementary

assets ?

New

business

External

business

(Incremental

equity)

Figuur 5c: Alternative Paths to Market.84

5.7 . STRATEGIEËN VOOR CHANGE MANAGEMENT & CREATIVITEIT

VERANDERING

Men kan op drie manieren omgaan met verandering: weerstand, volgen of leiden.

Organisaties en individuen die competitief willen blijven, moeten een positieve houding aannemen

tegenover verandering. Om verrassingen te vermijden is het bovendien aangewezen om proactief

84 Bron: Chesbrough, 2003a

No

Yes

Yes

Yes

No

Both

No

91

om te gaan met verandering. Om te winnen moet verandering gestuwd worden door het streven

naar concurrentievoordeel en men moet verandering leiden in plaats van te volgen (Heller, 2002).

Het 4H-model is een (psychologisch) model dat

door een organisatie kan gebruikt worden om

verandering door te voeren. Stel dat men onderzoekers

en andere medewerkers in het bedrijf wil stimuleren om

meer samen te werken met externe onderzoekers en

kennis op te zoeken buiten de grenzen van het bedrijf.

Dit vereist een zekere mentaliteitswijziging, zeker

wanneer de medewerkers lijden aan het not-invented-here-

syndroom. Ten eerste moet men het project een naam

geven (het open innovatiesysteem van P&G heet

bijvoorbeeld Connect & Develop). Ten tweede moet men zich

2 vragen stellen: 1) hoeveel tijd (time) zal elke medewerker nodig hebben en 2) Hoeveel moeite

(difficulty) zal het voor elke medewerker kosten om vooruitgang te boeken en de beoogde doelstelling

te bereiken? We krijgen dan een grafiek met twee assen en vier veranderingsniveaus (Bizz, 2006c).

Niveau 1: verandering van kennis (‘Ik weet’/Head): dit is wanneer iedereen weet waarover

het project gaat en wat men wil bereiken. In ons geval is verandering van kennis een feit wanneer

iedereen weet dat we vanaf nu ook aandacht moeten schenken aan externe innovaties en dat dit ons

eigen innovatiesysteem ten goede zal komen. Dit niveau vereist het minste tijd en moeite, mits

voldoende en correcte informatie gegeven wordt aan de medewerkers en de boodschap voldoende

duidelijk is.

Niveau 2: verandering van attitude (‘Ik wil’/Heart): onder attitude verstaan we niet het

gedrag maar eerder, de mate van bereidheid en instemming. Staan ze open voor de buitenwereld?

Sommige medewerkers kunnen immers een negatieve houding aannemen. Ook al weten ze dat

samenwerken met externen tot goede resultaten kan leiden, toch staan ze niet open voor de

buitenwereld. Niveau 2 duurt wat langer en het is iets moeilijker in de praktijk te brengen dan niveau

1.

Niveau 3: verandering van individueel gedrag (‘Ik doe’/Hands): dit is wanneer een

medewerker effectief iets gaat ondernemen en contact opneemt met de buitenwereld om

innovatieve ideeën op te doen.

Niveau 4: verandering van het groepsgedrag (‘Wij doen’/Habits): sommige medewerkers

gaan vlugger van gedrag veranderen dan anderen. Het duurt een tijdje vooraleer iedereen zijn gedrag

aangepast heeft en de principes van open innovatie in de praktijk begint om te zetten.

Figuur 5d:

Bron: Bizz, 2006c

92

Heller (2002) geeft een aantal aanbevelingen voor veranderingsmanagers : 1) Betrek

iedereen bij verandering en tracht samen te werken met mensen die open staan voor verandering, 2)

Wees realistisch en verwacht niet te veel van verandering 3) Volg de technologische evolutie en

investeer daarin, mits u selectief bent daarin. 4) Moedig mensen aan om ideeën voor verandering te

geven 5) Wees altijd open voor mogelijke negatieve gevolgen van verandering 6) Stel change managers

op alvorens een veranderingsprogramma te lanceren. 7) Wees pro-actief, reageer constructief op

weerstand en doe niet direct wat anderen doen. 8) Maak een analyse van verandering op lange en

korte termijn, 9) Voer veranderingen uit volgens een welomschreven maar flexibel plan, 10) Geef

alle teams voldoende autonomie in het bepalen van hun eigen doelen, 11) Beoordeel de resultaten

van een doorgevoerde verandering en 12) Leid verandering.

Nickols (2003) vatte een 4-tal strategieën samen, die gebruikt kunnen worden voor change

management(Tabel 5e). In de tabel geven we aan wat de veronderstellingen van de verschillende

strategieën zijn en in welke omstandigheden ze kunnen gebruikt worden.

1. Emperical-Rational 2. Normative-Reeducation Veronderstelling: � mensen zijn rationeel en streven naar eigen

belang � ze zijn toch grotendeels redelijk en kunnen

overtuigd worden Selectiefactor: � is moeilijk toe te passen, wanneer de huidige

omstandigheden gunstig zijn � Men kan ze overtuigen door aan te tonen dat

de huidig situatie niet vol te houden is

Veronderstelling: � mensen nemen waarden en normen van

de omgeving over � ze volgen de massa om ‘er bij te horen’

(‘fit in’) Selectiefactor: � nood aan een charismatische en

dynamische leider � deze strategie werkt het traagst maar is

efficiënt voor lange termijn doelstellingen

3. Power-Coercive 4. Environmental-Adaptive Veronderstelling: � mensen zijn gehoorzaam en doen wat er hun

gezegd wordt om te doen � ze schrikken van autoriteit en vermijden

sancties Selectiefactor: � bij te hoge tijdsdruk en een serieuze (externe)

bedreiging. � In een bureaucratische bedrijfscultuur

Veronderstelling: � mensen zetten zich af tegen verlies en

ontwrichting, maar passen zich vrij snel aan nieuwe omstandigheden aan.

Selectiefactor: � deze strategie werkt goed bij radicale

innovatie � zowel voor korte als lange termijndoelen

Tabel 5e: Vier Change Management Strategieën85

85 Bron: Nickols, 2003

93

Om te voorkomen dat een veranderingsproject mislukt, moet men ervoor zorgen dat: 1) de

dagelijkse operaties gevoed worden door de doelstellingen en een objectieve meting van de

resultaten gebeurt, 2) het menselijk kapitaal onderhouden wordt, 3) programma’s en processen

gelinkt worden aan de resultaten en de klanttevredenheid, 4) beslissingen gebaseerd worden op

objectieve gegevens, 5) verschillende businessprocessen geïntegreerd zijn, 6) er actief leiderschap is

en 7) duidelijke toewijzing van verantwoordelijkheid gebeurt (responsibility & accountability) (OSD

Comptroller iCenter, 2002).

Het consulting-bedrijf ‘Booz Allen Hamilton’ is concreter in zijn benadering van Change

management. Ze stellen dat omgaan met Lange termijn structurele verandering gemanaged moet

worden, vertrekkend uit 4 pijlers: strategie, bekwaamheid, beheer van programma en beheer van

verandering. Deze benadering omvat 3 fasen (Figuur 5e).

Figuur 5e: Strategy-based Transformation Approach86

De 7 change management principes van Gordon Stanley zijn: 1) Verandering moet gepland

worden, gebruikmakend van relevante data en sterke analyses, 2) Identificeer discrepanties tussen de

formele praktijk (de voorgeschreven procedures en strategie) en de informele praktijk (wat in

werkelijkheid gebeurt) in een organisatie, 3) Controleer de verwachtingen van de verandering (om

mismatch tussen het verwachte en het geleverde te vermijden), 4) Wees voorzichtig in het selecteren

van de veranderingsagent (men moet bijvoorbeeld kiezen tussen uitbesteden of toewijzen aan

86 Bron: Booz Allen Hamilton, 2004

94

interne medewerkers), 5) Geef extra steun aan mensen die positief staan tegenover verandering (in

de hoop een soort spill-over-effect te krijgen naar de minder optimistische medewerkers), 6)

Identificeer diegenen die tegen verandering zijn in de vroege fase, luister naar hun kritiek en probeer

ze op andere gedachten te brengen en 7) Tracht toekomstige onzekerheden en schokken te

minimaliseren.

CREATIVITEIT

Uit een exploratief onderzoek naar creativiteit in 50 organisaties in Nieuw-Zeeland blijkt dat de

belangrijkste factoren die creativiteit vergemakkelijken, in dalend belang, de volgende zijn: 1)

Tijd, 2) Open communicatie en meedelen van informatie, 3) Vaardigheden en motivaties van het

personeel 4) Creatief en charismatisch leiderschap, 5) Duidelijke doelstellingen, 6) Gepaste beloning,

7) Tolerantie van fouten, 8) Diversiteit, 9) Gepaste tools en technologie, 10) Empowerment en 11)

Balans tussen risico en opportuniteit.

Creativiteit kan niet gedwongen worden, een werkgever kan zijn werknemers niet dwingen

om creatief te zijn. In een organisatie kan wel een omgeving geschapen worden die creativiteit

stimuleert, fouten tolereert en de werknemers, klanten en andere belanghebbenden de kans geeft om

nieuwe dingen uit te proberen en hun mening te zeggen(figuur 5f). Een omgeving waarin naar

iedereen geluisterd wordt, in teamverband gewerkt wordt en samen gezocht wordt naar

oplossingen(Gaspersz, 2006).

Figuur 5f: Creativiteitstimulerend klimaat

95

Heterogene groepen. In de meeste gevallen groeien individuen in een groep met de tijd

naar elkaar toe. Wanneer een team lange tijd samen is, begint het team op dezelfde manier te

denken. Iedereen denkt in dezelfde richting: groupthink. Daarom is het belangrijk om de teams niet te

lang in stand te houden en ervoor te zorgen dat het team heterogeen genoeg is. Heterogeniteit kan

ook bereikt worden door steeds mensen uit verschillende departementen of disciplines samen te

brengen: werknemers, klanten, leveranciers, enz. Maar naast het zorgen voor een continue stroom

van ideeën, moet men ook zorgen dat er voldoende mogelijkheden zijn om de ideeën op te vangen

en te realiseren (Gasperz, 2006).

Een gelijkaardig model werd ontwikkeld door Amabile et al. 2006. Ze identificeerden 5

omgevingscomponenten die creativiteit kunnen beïnvloeden (Figuur 5g). Deze componenten vallen

uiteen in twee categorieën: ze kunnen ofwel creativiteit stimuleren ofwel belemmeren(negative).

Figuur 5g: Model for Assessing the Climate for Creativity87

5.8. GEMEENSCHAPPELIJKE NOEMER

Om de brede waaier aan modellen en regels over het implementeren van open innovatie

samen te vatten en te conceptualiseren, hebben we een model ontwikkeld, gebaseerd op een vaak

gebruikte techniek in de ingenieurswetenschappen: regeltechniek. De regeltechniek is het ontwerp en

het implementeren van een controlesysteem om vooropgestelde objectieven te realiseren, zonder de

opgelegde begrenzingen te overschrijden (Loccufier, 2006). Er is dus een systeem waarvan we een

uitgang wensen te beïnvloeden d.m.v een ingang, rekeninghoudend met een aantal beperkingen of

87 Bron: von Stamm, 2003 (het model is ontwikkeld door Amabile et al., 1996)

96

storingen. Vertaald naar het innovatiemanagement ziet de werking van deze techniek er als volgt

uit88.:

doelstellingen Fout input output(b)

CONTROLE –EN REGEL-SYSTEEM

OPEN INNOVATIE-SYSTEEM

MEET-SYSTEEM

Figuur 5h: Blokschema regeltechniek

Het systeem waarvan we het gedrag wensen te beïnvloeden, is het open innovatiesysteem.

Dit vereist in de eerste plaats een goed inzicht in zijn werking en zijn bestanddelen. Het

innovatiesysteem heeft als input: geld, kennis, ideeën, enz. De output(b) van het systeem kan op zijn

beurt vertaald worden naar meetbare economische variabelen zoals return on investment, omzet, winst,

enz. In de regeltechniek wordt de ingang de gemanipuleerde variabele genoemd en zorgt voor de

controleactie. De uitgang is de gecontroleerde variabele. We gebruiken een ‘regelstrategie’ waarbij de

verkregen output(b) wordt gemeten en vergeleken met de doelstellingen.89 Het verschil tussen de twee

is de fout. Het controle -en regelsysteem moet afhankelijk van de fout de input manipuleren om een

kleinere fout te bekomen in de toekomst. In ons geval dient het controle –en regelsysteem echter

ook pro-actief te werken; dit kan door te anticiperen op een mogelijke fout en vroegtijdig te

reageren. We wijzen erop dat de werkelijke output(b) kan verschillen van de gemeten output(g) door

een niet perfect werkend meetsysteem.

Kortom, de vertaling van een open innovatie in de praktijk zal afhangen van welke soort

open innovatie men wil. Toch zijn er een aantal gemeenschappelijke elementen die altijd in rekening

gebracht moeten worden. Men moet:

1) het open innovatiesysteem en zijn principes goed begrijpen,

2) gebruik maken van accurate en precieze meetmethodes bij het meten van de resultaten van

een open innovatiesysteem en

3) over een controle –en regelsysteem beschikken die ervoor zorgt dat de kloof tussen de

innovatieresultaten en de doelstellingen minimaal is.

88 Bron: eigen vertaling van de regellus uit de ingenieurswetenschappen zoals weergegeven in Loccufier (2006) 89 Deze doelstellingen moeten voldoen aan het SMART-pricipe. Doelstellingen moeten Specifiek, Meetbaar, Acceptabel (Achievable), Realistisch en Tijdgebonden zijn (Buyens, 2007).

+ -

Output(g)

97

DEEL 6: ALGEMEEN BESLUIT

98

PROBLEEMSTELLING

Algemene onderzoeksvraag:

1. Is Open Innovation een hype of realiteit?

Specifieke onderzoeksvragen:

1. Wat zijn de verschillen tussen een open en gesloten innovatie?

2. Hoe kan men het begrip Open Innovation operationaliseren?

3. Wat zijn de motivaties en bedreigingen van Open Innovation?

4. Hoe werkt Open Innovation bij J&J en Tibotec-Virco?

5. Wie zijn de andere early adopters van Open Innovation?

6. Hoe kunnen we Open Innovation in de praktijk vertalen?

BELANGRIJKSTE RESULTATEN

Hierna geven we antwoorden op de verschillende specifieke onderzoeksvragen:

1. Het grootste verschil tussen open en gesloten innovatie is het feit dat bedrijven met een

open innovatiesysteem opener staan voor ideeën, innovaties en oplossingen van externe

oorsprong.

2. Open innovatie is een verzamelterm van een aantal trends in de innovatiepraktijk. Deze

trends hebben te maken met de toenemende openheid van bedrijven voor 1)

onderzoeksallianties, 2) eindgebruikers, 3) IP beheer, 4) Venture Capital, 5)Business model

innovation en 6) verandering en creativiteit, met als primair doel: het versnellen van het New

Product /Business Development-proces.

3. De belangrijkste drijfveer achter Open Innovation is het verhogen van de snelheid van het

NPD proces door het verbinden van interne productontwikkeling met externe innovaties.

Het open innovatiesysteem brengt echter een aantal uitdagingen met zich mee waaronder het

beheer van dit complexe systeem, de waardering van patenten, de motivering van het eigen

personeel om open te staan voor externe innovaties, enz…Vooral de waardering van

ondernemingen en patenten in het bijzonder kregen extra aandacht in dit eindwerk. In

hoofdstuk vier van dit eindwerk hebben we een overzicht gegeven van verschillende

waarderingsmethodes. De werking van deze methodes werd ook toegelicht.

4. De wederzijdse afhankelijkheid tussen grote en kleine bedrijven wordt door die twee

bedrijven bevestigd. Enerzijds gaan grote bedrijven steeds meer op zoek naar externe

innovaties om de eigen R&D afdeling te ondersteunen en om hun innovatiecyclus te

99

versnellen. Anderzijds hebben kleinere bedrijven de grote bedrijven nodig om hun

producten verder te kunnen ontwikkelen en snel op de markt te kunnen brengen.

