1 | P a g i n a

Innovatie management - Zara case

The golden Circle:

Volgens het principe van ‘The Golden Circle’, begint

alles met de ‘why’ vraag. De ‘why’ vraag is niet de

garantie om succesvol te zijn, maar het is de enige

manier om een blijvend succes te behouden en om

een grotere mix van innovatie en flexibiliteit te hebben.

Wanneer de ‘why’ vraag ‘fuzzy’ is, wordt het veel

moeilijker om de groei, loyaliteit en inspiratie te

handhaven welke zorgden voor het oorspronkelijke

succes (Sinek, 2009). ‘How’ is de actie die je doet om

de ‘why’ te realiseren. De ‘what’ is het resultaat van

deze actie. Tentamen: Why = Leadership: Bestaat uit een

motiverende missie met één of meer “grand challenges”. Bestaat uit

inspirerende leiders die actief zijn in de “discovery skills”.

How = Managment & Processes: de processen moeten een pragmatische aanpak

volgen zoals: problem finding, ideation, concepting & implementation (innovation

cycle). Deze moeten een gestructureerde inside-out benadering hebben en een

meer chaotische outside-in benadering. Het managment moet gericht zijn op

succesvolle implementatie en gebruik maken van nieuwe benaderingen van

innovatie management, zoals open innovatie.

What = Innovation as a process & Innovation as an outcome: indentificatie van

drivers, levels, directions, sources, locus, forms, magnitude, referent and type.

Crossan en Apaydin een overzicht van alle relevante theorieën

over innovatie gegenereerd, resulterend in een framework for innovation,

zoals hieronder afgebeeld:

2 | P a g i n a

De linker kant gaat over de dingen die er nodig zijn om een innovatie proces in

gang te kunnen zetten; denk aan middelen, mensen, bedrijfsprocessen. De

rechterkant gaat over de innovatie zelf. Tentamen: Hier onder worden de dimensies

beschreven hierbij moet je een voorbeeld (uitleg) kunnen tegen!

Innovatie als een proces; ZARA

Level – Group: verdeling tussen individuele, groeps- en bedrijfsprocessen. ZARA

werkt met een groot ontwerp(innovatie?)team, zo’n 200 man en dat bestaat uit drie

teams verdeeld in ontwerpers, marketing en productiemanagers.

Driver – Resources: Door goed ontwikkelde informatievoorziening door het hele

proces heen van ontwerp tot levering in de winkel, is men in staat de laatste trends

op te nemen in de actuele collectie. Tevens ook de beschikking over prominente

winkellocaties is een belangrijke resource.

Direction – Bottem-up: hoe het proces start en zich ontwikkelt. Zara versterkt haar

innovatie in een snel veranderende markt door de bottem-up strategie te gebruiken

in haar activiteiten. Dit is de motor van haar concurrentievoordeel, door klanten te

voorzien van nieuw waargenomen voordelen. Dit gebeurd door voortdurende

innovatie van de ontwikkeling van nieuwe producten. (http://www.ukessays.com/essays/business/performance-review-of-the-spanish-zara-brand-business-essay.php)

Source – Invention: De ontwikkelde informatievoorziening is een ‘rare’(zeldzaam) als

gevolg van de unieke opzet van de gehele value chain, van de

informatieverzameling tot levering in de winkel is deze niet eenvoudig te kopiëren.

3 | P a g i n a

Locus – Firm: Bepaalt de omvang van een innovatieproces. Firm (gesloten proces)

en Network (open proces). ZARA houdt vast aan het internaliseren van

bedrijfsprocessen.

Nature – Tacit: Een innovatie kan stilzwijgend of uitdrukkelijk worden toegepast. Een

innovatie in een dienst kan onuitgesproken blijven en in een product stilzwijgend.

ZARA is vooral innovatief op gebied van de strategische handel. Dit merkt de

consument duidelijk in het variërende aanbod, maar wordt niet uitgesproken.

