Inkoop in publieke organisaties · 2017-02-07 · Inkoop in publieke organisaties Management...

Inkoop in publieke organisaties

Een case study bij de Politie Midden en West Brabant

Doctoraalscriptie - Departement Organisatie & Strategie - Bedrijfseconomie

Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen - Universiteit van Tilburg

K. Opsteegh, 414212 10 juli 2006

Begeleiding: D. Ayhan, Universiteit van Tilburg;

F.-J. van Deijck, Politie Midden en West Brabant

Inkoop in publieke organisaties Management summary

K. Opsteegh

2

Management summary

Om te voldoen aan de verplichting tot besparen alsmede het zich kunnen focussen op het

primaire proces, dient (onder andere) de inkoop van de Politie Midden en West Brabant bij te

dragen. De probleemstelling hiertoe is dan ook “Op welke wijze kan inkoop een bijdrage

leveren aan het verbeteren van de prestaties van de Politie Midden en West Brabant?”,

welke aan de hand van vijf onderzoeksvragen beantwoord wordt.

Er zijn twee uitersten aan te wijzen met betrekking tot de inrichting van de

inkoop(processen): centrale inkoop en decentrale inkoop. Deze inrichting dient afgestemd te

worden op de te volgen concurrentiestrategie, welke wordt gekozen ten behoeve van de

prestaties van de organisatie. Bij een strategie van kostenleiderschap dient inkoop

gecentraliseerd te zijn; wanneer een differentiatiestrategie gevolgd wordt dient inkoop

gedecentraliseerd plaats te vinden. Bij de keuze voor zowel kostenleiderschap als

differentiatie geldt dat het zorgvuldig doorlopen en uitvoeren van het tactische inkoopproces

hierbij met name van belang is.

De verschillen die tussen private en publieke organisaties bestaan – welke grofweg in wet-

en regelgeving en bestaansgrond zijn in te delen – leveren een uitgebreid, administratief,

tijdrovend, inspannend en zodoende kostbaar inkoopproces op voor publieke organisaties.

Inkoop kan door deze beperkende factoren dan ook geen optimale bijdrage leveren aan het

verbeteren van de organisatieprestaties. Eveneens vanwege de verschillen tussen private en

publieke organisaties, zal de inrichting van inkoop in een publieke organisatie enigszins

anders zijn. Aangezien de verantwoordelijkheid voor publieke middelen immer aanwezig is,

zal pure decentralisatie niet plaatsvinden. In geval van een differentiatiestrategie, welke

overigens beperkt toepasbaar is in een publieke organisatie, zal een tussenvorm worden

gekozen betreffende de inrichting.

Ter beantwoording van de probleemstelling, welke de op een specifieke organisatie

toegepaste vraag betreft die middels de theorie is beantwoord, is onderzoek naar inkoop

gedaan bij de Politie Midden en West Brabant (PMWB). Hierbij zijn eveneens

organisatiespecifieke kernmerken die inkoop beïnvloeden meegenomen. De PMWB is een

publieke organisatie waarvan inkopen jaarlijks een bedrag van ruim 50 miljoen beslaan. De

tactische inkoopactiviteiten worden centraal uitgevoerd, terwijl de operationele activiteiten

(op nazorg en evaluatie na) decentraal worden uitgevoerd. Doelstelling voor inkoop is “het

realiseren van de beste integrale kosten-kwaliteitverhouding”, waarin zowel het kostenaspect

als het kwaliteitsaspect (ondersteuning voor het primaire proces) naar voren komen.

De case-study is gekozen als strategie om dit praktijkonderzoek uit te voeren. Hierbij zijn drie

methoden gebruikt om data te verzamelen: participerende observatie met open optreden,

semi-gestructureerde interviews en documentatie. De verzamelde data heeft twee producten

opgeleverd: een beschrijving van de inkoop en een toetsing van de inkoop aan het MSU+

model. Uit de toetsing is gebleken dat de inkoop van de PMWB laag scoort en dus een

algeheel laag niveau heeft. Met name de wet- en regelgeving (met betrekking tot

Inkoop in publieke organisaties Management summary

K. Opsteegh

3

aanbestedingen), bureaucratie en het ontbreken van een eenduidige doelstelling zijn van

toepassing op deze organisatie, waardoor inkoop wordt beperkt in het leveren van haar

bijdrage. Op basis van beide uit de verzamelde data voortgekomen producten, de

inkoopbeschrijving en de toetsing, zijn vervolgens verbeterpunten aangegeven.

De top 5 verbeterpunten, naar de processen van het MSU+ model, zijn: 1) het ontwikkelen

van een strategisch inkooppakket, 2) optimalisatie van het leveranciersbestand, 3) het

ontwikkelen van leveranciersrelaties, 4) strategisch kostenmanagement en 5) inkoopbeleid

en -plannen. De bij de PMWB aanwezige beperkende factoren hebben een negatieve

invloed op de behaalde scores bij deze toetsing. Daarnaast dienen zowel communicatie en

informatie als contractbeheer aangepakt te worden. Wanneer gewerkt gaat worden aan de

aangegeven verbeterpunten, zal de inkoop meer gestructureerd zijn en wordt er duidelijk

richting gegeven aan verbeteringen. Dit zal niet alleen in hogere scores

(volwassenheidsniveaus) bij de toetsing van de inkoop aan het MSU+ model resulteren,

maar ook in een soepel verloop van het inkoopproces, tevredenheid, verbeterde

verstandhoudingen en het voorkomen van klachten en problemen.

Inkoop in publieke organisaties Voorwoord

K. Opsteegh

4

Voorwoord

Deze scriptie is het eindresultaat van mijn onderzoek bij de Politie Midden en West Brabant

te Tilburg, welke dient als afronding van mijn studie Bedrijfseconomie, accentprogramma

Logistiek Management, aan de Universiteit van Tilburg.

Gedurende de zeven maanden die het uitvoeren van het onderzoek en het schrijven van de

scriptie in beslag namen, heb ik van verschillende kanten begeleiding en hulp gehad. Ik wil

dan ook graag iedereen bedanken die mij op enige wijze en in min- of meerdere mate heeft

geholpen. Ook een woord van dank aan allen bij de PMWB voor zes gezellige maanden.

Natuurlijk mag ik degenen die mij hebben geholpen bij mijn studie niet vergeten te bedanken,

net als degenen die hebben bijgedragen aan de vijf mooie en gezellige jaren die ik aan de

UvT heb gehad. Bij deze dus.

Karin Opsteegh

Juni 2006

Inkoop in publieke organisaties Inhoudsopgave

K. Opsteegh

5

Inhoudsopgave

Management summary........................................................................................................ 2

Voorwoord ........................................................................................................................... 4

Inhoudsopgave.................................................................................................................... 5

Hoofdstuk 1 Inleiding....................................................................................................... 7

1.1 Inleiding................................................................................................................... 7

1.2 Probleemaanduiding ............................................................................................... 7

1.3 Probleemstelling...................................................................................................... 8

1.4 Onderzoeksvragen.................................................................................................. 8

1.5 Opbouw................................................................................................................... 9

Hoofdstuk 2 Inrichting inkoop........................................................................................11

2.1 Inleiding..................................................................................................................11

2.2 Het begrip inkoop ...................................................................................................11

2.3 Inrichting inkoop .....................................................................................................14

2.4 Bijdrage inkoop aan prestaties organisatie .............................................................15

2.5 Samenvatting .........................................................................................................18

Hoofdstuk 3 Inrichting inkoop in publieke organisaties ..............................................19

3.1 Inleiding..................................................................................................................19

3.2 Verschillen tussen de private en publieke sector ....................................................19

3.3 Beperkende factoren..............................................................................................22

3.4 Inrichting inkoop in publieke organisaties ...............................................................25

3.5 Samenvatting .........................................................................................................25

Hoofdstuk 4 Onderzoeksmethode .................................................................................27

4.1 Inleiding..................................................................................................................27

4.2 Structuur van het onderzoek ..................................................................................27

4.3 MSU+ model ..........................................................................................................28

4.4 Beschrijving van het onderzoek..............................................................................29

4.5 Resultaat van het onderzoek..................................................................................33

4.6 Samenvatting .........................................................................................................34

Hoofdstuk 5 Inkoop bij de Politie Midden en West Brabant.........................................36

5.1 Inleiding..................................................................................................................36

5.2 Beschrijving inkoop PMWB ....................................................................................36

5.3 Volwassenheid inkoop............................................................................................41


5.5 Samenvatting .........................................................................................................43

Hoofdstuk 6 Verbeterpunten ..........................................................................................45

6.1 Inleiding..................................................................................................................45

6.2 Quick wins..............................................................................................................45

6.3 Verbetermogelijkheden ..........................................................................................46

Inkoop in publieke organisaties Inhoudsopgave

K. Opsteegh

6

6.4 Aanbevelingen .......................................................................................................49


6.6 Samenvatting .........................................................................................................51

Hoofdstuk 7 Conclusie ...................................................................................................53

7.1 Inleiding..................................................................................................................53

7.2 Conclusies en aanbevelingen.................................................................................53

7.3 Beperkingen van het onderzoek .............................................................................54

7.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek ...................................................................55

Literatuur ............................................................................................................................56

Bijlagen ................................................................................................................................. I

Inkoop in publieke organisaties Inleiding

K. Opsteegh

7

Hoofdstuk 1 Inleiding

1.1 Inleiding

Deze scriptie is geschreven naar aanleiding van het signaleren van een probleem door de

Politie Midden en West Brabant aangaande de eigen inkoop, zoals beschreven wordt in de

volgende paragraaf. Allereerst zal dus in paragraaf 1.2 de aanleiding voor dit onderzoek

worden gegeven alsmede een korte beschrijving van het probleemgebied. Hieruit komt de

probleemstelling voort, welke in paragraaf 1.3 wordt besproken. Vervolgens worden de

onderzoeksvragen, welke dienen ter stapsgewijze beantwoording van de probleemstelling,

geformuleerd in paragraaf 1.4. Ten slotte wordt in paragraaf 1.5 de opbouw van de verdere

scriptie weergegeven.

1.2 Probleemaanduiding

De centrale overheid heeft bepaald dat er binnen de eigen regionen de komende jaren flink

bezuinigd moet worden. Zo dient de Politie als geheel in 2007 een bedrag van € 57 miljoen

te besparen ten opzichte van het normjaar 2004. Afhankelijk van de grootte wordt aan elk

van de 26 verschillende politiekorpsen een specifiek bedrag aan verplichte besparingen

opgelegd. De Politie Midden en West Brabant dient tot 31 december 2007 € 2,7 miljoen te

besparen. Van het jaarlijkse totale budget beslaan personeelskosten tegen de 75%. De

overige ruim 25% – wat uitkomt op net boven de € 50 miljoen – van het totale jaarlijkse

budget van de Politie Midden en West Brabant betreft inkopen. Aangezien de burger graag

meer in plaats van minder blauw op straat wil zien, kan momenteel niet bespaard worden op

personeelskosten. Zodoende dient de opgelegde besparing geheel door inkoop gerealiseerd

te worden. Vanaf januari 2003 tot heden is reeds structureel € 1,5 miljoen bespaard. Dit

betekent dat een deel van de opgelegde besparing al gerealiseerd is en er nog maar een

besparing van € 1,2 miljoen resteert. Inkoop kan dus bijdragen aan de uitvoering van de

taakstellingen van de organisatie, namelijk in dit geval het realiseren van besparingen. Als

doelstelling voor inkoop is geformuleerd “het realiseren van de beste integrale kosten-

kwaliteitverhouding”.

Naast het zojuist genoemde kostenaspect komt in deze doelstelling tevens een tweede

doelstelling naar voren, welke wordt aangeduid middels het woord ‘kwaliteit’. Deze

doelstelling is het leveren van een bijdrage aan het primaire proces door inkoop. De Politie

Midden en West Brabant is een overheidsorganisatie die zich in het verleden intern

kenmerkte door haar concentratie op het product dat zij levert: de dienst politie. Er is echter

het besef ontstaan dat om deze focus op het primaire proces1 te realiseren, de

randvoorwaarden goed geregeld dienen te zijn. Vandaar dat er meer aandacht gekomen

voor verbetering van de inrichting en uitvoering van deze randvoorwaarden, waaronder

inkoop ook valt. Binnen inkoop zijn reeds een aantal stappen hiertoe gezet met onder andere

de opstelling van een inkoopbeleid – welke eerder niet aanwezig was – en de start van de


K. Opsteegh

8

ontwikkeling van inkopend budgethouderschap naar centrale inkoopregie, de categorisering

van de inkoopstromen2 gecombineerd met een koppeling aan CPV-codes3 en het op een

integrale manier aanpakken van een aantal Europese Aanbestedingen4. Verdere stappen

dienen echter gezet te worden om een volledige focus op het primaire proces mogelijk te

maken.

1.3 Probleemstelling

Zoals in de probleemaanduiding reeds naar voren is gekomen dient inkoop bij te dragen aan

de gestelde doelstellingen van de organisatie. De probleemstelling luidt dan ook:

“Op welke wijze kan inkoop een bijdrage leveren aan het verbeteren van de prestaties van

de Politie Midden en West Brabant?”

De Politie Midden en West Brabant is een zelfstandige en onafhankelijke rechtspersoon en

handelt als zodanig. Slechts (het handelen van) de eigen organisatie is zodoende

beïnvloedbaar door deze politieregio. Om deze reden is besloten het onderzoek uitsluitend

te richten op de Politie Midden en West Brabant en dan met name op de inkoop5, welke als

onderwerp is gekozen.

1.4 Onderzoeksvragen

De in paragraaf 1.3 gegeven probleemstelling wordt onderzocht aan de hand van vijf

onderzoeksvragen, die logisch voortkomen uit deze probleemstelling. Zij werken stapsgewijs

toe naar het antwoord hierop en zullen zodoende in dezelfde volgorde worden onderzocht en

beantwoordt als gegeven. Achtereenvolgens luiden zij:

1. Hoe dient inkoop ingericht te worden om een bijdrage te leveren aan de prestaties

van een organisatie?

2. Hoe dient inkoop ingericht te worden om een bijdrage te leveren aan de prestaties

van een publieke organisatie?

3. Hoe is inkoop bij de Politie Midden en West Brabant ingericht?

4. Welke beperkingen in de bijdrage aan de prestaties van een organisatie zijn van

toepassing op de Politie Midden en West Brabant?

5. Welke verbeterpunten zijn voor de inkoop van de Politie Midden en West Brabant aan

te merken teneinde de bijdrage die wordt geleverd aan de prestaties van deze

organisatie te vergroten?


K. Opsteegh

9

1.5 Opbouw

Het onderzoek en de scriptie zijn opgebouwd aan de hand van de vijf hierboven gegeven

onderzoeksvragen. Elke onderzoeksvraag zal daarbij één hoofdstuk beslaan. Hoofdstuk 2

gaat in op inkoop, haar belang en de inrichting ervan. Allereerst zal een definitie van het

begrip inkoop worden gegeven, zodat duidelijk is wat hieronder wordt verstaan en wat het

inhoudt. Hierbij komen ook het onderscheid naar primaire en facilitaire inkoop, evenals de

stappen in het inkoopproces aan bod. Het belang van inkoop is de bijdrage die zij kan

leveren aan de prestaties van een organisatie. Daarom wordt uitgelegd op welke manier en

in hoeverre inkoop invloed heeft op deze prestaties en dus een bijdrage kan leveren aan de

prestaties. Hieruit komt voort hoe inkoop ingericht dient te worden om een bijdrage te kunnen

leveren aan de organisatie.

Tussen publieke organisaties en private organisaties zijn meerdere verschillen aanwezig.

Vanwege deze verschillen is het mogelijk dat inkoop op een andere manier kan bijdragen

aan de prestaties van een publieke organisatie, dan zij dat kan bij een private organisatie.

Als gevolg van deze verschillen kunnen er voor publieke organisaties factoren aanwezig zijn

die de bijdrage van inkoop aan de prestaties beperken. Om deze reden wordt onderzocht op

welke wijze inkoop kan bijdragen aan de prestaties van een publieke organisatie en op welke

wijze inkoop hiertoe ingericht dient te worden. Dit gebeurt in hoofdstuk 3.

Nu duidelijk is op welke wijze inkoop een bijdrage kan leveren aan de prestaties van een

organisatie – en specifiek aan de prestaties van een publieke organisatie – kan deze theorie

worden toegepast. Hiertoe zal de inkoop van de Politie Midden en West Brabant (PMWB)

worden onderzocht. Een uitgebreide beschrijving van het uitgevoerde onderzoek wordt

gegeven in hoofdstuk 4. Hierin komen met name het soort onderzoek, de wijze waarop het

onderzoek plaatsvindt en de methoden van het verkrijgen van de benodigde data aan bod.

Hoofdstuk 5 start met de beschouwing van de inkoop van de Politie Midden en West Brabant

(PMWB). Allereerst zal voor de beeld- en begripvorming een beschrijving van deze publieke

organisatie en met name van haar inkoop worden gegeven, waarbij onder andere

kengetallen, het inkoopproces, de organisatie en de doelstellingen van inkoop worden

besproken. Vervolgens wordt het volwassenheidsniveau bepaald van de inkoop van de

PMWB. Mede uit de gegeven beschrijving en het volwassenheidsniveau zullen vervolgens

binnen de organisatie en binnen inkoop aanwezige factoren naar voren komen die verklaren

waarom er geen optimale bijdrage aan de organisatieprestatie wordt geleverd.

In hoofdstuk 6 vervolgens worden op basis van de in hoofdstuk 5 gevonden resultaten

verbeterpunten aangegeven. Door deze punten uit te werken worden aanbevelingen gedaan

om de inkoop te verbeteren, waardoor zij een grotere bijdrage kan leveren aan de prestaties

van de PMWB.

Hoofdstuk 7 ten slotte bevat de afsluitende conclusies inclusief de aanbevelingen voor de

PMWB, de beperkingen van het onderzoek en aanbevelingen voor verder onderzoek.


K. Opsteegh

10

Noten 1 De politietaak staan formeel omschreven in artikel 2 van de politiewet (Hirsch Ballin, 1993): “De politie heeft

tot taak in ondergeschiktheid aan het bevoegde gezag en in overeenstemming met de geldende rechtsregels te zorgen voor de daadwerkelijke handhaving van de rechtsorde en het verlenen van hulp aan hen die deze behoeven.” Anders gezegd zijn er de volgende vijf taken te onderscheiden: bestrijden van criminaliteit, reguleren en beveiligen van het verkeer, handhaven van de openbare orde, handhaven van bijzondere wetten en het verlenen van maatschappelijke zorg. Deze vijf taken vormen het primaire proces van de Politie en dus ook van de Politie Midden en West Brabant (politiemwb.nl).

2 Categorisering van de inkoopstromen is een methode die door Beheer, Inkoop en Logistiek zelf is opgezet om vast te stellen welke inkoopstromen in aanmerking komen voor de verplichte Europese aanbesteding. Hierbij zijn vier categorieën, welke inkoopvolumes representeren, van toepassing: A, B, C en D. Deze methode wordt dan ook de ABCD-analyse genoemd en geschiedt door uitvoering van een scan op de inkoopvolumes volgens de CPV-codes (voor definitie: zie noot 2). Deze methode dient evenwel niet verward te worden met de in de vakliteratuur veel besproken en toegepaste ABC-analyse, welke de relatie tussen leveranciers en inkoopvolume beschrijft. 3 CPV-code (Common Procurement Vocabulary-code) is een uniform classificatiesysteem van overheidsopdrachten, dat aanbestedende en inschrijvende diensten in staat stelt bij een aanbesteding alle mogelijke producten en diensten te identificeren (“Wat is CPV?”, 2005). 4 Wanneer de Staat (Ministeries, Hogere Colleges van Staat, Rijksdiensten), territoriale lichamen van de Staat (provincies, gemeenten) en publiekrechtelijke instellingen goederen, werken of diensten aanschaffen, krijgen zij te maken met het Besluit aanbestedingsregels voor overheidsopdrachten (Bao). Het doel van deze richtlijnen is het bevorderen van concurrentie en marktwerking. Strikte regels gelden voor drempelwaarden, het toe te passen regime (beperkt of volledig), de soort procedure (openbare of niet-openbare), termijnen en (het opstellen en gebruik van) selectie- en gunningcriteria. Een Europese aanbesteding, zo is wettelijk vastgelegd, is een aanbesteding met een jaarvolume groter dan of gelijk aan het drempelbedrag. Door deze Europese aanbestedingsrichtlijnen zijn aanbestedende organisaties verplicht in alle EU-lidstaten aankondigingen van aanbestedingen bekend te maken. Van 1 januari 2006 tot 1 januari 2008 zijn nieuwe drempelwaarden van kracht en geldt voor de centrale overheid een drempel van € 137.000 bij in te kopen leveringen en diensten en voor de andere overheden een drempel van € 211.000 (www.aanbestedingenonline.nl; www.aanbesteden.ez.nl) 5 Een uitleg van het begrip inkoop volgt in hoofdstuk 2.

Inkoop in publieke organisaties Inrichting inkoop

K. Opsteegh

11

Hoofdstuk 2 Inrichting inkoop

2.1 Inleiding

Inkoop in de Politie Midden en West Brabant dient, zoals aangegeven in hoofdstuk 1, bij te

dragen aan de realisatie van zowel kostenbesparingen als een focus op het primaire proces.

Onderzoek naar de wijze waarop inkoop kan bijdragen aan het verbeteren van de prestaties

is dus benodigd, zoals de probleemstelling in paragraaf 1.3 reeds weergaf. Er wordt gestart

met een uitleg en verduidelijking van het begrip inkoop in paragraaf 2.2. Paragraaf 2.3

vervolgens gaat verder met een bespreking van de manier waarop inkoop invloed heeft op

de prestaties van een organisaties alsmede de mate waarin deze invloed van toepassing is.

