Inleiding tot de sociale psychologie van organisaties 2012 ... · 2) Rousseau (1990): individuele...

1

Inleiding tot de sociale psychologie van organisaties 2012-2013

Boek, notities en slides

1. Inleiding op de organisatiepsychologie

1.1 definitie: wat is organisatiepsychologie?

Organisatie: verzameling van mensen die samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken

economische entiteit en non-profiti (niet materieel: bv overheid, zorg, onderwijs)

betaalde medewerkers en niet betaalde (bv voetbalclub, studentenkring)

Drie essentiële elementen van organisatie:

Verzameling van mensen

Eenheid, afgrenzing (bv zoals bij bpost het uniform, betoging niet omdat afgrenzing niet

duidelijk is): het is heel duidelijk wie er wel en wie er niet toe behoort.

laat identificatie toe met een groter geheel, door de identificatie voel je je ook

betrokken bij de organisatie, het gevoel erbij te horen.

Er is ook sprake van een samenhang en continuïteit: geen losse, onsamenhangende

hoeveelheid mensen, ze horen bij elkaar voor een langere periode

zorgt voor duurzaamheid

= gestructureerd geheel aan mensen

Samenwerkingsverband

Samenwerking vereist een taakverdeling: niet iedereen doet hetzelfde

Nood aan coördinatie: taken van de leden op elkaar afstemmen

Duidelijkheid aan wie wat doet en waarom

machts en gezagsrelaties

Afspraken en regels nodig

wederzijdse afhankelijkheid en vaak ruilverhouding (wat doe ik voor u en wat krijg ik

terug, bv loon, vriendschap, appreciatie)

gemeenschappelijk doel

men streeft hetzelfde na, werkt naar hetzelfde doel toe

Activiteiten zijn dus doelgericht

bv het produceren van goederen en diensten, het realiseren van een ideologisch doel

(belangen, politiek)

Organisatiepsychologie: deelgebied binnen de psychologie dat zich bezighoudt met de studie van het

menselijke gedrag in organisaties.

Gedrag ontstaat steeds uit de interactie tussen de persoon en situatie (K. Lewin: individu context).

De drie elementen van een organisatie wordt altijd door beide polen beïnvloed.

1) De persoon:

mate waarin men zich als eenheid zal ervaren hangt mede van de eigenschappen van de

individuen af. Hetzelfde geldt ook wat het samenwerken en het bereiken van de

gemeenschappelijke doelen betreft

= micro niveau

2

Enkele voorbeelden: Capaciteiten, Visies, Persoonlijkheid (Extraverten: waarschijnlijk sneller

en makkelijker groepsvorming / Betweterig: geen gevoel van samenhorigheid)

2) Dezelfde drie aspecten worden ook beïnvloed door de kenmerken van de organisatie

(context). Hierbij hebben we diverse niveaus

Macro-niveau (grootste entiteit): organisatie als geheel

Meso-niveau: afdelingen of eenheden en groepen. Binnen dit niveau vaak nog meer

onderverdelingen (formeel; door organisatie bepaald, of informeel; klikjes)µ

Voordelen van kleinere omvang organisaties:

Elkaar kennen

Samenwerking

Doel scherper

3) Het gaat om de interactie tussen persoon en organisatie

Kerndoelstelling organisatiepsychologie:

Het bestuderen van de wijze waarop individuen, groepen en de organisatie als geheel

elkaar wederzijds beïnvloeden

Nagaan wat de gevolgen hiervan zijn voor de drie aspecten uit de definitie van organisatie

Voorbeelden:

Socialisatie: nieuwe werknemer maakt zich de sfeer en verwachtingen van een

organisatie eigen

Persoon beïnvloedt organisatie: innovatie, fouten en inefficiëntie beklagen

Organisatiepsychologie houdt zich dus met vier dingen bezig:

1) De interactie tussen de persoon en de groep of of organisatie:

Bv in welke mate voelen mensen zich betrokken bij de groep/organisatie, en in welke mate

identificeren ze zich met de groepsdoelen? Hoe kunnen we individuen motiveren om de

groepsdoelen te bereiken? En ook leidinggeven

2) De interacties binnen groepen en tussen groepen onderling:

bv hoe komt men tot beslissingen, hoe ontstaan conflicten en hoe lossen we deze op? Hoe

kunnen we samenwerking stimuleren? Gaat dus om inter/intra groepen

3) De interactie tussen groepen en de organisatie als geheel:

Bv collectieve actie zoals bij Ford Genk en industrieel conflict: een deel van het personeel

ageert tegen de bedrijfsleiding.

4) Topics op organisatieniveau:

wat is de beste structuur voor de organisatie? Welke sfeer of cultuur heerst er? Hoe kunnen

we de samenwerking tussenorganisaties faciliteren, en hoe dienen we ze te herstructureren

tot een nieuw geheel (fusie)? En welke impact heeft dit?

1.2 Situering van de organisatiepsychologie binnen de arbeids- en organisatiepsychologie

Organisatiepsychologie vormt een onderdeel van A&O (+ Personeel). Deze heeft betrekking op de

psychologische studie van de werkende mens, binnen de context van de ruimere organisatie waarin

deze werkt.

Kerndoelstelling: wederzijdse betrokkenheid van mens en werk/organisatie te optimaliseren of

wederzijdse aanpassing tussen mens en werk/organisatie te verbeteren (goed functioneren)

3

Deze doelstelling kan op verschillende manieren worden nagestreefd wat leidt tot verschillende

deeldomeinen of werkvelden. Elk daarvan heeft:

Een andere doelstelling (op een andere wijze de doelstelling realiseren)

Toespitsing op ander niveau in de analyse (kleinere entiteiten, via werk, tot grotere

entiteiten zoals de groep, de organisatie, de volledige samenleving)

Zo komt men tot vijf werkvelden:

1.2.1 Ergonomie (Human factors psychology of human engineering)

Ergonomie is gericht op de samenwerking tussen mens en machine waar bij de mens vast staat

en we de machine kunnen afstemmen op de fysiologie en psychologie van mensen.

ergonomie bevindt zich dan ook op het snijvlak van de medische wetenschap, de techniek en

(experimenteel) psychologen (functieleer). Het gaat dus om een interdisciplinair werkveld en

gaat ook om zaken zoals geluid, ploegenarbeid, …

De centrale doelstelling is de werkomgeving aan de persoon aan te passen, het gaat dus om

éénrichtingsverkeer (lager niveau)voor het realiseren van de globale doelstelling van de A&O.

1.2.2 Personeelspsychologie

= het managen van persoon, of de zorg voor het persoon (= personeelsbeleid)

In een organisatie heb je de mensen (werknemers) en functies (soort werk, de job).

Kerndoelstelling van personeelspsychologie is zoeken naar de juiste overeenstemming (fit)

tussen de persoon en de functie. Een functie is een geheel aan taken (het takenpakket) en

verantwoordelijkheden, het staat dus los van het individu en bestond voor dat mensen er komen

werken.

Centrale doelstelling: de functie is onveranderlijk en we sleutelen aan de persoon op 2 manieren:

Juiste persoon te vinden voor een specifieke taak of functie (aanwerving, selectie)

Persoon is dus ook onveranderlijk en het gaat om de goede match te vinden.

Persoon aanpassen aan de taken of functie d.m.v. opleiding, training.

Opleiding en vorming is zo goed als altijd nodig

1.2.3 Arbeidspsychologie

Het betreft de psychologie van de arbeid en van de werkende mens. Het gaat om de analyse van

de impact van de taken en functie op de persoon.

Kernvraag: op welke wijze beïnvloedt het werk dat men uitvoert de persoon die het uitvoert?

Men zal hiervoor de kenmerken van het werk (functie) analyseren en nagaan op welke wijze deze

samenhangen met het gedrag of de beleving van de werkende.

Kernidee: stel vast wel slecht werk is (welzijn/ productie daalt) en zet slecht werk om in goed

werk. Je gaat dan functies herontwerpen: het aanpassen van het werk aan deze mens

Niet het gereedschap, doch de volledige functie en werkpost wordt aangepast.

men kijkt naar de kenmerken van een persoon en bekijkt welke kenmerken van de functie zorgen

voor ontplooiing, en welke voor belasting (efficiëntie, performantie)

4

1.2.4 Organisatiepsychologie

(zie hoger) het niveau van de analyse overstijgt het louter individueel niveau, heet heeft ook

betrekking op het team en de volledige organisatie waarin men werkt. Wederzijdse beïnvloeding

tussen werknemer en organisatie staat centraal (geen eenrichtingsverkeer meer)

1.2.5 Economische psychologie (als overkoepelende term)

Hier is er geen sprake over wederzijds of eenrichtingsverkeer.

Het heeft betrekking op datgene dat buiten en boven het bedrijf gelegen is (meer dan individu).

Deze omvat drie deeldomeinen:

Commerciële psychologie: reclamepsychologie (bv muziek in supermarkt)

Consumentenpsychologie: het vorige en de analyse van consumentengedrag

(bv gepland <-> wild koopgedrag)

Economische psychologie:

Enge betekenis: psychologische analyse van economisch gedrag van mensen (bv welke

context kies je voor sparen, beleggen of uitgeven).

Ruimere betekenis: overkoepelende term voor de drie deeldomeinen

1.3 De gespannen verhoudingen tussen fundamentele en toegepaste psychologie

Organisatiepsychologie wordt vaak als vorm van toegepaste psychologie opgevat.

In het algemeen zijn er drie standpunten mogelijk:

1.3.1 Fundamentele psychologie

Formuleert theorieën die getoetst worden in experimenteel onderzoek

Deze theorieën geven we later aan toegepaste psychologie om deze abstracte theorieën

toe te passen in de concrete werkelijkheid

Men kan zuivere theorieën ontwikkelen, ontstaan en getoetst in de gecontroleerde

setting van het labo (experimenteel)

Sterk deductief en vorm dominante paradigma in het begin van opleiding psychologie

1.3.2 Toegepaste psychologie

Experimenteel ontwikkelde theorieën zijn te abstract om ruikbaar te zijn in de

praktijk/realiteit omzettings- of vertalingsprobleem

Fundamenteel georiënteerde visie is in deze visie tevens onlogisch omdat men vertrekt

vanuit een theorie en pas daarna nagaat in hoeverre men deze theorie kan toepassen

Inductie: vertrekken vanuit de praktijk: in de realiteit worden problemen gesignaleerd en

vragen geformuleerd, die via onderzoek beantwoord moeten worden. Deze antwoorden

geven dan aanleiding tot theorievorming

5

1.3.3 Dialectische relatie tussen fundamentele en toegepaste psychologie

beide soorten psychologie zijn istorisch gezien los van elkaar ontwikkeld en zijn naast

elkaar verder geëvolueerd. (twee gescheiden werelden)

kruisbestuiving is mogelijk: toegepaste kan fundamenteel onderzoek stimuleren en

fundamenteel kan relevante kaders voor toegepaste aanbieden

spreken over theoretische vs praktijkgerichte psychologie?

Theoretische psychologie: ontwikkeling van theorievorming

Praktijkgerichte psychologie: analyse van de mens in een praktijksituatie, met als doel

daarbij te interveniëren (ingrijpen en veranderen van de werkelijkheid)

2. Het psychologisch contract

2.1 Inleidende situering en contrast met het juridisch contract

Psychologisch contract

Kadert binnen de relatie individu (werknemer, micro) – organisatie (werkgever, macro),

waarbij de focus in sterke mate op de economische realiteit ligt. Namelijk het bedrijfsleven

(profit) of de openbare sector (non-profit).

Ruil tussen werknemer en werkgever(/organisatie), bv inspanningen <-> loon

Nood om afspraken te maken; voorwaarden van de ruil vast te leggen

=> afspraken in Juridisch contract vastleggen: rechten & plichten

Het juridisch contract

Legt vast wat de werknemer moet doen + wat hij in ruil krijgt

Kenmerken (Spindler):

o formeel & expliciet (neergeschreven/uitgesproken)

o overeenstemming m.b.t. inhoud (gelezen en goedgekeurd, handtekenen)

o juridisch afdwingbaar (voor rechtbank, via geëigende procedures)

o zakelijk, nuchter (neutraal, geen eoties

o statisch: staat vast op papier

zorgt voor transparantie, duidelijkheid en zekerheid

Doch ook onzekerheid, want:

o – onvolledig: kan nooit volledige interactie omvatten (bv kledij staat er niet in)

o – interpretatieverschillen: een specifiek punt anders interpreteren

Bij onenigheid hierover beslist de arbeidsrechtbank (bv overuren of niet

=> Psychologisch contract (aanvullend op juridisch contract)

Perceptie van verhouding en afspraken tussen WG & Wn

Impliciete, wederzijdse beloftes

Dateerd al van jaren ’60 maar hernieuwde aandacht vanwege economische wijzigingen en

wijzigingen in relatie werkgever – werknemer.

6

2.2 Definitie en illustratie

Twee fasen in geschiedenis concept:

1) Levinson et al. (1962); Schein (1965): impliciete en onuitgesproken wederzijdse

verwachtingen tussen WN & organisatie

-> tweezijdig : vergelijking van werknemer en organisatie: brengt iedere partij ongeveer

evenveel in? nagaan of er een mismatch is of niet

Bv (binnen één domein) :

Binnen werkgever/werknemer Werkgever Werknemer

Recht werkgever Recht Plicht

Plicht werknemer Plicht Recht

Recht Recht

Plicht plicht

2) Rousseau (1990): individuele perceptie v.d. wederzijdse verplichtingen (/verwachtingen) i.d.

arbeidsrelatie -> enkel bij WN (of WG) (dus de relatie vanuit 1 perspectief)

Verwachtingen van een organisatie zijn moeilijk te meten aangezien DE organisatie

niet bestaat

Diverse agenten binnen organisatie aanspreken MAAR selectieprobleem:

Wie interviewen? (ploefchef, ceo, …)

Wat doen ze, gebeurt er op de werkvloer?

= verzamelen van informatie over managementpraktijken

Deze diverse bronnen leveren echter niet noodzakelijk dezelfde informatie op

Rechten: datgene dat men als werknemer verwacht te krijgen vanwege de

werkgever (plicht voor werkgever)

Plichten: hebben dan betrekking op datgene dat men daar als werknemer

tegenover moet stellen (recht voor de werkgever)

En andersom vanuit het perspectief van de werkgever

Kenmerken Psychologisch Contract

1) Subjectief (-> emotioneel)

Percepties zijn niet objectief of materieel

Iedereen selecteert steeds andere informatie uit de omgeving en interpreteert deze

verschillend

Het psychologisch contract zit dus in ons hoofd, niet zakelijk of neutraal

Beïnvloed door de persoonlijke geschiedenis (ervaringen) van de werknemer en door het

zelfbeeld van de betrokken partijen

Het is een emotioneel gegeven

2) Impliciet & informeel

Niet uitgesproken of neergeschreven

Bevat ook expliciete en formeel vastgelegde rechten en plichten (als substraten)

MAAR als geheel is het echter impliciet/ niet formeel

Maakt het ook moeilijk te begrijpen

7

3) Gepercipieerd akkoord

Beide partijen hoeven niet akkoord te gaan over de inhoud en termen van het contract,

maar ze gaan er wel vanuit dat ze akkoord gaan

4) Wederzijds

Bestaat enkel in de context van een (ruil of uitwisselings)relatie

Het gaat om interactie tussen twee of meer partijen

Je hebt dus de twee kanten van het verhaal en hoe ze naar elkaar kijken

5) Wederkerig: balans, evenwicht

Ze verwachten een balans/evenwicht in hun ruilrelatie

Evenwicht in wat ik inbreng en wat ik terugkrijg

Inbreng moet even groot zijn, of als even groot gepercipieerd worden

6) Dwingend, niet (juridisch) afdwingbaar

Verwachtingen/verplichtingen zijn niet vrijblijvend

Niet nakomen = schending of verbreking met negatieve gevolgen

Dwingende karakter (vraagt om vervulling, naleving) als gevolg van wederkerige aard van

het contract: bewaard evenwicht

Niet (juridisch) afdwingbaar

7) Dynamisch (doch ook stabiel)

Verandert continu doorheen de tijd door wederzijdse interactie, onderhandeling en

beïnvloeding tussen de betrokken partijen

Het is flexibel; idee over verwachtingen bijsturen door context, door ervaringen

Doch ook stabiel: wijzigt zich niet ineens of snel; vergt zekere tijd

Veranderingen kunnen veroorzaakt worden door interne (bv situatie werknemer) of

externe factoren (bv pensioen)

Metafoor nouga: kneden maar toch beetje dezelfde vorm

Functies Psychologisch Contract

1) Voorspelbaarheid:

cognitief schema: in hoofd informatie over wat er zal gebeuren

stabiele wijze van ordenen van de informatie (orde en continuïteit)

2) Reductie onzekerheid:

Juridisch contract kan niet alles regelen ambiguïteit en onzekerheid

Psychologisch contract vult leemtes op van juridisch contract

3) Zelfsturend, zelfregulerend

Psychologisch contract kan het gedrag van beide partijen sturen zonder dat er externe

controle voor nodig is

We kijken naar elkaar in kader van verwachtingen, we vergelijken ook constant de

realiteit met deze verwachtingen en passen ons gedrag hierop aan

Dynamisch systeem voor match van verwachtingen

Onderzoek naar psychologisch contract in Vlaanderen (tabel pagina 5):

Onevenwicht: werknemers hebben de perceptie dat ze meer beloofd hebben aan de

organisatie, dan dat de organisatie aan hen beloofde

8

Ruilverhouding: correlatie met elkaar : als de organisatie meer beloftes doet dan doet de

werknemer dit ook en omgekeerd

beide partijen beïnvloeden elkaar dus wederzijds (kan ook leiden tot vicieuze cirkel

van steeds minder te doen)

2.3 Soorten PC

Er is ALTIJD een psychologisch contract.

2.3.1 Twee fasen in geschiedenis concept:

1) Continuüm van ‘relationele’ (relatie) naar ‘transactionele’ (ruil, transactie)

Elk contract bevat in de werkelijkheid aspecten van beiden soorten,

de polen zijn dus ideaaltypes

Uitwisselingsrelatie (ruil) bevat twee aspecten:

Transactioneel: ruil centraal

o Niet veel belang aan concrete inhoud van taak, wel aan wat men ervoor als beloning

krijgt (ruil die hen zoveel mogelijk opbrengst geeft)

o - financiële vergoedingen en extrinsieke aspecten (bedrijfswagen, status)

o – kortdurend: beperkt tijdsperspectief (bv interim, freelance)

o – statisch (duidelijk afgebakend, simpel)

o - beperkt bereik: niet erg veel aspecten behoren tot de inhoud ervan

o - publiek, observeerbaar; aan de oppervlakte liggend

o Leunt sterk aan bij juridisch contract

o Bv uitbestediging topkaders, computerspecialist

Relationeel: relatie centraal (kiezen voor elkaar)

o Ruimer dan transactionele, maar het omvat het wel

o - fin. én niet-finan : ook intrinsieke aspecten van de taak (humane aspecten,

promotiemogelijkheden, groeimogelijkheden, interessant werk)

o – langdurig: lange termijnperspectief

o - dynamisch

o - breed bereik : groot aantal aspecten kunnen tot de inhoud behoren

o - subjectief, niet- observeerbaar (het zit in ons hoofd

o Bv werkenmers in kleine KMO (sterke band met elkaar en organisatie)

Vaak groeit het van transactioneel naar relationeel;

Rousseau: evolutie in functie van de anciënniteit van de werknemer (langer aanwezig)

9

Soort beloftes/verplichtingen binnen beide soorten psychologisch contract:

Transactioneel (voor wat hoort wat):

o geen lange termijn verplichtingen/engagementen

o Werknemer: hard in te zetten en goed gedragen, geen steun aan concurrenten,

eigendommen van werkegever te beschermen en op tijd aan te kondigen dat hij/zij van

werk zal veranderen

o Werknemer engageert zich niet tot verplichtingen op lange termijn (wel middellange en

korte termijn)

o Werkgever: hoog loon of minstens een loon dat in verhouding staat tot de inzet en

prestaties van de werknemer

o Hoge inzet: mogelijkheid om op te klimmen in het bedrijf

Calculatief: weinig wederzijdse loyaliteit en persoonlijke verbondenheid

Relationeel (kiezen voor elkaar in goede en slechte dagen):

o grote wederzijdse loyaliteit & persoonlijke verbondenheid

o werknemer: hard inzetten en goed gedragen maar ook bereid tot overwerk indien nodig

en extra-rolgedrag (going the extra mile); dingen te doen die buiten de normale

verwachtingen liggen wanneer hij daarmee de werkgever of collega’s zou kunnen helpen,

blijven inzetten voor het bedrijf (niet ander werk zoeken)

o werkgever: werkzekerheid op lange termijn, kans om carrière te maken, opleiding en

vorming, ondersteuning bij persoonlijke problemen

geven om elkaar, grote wederzijdse loyaliteit en persoonlijke verbondenheid,

lange termijn engangement

2.3.2 Verruiming tot 4 soorten (1995,Rousseau)

Twee dimensies:

- tijdsdimensie: duur arbeidsrelatie: kort (bepaalde duur)/ lang (onbepaalde duur)?

- prestatie-eisen: gespecifieerd/concreet of niet?

Gespecifieerde prestatie eisen Niet gespecifieerde prestatie eisen abstract

Korte termijn perspectief

Transactioneel Bv interim

Transitioneel vb na fusie/overname

Lange termijn perspectief

Teamspeler Bv high involvement teams

(politie bij overval), kenniswerker

Relationeel Vb familiebedrijf

1) Het gebalanceerd psychologisch contract:

= teamspeler

o Weerspiegelt een lange termijn perspectief én concreet gespecifieerde prestatie eisen.

Wederzijdse loyaliteit en betrokkenheid met hoge prestatie eisen en inzet

2) Het transitioneel psychologisch contract:

korte termijn perspectief en ontbreken van gespecifieerde prestatie eisen.

Typisch voor bedrijven in een overgangssituatie. Er worden geen beloftes gemaakt inzake

tewerkstelling op termijn of loyaliteit.

10

Dit gaat samen met grote onzekerheid en wordt als erg stresserend ervaren, want de

arbeidsrelatie kan op elk moment worden stopgezet.

Het relationele wordt op korte termijn gehouden, de werkgever weet niet wat vragen van de

werknemer.

2.4 Vervulling versus schending of verbreking PC

Komen beide partijen wel aan de wederzijdse verwachtingen tegemoet?

