Innovatie management - tentamens.weebly.comtentamens.weebly.com/uploads/3/8/0/5/38058639/... ·...

of 12/12
1 | Pagina Innovatie management - Zara case The golden Circle: Volgens het principe van ‘The Golden Circle’, begint alles met de ‘why’ vraag. De ‘why’ vraag is niet de garantie om succesvol te zijn, maar het is de enige manier om een blijvend succes te behouden en om een grotere mix van innovatie en flexibiliteit te hebben. Wanneer de ‘why’ vraag ‘fuzzy’ is, wordt het veel moeilijker om de groei, loyaliteit en inspiratie te handhaven welke zorgden voor het oorspronkelijke succes (Sinek, 2009). ‘How’ is de actie die je doet om de ‘why’ te realiseren. De ‘what’ is het resultaat van deze actie. Tentamen: Why = Leadership: Bestaat uit een motiverende missie met één of meer “grand challenges”. Bestaat uit inspirerende leiders die actief zijn in de “discovery skills”. How = Managment & Processes: de processen moeten een pragmatische aanpak volgen zoals: problem finding, ideation, concepting & implementation (innovation cycle). Deze moeten een gestructureerde inside-out benadering hebben en een meer chaotische outside-in benadering. Het managment moet gericht zijn op succesvolle implementatie en gebruik maken van nieuwe benaderingen van innovatie management, zoals open innovatie. What = Innovation as a process & Innovation as an outcome: indentificatie van drivers, levels, directions, sources, locus, forms, magnitude, referent and type. Crossan en Apaydin een overzicht van alle relevante theorieën over innovatie gegenereerd, resulterend in een framework for innovation, zoals hieronder afgebeeld:
  • date post

    30-Jul-2018
  • Category

    Documents

  • view

    212
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Innovatie management - tentamens.weebly.comtentamens.weebly.com/uploads/3/8/0/5/38058639/... ·...

  • 1 | P a g i n a

    Innovatie management - Zara case

    The golden Circle:

    Volgens het principe van The Golden Circle, begint

    alles met de why vraag. De why vraag is niet de

    garantie om succesvol te zijn, maar het is de enige

    manier om een blijvend succes te behouden en om

    een grotere mix van innovatie en flexibiliteit te hebben.

    Wanneer de why vraag fuzzy is, wordt het veel

    moeilijker om de groei, loyaliteit en inspiratie te

    handhaven welke zorgden voor het oorspronkelijke

    succes (Sinek, 2009). How is de actie die je doet om

    de why te realiseren. De what is het resultaat van

    deze actie. Tentamen: Why = Leadership: Bestaat uit een motiverende missie met n of meer grand challenges. Bestaat uit

    inspirerende leiders die actief zijn in de discovery skills.

    How = Managment & Processes: de processen moeten een pragmatische aanpak

    volgen zoals: problem finding, ideation, concepting & implementation (innovation

    cycle). Deze moeten een gestructureerde inside-out benadering hebben en een

    meer chaotische outside-in benadering. Het managment moet gericht zijn op

    succesvolle implementatie en gebruik maken van nieuwe benaderingen van

    innovatie management, zoals open innovatie.

    What = Innovation as a process & Innovation as an outcome: indentificatie van

    drivers, levels, directions, sources, locus, forms, magnitude, referent and type.

    Crossan en Apaydin een overzicht van alle relevante theorien over innovatie gegenereerd, resulterend in een framework for innovation, zoals hieronder afgebeeld:

  • 2 | P a g i n a

    De linker kant gaat over de dingen die er nodig zijn om een innovatie proces in

    gang te kunnen zetten; denk aan middelen, mensen, bedrijfsprocessen. De

    rechterkant gaat over de innovatie zelf. Tentamen: Hier onder worden de dimensies beschreven hierbij moet je een voorbeeld (uitleg) kunnen tegen!

    Innovatie als een proces; ZARA

    Level Group: verdeling tussen individuele, groeps- en bedrijfsprocessen. ZARA

    werkt met een groot ontwerp(innovatie?)team, zon 200 man en dat bestaat uit drie

    teams verdeeld in ontwerpers, marketing en productiemanagers.

    Driver Resources: Door goed ontwikkelde informatievoorziening door het hele

    proces heen van ontwerp tot levering in de winkel, is men in staat de laatste trends

    op te nemen in de actuele collectie. Tevens ook de beschikking over prominente

    winkellocaties is een belangrijke resource.