Hieruit komt voort hoe inkoop ingericht dient te worden om een bijdrage te leveren aan een

organisatie (paragraaf 2.4). De samenvatting volgt in paragraaf 2.5. Waar hoofdstuk 2 inkoop

in het algemeen bespreekt, zal hoofdstuk 3 specifiek ingaan op inkoop in publieke

organisaties.

2.2 Het begrip inkoop

2.2.1 Definitie inkoop

Gelderman en Albronda (1999) definiëren inkoop als “het geheel van alle activiteiten die in

organisaties worden vervuld om producten (goederen en diensten) van alle externe bronnen

te betrekken”. In deze definitie ontbreekt echter het aspect optimalisatie, dat Van Weele

(2001) wel opneemt in zijn definitie waarin hij inkoop omschrijft als “het van externe bronnen

betrekken van alle goederen en diensten die noodzakelijk zijn voor de bedrijfsuitoefening, de

bedrijfsvoering en de instandhouding van de organisatie tegen de voor de organisatie meest

gunstige voorwaarden”. Telgen (1994) daarentegen houdt het kort en definieert inkoop

simpelweg als “alles waar een externe factuur voor binnenkomt”. Een definitie waarin alle

aspecten uit de voorgaande drie terugkomen is die van NEVI en PIA (2005). Zij definiëren

inkoop als:

“het van externe bronnen betrekken van producten, tegen de voor de organisatie meest

gunstige voorwaarden; alles waar een factuur van tweeden of derden tegenover staat”

waarbij geldt: “onder product worden zowel leveringen, diensten als werken verstaan of

anders gezegd goederen en diensten”.


K. Opsteegh

12

2.2.2 Soorten inkoop

Een veel gemaakt en toegepast onderscheid binnen inkoop is die naar primaire dan wel

facilitaire inkoop (Gelderman en Albronda, 1999; Telgen, 2001; Van Weele, 2001; Jurg,

2001). Primaire inkoop heeft betrekking op goederen en diensten die direct voor de primaire

productieprocessen of de vervulling van de primaire taak worden gekocht. Facilitaire inkoop

heeft betrekking op alles dat niet onder primaire inkoop valt (Gelderman en Albronda, 1999;

Telgen, 2001). Dit onderscheid wordt ook wel de namen productiegebonden en niet-

productiegebonden inkoop gegeven (Van Weele, 2001). Binnen deze tweedeling wordt een

verder onderscheid gemaakt naar typen productgroepen, zoals ruwe materialen en

kapitaalgoederen (Monczka, Trent en Handfield, 2005; Van Weele, 2001).

Het onderscheid tussen primaire en facilitaire inkoop is relevant gezien het verschil in belang

van beiden. Als gevolg van dit verschil is de behandeling van deze twee soorten inkoop

anders (Telgen, 2001). Bij primaire inkoop gaat het, zoals gezegd, om zaken voor de

vervulling van het primaire proces. Gezien het belang van het primaire proces zijn het belang

alsmede de risico’s van de inkoop eveneens groot. Dit resulteert in een grote mate van

aandacht voor deze soort inkoop van het management. Daarnaast behoeft primaire inkoop

veel inhoudelijke kennis van degene die inkoopt. Het is van groot belang om alle stappen

van het inkoopproces zorgvuldig te doorlopen en hiermee de risico’s zoveel mogelijk te

beperken. Een voorbeeld van een primaire inkoop is de motor voor autofabrikanten. Dit

product is onmisbaar voor het primaire proces en behoeft veel kennis bij de inkoop, gezien

de essentie ervan voor het eindproduct. Facilitaire inkoop daarentegen is van minder belang

aangezien het niet het primaire proces betreft. Hierdoor ontvangt deze soort inkoop in de

regel minder aandacht van het management (Gelderman en Albronda, 1999) en wordt deze

soort inkoop dus vaak uitgevoerd door lager gekwalificeerde medewerkers. Zo zijn

bijvoorbeeld potloden niet direct van belang voor het primaire proces en hoeft het proces niet

onderbroken te worden wanneer dit product ontbreekt. Daarnaast is de benodigde

inkoopkennis veelal beperkter en is de kwaliteit van minder belang. Om deze redenen is het

onnodig om bijvoorbeeld een uitgebreid leveranciersselectieprogramma op te zetten of om

het product uit het buitenland te halen. Als gevolg van de verschillen tussen primaire en

facilitaire inkoop kan dus een verschillende (intensiteit van de) uitvoering van de

inkoopactiviteiten gevraagd worden (Jurg, 2001).

2.2.3 Het inkoopproces

Inkoop van verschillende producten of diensten behoeft dus niet altijd dezelfde hoeveelheid

activiteiten en inspanning. Ook de aandacht van verschillende niveaus binnen de organisatie

verschilt. Daarnaast is het inkoopproces omvangrijker en dienen er meer activiteiten

ondernomen te worden in een nieuwe inkoopsituatie dan wanneer er sprake is van een

herhalingsaankoop. Om deze redenen wordt het inkoopproces opgedeeld in zes stappen,

ook wel de inkoopactiviteiten genoemd (Van Weele, 2001; Monczka e.a., 2005) (zie figuur

2.1):


K. Opsteegh

13

- specificeren: het identificeren van de behoefte en het bepalen van datgene wat

gekocht moet worden;

- selecteren: het beoordelen van potentiële leveranciers en het bepalen van de meest

geschikte leverancier (dit proces is uitgebreider en belangrijker wanneer sprake is

van een nieuwe koopsituatie, in plaats van een herhalingsaankoop, of wanneer de

waarde van de aankoop groot is);

- contracteren: het opstellen van de condities en het contracteren van de gekozen

leverancier na het proces van aanbieden, onderhandelen en selecteren;

- bestellen: het afgeven van een bevestiging voor aankoop en het daadwerkelijk

bestellen van de benodigde goederen;

- bewaken: het bewaken van de levering en de gemaakte contractafspraken;

- nazorg en evaluatie: het beoordelen van de leveranciers(prestaties) ter identificatie

van verbetermogelijkheden of slechte prestaties, documentatie en het afhandelen van

claims.

Nazorg Specificeren Selecteren Contracteren Bestellen Bewaken en evaluatie Tactische inkoop Operationele inkoop

Figuur 2.1 Inkoopproces (Van Weele, 2001)

Waar Van Weele (2001) de inkoopactiviteiten als een sequentieel proces ziet, zijn Monczka

e.a. (2005) van mening dat er sprake is van een inkoopcirkel. In deze inkoopcirkel volgt na

de zesde activiteit een terugkoppeling naar de tweede: de resultaten en kennis van de

leveranciersevaluatie worden meegenomen in de selectie bij een volgende inkoop. Deze

cirkel verschilt echter niet wezenlijk van Van Weele’s sequentiële proces. Ook dit proces

omvat namelijk een activiteit, nazorg en evaluatie, waarin leveranciers worden geëvalueerd

en beoordeeld. Geïmpliceerd mag worden dat eerder geworven informatie met betrekking tot

potentiële leveranciers bij een vernieuwde inkoop gebruikt zal worden.

De drie eerstgenoemde activiteiten van het inkoopproces worden ook wel tactische inkoop

genoemd; de laatste drie activiteiten operationele inkoop (Van Weele, 2001; zie figuur 2.1).

Daarnaast omvat strategische inkoop de meer beleidsmatige aspecten van inkoop, waarbij

de richting en doelstellingen van inkoop worden opgezet. Strategische inkoop behoort niet tot

het inkoopproces zelf.

In geval van primaire inkoop zullen alle activiteiten – dus zowel tactische als operationele

inkoop – zorgvuldig en met veel aandacht doorlopen worden. Daarnaast zal met name

aandacht worden besteed aan strategische inkoop, vanwege het relatieve belang van het

primaire proces. Op deze wijze worden de voor de betreffende inkoop beste kwaliteit en

beste leverancier geselecteerd. Bij facilitaire inkoop zal de nadruk minder liggen op

strategische inkoop, gezien het lagere belang en risico. Wel dient voldoende tijd en aandacht


K. Opsteegh

14

geïnvesteerd te worden in de tactische inkoopactiviteiten. In dit proces worden namelijk een

groot deel van de uiteindelijke kosten bepaald. Om terug te komen op het voorbeeld uit de

vorige subparagraaf, betreffende de inkoop van potloden: door simplificatie van de

specificaties alsmede concurrentiestelling zal een lagere prijs bedongen dan anders het

geval zou zijn. Gezien het feit dat facilitaire inkopen aanzienlijke bedragen kunnen betreffen,

kan veel geld worden bespaard door het zorgvuldig doorlopen van het tactische

inkoopproces. Kortom, de aandacht en tijdsbesteding voor de verschillende activiteiten in het

inkoopproces is dus direct afhankelijk van het soort product of dienst – primair of facilitair –

dat wordt ingekocht.

2.3 Inrichting inkoop

De inrichting van de inkoop heeft betrekking op de organisatie van de inkoopfunctie en van

de inkoopprocessen. Het betreft hier de plaats in de organisatie waar de verschillende

inkoopactiviteiten worden uitgevoerd. Een juiste inrichting is benodigd voor inkoop om haar

bijdrage te leveren aan de ondersteuning van de gekozen organisatiestrategie. Er zijn twee

uitersten met betrekking tot de inrichting van de inkoop: centrale en decentrale inkoop. Een

tussenvorm is de gecoördineerde inkoop. Deze drie vormen zullen eerst worden besproken,

alvorens zij worden toegepast op de concurrentiestrategieën.

2.3.1 Centrale inkoop

Eén uiterste is centrale inkoop, wat inhoudt dat er één afdeling is die verantwoordelijk is voor

het gehele inkoopproces binnen de organisatie (Ter Wiel, Tazelaar en Talmon, 2004). Dit wil

zeggen dat alle zes de inkoopactiviteiten – zowel de tactische als de operationele inkoop –

centraal uitgevoerd worden, evenals de besluitvorming. In figuur 2.2 is dit grafisch

weergegeven.

De voordelen die zijn te behalen met centrale inkoop zijn omvangrijk (Monczka e.a., 2005;

Lysons, 2000; Gelderman en Albronda, 1999). Een belangrijk voordeel is het bereiken van

besparingen, welke mogelijk zijn door standaardisatie, leveranciersreductie en reductie van

dubbele uitvoering van activiteiten. Daarnaast kunnen kostenvoordelen ontstaan door

schaalvoordelen en het bundelen van inkoopvolumes. Ook zijn er mogelijkheden tot centrale

inkoopsystemen, het ontwikkelen van expertise en specialisatie, en coördinatie van

(inkoop)plannen. Beperkte flexibiliteit, een verlengde reactietijd en gebrek aan draagvlak

daarentegen zijn daarentegen de grootste nadelen (Beker en Faas, 2000; Gelderman en

Albronda, 1999).

2.3.2 Decentrale inkoop

Het andere uiterste is decentrale inkoop, wat betekent dat inkoopcoördinatie voor de gehele

organisatie ontbreekt waardoor op plaatsen lager in de organisatie zelf wordt ingekocht (Ter

Wiel e.a., 2004). Verschillende afdelingen doorlopen zelfstandig het inkoopproces. Het

gehele inkoopproces wordt decentraal in de organisatie uitgevoerd; zowel de operationele


K. Opsteegh

15

inkoop als de tactische inkoop (zie figuur 2.2). Beleid wordt meestal op directieniveau

gevormd (Stimulansz, 2001). Mogelijke voordelen van decentrale inkoop (Monczka e.a.,

2005) zijn met name de snelheid en toegankelijkheid van de uitvoering, de grote flexibiliteit,

de betrokkenheid van werknemers en de zelfstandigheid. Het niet of nauwelijks benutten van

kostenvoordelen en specialisatiemogelijkheden zijn de grootste nadelen (Beker en Faas,

2000; Gelderman en Albronda, 1999).

2.3.3 Gecoördineerde inkoop

Een bekende tussenvorm voor de inrichting van inkoop is de gecoördineerde inkoop. Dit

houdt in dat er een coördinatie over de afdelingen, die verder decentraal werken, aanwezig

is die de inkooptransacties stuurt (Ter Wiel e.a., 2004; Van Weele, 2001). Volgens

Stimulansz (2001) betekent dit dat het tactische proces wordt aangestuurd door

inkoopteams, bestaande uit medewerkers van verschillende betrokken afdelingen (zie figuur

2.2). De operationele inkoop ligt decentraal. Voordeel van deze inrichting is dat op

groepsniveau synergievoordelen worden gerealiseerd, maar afdelingen verder hun

zelfstandigheid – met alle bijkomende voordelen – behouden.

Nazorg Centraal Specificeren Selecteren Contracteren Bestellen Bewaken en evaluatie Nazorg Gecoördineerd Specificeren Selecteren Contracteren Bestellen Bewaken en evaluatie Nazorg Decentraal Specificeren Selecteren Contracteren Bestellen Bewaken en evaluatie

Figuur 2.2 Inrichting inkoop: centraal (grijs) en decentraal (wit) uitgevoerde activiteiten

2.4 Bijdrage inkoop aan prestaties organisatie

De keuze voor een bepaalde inrichting van de inkoop wordt mede gemaakt op basis van de

gekozen concurrentiestrategie. Een dergelijke strategie wordt gevolgd om concurrentie-

voordeel te behalen. Concurrentievoordeel ontstaat wanneer de waarde die een organisatie

voor haar klanten creëert de kosten ervan overtreft en hiermee duurzaam voordeel wordt

behaald. Anders gezegd, er wordt aandeelhouderswaarde gecreëerd. Dit is in het algemeen

het doel van een organisatie (Powers en Hahn, 2004). Om concurrentievoordeel te bereiken

bestaan twee strategieën (Porter, 1993; De Cock en Koopman, 2002; Douma en Schreuder,

1998): kostenleiderschap of differentiatie. Beide strategieën kunnen evenwel zijn gericht op

de gehele markt of op slechts een deel van de markt (focus). De gekozen strategie zal door

de gehele organisatie gevolgd dienen te worden om daadwerkelijk de gestelde doelstellingen

en dus goede prestaties te bereiken. Inkoop kan bijdragen aan de prestaties middels het

afstemmen van de inrichting van inkoop op de concurrentiestrategie.


K. Opsteegh

16

2.4.1 Kostenleiderschap

Bij een strategie van kostenleiderschap probeert de organisatie tegen een zo laag mogelijke

kostprijs te produceren en zodoende de laagste verkoopprijs op de markt mogelijk te maken

voor gelijkwaardige producten of diensten (Douma en Schreuder, 1998). Inkoop kan in het

proces van ontwikkeling tot kostenleiderschap een belangrijke rol spelen door het

verminderen van de inkoopgebonden kosten. Onder inkoopgebonden kosten worden alle

kosten met betrekking tot inkoop beschouwd.

De eerste kostengroep omvat de inkoopprijsgerelateerde kosten. Lagere inkoopprijzen

kunnen worden gerealiseerd als gevolg van bundeling van volumes, schaalvoordelen en het

gebruik maken van de eigen inkoopmacht (Douma, 2000; Lysons, 2000). Het opstellen van

juiste specificaties alsmede het selecteren en contracteren van de juiste leverancier kunnen

hiertoe bijdragen. Lagere inkoopprijzen worden dus met name bereikt middels de tactische

inkoopactiviteiten.

Een tweede groep kosten heeft betrekking op de proceskosten. Ook deze groep heeft

invloed op de inkoopgebonden kosten. Eén manier voor inkoop om deze proceskosten te

reduceren is het verhogen van de efficiëntie van processen door middel van standaardisatie

en het opbouwen van ervaring. Een tweede manier is procesoptimalisatie middels het

kritisch bekijken van het (productie)proces (Douma, 2000). Met name de activiteiten

selecteren, contracteren en bestellen zijn hier geschikt voor.

Ten slotte kan inkoop bijdragen bij het reduceren van de integrale kosten, die naast de

inkoopprijs bestaan uit acquisitiekosten, gebruikskosten en kosten geassocieerd met het

einde van de levensduur. Administratieve last (Jong, 2005; Lysons, 2000), voorraden en

kosten met betrekking tot slechte leveranciersprestaties (Monczka e.a., 2005; Van Weele,

2001), zoals late leveringen en afbreukrisico’s in de aanvoer van goederen en diensten,

kunnen worden verminderd door een zorgvuldige leveranciersselectie en het zowel intern als

extern maken van goede afspraken. Daarnaast zorgt een efficiënte bestelprocedure voor een

behoorlijke vermindering van de administratieve last en kunnen zowel orderbewaking als een

zorgvuldig nazorg- en evaluatieproces de kosten samenhangend met slechte

leveranciersprestaties beperken of zelfs voorkomen. Zowel tactische als operationele

inkoopactiviteiten dragen dus bij aan de reductie van de integrale kosten.

2.4.2 Differentiatie

Differentiatie vindt plaats door het toevoegen van elementen aan het product of de dienst,

wat resulteert in toegevoegde waarde voor de afnemer. Hierdoor onderscheidt de organisatie

zich van haar concurrenten (Slack en Lewis, 2002). Differentiatie kan plaatsvinden op zowel

de tastbare als de niet-tastbare eigenschappen; met name door middel van de tactische

inkoopactiviteiten kan inkoop bijdragen aan differentiatie. In het tactische proces wordt

namelijk beslist wat er ingekocht wordt, bij wie en onder welke voorwaarden. De tastbare

eigenschappen van een product – diensten kennen deze eigenschappen niet – kunnen

worden beïnvloed door te specificeren wat er wordt ingekocht. Componenten die direct terug

te vinden zijn in het eindproduct kunnen deze tastbare eigenschappen namelijk veranderen,


K. Opsteegh

17

waardoor differentiatie plaatsvindt. Differentiatie van de niet-tastbare eigenschappen, welke

op producten én diensten van toepassing zijn, kan grofweg betrekking hebben op vier

factoren (Slack en Lewis, 2002). Kwaliteit is de eerste factor en kan worden bereikt door het

inkopen van duurzame en goede componenten en materialen. Betrouwbaarheid heeft

betrekking op het nakomen van gemaakte afspraken, door beide partijen. Inkoop kan hiertoe

bijdragen door goede afspraken te maken met leveranciers, te zoeken naar geschikte

alternatieven en de juiste producten en hoeveelheden in te kopen. Flexibiliteit heeft

betrekking op de mogelijkheden van de organisatie om veranderingen toe te passen. Voor

inkoop betekent dit onder andere het versnellen dan wel uitstellen van leveringen en het

inspelen op veranderende behoeften. Met name de voorwaarden waaronder (en bij wie)

wordt ingekocht zijn hier van belang. Inkoop kan ten slotte ook, vooral negatieve, invloed

hebben op de snelheid van het productieproces. Wanneer materialen, componenten of

andere benodigdheden namelijk ontbreken, kan het proces vertraagd of in het uiterste geval

stilgelegd worden. Zowel de leverancierskeuze en de voorwaarden dragen bij aan het al dan

niet realiseren van snelheid. Met name de tactische inkoopactiviteiten zijn eveneens

beslissend voor de differentiatie van de niet-tastbare eigenschappen.

2.4.3 Inrichting en concurrentiestrategie

Zoals reeds aangegeven, dient de inrichting van de inkoop afgestemd te worden op de

keuze voor een bepaalde concurrentiestrategie. Wanneer de strategie differentiatie is

gekozen, is er behoefte aan coördinatie en flexibiliteit. In dit geval geldt dat een meer

decentrale inrichting het beste past (Slack en Lewis, 2002; Gelderman en Albronda, 1999).

Een keuze voor kostenleiderschap vraagt om schaal- en kostenvoordelen met als gevolg een

groter belang van de in te kopen goederen en diensten. Om deze reden is op deze

concurrentiestrategie een meer centrale inkoopinrichting beter toepasbaar (Porter, 1993). De

gekozen inrichting hangt echter ook nog af van andere factoren (Gelderman en Albronda,

1999). Ten eerste is de mate van overeenkomst met betrekking tot de inkooppakketten

tussen de afdelingen binnen de organisatie bepalend voor de inrichting van de inkoop. Grote

verschillen hierin pleiten voor decentralisatie; een sterke mate van overeenkomst voor

centralisatie van de inkoopfunctie. Daarnaast spelen de geografische afstanden tussen de

afdelingen een rol. Indien er sprake is van grote afstanden is decentralisatie meer op zijn

plaats dan wanneer de afdelingen geografisch dicht bij elkaar zijn gelegen en centralisatie

beter past. Ten slotte is de soort inkoop eveneens van invloed. Tactische centralisatie is het

meest geschikt voor facilitaire inkoop vanwege de nadruk die hiermee op kosten gelegd kan

worden; primaire inkoop dient meer gecentraliseerd plaats te vinden vanwege het grote

belang en de risico’s die ermee gemoeid zijn. Elke organisatie dient zodoende op basis van

de gekozen concurrentiestrategie en de overige factoren te beslissen welke inrichting het

beste bij haar past.


K. Opsteegh

18

2.5 Samenvatting

Inkoop is “het van externe bronnen betrekken van producten, tegen de voor de organisatie

meest gunstige voorwaarden; alles waar een factuur van tweeden of derden tegenover staat”

waarbij geldt: “onder product worden zowel leveringen, diensten als werken verstaan of

anders gezegd goederen en diensten” (NEVI/PIA, 2005). De uitvoering van de verschillende

stappen in het inkoopproces is direct afhankelijk van het soort product of dienst – primaire of

facilitaire inkoop – dat wordt ingekocht. De activiteiten specificeren, selecteren en

contracteren vormen gezamenlijk de tactische inkoop; de activiteiten bestellen, bewaken en

nazorg en evaluatie de operationele inkoop. Er zijn twee uitersten aan te wijzen met

betrekking tot de inrichting van de inkoop(processen): centrale inkoop en decentrale inkoop.