5. Tot nu toe kwamen veel casestudies over Open innovatie uit de ICT-sector. In dit eindwerk

hebben we echter ook voorbeelden aangehaald uit andere sectoren (zowel hoog en niet-

hoogtechnologische sectoren) waar men de principes van Open Innovation in de praktijk

omzet.

6. Het open innovatiesysteem is een complex systeem, en het implementeren ervan vereist een

duidelijke strategie. Er zijn echter strategieën in overvloed, bovendien moet men oog hebben

voor de verschillende deelelementen van dit systeem (zoals alliantievorming, IP beheer,

aantrekken van VC, enz.) en vervolgens een strategie formuleren voor elk deelelement. In dit

eindwerk heben we een overzicht van strategieën gegeven die gebruikt kunnen worden voor

het omzetten van Open innovatie in de praktijk.

CONCUSIE

Na een grondige literatuurstudie en een aantal casestudies kunnen we besluiten dat Open

innovatie meer dan een hype is, innovatieve bedrijven zien steeds meer het belang van Open

Innovation in. Het antwoord op de vraag of ondernemingen steeds meer op een open wijs innoveren

hangt ook af van welke soort open innovatie men bedoelt. In dit eindwerk hebben we aangetoond

dat open innovatie in verschillende verschijningsvormen voorkomt.

De meeste concrete gevallen van Open innovatie die we in de literatuur aangetroffen

hebben, gaan vooral over bedrijven die steeds opener staan voor ideeën van eindgebruikers, het

deelnemen in contractuele onderzoeksallianties en het opsporen van veelbelovende

hoogtechnologische start-ups om ze vervolgens te financieren of over te nemen.

BEPERKINGEN

In dit eindwerk hebben we gebruik gemaakt van een literatuurstudie en een aantal

casestudies. Ons onderzoek was dus puur exploratief of verkennend. Dit soort onderzoek stelde

ons in staat om een aantal concrete hypothesen te formuleren en meer inzicht te krijgen in cruciale

aspecten van het probleem. Om harde conclusies te kunnen trekken, is er nood aan een conclusief

of toetsend onderzoek om de gegenereerde hypothesen te testen (De Pelsmacker et al., 2002).

100

AANBEVELINGEN VOOR VERDER ONDERZOEK

We raden een kwantitatieve en conclusieve studie aan, die ons moet helpen om:

1. Het begrip Open Innovation beter te operationaliseren. De operationele definitie die in dit

eindwerk werd gegeven, kan dan als uitgangspunt gebruikt worden en ook getoetsd worden

aan de werkelijkheid,

2. Vlaamse of Belgische bedrijven te segmenteren aan de hand van de dimensies openness

(openheid voor externe ideeën) en innovativeness (innovatief gehalte). Aan de hand van deze

twee dimensies kunnen we dan 4 clusters bekomen zoals weergegeven in figuur 6a en

3. De link tussen clusterlidmaatschap enerzijds en een aantal criterium- en descriptorvariabelen

(zoals financiële performantie en ratio’s, sector, groeifase van de onderneming,

financieringsvorm,…) anderzijds beter te begrijpen.

Hierbij kan men gebruik maken van schaalmeting, descriptieve analyse, factoranalyse,

constructenmeting, clusteranalyse, correlatie- en regressieanalyse, univariate statistische toetsen en

multidimensionele schaaltechnieken (MDS). In Nederland is er al een kwantitatieve studie door de

AWT uitgevoerd naar Open innovatie bij MKB-bedrijven(de Jong, 2006), die studie kan ook als

hulpmiddel gebruikt worden bij uitvoering van een gelijkaardige studie in Vlaanderen.

Open Innovators

Open Imitators

Closed Imitators

Closed Innovators

High

Innovativeness

Low

Innovativeness

High

Openness

Low

Openness

Figuur 6a: Innovativeness en opennes. Bron: eigen verwerking

Open Innovation is zeker één van de antwoorden zijn op de uitdagingen van het hedendaagse

innovatiebeheer. Het is een multi-dimensioneel concept waarvan de deelaspecten dienen verfijnd

te worden en de principes dienen geïmplementeerd te worden. Laat het werk maar beginnen.

101

Literatuurlijst

� 12Manage.com, 2006, Value Chain,

<http://www.12manage.com/methods_porter_value_chain_nl.html>.(10/10/2006)

� 12Manage.com, 2007, Analyse the rate at which innovations are adopted. Explaination of Innovation

Adoption Curve of Everett Rogers,

<http://www.12manage.com/methods_rogers_innovation_adoption_curve.html>.(6/2/20

07).

� Ackaert, G., 2001, Tibotec Virco groepeert Europese activiteiten in Mechelen, De Tijd,27/07/2001,

p.9

� Alena, P., Good, M., Knecht, W., Scheidegger, M., 2002, Valuation of Biotech Companies,

Management Weiterbildung, Uiversität Zürich, Zürich, 50blz.

� Andriessen D. G., 2005, Value, Valuation, and Valorisation,

<www.openinnovatie.nl/artikelen>. (12/11/2007)

� APQC, 1999, Organizational Change: Managing the Human Side, ICF KAIZE, American

Productivity & Quality Center, Texas, 10blz, < www.apqc.org >.(14/2/2007).

� Ascom, 2006, Change management Process Solutions, Ascom Business Support Systems,

<www.ascom.de/flyer_cmps_de.pdf>. (16/2/2007).

� AWT, 2006a, Opening van zaken, Beleid voor open innovatie, Adviesraad voor het Wetenschaps-

en Technologiebeleid, Zoetermeer, Nederland, 80blz.

� AWT, 2006b, Open Stellingen: Essays over Open Innovatie, Adviesraad voor het Wetenschaps- en

Technologiebeleid, Zoetermeer, Nederland, 120blz.

� Azoulay, P., Stellman, A. & Zivin, J. G., 2006, Publicationharvester: open-source software tool for

science policy research, Research Policy, 35-7, pp. 970 - 974

� Bassala, G., 1988, The Evolution of Technology, Cambridge: Cambridge University Press.

� Basten, F., 2006, Melted Love - Een essay over open innovatie, in AWT, 2006b, Open stellingen,

Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, pp. 73-78.

� Becker, H., 2005, Van misère-eiland naar bonte chaos, Change nr 1, Sioo: Interuniversitair

centrum voor organisatie- en veranderkunde, Utrecht, p5-8

102

� Becta, 2004, Change Management, Becta ICT Advice, British Educational Communications

and Technology Agency, Conventry, 36blz

� Beije, P., 2005, Open Innovation, <www.openinnovatie.nl/artikelen.php>. (12/11/2007)

� Berkhout, A.J., Hartmann, D., Van Der Duin, P. & Ortt, R., 2006, Innovating the

innovation process, International Journal of Technology Management, 34 – 3.

� Bizz, 2004, Philips dik tevreden over alliantiestrategie, Bizz NR.45, Maart 2004, p11

� Bizz, 2005, Investeren in egen zaak: veel risico, weinig rendement, Bizz NR.60, September 2005, p16

� Bizz, 2006c, Vier H’s om een verandering door te voern, Bizz NR.65, Maart 2006, p56-58

� Bloem, J., 2006, Geen Business-As-Usual: Open Source, eye opener voor open innovatie,

<http://www.openinnovatie.nl/artikelen.php> (27/10/2007).

� Bloem J. & van Doorn M., 2006, De superhelden van Business, Web en Society 2.0: Talenten,

handjes en ideeën laten zich graag ontdekken, 2blz.,

<http://www.openinnovatie.nl/artikelen.php>. (23/10/2006)

� Booz Allen Hamilton, 2004, Ten Guiding Principles of Change Management, VSA, 8 blz.

<www.boozallen.de/media/file/guiding_principles.pdf>. (2/4/2007).

� Braaksma, R. & de Jong J., 2005, Spin-offs van grote bedrijven in Nederland: een verkennend

onderzoek, EIM: onderzoek voor Bedrijf en Beleid, Zoetermeer,

(http://www.openinnovatie.nl/artikelen.php>. (25/10/2006)

� Brécard, D., Fougeyrollas, A., Le Mouël, P. - Lemiale, L. & - Zagamé, P., 2006, Macro-

economic consequences of European research policy: Prospects of the Nemesis model in the year 2030,

Research Policy, 35 – 7, p.910 – 924

� Brinkman, A. & den Broeder, R., 2006, Change management in stelling, Service Manager Dag

2006 - Workshop 4A, Apreton, Nederland, < http://www.servicemanagerdag.nl

>.(3/3/2007)

� Bruggeman W. & Everaert P., 2001, Kostprijscalculatie en management accounting, Garant,

Antwerpen, 259blz.

� BT News, 2006, Innovation ouverte : créer une valeur durable, BT News,

<www.btnewsonline.com>.(12/11/2006)

103

� Buyens, D., 2007, Human Resources Management, Cursus 2de Licentie Toegepaste

Economische Wetenschappen, Universiteit Gent, Gent.

� Byl, R., 2007, Hype op de beurs: Is de Belgische biotechnologie een zeepbel?, Trendes.be,

<http://new.cash.be/articles/index.jsp?articleID=42768&sectionID=246&siteID=4>.

(1/4/2007).

� Cambré, R., 2003, Biotechnologiesector presteert goed, maar kasmiddelen bedrijven slinken sterk, De

Tijd, 11/9/2003, p.5

� Capra, F., 1997, Creativity and Leadership in Learning Communities, A lecture at Mill Valley

School District, Center for ecoliteracy, Californie, 9blz.

<http://www.ecoliteracy.org/publications/pdf/creativity.pdf >. (3/3/2007)

� Chesbrough, H., 2003a, Open Innovation, The New Imperative for Creating and Profiting from

Technology, Harvard Business School Press, Boston, Massachussetts, 225blz.

� Chesbrough, H., 2003b, A Better Way To Innovate, Harvard Business Review, Julie 2003,

p12-13

� Chesbrough, H., 2003c, Open Platform Innovation: Creating Value from Internal and External

Innovation, Intel Technology Journal, 7, 3, Berkeley, p.5-9.

� Chesbrough, H. W., 2003d, The Era of Open Innovation, MIT Sloan Management Review, 44,

p.35-41.

� Chesbrough, H., 2003e, Open Innovation, Erosion factors, Harvard Business School Press,

Boston, Massachusetts, p.34-41

� Chesbrough, H., 2003f, Are You Open To Innovation?, An interview with business professor and author

Henry Chesbrough, <http://www.optimizemag.com/issue/021/briefing.htm >. (10/11/2006)

� Chesbrough, Henry, 2004, Managing Open Innovation: Chess and Poker, Research-Technology

Management, p23-26.

� Chesbrough, H., Vanhaverbeke W. & West J., 2006a, Open Innovation: Researching a New

Paradigm. Oxford: Oxford University Press, 343blz.

� Chesbrough, H., 2006a, Open Innovation: A new paradigm for Understanding Industrial Innovation,

in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New

Paradigm, Oxford University Press , p1-12

104

� Chesbrough, H., 2006b, New Puzzles and New Findings, in Chesbrough, H., Vanhaverbeke,

W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford

University Press, p15-34

� Chesbrough, H., 2006c, For an Innovative Company in a World of Abundant

Knowledge, Today Can Be the Best of Times, p.1-2, <www.leighbureau.com>. (3/3/2007)

� Chesbrough, H. & Crowther, A. K., 2006c, Beyond high tech: early adopters of open innovation in

other industries, R&D Management, 36, 3 p.229-236.

� Chesbrough, H., West, J., Vanhaverbeke W., 2006d, Open Innovation: A Research Agenda,

in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New

Paradigm. Oxford: Oxford University Press, p285-307

� Chesbrough, H., Vanhaverbeke, , W. & Cloodt M., 2006, Open innovatie en de transformatie

van het innovatiebeleid, in AWT, 2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie, pp.117-125.

� Christensen, M. C., 1999,Het innovatie dilemma, kansen en risico’s van nieuwe technologie, Contact,

Amsterdam, 301blz.

� Christensen, M.C., 2007, Marx, M. & Stevenson, H., Samenwerken voor verandering, Bizz NR.

73, p.44-46

� Christensen, J. F., 2006, Wither Core Competency for the Large Corporation in an Open Innovation

World, in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching

a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, p35-61

� Christensen, J. F., 2004, The Industrial dynamics of Open Innovation – Evidence from the

transformation of consumer electronics, research policy 34, p.1533 – 1549

� Clarysse, B., 2004, Eendagsvlieg of pionier: welke onderneming redt de economie?, Garant,

Antwerpen-Apeldoorn, 232blz

� Clarysse, B. & Hiermann A., 2004a, Corporate entrepreneurship: an introduction to the concept,

Working paper commissioned by EIM, Vlerick Leuven Gent Business School.

� Clarysse, B., Albrecht, J., De Wolf, K. & Van de Velde, E., 2004b, Evaluatie clusterbeleid,

Vlerick Leuven Gent Management School, Universiteit Gent, Gent, 63blz

� Clarysse, B., Albrecht, J., 2004c, Biotech Cluster Project Biopharmaceutical Network Dynamics in

Flanders and Sector Competitiveness, Vlerick Leuven Gent Management School, Universiteit

Gent, Gent, 72blz

105

� Clarysse, B, 2006, Cursus Innovatie & Ondernemingschap, 2de lic bugerlijk ingenieur, faculteit

Ingenieurswetenschappen, Universiteit Gent, 527 slides.

� Collins, J., 2004, Good To Great, waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken... en andere niet,

Business Contact, Amsterdam, 284blz.

� Corley, Elizabeth A. - Boardman, P., Craig - Bozeman, Barry, 2006, Design and the

management of multi-institutional research collaborations: Theoretical implications from two case studies,

Research Policy, 35-7, pp. 975 – 993

� Cooke, P., 2005, Regionally asymmetric knowledge capabilities and open innovation, Exploring

‘Glabalisation 2’-A new model of industry organisation’, Research Policy, 34, pp1129-1149.

� Crijns, H., 1998, Analyse van de Onderneming van het jaar 1997, Accountancy en Bedrijfskunde

Kwartaalschrift. 23 (4), pp. 36 -43.

� Crijns, H., Maenhout, T., Jonas, O., 2007, Creatief ondernemen in Vlaanderen, Franders

District of Creativity, 91blz., <www.vlerick.be/research/pdf/Creatief_Ondernemen.pdf >.

(20/4/2007)

� Daalder, H., 2005, Meer Innovatie! Maar welke van de 12 soorten?,

<http://www.volkskrantblog.nl/bericht/7811>. (3/12/2007)

� Damodaran, A, 2000, Valuing companies with negative eanings, no history and no comparables:

Amazon in early 2000, <http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/>. (3/4/2007)

� Damodaran, A., 2001, The Darkside of Valuation: Valuing Old Tech, New Tech, and New

Economy Companies, Prentice Hall, 477 blz.

� Damodaran, A., 2006, Dealing with Intagibles: Valuing Brand Names, Flexibility and Patents,

Stern School of Business, http://www.openinnovatie.nl/artikelen.php (3/3/2007)

� Datamonitor, 2005, Pipeline Insight: HIV, Hold your horses, A Datamonitor report,

<www.researchandmarkets.com >. (12/3/2007)

� Davis, R.M., 2006, How to make open innovation work in your company, NPD Trends/ Practices,

PDMA Visions Magazine, p. 10-13

� De Jong, J., 2006, Meer Open Innovatie: Praktijk, ontwikkelingen, motieven en knelpunten in het

MKB, AWT, Zoetermeer, 82blz.