    Direction Bottem-up: hoe het proces start en zich ontwikkelt. Zara versterkt haar

    innovatie in een snel veranderende markt door de bottem-up strategie te gebruiken

    in haar activiteiten. Dit is de motor van haar concurrentievoordeel, door klanten te

    voorzien van nieuw waargenomen voordelen. Dit gebeurd door voortdurende

    innovatie van de ontwikkeling van nieuwe producten. (http://www.ukessays.com/essays/business/performance-review-of-the-spanish-zara-brand-business-essay.php)

    Source Invention: De ontwikkelde informatievoorziening is een rare(zeldzaam) als

    gevolg van de unieke opzet van de gehele value chain, van de

    informatieverzameling tot levering in de winkel is deze niet eenvoudig te kopiren.

    http://www.ukessays.com/essays/business/performance-review-of-the-spanish-zara-brand-business-essay.php

  • 3 | P a g i n a

    Locus Firm: Bepaalt de omvang van een innovatieproces. Firm (gesloten proces)

    en Network (open proces). ZARA houdt vast aan het internaliseren van

    bedrijfsprocessen.

    Nature Tacit: Een innovatie kan stilzwijgend of uitdrukkelijk worden toegepast. Een

    innovatie in een dienst kan onuitgesproken blijven en in een product stilzwijgend.

    ZARA is vooral innovatief op gebied van de strategische handel. Dit merkt de

    consument duidelijk in het varirende aanbod, maar wordt niet uitgesproken.

    Innovatie as an outcome; ZARA

    Form Business Model: hoe een bedrijf dingen maakt, verkoopt en waarde levert

    aan haar klanten. ZARA is succesvol door haar scherpe focus op koopgedrag, snelle

    besluitvorming, distributie en voorraadcontrole.

    Magnitude Radical: Incrementele innovatie wordt vaak geassocieerd met

    product- of procesinnovatie, terwijl radicale innovatie vaker wordt gelinkt met

    business model innovatie. (incrementeel: iets dat groeit in aantal of omvang).

    Radicale innovatie: induceert fundamentele veranderingen en zijn duidelijke

    verandering van bestaande praktijken in organisatie.

    Referent Industry: Innovatie kan nieuw zijn voor bedrijf markt of gehele industrie.

    Radicale innovatie zal nieuw zijn voor de markt en zelfs de industrie. ZARA is met haar

    Fast Fasion vernieuwd in de industrie, omdat ze binnen twee weken een feitelijk

    product kunnen neerzetten. Heel veel productie bedrijven zullen dit eerst onmogelijk

    verklaard hebben. Dit is nieuw in de industrie, omdat dit eigenlijk voor geen enkel

    product zo snel gedaan wordt.

    Type Technical: processen en technologien die worden gebruikt om producten of

    diensten te creren, in dit geval het concept Fast Fasion.

    Nature Tacit: Een innovatie kan stilzwijgend of uitdrukkelijk worden toegepast. Een

    innovatie in een dienst kan onuitgesproken blijven en in een product stilzwijgend.

    ZARA is vooral innovatief op gebied van de strategische handel. Dit merkt de

    consument duidelijk in het varirende aanbod, maar wordt niet uitgesproken.

    Waarom innovatie

    Innovatie volgens Crossan en Apaydin: een productie of adoptie, assimilatie,

    exploitatie van een nieuwigheid met toegevoegde waarde in de economie en op

    sociaal gebied, vernieuwing en uitbreiding van producten, diensten en markten, de

    ontwikkeling van nieuwe methoden voor de productie en oprichting van nieuwe

    management systemen. Het is zowel een proces als een uitkomst.

    Deze definitie omvat een aantal belangrijke aspecten van innovatie:

    - Interne & externe organisatie (production & adaption)

    - Creatief proces & implementatie (exploitation)

    - Toegevoegde waarde (op een of meer niveaus; value-added)

    - Innovatie als een proces & uitkomst

  • 4 | P a g i n a

    De ontwikkeling van innovatiemanagement rothwell

    Innovatiemanagement

    De kunst van het herhalend en cyclisch innoveren, het procesmatig innoveren en

    het sturen op continue innovatie. Innovatiemanagement wordt gedefinieerd als:

    het met behulp van de organisatiestructuur en managementsystemen,

    aanmoedigen van de generatie van innovatieve ideen, rekening houdend met

    het zeker stellen van een efficinte implementatie (Schilling 2005).