Innovatie as an outcome; ZARA

Form – Business Model: hoe een bedrijf dingen maakt, verkoopt en waarde levert

aan haar klanten. ZARA is succesvol door haar scherpe focus op koopgedrag, snelle

besluitvorming, distributie en voorraadcontrole.

Magnitude – Radical: Incrementele innovatie wordt vaak geassocieerd met

product- of procesinnovatie, terwijl radicale innovatie vaker wordt gelinkt met

business model innovatie. (incrementeel: iets dat groeit in aantal of omvang).

Radicale innovatie: induceert fundamentele veranderingen en zijn duidelijke

verandering van bestaande praktijken in organisatie.

Referent – Industry: Innovatie kan nieuw zijn voor bedrijf markt of gehele industrie.

Radicale innovatie zal nieuw zijn voor de markt en zelfs de industrie. ZARA is met haar

Fast Fasion vernieuwd in de industrie, omdat ze binnen twee weken een feitelijk

product kunnen neerzetten. Heel veel productie bedrijven zullen dit eerst onmogelijk

verklaard hebben. Dit is nieuw in de industrie, omdat dit eigenlijk voor geen enkel

product zo snel gedaan wordt.

Type – Technical: processen en technologieën die worden gebruikt om producten of

diensten te creëren, in dit geval het concept Fast Fasion.

Nature – Tacit: Een innovatie kan stilzwijgend of uitdrukkelijk worden toegepast. Een

innovatie in een dienst kan onuitgesproken blijven en in een product stilzwijgend.

ZARA is vooral innovatief op gebied van de strategische handel. Dit merkt de

consument duidelijk in het variërende aanbod, maar wordt niet uitgesproken.

Waarom innovatie

Innovatie volgens Crossan en Apaydin: een productie of adoptie, assimilatie,

exploitatie van een nieuwigheid met toegevoegde waarde in de economie en op

sociaal gebied, vernieuwing en uitbreiding van producten, diensten en markten, de

ontwikkeling van nieuwe methoden voor de productie en oprichting van nieuwe

management systemen. Het is zowel een proces als een uitkomst.

Deze definitie omvat een aantal belangrijke aspecten van innovatie:

- Interne & externe organisatie (production & adaption)

- Creatief proces & implementatie (exploitation)

- Toegevoegde waarde (op een of meer niveaus; value-added)

- Innovatie als een proces & uitkomst

4 | P a g i n a

De ontwikkeling van innovatiemanagement – rothwell

Innovatiemanagement

De kunst van het herhalend en cyclisch innoveren, het procesmatig innoveren en

het sturen op continue innovatie. Innovatiemanagement wordt gedefinieerd als:

“het met behulp van de organisatiestructuur en managementsystemen,

aanmoedigen van de generatie van innovatieve ideeën, rekening houdend met

het zeker stellen van een efficiënte implementatie” (Schilling 2005).

Innovatiemanagement, of New Business Development, heeft daarom als doel om de

kans op succes zowel technisch als commercieel zo groot mogelijk te maken

(Schilling en Hill 1998;).

1e generatie: Technologisch Push (1950-1965)

Meer ideeën en ontwikkelingen resulteren in meer succesvolle producten. Dit vind

vooral plaats in wetenschappelijk laboratorium.

2e generatie: Market Pull (1965-1975)

Door toenemende concurrentie is er mindertijd om innovaties te perfectioneren. Er

moet meer risico genomen worden. Innovatie wordt nog steeds gedaan vanuit R&D

afdeling of innovatie gedreven MKB’ers.

3e generatie: Coupled Model of Innovation (1975-1985)

Door twee oliecrises ontstond een belangrijke verschuiving. Innovatie wordt door

wetenschappers beschreven als een continu proces, waardoor er meer

samenwerking tussen afdelingen ontstaat.

4e generatie: Geïntegreerd Innovatiemodel (1985-1995)

Innovatie wordt als een bedrijfsmatige strategie beschouwd. Innovatieteams

bestaan uit specialisten uit meerdere afdelingen.

5e generatie: Open Innovatie (1995-heden)

Interne & externe processen worden op elkaar afgestemd. Interne & externe

bronnen worden gecombineerd.