� De Keyser, R., 2002, Is Vlaanderen te klein voor biotech? Tibotec-Virco opgekocht,

Trends, p16, Roularta Media Group NV

106

� De Loght, T. & Van Petegem, P., 2005, Op weg naar een innovatieve leercultuur, vragen en

antwoorden voor managers, Acco, Leuven, 178blz

� de Vries, E. J., 2006 Innovation in services in networks of organizations and in the distribution of

services, Research Policy, 35-7, p1037 – 1051

� De Vos, K., 2006, Brainstormen: het ultieme handboek, peasrson Education/¨Prentice Hall,

Amsterdam, (samengevat in : Bizz nr 71, Oktober 2006).

� De Pelsmacker, P. & Van Kenhove, P., 2002, Marktonderzoek: methoden en toepassingen,

Garant, Antwerpen, 836blz.

� De Pelsmacker, P., Van Kenhove, P. Janssens, W., Wijnen, K., 2002, Marktonderzoek met

SPSS: Statistische verwerking en interpretatie, Garant, Antwerpen, 465blz.

� de Rochemont, M. & Van de Vrande, V., 2006, Samenvatting open innovatie,

<http://www.openinnovatie.nl/artikelen.php>.(12/2/2007)

� De Rochemont, M. & Van de Vrande, V., 2006, Open innovatie: De Rol van Corporate

Venture Capital, in AWT, 2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer,

Nederland, p57-63

� De Standaard, 2002a, Vlaamse biotechbelofte valt in handen van Amerikaanse farmareus,

<www.standaard.be/Artikel/Detail.aspx?artikelId=DST23032002_082>. (23/3/2007)

� Diamond, M., 2004, Developing and Implementing A Strategic Plan,

<www.aacsb.edu/handouts/DC04/Diamond.ppt>. (11/11/2006)

� Dittrich, K., 2005, Nokia’s strategic change by means of alliance networks. A case of adopting the open

innovation paradigm?, RSM Erasmus University, Rotterdam, 13blz.

<http://www.openinnovatie.nl/artikelen.php>. (12/12/2006)

� Dittrich, K., Duyters, G., & de Man A., 2004, Using Networks For Changing Innovation

Strategy: The Case of IBM, ERIM Report Series Research in Management, Rottedam,

<http://www.openinnovatie.nl/artikelen.php>. (10/12/2006).

� Drisque, S., 2006, Patenteren voor dummies, Vacature, 10 November 2006, p16

� Docherty, M., Kopeikina, L., 2005, Five Key Strategies for Making Open Innovation Work for

You <http://venture2.typepad.com/innovationnet/2005/03/five_key_strate.html>.

(11/11/2006)

107

� Dodgson, M., David G. and Ammon S., 2006, The role of technology in the shift towards open

innovation: the case of Procter & Gamble, R&D Management, 36, 3, p333-346.

� Ekelund, A., 2005, Valuating Biotech Project Portfolios Using Crystal Ball and Real Options – Case:

Natimmune, IntelliGlobe Aps, Copenhagen, 6blz.

� Erken, H. & Grosfeld, T., 2006, Open innovatie en multinationale ondernemingen: de steen van

David?, in AWT 2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, p107-

115

� Express.be, 2007, Grote bedrijven nemen Second Life erg serieus, 1blz.,

<http://www.express.be/zint/dvp_articles.MarketingDataDetail?IdA=523>.(12/2/2007)

� Faber, D. & Dignan L., 2005, Outsourcing: Sorting Out the Hype, Reality, Risks And Benefits,

Podcast, <http://blogs.zdnet.com/BTL/?p=1575>. (12/9/2006)

� Fabrizio, K., 2006, The Use of University Research in Firm Innovation, in Chesbrough, H.,

Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford:

Oxford University Press, pp. 134-160.

� Faems, D., 2006, Collaboration For Innovation Processes of Governance and learning in R&B

Alliances, Proefschrift voorgedragen tot het behalen van de graad van Doctor in de

Toegepaste Economische Wetenschappen, KUL, Leuven.

� Frey, Y. & Frey C., 2006, De Restoc-typologie: Is uw geniale idee wel zo geniaal?, Bizz NR 68, p.52-

56

� Gaspersz, J., 2004, Anders kijken. Nieuwe kansen; inspirerende perspectieven voor levensondernemers,

Het Spectrum, Utrecht, (samengevat in Bizz nr. 67, Mei 2006)

� Gaspersz, J., 2005, Je hok uit! 30 praktische adviezen voor een creatiever team, Pearson Education

Benelux, Amsterdam, (samengevat in Bizz nr. 67, Mei 2006)

� Gassmann, O. & Enkel, E., 2004, Towards a Theory of Open Innovation: Three Core Process

Archetypes, R&D Management Confrerence., p1-18

� Gassmann, O., 2006, Opening up the innovation process: towards an agenda, R&D Management,

36, pp. 223-228

� Gijssels, S., (Interviewee), 2007, Interview report on open innovation in Johnson & Johnson,

januari 2007, 6blz.

108

� Gittelman, M., 2006, National institutions, public-private knowledge flows, and innovation performance:

A comparative study of the biotechnology industry in the US and France, Research Policy, 35-7,

pp.1052 – 1068

� Goldratt E., Cox J., 1990, The Goal, Gower Publishing Company.

� Goldbrunner, T., Doz, Y., Wilson, K. & Veldhoen, S., 2006, The Well-Designed Global

R&D Network, <www.strategy-business.com/resiliencereport/resilience/rr00032?pg=1>,

(1/11/2006)

� Grahman, S., & Mowery, D., 2006, The Use of Intellectual Property in Software: Implications for

Open Innovation, in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation:

Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, pp. 134-160.

� Groen, Vasbinder & Van de Linde, 2006, Innoveren: Begrippen, Praktijk, perspectieven,

Spectrum, Utrecht, 264blz.

� Gruber, M. & Henkel J., 2004, New Ventures based on open innovation- an empirical analysis of

start-up firms in embedded Linux, Institute for innovation research, Munich,

<http://www.openinnovatie.nl/artikelen.php>. (12/11/2006)

� Gubbels, F., Braam, R., Coppen, F., Kroon, H., Van Hemmen, L. & Onrust, R.,

2005, ICT-Infrastructuur en Datacommunicatie, 2de druk, sdu Uitgevers, Den Haag, 572 blz.

� Hage, J. T., 1999, Organizational Innovation and Organizational Change, Annual Reviews, 25:

p.597-622

� Hagel III, J. & Brown, J. S., 2006, Creation Nets: Harnessing the Potential of Open Innovation,

<http://www.openinnovatie.nl/artikelen.php>. (12/12/2006)

� Hastbacka, A.,M., 2004, Open innovation: What’s Mine is Mine…What if Yours Could Be

Mine, Too?, Technology Management Jounal, Fusion & Innovation, Cambridge,

Massachusetts , p1-4

� Hastbacka, A.,M., 2005, Open innovation: It’s All About Technology Management, Technology

Management Journal, Fusion & Innovation, Cambridge, Massachusetts, p1-4

� Heene, A. & Van Laere L., 2004, Bedrijfskunde, Academia Press, Gent, 384blz.

� Heller, R., 2002, Change Management, De Fontein, Baarn, 72blz.

� Helms-Mills, J. C., 2003, Making Sense of Organizational Change., London: Routledge.

109

� Henkel, J., 2005, Selective revealing in open innovation processes: The case of embedded Linux,

Research Policy, 35-7, p. 953 – 969

� Heylen, S. & Rozier, J.,(Interviewees), 2006, Report on Open innovation in Tibotec/Virco,

December 2006, 5blz.

� Hienerth, C., 2006, The commercialization of user innovations: the development of the rodeo kayak

industry, R&D Management, 36, 3, pp.273-294.

� Hsu, G. & Hannan, M. T., 2005, Identities, Genres, and Organizational, Organization Science,

16 – 5, p474 – 490

� Hulsink, W. & Manuel, D., 2005, Venturing: Spin-off creatie en incubatie, RSM Erasmus

University, Rotterdam, 29blz. <http://www.openinnovatie.nl/artikelen.php>. (12/11/2007)

� Huston , L. & Sakkab Nabil., 2007, Het revolutionaire innovatiemodel van P&G, Bizz NR. 73,

December 2006-Januari 2007, p20-24

� Iammarino, S. & McCann, P., 2006, The structure and evolution of industrial clusters:

Transactions, technology and knowledge spillovers, Research Policy, 35-7, pp. 1018 - 1036

� IBM Grobal CEO Stydy, 2006, Samenwerking en partnerschappen zijn dé eerste bronnen voor

nieuwe, innovatieve ideeën volgens de CEO's, 2006,

<http://www.computerworld.be/index.cfm?PageID=16365&News_ID=14348&style=343

60>. (14/2/2007).

� Indicia.be, 2007, “Business Modellen”,

<http://www.indicia.be/standaard.asp?cat=ONMAR_BUS>. (12/2/2007).

� Innovation-point.com, 2006, Open Innovation Network: Looking outside organization for fresh and

promissing opportunities, InnovationPoint, <www.innovation-point.com>. (1/3/2007).

� In ‘t Velde, 2005, Ordelijke chaos als noodzaak voor innovatie, Change nr 1, Sioo:

Interuniversitair centrum voor organisatie- en veranderkunde, Utrecht, p.11-14

� Investbio.com, 2007, Clinical Trial Process,

<http://www.investbio.com/clinical_trials_biotech.asp >. (3/3/2007).

� JanssensPharmaceutica.be, 2007, Over Janssen,

<www.janssenpharmaceutica.be>.(3/4/2007)

� Jaspers, F., 2006, Open innovatie: contingenties, systeemintegratie en beleid, in AWT, 2006b, Open

stellingen, Essays over open innovatie, p25-30.

110

� Jelinek, M. & Griffith, T. L., 2005, Organizational Science and the NSF: Funding for Mutual

Benefit, Organization Science, 16 – 5, pp.550 – 559.

� Johnson & Johnson 2005 Award Winner, 2005, J&J Safety, Health & Environmental Goes

“Beyond Compliance” to Create a Competitive Advantage, The Robert W. Campbell Award,

International Award for business Excellence through Safety, Health & Environmental

Management, 21blz.

<www.campbellaward.org/images/uploads/RWC05_JNJ_Text_for_REFpp.pdf >.

(1/3/2007).

� Johnson & Johnson Annual Report 2002, Delivering the Promise of Technology, 70blz.

<http://www.investor.jnj.com/downloads/jnj_2002annual.pdf>. (14/4/2007)

� Johnson & Johnson Annual Report 2003, Building on a Foundation of Strength, 74blz

<http://www.investor.jnj.com/downloads/jnj_2003annual.pdf >. (14/4/2007)

� Karim et al., 2004a, Innovating through Acquisition and Internal Development: A Quarter-century of

Boundary Evolution at Johnson & Johnson, long range planning, 37, pp. 525-547

� Karim et al., 2004b, Making a Success of Acquisitions: Lessons from Johnson & Johnson,

<www.lrp.ac/resources/makingasuccessofacquisitions.doc>. (13/4/2007)

� Karim, S., 2006, Modularity in organizational structure: the reconfiguration of internally developed and

acquired business units, Strategic Management Journal , 27-9, pp. 799 – 823

� Karkkainen, P. & Ojanpera, T., 2006 Pushing technology to where the market will be: the case of

Nokia, International Journal of Technology Management, 34 – 3, p. 203 – 216

� Kas,M., 2006, De zwakste schakel, in AWT 2006a, Open stellingen, Essays over open innovatie,

Zoetermeer, Nederland, p79-84

� Katz, J. S. en Martin, B.R., 1997, What’s research collaboration?, Research Policy, Falmer,

Brighton, p1-18

� Katz, J. S., 2006, Indicators for complex innovation systems, Research Policy, 35 – 7, pp.893 - 909

� Kirschbaum, R., 2005, Open Innovation In Practice, New businesses get built from a culture of change

at Dutch speciality materials company DMS, Research Technology Management, 48, p24-28.

� Klincewicz, K., 2005, Innovativeness of open source software projects, School of Innovation

management, Tokyo.

111

� Knockaert, M., 2005, Does Venture Capital Matter for High Tech Start-Ups? An analysis of

European Early Stage Investors, doctoraal proefschrift, Universiteit Gent, Faculteit Economie en

Bedrijfskunde.

� Knott, A.., 2006, Imiteren of innoveren, een kwestie van IQ, Bizz NR. 68, p.11

� Knowledge@Wharton, 2001, A New Approach to Valuing Biotech Stocks, Wharton School of

the Pennsylvania, < knowledge.wharton.upenn.edu/index.cfm?fa=viewarticle&id=454 >.

(2/4/2007)

� Kotler, P., 2002, Marketing management, Prentice Hall; 11 edition, 768blz

� Kuhlen, R., 2003, Change of Paradigm in Knowledge Management- Framework for the Collaborative

Production and Excange of Knowledge, University of Konstanz, Duitsland, 19blz.

<www.kuhlen.name>. (3/3/2007).

� Kuhlen, R., 2005, Open Knowledge – Open Innovation – A Challenge to the commercialisation of

Knowledge and Information and to the ethical foundation of the information society, University of

Konstanz, Duitsland, <www.kuhlen.name>. (3/3/2007).

� Lafley, A. G., 2006, De raad van Alan George Lafley voor studenten, Bizz NR. 67, Mei 2006

� Lankester R. & Oost, W., 2006, Bloemen aan de rand van het ravijn in AWT, 2006a, Open

stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, pp.93-100.

� Laursen K. & Salter, A., 2006, Open for Innovation: The Role Of Openness In Explaining

performance among U.K. Manufacturing Firms, Strategic Management Journal, 27, p132-150

� Lay, P., 2005, Dealing with Darwin: Focusing Innovation in Maturing Markets,

<www.dealingwithdarwin.com>. (15/11/2006)

� Leadbeater, C., 2006, The User Innovation Revolution: How Business Can Unlock the Value of

Customers’ ideas, National Consumer Council, London,

<www.ncc.org.uk/publications/innovation_revolution.pdf >. (14/4/2007)

� Lecocq, X. - Demil, B., 2006, Strategizing industry structure: the case of open systems in a low-tech

industry, Strategic Management Journal, 27 – 9, p. 891 – 898

� Lettl, Christopher, Cornelius Herstatt and Hans Georg Gemuenden, 2006, Users'

contributions to radical innovation: evidence from four cases in the field of medical equipment technology,

R&D Management, 36, 3, pp251-272.

� Li, J., 2005 Unleashing innovation: a socio-cognitive approach, Copenhagen, Denmark, 20blz.

112

� Lifescan, 2007, Geschiedenis van Johnson & Johnson,

<http://www.lifescaneurope.com/benl/company/jnj/ >. (20/3/2007)

� Lilien, G.L., Morrison, P.D., Searls, K., Sonnack, M. & von Hippel, E., 2002,

Performance assessment of the lead user idea-generation process for new product development, Management

Science, 48, 8, pp. 1042-1059.

� Longenecker, C. O., Mitchell, J. N., Fink, L. S., 2007, Causes and consequences of managerial

failure in rapidly changing organizations, Business Horizons, 50, p.145-155, Indiana, VS.

� McClure, B., 2006, Using DCF in Biotech Valuation, Investopedia Advisor, McClure & Co,

3blz, <www.investopedia.com/articles/stocks/06/BiotechValuation.asp> . (21/3/2007)

� Magic, 2007, Change management: Effectively manage and evaluate change, Magic IT Service

Support for Mid-Sized Business, BMC, Sunnyvale, VSA,

<www.remedy.com/solutions/magic>. (3/3/2007).

� Management Kennisbank, 2005, Bedrijfswaardering: hoe uw waardebepaling van onderneming met

DCF verhogen?, Corporate finance, bedrijfsoverdracht, bedrijfsverkoop, bedrijfsovername,

bedrijfsopvolging & Bedrijfswaardering, <www.managementkennisbank.nl>. (20/2/2007).

� Manigart, 2006, Cursus Bedrijfsfinanciering, 1ste Licentie Toegepaste Economische

Wetenschappen, Universiteit Gent, Gent.

� Manigart, S., Deloof, M. & Ooghe, H., 2003, Handboek bedrijfsfinanciering, Tweede

druk, Intersentia, Antwerpen, 588 blz.