    Innovatiemanagement, of New Business Development, heeft daarom als doel om de

    kans op succes zowel technisch als commercieel zo groot mogelijk te maken

    (Schilling en Hill 1998;).

    1e generatie: Technologisch Push (1950-1965)

    Meer ideen en ontwikkelingen resulteren in meer succesvolle producten. Dit vind

    vooral plaats in wetenschappelijk laboratorium.

    2e generatie: Market Pull (1965-1975)

    Door toenemende concurrentie is er mindertijd om innovaties te perfectioneren. Er

    moet meer risico genomen worden. Innovatie wordt nog steeds gedaan vanuit R&D

    afdeling of innovatie gedreven MKBers.

    3e generatie: Coupled Model of Innovation (1975-1985)

    Door twee oliecrises ontstond een belangrijke verschuiving. Innovatie wordt door

    wetenschappers beschreven als een continu proces, waardoor er meer

    samenwerking tussen afdelingen ontstaat.

    4e generatie: Gentegreerd Innovatiemodel (1985-1995)

    Innovatie wordt als een bedrijfsmatige strategie beschouwd. Innovatieteams

    bestaan uit specialisten uit meerdere afdelingen.

    5e generatie: Open Innovatie (1995-heden)

    Interne & externe processen worden op elkaar afgestemd. Interne & externe

    bronnen worden gecombineerd.

  • 5 | P a g i n a

    Tentamen: wat is het belang van innovatie? > onderbouw dit met een theorie!

    8Waarom is innovatie belangrijk voor de economie? Innovatie biedt ondernemingen de mogelijkheid nieuwe markten te veroveren of

    de concurrentie het hoofd te bieden. Zij kan allerlei vormen aannemen, van een

    uitvinding die voortvloeit uit onderzoek en ontwikkeling tot aanpassing van

    productieprocessen, exploitatie van nieuwe markten, nieuwe organisatorische

    aanpak of het creren van nieuwe concepten voor de exploitatie van producten.

    De wedloop inzake innovatie blijkt even belangrijk te zijn als prijsconcurrentie.

    Ondernemingen moeten zich op dit gebied dus actief opstellen.

    fDe wetenschappelijke aanleiding voor innovatie Volgens inzichten vanuit de organisatiekunde en innovatiewetenschappen vormt

    het innovatief vermogen een van de belangrijkste pijlers voor continuteit en

    duurzame concurrentiekracht van (samenwerkende) organisaties.

    t Noodzaak tot innovatie volgens de Rabobank. Wereld om ons heen verandert in hoog tempo. Innovatie is de sleutel voor

    Nederlandse industrie om haar concurrentiekracht op peil te houden.

    Partijen nemen niet alleen deel aan internationaal krachtenspel, ook worden

    voordelen van landen regios en zelfs individuele bedrijven steeds scherper tegen

    elkaar uitgespeeld. Dit vraagt om alertheid, scherpte en zelfbewustzijn, FOCUS en

    STRATEGIE zijn belangrijke themas. Innovatiekracht en onderscheidend vermogen

    zijn steeds meer van cruciaal belang om niet in zogenaamde volumemarkt te

    geraken. Door snel wisselende behoefte en verandering in techniek worden

    levenscycli van producten en processen steeds korter.

    3 De noodzaak van innovatie voor Nederland. In de hedendaagse economie is innovatief vermogen doorslaggevend voor

    welvaart en welzijn. Ook krijgen we te maken in Nederland met de Grand

    Challenges: behouden van concurrentiekracht in een globaliserende wereld,

    verhogen van productiviteit in een vergrijzende samenleving, vinden van

    oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken.

    Ook spelen er maatschappelijke trends zoals: belevenis economie, individualisering

    en (virtuele) samenwerking.

  • 6 | P a g i n a

    Business Model Innovation: Chesbrough

    Wat is een business model Een business model vervult 2 belangrijke functies: het

    creren van waarde en deze waarde vastleggen.

    De functies van het business model

    (BMC onderdelen, value proposition, customer segments etc.)

    Deze functies wijzen de weg naar bepaalde verbeteringen die kunnen worden

    aangebracht in een business model. Maar er kan ook gebruik worden gemaakt van

    het Business Model Framework (BMF).

    Wat is een business model?

    Elk bedrijf heeft een business model, of ze articuleren het of niet. Op haar hart, een

    business model vervult twee belangrijke functies: het creren van waarde en de

    waarde vast te leggen.