Ja: Vervulling = evenwicht, overeenstemming in percepties, beiden vinden dat verplichtingen

worden nagekomen

Neen: Onevenwicht = schending (contract blijft bestaan)of

(extremer) verbreking (eenzijdige opzegging)

o Schending eerder norm dan uitzondering

o WNs vinden dat WG PC schendt… doch dat zij hun beloftes nakomen

o Verplichtingen tov WN: WG vindt dat ze gehouden werden, WN in mindere mate

o Verplichtingen tov WG: WN vindt dat ze gehouden werden, WG in mindere mate

ik doe meer als andere partij

Onderzoek in Vlaanderen:

Klopt voor werknemers

Globaal genomen houden organisaties zich aan de gedane beloftes

Werknemers denk wel dat zij zich nog meer houden aan de gedane beloftes

Oorzaken ‘onevenwicht’

WG kan beloftes niet nakomen: situatie veranderd, onverwachte omstandigheden, externe factor

(bv herstructurering)

WG wil beloftes niet nakomen: iets beloven dat men niet kan garanderen

Incongruentie (‘mismatch’): beide partijen hebben andere perceptie van gedane beloftes

Factoren die perceptie van schending beïnvloeden

Veel interactie & communicatie tussen werknemer en diverse agenten

goed socialisatieproces

Initieel vertrouwen bij aanwerving in werkgever

Werknemer een sterkere bedrijfsbinding

Goede verstandhouding met leidinggevenden

Situatie wijzigt zich niet

Gevolgen schending

Negatieve gevolgen voor het welzijn, gedrag en attitudes van betrokken werknemers

negatieve gevolgen sterker naarmate men meer schending ervaart

Bv:

o Onvrede (ontevreden, minder vertrouwen, minder identificatie)

o Lager vertrouwen in organisatie, lagere binding en lagere identificatie met bedrijf

11

o Lagere arbeidstevredenheid, lagere prestaties

o Grotere wens om zich ziek te melden en om het bedrijf te verlaten (verloopintentie)

o Meer vermoeid, enthousiasme daalt

Lagere wens om ‘als individu in het bedrijf te investeren’ (prestaties, binding, verloop), gevoel

minder te krijgen waar je recht op had dus ook minder geven

‘Gebrek aan balans (in de perceptie van de werknemer) rechtzetten’

2.5 Psychologische contracten in Vlaanderen; old deals?!

2.5.1 Inleiding

We differentiëren psychologische contracten op grond van hun aard en niet op basis van hun

inhoud

Vijf schalen om de gepercipieerde rechten van de werknemers te meten, en vijf schalen voor de

gepercipieerde plichten

Zes typen psychologische contracten: loyaal, instrumenteel, zwak, sterk, investerend en

ongebonden psychologisch contract

Traditionele en nieuwe relatie:

Traditionele arbeidsrelatie:

o Vaste voltijdse baan

o Regelmatige werktijden

Variatie aan contracten

o Toename tijdelijke en deeltijdse banen

o Thuis en tele werk

o Grotere interne flexibiliteit: inzetbaarheid op meerdere functies of inzetbaarheid op

onregelmatige tijdstippen

Psychologisch contract; verwachtingen die werknemer en werkgever ten aanzien van elkaar hebben

Oude psychologische contract: Werkzekerheid en loyaliteit

Nieuwe psychologische contract: employabiliteit en flexibiliteit

maar weinig consensus over de aard van dit contract (gebrek aan veralgemeenbaar empirisch

onderzoek naar het psychologisch contract)

Het psychologisch contract bestuderen adhv zes onderliggende dimensies

Time frame (duur arbeidsrelatie)

Tangibility (verwachte duidelijkheid van arbeidsreklatie

Scope (verwachte draagwijdte van de arbeidsrelatie)

Stability (verwachte stabiliteit van de arbeisrelatie)

Power distance (verwachte machtsafstand in de arbeidsrelatie)

Individualisering (verwachte mate van individualisering of collectivisering van de arbeidsrelatie)

12

2.5.2 Van een oud naar een nieuw psychologisch contract?

Oud psychologisch contract:

Duurzaamheid jobzekerheid voor werknemer, perspectief op promotie en bedrijfsspecifieke

opleiding. Werkgever krijgt loyaliteit en betrokkenheid

Voorspelbaarheid

Stabiliteit

Rechtvaardigheid

Wederzijds respect

Traditie

Nieuwe psychologisch contract:

Zelfredzaamheid

Loopbaan zelf maken (loyaal aan eigen loopbaan ipv werkgever)

Onafhankelijk van werkgever

Minder voorspelbaar, onzekerheid

Ambiguïteit

Flexibiliteit: voortdurend interne en externe veranderingen

Waardering: inhoud van de job, niveau van verantwoordelijkheid, variatie en autonomie

Marktprincipes

Oud Nieuw

Focus Zekerheid Employabiliteit

Formaat Gestructureerd Flexibel

Duur Permanent Variabel

Draagwijdte Breed Eng

Onderliggend principe Traditie Marktkrachten

Verwachte output Loyaliteit en betrokkenheid Toegevoegde waarde

Verantwoordelijkheid werkgever

Billijk loon voor goed werk Hoog loon voor hoge prestaties

Verantwoordelijkheid werknemer

Goede prestaties in huidige job Een verschil maken

Input werkgever Stabiel loon en loopbaan Kansen voor zelfontwikkeling

Input werknemer Tijd en inzet Kennis en vaardigheden

Beeld van Belgen op arbeidsrelaties:

Duurzaamheid en stabiliteit

o Meeste hebben vast contract

o Vlamingen kennen hoge jobstabiliteit, mobiliteit wordt ook niet gestimuleerd door

werkgevers en in overheidssector zelfs afgeremd

Afhankelijkheid en respect voor gezag

o Algemeen veel waardering voor gezag

o Meestal bereid te doen wat hen wordt opgedragen

o Aanvaarden dat verschillen in hiërarchische positie gepaard gaan met statusverschillen

o Men gebruikt meestal formele aanspreektitels

13

Gelijkheid en billijkheid

o Men wil op gelijke voet behandeld worden met leden van bepaalde referentiegroepen

o Komt tot uiting in formele arbeidsrelatie die hoofdzakelijk via collectieve regelgeving tot

stand komt

o Meerderheid van de bedrijven sectorale functie- en loonclassificaties worden gevolgd

waardoor het loon zelden varieert volgens inspanning of prestatie

o Sterke macht van de vakbond (6/10 is lid

Zekerheid en voorspelbaarheid

o Sterke tendens om onzekerheid te vermijden en stabiliteit en continuïteit na te streven

o Hoeft niet noodzakelijk flexibiliteit belemmeren. Regels zijn een fall back in onzekere

tijden, maar staan een flexibele oplossing van problemen niet in de weg

2.5.3 Meetinstrumenten

Principal componentenanalyse op gepercipieerde rechten

Principal componentenanalyse op gepercipieerde plichten

1) Lange termijn engagement (time frame) 2) Duidelijkheid (tangibility) 3) Persoonlijke behandeling (scope) 4) Zorgvuldigheid (stability) 5) Gelijkheid (individualisering)

1) Loyaliteit (time frame) 2) Openheid (tangibility) 3) persoonlijke investering (scope) 4) flexibiliteit (stability) 5) respect voor gezag (power distance)

Gebruik maken van volgende variabelen:

persoonskenmerken : leeftijd, anciënniteit, diploma, employabiliteit, lid vakbond

functiekenmerken: hiërarchisch niveau waartoe functie behoort, nettoloon

formeel contract kenmerken: statuut van de werknemer (arbeider, kaderlid,…)

organisatiekenmerken: grootte van de organisatie, sector van de organisatie

2.5.4 Resultaten: zes typen psychologische contracten

1) Instrumenteel psychologisch contract

o Ongeveer 1/5 werknemers

o Relatief hoge verwachtingen tov werkgever

o Werkgever kan slechts weinig terugverwachten

o Bereidheid persoonlijke investering in organisatie en flexibiliteit zijn laag

o Wel nemen maar niet geven (veel rechten, weinig plichten)

2) Zwak psychologisch contract


o Verwachten weinig van werkgever op alle vlakken

o Weinig verplicht tov werkgever

o Scoren op alle dimensies laag

3) Loyaal psychologisch contract


o Zeer hoge verwachtingen ten aanzien van hun werkgever op vlak van lange termijn

engagement en gelijkheid in behandeling

o Werkgever krijgt loyaliteit terug

o Niet persoonlijk investeren en flexibel opstellen

o Oud psychologisch contract

14

4) Sterk psychologisch contract

o 23% van de werknemers

o Verwachten zeer veel van hun werkgever op alle vlakken

o Werkgever kan op alle vlakken veel terugverwachten

o Diametraal tov zwak psychologisch contract

5) Ongebonden psychologisch contract

o 4% van de werknemers

o Erg lage verwachtingen op het vlak van langetermijn engagement in ruil waarvoor hun

werkgever ook heel weinig loyaliteit kan terugverwachten

o Tonen grote bereidheid tot persoonlijke investering in de organisatie, maar zonder

definitieve band

o Werkondernemers

o Ongeveer psychologisch nieuwe contract

o Lage verwachtingen gelijke behandeling en gering respect voor gezag

6) Investerend psychologisch contract

o 14.5% van de werknemers

o Scoren gemiddeld wat betreft de verwachtingen die ze koesteren ten aanzien van de

huidige werkgever

o Leggen zichzelf erg hoge plichten op ten aanzien van hun werkgever

o Volledig geven zonder daar al te veel voor terug te vragen

De zes typen psychologische contracten tegenover elkaar geplaatst volgens de indeling zwakke

versus sterke samenleving:

Zwakke samenleving Sterke samenleving

Contrast 1 Loyaal psychologisch contract Ongebonden psychologisch contract

Gemiddelde leeftijd

Hoge anciënniteit

Laagste scholingsgraad

Zeer zwakke employabiliteit

Hoogste syndicalisatiegraad

Laagste loonklasse

Uitvoerende job

Arbeider of statutuair ambtenaar

Alle sectoren

Grote organisaties

Jong

Zeer lage anciënniteit

Hoogste scholingsgraad

Zeer sterke employabiliteit

Laagste syndicalisatiegraad

Hogere loonklasse

Professionele of senior management job

Bediende of kaderlid

Commerciële diensten

Kleine of middelgrote organisaties Contrast 2 Instrumenteel psychologisch contract Investerend psychologisch contract

Gemiddelde leeftijd

Gemiddelde anciënniteit

Lage scholingsgraad

Gemiddelde employabiliteit

Hoge syndicalisatiegraad

Lagere loonklasse

Uitvoerende job

Arbeider of bediende

Alle sectoren

Middelgrote organisaties

Gemiddelde leeftijd

Gemiddelde anciënniteit

Hoge scholingsgraad

Gemiddelde employabiliteit

Lage synidcalisatiegraad

Hoogste loonklasse

Senior-managementjob

Kaderlid

Alle sectoren

Kleine organisaties

15

Contrast 3 Zwak psychologisch contract Sterk psychologisch contract Gemiddelde leeftijd Gemiddelde anciënniteit Gemiddelde scholingsgraad Gemiddelde employabiliteit Gemiddelde syndicalisatiegraad Alle loonklassen Jobs op alle hiërarchische niveaus Alle statuten Alle sectoren Alle organisatiegroottes

Ouder Hoge anciënniteit Gemiddelde scholingsgraad Gemiddelde employabiliteit Gemiddelde syndicalisatiegraad Hogere loonklasse Middle-managementjob Statuair ambtenaar Alle sectoren Grote organisaties

2.5.5 Discussie en conclusie

3x2 tegengestelde types

Duale samenleving: samenleving waarin verschillen in inkomens, in opleiding en vorming, in leef

en woonsituaties en in maatschappelijke kansen steeds samenvallen

o Zwakke samenleving: laag inkomen, lagere scholingsgraad, minder maatschappelijke

kansen

o Sterke samenleving: hoger inkomen, hogere scholingsgraad en meer maatschappelijke

kansen

In Vlaanderen nog weinig sprake van new deal

3. Leiderschap

We kijken hier vooral vanuit de visie van de werkgever naar de relatie individu (micro-niveau) en

groep (meso-niveau eventueel macro-niveau).

3.1 1. Definitie

• Vermogen om individuen en groepen zo te beïnvloeden dat de gewenste doelen bereikt worden,

cf. definitie ‘organisatie’

• Informele of formele leider (soms conflict tussen de twee)

• Hoeft niet persé door de organisatie gewenste doelen te zijn.

(bv informele leider stelt doelen op die zelfs haaks kunnen staan op organisatiedoelen, bv

ivm pauze)

• Organisatie is een gestructureerd geheel van mensen die samenwerken om een

gemeenschappelijk doel te bereiken; de leider komt tussen mbt deze drie aspecten:

• Structuur en groep voelt: objectief & subjectief (identificatie, bv leerkracht in klas)

• Samenwerking: mate waarin men wel of niet samenwerkt (afstemmen van de bijdragen

van alle betrokkenen op elkaar)

• bereiken (en bepalen) doelen + hoe de doelen bereikt moeten worden

beleidsvorming, strategie, planning. Zeggen: dit is ons doel of structuur opleggen over

hoe men doel moet zoeken

16

• Effectief leidinggeven: afstemmen van activiteiten op elkaar en op de te bereiken doelen, zodat

ze ook werkelijk bereikt worden. effectief leider = goed leider

Effectief ≠ efficiënt: doelen bereiken met minimum inspanning (kosten-baten analyse)

3.2 Stromingen en bevindingen

Sinds tweede wereldoorlog vier op elkaar voortbouwende bewegingen; telkens paradigmashift:

these-antithese- synthese dynamiek cumulatief karakter en dialectiek in onderzoek

3.2.1 ‘Trekken’-benadering

• Persoonlijkheidstrekken ‘maken’ de leider, stabiele aangeboren ‘traits’; training irrelevant

Men gebruikt selectie voor de goede leiders

• Inductieve benadering: twee groepen vergelijken en selecteren op trekken (veel informatie)

• Welke persoonlijkheidseigenschappen (Robbins, Berings en Steen):

• Intelligentie: maar niet té intelligent. Te hoge intelligentie kan de effectiviteit van

leiderschap schaden (begrijpen vd werknemers). Hij/zij moet voldoende intelligent zijn en

niet te sterk verschillen vd ondergeschikten qua intelligentie

• Dominantie: wens om anderen te beïnvloeden

• Zelfvertrouwen: vertrouwen in zichzelf en in de mogelijkheden om de taak tot een goed

einde te brengen (ik kan het)

• Gedrevenheid: een hoog niveau energie en activiteit: volhardend zijn, wilskracht hebben,

het niet te snel opgeven

• De ‘big five’ ? (deductie)

• Gewetensvolheid: nauwgezet, zorgvuldig, de leider is oprecht, integer (anders niet

erkend als leider)

• Extraversie: gericht op anderen

• Emotionele stabiliteit: nuchterheid, zelfcontrole, zelfvertrouwen

Voorgaande kenmerken hebben leiders meer dan andere mensen

• Vriendelijkheid: onduidelijk (soms wel, soms niet); leider moet ook tegen de stroom

durven ingaan en onpopulaire beslissingen durven nemen

• Intellectuele autonomie (openheid): niet typerend voor een goed leider

• Kritieken:

• lage correlaties persoonlijkheidseigenschappen en mate waarin men effectief is als leider

(wel significant maar zwak); veel leiders beantwoorden dus niet aan dit profiel

17

• vele factoren beïnvloeden gedrag; situatie (K. Lewin)

Leiderschap is wellicht ook situatiespecifiek: andere situatie vergt een andere wijze van

optreden

• persoonlijkheid is niet hetzelfde als datgene dat men werkelijk doet

3.2.2 Leiderschapsstijlen (antithese)

• Succes als leider is het gevolg van een specifieke wijze van optreden

• Kijken naar feitelijke gedrag: gedragsstijl, kan aangeleerd worden (training)

Wat hij/zij doet en hoe deze persoon ondergeschikten behandeld maakt hem/haar tot een goed /

effectief leider

• Zoeken naar:

• indelingen gedrag (dimensies): welke stijlen kunnen we onderscheiden? Op welke wijze

kan men de veelheid aan gedragingen van leiders tot overzichtelijke dimensies herleiden?

• samenhang stijlen met effectiviteit. Operationalisiatie effectiviteit via twee doelen:

• betere prestaties leveren (gedragsaspect, performantie) én

• hogere tevredenheid (welzijnsaspect)

• Kern: één stijl is het meest effectief in alle situaties

Directief versus participatief

• Gebaseerd op polarisering tussen leider en medewerkers

• Directief: chef beslist, geen overleg. Chef deelt achteraf zijn/haar beslissing mee.

Weinig controle mogelijk door de medewerkers: alles wordt voor-gestructureerd door de

chef

• Participatief: ondergeschikten betrokken in beslissing, mee beslissen, krijgen inspraak

• In werkelijkheid: gradaties tussen beide stijlen

18

Figuur 1: gradaties

De leider neemt alle beslissingen Directief leiderschap

De leider vraagt de medewerkers om informatie

en meningen, maar neemt dan zelf beslissingen

(polst wel naar visie)

De leider overleg met zijn medewerkers en men

beslist gezamenlijk. Leider is doorheen heel het

proces aanwezig

De leider geeft aan welke resultaten bereikt

moeten worden en laat de beslissing over de

manier van uitvoering aan zijn medewerkers

over (leider enkel in begin aanwezig)

Participatief leiderschap

• Resultaten:

• Participatief: hogere tevredenheid

• Arbeidsprestaties: geen verschil; gelijke mate effectief (denk aan situatie!)

Taak- versus Persoonsgericht

• Bij samenwerken moeten mensen taken verrichten:

• Taakgericht of instrumenteel: nadruk op taak, resultaat, deadlines, bereiken van de

doelen en het stellen van het juiste gedrag om deze doelen te bereiken. productiegericht;

structureren en ordenen -> ‘formele’ groep

Job-centered (get the job done): leider deelt taken uit

• Persoons- of relatiegericht: gericht op behoeftes werknemers en onderlinge relaties

Werknemersgericht( sociaal emotioneel) gericht op emotionele aspecten zoals:

tevredenheid, goede verstandhouding, prettige sfeer, vertrouwen, warmte,

communicatie. Leider toont empathie en houdt rekening met de groepsleden ->

‘informele’ groep

groepsvorming( cohesie, relatie, coöperatie, gezellig) kan taak laten verdwijnen

a) Oorspronkelijk: bi-polaire dimensie

• Oorspronkelijk: polen van één dimensie, die varieert van taakgericht naar persoonsgericht

• Resultaten onderzoek naar deze unidimensionele, bipolaire stijl:

• persoonsgericht: meer tevredenheid, groepscohesie en binding aan de organisatie bij de

werknemers

Meer klachten, pesten, burn-out en groter personeelsverloop bij louter taakgericht

• qua prestaties geen duidelijk verschil

19

• hoge persoonsgerichtheid kan taakgerichtheid ‘compenseren’; doch niet andersom

Als het (economisch) nodig is dan biedt een mensgerichte leider meer mogelijkheden om

de taakgerichtheid op te voeren, zonder dat de sfeer er sterk onder lijdt.

Andersom kan de werkgerichte leider het moreel niet verhogen door taakgerichtheid te

verminderen

beste is dus mensgericht als basis hebben (welzijnscontext)

b) Blake & Mouton (1968): combinatie beide stijlen in ‘managerial grid’ of ‘leiderschapsmatrix’:

figuur 2

• Op beide dimensies beoordelen

• Dimensies komen in realiteit meestal in combinatie voor

Hoog Dienstverlenend

management Teammanagement

Mensgerichtheid

Gematigd

management

Verschraald

management taakmanagement

Laag Taakgerichtheid Hoog

1) Mensgericht leiderschap: countryclub, of dienstverlenend

hoog mensgericht en laag taakgericht

leiderschap wordt uitsluitend afgestemd op de behoeften van de werknemers

vriendelijke sfeer , prettig samenzijn, ontspannen werktempo

2) Taakgericht leiderschap:

hoog taakgericht en laag mensgericht

Centraal: nastreven efficiënte uitvoering van de taken, door het menselijk element te

minimaliseren

3) Teammanagement:

hoog op beide dimensies (zowel productiedoelen als mens staan centraal)

Organisatiedoelen werden in deze stijl individuele doelen: nastreven van het organisatiedoel

is voor de werknemers als persoon belangrijk

4) Verschraald management (ongeveer zoals afwezige leider)

laag op beide dimensies

leider minimaliseert hier de eigen rol en besteedt geen aandacht aan productie of mensen

5) Gematigd management: middle of the road, compromismanagement

leider poogt beide stijlen te verzoenen door ze gematigd toe te passen

halfweg tegemoet komen

-> ‘Team’management als ‘beste stijl’ door onderzoekers en managers aangeduid

• Clusteranalyse bv voor bepaling nuancering combinatie

20

• Kritiek: ‘universele’ theorie, doch effectiviteit teammanagement hangt wellicht af van de situatie.

bv bij urgentie is taakgerichtheid beter

3.2.3 Situationele theorieën

• Rekening houden met context

• Kernidee = interactie tussen stijl én situatie maakt dat leider succesvol is, dus: “in welke situatie is

welke stijl het meest effectief?” = match perspectief

• Twee dominante modellen:

• - Contingentietheorie van Fiedler

• - Theorie Situationeel Leiderschap Hersey & Blanchard

Contingentietheorie Fiedler

• Uitgangspunt: stijl moet aansluiten bij controlemogelijkheden van situatie

a) Twee leiderschapsstijlen: persoonsgerichte vs taakgerichte MAAR gaat over persoonlijkheidstrek,

niet gedragsstijl

vastgesteld op basis van meting ‘least preferred coworker’ (LPC)

Beoordeling op 16 bipolaire adjectieven (actief/passief, prettig/onprettig,

efficiënt/inefficiënt , … beoordeling minst aantrekkelijke werknemer zegt iets over

leiderschapsstijl

• hoge score LPC: relatiegericht

zien in een minder goede medewerker toch nog goede eigenschappen

• lage score LPC: taakgericht

Minder goede werknemers bereiken doel niet = probleem

• Aangeboren stijl, niet te trainen! (selectie)

b) Controle wordt bepaald door drie kenmerken van de omgeving (in volgorde van belangrijkheid):

• - kwaliteit (warmte) relatie leider-medewerkers

Beter controleerbaar context, werknemers gaan beter mee

• - gestructureerdheid van de taak, hangt af van diverse factoren, bv: duidelijkheid vd

doelen, mate waarin er meerdere manieren zijn om het doel te bereiken, specificiteit van

de oplossing, …

• - macht van de leider: hoeveel invloed? Disciplinaire mogelijkheden om bij te sturen?

Bv sanctioneren, promoveren

Elk kenmerk wordt in twee delen opgesplitst: dichotomisering

: 8 situaties (2x2x2); bepalen mate waarin de situatie gunstig is of de mate

waarin de leider de taak kan beïnvloeden of controleren

• Hoger op de drie kenmerken = meer controlemogelijkheden

21

c) Kernidee: goede overeenstemming tussen stijl en situatie nodig

• - Gunstige situatie/ situatie met veel controlemogelijkheden (goede relaties, structuur, macht):

taakgericht meest effectief

Relaties tussen groepsleden zijn toch al goed, concentratie op de taak

• - Ongunstige situatie / situatie met weinig controlemogelijkheden: taakgericht

Relaties zijn al slecht, eerst concentreren op belangrijkste (behalven van doelen), relatie komt

later wel

• - Tussenin: relatiegericht: potentieel van de groep mobiliseren door aandacht te besteden aan de

relaties tussen de groepsleden

d) Resultaten:

• Globaal bevestiging door onderzoek, doch niet volledig

Kritiek operationalisering van de LPC en leiderschapsstijl als persoonlijkheidskenmerk

• Nuancering: middelmatige LPC meest effectief, los van situatie (gelijkend teammanagement)

• Praktijksuggestie Fiedler (leiderschijpsstijl als constante):

beste leider kiezen voor gegeven situatie of situatie aanpassen aan leider

3.2.4 Transactioneel versus transformationeel

• Recentste visie (‘80-’90): Bass

• Transactioneel: zakelijk, uitwisseling (ruil, wederkerigheid), voor wat hoort wat, sommige leiders

geven steun of een goede relatie in ruil voor het bereiken van de doelen, anderen een hoger loon

of uitdagende taken. Management en uitwisseling (verhelderen van de vereisten van de taak,

belonen en straffen) staan centraal, doch geen verandering/vernieuwen.

22

Het gaat om bestendigen, de trein op de rails houden niet een nieuw spoor aannemen,

het compromis bewaken en niet vernieuwen

voorgaande theorieën behalve trek-theorie, meest duidelijk bij taakgericht.

• Transformationeel: persoonlijke kwaliteiten en persoonlijkheidseigenschappen van de leider

worden benadrukt. Inspirerend leiderschap, charismatische leider (extreme vorm), bezielend,

begeesterend leiderschap, dat tot verandering leidt: visie, missie, waarden, sterke

persoonlijkheid. Verandering staat centraal, gedreven door waarden en ontwikkelt een visie die

de medewerkers begeestert. Gericht op de missie van de organisatie en op de overdracht van

waarden (ontwikkelen zelf ook waarden en visies). Ze pogen om de waarden en doelen van

leiders en medewerkers te laten samensmelten. Eigenbelang wordt verruild voor collectief

belang. Sterke persoonlijke uitstraling: groot zelfvertrouwen, stellen hoge eisen aan zichzelf en

hun medewerkers. Gericht op veranderen: innovatie, creativiteit en discussie (laten discussie toe)

• Resultaten transformationeel: hogere motivatie, prestaties, tevredenheid, zelfwaardering, meer

vertrouwen in zichzelf en de organisatie

• Verklaring: verhoging eigenwaarde & geloof in eigen kunnen (meer intrinsieke motivatie)

• Kritiek:

• - kleine minderheid, moeilijk aan te leren

• - vooral effectief in onduidelijke en sterk veranderende omstandigheden:

herstructuering, enz.

In een andere context misschien beter voor een andere leiderschap

4. Conflicten op het werk

4.1 Situering en definitie

• Mesoniveau, doch heeft ook betrekking op micro & macro

• Individuen onderling (en individu – leidinggevende)

• Individu (micro) en groep (meso) bv pesten op het werk

• Groepen onderling (meso): conflict tussen groepen of afdelingen op hetzelfde

hiërarchische niveau = horizontale conflicten

• Groepen en de volledige organisatie (macro): tussen hiërarchieniveaus (lager en hoger) =

verticale conflicten, ook sociale conflicten genoemd (management-werknemers)

• Bij samenwerking verschillen mogelijk:

• opvattingen: meningsverschil, standpunt, niet materieel

Bv de visie over doelen verschilt, wie behoort tot de greop

• belangen: verdeling schaarse goederen (belangentegenstellingen)

Wat ik krijg kan jij niet krijgen

23

• Definitie: minstens één van beide partijen (dus min 2 partijen) voelt zich

• gedwarsboomd (‘cognitief’) : tegenwerking, men kan niet bereiken wat men wou

bereiken. Verwijst naar opvattingen en/of belangen

en/of

• geërgerd (‘affectief’): de ander werkt op mijn zenuwen, wekt irritatie

• Subjectief: minstens één partij dient een conflict te percipiëren

• - kan eenzijdig zijn (ander is zich geen van geen kwaad bewust)

• - ‘objectief’ conflict wordt niet steeds zo ervaren: indien beide partijen geen conflict

percipiëren, is er geen conflict, hoe bruut de omgang ook mag lijken

• - hoeft niet ‘objectief’ waarneembaar te zijn: conflict is niet altijd zichtbaar, het moet

geen objectief waarneembare grondslag te hebben

• Twee aspecten aan een conflict:

• Onverenigbaarhied: tegenstrijdigheid, onverenigbaarheid van meningen en/of belangen

(“men staat tegenover elkaar”) verwijst naar schaarste: er moet gekozen worden;

beide opties kunnen niet tezamen gerealiseerd worden (OF – OF situatie)

• - gemeenschappelijkheid van belangen, anders geen reden voor een conflict = negatieve

verbondenheid. Afhankelijkheid: “hebben elkaar nodig om het op te lossen”, om

gemeenschappelijke doelen te bereiken

• Vijf soorten conflicten ifv ‘conflictkwestie’ (inhoud of inzet van het conflict)

1. Taakinhoudelijke: wijze waarop medewerkers het werk uitvoeren, de beschikbare middelen

verdelen en hun werkwijze, doelen en strategieën op elkaar afstemmen.

a. Meningsverschil:

- Ideologische: verschillen in visie (wat moet men doen), waarden (waarom moet men het doen), doelen

- Instrumentele: verschillen in procedures en prioriteiten (hoe moeten we het doel bereiken)

b. Belangentegenstelling:

- Onderhandeling: schaarse goederen of middelen, belangenconflict: verdeling tussen groepsleden. Verdeling van: ruimtes, extra mankracht, opbrengst, stilte in de zaal, roken, …

- Macht: wie het voor het zeggen heeft. Gaan over bevoegdheden en invloed. Identiteit van de

betrokkenen centraal; aantasting of ontkenning. identiteitsconflict

2. Sociaal-emotionele: relationele conflicten. Verschillen in mening over hoe men met elkaar dient

om te gaan. Sterk emotioneel geladen want hebben betrekking op het vertrouwen de aanvaarding

van de andere. Gaat vaak om botsende persoonlijkheden.