5 | P a g i n a

Tentamen: wat is het belang van innovatie? > onderbouw dit met een theorie!

8Waarom is innovatie belangrijk voor de economie?

‘’Innovatie biedt ondernemingen de mogelijkheid nieuwe markten te veroveren of

de concurrentie het hoofd te bieden. Zij kan allerlei vormen aannemen, van een

uitvinding die voortvloeit uit onderzoek en ontwikkeling tot aanpassing van

productieprocessen, exploitatie van nieuwe markten, nieuwe organisatorische

aanpak of het creëren van nieuwe concepten voor de exploitatie van producten.

De wedloop inzake innovatie blijkt even belangrijk te zijn als prijsconcurrentie.

Ondernemingen moeten zich op dit gebied dus actief opstellen.”

fDe wetenschappelijke aanleiding voor innovatie

Volgens inzichten vanuit de organisatiekunde en innovatiewetenschappen vormt

het innovatief vermogen een van de belangrijkste pijlers voor continuïteit en

duurzame concurrentiekracht van (samenwerkende) organisaties.

t Noodzaak tot innovatie volgens de Rabobank.

Wereld om ons heen verandert in hoog tempo. Innovatie is de sleutel voor

Nederlandse industrie om haar concurrentiekracht op peil te houden.

Partijen nemen niet alleen deel aan internationaal krachtenspel, ook worden

voordelen van landen regio’s en zelfs individuele bedrijven steeds scherper tegen

elkaar uitgespeeld. Dit vraagt om alertheid, scherpte en zelfbewustzijn, FOCUS en

STRATEGIE zijn belangrijke thema’s. Innovatiekracht en onderscheidend vermogen

zijn steeds meer van cruciaal belang om niet in zogenaamde volumemarkt te

geraken. Door snel wisselende behoefte en verandering in techniek worden

levenscycli van producten en processen steeds korter.

3 De noodzaak van innovatie voor Nederland.

In de hedendaagse economie is innovatief vermogen doorslaggevend voor

welvaart en welzijn. Ook krijgen we te maken in Nederland met de ‘Grand

Challenges’: behouden van concurrentiekracht in een globaliserende wereld,

verhogen van productiviteit in een vergrijzende samenleving, vinden van

oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken.

Ook spelen er maatschappelijke trends zoals: belevenis economie, individualisering

en (virtuele) samenwerking.

6 | P a g i n a

Business Model Innovation: Chesbrough

Wat is een business model Een business model vervult 2 belangrijke functies: het

creëren van waarde en deze waarde vastleggen.

De functies van het business model

(BMC onderdelen, value proposition, customer segments etc.)

Deze functies wijzen de weg naar bepaalde verbeteringen die kunnen worden

aangebracht in een business model. Maar er kan ook gebruik worden gemaakt van

het Business Model Framework (BMF).

Wat is een business model?

Elk bedrijf heeft een business model, of ze articuleren het of niet. Op haar hart, een

business model vervult twee belangrijke functies: het creëren van waarde en de

waarde vast te leggen.

De functies van een business model zijn:

1. Articuleren waarde stelling, dat wil zeggen de waarde die voor de gebruikers

door het aanbieden

2. Identificeer een marktsegment, dat is, de gebruikers aan wie het aanbod is

nuttig en met welk doel

3. Definieer de structuur van de waardeketen vereist door de onderneming te

creëren en distribueren van het aanbod, en het bepalen van de

complementaire activa die nodig zijn om de positie van de onderneming in

deze keten te ondersteunen. Deze inclusief leveranciers en klanten van het

bedrijf, en moet worden uitgebreid van grondstoffen tot de uiteindelijke klant

4. Geef het genereren van inkomsten mechanisme (n) voor de firma, en schat

de kostenstructuur en

5. winstpotentieel van het produceren van het aanbod, gezien de waarde

propositie en waardeketen structuur uitgekozen

6. Beschrijf de positie van de onderneming binnen de waarde netwerk (ook wel

aangeduid als een ecosysteem) het koppelen van leveranciers en afnemers,

met inbegrip van de identificatie van potentiële complementen en

concurrenten

7. Formuleer de competitieve strategie waarmee de innoverende onderneming

zal winnen en houdt voordeel op rivalen.

x type 1: Bedrijf heeft een ongedifferentieerd business model.