    De functies van een business model zijn:

    1. Articuleren waarde stelling, dat wil zeggen de waarde die voor de gebruikers

    door het aanbieden

    2. Identificeer een marktsegment, dat is, de gebruikers aan wie het aanbod is

    nuttig en met welk doel

    3. Definieer de structuur van de waardeketen vereist door de onderneming te

    creren en distribueren van het aanbod, en het bepalen van de

    complementaire activa die nodig zijn om de positie van de onderneming in

    deze keten te ondersteunen. Deze inclusief leveranciers en klanten van het

    bedrijf, en moet worden uitgebreid van grondstoffen tot de uiteindelijke klant

    4. Geef het genereren van inkomsten mechanisme (n) voor de firma, en schat

    de kostenstructuur en

    5. winstpotentieel van het produceren van het aanbod, gezien de waarde

    propositie en waardeketen structuur uitgekozen

    6. Beschrijf de positie van de onderneming binnen de waarde netwerk (ook wel

    aangeduid als een ecosysteem) het koppelen van leveranciers en afnemers,

    met inbegrip van de identificatie van potentile complementen en

    concurrenten

    7. Formuleer de competitieve strategie waarmee de innoverende onderneming

    zal winnen en houdt voordeel op rivalen.

    x type 1: Bedrijf heeft een ongedifferentieerd business model. De grote meerderheid van hedendaagse bedrijven hanteren geen uitgebreid

    business model en voeren deze ook gebrekkig uit. Deze bedrijven gebruiken het type

    1 business model: de ongedifferentieerde. Een bedrijf dat dit model gebruikt

    concurreert vooral op prijs en beschikbaarheid en bedient klanten die kopen op

    deze criteria. Er bestaan veel bedrijven die dit op deze manier aanpakken, denk

    aan kappers of restaurants, zij maken gebruik van dezelfde grondstoffen. Ze

    worden vaak gevangen in de'' commodity trap''.

    Tentamen: Nadeel: er is geen duidelijk business model en er is gebrek in het proces voor het beheer hiervan. Voorbeeld: een goedkope kapper waar je altijd terecht

    kan met gemiddelde kwaliteit.

  • 7 | P a g i n a

    Z Type 2: Bedrijf heeft enigszins differentiatie in haar business model. Hierbij is een zekere mate van differentiatie in zijn producten of services gemaakt.

    Hierdoor kan type 2 naar een andere en minder drukke marksegment dienen dan

    type 1. Type 2 kan niet de investeren in de ondersteuning van innovaties om haar

    gedifferentieerde positie behouden. Dit geeft aanleiding tot het patroon van de

    zogenaamde eendagsvliegen waar een bedrijf of uitvinder heeft een succesvolle

    eerste product, maar niet in staat is het vervolg op dit succes met aanvullende

    producten van gelijkaardig succes. veel technologie startende bedrijven vallen in dit

    type.

    Tentamen: Nadeel: er kan niet genvesteerd worden in de ondersteuning van innovaties om gedifferentieerd te blijven. Voorbeeld: een nieuw technologisch

    bedrijfje met een goed idee, wat het geld niet heeft om aanvullende producten te

    laten ontwikkelen.

    q Type 3: Bedrijf ontwikkeld een gesegmenteerd business model. Dit soort bedrijven kunnen gelijktijdig in verschillende segmenten concurreren. Meer

    behoeften op de markt worden bevredigd, en kan er dus ook meer winst worden

    gegenereerd. In het prijs-segment kan er gekeken worden naar een hoge mate van

    productie met een laag kosten plaatje. Er kunnen nu meer niches worden

    aangestuurd, zodat het bedrijf sterker wordt in distributiekanalen. Het business model

    van type 3 is onderscheidend en winstgevender, wat de toekomst voor het bedrijf

    positiever maakt. Type 3 bedrijven hebben minder last van het eendagsvlieg-

    syndroom, maar zijn toch kwetsbaar voor grote verschuivingen in de technologie en

    op de markt.