Deze inrichting dient afgestemd te worden op de te volgen concurrentiestrategie, welke

wordt gekozen ten behoeve van de prestaties van de organisatie. Bij een strategie van

kostenleiderschap dient inkoop gecentraliseerd te zijn; wanneer een differentiatiestrategie

gevolgd wordt dient inkoop gedecentraliseerd plaats te vinden. Kostenleiderschap betekent

dat de organisatie haar producten tegen de laagste prijs aanbiedt. Inkoop kan bijdragen aan

het verlagen van drie soorten kosten: kosten gerelateerd aan de inkoopprijs, proceskosten

en integrale kosten. Differentiatie is het toevoegen van één of enkele elementen aan het aan

te bieden product of dienst. Bij de keuze voor zowel kostenleiderschap als differentiatie geldt

dat het zorgvuldig doorlopen en uitvoeren van het tactische inkoopproces hierbij met name

van belang is.

Inkoop in publieke organisaties Inrichting inkoop in publieke organisaties

K. Opsteegh

19

Hoofdstuk 3 Inrichting inkoop in publieke organisaties

3.1 Inleiding

In hoofdstuk 2 is besproken op welke wijze inkoop bij kan dragen aan het verbeteren van de

prestaties van een organisatie. Zowel de inrichting als de processen van inkoop bleken

hierbij van belang te zijn. Wil echter onderzocht worden op welke wijze dit mogelijk is bij de

Politie Midden en West Brabant, dan dient rekening gehouden te worden met het feit dat het

een publieke organisatie betreft. Er bestaan namelijk een aantal verschillen tussen publieke

organisaties en private organisaties. Deze worden dan ook besproken in paragraaf 3.2,

waarbij een relatie wordt gelegd naar de inkoopprocessen. Vanwege de verschillen kennen

publieke organisaties enige beperkingen ten opzichte van private organisaties, waardoor ook

de inkoop wordt beperkt in het leveren van haar bijdrage aan het verbeteren van de

prestaties. De beperkende factoren komen dan ook aan bod in paragraaf 3.3, eveneens

inclusief de relatie met de inkoopprocessen. Of, en zo ja welke, de verschillen en

beperkende factoren gevolgen hebben voor de inrichting van inkoop in publieke organisaties

– in vergelijking met private organisaties – wordt besproken in paragraaf 3.4. Paragraaf 3.5

ten slotte geeft de samenvatting.

3.2 Verschillen tussen de private en publieke sector

Er zijn meerdere verschillen tussen private en publieke organisaties aan te wijzen, in te delen

onder verschillende noemers.

3.2.1 Wet- en regelgeving

Eén van de meest omvangrijke verschillen tussen publieke en private organisaties is het

verschil in wet- en regelgeving. Private organisaties zijn slechts beperkt gereguleerd in de

wet. Publieke organisaties daarentegen kennen veel restricties van de wet waaronder inkoop

plaats moet vinden, waardoor hun vrijheid van handelen wordt beperkt. De verschillen in wet-

en regelgeving hebben betrekking op verschillende punten.

Ten eerste is het specificatieproces voor publieke organisaties streng gereguleerd. De

functionele, logistieke en technische specificaties van het aan te besteden product of dienst

dienen zeer nauwkeurig omschreven te worden, waardoor dit proces omvangrijk en

zodoende tijdrovend wordt (Newman, 2003; New, Green en Morton, 2002).

Het selecteren van leveranciers is een volgend verschil. Waar private organisaties volledige

vrijheid genieten in het selectieproces van leveranciers, is deze vrijheid voor publieke

organisaties beperkt als gevolg van het grondbeginsel non-discriminatie. Het is publieke

organisaties namelijk niet toegestaan het aantal leveranciers voor offerte te verkleinen, zodat

aanbieders een eerlijke en gelijke kans op de aanbestede opdracht gegund wordt (New e.a.,

2002; Newman, 2003; Johnson, Leenders en McCue, 2003).


K. Opsteegh

20

In het aanbestedingsproces gaan, net als in elk inkoopproces, de twee zojuist besproken

activiteiten vooraf aan het contracteren. Omdat daar reeds de gunningcriteria, selectiecriteria

en voorwaarden zijn opgesteld, wordt de inhoud van de activiteit contracteren flink beperkt.

Er vindt slechts toewijzing van de leverancier plaats op basis van de opgestelde criteria,

waarna het contract wordt getekend.

De mogelijkheden met betrekking tot contractduur en contractverlenging zijn beperkt voor

publieke organisaties bij aanbestedingen. Er is een maximale contractperiode van vier jaar,

waarbij slechts in uitzonderlijke gevallen verlenging van twee maal één jaar is toegestaan.

Na een periode van vier jaar is de organisatie dus in principe verplicht een nieuwe

aanbesteding uit te voeren. Private organisaties daarentegen mogen zelf beslissen over de

lengte van de contractperiode. Tevens zijn er geen restricties betreffende het tijdstip van

contractverlenging, het aantal mogelijkheden tot contractverlenging of de duur van de

verlenging (Newman, 2003).

Daarnaast kennen publieke organisaties personele regels, met als doel goed personeel

tegen een geschikte betaling aan te nemen. Hierdoor zijn belonings- en strafstructuren

minder goed toepasbaar in publieke organisaties vergeleken met private. Ook

ontslagprocedures zijn omvangrijk en streng gereguleerd (Stiglitz, 2000).

Transparantie is eveneens een onderdeel van de wet- en regelgeving waarin de twee typen

organisaties van elkaar verschillen. Om de markt overzichtelijk te maken staat openheid

namelijk hoog in het vaandel van de overheid. Zodoende is volgens de wet geregeld dat

publieke organisaties openheid over hun handelen dienen te geven naar alle partijen toe,

een verplichting die private organisaties tot voor kort niet kenden (Newman, 2003; Johnson

e.a., 2003).

Met de invoering van verdragen als het Basel II-akkoord1 en de SOx-wet2 worden de

verschillen in wet- en regelgeving echter wel kleiner. Ook private organisaties zijn steeds

meer gebonden aan regels die hen dwingen meer openheid te geven en meer

verantwoordelijkheid af te leggen.

3.2.2 Bestaansgrond

Een volgende groep verschillen is inherent aan de bestaansgrond van publieke organisaties

(Stiglitz, 2000; Lian en Laing, 2004). Dit houdt in dat deze organisaties worden opgezet in

opdracht van de overheid, simpelweg omdat zij hiertoe reden ziet. Wanneer de overheid

haar mening herziet betreffende het nut van de organisatie, houdt zij als zodanig op te

bestaan. Dit in tegenstelling tot private organisaties, waar continuïteit juist gewaarborgd dient

te worden.

Continuïteit vertaalt zich in de doelstelling winstmaximalisatie. Voor publieke organisaties

geldt dit juist weer niet, omdat naast financieel-economische ook politieke, sociale en

milieumotieven een rol spelen (Slack en Lewis, 2002). Aangezien de overheid het nut van

publieke organisaties erkend, worden deze gefinancierd uit belastinggeld. Dit betekent dat

deze organisaties handelen met publieke middelen en zodoende zorgvuldig en

verantwoordelijk met deze middelen om dienen te springen. Het zijn immers niet de middelen


K. Opsteegh

21

van de organisatie zelf waarmee men werkt, zoals in private organisaties het geval is, maar

van ingezetenen (New e.a., 2002; Newman, 2003). Ondanks dat publieke organisaties veelal

een monopoliepositie hebben – in principe is dan geen concurrentiestrategie benodigd – kan

het wel degelijk nuttig zijn voor een publieke organisatie om een dergelijke strategie te

volgen. Deze kan de organisatie helpen bij het verantwoordelijk omgaan met publieke

middelen bij de uitvoering van haar werkzaamheden. Met name kostenleiderschap is goed

toepasbaar aangezien deze strategie besparingen impliceert. Inkoop kan op dezelfde wijze

een rol spelen bij het verminderen van de inkoopgebonden kosten van een publieke als een

private organisaties (zoals besproken in paragraaf 2.4.1), namelijk door reductie van de

inkoopprijsgerelateerde kosten, de proceskosten en de integrale kosten. Er is dan ook geen

verschil tussen de publieke en private sector met betrekking tot de uitvoering van de

concurrentiestrategie kostenleiderschap. Betreffende de differentiatiestrategie is echter wel

enig verschil op te merken. Publieke organisaties moeten – in tegenstelling tot private

organisaties – voornamelijk differentiëren op de niet-tastbare eigenschappen, aangezien zij

veelal diensten leveren (Lian en Laing, 2004). Met name de wet- en regelgeving maakt het

volgen van een differentiatiestrategie voor publieke organisaties ingewikkelder en minder

goed uitvoerbaar. De wijze waarop inkoop kan bijdragen aan de prestaties van een publieke

organisatie is echter wel grotendeels gelijk aan de bijdrage in geval het een private

organisatie betreft. De reden voor het volgen van een strategie verschilt echter voor een

publieke organisatie wel van het doel voor een private, vanwege het verschil in

doelstellingen.

De verantwoordelijkheid die publieke organisaties hebben met betrekking tot het omgaan en

handelen met publieke middelen kent enige implicaties (Stiglitz, 2000). Meerdere niveaus en

personen moeten doorlopen worden wil een besluit genomen of een goedkeuring afgegeven

worden betreffende een inkoop. Meer tijd en middelen worden gespendeerd dan strikt

noodzakelijk is.

De klant is eveneens niet gelijk voor private en publieke organisaties (Stiglitz, 2000; Grant,

2005). Private organisaties hebben heel duidelijk hun klanten voor ogen; dit is de volgende

schakel in de waardeketen en uiteindelijk de eindgebruiker. Deze betaalt ook zelf voor het

geleverde product of dienst. Voor publieke organisaties ligt de situatie enigszins anders. De

klant van de publieke sector is degene die profijt heeft van de diensten en producten die

worden geleverd, terwijl alle ingezetenen – dus ook leveranciers – middels belastingheffing

er voor betalen. Klanten behelzen dan ook niet alleen de volgende schakels in de

waardeketen, maar eveneens de voorgaande schakels.

3.2.3 Uit de praktijk

Uit onderzoek komen nog enkele verschillen uit de praktijk naar voren. Zo hebben Lian en

Laing (2004) bevonden dat in publieke organisaties vaker transactioneel wordt ingekocht dan

in private organisaties. Dit kan voortkomen uit de verplichte transparantie of de strikte wet-

en regelgeving. Uit hetzelfde onderzoek komt naar voren dat in publieke organisaties, meer

dan in private, de neiging bestaat tot contractverlenging in plaats van het afsluiten van


K. Opsteegh

22

nieuwe contracten. Publieke organisaties maken dus veelvuldig gebruik van de, zij het

beperkte, mogelijkheden tot contractverlenging binnen de aanbestedingswetgeving. Het niet

willen doorlopen van het gehele, omslachtige en tijdrovende, inkoopproces kan hieraan ten

grondslag liggen. Tevens hebben inkopen in een publieke organisatie een kleiner aandeel in

de totale kosten dan het geval is in private organisaties (Johnson e.a., 2003). Deze

organisaties leveren namelijk veelal diensten in plaats van producten, waarbij de factor

arbeid – die vaak niet onder inkoop wordt geschaard – een grotere factor speelt.

Verschil Private organisaties Publieke organisaties Wet- en regelgeving Beperkt Strikt - Specificeren Geen beperkingen Gereguleerd - Selecteren Geen beperkingen Gelijke kansen voor

leveranciers - Contracteren Op basis van vrije keuze Op basis van vooraf

gespecificeerde criteria - Contractduur Ongelimiteerd Maximaal 4 jaar plus 2 keer

verlenging van 1 jaar - Personeel Beloningsstructuur goed

toepasbaar Beloningsstructuur beperkt toepasbaar

- Transparantie Niet verplicht Verplicht Bestaansgrond Mate waarin klanten betalen Opdracht overheid - Doelstelling Financieel/economisch Financieel/economische,

politieke, sociale en milieumotieven

- Financiering Eigen en vreemd vermogen Belastinggeld - Besluitvorming Snel Traag; bureaucratie - Klant Afnemer én betaler Afnemer Tabel 3.1 Verschillen tussen private en publieke organisaties

3.3 Beperkende factoren

Als gevolg van de verschillen die er bestaan tussen deze twee typen organisaties, kennen

publieke organisaties enige beperkingen in vergelijking met private organisaties (tabel 3.2).

3.3.1 Wet- en regelgeving

Het opzicht waarin de verschillen tussen publieke organisaties en private organisaties het

meest omvangrijk zijn, betreft de wet- en regelgeving. Europese aanbestedingen, de

regelgeving die voor publieke in tegenstelling tot private organisaties geldt, zijn hier een

uitwerking van. Europees aanbesteden houdt in dat wanneer de Staat, territoriale lichamen

van de Staat en publiekrechtelijke instellingen goederen, werken of diensten aanschaffen, zij

boven een bepaald drempelbedrag te maken krijgen met Europese richtlijnen voor

overheidsopdrachten (Stimulansz, 2001). Door deze Europese aanbestedingsrichtlijnen zijn

aanbestedende organisaties verplicht in alle EU-lidstaten aankondigingen van

aanbestedingen bekend te maken. Het doel van deze richtlijnen is het bevorderen van

concurrentie en marktwerking. Strikte regels gelden voor drempelwaarden, het toe te passen


K. Opsteegh

23

regime, de soort procedure, termijnen en selectie- en gunningcriteria. Aangezien deze

aanbesteding-, of soortgelijke, regelgeving niet voor de private sector geldt wordt de publieke

sector beperkt in haar handelen in vergelijking met deze sector.

Ten eerste dient in het specificatieproces, als gevolg van de strenge regulering, elk detail

uitgewerkt te worden (Stiglitz, 2000; Newman, 2003). Voor de publieke organisatie betekent

dit dat de specificaties alleen al veel administratieve activiteit kosten, wat veel tijd en moeite

kost. Daarnaast zullen sommige leveranciers deze specificaties uiteindelijk te uitgebreid en

specifiek vinden. Gevolg is dat niet altijd alle leveranciers die de opdracht naar tevredenheid

uit zouden kunnen voeren ook daadwerkelijk zullen inschrijven op de aanbesteding.

Daarnaast hebben publieke organisaties minder vrijheid bij het selecteren van leveranciers

(New e.a., 2002; Johnson e.a., 2003). Alle ingeschreven aanbieders moeten meegenomen

worden in het selectieproces, als uitwerking van het grondbeginsel non-discriminatie. Ook

mogen slechts objectieve selectiecriteria een rol spelen, in tegenstelling tot de publieke

sector waar zowel gebruik gemaakt mag worden van objectieve als subjectieve criteria. Zo

mogen publieke organisaties geen leveranciers selecteren op basis van bijvoorbeeld goede

ervaringen uit het verleden, waar private organisaties dit wel mogen. Op deze wijze dienen

leveranciers zich telkens opnieuw te bewijzen en is het moeilijk lange-termijnrelaties op te

bouwen (Newman, 2003).

Tevens is het aanbestedingsproces tijdrovend qua doorlooptijd in verband met vastgestelde

termijnen voor specifieke onderdelen van het proces van contracteren en de uitgebreide

administratie die opgezet moet worden (Stiglitz, 2000). In bepaalde gevallen kan het proces

zelfs nog, wanneer niet-geselecteerde leveranciers het niet eens zijn met de beslissing tot

gunning aan een andere leverancier, extra worden verlengd.

Onderhandelingen zijn verboden en de inhoud van een contract staat reeds van te voren

vast doordat de voorwaarden en criteria al bij eerdere activiteiten zijn opgesteld (Newman,

2003). Er kan dus niet met leveranciers gesproken worden over eventuele verdere

mogelijkheden naast de gewenste in de aanbesteding reeds opgenomen eisen (De Boer en

Telgen, 1998).

Vanwege de beperkte mogelijkheden met betrekking tot contractduur en contractverlenging

krijgen organisaties weinig kans een langdurige relatie op te bouwen met leveranciers

(Newman, 2003). Er dient immers na een bepaalde tijd opnieuw aanbesteed te worden,

waarbij er geen zekerheid bestaat dat dezelfde leverancier wederom aangesteld wordt.

De beperkingen met betrekking tot contractduur en -verlenging hebben tot gevolg dat

organisaties voorzichtig zullen zijn met het aangaan van meerjarige contracten (Stiglitz,

2000). Omdat moeilijk van te voren in te schatten is aan welke leveranciers gegund wordt,

zal men eerder kiezen voor een kortere contractperiode met mogelijkheden tot verlenging

dan reeds direct de maximale contractduur op te nemen.

Als gevolg van de personele regels waaraan de publieke sector zich dient te houden zijn

werknemers moeilijk te ontslaan. Dit is lastig, en bovendien kostbaar, wanneer een slecht

presterende werknemer ontslagen moet worden. Ook is het moeilijk concurreren met de

private sector voor hooggekwalificeerd personeel als gevolg van de beperkte toepasbaarheid

van beloningsstructuren (Stiglitz, 2000).


K. Opsteegh

24

De gedwongen transparantie van publieke organisatie betekent dat zij iedere stap zorgvuldig

moet nemen en kunnen verantwoorden. Zowel inkoopproces als administratie nemen

hierdoor meer tijd in beslag.

3.3.2 Bestaansgrond

Als gevolg van de eventuele verschillende doelstellingen of achterliggende motieven is het

ingewikkeld en moeilijk de doelstelling van publieke organisaties (eenduidig) te definiëren.

Dit resulteert in onduidelijkheid over de koers die de publieke organisatie moet varen en

inefficiëntie wanneer andere doelstellingen dan financiële de boventoon voeren. Beiden

zorgen voor verspilling van middelen.

In de publieke sector wordt gehandeld met publieke middelen, waar organisaties zorgvuldig

mee om dienen te gaan en hier verantwoording over af moeten kunnen leggen. Om deze

reden is de uitgebreide wet- en regelgeving, zoals reeds besproken, van toepassing. Het

resultaat is bureaucratie (New e.a. 2002), welke tijdrovend, arbeidsintensief en vertragend

werkt en daardoor verspillend en inefficiënt is.

Omdat klanten voor publieke organisaties zowel volgende als vorige schakels in de keten

betreffen, vallen hieronder ook de eigen leveranciers (Grant, 2005). Hier is dus sprake van

dubbele belangen, waar rekening mee gehouden moet worden. Zowel aan de bovenkant als

aan de onderkant van de waardeketen zijn dus in sommige gevallen dezelfde partijen

aanwezig. Deze partijen hebben dus van twee kanten invloed op de publieke organisatie.

Daarnaast moet er openbaarheid zijn omdat alle ingezetenen in principe klant zijn van de

publieke sector. Activiteiten die worden uitgevoerd door publieke organisaties liggen,

nadrukkelijker dan bij private organisaties, onder de loep en worden nauwkeurig gevolgd.

Hierdoor is er extra druk aanwezig om geen fouten te maken (Stiglitz, 2000; New e.a. 2002).

Verschil Beperkingen publieke organisaties Wet- en regelgeving - Het inkoopproces is uitgebreid, administratief, tijdrovend en

inspannend en zodoende kostbaar - Specificeren - Administratieve last - Selecteren - Minder vrijheid - Contracteren - Voorzichtigheid bij meerjarige contracten - Contractduur - Opbouw relaties bemoeilijkt - Personeel - Kostbare en moeilijke ontslagprocedure - Transparantie - Tijdrovend Bestaansgrond - Beperking van de handelsvrijheid

- Verhoogde complexiteit - Motief - Geringe eenduidigheid - Financiering - Extra zorgvuldigheid is benodigd - Besluitvorming - Bureaucratie: tijdrovende, arbeidsintensieve en vertragende

werking met als gevolg verspilling en inefficiëntie - Klant - Openbaarheid van zaken, waardoor extra druk Tabel 3.2 Beperkende factoren publieke organisaties


K. Opsteegh

25

3.4 Inrichting inkoop in publieke organisaties

In het vorige hoofdstuk werd reeds aangegeven dat er globaal gezien twee wijzen zijn

waarop de inkoop is georganiseerd: centraal of decentraal. Vanwege de zojuist beschreven

beperkingen die van toepassing zijn op de publieke sector, lijkt centralisatie het meest

toepasselijk voor publieke organisaties. Dit heeft vooral te maken met het feit dat door de

wet- en regelgeving het gehele inkoopproces tijdrovend – zowel in duur als in het aantal uren

– is, veel administratie vergt en zorgvuldig doorlopen dient te worden. Door inkoop centraal

te regelen kan het aantal aanbestedingen beperkt worden, wat de doorlooptijd en

administratie minimaliseert. Dit gebeurt door bundeling van verscheidene gelijksoortige

aanbestedingsplichtige opdrachten in één opdracht. Ook de in publieke organisaties veelal

aanwezige bureaucratie pleit voor centralisatie; duplicering van activiteiten zou slechts voor

duplicering van de nadelen van bureaucratie zorgen (Van Weele, 2002). Eveneens wordt er

optimaal omgesprongen met belastinggeld door de kostenvoordelen die de publieke sector

op deze wijze kan behalen, een belangrijke factor om rekening mee te houden zoals in

paragraaf 3.2 al naar voren kwam. Het blijkt dan ook dat in de praktijk inkoop veelal centraal

is georganiseerd in publieke organisaties (Johnson e.a., 2003). Kostenleiderschap, de

strategie die gepaard gaat met centralisatie, past dan ook goed bij publieke organisaties. Is

er toch sprake van differentiatie, dan zal inkoop meer gedecentraliseerd zijn om deze

strategie te kunnen realiseren. Echter, een zekere mate van centralisatie binnen publieke

organisaties zal niet kunnen ontbreken vanwege de beperkte mogelijkheden tot differentiatie.