De grote meerderheid van hedendaagse bedrijven hanteren geen uitgebreid

business model en voeren deze ook gebrekkig uit. Deze bedrijven gebruiken het type

1 business model: de ongedifferentieerde. Een bedrijf dat dit model gebruikt

concurreert vooral op prijs en beschikbaarheid en bedient klanten die kopen op

deze criteria. Er bestaan veel bedrijven die dit op deze manier aanpakken, denk

aan kappers of restaurants, zij maken gebruik van dezelfde ‘grondstoffen’. Ze

worden vaak gevangen in de'' commodity trap''.

Tentamen: Nadeel: er is geen duidelijk business model en er is gebrek in het proces

voor het beheer hiervan. Voorbeeld: een goedkope kapper waar je altijd terecht

kan met gemiddelde kwaliteit.

7 | P a g i n a

Z Type 2: Bedrijf heeft enigszins differentiatie in haar business model.

Hierbij is een zekere mate van differentiatie in zijn producten of services gemaakt.

Hierdoor kan type 2 naar een andere en minder drukke marksegment dienen dan

type 1. Type 2 kan niet de investeren in de ondersteuning van innovaties om haar

gedifferentieerde positie behouden. Dit geeft aanleiding tot het patroon van de

zogenaamde ‘eendagsvliegen’ waar een bedrijf of uitvinder heeft een succesvolle

eerste product, maar niet in staat is het vervolg op dit succes met aanvullende

producten van gelijkaardig succes. veel technologie startende bedrijven vallen in dit

type.

Tentamen: Nadeel: er kan niet geïnvesteerd worden in de ondersteuning van

innovaties om gedifferentieerd te blijven. Voorbeeld: een nieuw technologisch

bedrijfje met een goed idee, wat het geld niet heeft om aanvullende producten te

laten ontwikkelen.

q Type 3: Bedrijf ontwikkeld een gesegmenteerd business model.

Dit soort bedrijven kunnen gelijktijdig in verschillende segmenten concurreren. Meer

behoeften op de markt worden bevredigd, en kan er dus ook meer winst worden

gegenereerd. In het prijs-segment kan er gekeken worden naar een hoge mate van

productie met een laag kosten plaatje. Er kunnen nu meer niches worden

aangestuurd, zodat het bedrijf sterker wordt in distributiekanalen. Het business model

van type 3 is onderscheidend en winstgevender, wat de toekomst voor het bedrijf

positiever maakt. Type 3 bedrijven hebben minder last van het eendagsvlieg-

syndroom, maar zijn toch kwetsbaar voor grote verschuivingen in de technologie en

op de markt.

Tentamen: Nadeel: kwetsbaarheid voor grote verschuivingen in de technologie en

op de markt. Voorbeeld: Als je een technisch bedrijfje bent en op eens in draadloze

elektriciteit realiseerbaar, wordt dit de ondergang van dit bedrijfje om dat dit een te

grote verandering is.

w Type 4: Bedrijf heeft een extern-bewust business model.

Het bedrijf is begonnen om zich open te stellen voor externe ideeën en

technologieën in de ontwikkeling en uitvoering van het bedrijfsleven. Dit zorgt voor

een bredere set aan middelen waar het bedrijf gebruik van kan maken. De

stappenplannen van de Type 4 bieden een boodschappenlijstje van de behoeften

binnen het bedrijf voor externe ideeën en technologieën. Partnerschappen met

externen zorgen voor een bredere kennis n middelen, waardoor de kosten en tijd

van nieuwe productieprocessen worden verminderd. Interne routekaarten worden

nu gedeeld met leveranciers en klanten op een frequente basis. Deze stelt de

onderneming om veel systematischer gebruik van innovatieve ideeën maken van

leveranciers en van klanten. Het maakt het ook leveranciers en klanten om hun

eigen activiteiten in overleg te plannen met de innovatieve activiteiten van de

onderneming. Ideeën worden gedeeld met leveranciers en klanten op een

frequente basis, waardoor de onderneming systematisch gebruik kan maken van

innovatieve ideeën van hun leveranciers en klanten.