� Markman, A., 2006, Creativity, lecture: Introduction to cognitive Psychology, University of Texas,

Texas,

<http://homepage.psy.utexas.edu/homepage/Faculty/Markman/PSY305/PDF/Creativity.

pdf>. (3/3/2007)

� McAdam, R., Reid, R. & Keogh, W., 2006, Technology and market knowledge creation and idea

generation: an integrated quality approach, International Journal of Technology, 34 – 3, Jan 2006,

p.340 – 359

� Maula M., Keil, T. Salmenkaita J., 2006, Open innovation in systemic innovation contexts, in

Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006, Open Innovation: Researching a New

Paradigm. Oxford: Oxford University Press, pp. 241-257

113

� Medinews.be, 2005, OncoMethylome Sciences steekt 15 miljoen in ontwikkeling betrouwbare

kankertest, < www.medinews.be/full_article/detail.asp?aid=5470 >. (20/3/2007)

� Meijer, Emmo M., 2006, DSM and innovation: a case study, International Journal of

Technology Management, 34 – 3, pp. 260 – 277

� Meijer, E., 2005, Het innovatieproces; voortdurend kiezen, 20 slides,

<http://www.openinnovatie.nl/artikelen.php>. (12/12/2007).

� Meyer, A. D., Gaba, V. & Colwell, K. A., 2005, Organizing Far from Equilibrium: Nonlinear

Change in Organizational Fields, Organization Science, 16 – 5, p.456 – 473.

� Michiels, F., 2004, Is er nog leven na een overname?, <www.vacature.com> .(20/3/2007)

� Morris, W., 2005, A Survey of Organisational Creativity, New Zealand,

<www.jpb.com/creative/OrganisationalCreativityMorris.pdf>. (20/2/2007)

� Morrison, P. D. Roberts, J.H. & Midgley, D.F., 2004, The Nature of lead users and

measurement of leading edge status, Research Policy, 33, 2, pp. 351-362

� Moon, Y., 2006, Doorbreek de ijzeren logica van de levenscycus, Bizz NR. 63, p22-25

� Moore, G. A., 1991, Crossing the Chasm, HarperBusiness, New York.

� Moore, A., 2005, Dealing With Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their

Evolution, Portfolio, 288blz.

� Michiels, F., 2006, De Patentenoorlog, Vacature, pp12-13

� Mirabeau, L., 2006, Modelling Innovation with Fitness Landscape: The Star Network Motif, New

England Complex Systems Institutes, p1-4

� Murmann, J. P. & Frenken, K., 2006, Toward a systematic framework for research on dominant

designs, technological innovations, and industrial change, Research Policy, 35-7, pp. 925 – 952

� Muyshondt, F., 2006, OncoMethylome: Testfase, OncoMethylome Sciences heeft negen diagnosticatesten

in verschillende ontwikkelingsfases en op uiteenlopende kankers,

<new.cash.be/articles/index.jsp?articleID=104927&sectionID=1022&siteID=73 - 59k >.

(24/3/2007)

� Nahuis, R., 2006, Het democratisch tekort van open innovatie, in AWT 2006b, Open stellingen,

Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, p31-37

114

� Nickols, F., 2003, Four Change Management Strategies, Distance Consulting,

<home.att.net/~OPSINC/four_strategies.pdf>. (5/3/2007)

� O’Connor, G., 2006, Open, Radical Innovation: Toward an Integrated Model in Large Established

Firms in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a

New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, p62-81

� Oey, H., 2006, (Open) innovatie is prima, maar innovatie opschalen is beter, in AWT, 2006b, Open

stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, p101-105.

� Olson, E. L. & Bakke, G., 2001, Implementing the lead user method in high technology firm: a

longitudinal study intentions versus actions, The Journal of product Innovation Management, 18, 6,

pp. 388-395.

� Ooghe, 1993, Vergelijking van methoden voor waardebepaling van ondernemingen, Economisch en

Sociaal Tijdschrift, 1, p105-126

� Ooghe, H. & Van Wymeersch, C. , 2003, Financiële Analyse van de onderneming, Intersentia,

Antwerpen, 470blz

� Orr, M., 2006, Innovate or Die, Internet Blog, Julie,

<http://www.businesstoday.org/BTCCNY.php>. (11/11/2007)

� Ortt, J. R. - Smits, R., 2006, Innovation management: different approaches to cope with the same

trends, International Journal of Technology Management, 34 – 3,p.296 – 318

� OSD Comptroller, 2002, Change management: Guiding Organizations through Transition,

<www.dod.mil/comptroller/icenter>. (4/3/2007)

� Pauwels, R., 2006, Rudi Pauwels over aids, onderzoek en Nanotechnologie, Trends.be

� Peterson, A. & Poon, A., 2007, Partnering in Biotechnology: Delivering the Promise, Scientific

Innovation and Commitment to Health Care, 23 blz. <www.jnj.com>. (20/3/2007).

� Philips.nl, 2006, Senseo Crema: innovatieve variatie op eeuwenoud thema, 3p

URL:<www.philips.nl/onderwijsservice>. (10/10/2006)

� Piller, F. T. & Dominik W., 2006, Toolkits for idea competitions: a novel method to integrate users in

new product development, R&D Management, 36, 3, pp. 307-318.

� Pinnekamp, F., 2006, The internal entrepreneur as a catalyst to successful product development: a case

study, International Journal of Technology Management, 34 – 3, pp. 232 – 242

115

� Pitkethyly, R. 1997, The Valuation of Patents: A review of patents valuation with consideration of

option based methods and the potential for further research, The Said Business School, University of

Oxford, Oxford, 30blz.

� Poels, 2005, Cursus Beleidsinformatie, 1ste Licentie Toegepaste Economische Wetenschappen,

Universiteit Gent, Gent.

� Porter, A. L. & Cunningham, S. W., 2006, Just-in-time technology analysis support,

International Journal of Technology Management, 34 – 3, p. 319 – 339.

� Porter, M.E., 2003, Concurrentiestrategie, in Bizz NR. 35, Maart 2003, p36-37

� Prügl Reinhard & Martin Schreier, 2006, Learning from leading-edge customers at The Sims:

opening up the innovation process using toolkits, R&D Management, 36, 3 (June), pp. 237-250.

� Quélin, B. & Claude-Gaudillat, 2005, Mode of Entry into a New Market: Does the Timing of

Entry and/or Effect of Innovation on Competence Matter?, France, Audencia.Nantes Ecole de

Management, 33blz. <www.strategie-aims.com>. (13/4/2007).

� Ruff, F., 2006, Corporate foresight: integrating the future business environment into innovation and

strategy, International Journal of Technology Management, 34 – 3, pp.278 – 295

� Ryckeboer, L., 2006, Intellectuele Eigendom: Bescherming van “open” innovatie, Het Ingenieursblad

5/2006, p30-35

� Santos, F. M. & Eisenhardt, 2005, Organizational Boundaries and Theories of Organization,

Organization Science, 16 – 5, pp. 491 - 508

� Schoonhoven, C. B., Meyer, A. D. & Walsh, J. P., 2005, Moving Beyond the Frontiers of

Organization Science, Organization Science, 16 – 5, p. 453 - 455

� Simard, C. & West, J., 2006, Knowledge Networks and the Geographic Locus of Innovation, in

Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New

Paradigm. Oxford: Oxford University Press, p220-240

� Smessaert, M., 2006, Kopierdeers zijn dikke losers, Vacature, p15

� Simcoe, T., 2006, Open Standards and Intellectual Property Rights, in Chesbrough, H.,

Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford:

Oxford University Press, pp161-183.

� Smedinga, R., 2006, Open archiveren: met het publiek archiveren via internet, in AWT, 2006b,

Open stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, pp. 85-90.

116

� Smith, W. K., Tushman, M. L., 2005, Managing Strategic Contradictions: A Top Management

Model for Managing Innovation Streams, Organization Science, 16 – 5, p.522 - 536

� Smith, M., 1958, The Trend Toward Multiple Authorship in Psychology, American Psychologist, 13

(October 1958), pp. 596-599.

� Sorenson, O., Rivkin, J. W. & Fleming, L., 2006, Complexity, networks and knowledge flow,

Research Policy, 35-7, p. 994 - 1017

� Stanley, G., 2006, Seven Principles for Change Management, University of Sydney,

<www.edsw.usyd.edu.au/schools_teachers/prof_dev/resources/GordonStanley.pdf>.

(1/3/2007)

� Steen, M., 2006, Open voor eindgebruikers, AWT, 2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie,

Zoetermeer, Nederland, p49-55

� Stevens, J., 2006, De Softwar in softwarepatenten, Vacature, p16.

� Streng, H., 2005, Proces past niet bij passie, 2blz.,

<http://www.openinnovatie.nl/artikelen.php>. (2/11/2006).

� Tarn, D. D., 2006, Industry as the knowledge base: the way Asians integrate knowledge from academic,

industrial, and public sectors, International Journal of Technology Management, 34 – 3, pp360 –

378

� Teresko, J., 2004, Open Innovation? Rewards And Challenges, Daniel Andriessen,

<http://www.industryweek.com/currentarticles/asp/articles.asp?articleid=1627>.

(2/12/2006)

� Tibotec, 2006, Campany report, Database: Amadeus, Bibliotheek Vlerick Business School,

Gent.

� Tibotec-Virco Jaarrekening, 2005, ondernemingsnummer 466.568.713, NBB.be, 31blz.

� Tibotec-Virco Jaarrekening, 2004, ondernemingsnummer 466.568.713, NBB.be, 30blz.

� Tibotec-Virco Jaarrekening, 2003, ondernemingsnummer 466.568.713, NBB.be, 31blz.

� Tibotec-Virco Jaarrekening, 2002, ondernemingsnummer 466.568.713, NBB.be, 31blz.

� Tibotec-Virco Jaarrekening, 2001, ondernemingsnummer 466.568.713, NBB.be, 38blz.

� Trends, 2002, Het Beloofde land: Ceres vangt geld van Monsato, Trends, p97, Roularta Media

Group NV

117

� Van Acker, C, 2005, Cursus Financiële, Handels- en Economisch Recht, 2de Kandidatuur

Toegepaste Economische Wetenschappen, Universiteit Gent, Gent.

� Van Assen, M., 2006, De Invloed van strategische conversatie op exploratiefase bij open innovatie in

branche verband, Hengelo, 82 blz. <www.vanassen.info &

ttp://www.openinnovatie.nl/artikelen.php>. (1/12/2007)

� Van Assen, M. & Krebbekx, J., 2006, De positieve invloed van strategische conversatie bij open

innovatie, in AWT, 2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland,

p65-71

� Vanbuggenhout, G. & Bruggeman, P., 2006, Een diversiteit aan waarderingsmethoden: het bos

door de bomen, Financiën en Accounting – Ideeën en Inzichten, p257-261

� Vandeberg, R., 2006, Open innovatie: de innoverende gebruiker, AWT, 2006b, Open stellingen,

Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, pp41-46

� Van Den Broek, G., 2001a, Virco en Tibotec fuseren en trekken kapitaal aan, De Tijd,

20/01/2001, p.1

� Van den Broek, G., 2001b, Fusie tussen Tibotec en Virco past in nieuwe biotechtrend, De Tijd,

20/01/2001,p.11

� Van Den Elst, J. - Tol, R. & Smits, R., 2006, Innovation in practice: Philips Applied

Technologies, International Journal of Technology Management, 34 – 3, pp.217 – 231

� Van den Poel, 2006, Cursus Marketing, 1ste Licentie Toegepaste Economische

Wetenschappen, Universiteit Gent, Gent.

� Van der Duin, P., Hartmann, D. & Ortt, R., 2006, Innoveren in nieuwe tijden, in AWT,

2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, p.11-16

� Van de Sande, C., 2006, Patenten bij Agfa-Gevaert: Het is net stratego, Vacature, 10 November,

p14

� Van de Velde, 2006, The performance of Corparate Spin-offs and the Implications for their Technology

Strategy, doctoraal proefschrift, Universiteit Gent, Faculteit Economie en Bedrijfskunde.

� Van de Velde, E., 2007, The Tibitec Case, 8 slides,

<http://www.oecd.org/dataoecd/5/54/37915850.pdf>. (3/4/2007)

118

� van de Vrande, V. & Vanhaverbeke, W., Innoveren door Externe Innovatie, Jaarboek van de

Vlaamse Management Associatie (VMA), 2006,

(http://www.openinnovatie.nl/artikelen.php)

� van de Vrande, V., Lemmens C. & Vanhaverbeke W., 2006, Choosing governance modes for

external technology sourcing, R&D Management, 36, 3, pp. 347-363.

� Van Dierdonk, R. & Vereecke, A., 1884, Operationeel Beheer, Academia Press, Gent, 617

blz.

� Vanhaverbeke, W., 2006, The Interorganizational Context of Open Innovation, in Chesbrough, H.,

Vanhaverbeke, W., & West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford:

Oxford University Press, p205-219.

� Vanhaverbeke, W. & Cloodt, M., 2006b, Open Innovation in Value Networks, in Chesbrough,

H., Vanhaverbeke W., en West J., Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford

University Press, pp. 258-281.

� Vanhaverbeke, W., Van de Velde, E. & Beije, P., 2006c, OECD –TIP Project:

Globalization & Open Innovation: Implications For Innovation and Technology Policy, 13 slides,

<www.oecd.org/dataoecd/5/51/37915698.pdf >. (20/3/2007)

� Van Hoorn, A., 2006, Open innovatie: meer dan een modekreet?, in AWT, 2006b, Open stellingen,

Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, p.17-23

� Van Reekum, R., 2005, Patent Management as an Integral Part of Strategizing: The Basics, Leiden

University, Leiden, <http://www.openinnovatie.nl/artikelen.php>. (1/12/2006)

� Van Wulfen, G., 2006, Innoveren is altijd een beetje reizen, Bizz NR.72, November 2006, p123-

124

� Varsakelis, Nikos C., 2006, Education, political institutions and innovative activity: A cross-country

empirical investigation, Research Policy, 35 – 7, pp1083 – 1090.

� Verloop, J., 2006, The Shell way to innovate, International Journal of Technology Management,

34 – 3, p. 243 – 259

� Verveen, P., 2006, Next Level: Innovation in retail, IBM Innovation week 2006, slide 1-14

<www.ibm.com/nl/nextlevel/presentations/>. (2/11/2006)

119

� Verworn, B., 2006, How German measurement and control firms integrate market and technological

knowledge into the front end of new product development, International Journal of Technology

Management, 34 – 3, pp. 379 – 389.

� Vib.be, 2003, Persbericht – Biotech bundelt krachten, Vlaamse Innovatie-

Samenwerkingsverbanden, Gent < www.vib.be >. (1/4/2007)

� Virco, 2006, Campany report, Database: Amadeus, Bibliotheek Vlerick Business School, Gent.

� von Hippel, E, Thomke, S., & Sonnack, M., 1999, Creating breakthroughs at 3M, Harvard

Business Revieuw, 77, 5, pp.47-56.

� von Hippel, E. & von Krogh G., 2006, Free revealing and the private-collective model for innovation

incentives, R&D Management, 36, 3, pp.295-306

� Von Stamm, 2003, Managing Innovation, Creativity and Design, Uitgever: John Wiley, 444blz.

� Wallace, S., 2002, Organisational Change Management,

<htpp://www.epmbook.com/index.html>. (4/ 3/2007).

� West, J., 2006, Does Appropriability enable or retard Open Innovation, in Chesbrough, H.,

Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006, Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford:

Oxford University Press, pp.109-133.

� West, J., Gallagher, S., 2006, Patterns of Open Innovation in Open Source Software, in

Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New

Paradigm. Oxford: Oxford University Press, pp82-106

� West, Joel and Scott Gallagher, 2006, Challenges of open innovation: the paradox of firm

investment in open-source software, R&D Management, 36, 3, p319-331.