In deze situatie zal dus moeten worden bepaald in hoeverre differentiatie mogelijk is en hoe

belangrijk kostenvoordelen zijn voor de organisatie. Resultaat is een beslissing betreffende

de mate waarin decentralisatie plaats moet vinden.

3.5 Samenvatting

Tussen private en publieke organisaties bestaan nogal wat verschillen. Één van de meest

omvangrijke en belangrijkste is het verschil in wet- en regelgeving. In de private sector zijn

organisaties slechts beperkt gereguleerd in de wet. Publieke organisaties daarentegen

kennen veel restricties waaronder inkoop plaats moet vinden. Een andere groep verschillen

is inherent aan de bestaansgrond van publieke organisaties wat betekent dat zij handelen

met publieke middelen en zodoende zorgvuldig en verantwoordelijk met hiermee om dient te

gaan. Om voorgaande reden is dus strikte wet- en regelgeving van toepassing, wat vaak in

bureaucratie resulteert. Voorgaande verschillen met betrekking tot wet- en regelgeving en de

bestaansgrond van de organisatie zorgen voor een uitgebreid, administratief, tijdrovend,

inspannend en zodoende kostbaar inkoopproces. Gevolg is een beperking van de

handelsvrijheid van publieke organisaties.

De wijze waarop inkoop kan bijdragen aan de prestaties van een publieke organisatie is

grotendeels gelijk aan de bijdrage in geval het een private organisatie betreft. Echter,

vanwege de verschillende doelstellingen van deze organisaties is het doel van het volgen

van een strategie hiertoe eveneens verschillend. Wel blijft gelden dat bij het volgen van de

strategie kostenleiderschap centralisatie van de inkoop weer het beste past. Een vorm


K. Opsteegh

26

tussen centralisatie en decentralisatie is echter de beste inrichting in geval van de

differentiatiestrategie, vanwege de beperkte mogelijkheden tot toepassing van deze

strategie. Volledige decentralisatie van de inkoop in een publieke organisatie is echter

onwaarschijnlijk als gevolg van het altijd aanwezige belang van kosten.

Noten 1 Het Basel II-akkoord, dat officieel pas op 1 januari 2008 van kracht is maar reeds enkele implicaties kent, is het vervolg op het eerste Basel-akkoord uit 1988 en moet zorgen voor eerlijker concurrentieverhoudingen en een betere risicobenadering in de financiële sector. Het akkoord stelt regels met betrekking tot het eigen vermogen van instellingen, documentatie van kredietgegevens en het voldoen aan de eisen voor een risicobeheerssysteem (Creditforce, internet). 2 De SOx-wet is de afkorting voor de Sarbanes Oxley Wet uit 2002. Deze wet is opgesteld naar aanleiding van een groot aantal boekhoudschandalen als gevolg van falende interne en externe controles van ondernemingen. SOx is van toepassing op het vlak van de besturing en financiële verslaggeving van in de Verenigde Staten beursgenoteerde ondernemingen en hun buitenlandse filialen. Doel van deze wet is het afdwingen van deugdelijk bestuur en daarmee het voorkomen van nieuwe schandalen (Wikipedia, internet).

Inkoop in publieke organisaties Onderzoeksmethode

K. Opsteegh

27

Hoofdstuk 4 Onderzoeksmethode

4.1 Inleiding

Na het inleidende hoofdstuk werd in de vorige twee hoofdstukken uiteengezet hoe de

inkoopfunctie theoretisch bij kan dragen aan de prestaties van een (publieke) organisatie.

Echter, de probleemstelling uit hoofdstuk 1 luidde: “Op welke wijze kan inkoop een bijdrage

leveren aan het verbeteren van de prestaties van de Politie Midden en West Brabant?”. Dit

betreft dezelfde vraag als middels de theorie is beantwoord, maar dan toegepast op een

specifieke organisatie. Om deze probleemstelling te kunnen beantwoorden, dient dan ook

onderzoek naar inkoop gedaan te worden bij de Politie Midden en West Brabant (PMWB).

Ook dienen organisatiespecifieke kernmerken, welke inkoop beïnvloeden, meegenomen te

worden in het onderzoek. De resultaten van dit onderzoek zullen in de volgende

hoofdstukken worden besproken. Het huidige hoofdstuk zal echter een beschrijving geven

van de wijze waarop dit onderzoek is uitgevoerd. Eerst zal paragraaf 4.2 de structuur van het

onderzoek weergeven. In paragraaf 4.3 wordt vervolgens het model uitgelegd dat hierbij

wordt gebruikt. Het soort onderzoek dat is uitgevoerd wordt uiteengezet in paragraaf 4.4.

Type onderzoek, onderzoeksstrategie en dataverzameling komen aan bod, waarbij telkens

de verschillende mogelijkheden worden beschreven alsmede de in dit onderzoek van

toepassing zijnde keuze. Daarna beschrijft paragraaf 4.5 welke resultaten zijn verkregen

middels het uitgevoerde onderzoek. Paragraaf 4.6 ten slotte geeft een samenvatting.

4.2 Structuur van het onderzoek

In de hoofdstukken 2 en 3 is de theorie onderzocht. Hieruit kwam naar voren dat voor inkoop

om bij te dragen aan de prestaties van een organisatie, met name de inrichting van inkoop

alsmede het inkoopproces (de inkoopactiviteiten) van belang zijn. Publieke organisaties

kennen echter, in vergelijking met private organisaties, enkele factoren die inkoop beperken

in deze bijdrage. Deze beperkende factoren komen voort uit de wet- en regelgeving en de

bestaansgrond van publieke organisaties. De drie genoemde onderwerpen – inkoopproces,

inrichting van de inkoop en beperkende factoren – worden onderzocht om de in hoofdstuk 1

gegeven probleemstelling te beantwoorden (deze is in de inleiding van het huidige hoofdstuk

herhaald).

Het MSU+ model, welke wordt toegelicht in de volgende paragraaf, wordt met name gebruikt

voor onderzoek naar het inkoopproces, als ook voor onderzoek naar de inrichting van

inkoop. Drie methoden worden toegepast om de data benodigd voor het gehele onderzoek te

verzamelen. Niet alleen worden deze methoden gebruikt om het MSU+ model te toetsen,

ook wordt middels deze methoden data verzameld over de inrichting van inkoop en de

beperkende factoren. Een schematische weergave van deze structuur wordt gegeven in

figuur 4.1.


K. Opsteegh

28

Inkoopproces MSU+ model Inkoop Beperkende factoren Interviews Inrichting van inkoop Participerende observatie Documenten Figuur 4.1 Structuur van het onderzoek

4.3 MSU+ model

Monczka, Trent en Handfield (2005) beschrijven hoe inkoop bij kan dragen aan het behalen

van concurrentievoordeel, wat wordt behaald op basis van een concurrentiestrategie. Deze

beschrijving is eveneens weergegeven in modelvorm – het Michigan State University (MSU)

model genoemd. In 2002 is door de NEVI op basis van dit MSU model een methodiek

opgezet waarmee publieke organisaties hun processen en de uitkomsten daarvan kunnen

vergelijken met de besten van de wereld. Het resultaat van deze toetsing is een indicatie van

het niveau van volwassenheid van de inkoop, evenals een mogelijkheid tot benchmarking

met de besten van de wereld op de verscheidene processen. Op basis van deze toetsing

kan een pad worden uitgestippeld om de inkoop verder te professionaliseren (NEVI/PIA,

2005).

De methodiek is in 2004, door de NEVI en PIA gezamenlijk, in het programma Purchasing

Excellence Publiek aangepast aan de (Not for Profit organisaties binnen de) publieke sector.

Op deze wijze kunnen publieke organisaties zich meten met de besten in specifiek de

publieke sector. De verschillen tussen de twee modellen zijn evenwel gering (NEVI/PIA

Programma ‘Purchasing Excellence Publiek’, 2005). De processen hebben veelal een

andere naam gekregen in het MSU+ model, maar zijn inhoudelijk verder in grote mate gelijk.

Voor enkele processen geldt echter wel dat in het MSU model een meer wereldwijd

perspectief wordt gekozen dan in het MSU+ model, waar deze toevoeging ontbreekt. Het

grootste verschil tussen het MSU en het MSU+ model is echter gelegen in ondersteunend

proces 3. Het doel van dit proces (‘globalisering’ in het MSU model en ‘ontwikkelen van

inkoopprocedures’ in het MSU+ model geheten) is het benutten van de globale

inkoopmogelijkheden in het MSU model, terwijl het doel in het MSU+ model interne

optimalisatie betreffende de inrichting van inkoop in de eigen organisatie is. De

basisbeginselen voor de publieke sector liggen hieraan ten grondslag (NEVI/PIA Programma

‘Purchasing Excellence Publiek’, 2005). Kortom, met name betreffende dit proces heeft het

MSU+ model een beperkter perspectief dan het MSU model.


K. Opsteegh

29

Het aangepaste model waar in

het Purchasing Ecellence

Publiek-programma gebruik van

wordt gemaakt staat bekend als

het MSU+ model1 (NEVI/PIA

Programma ‘Purchasing

Excellence Publiek‘, 2005). Dit

model, zie hiernaast in figuur

4.2, bestaat uit zowel acht

strategische processen als zes

ondersteunende processen. Op

elk proces kan een niveau 1 tot

en met een niveau 10 worden

gescoord; een niveau 0 betekent

dat het betreffende proces niet

van toepassing is op de

organisatie. Organisaties dienen

zelf te bepalen welk niveau zij

per proces willen bereiken; niet

op elk proces hoeft dus een

niveau 10 te worden behaald

(NEVI/PIA, 2005).

Om de volwassenheid van de inkoop te bepalen worden de veertien processen (voor uitleg:

zie bijlage I) getoetst op verschillende aspecten die in het programma worden gedefinieerd.

Toetsing geschiedt apart voor elk proces door per aspect aan te geven aan welk niveau wel

en niet wordt voldaan. Het volwassenheidsniveau van het betreffende proces is dat niveau

waarvoor aan alle aangegeven aspecten is voldaan. Dit wordt ook wel het strict-stepprincipe

genoemd.

4.4 Beschrijving van het onderzoek

4.4.1 Onderzoekstype en -strategie

Onderzoek is te typeren naar het doel dat de onderzoeker ermee wil bereiken. Dit resulteert

in een onderscheid tussen fundamenteel en praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek.

Fundamenteel wetenschappelijk onderzoek zoekt oplossingen voor kennisproblemen en is

theoretisch gericht, terwijl praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek juist oplossingen zoekt

voor praktijkproblemen. Een praktijkprobleem wordt gedefinieerd als “een situatie welke

daadwerkelijk bestaat bij een aanwijsbare persoon, groep of organisatie buiten de

wetenschap en wordt beschouwd als niet optimaal en niet naar tevredenheid” (’t Hart en

Boeije, 2005).

Figuur 4.2 MSU+ model: strategische en ondersteunendex processen (NEVI/PIA Programma ‘Purchasingx Excellence Publiek’, 2005)


K. Opsteegh

30

Mede afhankelijk van het type onderzoek is de onderzoeksstrategie, oftewel de wijze waarop

het onderzoek wordt aangepakt. Verschillende strategieën zijn beschikbaar om onderzoek uit

te voeren, ieder met zijn eigen kenmerken (zie tabel 4.1). Grofweg worden er vijf

onderscheiden (Verschuren en Doorewaard, 1999). Het survey is breed georiënteerd,

generaliserend en empirisch, en is het best toepasbaar wanneer de onderzoeker het doel

heeft algemene kennis te vergaren over veel onderzoekseenheden. Een experiment is het

kunstmatig nabootsen van een situatie om het resultaat van deze situatie en de

veranderingen ten opzichte van een ‘normale’ situatie te testen. Wanneer men ervaring met

nieuwe situaties en het effect van de veranderingen wil verkrijgen, is het experiment goed

van toepassing. De case study is meer diepgaand en heeft als doel het verkrijgen van inzicht

in één of enkele situaties of processen welke beperkt zijn in tijd en ruimte. Hierbij kan zowel

kwalitatieve als kwantitatieve data worden gebruikt en worden veelal meerdere

onderzoeksmethoden toegepast om het onderzoek uit te voeren. Bij de keuze voor de

grounded theory approach wordt op basis van empirisch onderzoek theorie opgezet welke

wordt uitgebouwd naar algemene theorieën. Het doel is dan ook het genereren van

concepten en theorie teneinde verklaringen te vinden voor de onderzoekssituatie. Desk

research ten slotte heeft de bedoeling om bestaande data vanuit een ander perspectief te

bekijken dan eerder is gebeurd. Er is dus geen contact met het onderzoeksobject en er vindt

geen eigen verzameling van primaire data plaats.

Enquête Experiment Case study Perspectief Breed - Diep Oriëntatie Empirisch Empirisch Empirisch Aantal eenheden Groot - Klein Selectie Random Random Specifiek Procedure Kwantitatief Kwantitatief Kwalitatief, kwantitatief Soort data Primair Primair Primair, secundair Grounded theory

approach Desk research

Perspectief - - Oriëntatie Empirisch Theoretisch, empirisch Aantal eenheden - - Selectie - - Type Kwalitatief - Soort data Primair, secundair Primair, secundair Tabel 4.1 Kenmerken onderzoeksstrategieën

De probleemstelling “Op welke wijze kan inkoop een bijdrage leveren aan het verbeteren van

de prestaties van de Politie Midden en West Brabant?” kan alleen worden beantwoord

wanneer een praktijkonderzoek wordt uitgevoerd, aangezien zij is toegespitst op een

specifieke praktijksituatie. Hierbij dienen alle aspecten van inkoop te worden onderzocht in

de natuurlijke situatie, om het beste resultaat te krijgen. Diepte in plaats van breedte is dus

op zijn plaats. Om zoveel mogelijk primaire data te verzamelen is het gebruik van meerdere

methoden benodigd. Hierdoor ontstaat datatriangulatie, waardoor het risico op subjectiviteit


K. Opsteegh

31

wordt verkleind. Om dit praktijkonderzoek uit te voeren is de best toepasbare

onderzoeksstrategie gekozen: de case study. Deze strategie is gericht op kleinschalig,

diepgaand praktijkonderzoek in de natuurlijke setting en biedt de mogelijkheid om meerdere

methoden van dataverzameling te gebruiken (Denscombe, 2003).

4.4.2 Data verzamelen

Bij de uitvoering van de case study kan gekozen worden voor zowel een kwalitatieve als een

kwantitatieve procedure om data te verzamelen. Kwalitatief onderzoek is een mengeling van

rationeel, verkennend en intuïtief onderzoek welke wordt gebruikt om meer inzicht in een

bepaalde situatie te krijgen. Het aantal observaties, die gebruikelijk in de natuurlijke context

worden verkregen, is beperkt; het verloop vrij gestructureerd maar flexibel. Hier tegenover

staat kwantitatief onderzoek, dat het testen en verifiëren van hypothesen omvat en daarbij

data objectief, logisch en gecontroleerd meet. Daarnaast is het aantal observaties groter dan

bij kwalitatief onderzoek het geval is en is het verloop gestructureerd (Ghauri en Grønhaug,

2002; Denscombe, 2003).

In dit onderzoek is gekozen voor een kwalitatieve procedure binnen de case study omdat

deze het beste past bij het doel van de dataverzameling, namelijk het genereren van

informatie over inkoop. Zoals in paragraaf 4.2 reeds aangegeven, omvat deze informatie de

onderwerpen inkoopproces (strategisch, tactisch en operationeel), inrichting van de inkoop

en beperkende factoren. Ter toetsing van het MSU+ model – welke is gebruikt om structuur

aan te brengen in het onderzoek – komen ook specifieke aspecten als beleid, leveranciers,

relaties en de evaluatie van prestaties aan bod. Meerdere methoden van dataverzameling

worden gebruikt om alle benodigde informatie te genereren. Gekozen is voor participerende

observatie, interviews en het doornemen van documentatie.

Participerende observatie met open optreden

De onderzoeker heeft de dagelijkse gang van zaken geobserveerd door haar aanwezigheid

in de natuurlijke context. Er is vooraf bekend gemaakt wie de onderzoeker was, haar doel en

tevens is om medewerking gevraagd. Dit maakt dat deze methode van dataverzameling

onder de noemer participerende observatie met open optreden (’t Hart en Boeije, 2005).

Daarnaast voerde de onderzoeker informele gesprekken met medewerkers. Van deze

gesprekken werden verslagen gemaakt waarin puntsgewijs de belangrijkste informatie is

weergegeven. Participerende observatie heeft plaatsgevonden op de inkoopafdeling, als spil

in het inkoopproces. Doel was inzicht verkrijgen in en een verheldering van de huidige gang

van zaken betreffende werkwijzen, communicatie, implementatie van beleid en andere

onderwerpen. Met name de beperkende factoren, als ook bepaalde aspecten van het MSU+

model, zijn onderzocht middels deze methode van dataverzameling.

Interviews

Naast participerend optreden als methode om data te verzamelen is gebruik gemaakt van

het afnemen van interviews. Het beschrijven van en inzicht verkrijgen in de inkoop van de


K. Opsteegh

32

PMWB is het doel geweest van deze interviews. Achterliggend doel is het signaleren van

hiaten en problemen in de huidige werkwijze, welke ook rechtstreeks uit de interviews

kunnen voortkomen. Daarnaast was de bedoeling van de interviews voornamelijk het

vergaren van informatie benodigd voor toetsing van de inkoop van de PMWB aan het MSU+

model en tevens van de beperkende factoren.

Zowel deskundigen op het gebied van inkoop als interne belanghebbenden zijn

geïnterviewd. Deze personen, in totaal 8, zijn allen betrokken bij het inkoopproces: van

strategische naar operationele inkoop. Om eveneens de non-verbale signalen van de

respondent op te kunnen pikken hebben de interviews face-to-face plaatsgevonden. Tijdens

de interviews heeft de onderzoeker aantekeningen gemaakt. Aan de hand van de

aantekeningen zijn de interviewverslagen2 uitgewerkt (een voorbeeld hiervan wordt gegeven

in bijlage II). Dit gebeurde nog dezelfde dag of de dag volgend op het interview, zodat zoveel

mogelijk verzamelde informatie gedocumenteerd kon worden. Deze verslagen zijn ter

verificatie teruggekoppeld naar de betreffende respondent. Eventuele aanvullingen en

opmerkingen hierop zijn weer naar de onderzoeker teruggekoppeld, welke ten slotte, na

beoordeling, zijn verwerkt in het interviewverslag.

Besloten is om geen audio-opnames te maken, wegens het risico op achterhouden van

gevoelige informatie. Nadeel hiervan is dat er geen objectieve vastlegging is van het

interview is, waardoor er altijd discussie zal kunnen ontstaan over wat precies is gezegd. Dit

is dan ook de voornaamste reden voor het maken van aantekeningen; het interview is op

deze wijze toch vastgelegd (Denscombe, 2003). Daarnaast biedt deze methode de

mogelijkheid om andere informatie dan de gegeven antwoorden te noteren, zoals non-

verbale communicatie en omgevingsfactoren. Een nadeel van het maken van aantekeningen

is echter mogelijke beïnvloeding van de data door de onderzoeker. Dit wordt opgevangen

door de terugkoppeling van het interviewverslag naar de respondent.

Een interview kan op drie manieren zijn vormgegeven, waarbij het onderscheid is gebaseerd

op de structuur van de elementen: inhoud van de vragen, vraagstelling, volgorde van de

vragen en mogelijke antwoorden (’t Hart en Boeije, 2005). Bij het gestructureerde interview

liggen deze elementen reeds vooraf vast, waardoor het lijkt op het face-to-face afnemen van

een vragenlijst. Standaardisatie zorgt ervoor dat analyse relatief eenvoudig is (Denscombe,

2003). Daarentegen liggen bij het ongestructureerde interview de eerder genoemde

elementen niet vast. De interviewer geeft voornamelijk onderwerpen aan, waarop de

respondent vervolgens uitgebreid ingaat. Zowel de interviewer als de respondent kent dan

ook veel vrijheid (’t Hart en Boeije, 2005; Denscombe, 2003). De mogelijkheid om non-

verbale signalen op te pikken en dieper in te gaan op bepaalde onderwerpen is een groot

voordeel van het ongestructureerde interview (Ghauri en Grønhaug, 2002). Het semi-

gestructureerde interview lijkt het meest op het ongestructureerde interview, maar met het

verschil dat een aantal specifieke onderwerpen en vragen beantwoord dienen te worden.

Flexibiliteit en vrijheid betreffende elementen als de wijze en volgorde van vraagstelling

alsmede open antwoorden zijn evenwel aanwezig (Denscombe, 2003).


K. Opsteegh

33

In dit onderzoek is gekozen voor het semi-gestructureerde interview. De reden hiervoor is

tweeledig. Enerzijds diende een aantal onderwerpen in ieder geval bevraagd te worden.