    Tentamen: Nadeel: kwetsbaarheid voor grote verschuivingen in de technologie en op de markt. Voorbeeld: Als je een technisch bedrijfje bent en op eens in draadloze

    elektriciteit realiseerbaar, wordt dit de ondergang van dit bedrijfje om dat dit een te

    grote verandering is.

    w Type 4: Bedrijf heeft een extern-bewust business model. Het bedrijf is begonnen om zich open te stellen voor externe ideen en

    technologien in de ontwikkeling en uitvoering van het bedrijfsleven. Dit zorgt voor

    een bredere set aan middelen waar het bedrijf gebruik van kan maken. De

    stappenplannen van de Type 4 bieden een boodschappenlijstje van de behoeften

    binnen het bedrijf voor externe ideen en technologien. Partnerschappen met

    externen zorgen voor een bredere kennis n middelen, waardoor de kosten en tijd

    van nieuwe productieprocessen worden verminderd. Interne routekaarten worden

    nu gedeeld met leveranciers en klanten op een frequente basis. Deze stelt de

    onderneming om veel systematischer gebruik van innovatieve ideen maken van

    leveranciers en van klanten. Het maakt het ook leveranciers en klanten om hun

    eigen activiteiten in overleg te plannen met de innovatieve activiteiten van de

    onderneming. Ideen worden gedeeld met leveranciers en klanten op een

    frequente basis, waardoor de onderneming systematisch gebruik kan maken van

    innovatieve ideen van hun leveranciers en klanten.

  • 8 | P a g i n a

    J Type 5: Bedrijf integreert zijn innovatie proces met zijn business model In dit soort bedrijven speelt het business model een erg belangrijke rol. Leveranciers en klanten hebben toegang en inzicht in het innovatieproces (routekaarten) van het

    bedrijf en hebben hier ook inspraak op, waardoor het bedrijf veel beter inzicht heeft

    in de toekomstige behoeften van de klant. Bedrijven uit type 5 experimenteren met het business model, zij nemen de tijd om de gehele keten te onderzoeken en te

    kijken naar eventuele aanpassingen/verbeteringen. Dit doen zij ook met de klant,

    om te zoeken naar onderliggende behoeftes.

    Tentamen: Voorbeeld: Een bedrijf dat van producten-aanbieder verandert naar een dienst-aanbieder, en hiervoor gebruik maken van nieuwe technologien.

    K Type 6: Bedrijf zn business model is een adaptief platform. Type 6 is nog opener en adaptief dan types 4 en 5. Dit aanpassingsvermogen

    vereist toewijding aan het voortdurend experimenteren met een of meer

    business model varianten. Dit kan verschillende vormen aannemen. Sommige

    bedrijven maken gebruik een collectief kapitaal om alternatieve business

    modellen in startende bedrijven te onderzoeken, sommigen maken gebruik

    van spin-offs en joint ventures als middel om (nieuwe) producttechnologien

    te commercialiseren buiten hun huidige business model. Bij type 6 bedrijven

    worden leveranciers en klanten business partners. Hierin worden technische-

    en bedrijfsrisicos ook gedeeld. De businessmodellen van bijvoorbeeld de

    leveranciers zijn gentegreerd in de planningprocessen van het bedrijf.

    Belangrijk bij dit type is dat de waardeketen van het bedrijf een soort platform

    vormt, waarmee het bedrijf andere bedrijven aantrekt om in hun te

    investeren. Bijvoorbeeld een bedrijf dat software maakt voor PCs sluit zich

    aan bij een pc-maker.

    Tentamen: wat zijn de nadelen van het innoveren van business modellen?

    Waarom innoveren veel bedrijven hun business model niet?

    Volgens Chesbrough komt dit doordat bedrijven een business model innovation

    leadership gap hebben. Dat betekent dat niemand in de organisatie bevoegd is, of

    het vermogen heeft om dit model te innoveren.

    Aantal factoren waardoor business modellen niet worden gennoveerd is:

    - er is niemand verantwoordelijk voor het business model (of dit is in ieder geval niet

    duidelijk)

    - niemand heeft de bevoegdheid en het vermogen om te innoveren

    - geen betrokkenheid van top leiderschap

    - te veel rotaties van nieuwe managers, in een te korte tijd kan geen nieuw model

    worden gemaakt.

  • 9 | P a g i n a

    The ongoing process of building a theory: Christensen

    Tentamen: wat is disruptieve innovatie? Een disruptive innovation is een innovatie dat helpt bij het creren van een nieuwe

    markt en een waardevol netwerk, uiteindelijk (denk in jaren/decennia) zal dit zorgen

    voor dat de bestaande markt en het bestaande netwerk wordt verstoort en

    verplaatst de eerdere technologie. De term disruptive innovation wordt gebruikt in

    de business en technologie literatuur en beschrijft innovaties, welke een product of

    service verbeteren op een manier die de markt niet verwacht. Meestal eerst door

    het ontwerp aan een klein deel van de consumenten te verkopen en later de prijs te

    verlagen voor de gehele markt.