� Wikipedea, 2006, Intellectueel Eigendom, WikiPedia,

<http://nl.wikipedia.org/wiki/Intellectuele_eigendom>. (12/10/2006)

� Wikipedia, 2007a, Innovation, WikiPedia, <http://en.wikipedia.org/wiki/Innovation>.

(27/3/2006)

� Wikipedia, 2007b, Bètablokkers, <http://nl.wikipedia.org/wiki/Betablokker>. (3/3/2007)

� W+R Academy, 2007, Waardering Ondernemingen: Waarderinsmethoden, Concern

Controllers & Corporate finance, <www.wr.nl>. (1/4/2007)

120

BIJLAGE 1 : WAARDERING VAN TIBOTEC-VIRCO A.D.H.V DE JAARREKENING VAN 2001

Tibotec-Virco werd door J&J overgenomen in het eerste kwartaal van 2002. Wat was de

waarde van het bedrijf op 31/12/ 2001? Analoog met Ooghe (1993) gebruiken we 8 methodes om

T/V te waarderen en kijken we onder welke omstandigheden de verschillende methodes tot gelijke

resultaten leiden. De verschillende methodes zullen toegepast worden op de financiële gegevens van

Tibotec-Virco op het eind van 2001, waarvan de belangrijkste opgenomen zijn in tabel B1a.

Tibotec-Virco Jaar 2001 Vaste activa 149308 + Vlottende activa 35420 = Totaal actief = totaal passief TA 184728 - Vreemd vermogen VV 119762 = Eigen vermogen EV 64966 Bruto resultaat vóór niet-kaskosten en vóór belastingen -918 - Niet kaskosten NKK 40989 = Nettoresultaat na niet-kaskosten, vóór FKVV en vóór belastingen NR -41907 - Financiële kosten van vreemd vermogen FKVV 6605 = Winst na FKVV en vóór belastingen -48512 - Vennootschapsbelastingen 0 = Winst na FKVV na belastingen Wnb -48512 - Winstreservering 0 = Winstuitkering of dividend D 0 - Roerende voorheffing (25% D) = Dividend na roerende voorheffing Winstreservering + dividend na roerende voorheffing

Tabel B1a: Belangrijkste financiële gegevens van T-V op 31/12/2001(in 000EURO).90

Standpunt.De waarde van een onderneming kan berekend worden vanuit het standpunt van

de onderneming (verdiscontering van het netto-resultaat of winst en verdiscontering van cash flow)

of vanuit het standpunt van de aandeelhouder (dividendmodellen).

Tijdshorizon. Ofwel kan men de liquidatiewaarde berekenen, dan is de waarde van de

onderneming gelijk aan de restwaarde na de verkoop van alle activa en na de aflossing van alle

schulden. Ofwel kan men uitgaan van het ‘going concert’, wat veronderstelt dat het bedrijf voor altijd

zal blijven bestaan.

90 Uit Jaarrekening Tibotec-Virco, 2001. De cijfergegevens die in de tabel opgenomen zijn, komen niet uit de jaarrekening van Tibotec en die van Virco, maar uit de jaarrekening van de holdingmaatschappij Tibotec-Virco. De lezer moet dus vooral zijn/haar aandacht vestigen op de waarderingsmethodes en niet op de precieze cijfers.

121

Kapitaalkost of Rendementeis:

- Minimumrendement van de schuldeisers (kv):

k v = FKVVVV

ffffffffffffffffffffff= 6605119762fffffffffffffffffffffffB 100%= 5,52%

Met KVVV = Financiële kost van vreemd vermogen

VV = Vreemd vermogen

Na roerende voorheffing is het rendement gelijk aan 4,7% = 0,0551 x (1 – rvi) = 0,0552 x (1 – 0,15),

met rvi = roerende voorheffing op intresten (In België is de bevrijdende roerende voorheffing op

dividenden gelijk aan 25% en de bevrijdende roerende voorheffing op intresten gelijk aan 15%).

- Minimumrendement van de aandeelhouders(ke):

Na roerende voorheffing is het rendement gelijk aan 4,7% + bv. 50% risicopremie = 4,7 x 1,5 =

7,05%

Voor rvw is ke = 7,05/(1-rvw) = 7,05/(1-0,25) = 9,4%, met rvw = roerende voerheffing op de

winstuitkeringen

- De globale kapitaalkost ko:

ko = EVTVfffffffffffB ke + VV

TVffffffffffB kv 1@b

` a= 64966

184728fffffffffffffffffffffffB 9,4%+ 119762

184728fffffffffffffffffffffffB 5,52%= 6,88%

Met EV = Eigen vermogen

VV = Vreemd vermogen

TV = Totaal vermogen

kv = Minimumrendement van de schuldeisers:

ke = Minimumrendement van de aandeelhouders:

b = Marginale belastingsvoet

122

Methode 1: Netto boekwaarde van het eigen vermogen

De netto boekwaarde van het eigen vermogen = Aanschaffingswaarde van de activa – gecumuleerde

afschrijvingen – voorzieningen voor risico’s en kosten – de schulden, of :

EV = TA – VV

= 184728 – 119762 = 64966

Dit is ook gelijk aan de liquidatiewaarde van het EV, op voorwarde er zich bij de verkoop geen

meer- of minderwaarden voordoen. Deze berekening maakt bovendien abstract van een hogere of

lagere bruto- of nettoresultaat, minimale rendementeisen, dividendenpolitiek,.... Daarom kan de

marktwaarde van het eigen vermogen afwijken van de netto boekwaarde.

Methode 2: verdiscontering van het netto-resultaat of van de winst

Volgens deze methoden is de waarde van het EV gelijk aan de verdisconteerde waarde van de winst

na FKVV of van het nettoresultaat vóór FKVV min de waarde van het VV.

Methode 2a: Verdiscontering van de winst na financiële kosten van het vreemd vermogen

Volgens deze methode is de waarde van het eigen vermogen gelijk aan:

Xt = 1

∝ Wnbt

1 + ke

b c tfffffffffffffffffffffffffff

met Wnbt = winst na belastingen in periode t.

Als we ervan uitgaan dat de Wnb constant zal blijven tot in het oneindige dan wordt de formule:

Wnb/ke = -48512000 / 0,094 = -516085106.4

Voor Tibotec-Virco is deze veronderstelling echter onrealistisch, dit zou immers betekenen

dat het bedrijf jaar na jaar een verlies boekt van 48512000 euro en toch verder gaat met haar

activiteiten. Bovendien merken we op dat deze waarde afwijkt van de waarde bekomen aan de hand

van methode 1. De beide methodes zouden het zelfde resultaat geven indien de boekhoudkundige

netto rendabiliteit van het eigen vermogen na belastingen (Wnb/EV) gelijk zou zijn aan het

minimum vereiste rendement van het eigen vermogen (ke). Of indien ke = Wnb/EV

123

Methode 2b: Verdiscontering van het netto resultaat vóór financiële kosten van vreemd

vermogen min waarde van het vreemd vermogen

De verdiscontering van het NR dient te gebeuren aan de hand van de verdisconteringsrente van het

totaal vermogen(ko). Vermits ko na belastingen staat, wordt het netto-resultaat eveneens na

belastingen berekend of NR (1- b). De waarde van het eigen vermogen is dan:

Xt = 1

∝ NRt 1@b` a

1 + ko

b c tffffffffffffffffffffffffffffffffffff@X

t = 1

∝ FKVV t

1 + k v

b c tffffffffffffffffffffffffffff

In de veronderstelling dat zowel NR (1-b) en FKVV constant zullen blijven kunnen we de formule

als volgt omzetten:

NR 1@b

` a

ko

ffffffffffffffffffffffffffffffffff@FKVV

k v

ffffffffffffffffffffff= @419070000,0688

fffffffffffffffffffffffffffffffffffffff@66050000,0552fffffffffffffffffffffffffff= @728769169,2

Opnieuw, de veronderstelling dat het netto resultaat eeuwig negatief zal blijven is onrealistisch. Deze

methode kan slechts tot hetzelfde resultaat leiden als die van de eerste methode, indien ko = NR(1-

b)/TA en kv = FKVV/VV. In dit (bijzondere) geval geldt:

NR 1@b

` a

ko

ffffffffffffffffffffffffffffffffff@FKVV

k v

ffffffffffffffffffffff= TA @VV = EV

De netto-verdisconteringsmethoden (methoden 2a en 2b) houden geen rekening met de werkelijke

in- en uitgaande kasstromen na belastingen. Hierna bespreken we bruto-verdisconteringsmethoden

(methoden 3a en 3b), die er wel rekening mee houden.

Methode 3: Verdiscontering van cash flow

De waarde van de totale onderneming wordt bepaald door de verdiscontering van de toekomstige

kasstromen na belastingen.

Methode 3a: Verdiscontering van de kasstromen van het eigen vermogen na financiële

stromen van het vreemd vermogen

In deze methode gaat men vooraleer de cash flow te verdisconteren, een aantal correcties doorvoeren.

Wiskundig ziet de gecorrigeerde cash flow-verdiscontering als volgt uit:

124

Xt = 1

∝ CFnbt @INV t @ TBVt @EFV t

b c

1 + ke

b c tfffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff

Met CFnbt = cash flow na financiële kosten van vreemd vermogen en na belastingen in periode t

= kasopbrengsten – kaskosten – belastingen

= Wnb +NKK = (NR – FKVV)(1-b) + NKK

INVt = investeringen in bijkomende vaste en vlottende activa in periode t

TBVt = terugbetalingen vreemd vermogen in periode t

EFVt = nieuwe externe financiering met vreemd vermogen in periode t

In 2001 had Tibotec-Virco de meeste negatieve CF ooit(zie bijlage 4). Het is bijgevolg

onmogelijk om op basis van de CF zoals weergegeven in de jaarrekening van T-V, de juiste

waardering te berekenen. We moeten eerder de toekomstige CF’s schatten. Indien 1) de

schuldstructuur constant is (TBVt = EFVt) en 2) INVt = NKKt, dan zal de waarde volgens de netto-

verdisconteringmethoden (methode 2a ) gelijk zijn aan de waarde volgens de bruto-

verdisconteringsmethoden (methode 3a). In dit bijzonder geval geldt:

Xt = 1

∝ CFnbt @NKK t

1 + ke

b c tffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff=X

t = 1

∝ Wnbt

1 + ke

b c tfffffffffffffffffffffffffff

Indien bovendien CFnbt – NKKt =Wnbt constant is tot in het oneindige, geldt:

CFnb@NKK

ke

ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff= Wnbke

fffffffffffff

met Wnb = CFnb – NKK = constante winst na belastingen

Methode 3b: Verdiscontering van de operationele kasstromen van de totale onderneming

min de waarde van het vreemd vermogen

Hier wordt de waarde van het eigen vermogen berekend door de totale waarde van de onderneming

te verminderen met de waarde van het vreemd vermogen.

Xt = 1

∝ OCFnbt @INV t

1 + kO

b c tfffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff@X

t = 1

∝ FKVV t + TBV t @EFV t

1 + k v

b c tffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff

met OCFnbt = operationele cash flow na belastingen in periode t,

= kasopbrengsten – operationele kaskosten – operationele belastingen NR.b,

125

= BrR(1+b) +NKK.b = NR(1-b) + NKK

INVt = investeringen in bijkomende vaste en vlottende activa in periode t

TBVt = terugbetaling vreemd vermogen in periode t

EFVt = nieuwe externe financiering met vreemd vermogen in periode t

Indien 1) de schuldstructuur constant is (TBVt = EFVt) en 2) INVt = NKKt, dan zullen methoden

2b en 3b hetzelfde resultaat geven, want onder deze bijzondere voorwaarden geldt:

Xt = 1

∝ OCFnbt @NKK t

1 + ko

b c tffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff@X

t = 1

∝ FKVV t

1 + k v

b c tffffffffffffffffffffffffffff = X

t = 1

∝ NRt 1@b` a

1 + ko

b c tffffffffffffffffffffffffffffffffffff@X

t = 1

∝ FKVV

1 + K v

b c tfffffffffffffffffffffffffffff

Indien bovendien, OCFb –NKK = NR(1-b) = constant n FKVV = constant tot i het oneindige dan

geldt:

OCFnb@NKK

ko

ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff@FKVV

k v

ffffffffffffffffffffff=NR 1@b

` a

ko

ffffffffffffffffffffffffffffffffff@FKVV

k v

ffffffffffffffffffffff

met NR(1-b) = OCFnb – NKK =constant netto-resultaat na belastingen

FKVV = constante financiële kosten vreemd vermogen

Methode 4: Dividend waarderingsmodellen

Tijdshorizon van 1 jaar: Stel dat een belegger vandaag een aandeel koopt, met de bedoeling

het volgend jaar te verkopen aan de prijs P1. Hij heeft een tijdshorizon van één jaar. De maximale

prijs (Po) die deze belegger bereid is te betalen, is gelijk aan de huidige waarde van het dividend van

volgend jaar en de prijs van het aandeel volgend jaar, rekening houdend met zijn vereist rendement

r. Het rendement voor de belegger bestaat uit twee delen: een dividendrendement (D1/P0) en een

meer- of minderwaarde ((P1-P0)/P0).

Po =D1

1 + rfffffffffffffff+

P1

1 + rfffffffffffffff |@herschikking om het rendement te bepalen@> r =

D1

P0

ffffffff+P1 @P0

P0

ffffffffffffffffffffffff

Tijdshorizon van n jaar wordt de prijs:

Po =Xt = 1

n Dt

1 + r` atffffffffffffffffffffff+ Pn

1 + r` anfffffffffffffffffffffff

Met oneindige beleggingshorizon wordt de waarde van een aandeel:

126

Xt = 1

∝ Dt 1@rvw` a

1 + ke 1@rvw` aB Ct

ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff

met Dt = dividend voor roerende voorheffing in periode t

ke = minimumrendement van de aandeelhouder vóór roerende voorheffing

rvw = roerende voorheffing op winstuitkeringen in decimalen

De laatste formule is het meeste algemene model dat de marktwaarde van een aandeel op basis van de

verwachte dividenden verklaart. Bij een constante groeivoet (g) tot in het oneindige bekomt men aan

de hand van het Gordon-Shapiromodel de volgende waardering:

Xt = 1

∝ Do 1 + gb c t

1@rvw` a

1 + ke 1@rvw` aB Ct

fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff =D1 1@rvw

` a

ke 1@rvw` a

@gfffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffindienke 1@rvw

` a> g

Met D0 = laatste uitgekeerde dividend

D1 = eerstvolgende dividend

g = constante groeivoet

Stel dat de groei van de winsten en dividenden (g), afhankelijk is van het deel van de winst dat niet

uitgekeerd en dus gereserveerd wordt (1-d) en van het rendement r dat daarop verwacht wordt, of:

dAWnb 1@rvw

` a

ke 1@rvw` a

@1@d` a

rfffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffmet g= 1@d

` ar

met r = rendement op gereserveerde winst

d = D/Wnb

Een beslissing tot het niet uitkeren van de winst is pas gerechtvaardigd als r > ke (1 – rvw), en dus:

dAWnb

ke@1@d` a

ke

ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff= Wnbke

fffffffffffffff

M.a.w Methode 4 leidt tot hetzelfde resultaat als methode 2a als 1) de groeivoet g = (1-d)r

constant is, 2) r = ke (1 – rvw) en 3) de Wnb constant is. Gezien T-V een verlieslatend bedrijf was in

2001 en bovendien niet-beursgenoteerd is, is het toepassen van methode 4 voor T-V onmogelijk.

127

Methode 5: Waardering op basis van prijs-winst-verhouding

In de media (Kanaal Z, Trends, Bizz,…) wordt dit model vaak gebruikt om te zeggen of een aandeel

duur of goedkoop is. We kunnen die echter ook gebruiken voor het waarderen van het

aandeelkapitaal. De waarde van het aandeelkapitaal is dan gelijk aan:

WnbBPWfffffff

met P/W = prijs-winst-verhouding.