Deze vragen waren nodig om het MSU+ model te toetsen en betreffen de in paragraaf 4.2

genoemde onderwerpen. Vandaar dat enige structuur in het interview nodig was. Anderzijds

was het de bedoeling om de beperkende factoren te bevragen. Aangezien het moeilijk was

de toepasselijkheid van te voren in te schatten, paste vrijheid voor zowel de interviewer als

de respondent hier het best. Het semi-gestructureerde interview kent zowel structuur in de

vragen en vraagstelling als ruimte voor uitweidingen, aanpassingen en het inspelen op zowel

vragen als antwoorden. De vragenlijst is dan ook opgesteld op basis van zowel het MSU+

model als de beperkende factoren. Deze lijst is vervolgens opgedeeld in subvragenlijsten

naar gelang de respondent die werd geïnterviewd. Niet iedere respondent kan namelijk, als

gevolg van zijn of haar functie, alle vragen beantwoorden die in de vragenlijst zijn

opgenomen. In bijlage III is de vragenlijst opgenomen, waarbij per vraag wordt aangegeven

ten behoeve van welk MSU+ proces hij is gesteld. Wanneer geen verwijzing naar een proces

is opgenomen, is de betreffende vraag gesteld ten behoeve van ofwel de beperkende

factoren ofwel ter verduidelijking van zaken.

Documentatie

Ten slotte is de aanwezige documentatie betreffende inkoop doorgelezen ten behoeve van

de toetsing van het MSU+ model. Dit heeft plaatsgevonden vóór het afnemen van de

interviews. Reden hiervoor is dat, resulterend uit de participerende observatie, verwacht kon

worden dat de documentatie wat betreft aanwezigheid en inhoud karig zou zijn. Om alle

benodigde informatie te verkrijgen voor toetsing van het MSU+ model zou dan het gebrek

aan documentatie opgevuld moeten worden middels de interviews. Middels het doornemen

van de documentatie vóór de interviews werd dit zeker gesteld.

Documentatie betrof jaarplannen, managementrapportages3, jaarrapportages4 en

inkoopbeleid. Aantekeningen zijn structureel bijgehouden betreffende notities over

aanwezige documenten, de inhoud van deze documenten en het gebruik ervan in de praktijk.

Documentatie is voornamelijk gebruikt voor het verkrijgen van data over beleid,

doelstellingen, procedures en formalisatie van verschillende aspecten. Deze aspecten zijn

met name van belang voor het toetsen van de ondersteunende processen 1, 2 en 3 van het

MSU+ model alsmede voor toetsing van enkele criteria binnen de overige processen.

4.5 Resultaat van het onderzoek

De – op de in voorgaande paragraaf beschreven wijze – verzamelde data is gebruikt voor

drie doeleinden: het beschrijven van de inkoop, toetsing van het MSU+ model en bepaling

van de toepassing van de beperkende factoren. Op basis van deze producten zijn

verbeterpunten aangegeven.


K. Opsteegh

34

4.5.1 Producten

De beschrijving van de inkoop van de PMWB is een weergave van de huidige gang en stand

van zaken. Zo komen kengetallen en een producten- en leveranciersanalyse aan bod.

Daarnaast wordt het inkoopproces stap voor stap beschreven, waarbij eveneens de

inrichting van de inkoop wordt meegenomen. Tevens worden de doelstellingen van inkoop

besproken. Eveneens is, zoals gezegd, aan de hand van de data het MSU+ model getoetst,

welke reeds is besproken in paragraaf 4.3. Deze toetsing heeft geresulteerd in

volwassenheidsniveaus van de inkoop van de PMWB. Een volwassenheidsniveau is bepaald

voor elk proces met betrekking tot inkoop, waarvan het model er in totaal veertien kent. Doel

van het toetsen van de inkoop aan het MSU+ model was het bepalen van de volwassenheid

van de inkoop. Anders gezegd, middels dit model wordt een indicatie gegeven van de

resultaten behaald met inkoop. Ten slotte is getoetst welke factoren bij de PMWB binnen de

organisatie of binnen specifiek inkoop aanwezig zijn en inkoop beperken in het leveren van

haar bijdrage.

4.5.2 Verbeterpunten/aanbevelingen

Aan de hand van zowel de beschrijving als de volwassenheidsniveaus van inkoop kan de

laatste stap in het onderzoek worden gezet. Uit voorgaande zijn verbeterpunten voor de

inkoop van de PMWB naar voren gekomen. Deze punten zijn voor de duidelijkheid ingedeeld

naar de veertien processen van het MSU+ model. Daarnaast is, zoals aangegeven in

paragraaf 4.2, de inkoop van de PMWB getoetst aan enkele beperkende factoren voor

publieke organisaties. Hieruit is gebleken dat inderdaad een aantal van deze factoren van

toepassing zijn op de (inkoop van de) PMWB. Vanwege de resulterende beperking in de

geleverde bijdrage, zijn deze factoren eveneens als verbeterpunten aan te merken. De

verbeterpunten zijn uitgewerkt, waarbij dieper wordt ingegaan op de achtergrond van het

betreffende punt alsmede de actie die ondernomen kan worden ter verbetering van de

situatie.

4.6 Samenvatting

De probleemstelling van dit onderzoek is in hoofdstuk 1 besproken en luidt: “Op welke wijze

kan inkoop een bijdrage leveren aan het verbeteren van de prestaties van de Politie Midden

en West Brabant?”. Reeds in hoofdstuk 2 en 3 is besproken hoe volgens de theorie inkoop

kan bijdragen aan de prestaties van de organisatie. Om de vertaling te maken naar

beantwoording van de probleemstelling is onderzoek benodigd. In dit hoofdstuk is het

uitgevoerde onderzoek beschreven.

De case-study is gekozen als strategie om dit praktijkonderzoek uit te voeren. Deze strategie

is gericht op kleinschalig, diepgaand praktijkonderzoek in de natuurlijke setting en biedt de

mogelijkheid om meerdere methoden van dataverzameling te gebruiken. Zodoende is de

case study goed toepasbaar. Er zijn drie methoden gebruikt om data te verzamelen:


K. Opsteegh

35

participerende observatie met open optreden, semi-gestructureerde interviews en het

doornemen van verscheidene documenten.

De verzamelde data heeft twee producten opgeleverd: een beschrijving van de inkoop en

een toetsing van de inkoop aan het MSU+ model. Verbeterpunten zijn vervolgens

aangegeven op basis van beide producten. Deze verbeterpunten helpen inkoop een

optimale bijdrage te leveren aan de prestaties van de organisatie.

Noten 1 In het MSU+ model wordt met ‘inrichting van inkooporganisaties’ de structuur van inkoop (de verdeling in strategische, tactische, operationele inkoop en beleid), de rol van inkoop en samenwerkingsvormen bedoeld. Dit in tegenstelling tot hoofdstuk 2 en 3, waar ‘inrichting’ doelde op de mate van centralisatie dan wel decentralisatie van de inkoopactiviteiten. 2 In verband met de anonimiteit van de respondenten zijn de interviewverslagen niet opgenomen in de bijlagen. 3 Een managementsrapportage is een tussentijdse rapportage betreffende de (voortgang in de) uitvoering van het jaarplan. 4 Een jaarrapportage is een rapportage betreffende de resultaten in de uitvoering van het jaarplan, welke wordt opgesteld na afloop van het betreffende jaar.

Inkoop in publieke organisaties Inkoop bij de PMWB

K. Opsteegh

36

Hoofdstuk 5 Inkoop bij de Politie Midden en West Brabant

5.1 Inleiding

In hoofdstuk 4 is reeds uiteengezet hoe vanuit de theorie, welke is behandeld in de

hoofdstukken 2 en 3, het praktijkonderzoek is opgezet. Tevens zijn zowel het onderzoek zelf

als de wijze waarop het is uitgevoerd beschreven. Om de resultaten van een

praktijkonderzoek te begrijpen en op de juiste wijze te interpreteren, is enig inzicht in en

begrip van de organisatie benodigd. Om deze reden wordt in paragraaf 5.2 eerst een de

organisatie PMWB beschreven, waarbij de nadruk ligt op de inkoop. Na deze algemene

beschrijving wordt vervolgd met de uitkomsten van het uitgevoerde onderzoek. De

belangrijkste resultaten van de toetsing van de inkoop van de PMWB aan het MSU+ model,

met name de volwassenheidsniveaus, worden gegeven in paragraaf 5.3. De beperkende

factoren voor inkoop welke bij de PMWB aanwezig zijn worden ook besproken en wel in

paragraaf 5.4. Deze factoren zijn namelijk van invloed op de in de vorige paragraaf

besproken resultaten. Een samenvatting volgt ten slotte in paragraaf 5.5.

5.2 Beschrijving inkoop PMWB

5.2.1 Organisatie

De regio Midden en West Brabant (Bijlage IV) beslaat 26 gemeenten met een totaal van

ongeveer één miljoen inwoners. De PMWB, waarvan het hoofdbureau is gevestigd in Tilburg,

is opgedeeld in vier districten die worden ondersteund door vier divisies (Bijlage V) en telt

ruim 3000 medewerkers. De divisie Beheersondersteuning heeft een staf en is opgedeeld in

vijf units, waaronder de unit Facilitaire Diensten. Deze unit bestaat uit de clusters Service,

Huisvesting en Beheer, Inkoop en Logistiek. Onder dit laatste cluster vallen, naast de

algemene inkoop, eveneens de specifieke functies Wagenparkbeheer en Schade en

Verzekering. Het korpsbudget, jaarlijks ongeveer € 190 miljoen, wordt bepaald door de

middelen die het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties beschikbaar stelt.

Personeelskosten nemen 73% van het korpsbudget in en inkopen beslaan de overige 27%.

Deze verhouding tussen personeelskosten en inkopen is in de loop der jaren vrijwel gelijk

gebleven. Het korpsbudget is opgedeeld in kleinere budgetten welke decentraal gelegen zijn.

5.2.2 Kwantitatieve beschrijving inkoop

Begin 2006 is in opdracht van de PMWB een inkoopanalyse uitgevoerd door een extern

onderzoeksbureau, als herhaling van de analyse uit 2004. Hiertoe zijn de gegevens uit de

financiële administratie gebruikt van 1 januari 2005 tot 1 januari 2006; de bedragen zijn

inclusief BTW. Alle inkopen zijn door het onderzoeksbureau met hulp van de eigen

inkoopafdeling ingedeeld in segmenten1, waardoor een aantal van 59 segmenten wordt

onderscheiden. De analyse bevat verschillende onderwerpen ter beschrijving van de inkoop.


K. Opsteegh

37

Generieke kengetallen

Inkoopvolume € 51.497.334

Aantal unieke leveranciers 2532

Aantal facturen 24.680

Gemiddeld inkoopvolume (omzet) per leverancier € 20.339

Gemiddeld aantal facturen per leverancier2 10

Gemiddeld factuurbedrag € 2087

Producten- en dienstenanalyse

Er kan op twee manieren een verdeling gemaakt worden in de inkopen: op basis van

segmenten en op basis van het onderscheid tussen primaire en facilitaire inkoop. In

onderstaande tabel 5.1 staan de vijf grootste segmenten genoemd. Bijlage VI bevat alle

segmenten, inclusief de bijbehorende inkoopvolumes.

Segment Inkoopvolume %Totaalvolume Licenties automatisering € 6.448.787 12,5% Inkomensoverdrachten3

€ 4.610.115 9% Voertuigen, aanschaf € 3.396.446 6,6% Vaste aanneemsom bouwkundig € 3.111.850 6% Onderhoud Gebouwen en terreinen € 2.424.074 4,7% Tabel 5.1 Top 5 segmenten naar inkoopvolume

De andere verdeling is, zoals gezegd, die naar primaire en facilitaire inkoop. In tabel 5.2 is

deze verdeling weergegeven.

Inkoopvolume %Totaalvolume # Segmenten Primaire inkoop € 2.540.516 5% 11 Facilitaire inkoop € 48.956.818 95% 48 Tabel 5.2 Verdeling naar primaire en facilitaire inkoop

Slechts 5% van het totale inkoopvolume valt onder primaire inkoop; facilitaire inkoop beslaat

de overige 95%. Binnen de overheid is een dergelijke verhouding tussen de volumes van de

facilitaire en primaire inkoop gebruikelijk (Telgen, 2001).

Leveranciersbestand

In totaal zijn er 2532 – voornamelijk Nederlandse – leveranciers, waarvan het merendeel in

de regio is gevestigd (dit is overigens in overeenstemming met het inkoopbeleid). Er wordt

vaak voor kleine volumes bij veel verschillende leveranciers ingekocht, wat de reden is van

de aanzienlijke grootte van het leveranciersbestand. Daarnaast draagt een klein aantal

leveranciers zorg voor het overgrote deel van het inkoopvolume. De grootste leveranciers,

gemeten naar inkoopvolume, zijn weergegeven in tabel 5.3.


K. Opsteegh

38

Leverancier Inkoopvolume % Totale volume 1. I.S.C. Driebergen € 6.403.568 12,4% 2. Huybregts Relou B.V. € 3.111.850 6,0% 3. Coöperatie Informatiemanagement Politie € 1.428.888 2,8% 4. Athlon Car Lease Nederland B.V. € 1.191.312 2,3% 5. Travel Card Nederland B.V. € 1.123.625 2,2% Tabel 5.3 Top 5 leveranciers naar inkoopvolume

Middels een ABC-analyse, die de relatie tussen het aantal leveranciers en het inkoopvolume

weergeeft (Vos, Aertsen en de Schepper, 2002; Bijlage VII), worden de verhoudingen binnen

het leveranciersbestand van de PMWB in kaart gebracht. De verdeling van het inkoopvolume

over de leveranciers is bij de PMWB extremer dan gewoonlijk het geval is bij organisaties:

slechts 4,6% van de leveranciers (dit zijn er 115) verzorgt 80% van het inkoopvolume, in

plaats van 20% van de leveranciers zoals de 80-20 regel stelt.

Gedwongen winkelnering

Alle politieregio’s in Nederland opereren zelfstandig. Zodoende bepaalt de PMWB zelf hoe zij

haar inkoopproces inricht en uitvoert. In sommige gevallen mag zij echter niet zelf bepalen

wat zij inkoopt; voor specifieke producten en diensten geldt namelijk een landelijke,

gedwongen winkelnering. Dit houdt in dat er een verplichting is ingesteld om deze inkopen af

te nemen bij vastgestelde leveranciers. Het Ministerie van Binnenlandse Zaken en

Koninkrijksrelaties, dat ook de budgetten toewijst, kan een gedwongen winkelnering instellen

indien zij dit noodzakelijk vindt. Redenen hiervoor kunnen zijn het waarborgen van de

uniformiteit binnen de Nederlandse Politie, veiligheid en het specifieke karakter van bepaalde

producten. Het betreft dan ook met name primaire goederen en diensten, zoals munitie,

kleding en bewapening. Gedwongen winkelnering vindt plaats bij twee grote leveranciers: de

Dienst Logistiek en ISC (ICT-Service Coöperatie Politie, Justitie en Veiligheid).

Inkoopproces

Alle inkooptrajecten met een omvang van minimaal € 25.000 worden centraal, dat wil zeggen

op regioniveau (aangezien de PMWB een zelfstandige publieke rechtspersoon is),

uitgevoerd door het cluster Beheer, Inkoop en Logistiek of in bepaalde gevallen door het

cluster Huisvesting. Daarnaast adviseert Beheer, Inkoop en Logistiek bij aankopen van

minimaal € 2500. Kleine inkopen vinden dus ook wel plaats op lagere, oftewel decentrale,

niveaus binnen de organisatie. Streven is echter om nog meer de inkoop te centraliseren.

Voor de inkooptrajecten die worden uitgevoerd door Beheer, Inkoop en Logistiek geldt het

volgende proces. Het inkooptraject wordt gestart bij de signalering van een behoefte en

goedkeuring voor invulling van deze behoefte door de opdrachtgever. Indien het volledige

proces doorlopen moet worden, wat het geval is bij grotere inkopen zoals Europese

aanbestedingen, wordt een projectgroep opgezet welke minimaal bestaat uit een

medewerker van Beheer, Inkoop en Logistiek, een medewerker van de Unit Financiën, een

vertegenwoordiger van de Klantenraad4 en een eventuele specialist van de betreffende

productgroep. De grootte en de bezetting van de projectgroep wordt bepaald door het


K. Opsteegh

39

verwachte volume en de complexiteit van de inkoop en het inkooptraject. Deze projectgroep

start met het maken van een Plan van Aanpak waarin de inkoopopdracht, communicatie

tussen verschillende partijen en de financiën (begroting) worden beschreven. Vervolgens

worden de functionele, technische en logistieke specificaties voor het in te kopen product of

dienst opgesteld, ook wel het programma van eisen genoemd. Hierna volgt de zoektocht

naar en selectie van geschikte leveranciers op basis van onder meer marktkennis,

leveranciersmarktonderzoek en inkoopmarktonderzoek. Bij een Europese aanbesteding

wordt marktonderzoek ook wel eerder uitgevoerd, zodat de definitieve specificaties mede op

basis hiervan worden opgesteld. In dergelijke situaties is het namelijk verboden te selecteren

op aspecten anders dan de opgestelde specificaties. Het selecteren van en gunnen aan de

leverancier op basis van de eerder opgestelde specificaties, vindt hierna aan de hand van de

beoordeelde offertes plaats. Vervolgens wordt het in de specificatiefase voorbereide en

opgestelde contract door beide partijen – leverancier en vertegenwoordiger van de PMWB –

ondertekend. Reden waarom het contract reeds zo vroeg in het inkoopproces is opgesteld is

de aanbestedingswet- en regelgeving, welke voorschrijft dat de voorwaarden reeds in deze

fase vaststaan. Onder de in het contract afgesproken condities wordt daarna de bestelling

geplaatst. De levering van deze order wordt bewaakt en zeker gesteld. Ten slotte vindt

nazorg en evaluatie plaats. Deze laatste activiteit is bij de PMWB evenwel beknopt en

voornamelijk reactief van aard.

Er dient wel opgemerkt te worden dat niet altijd alle stappen worden doorlopen. In geval van

een herhalingsaankoop wordt slechts het operationele proces – dat wil zeggen de laatste

drie stappen – uitgevoerd. Wanneer er sprake is van een nieuwe koopsituatie of een

Europese aanbesteding worden alle stappen doorlopen, dus ook het tactische proces. In

geval van producten en diensten waarvoor gedwongen winkelnering geldt, worden slechts de

activiteiten bestellen en bewaken uitgevoerd binnen de PMWB.

Inkooporganisatie

De verdeling naar de verschillende activiteiten in het inkoopproces kan eveneens worden

gebruikt voor de beschrijving van de inkooporganisatie. In hoofdstuk 2 kwam reeds naar

voren dat een juiste inrichting ondersteunend is voor de bijdrage die inkoop kan leveren aan

de organisatieprestaties. Zoals eerder aangegeven geldt niet altijd dat alle zes de activiteiten

daadwerkelijk uitgevoerd (dienen te) worden. Een bepaalde inkoopactiviteit gebeurt wel altijd

op dezelfde plaats in de organisatie. De koopsituatie is dus bepalend voor het doorlopen van

het inkoopproces, maar is daarentegen niet bepalend voor de inrichting van de inkoop.

Nazorg Specificeren Selecteren Contracteren Bestellen Bewaken en evaluatie

Figuur 5.1 Inrichting inkoop bij de PMWB: centraal uitgevoerde (grijs) en decentraal uitgevoerde (wit)


K. Opsteegh

40

Zoals in figuur 5.1 te zien is, worden vier van de zes inkoopactiviteiten centraal uitgevoerd

door het cluster Beheer, Inkoop en Logistiek. In het geval van specificeren gebeurt dit samen

met de gebruikers en een eventuele specialist op het betreffende gebied. Bij de activiteit

selecteren wordt indien nodig eveneens een specialist ingeschakeld. Het contracteren wordt

voorbereid door een medewerker van het cluster Beheer, Inkoop en Logistiek in overleg met

Juridische Zaken, maar de handtekening onder het contract wordt – afhankelijk van de

contractwaarde – gezet door het unit- of divisiehoofd. Het bestellen van producten en

diensten vindt decentraal plaats. Gebruikers geven bij de Medewerker Administratief Beheer5

aan welke producten en diensten zij nodig hebben. Deze plaatst de bestelling, waarna de

budgethouder goedkeuring geeft door hiervoor te tekenen. Bewaking van de levering en de

levertijd geschiedt eveneens door de besteller. Nazorg en evaluatie vindt op centraal niveau

plaats.

5.2.3 Doelstelling(en)

Algemene doelstelling voor inkoop is “het realiseren van de beste integrale kosten-

kwaliteitverhouding”, welke is geformuleerd in het inkoopbeleid. Deze doelstelling komt voort

uit de vertaling van de gestelde financiële korpsdoelstellingen in de bijdrage die inkoop aan

de realisatie hiervan kan leveren. Het Jaarplan 2006 voor de Unit Facilitaire Diensten, waar

inkoop onder valt, geeft een tweede doelstelling weer: “het verbeteren van de

ondersteunende processen”, dit om de aandacht op het primaire proces te kunnen leggen. In

principe zijn deze twee doelstellingen met elkaar verbonden. Doel van de inkoop is het

creëren van zodanig goede randvoorwaarden dat de aandacht gericht kan worden op het

primaire proces waarbij de beste kosten-kwaliteitverhouding gerealiseerd moet worden.

Anders gezegd, producten en diensten worden ingekocht onder de beste kosten-

kwaliteitverhouding, daarbij de wensen en eisen vanuit het primaire proces in acht nemend.

Het behalen van goede resultaten in het primaire proces is een vorm van differentiatie. In

hoofdstuk 2 is beschreven dat bij een dergelijke strategie decentralisatie het best past. Om

de beste kosten-kwaliteitverhouding te realiseren is een kostenleiderschapstrategie het best

toepasbaar, wat voor centralisatie pleit.