    Het tegenovergestelde van disruptive innovation is sustaining innovation. Sustaining

    innovation creert geen nieuwe markt of waardevol netwerk, maar evolueert

    bestaande producten/diensten door een betere waarde er aan toe te voegen.

    De term disruptive technology wordt vaak gebruikt als een synoniem van disruptive

    innovation. Vaak ligt de voorkeur bij disruptive innovation omdat de marktverstoring

    vaak voortkomt een veranderende vraag en niet door technologie zelf. Sustaining

    innovations zijn innovaties in de technologie. Tentamen: Een voorbeeld van een disruptieve innovatie? De auto was een revolutionaire techonologische innovatie,

    maar het was niet een disruptieve innovatie. Dit komt omdat autos toen ze net

    uitgevonden waren dure luxe vervoersmiddelen waren. Dit verstoorde de markt van

    paard en wagen niet, want heel veel mensen konden de auto niet betalen. De

    markt van paard en wagen bleef bestaan. Tot dat er een goedkoop model op de

    markt werd gezet door middel van massa productie, dit was een disruptieve

    innovatie, dit veranderde de transport markt. De auto zelf, deed dit niet!!

    The Innovators DNA: Dyer, gregersen & christensen

    Vijf vaardigheden, scheiden echte vernieuwers van de rest

    The innovators DNA _ (Harvard business review)

    Discovery Skill 1: Associating (associren)

    Discovery Skill 2: Questioning (vragen)

    Discovery Skill 3: Observing (observeren)

    Discovery Skill 4: Experimenting ( experimenteren)

    Discovery Skill 5: Networking ( netwerken)

    Uit onderzoek kwam naar voren dat we creatieve managers kunnen onderscheiden

    met vijf verschillende vaardigheden. Deze vaardigheden maken je tot wat we de

    innovators DNA noemen. Als je deze vaardigheden niet van naturen hebt kun je ze

    ontwikkelen.

    Wat maakt innovators anders? Innovatieve ondernemers hebben iets dat we

    creatieve intelligentie noemen, dit maakt hen in staat om een ontdekking te doen

    die verschilt van andere vormen van intelligentie. Het zijn meer dan de cognitieve

    vaardigheden van zijn rechter brein. Innovators betrekken beide kanten van de

    hersenen als ze gebruik maken van de vijf vaardigheden om nieuwe ideen te

    creren.

  • 10 | P a g i n a

    Associren is de ruggengraat van de DNA structuur, de anderen vier acties wind zich

    rond deze kern, om nieuwe inzichten te creren. Elk persoon fysieke DNA is uniek en

    ieder bestuurde individu had een unieke innovators DNA voor het generen van

    baanbrekende zakelijke ideen.

    ^ Vaardigheid 1: Associren De mogelijkheid om schijnbaar gerelateerde vragen, problemen of ideen

    succesvol te verbinden uit verschillende vakgebieden. Dit noemt men ook wel het

    Medici effect, verwijzend naar de creatieve explosie in Florence toen de familie

    Medici mensen meebracht met verschillende disciplines, zoals beeldhouwers,

    wetenschappers, dichters, filosofen, schilders en architecten.

    Om te begrijpen hoe associren werkt, is het belangrijk om te begrijpen hoe

    hersenen werken. Onze hersenen associren woorden met aantal ervaringen uit ons

    leven. Hoe meer divers onze ervaring en kennis, hoe meer verbindingen onze

    hersenen kan maken. Verse ingangen leiden tot nieuwe associaties, voor sommigen

    leiden deze tot nieuwe ideen. Steve Jobs: creativiteit is het aansluiten van dingen..

    Associren is als een mentale spier die sterker kunnen groeien door gebruik te maken

    van de andere ontdekking vaardigheden. Als vernieuwers bezighouden met die

    gedragingen, bouwen ze hun vermogen om ideen die kunnen worden opnieuw

    gecombineerd op nieuwe manieren te genereren. Hoe vaker mensen in onze studie

    probeerde te begrijpen, categoriseren, en opslaan van nieuwe kennis, het

    gemakkelijker hun hersenen konden natuurlijk en consistent te maken, op te slaan en

    opnieuw te combineren verenigingen.