Methode 5 stemt overeen met methode 2a indien P/W = 1/ke, en met methode 4 (dividend

waarderingsmodellen met constante groeivoet g) indien:

PWffffffff=

d 1@rvw` a

ke 1@rvw` a

@gfffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff=

d 1@rvw` a

ke 1 + rvw` a

@1@d` a

rfffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff

met r = ke (1-rvw)

Uit de laatste gelijkheid kunnen we concluderen dat; hoe hoger de groei- en

rendementsperspectieven van de onderneming, hoe hoger de prijswinstverhouding en hoe groter de

waarde van de onderneming.

Methode 6: Waardering op basis van prijs-cash-flow verhouding

Volgens deze methode is de waarde van de aandelen gelijk aan:

CFnbBP

CFfffffffff

Met P/CF = prijs-cash flow-verhouding

Deze methode krijgt de voorkeur t.o.v de vorige methode indien de netto-winst na

belastingen (= bruto-winst of cash flow – niet kas-kosten) vertekend is ten gevolge van

uitzonderlijke of éénmalige niet-kaskosten. Methode 5 en 6 leveren hetzelfde resultaat indien:

P

CFfffffffff= Wnb

CFnbfffffffffffffffffA

PWffffffff

Gezien T-V niet beursgenoteerd is, is het toepassen van methode 4, 5 en 6 niet moeilijk.

128

Conclusies:

1) De belangrijkste conclusie is dat we aan de hand van de jaarrekening van Tiotec-Virco

onmogelijk tot de juiste waardering van het bedrijf kunnen komen, we moeten eerder

gebruik maken van prognoses over de toekomst en inside informatie.

2) De verschillende methoden leveren slechts in zeer uitzonderlijke gevallen gelijke resultaten

(Ooghe, 1993).

3) Het gebruik van de methodes die steunen op de gegevens uit de jaarrekening en

veronderstellen dat de gegevens oneindig constant zullen blijven is enkel gerechtvaardigd

indien die onderneming een jaar na jaar, een constant, positief resultaat neerlegt.

4) In dynamische omstandigheden, die meer met de realiteit overeenstemmen, verdienen de

bruto-waarderingsmethoden (methode 3a en 3b) de voorkeur boven de netto-

methoden(methode 2a en 2b). Bovendien is valt vanuit theoretisch standpunt methode 3b te

verkiezen boven methode 3a, omdat bij methode 3b, de verschillende kasstromen

verdisconteerd worden met een aangepaste verdisconteringsvoet(zie formules).

5) De methodes vanuit het standpunt van de onderneming (methodes 2a tot 3b) zijn eerder

geschikt voor niet op de beurs genoteerde ondernemingen, terwijl methodes vanuit het

standpunt van de belegger ( methode 4, 5 en 6) geschikt zijn voor op de beurs genoteerde

ondernemingen.

129

BIJLAGE 2: BLACK & SCHOLES

t (in jaren) 16 15 14 13 12 11 10 9 8

P 200 200 200 200 200 200 200 200 200

C 160 160 160 160 160 160 160 160 160

Variantie 0,224 0,224 0,224 0,224 0,224 0,224 0,224 0,224 0,224

R 0,042 0,0418 0,0417 0,0415 0,0414 0,0412 0,041 0,0409 0,0407

Y 0,0625 0,0666667 0,0714286 0,0769231 0,0833333 0,0909091 0,1 0,111111 0,125

d1 0,8911853 0,8347617 0,7764202 0,7141361 0,6489391 0,5786684 0,5032152 0,422044 0,332231

N(d1) 0,8135852 0,7980741 0,7812496 0,7624286 0,7418112 0,7185936 0,6925935 0,663504 0,630143

d2 -1,00196 -0,998269 -0,994455 -0,992322 -0,990573 -0,991045 -0,993448 -0,99781 -1,00642

N(d2) 0,1581814 0,1590746 0,1600006 0,1605202 0,1609471 0,1608318 0,1602459 0,159185 0,157106

NPV van het patent 40 40 40 40 40 40 40 40 40

Waarde van het patent als een optie 46,935281 45,122794 43,202043 41,122016 38,910264 36,515439 33,942626 31,19173 28,2121

t … 7 6 5 4 3 2 1

P … 200 200 200 200 200 200 200

C … 160 160 160 160 160 160 160

Variantie … 0,224 0,224 0,224 0,224 0,224 0,224 0,224

r … 0,0405 0,0403 0,0402 0,0401 0,0402 0,0402 0,0401

y … 0,142857 0,166667 0,2 0,25 0,333333 0,5 1

d1 … 0,232107 0,118125 -0,01498 -0,17796 -0,39067 -0,70587 -1,32004

N(d1) … 0,591772 0,547016 0,494023 0,429375 0,34802 0,240135 0,093411

d2 … -1,02009 -1,04119 -1,07328 -1,12454 -1,21043 -1,37519 -1,79333

N(d2) … 0,153843 0,148895 0,141572 0,130393 0,113057 0,084536 0,03646

NPV van het patent … 40 40 40 40 40 40 40 Waarde van het patent als een optie … 25,0017 21,5409 17,82121 13,82067 9,571829 5,187381 1,268439

130

BIJLAGE 3: FINANCIËLE ANALYSE VAN TIBOTEC & VIRCO

In bijlage 3 en 4 gaan we na wat de financiële impact was van de overname van Tibotec-

Virco door Johnson & Johnson. We besteden vooral aandacht aan de liquiditeit, de rendabiliteit, de

solvabiliteit, de toegevoegde waarde en het onderlinge verband tussen die verschillende indicatoren

van de financiële gezondheid van een onderneming(Figuur 3Ba).

Figuur B3a: Verband tussen liquiditeit, rendabiliteit, solvabiliteit en toegevoegde waarde.91

GB3a: Operationele inkomsten / Omzet (000 EUR) GB3b: Winst/Verlies vóór belastingen (000 EUR)

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

T

V

T/V

-14000

-12000

-10000

-8000

-6000

-4000

-2000

0

2000

4000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

T

V

T/V

GB3c: Winst/Verlies van de periode [= Netto-

inkomen] (000 EUR) GB3d: Kasstroom (000 EUR)

-14000

-12000

-10000

-8000

-6000

-4000

-2000

0

2000

4000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

T

V

T/V

-12000

-10000

-8000

-6000

-4000

-2000

0

2000

4000

6000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 T

V

T/V

91 Bron: Ooghe et al., 2003

131

GB3e: Totaal der activa (000 EUR) GB3f: Geplaatst Kapitaal (000 EUR)

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

T

V

T/V

-25000

-20000

-15000

-10000

-5000

0

5000

10000

15000

20000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

T

V

T/V

GB3g: Current ratio (x) GB3h: Winstmarge (%)

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

1,80

2,00

2000 2001 2002 2003 2004 2005

T

V

T/V

-100

-80

-60

-40

-20

0

20

2000 2001 2002 2003 2004 2005

T

V

T/V

GB3i: Rendabiliteit van het geplaatst kapitaal (%) GB3j: Return on capital employed (%)

-500

-400

-300

-200

-100

0

100

2000 2001 2002 2003 2004 2005

T

V

T/V

-50

-40

-30

-20

-10

0

10

20

30

2000 2001 2002 2003 2004 2005T

V

T/V

GB3k: Solvabiliteitsratio (%) GB3l: Werknemers

-60

-50

-40

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

2000 2001 2002 2003 2004 2005

T

V

T/V

0

50

100

150

200

250

300

350

2000 2001 2002 2003 2004 2005

T

V

T/V

132

Tabel B3a: BALANCE SHEET (Tibotec) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 A

Fixed Assets 11701 11222 10458 11130 10821 12342 Intagible Assets 666 546 241 160 158 195

Tangible Assets 11026 10667 10206 10510 10200 11683

Other fixed assets 9 9 11 460 463 464

Current assets 10375 6729 42095 33679 41676 22711 Stocks 112 131 138 156 162 127

Deptors 8228 5051 40664 30601 38934 20013

Other current assets 2035 1547 1293 2922 2580 2571

*Cash & cash equivalent 1362 1047 496 1571 692 280

Total assets 22076 17951 52553 44809 52497 35053

P

Shareholders funds -10387 -22482 7665 9219 10441 13104 Capital 1097 1107 30557 30557 30557 30557

Other shareholders funds -11484 -23589 -22892 -21338 -20116 -17453

Non current liabilities 7039 7980 7352 6940 6498 6020 Long term debt 7039 7734 7352 6940 6498 6020

Other non-current liabilities 0 246 0 0 0 0 Current liabilities 25424 32453 37536 28650 35558 15929 Loans 21492 26106 13306 14106 14106 164

Creditors 2158 2852 19455 8368 12981 7627

Other Current liabilities 1774 3495 4775 6176 8471 8138

Total assets 22076 17951 52553 44809 52497 35053

Working capital 6182 2330 21347 22389 26115 12513

Net current assets -15049 -25724 4559 5029 6118 6782

Number of employees 101 119 101 116 152 229

Tabel B3b: PROFIT AND LOSS ACCOUNT (Tibotec) 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Operating revenue / turnover 9092 10313 27262 31909 42239 62002

Sales 1293 1009 24121 31076 41888 61693

Costs of goods sold n.a n.a n.a n.a n.a n.a

Gross profit n.a n.a n.a n.a n.a n.a

Other operating expenses n.a n.a n.a n.a n.a n.a

Operating P/L -7120 -9463 1293 2250 2496 3777 Financial revenue 88 391 889 529 71 58

Financial expensenses 1493 2426 1579 1267 1272 1128

Financial P/L -1405 -2035 -690 -738 -1201 -1070 P/L before tax -8525 -11498 603 1512 1295 2707 Taxation 4 1 3 0 2 -3

P/L after tax -8529 -11499 600 1512 1293 2710 Extr. And other revenue 0 0 246 348 0 0

Extr. And other expenses 0 596 149 306 71 47

Extr. And other P/L 0 -596 97 42 -71 -47 P/L for period -8529 -12095 697 1554 1222 2663

133

Export turnover n.a n.a n.a n.a n.a n.a

Material costs 147 449 311 466 393 368

Costs of employees 5848 8850 10265 11776 17908 26501

Depreciation 2297 2613 2300 2291 2177 2211

Intrest paid 1401 2340 1507 1238 1220 1052

Cash flow -6232 -9482 2997 3845 3399 4874

Added value 1021 1709 14772 16859 22529 32424

EBIT -7120 -9463 1293 2250 2496 3777

EBIDA -4823 -6850 3593 4541 4673 5988

GB3m: Toegevoegde Waarde (T) (000 EUR) GB3n: EBIT & EBIDA (T) (000 EUR)

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Added value

-12000

-10000

-8000

-6000

-4000

-2000

0

2000

4000

6000

8000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 EBIT

EBIDA

Table B3c: Ratios (Tibotec) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Current ratio 0,41 0,21 1,12 1,18 1,17 1,43

Liquidity ratio (%) 0,4 0,2 1,12 1,17 1,17 1,42

Shareholders liquidity ratio (%) -1,48 -2,82 1,04 1,33 1,61 2,18

Solvency ratio (%) -47,05 n.s 14,59 20,57 19,89 37,38

Gearing (%) n.a n.a 269,51 228,29 197,34 47,19

Share funds per employee (000 EUR) n.s n.s 76 79 69 57 Work. Capital per employee (000 EUR) 61 20 211 193 172 55

Total assets per employee (000 EUR) 219 151 520 386 345 153

Profit margin (%) -93,81 -117,28 2,56 4,87 2,89 4,30

Return on shareholders funds (%) n.a n.a 7,87 16,4 12,4 20,66

Return on capital employed (%) n.a n.a 14,05 17,02 14,85 19,66

Return on total assets (%) -38,62 -64,05 1,15 3,37 2,47 7,72

Interest cover -5,08 -4,04 0,86 1,82 2,05 3,59

Stock turnover 81,18 78,73 197,55 204,54 260,73 488,2

Collection period (days) 326 176 537 345 332 116

Credit period (days) 85 100 257 94 111 44

Net Assets turnover 0 0 1,82 1,97 2,49 3,24

Costs of employees/oper. Rev. (%) 64,32 85,81 37,65 36,90 42,40 42,74

Operat. Rev. Per employee 90 87 270 275 278 271

Aver. Cost of empl./year(000 EUR) 58 74 102 102 118 116

Profit per employee 0 0 6 13 9 12

Cash Flow/ Turnover (%) -68,54 -91,94 10,99 12,05 8,05 7,86

Gross Margin (%) n.a n.a n.a n.a n.a n.a

EBIT Margin (%) -78,31 -91,76 4,74 7,05 5,91 6,09

EBIDA Margin (%) -53,05 -66,42 13,18 14,23 11,06 9,66

Export turnover/ Total turnover (%) n.a n.a n.a n.a n.a n.a

134

Tabel B3d: BALANCE SHEET ( Virco) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 A

Fixed Assets 5957 4911 4054 3809 4907 5473 Intagible Assets 411 599 708 563 1331 1455

Tangible Assets 5541 4307 3344 3241 3565 4005

Other fixed assets 5 5 2 5 11 13

Current assets 5713 6707 15070 30517 21809 5679 Stocks 324 138 166 165 227 245

Deptors 4194 4707 13798 24049 19792 3559

Other current assets 1195 1862 1106 6303 1790 1875

*Cash & cash equivalent 634 1287 524 5430 912 257

Total assets 11670 11618 19124 34326 26716 11152

P

Shareholders funds 2385 2742 3272 3996 2536 465 Capital 868 900 900 2668 2668 2668

Other shareholders funds 1517 1842 2372 1328 -132 -2203

Non current liabilities 6156 3426 2932 2423 2223 2008 Long term debt 6156 3426 2932 2423 2223 2008

Other non-current liabilities 0 0 0 0 0 0

Current liabilities 3129 5450 12920 27907 21957 8679 Loans 1482 1522 1850 6152 6152 33

Creditors 1061 2226 8470 15071 9633 5229

Other Current liabilities 586 1702 2600 6684 6172 3417

Total assets 11670 11618 19124 34326 26716 11152

Working capital 3457 2619 5494 9143 10386 -1425

Net current assets 2584 1257 2150 2610 -148 -3000

Number of employees 79 74 39 48 60 76

Tabel B3e: PROFIT AND LOSS ACCOUNT (Virco)

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Operating revenue / turnover 13325 12832 12505 16493 17911 22238

Sales 12098 12658 11478 16439 17842 22180

Costs of goods sold n.a n.a n.a n.a n.a n.a

Gross profit n.a n.a n.a n.a n.a n.a

Other operating expenses n.a n.a n.a n.a n.a n.a

Operating P/L 1514 1052 855 -294 -1190 -2187 Financial revenu 11 260 518 122 405 1379

Financial expensenses 419 398 350 931 775 1255

Financial P/L -408 -138 168 -809 -370 124 P/L before tax 1106 914 1023 -1103 -1560 -2063 Taxation 0 140 482 3 -170 2

P/L after tax 1106 774 541 -1106 -1390 -2065 Extr. And other revenue 5 7 54 81 45

Extr. And other expenses 7 424 65 20 115 2

Extr. And other P/L -2 -417 -11 61 -70 -2 P/L for period 1104 357 530 -1045 -1460 -2067

135

Export turnover n.a n.a n.a n.a n.a n.a

Material costs 1511 911 879 1018 1663 4321

Costs of employees 3937 4221 2263 3737 5082 6110

Depreciation 1420 1677 1642 1020 1172 1418

Intrest paid 393 375 342 391 486 1049

Cash flow 2524 2034 2172 -25 -288 -649

Added value 6854 6770 5259 4106 5110 6512

EBIT 1514 1052 855 -294 -1190 -2187

EBIDA 2934 2729 2497 726 -18 -769

GB3o: Toegevoegde Waarde (V) (000 EUR) GB3p: EBIT & EBIDA (V) (000 EUR)

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Added value

-3000

-2000

-1000

0

1000

2000

3000

4000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

EBIT

EBIDA

Tabel B3f: RATIOS (Virco) 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Current ratio 1,83 1,23 1,17 1,09 0,99 0,65