Bij de PMWB is echter iets bijzonders aan de hand. Normaal gesproken levert inkoop onder

een differentiatiestrategie haar bijdrage door bepaalde goederen in te kopen waardoor

elementen worden toegevoegd aan de uiteindelijk te leveren dienst. Bij de PMWB dient

inkoop daarnaast nog op een andere wijze bij te dragen aan differentiatie. De

inkooporganisatie dient zodanig opgezet te zijn dat het primaire proces zich kan richten op

haar eigen – primaire – taken. Dit moet tot gevolg hebben dat de kwaliteit van de

dienstverlening verbeterd. Voor de PMWB komt dit tot uiting in bijvoorbeeld hogere veiligheid

en meer opgeloste misdaden. In deze situatie dient inkoop toch meer centraal ingericht te

worden, ondanks dat er sprake is van differentiatie. Volledige centralisatie betekent echter

bureaucratie en kan een optimale werking van het primaire proces weer tegenwerken. Een

tussenweg lijkt hier om deze reden het best toepasbaar. Vanwege het kostendoel dat

eveneens is gesteld zal in deze tussenvorm de nadruk komen te liggen op centralisatie.


K. Opsteegh

41

Figuur 5.2 Volwassenheidsniveaus van de PMWB,x naar de veertien processen

0

2

4

6

8

10SP 1

SP 2

SP 3

SP 4

SP 5

SP 6

SP 7

SP 8

OP 1

OP 2

OP 3

OP 4

OP 5

OP 6

5.3 Volwassenheid inkoop

In paragraaf 5.2 is de inkoop van de PMWB beschreven. Zoals in hoofdstuk 4 reeds werd

aangegeven, heeft een toetsing van de inkoop aan het MSU+ model plaatsgevonden. Op

basis van de resultaten van deze toetsing worden vervolgens (in hoofdstuk 6) de

verbeterpunten gegeven alsmede de hieruit volgende aanbevelingen gedaan.

Uit de toetsing aan het MSU+ model zijn

de volwassenheidsniveaus van de inkoop

van de PMWB op de veertien processen

van het model naar voren gekomen. In

figuur 5.2 worden voor alle acht

strategische en zes ondersteunende

processen deze volwassenheidsniveaus

grafisch weergegeven. Een uitwerking

van de wijze waarop deze veertien

volwassenheidsniveaus tot stand zijn

gekomen wordt gegeven in Bijlage VIII6.

Er zijn in totaal elf van de veertien

processen die een niveau 1 scoren7.

Daarnaast wordt op twee processen (de

strategische processen 3 en 8) een

niveau 2 gescoord en de score 3 is ten slotte op één proces (strategisch proces 7) behaald.

In tabel 5.4 zijn in het kort de belangrijkste resultaten weergegeven van de toetsing.

Proces8 Resultaten SP 1 Inbesteden/ uitbesteden - Weinig gestructureerd en systematisch proces

- Keuze op basis van meerdere criteria SP 2 Ontwikkelen strategisch inkooppakket

- Inkooppakketstrategieën afwezig

SP 3 Optimaliseren leveranciersbestand

- Geen differentiatie leveranciers(bestand) - Eenvoudige meting leveranciersprestaties - Beperkte optimalisatie leveranciersbestand

SP 4 Ontwikkelen leveranciersrelatie

- Geen documentatie of formalisatie met betrekking tot leveranciersrelaties

SP 5 Optimaliseren PPI - Geen PPI-beleid of leveranciersintegratie SP 6 Integratie leveranciers in ORP

- Interne optimalisatie order realisatie proces, maar beperkte samenwerking met externe partijen hiertoe

SP 7 Verbeteren leveranciersprestaties

- Eenvoudige meting leveranciersprestaties - Ad hoc en reactieve verbetering leveranciersprestaties

SP 8 Strategisch kostenmanagement

- Ad hoc aandacht voor kostenverbeteringen - Gebruik TCO

Tabel 5.4a Belangrijkste resultaten MSU+ meting


K. Opsteegh

42

0123456789

10

SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 SP7 SP8 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6

Figuur 5.3 Volwassenheidsniveaus van de PMWB, naar de veertieni processen

Proces Resultaten OP 1 Vaststellen plannen en beleid inkoop

- Beperkte inkoopplannen en -beleid, opgesteld exclusief door inkoop - Geen onderscheid leveranciers

OP 2 Inrichting inkooporganisaties

- Multidisciplinaire samenwerking - Duidelijke verdeling inkooptaken - Inkoop niet betrokken bij alle inkoopstromen en - activiteiten

OP 3 Ontwikkelen inkoopprocedures

- Beperkt aantal procedures aanwezig

OP 4 Prestatie-indicatoren voor inkoop

- Beperkt aantal leveranciersprestatie-indicatoren - Inkoopprestatie-indicatoren afwezig

OP 5 Informatietechnologie voor inkoop

- Informatiesystemen voor inkoop afwezig

OP 6 Human resource management

- Individuele doelstellingen en variabele beloning afwezig - Aandacht voor integriteit is weinig aantoonbaar

Tabel 5.4b Belangrijkste resultaten MSU+ meting (vervolg)

Over de elf niveau 1

scorende processen valt

verder te zeggen dat er

een aantal factoren zijn die

terug zijn te vinden bij

verschillende processen en

zodoende een grote

invloed hebben op de

scores. Eén van deze

factoren is het gebrek aan

structuur en de veelal ad

hoc benadering. Dit gebrek weerhoudt de PMWB ervan een hoger niveau te scoren op

verschillende processen, waaronder de strategische processen 1 en 7. Daarnaast zijn veelal

belangrijke criteria voor een bepaald proces afwezig of is er geen bewijs van aanwezigheid.

Zo is het ontbreken van strategische inkooppakketten funest voor de score op strategisch

proces 2. Ten slotte komt het gebrek aan documentatie steevast naar voren, wat bij

meerdere processen een score hoger dan niveau 1 onmogelijk maakt.

Zoals aangegeven zijn er drie processen welke hoger scoren dan niveau 1. De redenen

hiervoor zijn de volgende. Voor strategisch proces 3 geldt dat er wel degelijk een formeel en

gedocumenteerd leveranciersselectieproces bestaat en dat er ad hoc inkoopmarktonderzoek

wordt uitgevoerd. Het voldoen aan deze twee criteria volstaat voor een score van niveau 2.

Voor strategisch proces 7 betekent de aanwezigheid van een eenvoudige meting van de

leveranciersprestaties alsmede identificatie van en reactie op slechte prestaties een niveau

3. Strategisch proces 8 scoort een niveau 2 vanwege het gebruik TCO-principes.


K. Opsteegh

43


In hoofdstuk 3 zijn reeds de factoren besproken welke inkoop kunnen beperken in haar

bijdrage aan de organisatieprestaties. Uit het onderzoek is gebleken dat binnen de PMWB

en specifiek binnen haar inkoop enkele van deze beperkende factoren aanwezig zijn.

Zoals eerder besproken is de wet- en regelgeving een duidelijke beperking voor publieke

organisaties. Dit uit zich met name in de richtlijnen voor Europese aanbestedingen. Ook de

PMWB heeft hier regelmatig mee te maken en komt dezelfde aspecten – een

aanbestedingstraject dat tijdrovend, arbeidsintensief en langdurig van aard is en uiterst

zorgvuldig aangepakt en uitgevoerd dient te worden – tegen die in paragraaf 3.3.1 worden

genoemd als beperkingen. De PMWB is verplicht aanbestedingen te doen ondanks het feit

dat in bepaalde gevallen de huidige leverancier naar alle tevredenheid levert. De PMWB

wordt door middel van wet- en regelgeving dus beperkt in haar keuze met betrekking tot

zowel leveranciers als de wijze waarop het inkoopproces te doorlopen.

In paragraaf 3.3.2 is reeds aangegeven dat bureaucratie één van de beperkende factoren in

publieke organisaties is. Dit geldt ook voor de inkoop van de PMWB. Aangezien een aantal

partijen betrokken is in het inkoopproces, vergt besluitvorming met betrekking tot en de

uitwerking van het inkoopproces veel tijd, arbeidsuren en communicatie in verschillende

richtingen. Dit maakt het inkoopproces dus arbeids- en tijdsintensief, wat de inkoop beperkt

in haar uitvoering. Eveneens in paragraaf 3.3.2 werd reeds aangegeven dat een van de

beperkende factoren voor publieke organisaties gelegen is in het feit dat het moeilijk is een

eenduidige doelstelling te definiëren. Dit blijkt ook het geval te zijn bij de PMWB: inkoop dient

zowel een optimale ondersteuning aan het primaire proces te bieden als verantwoord met de

middelen om te gaan. Er bestaan dus verschillende doelstellingen binnen de organisatie,

waarbij een scheiding bestaat tussen het primaire proces en de ondersteunende processen.

5.5 Samenvatting

De organisatie PMWB telt vier districten en vier divisies. Het cluster Beheer, Inkoop en

Logistiek valt onder de Unit Facilitaire Diensten, divisie Beheersondersteuning. Jaarlijks

beslaan inkopen een bedrag van ruim 50 miljoen, verspreid over ruim 2500 leveranciers.

Doelstelling voor inkoop is “het realiseren van de beste integrale kosten-kwaliteitverhouding”,

waarin zowel het kostenaspect als het kwaliteitsaspect (ondersteuning voor het primaire

proces) naar voren komen.

Inkopen worden in de regel uitgevoerd door het cluster Beheer, Inkoop en Logistiek. In geval

van grote aankopen wordt er zelfs een projectgroep opgezet waarin dit cluster plaats neemt.

Het tactische inkoopproces wordt centraal doorlopen, wat betekent dat ofwel de projectgroep

of het cluster Beheer Inkoop en Logistiek zelf de inkoop uitvoert. Het operationele proces

wordt juist decentraal uitgevoerd door of dichtbij de gebruiker, met uitzondering van de

activiteit nazorg en evaluatie. Voor deze activiteit is het cluster Beheer Inkoop en Logistiek

verantwoordelijk.


K. Opsteegh

44

De volwassenheid van de inkoop van de PMWB is getoetst middels het MSU+ model. Hieruit

bleek dat op elf van de veertien processen slechts een niveau 1 wordt gescoord. Het niveau

2 werd tweemaal bereikt en niveau 3 éénmaal. De wet- en regelgeving met betrekking tot

aanbestedingen, bureaucratie en doelstellingen zijn de bij de PMWB aanwezige factoren

welke de inkoop van de PMWB beperken in het leveren van haar bijdrage.

Noten

1 Segmenten zijn groepen aan elkaar verwante producten of diensten, artikelgroepen, gekoppeld aan CPV- codes. 2 Ondanks een gemiddelde van 10 facturen per leverancier per jaar is er een grote diversiteit in het aantal facturen aanwezig. Er zijn slechts 382 leveranciers, dat is 15% van het totaal, met meer dan het gemiddelde van 10 facturen. Binnen deze groep zijn er 85 leveranciers met een aantal van meer dan 50 facturen, 37 leveranciers waarvan het aantal facturen meer dan 100 bedraagt en zelfs 5 leveranciers die boven de 500 facturen zitten met als toppunt 906 facturen. 85% van de leveranciers heeft dus het afgelopen jaar minder dan het gemiddelde van 10 facturen gestuurd, waarvan er zelfs1093 zijn met slechts één factuur. 3 Inkomensoverdrachten zijn betalingen die de PMWB doet aan andere organisaties voor het gebruik van arbeidsuren van diens werknemers. 4 De Klantenraad is een representatieve groep van interne klanten die betrokken is bij het opstellen van de functionele, technische en logistieke specificaties van een in te kopen product of dienst. 5 Een Medewerker Administratief Beheer, ook wel MAB’er genoemd binnen de politie, is een persoon die bevoegd is tot het plaatsen van bestellingen. Deze MAB’ers bevinden zich op verschillende plaatsen binnen de gehele organisatie: voor zowel elk district als elke divisie zijn meerdere MAB’ers aanwezig. Er is dus gekozen om de bestelbevoegdheid aan vaste personen aan te wijzen. 6 Deze uitwerking wordt weergegeven middels tabellen. Elk proces beslaat één tabel, waarin het proces is

gesplitst in een aantal aspecten waarvoor criteria zijn opgesteld. Per criterium wordt aangegeven of hier wel of niet aan is voldaan.

7 Het is mogelijk dat een organisatie niet aan alle criteria van het niveau 1 van een bepaald proces voldoet. Conform het strict-stepprincipe zou dan een niveau 0 worden gescoord. Het programmamanagement heeft echter besloten in dergelijke situaties toch een niveau 1 toe te kennen, vanwege het negatieve beeld dat een score van 0 creëert. Voor de PMWB is deze regel van toepassing op twee processen, strategisch proces 4 en ondersteund proces 4, die eveneens niet aan alle criteria voldoen van niveau 1. 8 SP is de afkorting voor strategisch proces; het nummer direct erachter voor de aanduiding van het betreffende proces. SP 1 bijvoorbeeld staat dus voor strategisch proces 1. Ook voor de ondersteunende processen is een afkorting: OP. OP 4 bijvoorbeeld staat dus voor ondersteunend proces 4. In het verdere verslag zullen met name in tabellen en figuren deze afkortingen worden gebruikt.

Inkoop in publieke organisaties Verbeterpunten

K. Opsteegh

45

Hoofdstuk 6 Verbeterpunten

6.1 Inleiding

In het vorige hoofdstuk zijn de resultaten van de toetsing van inkoop besproken. Om de

resultaten simpel en snel te verbeteren zijn enkele quick wins mogelijk, welke worden

besproken in paragraaf 6.2. Uit de toetsing aan het MSU+ model enerzijds en de beschrijving

van de inkoop anderzijds kwamen de volwassenheidsniveaus van het MSU+ model en een

aantal aanwezige beperkende factoren voort. Aan de hand van beide resultaten worden,

ingedeeld naar verbeterpunten, verbetermogelijkheden aangedragen in paragraaf 6.3. Ook

wordt in deze paragraaf aangegeven welke van de verbeterpunten het meest van belang zijn

en dus in eerste instantie de aandacht van de PMWB verdienen. Aanbevelingen worden, op

basis van de in de vorige paragraaf aangegeven verbetermogelijkheden, gedaan in

paragraaf 6.4. De invloed van de beperkende factoren op de uitvoering van deze

verbeterpunten wordt besproken in paragraaf 6.5. Een samenvatting volgt ten slotte in

paragraaf 6.6.

6.2 Quick wins

Zoals is gebleken uit de resultaten in hoofdstuk 5 is het algehele niveau van de inkoop van

de PMWB laag te noemen met scores van overwegend niveau 1. Toch kan middels het

behalen van enkele quick wins1 een aantal scores relatief simpel worden verhoogd. De quick

wins zijn makkelijk af te lezen uit de tabellen van bijlage VIII. Wanneer bijvoorbeeld bij

strategisch proces 1 aan één criteria meer wordt voldaan, verandert de score van een niveau

1 in een niveau 3. Deze verbetering kan dus met weinig inspanning worden bereikt. De quick

wins zijn weergegeven in tabel 6.1. Het verbeteren van de scores op andere processen zal

meer tijd en inspanning kosten, aangezien aan meer criteria voldaan moet worden om een

hoger niveau te bereiken.

Niveau Proces Van Naar

Criteria

SP 1 Inbesteden/ uitbesteden 1 3 - Opzetten systematisch besluitvormingsproces


2 3 - Uitbreiding systeem leveranciersmeting met de meting van de leveringsbetrouwbaarheid van in ieder geval de strategische leveranciers

3 4 - Uitbreiding leveranciersmetingsysteem met een classificatiesysteem om de leveranciers in te delen naar prestatie - Het opstellen van een optimalisatieplan op basis van het leveranciersmetingsysteem

Tabel 6.1a Quick wins


K. Opsteegh

46

Niveau Proces Van Naar

Criteria

SP 5 Optimaliseren PPI 1 2 - Expliciete besluitvorming over innovatie of ontwikkelingsproject

2 3 - Verdergaande beoordeling leveranciersprocessen alleen indien noodzakelijk

SP 6 Integratie leveranciers in ORP

1 2 - Invoeren geautomatiseerd coderingssysteem om interne informatie- uitwisseling te optimaliseren


2 3 - Opzetten stimuleringsprogramma voor medewerkers en multidisciplinaire teams om ideeën voor kostenbesparing te genereren


1 2 - Invoeren informatiesysteem voor operationele proces


1 2 - Opzetten individuele beoordeling, individuele targets en individuele beloning

Tabel 6.1b Quick wins (vervolg)

6.3 Verbetermogelijkheden

6.3.1 Verbetermogelijkheden op basis van het MSU+ model

In hoofdstuk 5 werd reeds een korte weergave gegeven van de belangrijkste resultaten van

de toetsing van het MSU+ model. In onderstaande tabel zijn, op basis van die resultaten, de

verbeteringen per proces aangegeven.

SP 1 Inbesteden/ uitbesteden Huidige niveau: Niveau 1

- Geen beleid aanwezig voor in- of uitbesteden, maar ad hoc benadering en besluitvorming - Hoger management niet betrokken in voorbereiding beslissing

SP 2 Ontwikkelen strategisch inkooppakket Niveau 1

- Wel onderscheid segmenten, geen onderscheid daadwerkelijke inkooppakketten aanwezig - Strategieën voor inkooppakketten (of -groepen) afwezig

SP 3 Optimaliseren leveranciersbestand Niveau 2

- (te) Groot leveranciersbestand (>2500) - Weinig inzicht in contracten - Geen leveranciersdifferentiatie - Geen leveranciers- of samenwerkingsbeleid

SP 4 Ontwikkelen leveranciersrelatie Niveau 1

- Weinig diepgaande samenwerking (met betrekking tot ontwikkeling, procesoptimalisatie, (kosten)verbetering) - Geen leveranciers(relatie)- of samenwerkingsbeleid

SP 5 Optimaliseren PPI Niveau 1

- Geen beleid voor PPI - Weinig betrokkenheid van, of samenwerking met de leverancier (hooguit ad hoc)

SP 6 Integratie leveranciers in ORP Niveau 1

- Weinig betrokkenheid leveranciers in het ORP - Amper samenwerking ter procesverbetering (voor operationele processen: wordt decentraal zelf geregeld) - Gehele proces is vrijwel afwezig

Tabel 6.2a Verbetermogelijkheden per proces


K. Opsteegh

47

SP 7 Verbeteren leveranciersprestaties Niveau 3

- (te) Groot leveranciersbestand (>2500) - Beperkte meting van zowel leveranciersprestaties als verbetering leveranciersprestaties - Geen structurele na/-opvolging meting - Slechts ad hoc samenwerking met leverancier ter verbetering prestaties

SP 8 Strategisch kostenmanagement Niveau 2

- Geen inkooppakketstrategieën aanwezig - Geen structureel, maar ad hoc overleg met leveranciers met als doel kostenreductie - Ad hoc stimulatie ideeën kostenreductie

OP 1 Vaststellen plannen en beleid inkoop (niveau 1)

- Geen/amper navolging doelen en realisatie daarvan - Samenwerkingsbeleid ontbreekt - Inkoopbeleid is puur gericht op inkoop zelf - Weinig bewijs van strategische inkoop - Geen doelstellingen toegespitst op bepaalde periode(n) aanwezig; slechts algemene doelstelling aanwezig - Geen communicatie van inkoopbeleid naar interne of externe belanghebbenden (leveranciers) - Geen betrokkenheid medewerkers inkoop bij opstellen beleid - Geen beleving medewerkers met betrekking tot beleid

OP 2 Inrichting inkooporganisaties Niveau 1

- Inkoop is niet bij alle geldstromen betrokken - Beperkt aantal inkoopprocedures aanwezig - Inkoop is niet op strategisch niveau vertegenwoordigd

OP 3 Ontwikkelen inkoopprocedures Niveau 1

- Beperkt aantal inkoopprocedures aanwezig - Inkoopprocedures slechts op afdelingsniveau opgesteld - Lage betrokkenheid hoger management bij inkoop

OP 4 Prestatie-indicatoren voor inkoop Niveau 1

- Inkoopprestatie-indicatoren afwezig - Beperkte meting prestaties leveranciers - Geen navolging of evaluatie prestatiemeting en daaruit volgende maatregelen

OP 5 Informatietechnologie voor inkoop Niveau 1

- Slechts één, nog in te richten, informatiesysteem aanwezig ter ondersteuning inkoop (Planon; contractbeheer) - Eenvoudige, niet-automatische prestatiemeting leveranciers - Geen gebruik informatiesystemen om inkoopprocessen te vereenvoudigen, versnellen en/of verbeteren

OP 6 Human Resource Management Niveau 1

- Individuele doelstellingen afwezig - Individuele beoordeling afwezig - Aandacht voor integriteit afdeling en specifiek medewerkers ontbreekt - Variabele beloning op basis van prestaties ontbreekt

Tabel 6.2b Verbetermogelijkheden per proces (vervolg)

6.3.2 Overige verbetermogelijkheden

Naast de processen zijn er nog twee belangrijke punten die verbeterd dienen te worden,

maar niet als proces voorkomen in het MSU+ model: communicatie en informatie, en

contractbeheer. Communicatie is één van de aspecten bij verscheidene processen van het

MSU+ model en heeft een algeheel laag niveau. Dit stemt overeen met de door

participerende optreden en interviews verzamelde data. Hieruit is gebleken dat


K. Opsteegh

48

communicatie een duidelijk heikel punt is. Er wordt over het algemeen slecht

gecommuniceerd, zowel binnen de Unit (deze vorm van communicatie wordt niet getoetst in

het model) als richting interne belanghebbenden. Ook het voorzien van belanghebbenden

met informatie is onvoldoende. Inkoop is namelijk veelal reactief op dit punt in plaats van pro-

actief zoals is gewenst (en misschien ook verwacht mag worden), wat is gebleken uit de

interviews en het participerende optreden.