    Y Vaardigheid 2: Vragen Peter Drucker beschreef de kracht van provocerende vragen. "De belangrijke en

    moeilijke taak wordt nooit naar de juiste antwoorden te vinden, het is om de juiste

    vraag te vinden". Meg Whitman, voormalig CEO van eBay, heeft direct

    samengewerkt met een aantal innovatieve ondernemers, waaronder de oprichters

    van eBay, PayPal en Skype. Ze krijgen een kick van het verknoeien van de status

    quo, vertelde ze ons. Zodat ze een enorme hoeveelheid tijd besteden aan het

    denken over hoe de wereld te veranderen. En als ze brainstormen, willen ze vragen:

    Als we dit deden, wat zou er dan gebeuren.

    Om effectief te kunnen ondervragen als innovatieve ondernemer moet je vragen:

    Waarom? Waarom niet? Wat als?

    Omarm beperkingen: ironisch genoeg. Stel bijvoorbeeld de vraag; wat als er

    wettelijk verboden werd ons product/dienst te verkopen? Hoe zouden we volgend

    jaar ons geld dan verdienen? Etc.

    o Vaardigheid 3: Waarnemen Ongewone business ideeeen worden vaak ontwikkelen door veel voorkomende

    verschijnselenen onder de loep te houden, bijv. het gedrag van potentiele klanten.

    Innovators nemen zorgvuldig, bewust en consequent een kijk in het kleine gedrags-

    gegevens aan de activiteiten van klanten, leveranciers en andere bedrijven-om

    inzichten over nieuwe manieren om dingen te doen krijgen

  • 11 | P a g i n a

    . Vaardigheid 4 Experimenteren Net als wetenschappers moeten innovatie ondernemers actief proberen nieuwe

    ideen door het creren van prototypes en het lanceren van een pilot. Als

    leidinggevenden van innovatieve ondernemingen, staat experimenteren centraal in

    alles wat ze doen. Door experimenteren ontstaan vele mislukkingen maar opent de

    cultuur van het oogsten van leren.

    "Het" is wat scheidt een innovatiecultuur van een normale bedrijfscultuur. "

    Uit ons onderzoek bleek dat hoe meer landen een persoon heeft gewoond of

    gewerkt, hoe groter de is om gebruik te maken dat de ervaring om innovatieve

    producten, processen, of bedrijven te ontwikkelen.

    2Vaardigheid 5: netwerken Om tijd en energie te vinden en testen van ideen via een netwerk van diverse

    individuen geeft vernieuwers een radicaal ander perspectief. Daartoe maken ze

    een bewuste poging om andere landen te bezoeken en mensen te ontmoeten uit

    andere geledingen van de samenleving. Ze wonen ook idee conferenties, zoals

    Technology, Entertainment en Design (TED), Davos, en het Aspen Ideas Festival.

    De inzichten die nodig zijn om op te lossen veel van onze meest uitdagende

    problemen van buiten komen onze industrie en wetenschappelijk veld.

    Zet een Ding in het heelal

    Waarom doen vernieuwers vraag, observeren, experimenteren, en het netwerk meer

    dan de typische executives? Zoals we onderzocht wat hen motiveert, ontdekten we

    twee gemeenschappelijke thema's: (1) Ze actief wens om de status quo te

    veranderen, en (2) zij regelmatig risico's nemen om die verandering gebeuren.

    "Deze vernieuwers sturen geheel duidelijk van een voorkomende cognitieve

    vertekening wel de status quo bias de neiging om een bestaande stand van zaken

    de voorkeur aan alternatieve modellen.

    Het omarmen van een missie voor verandering maakt het veel gemakkelijker om

    risico's te nemen en fouten te maken. Voor de meeste van de innovatieve

    ondernemers we bestudeerden, fouten zijn niets om je voor te schamen, in feite,

    worden ze verwacht als kosten van het zakendoen.

    Tentamen: What is the most powerful activity? Wat is de meest belangrijke activiteit om te doen als innovator? Reizen..

    Een van de meest krachtige experimenten die een innovator kan doen is: werken en

    wonen in het buitenland. Uit onderzoek bleek dat in hoe meer landen een persoon

    woonde, hoe groter de kans dat hij of zij die ervaring benut om innovatieve

    producten, processen, of bedrijven te leveren.

  • 12 | P a g i n a