Liquidity ratio (%) 1,72 1,21 1,15 1,09 0,98 0,63

Shareholders liquidity ratio (%) 0,39 0,8 1,12 1,65 1,14 0,23

Solvency ratio (%) 20,44 23,6 17,11 11,64 9,49 4,17

Gearing (%) 320,25 180,45 146,15 214,59 330,24 438,92

Share funds per employee (000 EUR) 30 37 84 83 42 6

Work. Capital per employee (000 EUR) 44 35 141 190 173 -19

Total assets per employee (000 EUR) 148 157 490 715 445 147

Profit margin (%) 8,3 7,12 8,18 -6,69 -8,71 -9,28

Return on shareholders funds (%) 46,37 33,33 31,27 -27,6 -61,51 -443,66

Return on capital employed (%) 17,55 20,9 22 -11,09 -22,57 -41

Return on total assets (%) 9,48 7,87 5,35 -3,21 -5,84 -18,5

Interest cover -2,08 -2,45 -0,75 2,5 2,81 3,85

Stock turnover 41,13 92,99 75,33 99,96 78,9 90,77

Collection period (days) 113 132 397 525 398 58

Credit period (days) 29 62 244 329 194 85

Net Assets turnover 1,58 2,08 2,02 2,57 3,76 8,99

Costs of employees/oper. Rev. (%) 29,55 32,89 18,10 22,66 28,37 27,48

Operat. Rev. Per employee 169 173 321 344 299 293

Aver. Cost of empl./year(000 EUR) 50 57 58 78 85 80

Profit per employee 14 5 14 -22 -24 -27

Cash Flow/ Turnover (%) 18,94 15,85 17,37 -0,15 -1,61 -2,92

Gross Margin (%) n.a n.a n.a n.a n.a n.a

EBIT Margin (%) 11,36 21,27 19,97 4,4 -0,1 -3,46

EBIDA Margin (%) 22,02 21,27 19,97 4,4 -0,1 -3,46

Export turnover/ Total turnover (%) n.a n.a n.a n.a n.a n.a

136

BIJLAGE 4: FINANCIËLE ANALYSE VAN DE HOLDING TIBOTEC & VIRCO

Hierna volgt een financiële analyse van Tibotec-Virco NV. “T-V NV is een

holdingmaatschappij die participaties aanhoudt in verschillende biotechnologiebedrijven. Sinds juli

2001 zijn op het niveau van Tibotec-Virco NV een aantal algemene diensten ondergebracht zoals

directie, financiën, human resources, IT, logistiek, enz…ten bate van alle groepsondernemingen. Deze

kosten worden doorgerekend aan de verschillende operationele groepsondernemingen” (T-V,

jaarrekening, 2005). De onderneming bezit een deelneming in:

� Galapagos N.V (16,95%),

� Tibotec INC (100%),

� Tibotec BVBA (99,99%),

� Tibotec Pharmaceuticals Ltd. (100%) en

� Virco BVBA, (99,90%)

Het is dan ook logisch dat het totaal der activa van Tibotec-Virco NV voornamelijk bestaat

uit financiële vaste activa (zie grafiek B4k of GB4k). De rest van de grafieken spreken voor zich, we

zien vooral een verbetering van de bedrijfsopbrengsten (GB4a) en kasstroom (GB4d), na de

overname van T-V door J&J in 2002.

GB4a: Bedrijfsopbrengsten –en kosten (000 EUR) GB4b: Winst/Verlies vóór belastingen (000 EUR)

0

5000

10000

15000

20000

25000

99-00 2001 2002 2003 2004 2005

O

K

-60000

-50000

-40000

-30000

-20000

-10000

0

10000

99-00 2001 2002 2003 2004 2005

W/V

GB4c: Winst na belastingen (000 EUR) GB4d: Kasstroom (000 EUR)

-60000

-50000

-40000

-30000

-20000

-10000

0

10000

99-00 2001 2002 2003 2004 2005

W/V

-10000

-8000

-6000

-4000

-2000

0

2000

4000

6000

99-00 2001 2002 2003 2004 2005CF

137

GB4e: Totaal der activa (000 EUR) GB4f: Geplaatst kapitaal (000 EUR)

0

50000

100000

150000

200000

250000

99-00 2001 2002 2003 2004 2005

TA

77500

78000

78500

79000

79500

80000

80500

81000

81500

82000

99-00 2001 2002 2003 2004 2005

GK

GB4g: Financiële kosten en opbrengsten (000 EUR) GB4h: Liquiditeitsratio in ruime zin (Current Ratio) &

in enge zin (Acid test) (000 EUR)92

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

99-00 2001 2002 2003 2004 2005

FO

FK

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

0,35

2002 2003 2004 2005

Current

acid

GB4i: Algemene schuldgraad (%)93 GB4j: Werknemers (in VTE)94

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

99-00 2001 2002 2003 2004 2005

AS (%)

0

10

20

30

40

50

60

70

2001 2002 2003 2004 2005

WNs

GB4k: Aandeel van Financiële Vaste Activa in het

totaal der activa (000 EUR) GB4l: Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen

(000 EUR)

0

50000

100000

150000

200000

250000

99-00 2001 2002 2003 2004 2005

FVA

TA

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

99-00 2001 2002 2003 2004 2005

PK

92 Current Ratio = (beperkte) vlottende activa / vreemd vermogen op korte termijn & Acid test = (vorderingen op ten hoogst één jaar + geldbeleggingen + liquide middelen) / schulden op ten hoogste één jaar 93 vreemd vermogen / totaal vermogen 94 Uitgedrukt in voltijdse equivalenten (VTE)

138

GB4m: Bruto Toegevoegde waarde (000 EUR)95 GB4n: Bruto- en Nettorendabiliteit van het totaal der activa vóór belastingen (%)96

-10000

-5000

0

5000

10000

15000

99-00 2001 2002 2003 2004 2005

BTW

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

60

70

99-00 2001 2002 2003 2004 2005

Bruto (%)

Netto (%)

GB4o: BR (000 EUR)97 GB4p: NR (000 EUR)98

-12000

-10000

-8000

-6000

-4000

-2000

0

2000

4000

6000

99-00 2001 2002 2003 2004 2005

BR

-14000

-12000

-10000

-8000

-6000

-4000

-2000

0

2000

4000

99-00 2001 2002 2003 2004 2005

NR

GB4q: BFR (000 EUR)99 GB4r : NFR (000 EUR)100

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

99-00 2001 2002 2003 2004 2005

BFR

-35000

-30000

-25000

-20000

-15000

-10000

-5000

0

5000

10000

99-00 2001 2002 2003 2004 2005

NFR

95 Berekeningen: zie hieronder 96 Brutorendabiliteit van het totaal der activa vóór belastingen = Bruttoresultaat vóór niet-kaskosten, vóór financiële kosten en vóór belastingen / totaal der activa & Nettorendabiliteit van het totaal der activa vóór belastingen = nettoresultaat na niet kaskosten, vóór financiële kosten en vóór belastingen / totaal der activa 97 BR = Brutobedrijfsresultaat vóór niet-kaskosten 98 NR = Netto-resultaat na niet-kaskosten 99 BFR = Bruto financieel resultaat vóór niet-kaskosten 100 NFR = Netto financieel resultaat na niet-kaskosten

139

Tabel B4a: BALANS NA WINSTDELING CODES 99-00 (a) 2001 2002 2003 2004 2005

ACTIVA

VASTE ACTIVA 20/28 56073 149308 186423 185453 188134 75934

I. Oprichtingskosten 20

II. Immateriële vaste activa 21 26 30 250 194 238

III. Materiële vaste activa MVA 22/27 0 142 481 841 3375 5745

A. Terreinen en gebouwen 22 56 55 184 1550 3234

B. Installaties, machines en uitrusting 23 11

C. Leasing en soortgelijke rechten 24 86 426 657 1825 2500

D. Leasing en soortgelijke rechten 25

E. Overige materiële vaste activa 26

F. Activa in aanbouw en vooruitbelangen 27

IV. Financiële vaste activa FVA 28 56073 149140 185912 184362 184565 69951

A. Verbonden ondernemingen 280/1 51766 144624 181396 179846 180040 65426

1. Deelneming 280 11501 4389 62568 62383 62383 62383

2. Vorderingen 281 40265 140235 118828 117463 117657 3043

B. Ondernemingen waarmee een deelnemingsverhouding bestaat 282/3 4307 4516 4516 4516 4525 4525

1. Deelneming 282 2224 2224 4516 4516 4525 4525

2. Vorderingen 283 2083 2292

C. Andere financiële vaste activa 284/8 0 0 0 0 0 0

1. Aandelen 284

2. Vorderingen en borgtochten in contanten 285/8

VLOTTENDE ACTIVA 29/58 22811 35420 31813 39652 43827 10273

V. Vorderingen op meer dan één jaar 29 32 0 0 0 0 0

A. Handelsvordering 290 32

B. Overige vorderingen 291

VI. Voorraden en bestelling in uitvoering 3 0 0 0 0 0 0

A. Voorraden 30/36 0 0

1. Grond- en hulpstoffen 30/31

2. Goederen in bewerking 32

3. Gereed product 33

4. Handelsgoederen 34

5. Onroerende goederen bestemd voor verkoop 35

6. Vooruitbetalingen 36

B. Bestellingen in uitvoering 37

140

VII. Vorderingen op ten hoogste één jaar 40/41 1300 4158 16933 20092 18390 6507

A. Handelsvorderingen 40 16534 19739 18390 6505

B. Overige vorderingen 41 1300 4158 399 353 2

VIII. Geldbeleggingen 50/53 21071 23000 0 0 0 0

A. Eigen aandelen 50

B. Overige beleggingen 51/53 21071 23000

IX. Liquide middelen 54/58 337 1060 1177 312 622 705

X. Overlopende rekeningen 490/1 71 7202 13703 19248 24815 3061

TOTAAL DER ACTIVA 20/58 78884 184728 218236 225105 231961 86207

(a) 00 -99 heeft betrekking op het boekjaar dat de periode dekt van 14/07/1999 tot 31/12/2000, dus meer dan één kalenderjaar. codes 99-00 2001 2002 2003 2004 2005