24

-Asymetrisch: seksuele intimidatie, pesten en discriminatie. Één van de partijen delft het

onderspit, en zou willen dat het gedrag stopt terwijl de andere partij dit niet wenst

- Symetrisch: twee partijen bevechten elkaar (relationeel gepercipieerd)

Hoe vaak komen conflicten voor?

Laatste jaar:

- 17% met leidinggevenden

- 14% met collega’s

Regelmatig:

- 4 à 5% met leidinggevenden

- 2% met collega’s

4.2 Conflictverloop

• Gevaar escalatie: van (beperkt) zakelijk conflict tot (omvangrijk) emotioneel conflict

Het conflict wordt kwantitatief en kwalitatief omvangrijker; aantal personen en aantal

conflictkwesties neemt toe. Ook negatieve emotionele intensiteit van het conflict neemt toe

Glasl : drie hoofdfasen (‘conflictladder’), conflict wordt stapsgewijze intensiever, elke fase heeft nog

drie escalatiegraden (die we hier niet bespreken)

1) Fase 1: Zakelijk, ‘win-win’

• Beiden willen er beter van worden

• Polarisatie (verscherping van het conflict) en (harde discussie), doch ook respect voor elkaar en de standpunten van de ander en samenwerking. Beide partijen willen het conflict beheersbaar houden, de irritatie staat de samenwerking (nog) niet in de weg.

• Kenmerken:

• rationele aanpak

• zakelijke inzet : gericht op oplossing probleem

• coöperatieve instelling (ik wil onderhandelen)

• direct contact: blijven comuniceren

2) Fase 2: Tegenwerking, emotioneel: ‘win-verlies’

• Fase 1 werkte niet dan moet je een standpunt kiezen, je kiest je eigen standpunt

• Zwart-wit denken, confrontatie; eisen en dreigementen (vuil spel)

• Kenmerken:

• emotionele aanpak, minder rationeel; negatieve gevoelens tov elkaar personalisatie: de persoon is de oorzaak, het conflict wordt geïndividualiseerd

• relatie wordt inzet: relatie wordt voorwerp van conflict

• competitieve opstelling: zij of wij, wij willen winnen dus de ander moet verliezen

• indirect contact: via een mediator (derde partij) die bemiddelt in het conflict want met

de andere partij ‘valt niet te praten’

25

3) Fase 3: Destructie, strijdfase: ‘verlies, verlies’

• Gericht op uitschakeling andere partij (‘andere moet verliezen’, ‘wij krijgen niets dus de ander zal ook niets krijgen’)

• Kenmerken:

• irrationele aanpak: wens verlies voor en beschading van de ander

• bestaan ander is inzet: wens de fysieke ondergang van de andere partij, destructie

• nihilistische opstelling: het kan ons niets meer schelen, maar wel voldoende om de ander schade te berokken

• elk contact wordt verbroken (bv vechtscheiding geëscaleerd uit echtscheiding)

Hoe meer het conflict escaleerde, hoe nefaster de gevolgen voor het welzijn den de prestaties zijn,

voor alle betrokken (individuele werknemers, organisatie, omstaanders). Dit omdat alle energie naar

het conflict gaat.

4.3 Zijn conflicten nuttig?

Evolutie visie op conflicten:

1) Traditioneel: steeds slecht/destructief, dus vermijden. Het verstoort het functioneren van de

groep en men moet dus streven naar conflictvrije organisaties

2) Natuurlijk en onvermijdelijk gegeven, er is geen samenleven zonder conflicten. Meningen en

belangen of mensen kunnen botsen. Conflicten moeten aanvaard worden; er zijn nu eenmaal

tegenstellingen en tegenstrijdige verwachtingen/belangen die moeten opgelost worden.

Conflicten kunnen positieve gevolgen hebben, bv aanwakkeren groepsprestaties

3) Interactionistisch standpunt (recente visie): minimum aan conflict is essentieel voor een effectief

presterende groep, dus conflict (in zekere mate) stimuleren. Cofnlict is nodig om je aan te passen

aan de steeds wijzigende omstandigheden en creëert nieuwe iznichten. De goede oplossingen

van conflicten kunnen de organisatie qua werking (of samenwerking) op een beter niveau

brengen. Of conflict goed of slecht is hangt af van het soort conflict

• functionele conflicten: constructief, bevorderlijk voor bereiken groepsdoelen

• disfunctionele: destructief: bereiken van doelen bemoeilijken

Idee: achter de visie is: ‘gemiddeld’ conflictniveau is constructief (kwantiatief), doch te veel of te

weinig is destructief

• Waarom is te weinig problematisch

• Verstoort dynamiek

• Niet adaptief, alert

26

• Waarom is ‘te veel’ problematisch? Escalatie :

• Verspilling tijd en energie, ook emotioneel en relationeel. Soms tegenwerking en sabotage.

Problematisch voor de betrokkenen maar ook voor sfeer op werk.

Bv pesten op het werk

• Gebrekkige coördinatie: samenwerking tussen afdelingen vermindert als er tussen de

afdelingen conflicten zijn. Dit schaadt het bereiken van de overkoepelende organisatiedoelen

(helikopterperspectief)

• Aantasting oordeelsvermogen: mensen die in een conflict betrokken zijn begrijpen de ideeën

en standpunten van de andere partij minder goed. Hun oordeel, perceptie en receptiviteit

wordt aangetast wanneer ze sterk emotionele betrokken zijn bij het conflict (en

conflicterende partijen). Er is tunnelvisie, concentratie daalt

• Verliezerseffecten: individu op een afdeling komt vaak als verliezer uit het conflict. Dit leidt

vaak tot tweedracht (coalities) in deze afdeling en tot zin in revanche.

Op termijn minder goed samenwerken en relatie tussen conflicterende partijen aangetast.

Deze gevolgen hebben dus betrekking op verminderde prestaties (de taak) en/of een verlaging van

het welzijn of de kwaliteit van de relaties (persoon of relatie tussen personen).

Kritiek op ‘interactionisme’:

1) Onderscheid is artificieel: wat is constructief (functioneel) of destructief (disfunctioneel)? Vaak weten we het pas achteraf door terug te kijken naar de gevolgen. Het is dus een theorie die niet voorspelt maar achteraf beschrijft

2) Niet enkel ‘kwantiteit’ (te veel ten weinig = problematisch) doch ook ‘kwaliteit’ (kenmerken van) conflicten is belangrijk:

• Inzet (conflictkwestie): sociaal-emotionele conflicten zijn qua gevolgen problematischer dan taakinhoudelijke conflicten (ook als ze maar in beperkte mate aanwezig zijn). Hou conflicten dus meer taakgericht en vermijd emotionele lading. interactionistische visie: meer taakgericht = Wat van het conflict

• Conflicten met hogergeschikten problematischer; minder goed verweren, meer belastend

• asymmetrische problematischer; minder goed verweren, bv pesten op het werk = Wie van conflicten

• afhankelijk van conflictstijl

= Hoe van conflicten

4.4 Conflictstijlen

4.4.1 Twee modellen:

1) Probleemgericht: oorzaak aanpakken

• Probleem kan pas opgelost worden als oorzaak bekend is = radicaal, diepgaand

27

• -> grondige probleemanalyse nodig; alle oorzaken inventariseren

• Nadeel: arbeids- en tijdsintensief (vaak heb je de tijd niet)

2) Oplossingsgericht: oplossing centraal

• Niet nodig om oorzaken te kennen

• Korte termijn, in pragmatische realiteit

• Niet tijdsintensief

4.4.2 Conflictstijlen

= gedrag: de wijze waarop men met het conflict en de conflictsituatie omgaat.

= oplossingsstrategieën

Idee: juiste stijl hangt af van de situatie, geen algemeen geldende stijl.

Twee basisdimensies:

• Assertiviteit: eigenbelang primeren of taakaspect; zorg voor de kwestie

Ongeveer zoals taakgericht

• Coöperativiteit: geneigdheid tot samenwerken, belang ander of relatie primeren;

zorg voor de relatie. Mensaspect primeren (ongeveer zoals relatiegericht)

-> Figuur 1: conflictmatrix van Blake en Mouton (1964):

Hoog Aanpassen,

Meegaan

toedekken

Samenwerken

Confronteren

Zorg voor de relatie,

belangen van

anderen

Onderhandelen

Compromis sluiten

Vermijden

ontlopen

Vechten

Doordrukken

Dwingen

forceren

Laag Zorg voor kwestie, eigen belang Hoog

OF

OF

EN

EN

28

1) Vechten of forceren:

• 100% taakgericht/ assertieve, 0% relatiegericht/ coöperatieve

• Eigenbelang wordt nagestreefd ten koste van de ander; harde lijn wordt gevolg en tegenstellingen worden de kop ingedrukt

• Georiënteerd op macht (gebruik persoonlijke aanvallen en dwang) en sterk emotioneel geladen

• idee: belangen zijn tegenstrijdig, sluiten elkaar uit (belangenconflict) ; of-of situatie

• gevolg: gevaar escalatie; conflict niet opgelost; winnaars en verliezers. Verliezer kan volgend conflict op dezelfde wijze gaan opstellen of ondergrond verzetten (sabotage) of apathisch worden. Relatie wordt slechter en wantrouwen. Afstandelijkheid en gebrek aan communicatie

• situaties: snel beslissen nodig, onpopulaire beslissing nodig (bv brandweer)

2) Aanpassen of gladstrijken:

• 0% taakgericht, 100% relatiegericht

• Eigenbelang wordt verwaarloosd ten voordele van de belangen van de ander

• Cijfert zichzelf weg om lieve vrede te bewaren

• Eigen bezwaren opgeven, toegeven aan de ander

• idee: menselijke relaties kwetsbaar en kunnen geen openlijke confrontatie van meningsverschillen verdragen, conflicten moeten voorkomen en onmiddellijk toegedekt worden. Enkel praten over thema’s waarover iedereen het eens is

• gevolg: conflict niet opgelost, geen feedback over werkelijk functioneren, weinig vernieuwing, aantasting gezag (verliest invloed, erkenning, achting, hakt geen knopen door)

• situaties: kwestie voor tegenpartij veel belangrijker dan voor mij en/of men zich door

omstandigheden onzelfzuchtig wil opstellen en/of wanneer men machteloos is

(ondergeschikte positie)

3) Vermijden:


• Ontlopend, men streeft noch eigenbelang na, noch het belang van het ander

• Men verlaat het strijdperk of omzeilt het probleem diplomatiek met een grapje

• idee: onverschilligheid (het is mij geen conflict waard)

• gevolg: conflict niet opgelost, geen feedback, nemen elkaar niet serieus, ‘laissez faire’

• situaties: onderwerp onbelangrijk en/of andere onderwerpen urgenter en/of te vroeg om

thema aan te pakken (zaak nog even laten afkoelen) en/of hopeloos geval

29

4) Onderhandelen of compromis:


• Er wordt gezocht naar een tussenoplossing waarin iedereen iets van het eigen standpunt en de eigen

belangen terugvindt

• Verschil wordt gedeeld; men zoekt niet de kwalitatief beste oplossing, wel de voor beide partijen

meest haalbare en meest billijke oplossing (sociaal overleg, politiek)

• idee: zoeken voor beide partijen meest aanvaardbare oplossing; impliceert rationele,

taakgerichte onderhandeling. Sterk oplossingsgerichte strategie

• gevolg: ‘half’ opgelost, kan nog conflictbron/spanning achterlaten

• situaties: doelen ‘matig’ belangrijk, doch niet zo belangrijk dat men er een groot conflict voor

over heeft en/of men onder grote tijdsdruk staat (tijdelijkeoplossing voor een complix

onderwerp nodig)

5) Samenwerken of confronteren:

• Taakgericht en relatiegericht

• Samen met de ander een oplossing zoeken die voor beide partijen de grootste winst oplevert

• Enige probleemgerichte manier (al de rest was oplossingsgericht)

• win-win, maximale bevrediging van belangen:

• confrontatie : directe en open communicatie, uitspreken van emoties, grondig inventariseren

en analyseren van standpunten en oorzaken( diepgang)

alle mogelijke oorzaken worden grondig geëxploreerd en geïnventariseerd

én

• probleemgericht: reële, lange termijn oplossing die voor alle partijen een meerwaarde

inhoudt, probleem wordt fundamenteel opgelost

• idee: tegenstellingen en conflicten zijn inherent aan menselijke samenwerking en dienen niet

vermeden te worden, doch gebruikt te worden tot wederzijds voordeel. Er is nood aan

consensus ; fundamenteel met elkaar eens zijn ( <-> compromis: gulden middenweg)

• gevolg: blijvende oplossing, beide partijen verbonden met resultaat, ze zullen beslissing

blijven verdedigen in de toekomst

• situaties: belangen van beide partijen te belangrijk voor compromis, doch vergt veel tijd en

energie

Onderzoeksbevindingen mbt welzijn:

Meest negatieve consequenties voor individu: toegeven en vermijden (passieve en

onderdanige wijze van conflicthantering, geen rekening met eigen standpunt)

30

Hoogste welzijn: probleemoplossende instelling

Forceren blijkt voor het individu die dit doet niet negatief (hij/zij laat zich niet doen)

Opmerking: in dit onderzoek worden de diverse stijlen als vrij stabiele gedragsstijlen van

individuen omschreven (ik gedraag mij meestal zo)

4.4.3 Opmerkingen met eigen vragenlijst

Hoogste score op: Laagste score op:

Compromis: benadrukken compromis, tussenweg hogere score dan Nederlandse leidinggevenden

Probleemoplossend: opkomen voor eigen en andermans doelen lagere score dan Nederlandse leidinggevenden

Forceren: alles om te winnen (9%), winst boeken (40%) lagere score dan Nederlandse leidinggevenden

Vermijden hogere score dan Nederlandse leidinggevenden

Toegeven: wel toegeven hoog maar niet gelijk geven (laag) lagere score dan Nederlandse leidinggevenden

Combinatie (combogleraat)

- Aanpassing – vermijding – onderhandelen

- Aanpassing – samenwerking – onderhandelen

- vechten – samenwerking – onderhandelen (mindere mate)

5. Organisatiestructuren

• (‘macro’):

• het ‘geraamte’ van de organisatie; recht houden van organisatie, functioneren

• organisatie als GESTRUCTUREERD geheel van mensen die samenwerken om

gemeenschappelijke doel te bereiken.

Inleiding

• wijze waarop men structureert heeft ook belangrijke gevolgen voor de wijze waarop men

samenwerkt (of kan samenwerekn) en op het bereiken van doelen

• In een organisatie worden er taken uitgevoerd:

• - arbeidsdeling . taakverdeling, iedereen doet iets anders

• - coördinatie tussen deze arbeid of taken

• Impliceert het structureren van taken:

• - per persoon: uitwerken van functies = bouwsteen

• - over personen heen: structuur/ organisatie

31

5.1 Functie

• = structureren van de taken van individuele medewerkers

= stap 1; iedereen krijgt een ander takenpakket; wie staat er in voor wat?

Functiebeschrijving:

• - doel functie: op welke wijze lever ik een bijdrage aan het realiseren van organisatiedoelen

• - takenpakket: wat moet ik concreet doen? Deze taken vormen een functie wanneer ze

binnen één concrete organisatie/bedrijf bij elkaar horen, en dus door één concreet persoon

kunnen worden uitgevoerd. De inhoud van een functie wordt meestal zo geconcipieerd dat

deze verschillend is van de inhoud van andere functies (intern homogeen takenpakket en

heterogeen takenpakket; voldoende verschillende van de inhoud van andere functies), omdat

er anders onduidelijkheid ontstaat over de taakverdeling tussen individuele werknemers (wie

wat moet doen)

• - verantwoordelijkheden en bevoegdheden: wat MOET ik doen en wat is mijn macht om

bepaalde doelstellingen te realiseren?

• - positie (verticaal en horizontaal): op welk niveau bevind ik mij en hoe verhoud ik mij tov de

andere functiebekleders? Alle functies zijn met elkaar verbinden (netwerk van functies), we

behoren tot een groter geheel want we werken voor hetzelfde doel

Verticaal: wie het voor het zeggen heeft en wie moet luisteren en uitvoeren

Horizontaal: wie staat er naast mij, met wie moet ik samenwerken en hoe werden taken

tussen ons verdeeld

De verhouding tussen de diverse functies geeft ons reeds een eerste zicht op de organisatiestructuur.

5.2 Organisatiestructuur

- Één bipolaire dimensie: mechanistische vs organische structuren

- Typologie van organisatiestructuren van Mintzberg; diverse structuren binnen deze twee polen

5.2.1 Mechanistisch versus organisch

Mechanistisch: Organische structuur:

• Goed geoliede machine met elk onderdeel een eigen duidelijk afgebakende taak, waarvan alle delen op elkaar zijn afgestemd.

• Wanneer één onderdeel uitvalt, dan werkt de machine (minstens tijdelijk) niet meer

• Werken zoals een organisme, dat zich soepel en snel kan aanpassen aan veranderingen

• Bestaan uit onderdelen die relatief los (onafhankelijk) van elkaar staan, en elkaar tevens kunnen vervangen

• Het uitvallen van een deel kan opgevangen worden door een ander deel (inspringen)

• Vaker bij kleinere organisaties, bv vrijwilligerswerk en in veranderlijke situaties

32

• sterke verticale opsplitsing van taken en bevoegdheden: rigide hiërarchische relaties. Hoe hoger men in de hiërarchie staat, hoe meer verantwoordelijkheden men heeft

• sterke horizontale opsplitsing: duidelijke arbeidsverdeling tussen individuen en groepen, taken en bevoegdheden zijn duidelijk omschreven. Plichten liggen duidelijk vast

• standaardisering en formalisering: standaardprocedures en regels mbt de uit te voeren taken, controle (door wie) en coördinatie ervan

• verticale en beperkte communicatie: strak geformaliseerd, opdrachten geven of rapporteren van resultaten/klachten Bv nota’s, top zegt wat je moet doen, je kan niet zomaar iedereen aanspreken

• centrale besluitvorming: de top beslist

• beperkte verticale opsplitsing: weinig hiërarchie, diverse divisies werken met elkaar samen en bevinden zich op hetzelfde niveau (bv maar twee niveaus)

• beperkte horizontale opsplitsing: de diverse taken en bevoegdheden zijn slechts in grote lijnen omschreven en dus ook eerder vaag. De plichten van alle partijen zijn niet duidelijk afgebakend. Slechts geringe mate van specialisatie

• beperkte standaardisering en formalisering: geen of slechts weinig standaardprocedures en regels (minimum). Keuze voor een specifieke aanpak hangt sterk af van het moment en de omstandigheden.

• informele en uitgebreide communicatie: niet geformaliseerd, niet gebonden aan hiërarchische niveaus. Bijna permanente communicatie met nadruk op samenwerking.

• gedecentraliseerde besluitvorming: allen participeren in sterke mate in de besluitvorming

Wat bepaalt keuze?

1) Strategie: kostenreductie of innovatie?

Doel

Efficiëntie Innovatie

Mechanistische structuren hebben hoge efficiëntie en hoge productiviteit door o.m. standaardisatie en specialisatie

Organische structuur beter bij nood aan flexibiliteit en innovatie, want men kan snel van taken veranderen en de communicatie verloopt snel en in alle richtingen

2) Grootte: niet lineair! Wanneer een organisatie groter wordt, dan vergroot de tendens om te

evolueren naar een mechanische structuur. Door de schaalvergroting vergroot de nood aan

specialisatie, regels, hiërarchische niveaus, … de invloed van de grootte neemt af naarmate de

organisatie groter wordt. Bij een kleine organisatie houdt een verdubbeling een sterke stap in de

richting van een meer mechanistische structuur in. Bij een grote organisatie maakt een verhoging

met pakweg 100 werknemers niet meer zo veel verschil.

33

Onzekerheid in de omgeving: in een sterk veranderende (dynamische) omgeving neemt de nood aan

flexibiliteit toe. Hierbij biedt de organische structuur meer overlevingskansen en garandeert in deze

omstandigheden dus een hogere effectiviteit (niet

efficiëntie).

In een stabiele (statische) omgeving kan een

mechanistische structuur beter zijn vanwege de

kenmerking van een hoge efficiëntie en een hoog

productieniveau.

5.3 Typologie van Mintzberg

5.3.1 Organisatie bestaat uit vijf onderdelen:

Elke organisatie bestaat uit volgende onderdelen (maar niet alle onderdelen even goed zichtbaar).

Strategische top: verantwoordelijk voor totale organisatie. Kerntaak: algemene strategie en doelen uitzetten, en bewaken dat de organisatie ze bereikt. Het bestuur dus, komen minder vaak bijeen, het zijn de denkers

Middenkader: de leidinggevende die de uitvoerende kern met de strategische top verbinden Deze kunnen mensen onder hen op de vingers tikken en ook zelf op vingers getikt worden door mensen boven hen (bv ploegbaas). Ze zijn de verbindingsschakel tussen strategische top en uitvoerende kern. Dit onderdeel omvat allen die concreet leiding geven aan ondergeschikten, behalve het topmanagement (strategische top). Ze maken de vertaling van de wensen van de top naar de uitvoerende kern en de klachten van de uitvoerende kern naar de top.

Technostructuur: vorm geven aan werkprocessen. Zoeken uit en geven aan hoe er geproduceerd moet worden. Ze voeren het werk niet zelf uit. Bv industriële ingenieurs, hoe, welk materiaal, school, studiepakketten Ondersteunende diensten: gespecialiseerde eenheden Verlenen diensten aan de organisatie buiten het kader van het uitvoerend werk. Deze diensten worden de laatste jaren meer dan voorheen ‘ge-outsourced’ omdat ze niet echt essentieel zijn voor het productieproces. Bv kantine, loonadministratie, public relations, ict

• Uitvoerende kern: basiswerk Produceren van de diensten en producten

34

5.3.2 Vijf ‘structuurconfiguraties’, die bepaald worden door:

Als je voorgaande onderdelen op een andere manier combineert krijg je vijf soorten organisaties

(ideaaltypes) of structuurconfigure (pre-organisatie). De keuze voor een organisatiestructuur hangt

af van situationele factoren en van krachten binnen de organisatie.

a. Situationele factoren (‘contingentie factoren’):

• Leeftijd en omvang organisatie:

Ouder en groter: meer behoefte aan arbeidsdeling en formalisatie

afdelingen worden groter, meer nood aan ondersteunende diensten

• Technische systeem:

hoe ingewikkelder: hoe meer ondersteuning en coördinatie

(linker en rechter kant worden groter)

• Omgeving

Dynamisch; structuur ook dynamisch (organisch)

• Macht:

meer macht onderdeel: meer invloed, drukken meer stempel op organisatie

b. Interne factoren: ‘pull’ door een onderdeel

Elk van de vijf onderdelen van de organisatie trekt de organisatie in een bepaalde richting, ze hebben

namelijk vanuit hun positie een specifieke opdracht en dus ook eigen belangen.

Dit zorgt voor vijf soorten organisaties.

35

Eenvoudige structuur

• Bv.: kleine winkel (KMO) : weinig personeel, • 1 top en grote basis; geen of nauwelijks hulpdiensten, middenkader. • Strategische top: centralisatie benadrukken om besluitvorming te blijven controleren

Kenmerken Situationele factoren • Verticaal: beperkte hiërarchie, 2 niveaus

(chef en werknemer) • Weinig horizontale arbeidsdeling; indien

ergens tekort, inspringen voor elkaar • Geringe standaardisatie; iedereen kan alles,

soepele structuur, flexibel inspelen op veranderingen

• Directe, informele communicatie: je ziet elkaar de hele dag

• Gecentraliseerde besluitvorming: macht bij leider

• - kleine, jonge organisaties • - eenvoudig technisch systeem • - dynamische omgeving

makkelijk aanpassen

36

Machinebureaucratie

Bv.: industriële massaproductie, fabriek, overheidsbedrijf, verzekeringsmaatschappij,

McDonalds (principe van lopende band + geëxpliciteerde rgels)

Grootste, helemaal uitgegroeid (vollediger, voller)

Technostructuur: standaardisering verschil formele macht (top) en informele macht (technostructuur) de technocratie drukt haar stempel op de organisatie en benadrukt daarbij standaardisering en regels. Het trekt dus de macht naar zich toe.

Kenmerken Situationele factoren • Verticaal sterk uitgebouwde hiërarchie

(meerdere niveaus) • Sterke horizontale arbeidsdeling; iedereen

krijgt aparte functie met eigen takenpakket; iedereen zijn eigen duidelijke plaats

• Standaardisering en formalisering productieproces; regels en procedures uitgewerkt om leidinggevenden een zicht te houden op de totaliteit. (hoe men iets moet doen, planning van het werk)

• Gecentraliseerde communicatie • Gecentraliseerde besluitvorming: macht ligt

bij top en techno structuur (hiërarchie)

• Oudere, grote organisaties: aantal afdelingen neemt toe

• Ontwikkeld, niet geautomatiseerd technisch systeem

• Stabiele, niet complexe omgeving • Vaak afdelingen op basis van wat

geproduceerd of aangeleverd wordt • Spanning formeel- informeel kan

problematisch zijn.