In het MSU+ model wordt voornamelijk het proces van contracteren getoetst; slechts twee

criteria in de gehele toetsing gaan in op contractbeheer of de inhoud van contracten.

Hierdoor komt uit de toetsing niet naar voren dat er bij de PMWB geen contractbeheer

aanwezig is2. Er is geen inzicht in de huidige contracten, leveranciers en condities, wat in

ongewenste situaties en onduidelijkheid kan resulteren. Uit de interviews kwam daarnaast

naar voren dat er voor bepaalde productgroepen geen mantelcontracten zijn afgesloten.

Kansen om het gemak van de gebruiker te vergroten en kostenvoordelen te behalen worden

door het ontbreken van goed contractbeheer over het hoofd gezien.

6.3.3 Aandachtspunten

Volgens Van Barschot (2005A) geeft Monczka aan, als ontwikkelaar van het MSU model, dat

organisaties het beste kunnen beginnen met het verbeteren van respectievelijk de

strategische processen 2, 3 en 4, alvorens aan de andere processen te beginnen. Uit de

resultaten van het Purchasing Excellence Programma is ook gebleken dat de meeste

organisaties starten met het ontwikkelen van een strategisch inkooppakket (Van Barschot,

2005B). De keuze van strategisch proces 2 als startpunt is een logische gezien het positieve

effect dat een verbetering van dit proces heeft op minstens tien van de andere processen,

waaronder strategisch proces 4. Strategisch proces 3 wordt optimaal gezien gestuurd vanuit

proces 2 en is sterk gerelateerd aan dit proces. Vandaar dat na het aanpakken van proces 2

direct proces 3 zou volgen. Kijkend naar de PMWB zullen voor deze organisatie de

strategische processen 2, 3, 4, 7 en 8 en het ondersteunende proces 1 het meest relevant

zijn. Prioriteit dient dan ook gegeven te worden aan de door Monczka als meest belangrijk

aangegeven processen: strategisch proces 2, 3 en 4. Verbetering van deze processen zal

een direct positief effect hebben op verschillende andere processen. Proces 4 heeft van

deze processen de meeste aandacht nodig, aangezien nog niet eens aan alle criteria van

niveau 1 wordt voldaan. Verder zal dus aandacht geschonken moeten worden aan

strategisch proces 8 en ondersteunend proces 1. Strategisch proces 7 heeft reeds een

huidig niveau van 3 en is dus niet direct urgent om aan te pakken.

De top 5 verbeterpunten, oftewel processen, van het MSU+ model:

1. Ontwikkelen strategisch inkooppakket (Strategisch proces 2)

2. Optimaliseren leveranciersbestand (Strategisch proces 3)

3. Ontwikkelen leveranciersrelaties (Strategisch proces 4)

4. Strategisch kostenmanagement (Strategisch proces 8)

5. Inkoopbeleid en -plannen (Ondersteunend proces 1)


K. Opsteegh

49

6.4 Aanbevelingen

Voor alle in de vorige paragraaf benoemde verbetermogelijkheden worden aanbevelingen

gegeven om daadwerkelijk verbetering te realiseren. De aangewezen aandachtspunten

zullen wat uitgebreider worden besproken, waarna de aanbevelingen per proces worden

gegeven.

6.4.1 Aanbevelingen ten behoeve van de verbeterpunten op basis van het MSU+ model

De in tabel 6.3 opgenomen aanbevelingen worden gedaan ten behoeve van het verbeteren

van de inkoop en daarmee het bereiken van hogere volwassenheidsniveaus bij toetsing van

het MSU+ model.

SP 1 Inbesteden/ uitbesteden

- Strategie met betrekking tot in- en uitbesteden opzetten - Systematisch besluitvormingsproces invoeren - Structurele ‘scan’ uitbestedingspotentieel en de mogelijkheden tot uitbesteding

SP 2 Ontwikkelen strategisch inkooppakket

- Onderscheiden inkooppakketten - Bepalen strategische en niet-strategische pakketten - Opzetten inkooppakketstrategieën voor ten minste strategische pakketten


- Inzichtelijk maken leveranciersbestand door middel van: opzetten contractbeheer, analyse leveranciersbestand, link met inkooppakketstrategieën - Opzetten strategieën met betrekking tot leveranciers: gewenste aantal (eventueel onderscheid naar inkooppakket), gewenste soort (bijvoorbeeld minimale eisen, grootte leverancier, capaciteiten, …)

SP 4 Ontwikkelen leveranciersrelatie

- Beleid voor samenwerking en relaties opzetten bevattend: soort, doel, duur, met wie relaties

SP 5 Optimaliseren PPI - Formalisatie PPI en besluitvorming over PPI SP 6 Integratie leveranciers in ORP

- Meer betrokkenheid van leveranciers - Taakstellingen opstellen

SP 7 Verbeteren leveranciersprestaties

- Opzetten systeem (automatische) meting leveranciersprestaties - Meer facetten leveranciersprestatie meten (bijvoorbeeld klachten, fouten, communicatie, informatievoorziening, kwaliteit, flexibiliteit, betrouwbaarheid, snelheid, …)


- Structureel overleg/scan mogelijkheden tot kostenreductie

OP 1 Vaststellen plannen en beleid inkoop

- Beleid uitbreiden met in- en uitbesteden, leveranciersrelaties, inkooppakketstrategieën, … - Taakstellingen per periode opstellen, gesplitst naar medewerkers - Duidelijke doelstellingen inkoop per periode

OP 2 Inrichting inkooporganisaties

- Betrokkenheid en aandacht van het hoger management vergroten - Inkoop betrekken bij alle inkoopstromen

Tabel 6.3a Aanbevelingen per proces


K. Opsteegh

50

0

2

4

6

8

10SP 1

SP 2

SP 3

SP 4

SP 5

SP 6

SP 7

SP 8

OP 1

OP 2

OP 3

OP 4

OP 5

OP 6

Figuur 6.1 Streefniveaus voor de PMWB, naar de veertien processen

OP 3 Ontwikkelen inkoopprocedures

- Opzetten procedures voor strategische, tactische en operationele inkoopproces - Procedures verspreiden onder interne belanghebbenden - Navolging procedures: aanpassingen, verbeteringen, naleving bijhouden

OP 4 Prestatie-indicatoren voor inkoop

- Opzetten taakstellingen inkoop - Evaluatie taakstellingen en resultaten - Maatregelen nemen op basis van resultaten - Individuele beoordeling op basis van individuele taakstellingen


- Gebruik informatiesysteem voor zowel meting leveranciersprestaties als bestelproces


- Individuele taakstellingen en beoordeling - Aandacht voor integriteit vergroten en uitdragen

Tabel 6.3b Aanbevelingen per proces (vervolg)

Op basis van de gedane aanbevelingen

(tabel 6.3) en aangegeven quick wins

(tabel 6.1), het belang en de relevantie van

ieder proces voor de PMWB en de criteria

waaraan wel en niet is voldaan (bijlage VIII)

kunnen streefniveaus worden vastgesteld.

Deze streefniveaus staan voor de

volwassenheidsniveaus die de PMWB na

dient te streven. Hierbij is rekening

gehouden met de haalbaarheid van het

bereiken van deze niveaus. Hiernaast in

figuur 6.1 zijn de huidige niveaus

(donkerblauw) en de streefniveaus (roze)

tegen elkaar afgezet.

6.4.2 Aanbevelingen ten behoeve van de overige verbeterpunten

Het instellen van een periodiek overleg voor inkoop komt de communicatie ten goede. Hierin

kunnen medewerkers elkaar in het kort op de hoogte stellen van de eigen bezigheden,

gevormde documenten (inkoopbeleid, relatiewaardering, …), belangrijke informatie en

ontwikkelingen, alsmede taken verdelen en gezamenlijke afspraken maken. Daarnaast

dienen afspraken gemaakt te worden over de (wijze van) communicatie binnen de Unit.

Relevante informatie en berichten – welke ook door de medewerkers zelf worden

aangedragen – wordt geïnventariseerd door de (daarvoor aan te wijzen) verantwoordelijke

en verspreid onder de medewerkers. Tevens dient pro-actief informatie verschaft te worden

aan interne belanghebbenden. Ten slotte is het van belang de informatie op intranet te

vernieuwen, uit te breiden en bij te houden. Deze maatregelen zorgen voor een goede


K. Opsteegh

51

communicatie en informatievoorziening en daardoor tevredenheid onder medewerkers van

de eigen en naaste afdelingen, alsmede onder interne belanghebbenden.

In paragraaf 6.3 is reeds aangegeven dat het leveranciersbestand geoptimaliseerd dient te

worden, wat mede dient te gebeuren door het opzetten van contractbeheer. Dit omvat het

inventariseren van de huidige contracten, de aanwezigheid van deze documenten en

inhoudsaspecten als duur, afloopdatum, condities en verlenging van het contract.

Contractbeheer zorgt voor inzicht in de huidige contracten en mogelijkheden voor

toekomstige contracten. Ook kunnen de productgroepen waarvoor een mantelcontract

ontbreekt worden geïdentificeerd en geanalyseerd. Indien voordelig, kunnen alsnog

mantelcontracten worden afgesloten.


Hoewel wet- en regelgeving een veelvuldig voorkomend aspect in het MSU+ model is,

worden de beperkingen ten gevolge hiervan niet getoetst in het model. De toetsing betreft

met name de naleving en evaluatie van wet- en regelgeving en niet de implicaties van de

verplichting een aanbestedingstraject uit te voeren dat tijdrovend, arbeidsintensief en

langdurig van aard is en uiterst zorgvuldig aangepakt en uitgevoerd dient te worden (zie

hoofdstuk 5). Hoewel de PMWB als organisatie dus geen invloed heeft op de inhoud van

wet- en regelgeving (deze is Europees geregeld), kan hoger worden gescoord door een

goede naleving en evaluatie. Het beperken van de nadelige gevolgen van de implicaties die

door wet- en regelgeving opdoen, is mogelijk door een interne efficiënte doorloop van het

inkoopproces.

Bureaucratie is inherent aan publieke organisaties, mede als gevolg van de publieke

verantwoordingsplicht. Om deze reden zijn besluitvorming en het inkoopproces arbeids- en

tijdsintensief. De invloed van bureaucratie op de scores van MSU+ model is dan ook duidelijk

zichtbaar. Met name de aspecten met betrekking tot besluitvorming en beleid zijn hier

voorbeelden van. Wat betreft de doelstellingen is er echter wel verbetering mogelijk.

Organisatie- en inkoopbeleid dienen direct op elkaar afgestemd te worden. De resultaten van

de toetsing van het MSU+ model geven aan dat hier verbetering mogelijk is. Daarnaast zal in

de top van de organisatie richting gegeven moeten worden aan inkoop. Hieruit zal een

eenduidige doelstelling resulteren voor inkoop, welke binnen de organisatiedoelstellingen

past.

6.6 Samenvatting

Voor de strategische processen 1, 3, 5, 6 en 8 en de ondersteunende processen 5 en 6 zijn

quick wins te behalen, waarmee relatief simpel en snel de resultaten van de toetsing aan het

MSU+ model verbeterd kunnen worden. Daarnaast zijn voor elk van de veertien processen

enkele verbetermogelijkheden aanwezig. De top 5 verbeterpunten (processen) van het

MSU+ model zijn achtereenvolgens: het ontwikkelen van strategische inkooppakketten,

optimalisatie van het leveranciersbestand, het ontwikkelen van leveranciersrelaties,


K. Opsteegh

52

strategisch kostenmanagement en inkoopbeleid en -plannen. Ook komen communicatie en

informatie alsmede contractbeheer duidelijk naar voren als punten welke verbeterd kunnen

en dienen te worden. Voor alle verbeterpunten zijn aanbevelingen gedaan op basis waarvan

zij verbeterd kunnen worden, wat – in geval van de processen van het MSU+ model –

inhoudt dat een hoger volwassenheidsniveau kan worden bereikt. Ten slotte is gebleken dat

er binnen de (inkoop van de) PMWB beperkende factoren betreffende wet- en regelgeving,

bureaucratie en doelstellingen aanwezig zijn. Deze factoren hebben (een negatieve) invloed

op de scores van het MSU+ model.

Noten 1 Een quick win houdt in dat middels één of enkele aanpassingen direct één of soms twee niveaus hoger wordt gescoord. 2 Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat recentelijk is gestart met het opzetten van het contractbeheer. Huidige werkzaamheden zijn hiertoe het inventariseren van de (aanwezigheid en inhoud van de) huidige contracten, het opnemen van deze contracten in het informatiesysteem en het verbeteren van de inrichting van het informatiesysteem.

Inkoop in publieke organisaties Conclusies

K. Opsteegh

53

Hoofdstuk 7 Conclusie

7.1 Inleiding

Het huidige hoofdstuk is het laatste en bevat zodoende de afsluiting. In paragraaf 7.2 worden

de conclusies gegeven alsmede de aanbevelingen voor de PMWB op basis van deze

conclusies. De beperkingen van het onderzoek worden vervolgens in paragraaf 7.3

besproken. De aanbevelingen voor verder onderzoek die – mede uit deze beperkingen –

volgen, vormen paragraaf 7.4.

7.2 Conclusies en aanbevelingen

Uit de theorie is gebleken dat inkoop kan bijdragen aan het verbeteren van de prestaties van

een organisatie. Dit gebeurt aan de hand van concurrentiestrategieën, ondersteund door de

inrichting van de inkoop en het inkoopproces. Bij de PMWB zijn er feitelijk twee

doelstellingen waarmee inkoop rekening dient te houden: de kosten (“de beste integrale

kosten-kwaliteitverhouding) en het primaire proces (ondersteunen). Zowel de strategie

kostenleiderschap als differentiatie wordt dus deels opgepikt, waardoor volledige

centralisatie dan wel decentralisatie van de inkoop niet mogelijk is. De tussenvorm die

momenteel bij de PMWB van toepassing is – tactische centralisatie en operationele

decentralisatie – lijkt daarom juist. Middels het MSU+ model worden de inkoopprocessen

getoetst. Ook de inrichting van inkoop komt in dit model gedeeltelijk aan bod. Uit deze

toetsing is gebleken dat inkoop in deze organisatie een laag niveau heeft. Toetsing van de

veertien processen heeft geresulteerd in elf maal de score van niveau 1, tweemaal de score

van niveau 2 en een score van niveau 3 op één proces. Er zijn echter enkele quick wins te

behalen. Met slechts minimale inspanning kunnen zeven processen tenminste één niveau

hoger scoren. Dit zou direct een veel positiever beeld van het niveau van de inkoop geven.

Er zijn echter ook nog verdere mogelijkheden ter verbetering aanwezig voor de PMWB.

Hierbij dient zij wel rekening te houden met de aanwezigheid van enkele beperkende

factoren waarmee publieke organisaties, in tegenstelling tot private organisaties, te maken

hebben. Bij de PMWB zijn het met name de factoren betreffende wet- en regelgeving,

bureaucratie en doelstellingen, welke de bijdrage aan de prestaties van de organisatie

beperken.

Met inachtneming van de aanwezige beperkende factoren dienen verbeteringen, verder dan

de quick wins, gerealiseerd te worden middels het uitzetten van lijnen. Niet alleen met

betrekking tot wat de PMWB wil bereiken met inkoop, maar vooral met betrekking tot de

wijze waarop dat dient te gebeuren. Middels het opzetten van inkooppakket- en

leveranciersstrategieën alsmede door het opstellen van beleid betreffende samenwerking,

leveranciersrelaties en kosten wordt duidelijk beschreven hoe inkoop dient te handelen en

welke richtlijnen er zijn. Zodoende is de inkoop meer gestructureerd en wordt er duidelijk

richting gegeven aan verbeteringen. Voorgaande houdt in dat de belangrijkste


K. Opsteegh

54

verbeterpunten het ontwikkelen van strategische inkooppakketten, optimalisatie van het

leveranciersbestand, de ontwikkeling van leveranciersrelaties, strategisch

kostenmanagement en inkoopbeleid en -plannen zijn. De strategische processen 2, 3, 4, 8

en het ondersteunende proces 1 dienen zodoende eerst aangepakt te worden, alvorens met

verbetering van de andere processen te starten.

Ook het contractbeheer en de communicatie en informatieverschaffing zijn duidelijk voor

verbetering vatbaar. Het opzetten van het contractbeheer is de eerste stap richting een

optimaal leveranciersbestand en goede relaties met leveranciers. Contractbeheer heeft dus

direct invloed op het volwassenheidsniveau van de inkoop van de PMWB. Middels het

nemen van deze stap kunnen kosten worden gereduceerd, tevredenheid met betrekking tot

leveranciers en/of producten verhoogd en het verloop van het inkoopproces verbeterd.

Verbetering van de communicatie en het verschaffen van informatie, zowel met of richting

internen als externen, zal eveneens een gunstige uitwerking hebben. Niet alleen op het

volwassenheidsniveau van inkoop, maar ook op een soepel verloop van het inkoopproces,

de (met name interne) tevredenheid, de verstandhoudingen binnen de PMWB en het

voorkomen van klachten en problemen. Deze verbeteringen dienen met name gerealiseerd

te worden door middel van een periodiek overleg alsmede het pro-actief en uitgebreid

verschaffen van informatie. Het maken van concrete plannen en taakstellingen met daaraan

gekoppeld prestatie-indicatoren en evaluaties draagt zorg voor een daadwerkelijke

implementatie van bovenstaande aanbevelingen ter verbetering.

7.3 Beperkingen van het onderzoek

Het onderzoek kent op verschillende punten enige beperkingen. Ten eerste behelst dit

onderzoek slechts één regio: de Politie Midden en West Brabant. De getrokken conclusies

zijn dan ook slechts toepasbaar op deze ene regio.

Ten behoeve van het onderzoek is een case-study uitgevoerd, waarbij maar één

onderzoeker betrokken was. Zodoende kan de visie van de onderzoeker subjectiviteit in het

onderzoek brengen. Dit risico kan grotendeels ondervangen worden door meerdere

onderzoekers te betrekken.

Tevens is er een beperkt aantal interviews afgenomen. Hierdoor hebben de antwoorden van

de respondenten veel invloed op de resultaten van het onderzoek. Deze invloed kan worden

beperkt door uitbreiding van het aantal interviews en dus respondenten. Deze maatregel is

echter tijds- en arbeidsintensief.

Voor toetsing van de inkoop is gekozen voor het MSU+ model. In dit model ligt de nadruk op

documentatie, vastlegging en formalisatie van verschillende aspecten. Daarentegen is er

weinig aandacht voor de inkoopafdeling zelf. Hierbij dient bijvoorbeeld gedacht te worden

aan onderlinge verhoudingen, communicatie en taakverdeling. Niet alle aspecten van inkoop

worden zodoende in gelijke mate belicht in het MSU+ model.


K. Opsteegh

55

7.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek

Ten behoeve van verder onderzoek kunnen verschillende aanbevelingen worden gedaan.

Onderzoek in en naar (inkoop van) meerdere regio’s zou veel informatie en

vergelijkingsmateriaal verschaffen. Er kunnen dan conclusies worden getrokken welke

algemeen toepasbaar zijn voor de politie, bijvoorbeeld betreffende de specificiteit of

veralgemeniseerbaarheid van aanwezige beperkende factoren alsmede naar voren gekomen

problemen en verbeterpunten in de regio’s. Ook kan de relatieve positie van de verschillende

regio’s worden bepaald, op basis waarvan regio’s zich kunnen gaan verbeteren. Tevens is

een benchmark met andere, soortgelijke overheidsorganisaties een goede optie om te

positie van de PMWB op het gebied van inkoop te bepalen en eveneens deze benchmark als

basis voor verbeteringen te gebruiken.

Een specifiek punt wat mist in het MSU+ model is aandacht voor contractbeheer. Dit leek bij

de PMWB een belangrijke indicatie voor de toestand van haar inkoop. Echter,

contractbeheer komt slechts miniem naar voren in het MSU+ model, terwijl het (mede) de

oorzaak kan zijn van het ontbreken van een (up-to-date) leveranciersbestand alsmede

leveranciersrelaties en -differentiatie. Aanvulling van het model met – of aanpassing van het

model aan – het aspect contractbeheer alsmede de inkoopafdeling zelf (zoals in paragraaf

7.3 aangegeven) zorgt voor een completer onderzoek met, naar verwachting, betere

resultaten.

Inkoop in publieke organisaties Literatuur

K. Opsteegh

56

Literatuur

Van Barschot, N. (2005)A “Purchasing Excellence: insourcing/outsourcing”, Inkoop en

Logistiek, nr. 9, p. 38-40

Van Barschot, N. (2005)B “Purchasing Excellence: commodity strategy development”, Inkoop

en Logistiek, nr. 10, p. 19-21

Beker, T. en Faas, A. (2000) “Centrale of decentrale inkoop”, Inkoop en Logistiek, nr. 1/2, p.