8 | P a g i n a

J Type 5: Bedrijf integreert zijn innovatie proces met zijn business model

In dit soort bedrijven speelt het business model een erg belangrijke rol. Leveranciers

en klanten hebben toegang en inzicht in het innovatieproces (routekaarten) van het

bedrijf en hebben hier ook inspraak op, waardoor het bedrijf veel beter inzicht heeft

in de toekomstige behoeften van de klant. Bedrijven uit type 5 experimenteren met

het business model, zij nemen de tijd om de gehele keten te onderzoeken en te

kijken naar eventuele aanpassingen/verbeteringen. Dit doen zij ook met de klant,

om te zoeken naar onderliggende behoeftes.

Tentamen: Voorbeeld: Een bedrijf dat van producten-aanbieder verandert naar een

dienst-aanbieder, en hiervoor gebruik maken van nieuwe technologieën.

K Type 6: Bedrijf z’n business model is een adaptief platform.

Type 6 is nog opener en adaptief dan types 4 en 5. Dit aanpassingsvermogen

vereist toewijding aan het voortdurend experimenteren met een of meer

business model varianten. Dit kan verschillende vormen aannemen. Sommige

bedrijven maken gebruik een collectief kapitaal om alternatieve business

modellen in startende bedrijven te onderzoeken, sommigen maken gebruik

van spin-offs en joint ventures als middel om (nieuwe) producttechnologieën

te commercialiseren buiten hun huidige business model. Bij type 6 bedrijven

worden leveranciers en klanten business partners. Hierin worden technische-

en bedrijfsrisico’s ook gedeeld. De businessmodellen van bijvoorbeeld de

leveranciers zijn geïntegreerd in de planningprocessen van het bedrijf.

Belangrijk bij dit type is dat de waardeketen van het bedrijf een soort platform

vormt, waarmee het bedrijf andere bedrijven aantrekt om in hun te

investeren. Bijvoorbeeld een bedrijf dat software maakt voor PC’s sluit zich

aan bij een pc-maker.

Tentamen: wat zijn de nadelen van het innoveren van business modellen?

Waarom innoveren veel bedrijven hun business model niet?

Volgens Chesbrough komt dit doordat bedrijven een ‘business model innovation

leadership gap’ hebben. Dat betekent dat niemand in de organisatie bevoegd is, of

het vermogen heeft om dit model te innoveren.

Aantal factoren waardoor business modellen niet worden geïnnoveerd is:

- er is niemand verantwoordelijk voor het business model (of dit is in ieder geval niet

duidelijk)

- niemand heeft de bevoegdheid en het vermogen om te innoveren

- geen betrokkenheid van top leiderschap

- te veel rotaties van nieuwe managers, in een te korte tijd kan geen nieuw model

worden gemaakt.

9 | P a g i n a

The ongoing process of building a theory: Christensen

Tentamen: wat is disruptieve innovatie?

Een disruptive innovation is een innovatie dat helpt bij het creëren van een nieuwe

markt en een waardevol netwerk, uiteindelijk (denk in jaren/decennia) zal dit zorgen

voor dat de bestaande markt en het bestaande netwerk wordt verstoort en

verplaatst de eerdere technologie. De term disruptive innovation wordt gebruikt in

de business en technologie literatuur en beschrijft innovaties, welke een product of

service verbeteren op een manier die de markt niet verwacht. Meestal eerst door

het ontwerp aan een klein deel van de consumenten te verkopen en later de prijs te

verlagen voor de gehele markt.

Het tegenovergestelde van disruptive innovation is sustaining innovation. Sustaining

innovation creëert geen nieuwe markt of waardevol netwerk, maar evolueert

bestaande producten/diensten door een betere waarde er aan toe te voegen.