Professionele bureaucratie

• Bv.: school, ziekenhuis, sociale sector, hulpverleningssector • Zoals organische structuur • Werk wordt hoofdzakelijk uitgevoerd door hooggespecialiseerde professionals

(hooggeschoold), zij zijn de uitvoernde kern. Organisatie is van deze deskundighedi afhankelijk en dat geeft hen macht, waardoor ze grote vrijheid krijgen en hun autonomie nog kunnen uitbreiden (kan spanning basis – top creeëren)

37

• Weinig nood aan techno structuur maar wel ondersteunende diensten om ervoor t zorgen dat de professionals ongestoord kunnen werken en om hun te ontlasten van routineklussen (bv ict), middenkader is zwak ontwikkeld

• Uitvoerende kern: invloed vergroten, autonomie • Specifieke gevaren:

• Controle is zwak, weinig mogelijkheden om tekortkomingen bij te sturen • Professionals verzetten zich tegen toezicht bestuurders, dit is een inbreuk op hun

autonomie • Behoefte van organisatie dreigen hierdoor opzij geschoven te worden; wijken voor

individuele belangen • Ondersteunende diensten krijgen opdrachten uit diverse hoeken; eenheid in

optreden dreigt zoek te geraken

Kenmerken Situationele factoren • Verticaal geringe hiërarchie • Geringe arbeidsdeling: hooggeschoolde

professionals hebben grote autonomie om hun werk naar goeddunken vorm te geven

• Standaardisering kennis en vaardigheden: aan vereiste kwaliteiten voldoen; langdurige basisopleiding én praktijktrainingen of stages. Normen voor professioneel handelen worden aangeleerd en doorgegeven, normen komen dus van buitenaf

• Gedecentraliseerde communicatie: kwalitatief goed werk vergt veel collegiaal overleg tussen gelijkwaardige partners

• Gedecentraliseerde besluitvorming; macht zit bij de basis, weinig controle op uitvoerende kern.

• Kleine en middelgrote organisaties • Beperkt technisch systeem • Stabiele, complexe omgeving

kan zich minder snel aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen omdat de noodzakelijke vaardigheden verworven werden na een lange vooropleiding, vaardighedenzijn moeilijker te veranderen.

Divisiestructuur

• Bv.: ‘business units’ in industrie

Bv Sony: TV, playstation, radio’s, … • Zoals mechanische structuur • Opdeling organisatie in zelfstandige divisies of afdelingen die elk hun eigen diensten of

producten leveren, en dit telkens voor een eigen markt (verbijzondering van de markt). Elke divisie kan ook beschikken van een eigen stafdienst en dus kan de vorm van de divisies ook verschillen. Slechts een beperkt aantal functies blijft bij het centraal bestuur.

• Middenkader: autonomie en realiseren dit door oprichten van eigen divise • Gevaar voor balkanisering; identiteit van totale organisatie drigt verloren te gaan

Belangen top – belangen top divisie

38

Kenmerken Situationele factoren • Verticaal sterk uitgebouwde hiërarchie • Horizontaal sterke arbeidsdeling • Standaardisering resultaten; elke divisie moet voor het

hoofdkwartier aan een specifieke norm voldoen, werkproces is dus niet gestandaardiseerd maar eindresultaat wel. (beheerscontract over einddoel)

• Gedeeltelijk gecentraliseerde en gedeeltelijk gedecentraliseerde communicatie: top en divisies

• Gedeeltelijke decentralisatie(verzelfstandiging) en ook een centraal hoofdkwartier dat de lange termijn doelen en verdeling van de middelen tussen divisies bepaalt: selectieve decentralisatie, macht bij middenkader

• Oudere, grote organisaties • Matig complexe en matig

dynamische omgeving • Aanwezigheid

gediversifieerde markten

Adhocratie

• Bv.: advies- en reclamebureau • Meest organisch • Diverse onderdelen met elkaar versmolten, technostructuur quasi afwezig, alles loopt in

elkaar over • Werken op projectbasis: nieuw product uitwerken • Ondersteunende diensten: invloed ; willen meewerken

• (beter: professionals, gespecialiseerde kennis in team moeten aanwenden om een nieuw probleem op te lossen, daardoor hebben ze iets minder autonomie (want ze zijn onderling afhankelijk)

Kenmerken Situationele factoren • Verticaal geringe hiërarchie; specialisten uit

diverse afdelingen (alle onderdelen organisatie) werken samen op projectbasis

• Horizontaal geringe arbeidsdeling; zelfstandige teams met specialisten uit verschillende disciplines (interdisciplinair, heterogeen) werken samen in soepel functionerende groep die snel kan beslissen.

• Weinig standaardisering vaardigheden: verscheidenheid is gewenst

• Uitgebreide en informele communicatie; wederzijdse afstemming

• Selectieve decentralisatie van bevoegdheden. Stratische top heeft beperkte maar strategische taak: bepalen en opvolgen van projecten. Projectwerk zelf is voor het team.

• Jonge, kleine organisaties • Ontwikkeld & geautomatiseerd

technisch systeem • Complexe en dynamische omgeving

39

6. Organisatieculturen

6.1 Situering

• ‘macro’-niveau

• Sfeer, karakter of persoonlijkheid van de organisatie

• Organisaties met zelfde structuur maar andere sfeer kunnen prettiger of juist minder aangenaam zijn

om te werken, ook bereiken van doelen kan beïnvloed worden

• Sfeer kan betrekking hebben op:

• Wijze waarop werknemers met elkaar omgaan (formeel – informeel)

• Wijze waarop leidinggevende leiding geven

Verwijzen naar wijze waarop men samenwerkt

• Materiële aspecten van de organisatie: bv inrichting van een ruimte

• Concept werd uitgevonden eind jaren 70 bij onderzoek waarom er verschil was in productiviteit in

Japen en VS.

6.2 Definitie

= geheel aan gedeelde kennis, waarden en opvattingen in een onderneming,

die uniek & typerend zijn,

en aanleiding geven tot normen (richtlijnen over hoe men zich moet gedragen) m.b.t. alle aspecten

van het gedrag van de werknemers in deze organisatie

Geeft aanleiding tot gedragspatronen (bv veiligheidscultuur)

Is niet vrijblijvend

We delen het denken -> normen ontstaan -> handelen naar normen

6.2.1 Enkele kenmerken

1) Collectief fenomeen: gedeeld geheel aan kennis, gedragingen, waarden, opvattingen en normen.

Het betreft datgene dat werknemers gemeenschappelijk hebben. Het overstijgt het individu.

Collectieve mentale programmering (software of the mind, Hofstede 1991).

2) Aangeleerd: organisatiecultuur is het resultaat van gedeelde ervaringen en een proces van

gezamenlijk leren. Het ontstaat vanuit een leerproces dat gericht is op het vinden van de juiste wijze

om met elkaar (intern) en met de omgeving (extern) om te gaan. Er kunnen dan ook veranderingen

zijn binnen een organisatie of op de markt, wetgeving, ….

Vaak spelen de stichters van een organisatie een centrale rol bij het ontwikkelen van deze cultuur; ze

zetten hun stempel op deze cultuur en geven het voorbeeld. Bv Bill Gates, Steve Jobs, …

3) Componenten van een attitude (organisatiecultuur als gedeelde attitude/ collectief fenomeen):

Cognitie: kennis over hoe de wereld in elkaar zit

Affectieve component: evaluaties; wat is goed en slecht?

Gedragsintentie (en normatief): hoe moet ik mij gedragen, wat moet ik doen; de organisatiecultuur

schrijft voor hoe men zich dient te gedragen, bepaalt hoe men zaken zal aanpakken.

40

6.2.2 Onderscheid cultuur en klimaat:

• klimaat = ‘objectief’, op concreet niveau observeerbaar, oppervlakte, extern observeerbaar gedrag

(observeerbaar voor buitenstaander)

• cultuur = ‘subjectief’, abstracter, dieper gelegen en moeilijker observeerbare warden, subjectief plan

dat in de hoofden van de medewerkers leeft zonder dat deze er zich van bewust hoeft te zijn. Wat

men belangrijk vind zonder dit altijd te kunnen expliciteren

waarden en normen worden vaak pas duidelijk in contact en contrast met anderen

(buitenstaanders), wat aantoont hoe belangrijk het is om contact te houden met vreemde culturen

en groepen.

• Verder in de leerstof: synoniemen , cultuur als overkoepelende term die naar het geheel verwijst, niet

enkel naar de waarden.

6.2.3 Organisatiecultuur als ui

• Klimaat aan buitenkant; Oppervlakkige, meest opvallende aspecten van de cultuur,

Als je botst met een cultuur bots je vaak met het klimaat

• Cultuur binnenkant; meer fundamentele, doch moeilijker observeerbare aspecten

• Gevolgen: om fundamentele waarden te vinden moet men de ui pellen, dieper doordringen tot de

kern van de cultuur.

• Om de cultuur van een bedrijf in kaart te brengen dient men al de lagen te inventariseren

p4

1. Symbolen: meest zichtbare, opvallende tekens van wat men belangrijk vindt en hoe men wil zijn,

bv. Logo, slogan, uniform, kleurencombinaties, lettertype, taalgebruik, …

eenheid naar buiten toe, uniformiteit naar binnen toe : we staan achter hetzelfde

2. Helden: voorbeeldfiguren of werknemers die succesvol zijn (of waren) in de organisatie. Brengen

symbolen tot leven, stralen de cultuur het best uit, personaliseren/incorporeren de cultuur, Bv.

Stachanov haalde meeste kolen boven in de mijn, stichter

<-> anti-helden: doen alles verkeerd

41

3. Rituelen: gewoonten en wijze waarop men zich algemeen gedraagt; hoe gaat men met elkaar om?

Bv begroeten, feestjes, …

deze drie punten zijn de meest zichtbare lagen van de ui (klimaat); praktijken , gedrag

4. Waarden (fundamentele doelstellingen) en grondbeginselen (mensen wereldbeeld)

Waarden: fundamentele doelstellingen of idealen over datgene dat men wenst te bereiken. Het

zijn algemene maatstaven waarmee men het gedrag van medewerkers kan beoordelen. Bv

loyaliteit, flexibiliteit, klantgerichtheid, …

Grondbeginselen: veronderstellingen over de wijze waarop de werkelijkheid in elkaar zit, en over

hoe mensen zijn (de aard van de menselijke natuur, de mensvisie). De grondbeginselen omvatten

dus het mensen wereldbeeld van de organisatie (fundamenteel) Bv De jeugd van tegenwoordig

de toekomst van morgen

6.3 Functies

• Organisatie: stabiliteit sociale systeem versterken, via structuur én cultuur

• Structuur = skelet, het opgelegde waardoor we cultuur volgen

Bijdragen van diverse werknemers onderling afstemmen op elkaar en op doelen organisatie, o.m.

door arbeidsdeling grote lijnen

• Cultuur = vlees bloed,…. het wat en waarom

verfijning, invulling van de structuur, beschrijving van normen en gedragspraktijken en heeft

betrekking op waarden en grondbeginselen. Dankzij organisatiecultuur staan ‘de neuzen in de zelfde

richting’ terwijl de voeten ook dezelfde kant op gaan.

• Dus : organisatiecultuur helpt de organisatiedoelen te bereiken door het gedrag van de werknemers

op elkaar af te stemmen. Cultuur als lijm die de organisatie bij elkaar houdt.

Dit afstemmingsproces heeft dankzij de cultuur minder tijd nodig:

• - gedrag wordt vanzelfsprekend (we weten wat doen): geen extra overleg nodig

• - geen controle meer nodig door normatief karakter; zelfregulerend systeem, iedereen

controleert en corrigeert elkaar

• Werknemer:

• - houvast, duidelijkheid, voorspelbaarheid: weten wat verwacht wordt van zichzelf en van anderen

• - betrokken op collectief doel, dat individualiteit overstijgt, samenhang en samenhorigheidsgevoel,

werknemers zullen organisatie minder snel verlaten (lager verloop). Wellicht zorgt de cultuur ook

voor een grotere inzet en motivatie om de organisatiedoelen te bereiken

• - wij-gevoel en identiteit: cultuur zegt wie wij zijn, trekt grenzen tussen eigen organisatie en

buitenwereld, ze biedt zo tevens een identiteit

42

6.4 ‘Soorten’ organisatiecultuur

6.4.1 Dominant of uniform versus subculturen?

• DE bedrijfscultuur bestaat zelden

• Cultuur kan omschreven worden als een verzamelingen van oplossingen die ontwikkeld werden als

antwoord op gemeenschappelijke problemen (cultuur is aangeleerd)

• Er kan dus pas één uniforme cultuur ontstaan wanneer:

• Iedereen frequent met elkaar in contact komt (samenwerkt)

• En met dezelfde problemen geconfronteerd wordt

• Vaak subculturen in een organisatie, deze kunnen instemmen met de kernwaarden van de dominante

cultuur doch daar ook van afwijken

• Sterke of zwakke cultuur?

• Sterke cultuur = dominante cultuur = uniforme cultuur

alle leden delen dezelfde waarden en overtuigingen (eensgezindheid én intensief nastreven

van kernwaarden). Typerend voor kleinere organisaties waar iedereen met elkaar contact

heeft.

Voordelen: grote motivatie en inzet bij werknemers, loyaliteit, groepscohesie, lager

personeelsverloop (niet weggaan)

Functies van organisatiecultuur voor werknemer worden gefaciliteerd, doelen beter

bereiken (effectiviteit groter)

Nadeel: minder gemakkelijk veranderbaar (verandering soms nodig)

• Zwakke cultuur = ontbreken van eensgezindheid. Subculturen kunnen elkaar bevechten (bv

door het groter worden van de organisatie)

6.4.2 Theorie X en Y (McGregor, 1960)

• Voorbeeld van subcultuur bij managers: grondbeginselen

• Theorie heeft betrekking op een aantal (impliciete veronderstellingen van managers over de aard van

hun medewerkers en hun gedragingen (mensbeeld), met gevolgen in manier van omgaan met deze

werknemers

• Twee ideaaltypische extremen op één dimensie

43

Theorie X (pessimistisch mensbeeld): Theorie Y (optimistisch mensbeeld):

• Werknemers lui: hekel aan werken en zullen werken vermijden

• Niet betrokken bij organisatie, niet verantwoordelijk voor hun werk

• Nood aan controle en disciplinering om aangeboren neiging om werk te vermijden tegen te gaan

• Mens wil onder leiding staan • In eerste instantie nastreven zekerheid,

weinig ambities • Werknemers met de zweep in gareel

houden

• Mens wil zich van nature inspannen • Verantwoordelijk voor hun werk en

betrokken bij de organisatie • Zelfsturing en zelfcontrole • Onderbenutting verstandelijke vermogens;

modern bedrijfsleven spreekt verstandelijke vermogens werknemers onvoldoende aan

• -> bedrijfsleiding dient potentialiteit werknemers aan te spreken

• Werknemers moeten kans krijgen om hun talenten te ontplooien, waardoor de organisatie haar doelen beter kan bereiken

Eigen bevraging over X en Y

o Meer Y gerapporteerd

o Mensen die meer naar X neigen:

Conflict stijl: forcerend

Breuk psychologisch contract ervaren

Meer burn out

6.4.3 Vlaams voorbeeld

• De Cock, Bouwen & De Witte (1986)

• Auteurs benoemden het organisatieklimaat maar gaat eigenlijk over cultuur

• Uitgangspunt: DE goede cultuur bestaat niet, elke situatie is wellicht gebaat met een andere cultuur.

Doelstelling organisatie bepaalt of cultuur aangewezen is

• Twee dimensies op basis van het concurrerende waardenkader van Quin:

• Waar richten we ons op?

Intern (mens; klemtoon op individu en op kansen tot ontplooiing van medewerkers)

versus extern (organisatie, taak, relatie van organisatie met externe wereld centraal,

doelstellingen van organisatie primeren)

• Hoe stellen we ons op?

Flexibiliteit versus controle (beheersing huidige situatie)

• 4 Ideaaltypes; steeds mengvormen in realiteit

• Elke organisatie dient beoordeeld te worden op de vier soorten

44

Flexibiliteit

Ondersteuning Innovatie

Intern

Extern

Regels Doelgerichtheid

Controle

Ondersteunende organisatiecultuur

• Mens centraal, ‘club’ (gevaar: te ‘soft’), bv psychologische kring

flexibiliteit en mensgerichtheid, vlotte informele sfeer, cultuur lijkt op een club.

• Kernwaarden: samenwerking, steun, wederzijds vertrouwen, kiezen voor elkaar

• Effectiviteit: als er goede menselijke relaties ontwikkeld werden

• Conflicten: relationele > taakgerichte. Als een beslissing belangrijke negatieve consequenties

heeft voor het individu dan wordt ze uitgesteld

• Leiding: persoons- of relatiegericht, beslissingen samen nemen

• Communicatie: informeel,mondeling, van onder naar boven; werknemer geeft info over

belangen naar de top

• Structuur: beperkt & informeel; weinig formele vergaderingen

• Vooral kleinere organisaties

Innovatief

• Specialist centraal (gevaar: chaos; gebeurt veel met weinig controle en structurering),

bv project, reclamebureau, marketingburau,…

• Combinatie van flexibiliteit en gericht op de organisatie; sterke druk om in te spelen op

veranderingen en op vernieuwen.

• Kernwaarden: creativiteit, risico’s nemen, competiviteit

• Effectiviteit: nieuwe noden ontdekt en vervuld?

• Conflicten: relationeel én taakgericht; conflicten worden in onderling overleg opgelost, ze

dienen om uit te leren

• Leiding: relationeel én taakgericht

• Communicatie: informeel, alle mogelijke richtingen (kanalen) en met iedereen, zowel

mondeling als schriftelijk

45

• Structuur: gedecentraliseerd netwerk, veel delegatie en weinig controle van bovenuit.

Specialisten met de juiste kennis en vaardigheden staan centraal en krijgen de nodige

bewegingsruimte (netwerk structuur)

• Vooral kleinere organisaties of afdelingen

Respect voor regels

• Ambtenaar, regels centraal (gevaar: verstarring; onderhouden regels belangrijker dan

bereiken doelstellingen) bv overheid, verzekering

• Combinatie van beheersing en mensgerichtheid: grote nadruk op orde en systematisch

werken. Ook grote nadruk op behoefte aan zekerheid.

• Kernwaarden: evenwicht, formalisatie, rationele procedures

• Effectiviteit: procedures gevolgd?

• Conflicten: niet relationeel, niet taakgericht. Via regels conflicten vermijden

• Leiding: proceduregericht

• Communicatie: schriftelijk, verticaal (in twee richtingen, boven <-> onder)

• Structuur: hiërarchie met afgelijnde bevoegdheden (Mintzberg: eenvoudig)

Doelgericht

• Manager centraal (gevaar: verenging; buitenwereld uit het oog verliezen) bv groot bedrijf in

privé sector

• Gericht op de doelstellingen van de organisatie en op het beheersen van de middelen om ze te

bereiken (macht!), sterk opgebouwd rond de figuur van de leiding

• Kernwaarden: efficiëntie,taakgerichte performantie, rationele planning

• Effectiviteit: doelstellingen gerealiseerd?

• Conflicten: relationeel < taakgericht ; leider geeft oplossing aan en drukt deze door

• Leiding: taakgericht

• Communicatie: bevelen en richtlijnen van boven van beneden

• Structuur: gecentraliseerd rond leider (web); leider beveelt alles

Context afhankelijk welk soort beter is

6.5 In stand houden en veranderen

• De cultuur bestaat voor de werknemer/de functie er was.

• Toch dynamische wisselwerking (homogeen <-> veranderen):

6.5.1 Cultuur beïnvloedt werknemer:

• Selectie:

Medewerkers aanwerven die goed in de bestaande cultuur passen.

Degene die passen: promoveren, degene die niet passen: ontslaan

46

Zelfselectie: personen die merken dat ze niet in de bedrijfscultuur passen verlaten op termijn de

organisatie op eigen initiatief (verschil tussen waarden individu – organisatie te groot).

Al deze processen dragen ertoe bij dat de cultuur homogeen gehouden wordt of op termijn

homogener wordt

• Socialisatie:

Mensen leren de ui pellen, passen zich gaandeweg aan en nemen de cultuur in zich op.

Dit gebeurt via: voorbeeldgedrag (anderen observeren), opleidingen en trainingen die door de

organisatie worden verstrekt

• Internalisering : volledige cultuur overnemen, volledige socialisatie

• Conformering: slechts oppervlakkige, buitenste lagen van de ui overnemen (enkel typerend

gedrag, maar niet de basiswaarden). Men houdt zich aan de regels maar voelt zich verder niet

betrokken bij de organisatie.

6.5.2 Indivdiu/ Werknemer beïnvloedt cultuur:

• Innovatie door personalisatie: medewerker stemt in met basiswaarden maar OMWILLE van de

betrokkenheid bij de organisatie is deze bereid enkele basiswaarden te veranderen

• In de ogen van het individu is het nodig om de organisatie aan te passen aan de veranderende

omgeving

6.5.3 Verandering van culturen

• Cultuur leeft boven de individuen en wordt aan de volgende generaties werknemers doorgegeven

(bv via socialisatie)

• Cultuur is ‘taai’ en ‘duurzaam’; verandert niet snel

• Makkelijker om buitenste lagen te beïnvloeden dan om binnenste lagen te wijzigen

• Soms verandering nodig omwille van:

• - wijziging in buitenwereld (bv concurrentie)

• - wijzigingen in de organisatie zelf; de wijze van werken volstaat niet meer

• Bestaande cultuur kan aanpassing bemoeilijken omdat de oude cultuur taai is

• Moeizaam proces, vergt veel tijd

• Bv fusie banken: niet noodzakelijk onmiddellijk gewenst effect omdat culturen van beide banken met

elkaar in strijd kunnen zijn of nog niet tot een nieuwe synthese gekomen zijn.

47

Sociale Psychologie van de Organisatie: Deel II De rol van groepsprocessen in organisaties

7. Algemene Inleiding

7.1 Inleiding

Organisaties worden door meerdere takken bestudeerd

Economen Financiële structuur en rentabiliteit v.e. onderneming Juristen Afstemming tussen onderneming en nationale en/of internationale

wetgeving Politieke wetenschappers (+politici)

Manier waarop bv de regionale inplanting van een onderneming, het al of niet verlenen van staatssteun om een onderneming in stand te houden of juist niet,… kunnen bijdragen aan de welvaart van het land

Ingenieurs Manier waarop een onderneming bv het productieproces organiseert en hoe dit eventueel kan worden geoptimaliseerd

Psychologische benadering van gedrag in organisaties

– Arbeids en organisatiepsychologen: welke psychologische kenmerken en psychologische

processen?

– Aanvankelijk enkel oog voor individuele kenmerken en processen

• selectie, training; right man in the right time and place

• wie voelt zich “verbonden” ; welke factoren dragen bij dat de werknemers tevreden

is met (zijn positie binnen) de organisatie (minder werk veranderen)

• verloningssysteem: vast loon of “stuk” loon om werknemers gemotiveerd te houden

om hun werk nauwgezet uit te voeren

• hoe ervoor zorgen dat werknemers niet alleen geïnteresseerd zijn in eigen belangen

maar ook belangen van de organisatie

• de relatie met anderen is belangrijk voor eigen functioneren

• Taylor (1911): werknemers verliezen hun inzet en zin voor initiatief zodra ze in een

groep samen gezet worden

– sociale processen: samenwerking

• bereidheid van individuele werknemer som met andere leden van de organisatie

samen te werken als belangrijke factor voor effectiviteit

• autonome teams om organisatie te laten functioneren

• algemene sfeer, cultuur van de organisatie

Aandacht voor sociale factoren; niet enkel individuele kenmerken bepalen goed of

slecht functioneren van de werknemer

48

7.2 Groepsdynamica

– Bestudeert hoe sociale groepen (meestal relatief kleine face-to-face groepen waar iedereen

iedereen kent) ontstaan en zich ontwikkelen,

– hoe de leden met elkaar omgaan (wie beïnvloedt wie, wie komt naar voor als een leider),

– hoe ontstaan normen en hoe worden die aan de groepsleden opgelegd,

– hoe verlopen communicatie en interactie processen, …

• intra-groepsprocessen bepalen gedrag van de leden

(gedrag mede bepaald door de groep)

– veel studies om na te gaan hoe er voor gezorgd kan worden dat mensen zich effectief met

hun groep verbonden voelen; sterkte van de band met de groep heeft belangrijke gevolgen

voor

• de houding die men aanneemt tegenover mede-werknemers,

• de manier waarop men elkaar kan beïnvloeden om samen achter een genomen

beslissing te staan en deze uit te voeren,

• bereidheid om richtlijnen van een chef te aanvaarden,

• mate waarin iedereen zich inzet om de groepstaak zo goed mogelijk uit te voeren, …

– invloed van groepsdynamica: via training de vorming van een gedeelde groepsidentiteit te

bevorderen

– tekorten

• geen aandacht voor inter-groeps processen (enkel intra, binnen groep)

Inter-groeps relaties ook sterk bepaald door factoren en processen die zich specifiek

op het inter-groeps niveau situeren.

Aard van de relaties met één of meerdere andere groepen ook invloed op relaties

binnen een groep

– bv leider lokt conflict uit of laat escaleren om samenhang binnen de groep of

eigen leiderschapspositie te versterken

• groepsdynamica biedt geen geïntegreerd (globaal en samenhangend) theoretisch

kader (hoe komt het dat een persoon zich in een groepscontext anders gedrag?

Waarom laat een persoon zich snel beïnvloeden door collega’s? waarom conformeert

een persoon met normen van de groep?)