PASSIVA

EIGEN VERMOGEN 10/15 78484 64966 52015 50774 50438 55109

I. Kapitaal 10 79041 81597 81597 81597 81597 81597

A. Geplaatst kapitaal 100 79041 81597 81597 81597 81597 81597

B. Niet-opgevraagd kapitaal (-) 101

II. Uitgiftepremies 11 35630 35630 35630 35630 35630

III. Herwaarderingsmeerwaarden 12

IV. Reserves 13 0 0 0 0 0 0

A. Wettelijke reserve 130

B. Onbeschikbare reserves 131 0 0 0 0 0 0

1. Voor eigen aandelen 1310

2. Andere 1311

C. Belastingvrije reserves 132

D. Beschikbare reserves 133

V. Overgedragen winst / verlies (-) 140 of 141 -557 -52261 -65212 -66453 -66789 -62118

VI. Kapitaalsubsidies 15

VOORZIENINGEN EN UITGESTELDE BELASTINGEN 16 0 1679 0 0 0 0

VII. A. Voorzieningen voor risico's en kosten 160/5 0 1679 0 0 0 0

1. Pensioenen en soortelijke verplichtingen 160

2. Belastingen 161

3. Grote herstellings- en onderhoudswerken 162

4. Overige risicos en kosten 163/5 1679

VII.B. Uitgestelde belastingen 168

141

SCHULDEN Schulden 17/49 400 118083 166221 174331 181523 31098

VIII. Schulden op meer dan één jaar 17 0 114529 0 0 0 0

A. Financiële schulden 170/4 0 114529 0 0 0 0

1. Achtergestelde leningen 170 114529

2. Niet-achtergestelde obligatieleningen 171

3. Leasingschulden en soortelijke schulden 172

4. Kredietinstellingen 173

5. Overige leningen 174

B. Handelsschulden 175 0 0 0 0 0 0

1. Leveranciers 1750

2. Te betalen wissels 1751

C. Ontvangen vooruitbetalingen op bestellingen 176

D. Overige schulden 178/9

IX. Schulden op ten hoogste één jaar 42/48 398 1765 163173 164236 164823 30865

A. Schulden op meer dan één jaar die binnen het jaar vervallen 42

B. Financiële schulden 43 0 160927 160927 160927 25358

1. Kredietinstellingen 430/8

2. Overige leningen 439 160927 160927 160927 25358

C. Handelsschulden 44 398 1356 1243 1366 1592 2759

1. Leveranciers 440/4 398 1356 1243 1366 1592 2759

2. Te betalen wissels 441

D. Ontvangen vooruitbetalingen op bestellingen 46

E. Schulden met betrekking tot belastingen, bezoldigingen en sociale lasten 45 408 1002 1942 2301 2748

1. Belastingen 450/3 267 195 701 872 543

2. Bezoldigingen en sociale lasten 454/9 141 807 1241 1429 2205

F. Overige schulden 47/48 1 1 1 3

X. Overlopende rekeningen 492/3 2 1789 3048 10095 16700 233

TOTAAL DER PASSIVA 10/49 78884 184728 218236 225105 231961 86207

142

Tabel B4b: HERWERKTE BALANS codes 99-00 2001 2002 2003 2004 2005

ACTIVA

I. Oprichtingskosten 20 0 0 0 0 0 0

II. Immateriële vaste activa 21 0 26 30 250 194 238

III. Materiële vaste activa 22/27 0 142 481 841 3375 5745

A. Terreinen en gebouwen 22 0 56 55 184 1550 3234

B. Installaties, machines en uitrusting 23 0 0 0 0 0 11

C. Leasing en soortgelijke rechten 24 0 86 426 657 1825 2500

D. Leasing en soortgelijke rechten 25 0 0 0 0 0 0

E. Overige materiële vaste activa 26 0 0 0 0 0 0

F. Activa in aanbouw en vooruitbelangen 27 0 0 0 0 0 0

IV. Financiële vaste activa 28 56073 149140 185912 184362 184565 69951

A. Verbonden ondernemingen 280 51766 144624 181396 179846 180040 65426

1. Deelneming 280/1 11501 4389 62568 62383 62383 62383

2. Vorderingen 280 40265 140235 118828 117463 117657 3043

B. Ondernemingen waarmee een deelnemingsverhouding bestaat 282/2 4307 4516 4516 4516 4525 4525

1. Deelneming 282 2224 2224 4516 4516 4525 4525

2. Vorderingen 283 2083 2292 0 0 0 0

C. Andere financiële vaste activa 284/8 0 0 0 0 0 0

1. Aandelen 284 0 0 0 0 0 0

2. Vorderingen en borgtochten in contanten 285 0 0 0 0 0 0

V. Vorderingen op meer dan één jaar 29 32 0 0 0 0 0

A. Handelsvordering 290 32 0 0 0 0 0

B. Overige vorderingen 291 0 0 0 0 0 0

(UITGEBREIDE) VASTE ACTIVAT 56105 149308 186423 185453 188134 75934

VI. Voorraden en bestelling in uitvoering 3 0 0 0 0 0 0

A. Voorraden 30/36 0 0 0 0 0 0

1. Grond- en hulpstoffen 30/31 0 0 0 0 0 0

2. Goederen in bewerking 32 0 0 0 0 0 0

3. Gereed product 33 0 0 0 0 0 0

4. Handelsgoederen 34 0 0 0 0 0 0

5. Onroerende goederen bestemd voor verkoop 35 0 0 0 0 0 0

6. Vooruitbetalingen 36 0 0 0 0 0 0

B. Bestellingen in uitvoering 37 0 0 0 0 0 0

143

VII. Vorderingen op ten hoogste één jaar 40/41 1300 4158 16933 20092 18390 6507

A. Handelsvorderingen 40 0 0 16534 19739 18390 6505

B. Overige vorderingen 41 1300 4158 399 353 0 2

VIII. Geldbeleggingen 50/53 21071 23000 0 0 0 0

A. Eigen aandelen 50 0 0 0 0 0 0

B. Overige beleggingen 51/53 21071 23000 0 0 0 0

X. Overlopende rekeningen 490/1 71 7202 13703 19248 24815 3061

REALISEERBARE ACTIVA 22442 34360 30636 39340 43205 9568

IX. Liquide middelen 54/58 337 1060 1177 312 622 705

(BEPERKTE) VLOTTENDE ACTIVA 22779 35420 31813 39652 43827 10273

TOTAAL DER ACTIVA 20/58 78884 184728 218236 225105 231961 86207

99-00 2001 2002 2003 2004 2005

PASSIVA

I. Kapitaal 79041 81597 81597 81597 81597 81597

A. Kapitaal 79041 81597 81597 81597 81597 81597

B. Niet-opgevraagd kapitaal 0 0 0 0 0 0

II. Uitgiftepremies 0 35630 35630 35630 35630 35630

III. Herwaarderingsmeerwaarden 0 0 0 0 0 0

IV. Reserves 0 0 0 0 0 0

A. Wettelijke reserve 0 0 0 0 0 0

B. Onbeschikbare reserves 0 0 0 0 0 0

1. Voor eigen aandelen 0 0 0 0 0 0

2. Andere 0 0 0 0 0 0

C. Belastingvrije reserves 0 0 0 0 0 0

D. Beschikbare reserves 0 0 0 0 0 0

V. Overgedragen winst / verlies (-) -557 -52261 -65212 -66453 -66789 -62118

VI. Kapitaalsubsidies 0 0 0 0 0 0

EIGEN VERMOGEN 78484 64966 52015 50774 50438 55109

VII. A. Voorzieningen voor risico's en kosten 0 1679 0 0 0 0

1. Pensioenen en soortelijke verplichtingen 0 0 0 0 0 0

2. Belastingen 0 0 0 0 0 0

3. Grote herstellings- en onderhoudswerken 0 0 0 0 0 0

4. Overige risicos en kosten 0 1679 0 0 0 0

B. Uitgestelde belastingen 0 0 0 0 0 0

144

VIII. Schulden op meer dan één jaar 0 114529 0 0 0 0

A. Financiële schulden 0 114529 0 0 0 0

1. Achtergestelde leningen 0 114529 0 0 0 0

2. Niet-achtergestelde obligatieleningen 0 0 0 0 0 0

3. Leasingschulden en soortelijke schulden 0 0 0 0 0 0

4. Kredietinstellingen 0 0 0 0 0 0

5. Overige leningen 0 0 0 0 0 0

B. Handelsschulden 0 0 0 0 0 0

1. Leveranciers 0 0 0 0 0 0

2. Te betalen wissels 0 0 0 0 0 0

C. Ontvangen vooruitbetalingen op bestellingen 0 0 0 0 0 0

D. Overige schulden 0 0 0 0 0 0

VREEMD VERMOGEN OP LANGE TERMIJN 0 116208 0 0 0 0

PERMANTENT VERMOGEN 78484 179495 52015 50774 50438 55109

IX. Schulden op ten hoogste één jaar 398 1765 163173 164236 164823 30865

A. Schulden op meer dan één jaar die binnen het jaar vervallen 0 0 0 0 0 0

B. Financiële schulden 0 0 160927 160927 160927 25358

1. Kredietinstellingen 0 0 0 0 0 0

2. Overige leningen 0 0 160927 160927 160927 25358

C. Handelsschulden 398 1356 1243 1366 1592 2759

1. Leveranciers 398 1356 1243 1366 1592 2759

2. Te betalen wissels 0 0 0 0 0 0

D. Ontvangen vooruitbetalingen op bestellingen 0 0 0 0 0 0

E. Schulden met betrekking tot belastingen, bezoldigingen en sociale lasten 0 408 1002 1942 2301 2748

1. Belastingen 0 267 195 701 872 543

2. Bezoldigingen en sociale lasten 0 141 807 1241 1429 2205

F. Overige schulden 0 1 1 1 3 0

X. Overlopende rekeningen 2 1789 3048 10095 16700 233

VREEMD VERMOGEN OP KORTE TERMIJN 400 3554 166221 174331 181523 31098

VREEMD VERMOGEN 400 119762 166221 174331 181523 31098

TOTAAL DER PASSIVA 78884 183049 218236 225105 231961 86207

145

Tabel B4c: RESULTATENREKENING Codes 99-00 2001 2002 2003 2004 2005

I. Bedrijfsopbrengsten 70/74 0 2532 11796 13232 16932 23753

A. Omzet 70

B. Wijziging in de voorraad goederen in bewerking en gereed product en in bestelling in uitvoering 71

C. Geproduceerde vaste activa 72

D. Andere bedrijfsopbrengsten 74 2532 11796 13232 16932 23753

II. Bedrijfskosten (-) 60/64 2458 15052 10946 11899 15437 21767

A. Handelsgoederen, grond- en hulpstoffen 60 0 0 0 0 0 0

1. Inkopen 600/8

2. Wijziging in de vooraad (toename -; afname +) 609

B. Diensten en diverse goederen 61 2058 11110 6290 5618 7470 11880

C. Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen 62 2237 4542 5908 7300 8308

D. Afschrijvingen en waarde verminderingen op oprichtingskosten, op I en MVA 630 22 114 352 657 1494

E. Waardeverminderingen op voorraden, bestellingen in uitvoering en handelsvorderingen 631/4

F. Voorzieningen voor risico's en kosten 635/7 1679

G. Andere bedrijfskosten 640/8 400 4 21 10 85

H. Als herstructureringskosten geactiveerde bedrijfskosten (-) 649

III. Bedrijfswinst (+) 70/64 0 0 850 1333 1495 1986

Bedrijfsverlies (-) 64/70 -2458 -12520 0 0 0 0

IV. Financiele opbrengsten 75 2278 10016 9808 5898 6202 5650

A. Opbrengsten uit financiële vaste activa 750 1353 7176 8978 5603 5544 4670

B. Opbrengen uit vlottende activa 751 923 2524 285 10 3 3

C. Andere financiële opbrengsten 752/9 2 316 545 285 655 977

V. Financiële kosten (-) 65 261 6605 7754 8707 7677 5465

A. Kosten van schulden 650 217 6605 6976 6903 7014 5185

B. Waardeverminderingen op andere vlottende activa dan bedoeld onder II.E 651

C. Andere financiële kosten 652/9 44 778 1804 663 280

VI. Winst uit de gewone bedrijfsuitoefening, vóór belasting (+) 70/65 0 0 2904 0 20 2171

Verlies uit de gewone bedrijfsuitoefening, vóór belasting (-) 65/70 -441 -9109 0 -1476 0 0

VII. Uitzonderlijke opbrengsten 76 0 9 1348 115 0 2500

A. Terugneming van afschrijvingen en van waardeverminderingen op I en MVA 760

B. Terugneming van waardevermindering op FVA 761 2500

C. Terugneming van voorzieningen voor uitzonderlijke risico's en kosten 762 1346 115

D. Meerwaarde bij de realisatie van VA 763 9 2

146

E. Andere uitzonderlijke opbrengsten 764/9

VIII. Uitzonderlijke kosten 66 0 39412 17270 230 55 2

A. Uitzonderlijke afschrijvingen en waardeverminderingen op oprichtingskosten, op I en MVA 660

B. Waarde vermindering op FVA 661 39288 17270

C. Voorzieningen voor uitzonderlijke risico's en kosten 662

D. Minderwaarde bij realisatie van VA 663 2

E. Andere uitzonderlijke kosten 664/8 124 230 55

F. Als herstructureringskosten geactiveerde uitzonderlijke kosten 669

IX. Winst van het boekjaar vóór belasting (+) 70/66 0 0 0 0 0 4669

Verlies van het boekjaar vóór belasting (-) 66/70 -441 -48512 -13018 -1591 -35 0

IXbis.A Onttrekking aan (+) uitgestelde belastingen 780

IXbis.B. Overboeking naar (-) de uitgestelde belastingen 680

X. Belastingen op het resultaat (+) (-) 67/77 -116 0 67 350 -301 2

A. Belastingen (-) 670/3 -116 -49 -2 -350

B. Regularisering van belastingen en terugneming van voorzieningen voor belasting 77 116 352 49 2

XI. Winst van het boekjaar(+) 70/67 0 0 0 0 0 4671

Verlies van het boekjaar(-) 67/70 -557 -48512 -12951 -1241 -336 0

XII. Onttrekking aan belastingvrije reserves (+) 789

Overboeking naar belastingvrije reserves (-) 689

XIII. Te bestemmen winst van het boekjaar (+) 70/68 0 0 0 0 0 4671

Te verwerken verlies van het boekjaar (-) 68/70 -557 -48512 -12951 -1241 -336 0

Tabel B4d: HERWERKTE RESULTATENREKENING 99-00 2001 2002 2003 2004 2005

BEDRIJFSRESULTAAT

Verkopen 0 2532 11796 13232 16932 23753

I.A. Omzet 0 0 0 0 0 0

I.B. Andere bedrijfsopbrengsten 0 2532 11796 13232 16932 23753

Exploitatiesubsidies en compenserende bedragen (-) 0 0 0 0 0 0

+ I.B. Wijzingen in de vrr g.i.b en gereed product en in de bestellingen in uitvoering 0 0 0 0 0 0

+ I.C. Geproduceerde vaste activa 0 0 0 0 0 0

= BEDRIJFSOPBRENGSTEN EXCLUSIEF SUBSIDIES 0 2532 11796 13232 16932 23753

- intermediair verbruik 2058 11110 6290 5618 7470 11880

II. A. Handelsgoederen, grond- en hulpstoffen 0 0 0 0 0 0

1. Inkopen 0 0 0 0 0 0

2. Wijziging in voorraad (toename -; afname +) 0 0 0 0 0 0

147

II. B. Diensten en diverse goederen 2058 11110 6290 5618 7470 11880

= BRUTO TOEGEVOEGDE WAARDE BTW -2058 -8578 5506 7614 9462 11873

- Personeel en andere bedrijfskosten exclusief niet-kaskosten 400 2241 4542 5929 7310 8393

II.C. Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen 0 2237 4542 5908 7300 8308

II.G. Andere bedrijfskosten 400 4 0 21 10 85

II. H Als herstructureringskosten geactiveerde bedrijfskosten (-) 0 0 0 0 0 0

Exploitatiesubsidies en compenserende bedragen (-) 0 0 0 0 0 0

= BRUTOBEDRIJFSRESULTAAT VOOR NIET-KASKOSTEN -2458 -10819 964 1685 2152 3480

- Bedrijfs-niet-kaskosten 0 1701 114 352 657 1494

II.D. Afschrijvingen en waarde verminderingen op oprichtingskosten, op I en MVA 0 22 114 352 657 1494

II.E. Waardeverminderingen op voorraden, bestellingen in uitvoering en handelsvorderingen 0 0 0 0 0 0

II.F. Voorzieningen voor risico’s en kosten 0 1679 0 0 0 0

Kapitaalsubsidies aangerekend op het resultaat (-) 0 0 0 0 0 0

= NETTOBEDRIJFSRESULTAAT NA NIET-KASKOSTEN -2458 -12520 850 1333 1495 1986

FINANCIEEL RESULTAAT

Financiële kasopbrengsten 2278 10016 9808 5898 6202 5650

IV. A. Opbrengsten uit financiële vaste activa 1353 7176 8978 5603 5544 4670

IV. B. Opbrengen uit vlottende activa 923 2524 285 10 3 3

Andere financiële opbrengsten exclusief kapitaal- en intrestsubsidies 2 316 545 285 655 977

- Andere fin (kas)kosten excl. disconto van vorderingen en voorzieningen met fin. Karakter 44 0 778 1804 663 280

= BRUTO FINANCIEEL RESULTAAT VOOR NIET-KASKOSTEN 2234 10016 9030 4094 5539 5370

- Financiële niet-kaskosten 0 39288 17270 0 0 -2500

V.B. Waardeverminderingen op andere vlottende activa dan bedoeld onder II.E 0 0 0 0 0 0

Voorzieningen met financieel karakter 0 0 0 0 0 0

VII.B. Terugneming van waardevermindereing op FVA (-) 0 0 0 0 0 2500

VIII.B. Waardeverminderingen op FVA 0 39288 17270 0 0 0

= NETTO FINANCIEEL RESULTAAT NA NIET-KASKOSTEN 2234 -29272 -8240 4094 5539 7870

UITZONDERLIJKE RESULTAAT

Uitzonderlijke kasopbrengsten 0 9 118 352 49 2

VII. D. Meerwaarde bij de realisatie van VA 0 9 2 0 0 0

VII. E. Andere uitzonderlijke opbrengsten 0 0 0 0 0 0

X.B. Regularisering van belastingen en terugneming van voorzieningen voor belastingen 0 0 116 352 49 2

-Uitzonderlijke kaskosten 0 124 0 230 405 301

VIII.E. Andere uitzonderlijke kosten 0 124 0 230 55 0

VIII.F. Als herstructureringskosten geactiveerde uitzonderlijke kosten (-) 0 0 0 0 0 0

Belastingen op het resultaat van vorige boekjaar 9138 0 0 0 0 350 301

148

= BRUTO UITZONDERLIJK RESULTAAT VOOR NIET-KASKOSTEN 0 -115 118 122 -356 -299

- Uitzonderlijke niet-kaskosten 0 0 -1346 -115 0 2

VII.A. Terugneming van afschrijvingen en van waardeverminderingen op I en MVA (-) 0 0 0 0 0 0

VII.C. Terugneming van voorzieningen voor uitzonderlijke risico's en kosten (-) 0 0 1346 115 0 0

VIII.A. Uitzonderlijke afschrijvingen en waardeverminderingen op oprichtingskosten, op I en MVA 0 0 0 0 0 0

VIII. C. Voorzieningen voor uitzonderlijke risico's en kosten 0 0 0 0 0 0

VIII.D. Minderwaarde bij realisatie van VA 0 0 0 0 0 2

IXbis.A. Onttrekking aan uitgestelde belastingen(-) 0 0 0 0 0 0

IXbis.B.Overboeking naar de uitgestelde belastingen 0 0 0 0 0 0

= NETTO UITZONDERLIJK RESULTAAT NA NIET-KASKOSTEN 0 -115 1464 237 -356 -301

TOTAAL RESULTAAT

BRUTOBEDRIJFSRESULTAAT VOOR NIET-KASKOSTEN -224 -918 10112 5901 7335 8551

- Niet-kaskosten 0 40989 16038 237 657 -1004

= NETTORESULTAAT NA NIET-KASKOSTEN, VOOR FINANCIËLE KOSTEN EN VOOR BELASTINGEN -224 -41907 -5926 5664 6678 9555

- Financiële kosten van het vreemd vermogen 217 6605 6976 6903 7014 5185

V.A. Kosten van schulden 217 6605 6976 6903 7014 5185

Disconto van vorderingen 0 0 0 0 0 0

Intrestsubsidies aangerekend op het resultaat (-) 0 0 0 0 0 0

= WINST OF VERLIES van het BOEKJAAR VOOR BELASTINGEN -441 -48512 -12902 -1239 -336 4370

- Belastingen op het resultaat van het boekjaar 116 0 49 2 350 0

= XI. WINST OF VERLIES VAN HET BOEKJAAR NA BELASTINGEN -557 -48512 -12951 -1241 -686 4370

XII. Onttrekking aan belastingvrije reserves (+)

Overboeking naar belastingvrije reserves (-)

= TE BESTEMMEN WINST OF TE VERWERKEN VERLIES VAN HET BOEKJAAR -557 -48512 -12951 -1241 -686 4370

Bron van de financiële analyse van de holding T/V: eigen berekeningen op basis van de jaarrekeningen van Tibotec-Virco van 2001 tot en met 2005 en volgens de methodologie van Ooghe & Van Wymeersch (2003) en Crijns (1998).