De term disruptive technology wordt vaak gebruikt als een synoniem van disruptive

innovation. Vaak ligt de voorkeur bij disruptive innovation omdat de marktverstoring

vaak voortkomt een veranderende vraag en niet door technologie zelf. Sustaining

innovations zijn innovaties in de technologie. Tentamen: Een voorbeeld van een

disruptieve innovatie? De auto was een revolutionaire techonologische innovatie,

maar het was niet een disruptieve innovatie. Dit komt omdat auto’s toen ze net

uitgevonden waren dure luxe vervoersmiddelen waren. Dit verstoorde de markt van

paard en wagen niet, want heel veel mensen konden de auto niet betalen. De

markt van paard en wagen bleef bestaan. Tot dat er een goedkoop model op de

markt werd gezet door middel van massa productie, dit was een disruptieve

innovatie, dit veranderde de transport markt. De auto zelf, deed dit niet!!

The Innovator’s DNA: Dyer, gregersen & christensen

Vijf vaardigheden, scheiden echte vernieuwers van de rest

The innovator’s DNA _ (Harvard business review)

• Discovery Skill 1: Associating (associëren)

• Discovery Skill 2: Questioning (vragen)

• Discovery Skill 3: Observing (observeren)

• Discovery Skill 4: Experimenting ( experimenteren)

• Discovery Skill 5: Networking ( netwerken)

Uit onderzoek kwam naar voren dat we creatieve managers kunnen onderscheiden

met vijf verschillende vaardigheden. Deze vaardigheden maken je tot wat we de

innovators DNA noemen. Als je deze vaardigheden niet van naturen hebt kun je ze

ontwikkelen.

Wat maakt innovators anders? Innovatieve ondernemers hebben iets dat we

creatieve intelligentie noemen, dit maakt hen in staat om een ontdekking te doen

die verschilt van andere vormen van intelligentie. Het zijn meer dan de cognitieve

vaardigheden van zijn rechter brein. Innovators betrekken beide kanten van de

hersenen als ze gebruik maken van de vijf vaardigheden om nieuwe ideeën te

creëren.

10 | P a g i n a

Associëren is de ruggengraat van de DNA structuur, de anderen vier acties wind zich

rond deze kern, om nieuwe inzichten te creëren. Elk persoon fysieke DNA is uniek en

ieder bestuurde individu had een unieke innovators DNA voor het generen van

baanbrekende zakelijke ideeën.

^ Vaardigheid 1: Associëren

De mogelijkheid om schijnbaar gerelateerde vragen, problemen of ideeën

succesvol te verbinden uit verschillende vakgebieden. Dit noemt men ook wel het

Medici effect, verwijzend naar de creatieve explosie in Florence toen de familie

Medici mensen meebracht met verschillende disciplines, zoals beeldhouwers,

wetenschappers, dichters, filosofen, schilders en architecten.

Om te begrijpen hoe associëren werkt, is het belangrijk om te begrijpen hoe

hersenen werken. Onze hersenen associëren woorden met aantal ervaringen uit ons

leven. Hoe meer divers onze ervaring en kennis, hoe meer verbindingen onze

hersenen kan maken. Verse ingangen leiden tot nieuwe associaties, voor sommigen

leiden deze tot nieuwe ideeën. Steve Jobs: creativiteit is het aansluiten van dingen..

Associëren is als een mentale spier die sterker kunnen groeien door gebruik te maken

van de andere ontdekking vaardigheden. Als vernieuwers bezighouden met die

gedragingen, bouwen ze hun vermogen om ideeën die kunnen worden opnieuw

gecombineerd op nieuwe manieren te genereren. Hoe vaker mensen in onze studie

probeerde te begrijpen, categoriseren, en opslaan van nieuwe kennis, het

gemakkelijker hun hersenen konden natuurlijk en consistent te maken, op te slaan en

opnieuw te combineren verenigingen.