7.3 Sociale Identiteits Benadering (SIB)

Sociale identiteits benadering als poging om bovenstaande tekorten op te vangen,

bestaande uit twee zaken:

49

– SIT = sociale identiteits theorie: inter-groeps relaties

Vaak weten we pas dat we lid van een groep zijn als we contact krijgen met andere groepen

(inter-groeps relaties), wilt frequent voorkomen van discriminatie, racisme, vooroordelen en

spanningen en conflicten tussen groepen verklaren

processen en gedragingen die in gang gezet worden wanner je als lid van een sociale groep

met leden van andere sociale groepen wordt geconfronteerd

– SCT = self categorisatie test: wat “is” groepslidmaatschap

welke psychologische processen in gang worden gezet en wat de gedragsmatige gevolgen

zijn wanneer iemand zich aansluit bij een sociale groep

– Via welke psychologische processen mensen er toe komen om zichzelf en anderen te

zien en te behandelen als leden van een bepaalde sociale groep

– Je wordt ander mens als lid van een groep (je verandert)

Organisatie A&O: verzameling mensen die samenwerken om een gemeenschappelijk resultaat te

bereiken

organisaties zijn min of meer grote sociale groepen die veelal een interne structuur vertonen

omdat ze uit meerdere subgroepen bestaan. Bij die subgroepen is er een bepaalde hoeveelheid

status en macht verbonden

Organisaties zijn steeds gesitueerd in een complex netwerk dat uit een of meerdere andere

organisaties bestaat, waarmee eveneens bepaalde machts- en statusrelaties zijn ontwikkeld.

Organisatie vanuit de sociale psychologie van groepsfenomenen: een ingewikkeld kluwen van

intra- en intergroepsrelaties

Een organisatie deelt altijd een aantal kenmerken met andere organisaties; allemaal

groepsprocessen ook al verschilt concreet gedrag

Wie wel of niet (out-groep) tot een -groep behoort heeft gevolgen voor de relaties met leden van

andere organisaties (competitie of coöperatie) en de eigen organisatie.

Toepassingen van SIB in organisatie onderzoek

– In het begin enkel organisatiepsychologen geïnteresseerd in groepsfenomenen, sociale

psychologen zijn later gevolgd

– Ashforth & Mael (1989)

– Sociaal psychologen die met het groepsfenomenen bezig waren, waren van mening da de

theorie eerst op basis van experimenteel labo onderzoek moest worden ontwikkeld, daarna

pas in organisatie onderzoek.

– Haslam (2001); Hogg & Terry (2001)

– John Turner: het wordt meer en meer duidelijk dat organisaties een voor de hand liggende

context vormen om groepsprocessen te bestuderen en dat de kern-ideeën van SIB enorm

verrijkt zullen worden door het onderzoek van organisatiepsychologen

50

Voor sociaal psychologen:

– een organisatie = een sociale groep: een organisatie deelt een aantal kenmerken met om het

even welke sociale groep groepsprocessen hebben invloed op het gedrag in een

organisatie

– basisveronderstelling: al die sociale contexten, hoe verschillend ze ook mogen zijn, in

psychologisch opzicht een aantal belangrijke elementen met elkaar gemeen hebben, ondanks

vaak verschillend gedrag.

– MAAR niet concluderen dat een organisatie en de subgroepen die er in voorkomen in alle

opzichten gelijkgeschakeld kunnen worden met om het even welke sociale groep

er zijn ook verschillen: structuur (+hiërarchie, status, macht), duurzaam (bereiken doel vereist

veel tijd), expliciet doel

– toch: ook in een organisatie spelen de algemene cognitieve, affectieve en motivationele

groepsprocessen een rol (bepaling gedrag werknemers door psychologische processen die

specifiek door een groepscontext worden geactiveerd)

8. De Sociale Identiteits Benadering (SIB)

8.1 Historiek

8.1.1 individualistische benadering

• individuele kenmerken voor de ideale leider, sociale groep als situatie

Functioneren in groep afhankelijk van individuele kenmerken

trekken benadering

• Allport: sociale groep = som van de individuele leden

Een persoon gedraagt zich in groep hetzelfde als alleen, enkel in sterkere mate (kwantitatief

ipv kwalitatief verschil): aanwezigheid van een relatief groot aantal persoon zorgt ervoor dat

de gebruikelijke determinanten van individueel gedrag talrijker en sterker in de situatie

aanwezig zijn.

conflicten/samenwerking tussen groepen = tussen individuen

Weinig aandacht voor invloed maatschappelijke factoren 9

Hoe hechting aan hun eigen groep?

8.1.2 Belangen-conflict

– Sherif - Asch - Lewin: groepslidmaatschap verandert mensen, samenwerken naar

groepsdoel toe.

– relaties tussen groepen bepaald door relatie tussen groepsleden

belangen tussen groepen onverenigbaar: competitie

Vb Walen die het overkoepelende belangrijker vinden, Vlamingen de gewesten

Belangen tussen groepen verenigbaar: winst voor de éne is wint voor de ander

51

– Dus belangen-conflict-theorie (Sherif): de aard van de intergroepsrelaties wordt niet

bepaald door de kenmerken van de individuele groepsleden maar wel door een factor op

groepsniveau, namelijk de mate van verzoenbaarheid van de groepsdoelen.

8.1.3 human relations beweging in de organisatie psychologie

– Mayo: Human Relations Movement + Hawthorne studies

– SIB: groepslidmaatschap verandert de zelf-definitie

– Drie assumpties:

– Een organisatie / maatschappij zou bestaan uit een verzameling van afzonderlijke, op

zichzelf functionerende individuen

– Deze individuen zouden er uitsluitend op gericht zijn hun persoonlijke belangen te

behartigen

– Deze behartiging van de individuele belangen zou op een rationele manier gebeuren

– Gedrag organisatieleden mede bepaald door belangen van de groepen waarvan hij/zij lid is,

nadrukkelijk nastreven van persoonlijk eigenbelang doet zich slechts voor wanneer tussen de

betrokkenen geen sociale banden bestaan. Mensen in groep zijn niet voor egoïstisch rationalisme

8.1.4 Besluit

– Gedrag in een groeps- of organisatiecontext kan niet echt verklaard worden wanneer men alleen

gaat kijken naar afzonderlijke individuen

– Geen systematisch uitgewerkte theorie, wel hoe mensen er toe komen om zichzelf niet langer als

afzonderlijke individuen maar als leden van groep te bleven

– Verandering in zelf definitie (wij ipv ik) = basis doelgericht en samenhangend gedrag

8.2 “Minimale groep” experimenten

= na gaan welke de minimale condities zijn waaronder de leden van een groep hun eigen

groep nog steeds begunstigen en de andere groep benadelen.

– Basis van SIB, beter zicht krijgen op de factoren van intergroepsdiscriminatie (Tajfel)

– Eerste idee Tajfel: Situatie waarbij de groepen zo minimaal en betekenisloos mogelijk

zijn, verwachtte geen begunstiging van eigen groep en benadeling andere groep

basislijn

– MAAR lidmaatschap van die minimale groepen leiden toch tot begunstiging eigen groep +

bijkomende vaststellingen (basis SIB)

52

8.2.1 Opzet van experimentele situatie

Voorbeeld onderzoek:

ppn: 12 – 13 jarigen ASO

Verhaal: onderzoek gaat om een vaardigheid waarover ze tot dan toe nog nooit hebben gehoord,

hun prestaties bij dergelijke vaardigheden hebben geen verband met intelligentie of schoolprestaties

(relatief grote mate van onzekerheid; geen duidelijk criterium om de eigen prestatie en die van

anderen te beoordelen). Het gaat om een grootschalig onderzoek, owv administratieve reden

indeling in twee groepen

Indeling in groepen; zuiver toevallige wijze, verhaal is echter ‘overschatters’ of ‘onderschatters’ bij

het tellen van de stippen of voorkeur Kandinsky schilderij of voorkeur Klee schilderij.

Verloop: verdeelt op zuiver toevallige wijze rode en groene antwoordboekjes onder de deelnemers

en zegt daarna dat er een rode en een groene groep aanwezig is (deelnemer weet tot welke groep hij

behoort, maar niet wie de andere leden van de eigen groep zijn). Dan moeten ze taken uitvoeren.

Hierna het belangrijkste: ze moeten aanduiden op een schaal van 0 tot 10 hoe goed de rode groep en

hoe goed de groene groep gepresteerd hebben (van een vorig onderzoek). Ook moeten ze een

beloning verdelen tussen een anoniem lid van de eigen groep en een anoniem lid van de andere

groep, maar niet aan zichzelf. Als laatste moeten ze hun eigen persoonlijke opinie geven ivm

algemene onderwerpen (bv reclame op vrt?). Hierbij moeten ze aanduiden hoe sterk de opinies van

de leden van de rode en van de groene groep (uit vorig onderzoek) in verband met die onderwerpen

op hun eigen opinies lijken.

Resultaten: evalueren de prestaties van eigen groep gunstiger, geven eigen groep significant meer

beloning dan de andere groep. Groepsleden streven een compromis na tussen het verlangen om de

eigen groep te begunstigen en de wens om zich fair te gedragen. (bv 15/13 meer gekozen dan 23/29)

gematigde begunstiging, gaat vooral om eigen groep meer te geven dan de andere groep

(competitie). Bovendien vinden ze ook dat eigen opinies sterker overeenkomen met de opinies van

de eigen groep en dat de opinies tussen de leden van de eigen groep en de opinies van de leden van

de andere groep vrij uitgesproken verschillen. En de verschillen binnen de groep en de andere groep

zijn klein.

– groepsvorming: triviaal criterium

– een taak uitvoeren

– afhankelijke maten:

evaluatie “eigen” groep en “andere” groep

beloning verdelen

opinies van zichzelf, eigen groep en andere groep

– resultaten:

evaluatie eigen groep > evaluatie andere groep

beloning eigen groep > beloning andere groep + maximaliseren van het verschil

similariteit eigen-ingroep opinies > similariteit eigen-uitgroep opinies

intra-groeps variabiliteit: klein inter-groeps verschil: groot

53

8.2.2 Theoretische gevolgen van MGP experimenten

– Intergroepsdiscriminiatie niet kunnen toeschrijven aan persoonlijke karakteristieken of

interpersoonlijke processen ( individuele kenmerken, eigen belang)

– belangen conflict theorie kan resultaten ook niet verklaren, geen grote verschillen tussen

de groepen maar toch eigen groep begunstigen

– groepslidmaatschap per se = begunstiging ingroep

– sociale categorisatie; indelen van mensen aan de hand van onderscheiden groepen zou

tot spanningen en conflicten leiden (we kunnen niet niet-categoriseren, maar het heeft

wel negatieve gevolgen)

Hoe verklaren?

8.3 Wat is een sociale groep?

– Lidmaatschap sociale groep (of categorie) bepalen gedrag

– Verschil in aantal leden, duurzaamheid, structuur en organisatie, …

Drie soorten definities:

– gedeeld lot

– sociale structuur; duidelijk geheel van rollen met statusposities

– face-to-face interactie; met elkaar interageren (structuur is gevolg)

Tajfel (1978): een sociale groep bestaat van zodra een aantal mensen zichzelf definiëren als leden

van een en dezelfde sociale categorie

– cognitieve component: weten dat je tot groep behoort = noodzakelijke voorwaarde

– evaluatieve component: besef deel te maken van groep is waardevol

– affectief/emotionele component: besef deel te maken van groep zorgt voor emoties

Brown (2000): bestaan van een groep moet door minstens één andere worden erkend.

Definitie: een sociale groep bestaat van zodra twee of meer mensen zichzelf definiëren, zichzelf

beleven als leden van een en dezelfde sociale categorie en wanneer het bestaan van die

categorie/groep door minstens één andere wordt erkend.

8.4 Sociale categorisatie

= een fundamenteel cognitief-perceptueel proces (basis psychologische groepsvorming)

– mensen percipiëren hun sociale omgeving altijd spontaan als bestaande uit een relatief

beperkt aantal sociale categorieën

– verdeelt de sociale omgeving in een beperkt aantal categorieën, overzichtelijker

54

– gaat er vanuit dat alle elementen binnen eenzelfde categorie als gelijkwaardig kunnen

worden beschouwd voor wat betreft zijn/haar gedrag

– is de cognitieve basis van groepsvorming

– verhoogt de efficiëntie van ons gedrag via het ordenen, vereenvoudigen van de sociale

omgeving

8.4.1 Saillantie van categorisatiedimensies

Elke sociale situatie bevat een groot aantal dimensies of criteria om de situatie zinvol te structureren.

Volgens SIB wordt een specifieke categorisatie dimensie (bv geslacht) meer saillat (meer aandacht

trekt waardoor de kans verhoogt dat ze effectief zal worden gebruikt bij het ordenen van de sociale

omgeving) naarmate deze dimensie meer toegankelijk is en naarmate ze beter bij de situatie past.

– toegankelijkheid (accessibility) van een dimensie

= gemak waarmee een bepaalde dimensie kan worden gebruikt

geslacht, leeftijd en ras zijn meest toegankelijk (universeel)

kenmerken en motieven van de waarnemer + gevoelsmatige belang van

groepslidmaatschap zullen relatieve toegankelijkheid mede bepalen

Bv raciale vooroordelen gebruiken huidskleur meer

– gepastheid (fit) van een categorisatie dimensie

= passen in de omgeving. Sociale omgeving het meest duidelijk structureert

Ccomparatieve gepastheid (intra-groepsverschillen < inter-groepsverschillen): verschillen

tussen de leden van 1 categorie kleiner dan verschillen tussen mensen uit verschillende

categorieën (= cognitief structurerende factor)

+

normatieve gepastheid: gedrag in overeenstemming met verwachtingen van de

dimensie (verklaring voor afwijkingen zoeken)

8.4.2 Cognitief-perceptuele gevolgen van sociale categorisatie

– categorische differentiatie

• versterking van intra-categorie gelijkenissen

• versterking van inter-categorie verschillen

55

– omgeving: beperkt aantal homogene en duidelijk onderscheiden groepen

• categorische differentiatieprocessen doen zich voor op alle

vergelijkingsdimensies waarvan de waarnemer aanneemt dat ze (enigszins) met

het categorisatie criterium verband houden

• verschillen niet te “overbruggen” bij extreme gevallen

(andere groep bedreigend, wantrouwen)

8.5 Sociale Identiteit

8.5.1 Beschrijving van het begrip

– sociale categorisatie ordent de sociale omgeving

– zichzelf en anderen behandelen en waarnemen op basis van kenmerken van de categorie

(door categorische differentaitie proces)

– zelf-categorisatie als lid van een bepaalde groep leidt, via het groepsprototype, tot een

sociale identiteit:een zelf-beeld bepaald door groepskenmerken

– groepsprototype: het geheel van kenmerken, gedragsstijlen, normen en waarden die met

een bepaalde groep verbonden worden (bv Vlamingen <-> Walen)

– sociale identititeit: een zelfbeeld waarvan de inhoud wordt bepaald door de kenmerken

die aan de groep als geheel worden toegeschreven

– psychologisch proces: depersonalisatie = groepsleden worden niet langer gezien en

behandeld als unieke personen maar wel als onderling verwisselbare toonbeelden van

het groepsprototype. Dit groepsprototype is:

– descriptief: verwacht bij leden eigen groep

– prescriptief: verwachtingen normen, gedrag

– evaluatief: eigen groep = positiever

56

– proces van depersonalisatie is fundamentele psychologisch proces dat groepsfenomenen

zoals groepscohese, gedeelde waarden en normen, wederzijdse sociale beïnvloeden, enz

mogelijk maakt (basisprocessen, negatieve gevolgen)

– depersonalisatie deïndividuatie (Zimbardo): personen in groepssituaties hun

gebruikelijke normen en waarden verliezen waardoor hun gedrag irrationeel zou worden.

Persoonlijke normen en waarden worden vervangen door groepsnormen en waarden

(niet normloos maar andere identiteit)

8.5.2 Interpersoonlijk versus intergroepsgedrag

– interpersoonlijk: gedrag wordt volledig bepaald door persoonlijke kenmerken, motieven,

waarden en normen

– intergroeps: gedrag wordt bepaald door groepskenmerken, interactie tussen twee of

meer mensen volledig bepaald door groepslidmaatschap (gaat niet noodzakelijk over

massa’s, bv 1 automobilist en 1 fietser)

2 uniformiteis-continua (Tajfel)

• Zuiver interpersoonlijk gedrag komt niet voor, zelfs bij ontmoeting tussen twee mensen die

elkaar zeer goed kennen of die zeer veel om elkaar geven, zal hun lidmaatschap van

onderscheiden sociale groepen bij de betrokkenen toch altijd een aantal algemene

verwachtingen opwekken omtrent elkaars karakteristieken, manier van doen en omtrent welk

gedrag als passend kan worden beschouwd

verwachtingen bepalen interactie mee, gedrag in richting van intergroepspool

• Intergroepsextreem komt wel voor; soldaten op het slagveld

• Dichter bij intergroepspool: alle leden gedragen zich meer uniform (gedrag meer gestuurd door

sociale identiteit en groepsprototype) en andere groepen worden ook meer uniform behandeld

57

8.5.3 Gedragsmatige gevolgen van de positie op het interpersoonlijk-intergroep continuüm

Kenmerken van sociale identiteit

– zeer dynamisch begrip

• welke S.I. saillant wordt: sterk situationeel bepaald (context!)

• inhoud van een specifieke S.I.: sterk situationeel bepaald

• toegankelijheid en comparatieve en normatieve gepastheid zullen bepalen welke

categorisatie criterium zal worden gebruik

– activatie van dezelfde zelf-categorisatie kan als gevolg hebben dat de daarmee

samenhangende sociale identiteit gedeeltelijk kan verschillen (bepaald door de specifieke

andere groepen waarmee we worden geconfronteerd)

– alle identiteiten even “echt” ; persoonlijke identiteit ook bepaald door situaties waar

groepslidmaatschappen

– Alle leden verschillende mate afspiegeling groepsprototype (kernleden – ere leden)

relatieve prototypicaliteit; mate waarin ze aan groepsprototype beantwoorden

– sociale categorisatie, categorische differentiatie, en depersonalisatie

= algemene cognitieve processen die constant bij elke mens voorkomen

– nog geen verklaring hoe het komt dat de processen zo vaak a-symmetrisch verlopen

(verschil zo ver mogelijk van elkaar). Stereotypen eigen groep = positief

58

8.6 Sociale vergelijking

– mensen streven naar een positief zelf-beeld

– zelf-beeld wordt mede bepaald door groepslidmaatschap

Lidmaatschap van een groep met veel maatschappelijk prestige zal resulteren in positiever

zelf-beeld en zelf-evaluatie dan het lidmaatschap van een lage statusgroep.

– gevolg: een streven naar een positieve evaluatie van de eigen groep (establishment of

positive distinctiveness) je doet moeite voor hoge status groep

8.6.1 verlangen naar een positief zelfbeeld

– voorkeur positief geëvalueerde groep vanwege positief zelf-beeld

– pas sociale identiteit als iemand die zichzelf beleeft als lid van een sociale groep, dat

groepslidmaatschap ook positief kan waarderen

– eigen groep moet beter uit vergelijking komen, als dit niet zo is wordt sociale identiteit (en

zelfbeeld) bedreigd

– neiging om vergelijking op een bevooroordeelde manier door te voeren, desnoods eigen

groep begunstigen en andere groep benadelen = establishment of positive distinctiveness

8.6.2 sociale competitie

Alle groepen streven hetzelfde doel na, de creatie van een positief gewaardeerd onderscheid ten

overstaan van de andere groep intergroepscompetitie noodzakelijk

≠ competitie voor bv materiële zaken, bij realistische conflicten kunnen de belangen van de twee

groepen aan elkaar tegengesteld zijn maar ze kunnen ook gelijklopen (samenwerking).

Intergroepsconflict is niet onvermijdelijk! Intensiteit van sociale competitie bepaald door:

– identificatie met de eigen groep: groepsprototype en relatieve evaluatieve positie van groep

grotere invloed op zelfbeeld

– centraliteit van de vergelijkingsdimensie (kenmerk waarop je vergelijkt)

– relevantie van de vergelijkingsgroep; is de vergelijking zinvol? Heeft bijvoorbeeld geen zin

om eerste klasse voetbal te vergelijke met een amateurploegje.

Deze factoren beïnvloeden ingroepsbegunstiging.

59

Kans is dus klein dat er ingroepsbegunstiging zal plaatsvinden als je de eigen groep niet belangrijk

vind voor je zelfbeeld, of als de vergelijking gaat om een kenmerk die men onbelangrijk vind (bv

geneeskunde sportiever dan ingenieur). Het kan ook om een groep gaan die zo hard verschilt van de

eigen groep dat vergelijking niet veel zin heeft.

Nog enkele andere factoren:

– relationele oriëntatie: De groepsevaluatie wordt bepaald op basis van de relatieve positie

van de ingroep ten overstaan van andere groepen. Rivaliteit en ingroepsbegunstiging. Soms

gestimuleerd voor productiviteit

– autonome oriëntatie: niet via vergelijking status van de groep bepalen, maar het al dan niet

bereiken van vooraf bepaald standaard. De groepsevaluatie wordt bepaald op basis van een

norm en zonder dat naar andere groepen verwezen wordt. Minder ingroepsbegunstiging.

– Ingroepsnormen: de sociale normen over hoe zich te gedragen die vervat zijn in het

prototype van de eigen groep. Wanneer ingroepsnormen impliceren dat men met de andere

groep moet samenwerken dan zal de activatie van de sociale identiteit tot een verbetering

van intergroepsrelaties leiden.

Groepsleden zijn in het algemeen spontaan geneigd om eigen groep met andere sociale groepen te

vergelijken in de hoop er als beste uit te komen. Maar de uitkomst van intergroepsvergelkijking

wordt ook bbepaald door positie die de groepen innemen in een maatschappelijk bepaalde

statushiërarchie.

Hoge status groep: comfortabele positie. Hoog maatschappelijk aanzien

positieve sociale identiteit

Lage status groep: confrontatie met lagere status. Bedreigd sociale identiteit

8.7 Macro-sociaal luik van SIB: verdediging van of reacties tegen de bestaande status positie van een

groep

8.7.1 Een gedragsmatig continuüm: interpersoonlijk v sintergroeps-gedrag

– Reacties bepaald door de positie van de sociale situatie op het continuüm: mate waarin de

betrokken personen hun sociale positie beleven als bepaald door hun eigen individuele

kenmerken (interpersoonlijk) of als veroorzaakt door hun groepslildmaatschap (intergroeps)

– Gedeeltelijk bepaald door objectieve kenmerken van de sociale omgeving maar vooral door

psychologische factoren (beleving, interpretatie)

– Succes groep; groep krijgt meer aandacht, meer prominent

8.7.2 ideologisch continuüm: sociale mobiliteit vs sociale verandering

– sociale mobiliteit: mensen zijn vrij om de groepen waar ze lid van zijn te verlaten en om bij

nieuwe groepen aan te sluiten wanneer ze hun maatschappelijke positie willen verbeteren of

behouden. Sterke klemtoon op het belang van persoonlijke kwaliteiten (associatie

interpersoonlijke pool van gedragsmatig continuüm; zelfgericht gedrag)

60

– sociale verandering: onmogelijk om eigen groep te verlaten en tot nieuwe groepen toe te

treden. Eigen maatschappelijke positie volledig bepaald door de maatschappelijke positie van de

groep waarvan men lid is. Men moet dus eigen levensomstandigheden verbeteren door te

ijveren naar een betere positie van de ingroep in de statushiërarchie. (associatie intergroep pool

van gedragsmatig continuüm; bv kaste systeem India, etnische segregatie)

8.7.3 zelfgericht gedrag vs groepsgericht gedrag en de impact van de maatschappelijke context

– positie op ideologisch continuüm bepaald door:

Sociale mobiliteit Sociale verandering

Positie Zelfgericht, individuele positie verbeteren, onbezorgd over

anderen

Individu onderneemt acties die eigen positie maar ook die van ander leden van de groep ten

goede komen

Maatschappij (soms) Belang overtuiging!

Individualistisch, meritocratisch Rigide, stratificatiesysteem

Perceptie van permeabiliteit van groepsgrenzen

V X

Perceptie van stabiliteit van de status relatie

Perceptie van legitimiteit van de status relatie (rechtvaardig)

8.7.4 Reacties van de leden van een lage status groep

groepsgrenzen permeabel groepsgrenzen niet permeabel

Draaglijk maken van lage status

individuele sociale mobiliteit sociale creativiteit sociale strijd

Psychologische afstand nemen van hun lage status groep om vervolgens te proberen lid te worden van de hoge status groep

status relatie stabiel én legitiem status relatie onstabiel en/of illegitiem

Redenen waarom veranderen van groep moeilijk kan zijn:

Uitgroep; hogere status groep weigert nieuwe leden

Ingroep: nadruk groepsloyaliteit

Individuele groepslid: waarden en normen van de groep sluiten sterk aan bij eigen Soms groepsgerichte acties nodig om de status van eigen groep te verbeteren

De hiërarchie is rechtvaardig en stabiel

Intergroepsvergelijking op basis van nieuwe dimensie

Evaluatie van bepaalde groepskarakteristieken omkeren zodat negatief geëvalueerde kenmerken nu iets is om trots op te zijn

Vergelijken met andere lage status groepen ipv hoge status groepen, of positie van vroeger

Maatschappelijke positie veranderen! Mobilisatie groepsleden. -> reactie hoge groep (status behouden of versterken)

Figuur 3: de impact van ideologische positie op de keuze van strategieën ter verbetering van de

maatschappelijke positie/sociale identiteit bij leden van LAGE STATUSGROEP

61

8.7.5 Reacties van de leden van een hoge status groep

groepsgrenzen permeabel groepsgrenzen niet permeabel

individuele sociale mobiliteit (ook emigratie hoog opgeleiden)

sociale creativiteit kwaadaardige sociale creativiteit

Door eigen inspanningen lidmaatschap verdiend. Alles doen om lid van de groep te blijven, niet uit groep gezet worden omdat je niet meer aan criteria voldoet

status relatie stabiel én legitiem

status relatie onstabiel en/of illegitiem

Bijschaven via bijscholing, permanente evaluatie Bereidheid om leden van de lagere status groep tot hun eigen groep toe te laten als ze aan criteria voldoen, hierdoor halen ze sterke mensen bij de lage groep weg en versterken ze eigen groep. + lage status is eigen schuld

Voordelige positie bestendigen, grootmoedigheid

• “aversive racism”= contact zo min mogelijk, dagdagelijks, gevoelsmatig racisme, geen expliciete discriminatie, welwillende neerbuigendheid -> draagt bij tot geloof inferioriteit andere groep

• Ideologieën bv racism; eigen superioriteit benadrukken

• Schijn-permeabiliteit: extreem hoge criteria =tokenism Bv experiment: verstrenging criteria is niet erg, niemand toelaten is wel erg verlies effectiviteit als iemand het onrechtvaardig noemt

• Soms gewoon conflict

Figuur 4: de impact van ideologische positie op de keuze van strategieën ter bescherming van de

maatschappelijke positie / sociale identiteit bij leden van een HOGE STATUSGROEP

62

9. Verbondenheid met de organisatie

9.1 Algemene schets

Een gevoel van verbondenheid tussen werknemer en organisatie wordt als belangrijk beschouwd:

– voor de werknemer: minder stress, meer tevredenheid met het werk

motiverende factor: gaat naar het werk omdat men het zelf graag wil

– voor het bedrijf:

• minder absenteïsme en verloop, ziekteverzuim = kostenbesparend;

• meer inzet voor realisatie doelstellingen = verhoogde productiviteit:

opdrachten zo goed mogelijk uitvoeren, meer initiatief, beter samenwerken,

beter extrarolgedrag.

Verbondenheid werknemer - organisatie wordt belangrijker omwille van:

– veranderde werkomstandigheden: geen levenslang contract maar projecten, flexibiliteit,

jobhopping minder job zekerheid, zelf loopbaan plannen en verzekeringen (werkgever

staat minder in voor loopbaan)

– veranderde werkinhoud: minder handenarbeid, meer dienstensector: samenwerken en

initiatiefnemen worden essentieel, meer hooggeschoolden (=polyvalenter)

63

– veranderde arbeidsmarkt: personeel meer divers, langere opleiding en vroeger op

pensioen: minder mensen beschikbaar, moeilijker om personeel te vinden en te houden

meer inspanningen tussen werkgever en werknemer: hoe verbondenheid in stand houden?

Traditionele oplossingen:

– extra premies

– carrière mogelijkheden bieden (ambitieuze werknemers)

Maar:

– hoe premie koppelen aan inzet? Werk vaak niet standaardiseerbare en moeilijk

meetbare activiteiten (initiatief, samenwerken, …)

– beklemtonen van individuele prestatie ; hoe samenwerking bevorderen?

– toegenomen diversiteit: wat is een bonus? Niet voor alle groepen hetzelfde

Meer ouderschapsverlof of meer geld?

9.2 Organisatie-verbondenheid: definitie

2 belangrijke definities op basis hoe verbondenheid tot stand komt:

• affectieve verbondenheid

– affectief/emotionele gehechtheid die voortvloeit uit de sterke van iemand identificatie

met en betrokkenheid in een bepaalde organisatie

Bv trots zijn lid te zijn van de organisatie

– 3 componenten:

aanvaarden van en geloven in normen en doelen

Bv eigen waarden en die van de organisatie gelijkend vinden

bereidheid tot inzet

Bv meer willen doen dan verwacht

wens lid te blijven

Bv zich loyaal voelen, veel verandering moeten ondergaan om weg te gaan

– méér dan loyaliteit: impliceert actieve inzet, bereidheid om bij te dragen.

Gaat om overtuigingen en gevoelens en gedrag

– is algemener en stabieler dan job-tevredenheid (humeur,…)

64

• berekenende verbondenheid = calculative of continuance commitment

– verbondenheid omwille van kosten/baten balans

Bv gelijkaardige job in andere organisatie uitoefenen met meer of minder salaris?

– gebaseerd op een ruil-visie : indien verbreken van de band meer zou kosten zal

werknemer geneigd zijn zich te blijven inzetten.

Gaat vaak om extra-legale voordelen voor een deel gekoppeld aan het succes van de

organisatie (niet exploitatie werknemer, beiden worden er beter van)

9.3 Correlaten van organisatie-verbondenheid

Het gaat hier om correlaten aangezien het onderzoek gebaseerd is op vragenlijsten

“Antecedenten”:

• persoonlijke kenmerken: leeftijd, opleiding, bekwaamheid, geslacht,… zwakke correlatie

maar wel bv hoger opgeleide mannen willen graag hogerop geraken, indien deze mogelijkheid er

niet is zullen zij zich minder verbonden voelen

• job kenmerken: meer autonomie, uitdaging, verschillende vaardigheden vereist

= meer verbondenheid

• groep & leider kenmerken: goed samenhangende en samenwerkende werkgroep met een chef

die via veel communicatie de taken structuur en belang hecht aan welzijn


• organisatie kenmerken: grootte van de organisatie en de sterkte van centralisatie hebben geen

invloed op de organisatie-verbondenheid (weinig onderzoek)

• rol/positie kenmerken: onduidelijkheden en conflicten ivm de positie en overbelasting

= minder verbondenheid

• motivationele en affectieve factoren: intrinsiek gemotiveerd, job en beroep belangrijk voor

zelfbeeld, niet veel stress bij werk, meer betrokken bij vakbond, tevredenheid met de job


“Gevolgen” van organisatie-verbondenheid

• job performantie: de relatie tussen verbondenheid en kwaliteit van de prestaties is zwak,

performantie heeft groter verband met job tevredenheid (concrete taken en omstandigheden)

• uittredingsgedrag = verloop : zwakke relaties tussen verbondenheid en aanwezigheid,

absenteïsme, ontslag nemen

• uittredingsintentie: sterke verbanden tussen plannen om ontslag te nemen of ander werk te

zoeken en verbondenheid. Voornemens om weg te gaan en effectief vertrekken zijn positief

gecorreleerd, maar het gedrag wordt vooral door andere factoren bepaald (familie,

alternatieven, verplaatsingen, …)

65

9.4 Conclusies

– organisatie-verbondenheid is een motiverende factor maar eerder zwak

minder organisatieverbondenheid wel meer intenties om bedrijf te verlaten

– affectieve verbondenheid is belangrijker dan berekenende verbondenheid

Verschil neemt toe bij hoge anciënniteit (dan meer affectieve verbondenheid)

– is concept wel relevant? Misschien anders opvatten?

9.5 Methodologische redenen voor zwakke verbanden

– Meetproblemen: weinig validiteit en betrouwbaarheid van metingen van

gedragsvariabelen (behalve zelf ontslag nemen); bv invloed situatie, motivatie,

werkbalaist. Ook evaluaties van de chef is niet altijd betrouwbaar (nepotisme, motivatie,

stemming) random variatie

– multi-gedetermineerdheid: gedrag niet alleen door motivatie maar ook door

omstandigheden bepaald (bv invloed van sancties, afweging voor- en nadelen)

affectieve verbondenheid beïnvloedt de gedragsmaten maar beperkt

zelfs matige correlaties tussen affectieve verbondenheid en

gedragsmaten kunnen als relevant beschouwd worden

Zoeken naar betere indicatoren: affectieve verbondenheid en intentie om ander werk te zoeken,

maar dit gaat ook maar een intentie

Daarom:

De impact van affectieve verbondenheid nagaan via extra-rolgedrag (organisationeel

burgerschapsgedrag)

– dergelijke pro-sociale gedragingen zijn ook belangrijke performantie-criteria die niet noodzakelijk

gecorreleerd zijn met strikte (in-role) werkgedrag

– beide soorten werkgedrag (in en out role) zijn belangrijk voor het goed functioneren van de

organisatie

– kan gestimuleerd worden door organisatie maar niet formeel opgelegd

– inderdaad sterkere verbanden; sterkere band affectieve verbondenheid en extra-rolgedrag dan

affectieve verbondenheid en in-role gedrag.

Recente ontwikkelingen

• Ashforth & Mael (1989)

– Courante definitie: verbondenheid = emotionele

gehechtheid voortvloeiend uit de identificatie met

een specifieke organisatie (3 comp.)

– Maat van affectieve verbondenheid: geen meting

van identificatie + niet organisatie specifiek

– Organisatie verbondenheid bevat essentieel

organisatie identificatie (cf. cogn. component van

Kenmerken van organisatie identificatie

– een zuiver cognitief/perceptueel begrip

– successen en mislukkingen van de organisatie

persoonlijk ervaren

– impliceert geen aanvaarding van waarden en

normen

66

Tajfels definitie van groepslidmaatschap): het

besef lid te zijn van die specifieke organisatie

– organisatie verbondenheid

verbondenheid = internalisatie + affect +

gedragsintenties,

maar geen identificatie

Factoren die identificatie bepalen:

– cognitieve factoren: duidelijk verschil t.o.v. andere

organisaties + intra-organisatie eenheid (cf. cogn.

gevolgen van categorisatieproces) - noodzakelijke

factor

– evaluatieve factoren: prestige

= versterkende factoren

– affectieve factoren

gebaseerd op Tajfels definitie van

groepslidmaatschap

Onderzoeksresultaten

– cogn. identificatie is een aparte factor

– affectieve verbondenheid heeft méér impact op

pro-organisatie gedrag dan identificatie

– later onderzoek: analoge maar gemengde

resultaten

9.6 recente ontwikkelingen in het organisationele verbondenheid onderzoek, mede geïnspireerd door

SIB

9.6.1 Becker (1992)

• affectieve verbondenheid met:

- organisatie als geheel

- subgroepen, o.a. eigen werkteam (mensen die je dagdagelijks tegenkomt)

• verband met: job tevredenheid, ontslag-intentie en pro-organisatie gedrag (extra-rolgedrag)

• algemene en specifieke verbondenheid hadden significante en onafhankelijke invloed op de

outcome maten

• vooral verbondenheid met eigen werkteam gerelateerd aan pro-organisatiegedrag

9.6.2 Van Knippenberg & van Schie (2002)

• tussenliggend mechanisme/proces onderzocht, Becker deed dit niet

werknemers van een (grote) organisatie voelen zich meestal vooral verbonden met hun eigen

werkgroep eerder dan met de organisatie als geheel

grote categorie toegankelijkheid, hoge comparatieve gepastheid (complementaire taken),

gemakkelijkheid van intergroepsvergelijkingen (positive distinctiveness)

• grotere identificatie met subgroep: affectief/evaluatieve verbondenheid sterkere invloed op

verschillende outcome-maten (job tevredenheid, inzet, en organisatie-loyaliteit

9.6.3 relatief belang van subgroep/organisatie verbondenheid: situationeel bepaald

• Werkgroep heeft niet altijd een grote invloed op pro-organisatie gedrag

67

• Comparatieve gepastheid: in bepaalde omstandigheden zullen werknemers een meer inclusieve

categorisatie dimensie gebruiken en zich meer identificeren met en zich verbonden zullen voelen

met de organisatie als geheel (bv organisatieverandering)

dan identificatie organisatie belangrijker, betere voorspeller pro-organisatie gedrag

In een organisatie kan een werknemer:

– een intra-organisatie oriëntatie aannemen (normaal verloop):

verbondenheid met eigen subgroep > verbondenheid met organisatie

subgroep verbondenheid bepaalt pro-org. gedrag

– een inter-organisatie oriëntatie aannemen

verbondenheid met de organisatie bepaalt gedrag

De bredere sociale context bepaalt welke sociale identiteit saillant is en het gedrag bepaalt.

Oriëntatie is moeilijk te onderzoeken (om bv ethische redenen). Spanning intra meer invloed op werk

dan spanningen inter.

Even samengevat:

Band met organisatie kan voortvloeien uit materiële (berekenede) en/of psychologische

factoren (affectieve verbondenheid), beiden leiden (zwak) tot pro-organisatie gedrag.

Methodologische factoren drukken de sterkte van het verband, organisationeel

burgerschapsgedrag sterkere verbanden

Ashforth en Mael:

Niet alleen affectieve maar ook cognitieve verbondenheid (zelf-perceptie als lid)

cogniteve sterk verband met affectieve, affectieve draagt meer tot pro-

organisatie gedrag

Verbondenheid meten tav de specifieke organisatie van de werknemer

Becker:

Verbondenheid met spefieke subgroep binnen organisatie en OBG

SIB verklaard dit

2 oriëntaties:

Intra-organisatie oriëntatie: dicht bij officiële structuur organisatie

Cognitief, affectief en evaluatief component

Inter-organisatie oriëntatie: eigen organisatie vs andere organisaties

Zelf-categorisatie en zelf-definitie obv organisatie

68

Ellemers, De Gilder & van den Heuvel (1998)

• zelfcategorisatie op verschillende niveaus mogelijk:

– als uniek persoon - persoonlijke identiteit

– als team lid - sociale identiteit op werkgroep niveau

– als organisatie lid - sociale identiteit op organisatieniveau

• 3 vormen van betrokkenheid (verbondenheid)

– betrokkenheid op de persoonlijke carrière; realisatie van hun strikt persoonlijke doelen,

naarmate een dergelijke carrière betrokkenheid sterker is, wint persoonlijke identiteit

aan belang

– betrokkenheid op de werkgroep: gericht zijn op het bevorderen van het functioneren

van hun werkgroep en de doelen van deze groep te bereiken. Naarmate deze vorm van

betrokkenheid sterker is, zou de sociale identeit op werkgroep niveau meer op de

voorgrond staan

– betrokkenheid op de organisatie: affectieve band met de organisatie ervaren en hopen

bij de organisatie te kunnen blijven. Naarmate deze affectieve band sterker is zou de

sociale identiteit op organisatie niveau meer op de voorgrond staan.

Vragen zoals: ‘zou je eigen werk laten liggen voor een collega te helpen?’

Zou je onbetaalde overuren maken om een collega te helpen?

Resultaten

• werkgroep verbondenheid > org. verbondenheid > carrière verbondenheid

• algemene werktevredenheid: positieve r met organisatie en werkgroep verbondenheid

• collega helpen ten koste van eigen werk

– meer carrière verbondenheid -> minder bereid te helpen (neg r)

• collega helpen ten koste van eigen vrije tijd

– meer werkgroep verbondenheid -> meer bereid te helpen (pos r)

• overuren gepresteerd • opleiding gevolgd / van werk veranderd

• gesolliciteerd bij andere werkgever

werkgroep verbondenheid (pos r) carrière verbondenheid (pos r) org. verbondenheid (neg r) én carrière verbondenheid (pos r)

• Niets had invloed op absentisme

69

Tweede studie

• Nu ook prestatie beoordelingen (door directe chef)

• bevestigt de eerdere resultaten

• i.v.m. prestatie-evaluaties

– sterkere werkgroep verbondenheid-> betere evaluatie (en meer kans promotie)

• promotie benutten?

– bepaald door carrière betrokkenheid

Conclusie

de aard van de saillante zelf-definitie bepaalt het gedrag in een werkcontext:

• persoonlijk identiteit: inzet om persoonlijke positie te verbeteren

• sociale identiteit: inzet om de belangen te bevorderen van de groep (werkgroep of organisatie)

die aan die sociale identiteit beantwoordt

persoonlijke voordelen zijn op zichzelf niet voldoende om mensen te motiveren om als team goed

samen te werken; vooral sociale identiteit van het team is de doorslaggevende factor

Besluit

Verschillende identiteiten (persoonlijk, werkgroep, organisatie) worden in affectief-

emotionele termen gemeten, ookal bevat sociale identiteit ook een cognitieve en

prescriptieve (normatief) component.

Niet expliciet meten cognitief component is niet erg

o Cognitieve en affectieve componenten vaak sterk met elkaar verbonden

Normatieve component: aanvaarden van de waarden en normen die met een

bepaalde (sociale) identiteit verbonden zijn, wordt meer als een outcome variabele

opgevat ipv onderdeel sociale identiteit

o Meer affectieve verbondenheid: meer kans op aanvaarden normen en

waarden van de organisatie

o Het is nochtans een belangrijke predictor voor organisatie verbondenheid

(meer dan subgroepen), het groepsprototype is belangrijk, bovendien is het

afhankelijk van zelf definitie

Subgroep verbondenheid en waarde verbondenheid kunnen gezien worden als

factoren die affectieve organisatie verbondenheid tot stand brengen

Veel factoren spelen een rol bij de inzet die iemand zal leveren(persoons-, materieel,

gevoelsmatig, bedrijfs, …)

o SIB: aard van zelf-definitie, van het zelfbeeld mede bepaalt welke factoren de

inzet en de motivatie van de werknemer het sterkst zal bepalen

Persoonlijke identiteit: voor carriere werken

Sociale identiteit: groepsbelangen, kwaliteit sociale relaties,

groepsnormen

70

10. Samenwerking tussen sociale groepen binnen een organisatie

Organisatie = gestructureerd geheel van mensen die samenwerken om een gemeenschappelijk doel

te realiseren. Het is aan het management om de structuur zo aan te passen dat het bereiken van dit

doel vergemakkelijkt wordt

Organisatiestructuur:

– verdeelt de taken over afdelingen

– via coördinatie de samenwerking en verschillende activiteiten zo goed mogelijk

10.1 Afdelingen binnen een organisatie: een technische noodzaak

– opgericht om “technische” redenen, er een praktische nood aan is

– afdelingen hebben specifieke opdracht die alle mensen van een afdeling moeten

uitvoeren. Vaak voeren ze hun opdrachten ook op andere locaties uit. Hierdoor komen

ze vaak vooral met mensen uit eigen afdeling in contact

– zijn geen abstracte entiteiten maar sociale groepen (niet alleen technisch)

• zowel de leden als de niet-leden percipiëren ze als onderscheiden entiteiten

• leden voelen zich er vrij sterk mee verbonden (meer dan met organisatie)

– zijn subgroepen binnen een groter geheel

• zijn van elkaar afhankelijk

kan leiden tot conflicten (verschillende visie op de uitvoering van opdracht)

10.2 Conflicten tussen afdelingen = een frequent fenomeen (Blake & Mouton)

– Intergroepscompetitie en intergroepsconflicten zijn niet te vermijden

– Geen rekening met elkaar houden, conflicten kunnen zo vaak ernstige (chronische)

gevolgen hebben en zijn vaak meer dan een technisch probleem

– Conflicten kunnen leiden tot verminderde productiviteit, kwaliteitsverlies, verspilling van

grondstoffen, verzuurde relaties, … Efficiëntie zal dus dalen

10.2.1 Determinanten van conflicten

– “herinnerde” geschiedenis; interpretaties van een conflict worden doorgegeven.

Zo worden conflicten chronisch en blijven leden steken in wantrouwen, achterdocht en

wrok.

– groepsnormen en waarden bepalen gedrag van de leden, groepsleden worden onder

druk gezet om zich aan te passen, zoniet worden ze verworpen.

71

– sociale identiteit

• Zelf-evaluatie: eigen groep positiever evalueren dan de andere

• groep kan druk uitoefenen op de leden (waarden en normen, doelen)

• groep verwerpt externe kritiek ( van andere groep)

= bedreiging positief groepsbeeld.

• Soms is het zo ook makkelijker om met heel verschillende groepen om te gaan

dan gelijkende.

– groepscohesie en loyaliteit

• ophemelen van de eigen groep - minimaliseren andere groep

Tekortkomingen eigen groep verdoezelen, die van andere overdrijven

• bevooroordeelde visie stuurt gedrag

– gepercipieerde winst-verlies competitie

• onze winst = hun verlies; hun winst = ons verlies

• winnen wordt een doel op zich

• alternatieven voor conflict worden niet gezien

• wordt soms als methode gebruikt om productiviteit te verhogen,

werkt enkel op korte termijn.

10.2.2 Klassieke methoden om conflicten aan te pakken

Besteden weinig of geen aandacht aan onderliggende mechanismen, enkel effect op korte termijn

– samenwerken op bevel; reikt zelden verder dan het middenkader

Normen, waarden en verwachtingen staan uitvoering in de weg

– onderhandelingen

• onderhandelaars bereiken akkoord: niet aanvaard door de groep

Soms eigen afdelingshoofd niet langer vertrouwen en zich er tegen afzetten

• “held-verrader” dilemma: impasse

– Held = vertegenwoordiger die de positie van eigen groep uitlegt en

verdedigd, en die van de andere aanvalt en verwerpt

– Verrader: brengt begrip op voor de andere groep en positie van de andere

overneemt (delft het onderspit)

72

– nieuw afdelingshoofd benoemen

• = parachuteren; bedoeling is dat onbevooroordeelde de orde herstelt

• “onbezoedelde” buitenstaander: wordt vaak niet aanvaard (waarden en normen) en

is van de groep afhankelijk

– rotatie van personeel

• aantal persoonsleden van groep A naar groep B, en andersom

• positieve gevolgen blijven niet lang bestaan: geen generalisatie (die éne persoon is

wel ok) + groepsdruk voor de vroegere houding te behouden

– structurele oplossingen (organisatiestructuur)

• organigram hertekenen

• technisch moeilijk + spanningen binnen de afdelingen (vaak opgelost met nieuwe

conflicten)

– verbindingsfiguren

• verzacht het conflict maar lost het niet op

• vaak nieuwe dienst gecreëerd: structuur verzwaard + kans om betrokken te geraken

bij intergroepsconflicten

– arbitrage

• formele macht om een beslissing te nemen

• lost samenwerkingsproblemen op maar relaties blijven slecht (revanche)

– Bemiddeling

• bemiddellaar contacteert beide partijen en formuleert zelf een voor beide partijen

aanvaardbare oplossing

• bemiddelaar begeleidt de partijen om zelf een aanvaardbare oplossing uit te werken,

de partijen zullen hierbij opnieuw rechtstreeks en constructief met elkaar praten,

beide partijen moeten tot een accurater inzicht in elkaars standpunt komen om dan

van daaruit zelf (met bemiddelaar) tot een oplossing te komen

• oplossing wordt vastgelegd in contract, gaat niet om wie (on)gelijk heeft

• wel duur, maar geen rechtbank (ongewenste publiciteit)

Deze klassieke methoden lossen het conflict wel op maar leggen geen sterke basis voor toekomstige

samenwerking (geldt niet voor bemiddeling)

73

10.3 Sociaal psychologische visie op coöperatie

– intra-organisationele oriëntatie

• subgroep verbondenheid > organisatie verbondenheid

– inter-organisationele oriëntatie

• organisatie verbondenheid > subgroep verbondenheid

Maar: beide vormen van verbondenheid zijn praktisch altijd tegelijk aanwezig (wel in verschillende

mate)

10.3.1 Het Recategorisatie / Common Ingroup Identity Model (Gaertner & Dovidio)

– Op basis van minimale groepen experimenten (opwaarderen en begunstigen eigen groep)

• Enkel begunstigen eigen groep, als het gaat om benadelen = eerlijk verloop

We zeggen dat de eigen groep slimmer is, maar niet dat de andere dommer is.

• Depersonalized attraction: groepsleden eigen groep worden aantrekkelijk vanwege

hun lidmaatschap en niet hun persoonlijke eigenschappen

– categorisatie situatie: twee duidelijk onderscheiden groepen

• ingroepsbegunstiging = opwaardering van de eigen groep

= “depersonalized attraction”

• kunnen we dit beïnvloeden, geprobeerd op twee manieren:

1) de-categorisatie situatie

• elkaar behandelen als individuen ipv leden van een groep

• geen ingroepsbegunstiging: opwaardering van de eigen groep verdwijnt

2) re-categorisatie situatie

• benadrukken van de gehele organisatie (common ingroup identity)

• geen ingroepsbegunstiging: vroegere uitgroepsleden worden opgewaardeerd

10.3.2 Experimentele toetsing van Gaertner en Dovidio’s analyse

– Twee groepen van drie personen, elke deelnemer kreeg een kleurcode en ze moesten een

naam verzinnen voor hun groep

• re-categorisatie conditie: samen nieuwe groepsnaam bedenken, iedereen zelfde t-

shirt, 1 video camera common ingroup identity

• categorisatie conditie: aparte tafel, aparte kleur stoelen, eerder gekozen

groepsnaam behouden, nooit vermeld dat ze tot zelfde unief behoorden, 2 camera’s

74

• de-categorisatie conditie: ieder apart afgezonderd, daarna samenbrengen maar met

rug naar elkaar (en aparte camera)

– meerdere experimenten: perceptie, beleving van sociale situatie belangrijke invloed,

positieve intergroepsrelaties en intergroepssamenwerking met elkaar (positief) verbonden)

– samenwerking tussen groepen wordt bevorderd door een recategorisatie perceptie van de

sociale situatie

Organisatie verbondenheid stimuleren meer samenwerking?

Maar:

– Gaertner en Dovidio werkten met minimale groepen (artificieel), verbondenheid is minder

sterk: werkt recategorisatie ook bij belangrijke groepen?

– Werkt recategorisatie ook als er een reëel belangconflict bestaat?