Y Vaardigheid 2: Vragen

Peter Drucker beschreef de kracht van provocerende vragen. "De belangrijke en

moeilijke taak wordt nooit naar de juiste antwoorden te vinden, het is om de juiste

vraag te vinden". Meg Whitman, voormalig CEO van eBay, heeft direct

samengewerkt met een aantal innovatieve ondernemers, waaronder de oprichters

van eBay, PayPal en Skype. Ze krijgen een kick van het verknoeien van de status

quo, vertelde ze ons. Zodat ze een enorme hoeveelheid tijd besteden aan het

denken over hoe de wereld te veranderen. En als ze brainstormen, willen ze vragen:

“Als we dit deden, wat zou er dan gebeuren”.

Om effectief te kunnen ondervragen als innovatieve ondernemer moet je vragen:

Waarom? Waarom niet? Wat als?

Omarm beperkingen: ironisch genoeg. Stel bijvoorbeeld de vraag; wat als er

wettelijk verboden werd ons product/dienst te verkopen? Hoe zouden we volgend

jaar ons geld dan verdienen? Etc.

o Vaardigheid 3: Waarnemen

Ongewone business ideeeen worden vaak ontwikkelen door veel voorkomende

verschijnselenen onder de loep te houden, bijv. het gedrag van potentiele klanten.

Innovators nemen zorgvuldig, bewust en consequent een kijk in het kleine gedrags-

gegevens aan de activiteiten van klanten, leveranciers en andere bedrijven-om

inzichten over nieuwe manieren om dingen te doen krijgen

11 | P a g i n a

. Vaardigheid 4 Experimenteren

Net als wetenschappers moeten innovatie ondernemers actief proberen nieuwe

ideeën door het creëren van prototypes en het lanceren van een pilot. Als

leidinggevenden van innovatieve ondernemingen, staat experimenteren centraal in

alles wat ze doen. Door experimenteren ontstaan vele mislukkingen maar opent de

cultuur van het oogsten van leren.

"Het" is wat scheidt een innovatiecultuur van een normale bedrijfscultuur. "

Uit ons onderzoek bleek dat hoe meer landen een persoon heeft gewoond of

gewerkt, hoe groter de is om gebruik te maken dat de ervaring om innovatieve

producten, processen, of bedrijven te ontwikkelen.

2Vaardigheid 5: netwerken

Om tijd en energie te vinden en testen van ideeën via een netwerk van diverse

individuen geeft vernieuwers een radicaal ander perspectief. Daartoe maken ze

een bewuste poging om andere landen te bezoeken en mensen te ontmoeten uit

andere geledingen van de samenleving. Ze wonen ook idee conferenties, zoals

Technology, Entertainment en Design (TED), Davos, en het Aspen Ideas Festival.

De inzichten die nodig zijn om op te lossen veel van onze meest uitdagende

problemen van buiten komen onze industrie en wetenschappelijk veld.

Zet een Ding in het heelal

Waarom doen vernieuwers vraag, observeren, experimenteren, en het netwerk meer

dan de typische executives? Zoals we onderzocht wat hen motiveert, ontdekten we

twee gemeenschappelijke thema's: (1) Ze actief wens om de status quo te

veranderen, en (2) zij regelmatig risico's nemen om die verandering gebeuren.

"Deze vernieuwers sturen geheel duidelijk van een voorkomende cognitieve

vertekening wel de status quo bias de neiging om een bestaande stand van zaken

de voorkeur aan alternatieve modellen.

Het omarmen van een missie voor verandering maakt het veel gemakkelijker om

risico's te nemen en fouten te maken. Voor de meeste van de innovatieve

ondernemers we bestudeerden, fouten zijn niets om je voor te schamen, in feite,

worden ze verwacht als kosten van het zakendoen.

Tentamen: What is the most powerful activity? Wat is de meest belangrijke activiteit

om te doen als innovator? Reizen..

Een van de meest krachtige experimenten die een innovator kan doen is: werken en

wonen in het buitenland. Uit onderzoek bleek dat in hoe meer landen een persoon

woonde, hoe groter de kans dat hij of zij die ervaring benut om innovatieve

producten, processen, of bedrijven te leveren.

12 | P a g i n a