10.3.3 Recategoristaie bij belangenconflict (Kramer): experimentele groepen

– belangenconflict bij verdeling van middelen (budget, eigen groep vaak begunstigen)

– belangenconflict bij inzet voor het collectief (profiteren van anderen hun inspanningen)

zichzelf beperkingen opleggen voor het welzijn van het geheel

coöperatief opstellen heeft enkel nut als de rest het ook doet

– individueel eigenbelang botst met collectief belang

– Na recategorisatie: meer coöperatief gedrag neemt toe

“depersonalized trust”: mensen die tot de eigen groep behoren boezemen meer vertrouwen

in dan mensen van een andere groep

10.3.4 Recategorisatie bij maatschappelijke groepen (Gaertner & Dovidio)

– onderzoek naar intergroepsrelaties in multiculturele school (7 etnische groepen)

Hoe percipieer de sociale situatie op hun school?

• recategorisatie (één groep en subgroepen binnen groter geheel) leidt tot positieve

intergroepsrelaties

– dubbele/duale identiteit (= subgroep identiteit + overkoepelende identiteit)

leidt tot positievere houding t.a.v. andere subgroepen (meer dan subgroep

identiteit)

• intergroepssituatie: negatievere houding tov andere etniciteiten

• decategorisatie: geen invloed

– onderzoek in organisatie en in nieuw samengestelde gezinnen

• recategorisatie als één groep: positievere relaties en meer samenwerking

75

– Factoren die “common ingroup identity” bevorderen

• Intergroepscontact: regelmatig met elkaar omgaan

• samen problemen oplossen maar dit mag absoluut niet tot competitie (winst-verlies)

leiden

• gelijkheid tussen groepen i.v.m. status, normen, etc.

• egalitaire normen verdedigd door autorititeitsfiguren en deze gelijkwaardigheid

continu benoemen is belangrijkste

Dit zijn geen universeel toepasbare ‘tover’middelen, afhankelijk van sociale situatie

Dubbele identiteit leidt soms tot betere resultaten dan recategorisatie tot één groep

10.3.5 Het “Mutual Intergroup Differentiation Model” (Hornsey & Hogg)

– sociale categorisatie accentueert intergroepsverschil: noodzakelijk om gevoelens van

onzekerheid te recuderen

– overkoepelende identiteit kan dit groepsonderscheid bedreigen

• negatieve reacties tgo. ander groep om groepsonderscheid veilig te stellen

– oplossing: dubbele identiteit -> behoud van de subgroep identiteit met daar bovenop een

gedeelde overkoepelende identiteit

Evidentie voor het belang van de ontwikkeling van een dubbele identiteit

• onderzoek i.v.m. acculturatie

– assimilatie: opgeven van de subgroepidentiteit en deze vervangen door de

overkoepelende identiteit

– gewenst door meerderheidsgroep maar verworpen door migranten

– kan leiden tot separatie (nog sterker volgens eigen cultuur gedragen)

– integratie: behoud van de subgroepidentiteit plus overname van (een deel) van de

overkoepelende identiteit (Marrokaanse Belgen)

– gewenst door migranten en aanvaard door een deel van de

meerderheidsgroep

• experimentele studies

– subgroepen zijn verschillend maar complementair voor het vervullen van de opdracht:

positieve intergroepsrelaties

• onderzoek in organisaties: pas gestart

76

10.3.6 Algemeen Besluit

• conflict en spanningen tussen afdelingen binnen organisatie: komen vaak voor, zijn

onvermijdelijk. Het is belangrijker om escalatie te vermijden

• voordelen conflict: houden mensen alert, grote prestaties, vermijden verstarring

• managers zijn “allergisch” voor conflict, koesteren coöperatie,

• een “open” conflict heeft tal van voordelen:

• gedwongen om alle aspecten van de zaak aux serieus te nemen

• echte noden en belangen (ipv veronderstelde) liggen op tafel

• meer mogelijkheden om de zaak op te lossen in overweging nemen

• vermijden van ongefundeerd optimisme (vermijden ontgoochelingen)

• iedereen voelt zich meer aux serieux genomen; betrokkenheid beslissingen ↗

• een open conflict is geen garantie voor een win-win oplossing, (misschien) tenzij er een

saillante overkoepelende identiteit aanwezig is gedeelde doelstelling (depersonalized

trust)

• samenwerken of confronteren leidt tot beste oplossingen (cfr conflictstijlen)

• welke sociaal psychologische processen zorgen ervoor dat men via deze stijl van

conflicthantering inderdaad tot de meest bevredigende oplossing komt. Deze analyse geeft

ook aan in welke omstandigheden een dergelijke stijl de grootste kans op slagen heeft

11. Werken in groep versus alleen werken: meer of minder productiviteit?

Groepswerk, groepsprestatie

samenwerking binnen een groep,

vorige hoofdstukken gingen over samenwerking tussen groepen

gevolgen voor productiviteit?

Groepsproductiviteit

prestatie: hoeveel eenheden gepresteerd?

effectiviteit: wordt het doel gerealiseerd? productiviteit

efficiëntie: verhouding input (middelen)/output (prestatie)

Dominante visie: an “illusion” of group effectivity = het idee goed bezig te zijn maar is niet zo

11.1 Onderzoek i.v.m. groepsproductiviteit

11.1.1 basisbevindingen

Taylor: groepswerk is minder productief: de inzet van alle werknemers valt terug tot op het

niveau van de zwakste persoon uit de ploeg

77

Mayo: groepswerk soms minder soms meer productief, afhankelijk van groepsnormen

(groepsdruk tot conformeren aan groepsnormen)

Organisatiepsychologen, de volgende zijn sociale psychologen:

Triplett: groepswerk is meer productief (kinderen winden vislijnen sneller op in groep)

Ringelmann: groepswerk is minder productief : des te meer studenten aan het touw trekken,

des te minder kracht je zelf gebruikt

o coördinatie problemen: ja, maar verklaart niet alles (geblinddoekte studenten, men

zegt dat ze alleen zijn, of met twee, of met drie, werkelijk zijn ze altijd alleen)

o zowel fysiek (touwtrekken) als mentaal (brainstormen)

Mullen (1991): “for both quantitative and qualitative operations, productivity loss is highly

significant and of strong magnitude” = groepswerk leidt tot minder productiviteit

Groepswerk is wel onvermijdelijk

11.2 Invloed van groepswerk op productiviteit: verklaringen

11.2.1 Sociale facilitatie theorie (Zajonc, 1965)

aanwezigheid van anderen -> verhoogde opwinding

= persoon gedraagt zich op een meer energieke manier

Gevolg: verhoogde uitbrenging van “dominante” antwoorden

gemakkelijke taak: facilitatie = juiste antwoord is dominant

moeilijke taak (of nog te leren): inhibitie= verkeerde antwoord is dominant

Recente versie: deze effecten treden vooral op als de anderen het individu kunnen beoordelen

Het individu voelt zich verplicht om te beantwoorden aan de prestatienormen

11.2.2 Sociaal lanterfanten (social loafing) (Latané, 1979)

Steiner

Groepsproductiviteit: de potentiële productiviteit (som van prestaties van de groepsleden wanneer

ze alleen werken) MIN het productieverlies dat veroorzaakt wordt door fouten in het

productieproces

De groep kan het zo nooit beter doen dan de som van de individuen

past perfect in dominante visie

productieverlies door:

o coördinatieverlies (inspanningen op elkaar afstemmen)

o motivatieverlies (lanterfanten)

motivatieverlies: een gevolg van

o individuele bijdrage kan niet worden vastgesteld (individuele prestatie in groep is

vaak moeilijker te meten), cfr experiment om ter hardste roepen: prestatieverlies

zodra gezegd werd dat prestatie niet meetbaar was

o individuele bijdrage is minder essentieel (cf. aanwezigheid van ‘experten’)

Personen in een groepssituatie achten zich minder identificeerbaar en daardoor

minder verantwoordelijk voor het eindresultaat

in collectivistische culturen minder sociaal lanterfanten

78

11.2.3 Geïntegreerde theorieën

Harkins (1987)

productieverlies of – winst bepaald door 1 vraag:

kan de individuele prestatie beoordeeld worden? Zo ja: productiviteitswinst

Samenwerken met anderen doen de inzet en prestatie toenemen

Wanneer het niet beoordeeld kan worden: individuele inzet vermindert wanneer de taak in

groepsverband wordt uitgevoerd

+ belang wie de beoordeling uitvoert (normen)

~ Mayo

Paulus & Dzindolet (1993)

sociale beïnvloedingsprocessen binnen de groep zorgen ervoor dat de groepsleden de

groepsnormen volgen (inzet aanpassen aan gepercipieerde prestaties groepsleden)

belang van groepsnormen maar ook maatschappelijke normen, vooral bij hoog presteren

“Illusie” van groepsproductiviteit: meesten denken groepsprestatie beter dan individueel

o groepsprestatie = mijn prestatie zelfoverschatting

o prestaties groepsleden vrij gelijkwaardig (sociale beïnvloedingsprocessen)

overtuiging goed bezig te zijn ondepresteren

conclusie: groepswerk V zelf-overschatting en onder-presteren

11.3 Sociale Identiteits Benadering en Groepsproductiviteit

groepswerk = minder inzet: problematisch voor SIB (gedeelde sociale identiteit)

Zelfbeeld = groep groepsbelang > eigen belang

11.3.1 SIB visie op groepsproductiviteit: theoretische analyse

Congruentie hypothese:

productiviteit (inzet is het hoogst wanneer de aard van de zelf-definitie van de betrokkenen

overeenkomt met de aard van de taak of werkomgeving) => zelfdefinitie

o sociale identiteit = productief in groep

o persoonlijke identiteit centraal = productief alleen

waarom zo vaak productiviteitsverlies bij groepstaken?

er zijn geen sociale groepen in het onderzoek aanwezig! (vreemden , beperkte tijdspanne)

o in de individuele conditie-> sterke inzet

persoonlijke evaluatie bepaald door persoonlijke prestatie

prestatie wwordt individueel gemeten activeert persoonlijke identiteit

o in de “groeps”conditie-> minder inzet

er is geen groep -> groepsprestatie is van geen belang

zelfde taak, enkel groepsprestatie wordt gemeten

niets wekt sociale identiteit op; groepsprestatie niet van belang

denk aan carrière verbondenheid

79

Als er wel een echte sociale groep gevormd is, kan de groepsprestatie beter zijn dan (de som van) de

individuele prestaties congruentie omstandigheden en geactiveerde identiteit

Sociale compensatie en sociaal zwoegen

sociale compensatie

o bij complexe taken: specialisatie + elkaar bijspringen (cf. extra-rol gedrag)

o sociale identiteit zorgt voor wens goed groepsresultaat: anderen helpen

sociaal zwoegen

o relatief eenvoudige taken; groepsleden voeren gelijkaardige taak uit (bv tug of war)

o groepsleden jutten elkaar op, sporen elkaar aan, motiveren elkaar als ze het beu zijn

o hier, in tegenstelling tot sociaal lanterfanten, geef je niet op

homogene/heterogene werkteams? Niet zo veel belang ALS de sociale identiteit voldoende

saillant is

beide vormen van werkverdeling kunnen via sociaal lanterfanten ook groepsproductiviteit

laten dalen (groepsidentiteit niet geactiveerd)

Persoonlijk versus sociaal lanterfanten

sociale identiteit saillant: minder inzet voor de individuele taak = persoonlijk lanterfanten:

vooral nadelig voor de persoon, kan zo te veel taken op zich nemen van anderen

persoonlijke identiteit saillant: minder inzet voor een groepstaak = sociaal lanterfanten:

vooral nadelig voor de groep

Evidentie?

meta-analyses: sociaal lanterfanten daalt in echte groepen + daalt bij taken die belangrijk

waren voor de prestige van de groep

Brown: touwtrekken in groep beter dan alleen als het om echte groepen gaat (groepsnaam

verzinnen en sociale interactie voor het touwtrekken), presteerden 19% beter dan individ.

Harkins: minder lanterfanten bij vergelijking met andere groepen

bij echte groepen: groepsleden meer uniform qua prestatie

blijven weliswaar post-hoc interpretaties!

Nog 2 belangrijke vragen op te lossen:

1) er zijn situaties waar een saillante sociale identiteit samengaat met een opvallend lage

groepsproductiviteit

2) groepsleden in dergelijke situaties zijn er sterk van overtuigd dat ze als groep toch wel echt

goed bezig zijn (illusie groepsproductiviteit?)

Saillante sociale identiteit en lage groepsproductiviteit

Sociale identiteit garandeert geen stijging van groepsproductiviteit?

productief = een sociaal waarde-oordeel (formulering groepsleden = opdrachtgevers?)

persoonlijke identiteit - aanvaarden van bestaande sociale toestand

sociale identiteit - verzet tegen bestaande intergroepsrelaties (vooral macro-sociaal luik)

80

Gevolg:

groepsleden zullen rapper protesteren (bv. hun inzet verminderen) dan individuen bij min of

meer zinloze opdrachten

Krijgsgevangenen: voeren groepstaak (applaudisseren voor kampleider) zeer slecht uit

groepsresultaat zwakker dan individuele prestaties; lijkt sociaal lanterfanten

onproductief voor opdrachtgevers

zeer productief voor henzelf (sociale identiteit gevangene verschilt sterk met bewaker)

SOCIALE CONTEXT

Deze laatste vorm van productiviteit wordt niet opgemerkt omdat men de normen van de dominante

groep gebruikt bij experimenten (taak van de opdrachtgever)

Eenzijdige kijk op productiviteit bepaalt de interpretatie van experimenten - cf. Diehl en Stroebe:

heeft evaluatievrees invloed op brainstorming? Ze moesten brainstormen voor iets waar ze tegen

waren. => studenten willen niet als racist bestempeld worden door medestudenten

Niet productief voor onderzoekers (minder voorstellen); wel productief voor de studenten.

Conclusie: wanneer een groepstaak moet uitgevoerd worden door een hecht samenhangende groep,

dan verhoogt de productiviteit maar wel op zo’n manier dat deze productiviteitsverhoging past bij de

normen en waarden van de groep zelf! (collectief verzet slechtere prestatie oogpunt opdrachtgever)

SIB verklaring voor de “illusie” van groepsproductiviteit

verschillende visie in functie van waarden/normen

niet alleen taakprestatie maar ook sociale interactie zelf bepaalt oordeel over

groepsfunctioneren; contact als doel?

mensen hebben graag het gevoel dat ze deel uit maken van een groter sociaal geheel

saillante sociale identiteit: groepsleden onderling verwisselbaar

o schattingen van individuele bijdragen > 100%

o bijdrage van andere is van mij: wat van ons is, is ook van mij (sociale identiteit)

illusie is dan niet helemaal het juiste woord

Illusies? - Gevolgen van gedeeld groepslidmaatschap

11.3.2 Experimenteel onderzoek i.v.m. SIB analyse

Evidentie voor sociale compensatie: Moreland

Sociale identiteit, groepstraining en een gedeeld kennissysteem

Complexe taak aanleren in groep gedeeld kennissysteem

Elk een eigen specialisatie en iedereen weet dat (energie gebruiken voor eigen specialisatie)

o Groepsleden moeten vertrouwen op elkaar en weten wie wat doet

Bij uitvoering van die taak in echte groepssituatie: de saillante sociale identiteit bevordert

uitwisseling van kennis

coördinatie van individuele bijdragen

wederzijds vertrouwen

enkel positieve invloed wanneer personen zichzelf beleven als groepslid

81

Gevolg: de prestatie bij een complexe taak zal het best zijn wanneer groepsleden samen werden

getraind en samen de taak uitvoeren

Experiment 1

Taak was om een radio in elkaar te zetten.

– individuele training + groepsprestatie (cond. 1)

– groepstraining + groepsprestatie (cond. 2) (zelfde groep in de 2 situaties)

Volgende zaken werden gemeten: snelheid waarmee radio in elkaar gezet werd, het aantal fouten,

hun kennis van de procedure en de mate waarin ze zichzelf als leden van een en dezelfde groep

beleefden.

Cond. 2 presteerde beter dan cond. 1 (snelheid hetzelfde, maar minder fouten)

In cond. 2 was er:

Kennis differentiatie: specialisatie en een gedeeld kennissysteem

betere coördinatie

meer vertrouwen

Cond. 2: sterker groepsgevoel beter ontwikkeld en gebruikt gedeeld kennissysteem betere

groepsprestatie (onrechtstreekse invloed groepsgevoel)

Experiment 2 gebaseerd op experiment 1

– individuele training + groepsprestatie (cond. 1)

– groepstraining + groepsprestatie (cond. 2)

– individuele training + groepsprestatie/team-building (cond. 3)

– groepstraining + groepsprestatie/herschikking (cond. 4)

Groepsprestatie

Cond. 2 > cond. 1 = cond. 3 = cond. 4

– cond. 1: geen gedeeld kennissysteem

– cond. 2: een effectief gedeeld kennissysteem

– cond. 3: sterk groepsgevoel - geen gedeeld kennissysteem

– cond. 4: gedeeld kennissysteem is niet relevant (niet op elkaar afgestemd)

Conclusie: sterk groepsgevoel verhoogt de inzet maar dit heeft pas een positief effect ALS er een

gedeeld kennissysteem bestaat

82

Dus: groepsleden moeten bereid zijn om zich in te spannen (groepsgevoel) en ze moeten ook de

mogelijkhed hebben om deze sterke motivatie effectief in betere prestatie om te zetten

(kennissysteem)

Evidentie voor sociaal zwoegen: Worchel

taken zonder specialisatie + individuele bijdrage kan niet worden vastgesteld

papier-ketting maken met zoveel mogelijk schakels gedurende tien minuten

alleen

collectieve conditie : prestatie groep

groep-toekomstige interactie: werk-team, in de toekomst nog meer samenwerken

groep-beloning: geld als prestatie de gemiddelde groepsprestatie zou overtreffen

prestatie: sociaal lanterfanten verdwijnt zodra de groep een zeker psychologisch belang krijgt

alleen > collectief = sociaal lanterfanten

alleen = groep-toekomstige interactie: sociaal lanterfanten verdwijnt

groep-toek. interactie < groep-beloning: sociaal zwoegen

Is sociaal zwoegen een gevolg van sociale identiteit en/of van economische

redenen/interdependentie (van elkaar afhankelijk zijn)?

Experiment 2 gebaseerd op experiment 1

alleen

collectief + persoonlijke beloning (voor iedereen!)

groep-beloning:

o disjunctief: beste resultaat in groep moet over criterium

o conjunctief: slechtste resultaat in groep moet over criterium

o additief: gemiddelde resultaat moet over criterium

Economische redenen bepalen de prestatie(+ van elkaar afhankelijk):

sterkste prestaties bij disjunctief en conjunctief

Sociale identiteit bepaalt de prestatie:

de 3 groep-beloning condities presteren even sterk en beter dan de andere condities

beloning zorgt voor sociale identiteit

Resultaten

beloning bevordert de prestatie maar vooral in de groep-beloning condities die onderling

niet verschillen = bevestigt SB

de 3 groep-beloning condities verschillen i.v.m. ervaren interdependentie maar niet i.v.m.

ervaren groepsgevoel psychologisch belangrijk

“sociaal zwoegen” hangt samen met gedeelde sociale identiteit (niet met interdependentie)

83

Belang van eigen normen en waarden

Wallace: studie met militairen: aangename taak / vervelende taak

Persoonlijke of sociale identiteit saillant gemaakt bij het begin van het experiment

Bij aangename taak: productiever = meer ideeën

o hoogste productiviteit bij persoonlijke identiteit saillant/alleen

o en bij sociale identiteit saillant/in groep werken

Bij vervelende taak: productiever = minder veters knopen

o hoogste productiviteit (= minste aantal veters knopen) bij persoonlijke identiteit

saillant/alleen

o en sociale identiteit saillant/in groep werken + elkaar opjutten om het slecht te doen

Conclusie: congruentiehypothese wordt bevestigd op voorwaarde dat men rekening houdt met de

normen en waarden van de samenwerkende groep

Samenwerken in groep kan productiviteit zowel bevorderen als belemmeren

• congruentie hypothese: identiteit en situatie

• het moet om psychologisch echte groepen gaan

• gedeeld kennissysteem en sociale beïnvloeding: sociale compensatie en sociaal

zwoegen - groepsprestatie overtreft de som van de prestaties uit alleen conditie

• ideologische factor: standpunt opdrachtgever het belangrijkste standpunt?

12. De Sociale Psychologie van Collectieve Actie

Over protestbewegingen (bv vakbond); maatschappelijke/ politieke collectieve acties

Maar ook allochtonen (vs vlaming), vrouwen (vs mannen), geloof,…

12.1 Sociale bewegingen en collectieve actie: definities

Gaat over mensen die zich omwille van hun lidmaatschap van een bepaalde sociale groep in een

ondergeschikte positie bevinden en die daardoor benadeeld zijn of dat zo aanvoelen.

Ze vinden dat hun groep (ergo ook zijzelf) niet krijgen waar ze recht op hebben en dat ze daar als

individu vaak niets aan kunnen veranderen.

Sociale bewegingen

(Tajfel, 1982) Tarrow (1994)

– collectieve acties: veel mensen bij betrokken

– gaan uit van een sociale groep (vanuit zichzelf en anderen zo gedefinieerd)

– zijn gericht tegen een andere groep (problemen komen vanuit andere groep)

– willen bestaande verhoudingen veranderen

– expliciet verzetten tegen elites, autoriteiten, andere maatschappelijke groepen of culturele gebruiken

– enkel op basis van gedeelde visie die eist dat de tegenstanders zich anders opstellen

– gebaseerd op sterke gevoelens van onderlinge solidariteit en een collectieve identiteit

84

– groepsgedrag (gedrag in groep) intergroepsgedrag (tegen andere groep) collectieve actie (veel mensen stemmen zich op elkaar af)

– komt pas tot stand wanneer de collectieve acties voldoende lang volgehouden worden

– Afzetten tegen andere groep en verwachten veranderingen/toegevingen

Er zijn veel verschillende vormen (economisch, ecologisch,…) maar alle bewegingen worden

gedragen door individuele personen die hetzelfde doel nastreven, een collectieve identiteit delen en

geregeld via collectieve actie de bestaande toestand aanklagen en proberen te veranderen.

Factoren die een sociale beweging beïnvloeden

– historische, politieke, wettelijke, economische, maatschappelijk, enz.

Beïnvloeden gedrag van de deelnemers via een individuele en/of collectieve “interpretatie”

wie doet mee? Waarom? Waarom haken sommigen af? …

12.2 Enkele oude theorieën in verband met collectieve actie

12.2.1 Massa psychologie: LeBon (1895)

LeBon werd betaald door bourgeoisie om te kijken hoe de revoltes gestart werden en ze deze

konden stoppen (geen vragen bij rechtvaardigheid, enkel waarom gewelddadig + hoe stoppen)

– individu: rationeel, persoonlijke verantwoordelijkheid, autonoom

– groeps-zelf: individu werd anoniem, geen persoonlijk zelfbewustzijn, irrationeel,

onverantwoordelijk, uiterst beïnvloedbaar(door leiders), collectieve groepsgeest

individu wordt kuddedier, vertrouwend op instincten

Oplossing voor “revoltes”

– massa uiteenkloppen (mensen verspreiden) om individuele zelfbewustzijn herstellen

– leiders uitschakelen (toen effectief neerschieten)

De-individuatie:

Festinger ~SIB

– Groepsleden verliezen gedeeltelijk hun persoonlijke kenmerken

– Verminderde weerstand tegen pogingen om hun gedrag te beïnvloeden

Zimbardo

– Factoren zoals anonimiteit, opgewondenheid, nieuwe en ongestructureerde

situaties, sensorische overbelasting, drugs, alcohol,… de-individuatie

– minder zelfbewustzijn, zelf-evaluatie, minder gevoelig voor sociale evaluatie

– Gevolg: controlemechanismen vallen weg (schuld, schaamte, vrees)

gedrag beantwoord minder aan de algemene normen

Gedrag wordt gestuurd door nomen ≠ doelstellingen van de groep

85

– Onderzoek waarbij mensen KluKluxKlan uniform moesten aandoen,

anderen kregen politie uniform aan.

de-individuatie manipulatie leidt tot beduidende toename agressief gedrag

MAAR verpleegsteruniform: agressiviteit daalt

Diener

– Belang sociale context (zie experiment Zimbardo), verklaren vanuit objectief

zelfbewustzijn (je kijkt naar jezelf als object)

– objectief zelfbewustzijn hoog: individu stuurt het gedrag (omgeving laag)

– objectief zelfbewustzijn laag: omgeving bepaalt gedrag

LeBon - Zimbardo - Diener: Nuanceringen/evoluties

– groepscontext niet noodzakelijk, wel faciliterend (veel factoren aanwezig)

– gede-individueerd gedrag kan ook alleen

– gede-individueerd gedrag gewelddadig

– invloed sociale context en daarin geldende normen:

– verminderen (Zimbardo)

– versterkt worden (Diener)

Gelijkenissen met LeBon

– de-individuatie = blokkering van het persoonlijk zelf en rationeel handelen

– Zimbardo: primitief substraat (wensen en verlangens)

– Diener: externe situationele controle

– groepslidmaatschap controle verlies

– groep staat los van sociale context: groep is niet een sociale eenheid die in een

systeem van intergroepsrelaties is gevat. Ze houden dus geen rekening met de

‘uitgroep’ (gedrag bepaald door groep waar je mee geconfronteerd wordt politie

of ambulance)

– strikt individualistisch mensbeeld: iedereen uniek, houdt geen rekening met sociale

identiteit (ik als leerkracht bv)

Vroegere opvattingen nog altijd invloed

• in de wetenschap: Weller: overstemmen massa, aandacht afleiden herrieschoppers

– invloed van deze visie neemt af: - visie te extreem (valt even stil but that’s it)

- geen evidentie (vaak geprovoceerd door

ordediensten + betoging vaak zeer duidelijk gericht), het gaat niet over ongestuurd,

ongericht agressief gedrag

86

• in de maatschappij: “beroepsagitators”, relschoppers die van ergens anders komen

blijft populair, excuus voor degene waartegen geprotesteerd wordt

12.2.2 Persoonlijkheidstheorieën: individuele karakteristieken

• Rotter: locus of control

– intern: gedrag heeft invloed op omgeving zij zouden meedoen met protestacties

– extern: gedrag weinig/geen invloed op omgeving

– weinig evidentie

• Fiske: political efficacy

– “ik kan het maatschappelijk/politiek proces beïnvloeden”

– Is wel wat evidentie voor

Andrews: geen kenmerk van de persoon maar van de groep! Bv leden van socialistische vakbond

scoren hoog op political efficacy (political efficacy als groepsnorm goede predictor)

• Hofstede over culturen: individualisme-collectivisme (continuüm)

– individualisme: eigen belang staat centraal

• interpersoonlijke competitie, persoonlijke prestaties en autonomie

– collectivisme: groepsbelang staat centraal

• samenwerking binnen de groep, groepsprestaties en sterke loyaliteit en

gehechtheid aan de groep

• Triandis vult aan: niet alleen tussen culturen maar ook binnen maatschappij

– Individualistisch: persoonlijke prestaties en realisaties, persoonlijke erkenning,

rationeel om eigen belangen na te streven zonder rekening te houden met anderen

– Collectivisme: maartregelen/ontwikkelingen die het collectief welzijn ten goede

komen meer geneigd tot collectief protest

• Eigen groep gunstiger behandelen dan andere groepen

• Groepsbelangen laten primeren op persoonlijke belangen

• Toe te geven aan sociale druk uit directe omgeving

Nog maar weinig onderzoek

87

12.2.3 Rationele Keuze Benaderingen

– mensen maken rationele kosten-baten analyse (gevolgen uitrekenen)

o sterkte van de overtuiging dat het gedrag tot een bepaald resultaat zal leiden

o waarde die de persoon aan dat resultaat toekent (value)

expectancy-value theorie

o sterkte van motivatie/bereidheid is een multiplicatieve functie van de verwachting

en de waarde (vermenigvuldigen); de motivatie om een bepaald gedrag te stellen zal

dus nul zijn als 1 van deze twee nul is

o Bv Vlaams belang niet opnemen in coalitie

Klandermans (1984)

– consensus mobilisatie: steun voor de actie verwerven noodzakelijk maar niet voldoende

(doelstellingen verduidelijken + steun werven)

– actie mobilisatie: leden overtuigen om deel te nemen (kosten-baten analyse)

3 motieven zijn belangrijk

o Doelmotief, sociaal motief en individueel motief

o Relatieve belang van de motiven variëren in functie van het soort actie

o Succesverwachtingen zullen een grotere rol spelen als het gaat om acties

met grote kost

= gewogen som van

de drie motieven

88

Klandermans: Bedenkingen

– Uitgangspunt van rationeel te werk gaan; verklaart geen langdurige stakingen

Sommigen staken toch ondanks dat de kosten erg groot zijn

zelfs met bedreiging en repressie nog sterker willen doorgaan met staken

– belang van sociale en ideologische factoren

– ongenoegens en succesverwachting: sociaal bepaald

– collectieve actie = intergroepsgedrag

12.3 Analyses op basis van groepsprocessen

12.3.1 Relatieve deprivatie theorie

• Runciman (1966): verschil tussen actuele toestand en de verwachte/gewenste toestand +

verschil illegitiem (ik wil het maar heb het niet = onrechtvaardig)

cognitieve factor (opmerken verschil actuele situatie en gewenste situatie)

+ affectieve factor (evaluatie verschil + emoties) noodzakelijk

Er is iets dat de persoon niet heeft en anderen wel hebben of hij ooit zelf gehad heeft

De persoon merkt ook dat anderen het wel hebben

De persoon wil dat wel heel graag hebben

Persoon vind het verdedigbaar om te stellen dat hij dat ook zelf moeten hebben

• relatieve deprivatie

• niet een absoluut maar een relatief tekort is essentieel, PERCEPTIE

• zie vier voorwaarden hierboven, wrok kan geïnduceerd worden

• persoonlijke relatieve deprivatie: ik krijg minder dan andere personen

• oorzaak nadeel ligt bij de persoon (eigen tekortkomingen)

• individuele actie om situatie te verbeteren

• collectieve relatieve deprivatie : de groep krijgt minder dan andere groepen

• oorzaak nadeel ligt bij de positie van de groep

• collectieve actie om situatie te verbeteren

collectieve relatieve deprivatie vooral sociale beweging

Resource Mobilization Theory

– Bij rassenrellen geen samenhang geweldpleging en relatieve deprivatie

– Gevoelens van frustratie en wrok hebben geen invloed op het al dan niet deelnemen

– mensen nemen deel aan een collectieve actie als de organisatie voldoende hulpmiddelen kan

mobiliseren om de actie succesvol te laten verlopen (of het idee hebben dat)

• veel deelnemers, steun van andere groepen, goed gestructureerd, sterke ideologie

– rationele kosten-baten analyse

89

– woede, etc.: geen invloed op beslissing maar rationalisaties achteraf

– Sociaal psychologen bleven Relatieve Deprivatie Theorie gebruiken deze theorie wordt

“uitgeklede” versie van SIB

o Persoonlijke ipv collectieve relatieve deprivatie gemeten in onderzoek

o Enkel betrekking op zeer extreem gedrag (politiek geïnspireerd geweld)

o Relatieve deprivatie vaak slecht geoperationaliseerd: verwaarloosde vaak het

affectieve component zorgde wel voor verband bij collectieve relatieve deprivatie

– Gevoelens van wrok en onrechtvaardigheid die met relatieve deprivatie samenhangen vooral

worden opgewekt wanneer de eigen groep met de andere groepen wordt vergeleken

(verzoening met het verleden is makkelijker) SIB (intergroepsvergelijking)

– Bv wrok na hereniging oost en west Duitsland : verschil in welvaartspeil

12.4 SIB en collectieve actie

Vooral macro-sociaal luik

Sociale groepen: hiërarchie = hoge of lage status

Reacties lage statusgroep - individuele mobiliteit: groep verlaten / psychologische afstand

opwaartse sociale mobiliteit enkel voor individu (voorkeur hogere)

- sociale creativiteit: vergelijking op nieuwe dimensies

- sociale verandering/competitie: status groep veranderen

(sociale beweging); heel de groep werkt samen

Determinanten

– Ingroepsidentificatiec(permeabiliteit): loyaliteit aan groep

– zijn er alternatieve relaties?

o onstabiele en/of illegitiem: sociale competitie

o stabiel én legitiem: - permeabel: individuele mobiliteit

– niet permeabel: sociale creativiteit

– zeer algemeen model

Five Stage Model

– percepties van stabiliteit/legitimiteit: bepaald door historiek intergroep en ideologie

– belang van “individuele bekwaamheid”

o bekwame leden van de lage status groep ind. Mobiliteit

Nemen dan ook normen over van hoge status groep

o niet succesvol: mobilisatie van de groepsleden (grenzen niet permeabel)

o wel succesvol: sterke aanpassing aan HS groep + behoud van bestaande hiërarchie

12.5 Klandermans (1997): The Social Psychology of Protest

Klandermans kreeg als kritiek op het expectancy value model dat groepsleden te veel werden gezien

als geïsoleerde personen die strikt rationele kosten-baten analyses maakten. Uit onderzoek blijkt dat

dergelijke analyses wel meespelen maar dat sociale factoren vaak een nog grotere rol spelen

wanneer een persoon moet beslissen om al of niet aan een collectieve actie deel te nemen

90

Het nieuwe model bestaat uit vier stappen (beïnvloed door sterkte identificatie sociale groep):

– Persoon moet behoren tot het mobilisatie potentieel

– Persoon wordt het doelwit van mobilisatie pogingen

– De persoon is gemotiveerd/bereid om aan een actie deel ne nemen

– De persoon overwint praktische hindernissen en neemt effectief deel

1) verwerven van sympathie voor het programma: behoren tot het mobilisatie potentieel

Sympathie voor de sociale beweging

“collectief actie kader”

– interpreteert de toestand als sociaal onrecht + affect (discriminatie, uitbuiting,…)

– beklemtoont “wij tegen zij”

– actie component: beweging kan toestand veranderen

aanvaarding van een programma (collectief actie kader, boodschap sociale beweging)

– persoonlijke/maatschappelijke opvattingen

– via de groep: sociale druk, overtuiging van:

– voorgestelde interpretatie in termen van sociaal onrecht juist is

– het gaat om groepen met tegengestelde visies

– het is mogelijk om via samenwerking iets te veranderen

– invloed groepslidmaatschap: depersonalized trust (groepsleden vertrouwen)

2) actieve en gerichte mobilisatie pogingen

media en direct mailings

groepen en informele netwerken contacteren

– rol van groepsleiders; grote invloed indien zij collectief actie kader overnemen

– programma = groepsnorm = individuele norm (overeenstemming vakbond en

persoonlijke waarden en normen belangrijke rol bij motiveren om aan acties deel te

nemen, vooral bij grote inzet)

3) motiveren tot actie: opwekken actiebereidheid

expectancy-value maar profiteurs?

groep verhindert “profiteren”; sociale identiteit saillant maken; elkaar vertrouwen

groep: invloed op sociaal motief (determinant actie bereidheid), reactie anderen op wat ik

doe wordt belangrijker bij sociale identiteit

groep: invloed op beleving van kosten en baten

91

4) effectieve actie

groep helpt obstakels overwinnen (ziekte, transport,…):

Ofwel helpt groep letterlijk ofwel zorgt de verbondenheid ervoor dat je zelf meer moeite

doet om je over de obstakels heen te zetten

12.6 Enkele empirische onderzoeken in verband met deelname aan collectieve actie

12.6.1 Sociale identificatie en collectief protest

• Kelly en Kelly (1994): vragenlijst onderzoek

– Onderzochten: sterkte van sociale identificatie met de vakbond, mate waarin het

management gestereotypeerd werd, gepercipieerd conflict tussen werknemers en

management, persoonlijke relatieve deprivatie, collectieve relatieve deprivatie,

individualistische vs collectivistische oriëntatie en political efficacy

+ in welke mate ze bereid waren om aan twee soorten vakbondsactiviteiten deel te

nemen (weinig inspanning of moeilijk)

– Sterkte identificatie met vakbond was belangrijkste predictor!

+ in beperkte mate stereotypering management en sterkte van collectivistische

oriëntatie voor makkelijke taken

• Veenstra en Haslam

– sterke identificatie: stand up and fight, meer vertrouwen vakbond, meer intra-

vakbondssolidariteit en meer overtuigd dat de leden het met elkaar eens waren,

grotere bereidheid engagement VOORAL IN CONTEXT VAN CONFLICT

Zelfs bij confrontatie met ontslag deden ze nog verder

SIB: accentueren intra-groepsgelijkenissen en depersonalized trust

– zwakke identificatie: run and hide

• De Weerd & Klandermans

– Sterkte identificatie met eigen beroepsgroep bevordert deelname collectief protest

– gedragsmatige identificatie (al of niet aangesloten) voorspelt deelname, affectieve

identificatie (ik voel mij verbonden met) niet (heeft enkel invloed op mening)

12.6.2 Macro-sociaal luik SIB

Zowel sociaal-psychologische, ideologische als maatschappelijk-structurele factoren

- Leden van een benadeelde groep stellen de bestaande intergroepsverhoudingen via

gezamenlijke actie alleen dan echt in vraag wanneer ze de bestaande toestand niet langer als

de enige mogelijkheid zien (onstabiel/veranderbaar en/of niet gerechtvaardigd) en wanneer

het niet mogelijk is om van groep te veranderen (niet permeabel)

- Invloed factoren versterkt wanneer groepsleden een sociale veranderingsideologie eerder

dan sociale mobiliteits ideologie aanhangen

92

- Omgeving waarbij iedereen positie verdiend op basis van eigen inzet en talent: minder

proberen situatie te verbeteren

- Sociale identiteit collectieve acties

Wright, Taylor & Moghaddam: minimale groepen

Onderzoek met als taak ‘beslissen’. => belangrijk voor succesvolle carrière Ze starten onderaan de

ladders als nog niet opgeleide beslissers en in loop van het onderzoek krijgen sommigen promotie

Ze moesten hiervoor een test afnemen over individuele beslissingsbekwaamheid, verbeterd door de

groep boven hen. 8.5/10 => promotie . hoge status kon 100 eur winnen, lage status slechts 10 eur.

NIEMAND MAAKTE PROMOTIE:

- Open conditie: criteria niet gehaald

- Minimaal open conditie: criterium gehaald maar slechts 2% beste maakte promotie

- Gesloten conditie: criterium gehaald but you can’t get in

- Individuele bekwaamheid (five stage model): ofwel 6/10 ofwel 8.2 (open conditie), ofwel

8.8/10 (minimaal open)

Hoe reageren?

- Aanvaarden

- Individueel nieuwe beslissingstest

- Individuele protestbrief

- Alle leden van status groep nieuwe test

- Andere leden van lage status groep aansporen voor collectieve protestbrief

Resultaten:

- individuele bekwaamheid: geen effect

- open + minimaal open: individuele actie (hertesting, vooral individueel)

- gesloten: collectief protest

- “Tokenism”: symbolische openheid discrimineren zonder collectief protest

gaat pas teniet als een lid van de lage status groep expliciet op dicriminatie wees

Boen, Vanbeselaere, Smeesters: bestaande klasgroepen

Werken met bestaande groepen ipv minimale groepen + impact collectieve relatieve deprivatie en

factor haalbaarheid (grootste kans op succes). Ook werden de collectieve alternatieven

geherformuleerd:

Collectieve hertesting: gemiddelde groep hoog genoeg mogen alle leden overgaan

Collectief protest: gezamenlijke protestbrief met eis iedereen gaat over

Actie niet alleen aan de actievoerders maar aan alle groepsleden ten goede komt

Resultaten:

• Collectief acties meer verkozen dan individueel, zelfs bij open grenzen

voordien geformuleerde stelling SIB (open = individu eerst)

93

MAAR in lijn van stelling SIB dat saillant groepslidmaatschap als gevolg heeft dat de

groepsleden het lot van de groep belangrijk achten omdat dit groepslot, via sociale identiteit

belangrijke consequenties heeft voor hun zelfbeeld

• individueel talent bevordert individuele actie; hoge score = individuele hertesting heeft zin

gedragskeuze mee bepaald door inschatting van kansen op succes

rationele keuze benadering

• DUS altijd meer voor collectief dan individueel, maar verschil net iets groter bij lage

bekwaamheidsconditie dan bij hoge bekwaamheidsconditie

• Gesloten hoge status groep: collectief protest via collectieve deprivatie + boosheid

Voor de rest collectief-normatieve actie (=hertesting)

• “Tokenism”: minimaal open = volledig open (collectief normatief)

DUS ondersteuning basisstellingen van rationele keuze theorie, relatieve deprivatie theorie maar

vooral van de SIB analyse. Belangrijk om in de toekomst theorieën te integreren.

13. FUSIES: Een psychologische analyse

Fusies van bedrijven

– zeer frequent fenomeen

– “synergieën”: complementaire bedrijven komen samen met sterke en zwakke kanten

In veel gevallen

– eerder een mislukking (50% 15% wist, 70% geen winst | 9% succes)

– personeelsproblemen spelen een grote rol

• emotionele reacties/stress

• verwachte veranderingen (ontslag?) interne cohesie

• integratie van personeel verloopt moeilijk

• verlies van gekwalificeerd personeel op alle niveaus

vrijwilliger vertrek (gekwalificeerd) personeel, absenteïsme, regelmatige

werkonderbrekingen, ander niet productief gedrag (stelen, sabotage)

vijandige houding t.o.v. fusiepartner

Fusie: gevolgen voor personeel

• job verliezen, loonverlies

• job inhoud verandert, werken in andere omgeving (afdeling/vestiging)

• organisatie identiteit verandert; zowel aar als samenstelling van de groep

94

13.1 SIB analyse van fusies

Zelf-categorisatie sociale identiteit: impact op zelfbeeld en wat je doet voor een groep

(afhankelijk van sterkte groepsidentificatie)

Groepslidmaatschap

– Zelf-categorisatie biedt zekerheid: groepsleden weten waar ze zich kunnen situeren in de

sociale omgeving en hoe ze zich dienen te gedragen (internalisatie groepsprototype)

– Descriptieve component groepsprototype: hoe het groepslid zich onderscheidt van

leden van andere groepen en overeenkomt met andere leden van de eigen groep

– Normatieve component: hoe de persoon zich in een sociale situatie moet gedragen

– draagt bij tot de zelfevaluatie (positief of negatieve intergroepsvergelijkingen)

Fusie

– een bestaande belangrijke identiteit moet vervangen worden door een nieuwe identiteit

– bedreigt:

– de evaluatieve component van de sociale identiteit

– de onderscheidenheid (distinctiveness) van de sociale identiteit

Bedreiging van de evaluatieve component: sterkst bij groot verschil in status

– sterkere organisatie vreest een verzwakking (Ford en Jaguar)

– zwakkere organisatie wordt met inferioriteit geconfronteerd

(niet meer vergelijken met andere zwakkere organisaties)

Bedreiging van het groepsonderscheid

– weerstand tegen fusie

– vooral bij sterke pre-fusie identificatie: derogatie van de andere groep

OF positief

– Fusie = een nieuwe overkoepelende identiteit (common ingroup identity)

– kan spanningen reduceren

13.2 Factoren die het aanvaarden van de fusie-identiteit bepalen

van Leeuwen (2001)

Blijft de pre-fusie groep verder leven in de fusie? (identiteit behouden binnen fusie)

– ingroep representatie: (delen van) pre-fusie groep prototype behouden in fusie prototype:

essentiële elementen groepsprototype A en B in fusie

95

– subgroep distinctiviteit: een nieuwe groep met duidelijk onderscheiden subgroepen

Bv grootste wordt administratieve hoofdzetel (personele unie)

Dagelijkse gang van zaken blijft gescheiden, samen naar buitenwereld toe

13.3 Ingroep representatie

Het gebeurt slechts zelden dat de fusiepartners echt gelijkwaardig zijn, vaak gaat het meer om een

overname al vermijden velen die term om te interpretatie te vermijden dat de grotere organisatie de

kleinere domineert. Conflicten kunnen zelfs over simpele zaken gaan zoals meubilair, routines, …

Ingroep representatie en identificatie met de fusiegroep

Wie zich sterk/zwak met de pre-fusie groep verbonden voelde, zal zich nu ook sterk/zwak met de

fusie groep verbonden voelen.

– sterke representatie: nieuwe groep verderzetting van de vroegere groep

– zwakke representatie: verlies van een identiteit die vervangen moet worden door een

nieuwe (geen gevoel van ingroup survival)

De mate van identificatie met de nieuwe fusiegroep hangt samen met de mate van identificatie met

de vroegere groep maar de sterkte van dit verband wordt bepaald door de mate waarin de vroegere

pre-fusie groep in de nieuwe fusie groep gerepresenteerd is (continuïteit ervaren).

van Leeuwen: onderzoek (minimaal groep)

– bij sterke representatie: een sterke positieve correlatie tussen pre-fusie en fusie identificatie

– bij zwakke representatie: een matig positieve correlatie tussen pre-fusie en fusie identificatie

Mate van identificatie met de nieuwe fusie groep hangt samen et de mate van

identificatie met de vroegere groep, maar de sterkte van dit verband wordt bepaald

door de mate waarin de vroegere pre-fusie groep in de nieuwe fusie groep

gepresenteerd is

Sterke pre-fusie identificeerders vertonen altijd meer fusie identificatie dan zwakke pre-fusie

identificeerders. Organisaties moeten voor de lage pre-fusie identificatie nadruk leggen op de zaken

waarmee de groep zich kan identificeren en de voordelen van de fusie.

Boen, Vanbeselaere, Millet en Huybens, 2003

– met betekenisvolle groepen (verbondenheid!); samen gezet op basis van manier van denken

bij bedreigende situaties zijn sterke identificeerders geneigd om het op te nemen voor

hun groep terwijl zwakke identificeerder zich meestal vrij onverschillig opstellen (+ vluchten)

– manipulatie = in-groep representatie

– verderzetting eigen pre-fusie ingroep of verderzetting andere pre-fusie groep

– meer pre-fusie identificatie: belangrijke factor in organisatie context

96

resultaten:

Sterke ingroep representatie: meer identificatie met pre-fusie groep is ook meer

identificatie met de fusie groep (Bevinding = Van Leeuwen)

Lage ingroep representatie: negatief verband tussen beiden identificaties

– bij sterke ingroep representatie: een sterke positieve correlatie tussen pre-fusie en fusie

identificatie

– bij zwakke ingroep representatie: een sterke negatieve correlatie tussen pre-fusie en fusie

identificatie (onverschillig opstellen tav het lot van de groep en groep in steek laten)

Implicaties:

Hoge ingroep representatie

Lagere ingroep representatie

Sterke identificatie pre-fusie ingroep

Sterke fusie groep identificatie

Veel zwakkere identificatie

Zwakke identificatie pre-fusie ingroep

Geen effect Geen effect

Management moet ook letten op de mate waarin de werknemers met hun vroegere organisatie

verbonden waren! Wanneer de pre-fusie groep maar zwak aan bod komt in de fusie groep, moeten

ze vooral oog hebben voor de meest gemotiveerde werknemers van de vroegere organisatie.

Ingroep representatie en houding tgo. fusiepartner

Gaertner & Dovidio (recatgeorisatiemodel): naarmate de overkoepelende sociale categorie aan

belang wint, de leden van de onderscheiden subgroepen elkaar sterker zullen percipiëren als leden

van één en dezelfde sociale groep. Gevolg: relaties tussen subgroepen positiever?

97

Bepaald door mate ingroep representatie (Van Leeuwen)

sterke representatie: - fusie groep = eigen pre-fusie groep

- sterke positieve correlatie tussen pre- en post-identificatie

- andere groep =afwijkend negatieve reacties, vooral bij sterke fusie ident.

Elementen andere groep zijn storend, andere groep bedreigd identiteit

zwakke representatie - fusie groep = andere pre-fusie groep

- relatief zwakke fusie identificatie

- sterkere fusie identificatie positiever tgo. andere pre-fusie groep

Recategorisatie model (verwachtingen common ingroup identity) gaat enkel op bij zwakke

representatie nog geen evidentie voor al deze theoretische veronderstellingen

is erg cognitieve analyse; elke groep bepaald hoeveel % ze vertegenwoordigd zijn in fusiegroep

Maar: meer belang hechten aan affectieve/evaluatieve factoren; tevreden over representatie?

tevredenheid sterkere invloed op identificatie met fusie groep als houding tov fusie partner

13.3.1 Subgroep distinctiviteit

Gaertner en Dovidio: dubbele identiteit strategische allianties waarbij de subgroepen blijven

voortbestaan

Hewstone, Hornsey & Hogg: mutal intergroup differentiation model: overkoepelende identiteit

alleen effectief bij behoud van subgroep identiteiten – zulke benadering vooral effectief indien de

subgroepen hun bijdragen als complementair beschouwen.

Het prototype van een fusie organisatie ligt vaak voor een deel vast in officiële documenten en

verklaringen, maar is ook in belangrijke mate een sociaal psychologische constructie. De leden van

elke subgroep zullen het prototype van de overkoepelende fusie groep voor een deel invullen op

basis van het prototype van hun eigen groep = projectie van de kenmerken vd eigen groep op de

algemene overkoepelende categorie

Mummendey & Wenzel: ingroep projectie model

subgroep kenmerken worden toegekend aan algemene overkoepelende categorie

subgroep bewaart eigen distinctiviteit maar ze kunnen zichzelf meteen ook als superieur

beschouwen

• andere groep = afwijkend

• negatieve intergroepsrelaties: verschillende visies over hoe overkoepelende

organisatie gedefinieerd moet worden (andere zijn vervelend en zelf bedreigd)

Studie Vanbeselaere, Boen en De Witte (2002):

maat ingroep projectie ontwikkeld

attitude tov leden van de andere bank meten +

mate waarin de personeelsleden vonden dat ze zich competitief zouden moeten

opstellen tegenover leden andere bank

98

Resultaat: meer ingroep projectie ook negatievere houding tgv leden andere bank + ze

vonden ook dat ze zich competitiever moesten opstellen

ONDANKS dat ze de complementariteit van elkaar wel zagen (noot; geen echte ruzies)

Hoe negatieve effecten voorkomen of minimaliseren?

Bewust zijn van de processen

Er op wijzen dat spanningen een gevolg zijn van een normaal proces en niet slechte

bedoelingen

Beperkt, strikt afgelijnd overkoepelend protoytpe (voorkomen eigen invulling)

slechts beperkt aantal basisdimensies (subgroepen mogen van elkaar verschillen!)

Verschillen zijn geen afwijkingen maar eigenaardigheden

Complex, gediversifieerd prototype: specificiteit en sterke van elke subgroep wordt

norm; leden van subgroep moeten zich zo gedragen als vroeger

Zelfs bij sociale sector:

Kregen meer personeel en loon en getraind in omgaan met mensen

toch conflict door projectie

Inleiding tot de sociale psychologie van organisaties 2012 ... · 2) Rousseau (1990): individuele...

Documents

Transcript of Inleiding tot de sociale psychologie van organisaties 2012 ... · 2) Rousseau (1990): individuele...