28-31

De Boer, L. en Telgen, J. (1998) “Purchasing practice in Dutch municipalities”, International

Journal of Purchasing and Materials Management, vol. 34, nr. 2, p. 31-35

De Cock, H. en Koopman, E. (2002) “Met verbeterde inkoop winst aanzienlijk vergroten”,

Inkoop en Logistiek, nr. 12, p. 35-39

Denscombe, M. (2003) “The good research guide”, McGraw-Hill education

Douma, S. (2000) “Ondernemingsstrategie”, Wolters Noordhoff

Douma, S. en Schreuder, H. (1998) “Economic approaches to organizations”, Prentice Hall

Gelderman, C.J. en Albronda, B.J. (1999) “Professioneel inkopen”, Educatieve Partners

Nederland

Ghauri, P. en Grønhaug, K. (2002) “Research methods in business studies”, Pearson

Education Limited

Grant, B. (2005) “Knowledge is power”, Government Procurement, vol. 13, nr. 5, p. 40

‘T Hart, H. en Boeije, H. (2005) “Onderzoeksmethoden”, Boom Onderwijs

Hirsch Ballin, E.M.H. (1993) “Politiewet”

Johnson, P.F., Leenders, M.R. en McCue, C. (2003) “A comparison of purchasing’s

organizational roles and responsibilities in the public and private sector”, Journal of Public

Procurement, vol. 3, nr. 1, p. 57-74


K. Opsteegh

57

Jong, E.P. (2005) “Efficiency-voordeel behalen met de inkoopfunctie: fictie of werkelijkheid?”,

B&G, april, p. 32-36

Lian, P.C.S. en Laing, A.W. (2004) “Public sector purchasing of health services: a

comparison with private sector purchasing”, Journal of Purchasing & Supply Management,

nr. 10, p. 247-256

Lysons, K. (2000) “Purchasing and supply chain management”, Pearson Education Limited

Monczka, R., Trent, R. en Handfield, R. (2005) “Purchasing and supply chain management”,

South-Western

NEVI/PIA (2005) “Purchasing Excellence Publiek: MSU+ model”, NEVI

NEVI/PIA Programma ‘Purchasing Excellence Publiek’ (2005) “Purchasing Excellence

Publiek: MSU+ model”, NEVI

New, S., Green, K. en Morton, B. (2002) “An analysis of private versus public sector

responses to the environmental challenges of the supply chain”, Journal of Public

Procurement, vol. 2, nr. 1, p. 93-105

Newman, D. (2003) “Comparing public- and private-sector procurement”, Summit, vol. 6, nr.

2, p. 10-11

Porter, M. (1993) “Concurrentievoordeel: de beste bedrijfsresultaten behalen en behouden”,

Uitgeverij Contact

Powers, T.L. en Hahn, W. (2004) “Critical competitive methods, generic strategies, and firm

performance”, The International Journal of Bank Marketing, vol. 22, nr. 1, p. 43-46

Slack, N. en Lewis, M. (2002) “Operations strategy”, Pearson Education Limited

Stiglitz, J.E. (2000) “Economics of public organizations”, W.W. Norton and Company

Telgen, J. (2001) “De overheid op weg naar professionele inkoop: zoekend, maar niet

verdwaald”, Overheidsmanagement, nr. 12, p. 341-344

Verschuren, P. en Doorewaard, H. (1999) “Designing a research project”, Lemma

Vos, G.C.J.M., Aertsen, F. en De Schepper, A. A. (2002) “Dynamiek in logistiek”, Ten Hagen

& Stam


K. Opsteegh

58

Van Weele, A.J. (2001) “Inkoop in strategisch perspectief”, Kluwer

Van Weele, A.J. (2002) “Purchasing and supply chain management: analysis, planning and

practice”, Thomson Learning

Internet

CreditForce, “Basel II” [online], beschikbaar op internet: http://mkbasic.digibiz.nl/users/

creditforce/index.php?pagina_id=84

Jurg, P.J. (2001) “De inkoopportfoliobenadering van Kraljic” , Inkoop en Uitbesteden, sept.

2001, www.factomedia.nl

Stimulansz (2001) “Model inkoopbeleid Stimulansz” [online], beschikbaar op internet:

http://vakcommunities.kennisnet.nl/bve/educatie/documenten/professioneleredzaamheid/

modelinkoopbeleid.pdf

Ter Wiel, A., Tazelaar, P. en Talmon, A. (2004) “Publieke organisaties bouwen aan de

inkoopfunctie”, Significant en Gemnet [online], beschikbaar op internet: http://www.ovia.nl

Wikipedia, “Sarbanes-Oxley” [online], beschikbaar op internet: http://nl.wikipedia.org/wiki/

Sarbanes-Oxley

http://aanbestedingenonline.nl

http://www.aanbesteden.ez.nl

http://www.europadecentraal.nl

http://www.politiemwb.nl

Inkoop in publieke organisaties Bijlagen

K. Opsteegh

I

Bijlagen


K. Opsteegh

II

Bijlage I MSU+ model

Figuur i MSU+ model: strategische processen (NEVI/PIA Programma ‘Purchasing Excellence Publiek’, 2005)

Strategisch proces 1 Nemen van een besluit over inbesteden of uitbesteden:

het maken van een strategische keuze tussen inbesteden of

uitbesteden1

Strategisch proces 2 Ontwikkelen van een strategisch inkooppakket:

het vaststellen van de behoefte van de organisatie en het

formuleren van de bijpassende inkoopstrategie per inkooppakket

Strategisch proces 3 Optimaliseren van het leveranciersbestand:

het proces om het juiste aantal meest geschikte leveranciers

voor de organisatie vast te stellen en er zorg voor te dragen dat

het bestand actueel is

Strategisch proces 4 Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie:

het ontwikkelen, managen en optimaliseren van de relaties met

strategische leveranciers op basis van een zakelijke en

transparante aanpak

Strategisch proces 5 Optimaliseren van product-/procesinnovatie en -ontwikkeling:

het vinden van een juiste wijze om kennis in de markt optimaal te

benutten om de eigen producten en processen te innoveren en

te ontwikkelen

Strategisch proces 6 Integratie van leveranciers in het orderrealisatieproces:

de reeks strategieën en activiteiten, die ten grondslag

liggen aan het simplificeren, standaardiseren en synchroniseren

van de operationele processen van de organisatie


K. Opsteegh

III

Strategisch proces 7 Het verbeteren van leveranciersprestaties:

het kijken naar de reactieve en pro-actieve (strategische)

activiteiten van de koper en het focussen op de identificatie van

verbeteringsmogelijkheden en het faciliteren van prestatie-

verbetering van de leveranciers in de meest brede zin

Strategisch proces 8 Strategisch kostenmanagement:

het proces dat leidt tot activiteiten van de inkoper/leverancier om

kosten en hun veroorzakers te identificeren en te prioriteren,

verbeteringsstrategieën op te stellen die impact hebben op zowel

de kostenveroorzakers en kostenreductie en zelf eliminatie van

kosten te bereiken door de gehele waardeketen

Figuur ii MSU+ model: ondersteunende processen (NEVI/PIA Programma ‘Purchasing Excellence Publiek’, 2005)

Ondersteunend proces 1 Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop:

in hoeverre inkoopplannen, inkoopbeleid en het algemene

organisatiebeleid op elkaar zijn afgestemd

Ondersteunend proces 2 Inrichting van inkooporganisatie:

het kijken naar inrichtingsaspecten van een inkooporganisatie

en de samenwerkingsvormen met andere disciplines, opdat de

doelstellingen van de organisatie en de daarvan afgeleide

inkoopdoelstellingen maximaal worden gerealiseerd


K. Opsteegh

IV

Ondersteunend proces 3 Ontwikkelen van inkoopprocedures:

het formuleren van procedures om de inkoop van organisaties

optimaal (efficiënt en effectief) in te richten, welke eveneens

aansluiten op de procedures van andere organisatieonderdelen

ter voorkoming van suboptimalisatie

Ondersteunend proces 4 Prestatie-indicatoren voor inkoop:

het uitvoeren van prestatiemetingen welke de focus leggen op

het behalen van een maximaal resultaat in relatie tot de gestelde

doelen

Ondersteunend proces 5 Informatietechnologie voor inkoop:

het ontwikkelen en implementeren van ondersteunende

informatiesystemen en informatietechnologie

Ondersteunend proces 6 Human resource management:

het proces van de identificatie van de noodzakelijke

competenties van de organisatie- en inkoopdoelstellingen tot en

met de implementatie ervan

Noten 1 Bron: NEVI/PIA Programma ‘Purchasing Excellence Publiek’, 2005. Dit geldt voor alle strategische en ondersteunende processen


K. Opsteegh

V

Bijlage II Interviewverslag

Enkele delen van het verslag van één van de afgenomen interviews is hieronder

opgenomen. In de tekst is, tussen vierkante haken, opgenomen ten behoeve van de toetsing

van welk proces deze informatie is gebruikt. Ter behoud van de anonimiteit is de naam van

de respondent weggelaten.

Voorbeeld deel interviewverslag

‘Er vind ad hoc beoordeling plaats van leveranciers door middel van een

relatiewaarderingssysteem, dat door een externe wordt uitgevoerd [strategisch proces 2, 3,

7]. BIL zelf beoordeelt geen leveranciersprestaties via een systeem of iets dergelijks. Wel

vindt beoordeling in principe continu plaats d.m.v. klachten en problemen die er zijn met de

leveranciers. ‘Slechte’ leveranciers worden dus wel gesignaleerd’.

‘Bij respondent is niet bekend dat er actie wordt ondernomen n.a.v. deze resultaten

[strategisch proces 2]. Er zijn dan ook geen richtlijnen aanwezig betreffende wat er zou

moeten gebeuren of welke actie ondernomen dient te worden n.a.v. deze resultaten’.

‘De rapporten van de relatiewaarderingssystemen worden bewaard' [strategisch proces 3].

‘Training van kennis en vaardigheden wordt vrij weinig gestimuleerd. Het bepalen van voor

jou nuttige trainingen dient volledig op eigen initiatief te gebeuren. Dit is dus de eigen

verantwoording, het gebeurt slechts sporadisch dat van bovenaf bepaalde trainingen worden

geadviseerd/aanbevolen’ [ondersteunend proces 6].


K. Opsteegh

VI

Bijlage III Vragenlijsten

Proces SP OP 1. Bent u op de hoogte van de juiste contactpersonen in geval van

vragen, problemen en klachten?

- -

2. Heeft u bevoegdheid om bestellingen te plaatsen buiten de centraal afgesloten mantelcontracten? Zo ja, voor welke producten/diensten of welke bedragen geldt dit?

- -

3. Hoe en door wie wordt de bewaking van een bestelling uitgevoerd?

- -

4. Hoe verloopt het contact met het cluster Beheer Inkoop en Logistiek?

- -

5. Hoe wordt geïnventariseerd wanneer en wat er besteld moet worden?

- -

6. Indien aanwezig, op welke wijze uit de aandacht voor producten procesinnovatie en -ontwikkeling zich?

5 -

7. In hoeverre worden leveranciersbeoordelingen gedocumenteerd en waarvoor wordt deze informatie daarna nog gebruikt?

1, 3, 5, 7

-

8. In welke inkoopsituaties wordt leveranciersmarktonderzoek uitgevoerd? Welke criteria worden hierbij onderzocht?

1, 2, 3, 5

2, 5

9. In welke mate bent u tevreden met de centraal afgesloten (mantel)contracten, met betrekking tot producten/diensten en de leveranciers?

- -

10. In welke mate komen problemen of klachten met betrekking tot producten/diensten of leveranciers voor? Welke producten/ diensten of leveranciers betreft het voornamelijk?

7 -

11. In welke mate wordt daadwerkelijk ingekocht onder centraal afgesloten mantelcontracten?

- -

12. In welke mate wordt met de eisen en wensen van de gebruiker rekening gehouden bij het centraal afsluiten van contracten?

2, 3 -

13. Is er beleid aanwezig voor samenwerking tussen inkoop en andere afdelingen of tussen inkoop en leveranciers?

2, 4, 5, 6, 7, 8

3, 5

14. Is er beleid aanwezig voor integriteit? Zo ja, op welke wijze wordt dit beleid gecommuniceerd naar interne en/of externe belanghebbenden?

- 3, 6

15. Op basis van welke criteria worden leveranciers geselecteerd?

3, 5, 8 2

16. Op basis van welke informatie wordt de inkoopbehoefte vastgesteld?

2, 3, 6 -

17. Op basis van welke criteria is de gewenste grootte van het leveranciersbestand bepaald?

3 -

18. Op basis van welke criteria worden de prestaties van de huidige leveranciers beoordeeld?

3, 4, 5, 7

-


K. Opsteegh

VII

Proces SP OP 19. Op basis van welke criteria wordt door wie besloten tot externe

samenwerking?

1, 8 -

20. Op basis van welke criteria wordt het leveranciersbestand gereduceerd?

3 -

21. Op basis van welke criteria wordt het leveranciersbestand samengesteld?

3, 4 -

22. Op welke gebieden dient samengewerkt te worden door medewerkers van verschillende afdelingen?

2, 5, 6, 8

2

23. Op welke gebieden wordt er binnen de PMWB samengewerkt door medewerkers van verschillende afdelingen?

2, 5, 6, 8

2

24. Op welke gebieden wordt samengewerkt met leveranciers en wat houdt deze samenwerking in?

2, 4, 5, 6, 7, 8

3, 5

25. Op welke wijze dient inkoop bij te dragen aan (het bereiken van goede) resultaten van de organisatie?

- 1

26. Op welke wijze en over welke onderwerpen vindt communicatie met interne belanghebbenden en leveranciers plaats?

1, 2, 3, 4, 6, 7

1, 3

27. Op welke wijze vindt beoordeling van inkoop plaats?

- 6

28. Op welke wijze vindt beoordeling van inkopers en de door hun geleverde prestaties plaats?

- 6

29. Op welke wijze en aan wie wordt een behoefte aan een product/dienst kenbaar gemaakt?

2, 3, 6 -

30. Op welke wijze wordt er aandacht besteed aan kosten en kostenbesparing?

2, 3, 4, 6, 7, 8

4

31. Op welke wijze wordt bepaald welke trainingen u mag volgen?

- 6

32. Op welke wijze wordt het ontwikkelen van uw kennis en vaardigheden gestimuleerd?

- 6

33. Op welke wijze wordt bepaald welke trainingen u mag volgen?

- 6

34. Over welke aspecten met betrekking tot het inkopen van goederen en diensten bent u minder tevreden?

- -

35. Tot aan welk niveau in de organisatie en in welke mate wordt aandacht geschonken aan het integriteitbeleid?

- 3, 6

36. Vindt er differentiatie van het leveranciersbestand plaats? Zo ja, op basis waarvan worden leveranciers onderscheiden?

3 1

37. Wanneer en op welke wijze kan de gebruiker zijn wensen en eisen kenbaar maken?

2, 3 -

38. Wanneer neemt u contact op met het cluster Beheer Inkoop en Logistiek?

1, 2, 6 1, 3

39. Wanneer wordt, in welke mate, aandacht besteed aan wet- en regelgeving?

1, 2, 3, 4, 5

3

40. Wat is de betrokkenheid van hoger management bij inkoop?

4 1, 2, 3, 4

41. Wat is de gewenste grootte van het leveranciersbestand?

3 -


K. Opsteegh

VIII

42. Wat is het belang van inkoop voor de organisatie?

- 2

43. Wat voor actie wordt er ondernomen naar aanleiding van de resultaten van de beoordeling van leveranciers?

1, 3, 5, 7

-

44. Wat voor actie wordt er ondernomen naar aanleiding van de resultaten van de beoordeling van inkoop?

- 6

45. Wat voor actie wordt er ondernomen bij herhaaldelijke afwijkingen in leveringen of producten of klachten?

7 -

46. Wat zijn de taken van een budgethouder?

- -

47. Wat zijn voor u belangrijke aspecten bij het inkopen van goederen en diensten?

- -

48. Welke activiteiten worden ondernomen om de inkoopprocessen te simplificeren, standaardiseren of te synchroniseren? Wordt hierbij de leverancier betrokken?

6 -

49. Welke doelstellingen zijn opgesteld voor inkoop?

7 1, 2, 4, 6

50. Welke informatiesystemen zijn er ter ondersteuning van inkoop aanwezig?

- 5

51. Welke initiatieven worden momenteel of zullen in de nabije toekomst worden ondernomen ter optimalisatie van het leveranciersbestand?

3 -

52. Welke rol heeft inkoop binnen deze organisatie?

2 1, 2

53. Welke rol zou inkoop in deze organisatie moeten hebben?

- 1, 2

54. Welke soort trainingen kunnen je volgen ter ontwikkeling van je kennis en vaardigheden?

- 6

55. Welke documenten worden gebruikt bij het plaatsen van een bestelling?

- 3

56. Welke rol speelt inkoop bij de besluitvorming met betrekking tot in- en uitbesteden?

1 -

57. Welke stappen worden ondernomen wanneer een behoefte kenbaar is gemaakt?

2, 3, 6 -

58. Wie beslist, op basis van welke aspecten, over de strategische keuze tussen inbesteden of uitbesteden?

1 -

59. Wie is verantwoordelijk voor het opstellen van de contracten?

3, 4 -

60. Wie is verantwoordelijk voor het plaatsen van een bestelling en welke stappen worden hiertoe genomen?

- 2

61. Wie zijn betrokken bij het opstellen van de functionele, technische en logistieke specificaties?

2 -

62. Wie zijn betrokken in het leverancierselectieproces?

3, 5, 8 2

63. Wie ondertekent de contracten met de leveranciers?

3, 4 -

64. Wordt er een, en zo ja welke, indeling voor inkooppakketten toegepast?

2, 3, 7 -

65. Wordt er, naar uw mening, adequaat gehandeld naar uw vragen, opmerkingen, klachten en problemen?

7 -


K. Opsteegh

IX

Proces SP OP 66. Wordt u voldoende geïnformeerd over zaken met betrekking tot

inkoop?

1, 2, 3, 4, 6, 7

1, 3

67. Zijn er procedures met betrekking tot inkoop aanwezig? Zo ja, waarop hebben zij betrekking?

- 3


K. Opsteegh

X

Bijlage IV Regio Midden en West Brabant

Figuur iii Regio Midden en West Brabant


K. Opsteegh

XI

Bijlage V Organogram Politie Midden en West Brabant

Korpsleiding

District Breda District Tilburg District Bergen op ZoomDistrict Oosterhout

Divisie RechercheDivisie

SturingsondersteuningDivisie

BeheersondersteuningDivisie Operationele

Ondersteuning

Ondernemingsraad

KorpsbeheerderKorpschef

HoofdofficierRegionaal college

Informatisering PersoneelszakenAdministratie Financien Facilitaire diensten

Huisvesting

Cluster service

Beheer Inkoop &Logistiek

- Wagenpark- Schade &Verzekering- Algemene

Inkoop

Ond

erst

euni

ng

Figuur iv Organogram PMWB


K. Opsteegh

XII

Bijlage VI Segmenten

Segment Volume

Licenties automatisering € 6.448.787

Inkomensoverdrachten € 4.610.115

Voertuigen, aanschaf € 3.396.446

Vaste aanneemsom bouwkundig € 3.111.850

Onderhoud gebouwen en terreinen € 2.424.074

Installatietechniek € 2.325.754

Cursussen, vorming, opleiding en personeelsactiviteiten € 2.010.823

Gas, water, elektra € 1.788.442

Telecom, vast € 1.480.686

Huur gebouwen en terreinen € 1.327.366

Voertuigen, brandstof € 1.123.652

Ingrediënten catering en automaten € 1.088.850

Portofoons / verbindingsmiddelen € 1.024.985

Voertuigen, huur en lease € 977.421

Voertuigen, schade en onderhoud € 926.946

Schoonmaak € 914.521

Aanschaf hardware € 852.225

Verzekeringen € 767.270

Leges, contributies en zakelijke lasten gebouwen € 727.672

Externe adviseurs, overig € 602.671

Bedrijfsgeneeskundige hulp € 595.283

Telecom, mobiel € 564.707

DSW krachten € 543.613

Medische verzorging € 534.044

Druk-, bind- en opmaakwerk € 526.958

Abonnementskosten digitale verbindingen € 479.649

Cateringpersoneel € 468.546

Kantoormeubilair € 434.885

Reis en verblijf € 410.460

Uitzendkrachten € 339.107

Post en porti € 369.026

Externe adviseurs, ICT € 365.913

Beveiliging en bewaking € 361.300

Uitbesteding automatisering € 355.975

Aankoop grond € 352.115

Afvalverwerking € 336.000

Technische opsporingskosten € 331.160

Onderhoud programmatuur € 277.379


K. Opsteegh

XIII

Accountants en juristen € 269.976

Kopieer en repro € 260.753

Representatie € 248.448

Kinderopvang € 235.000

Wasserij € 221.876

Kantoorartikelen € 221.554

Onderhoud computerapparatuur € 202.942

Architect € 195.343

Meetapparatuur € 152.107

Boeken, kranten en tijdschriften € 148.511

Uitrustingsstukken € 130.600

Medisch psychologisch onderzoek € 124.143

Fotografie € 112.957

Voertuigen, verkeersboetes € 88.061

Alcohol- en bloedproeven € 73.890

Inbeslagname goederen € 64.285

Kleding € 61.575

Tolk-, en vertaalkosten € 50.533

Wervingen € 45.870

Voertuigen, takel en bergingskosten € 43.386

Verhuizingen € 25.146


K. Opsteegh

XIV

Bijlage VII ABC-analyse

% Leveranciers Cumulatief %

leveranciers % Volume Cumulatief %

volume A 4,6% 4,6% 80% 80% B 12,2% 16,8% 15% 95% C 83,2% 100% 5% 100% Tabel i Cijfermatige weergave ABC-analyse

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Figuur v Grafische weergave ABC-analyse


K. Opsteegh

XV

Bijlage VIII Volwassenheidsniveaus

In elke tabel wordt aangegeven, aan welke criteria wel (zwart gekleurd) en niet (rood

gekleurd) is voldaan. Niet voor elk aspect is een criterium voor elk niveau opgesteld.

SP Volwassenheidsniveau 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.1 Documentatie 1.2 Strategie 1.3 Kosten/batenanalyse 1.4 Informatie 1.5 Teamsamenstelling 1.6 Leverancier 1.7 Benadering besluitvorming 1.8 Primaire/secundaire activiteiten 1.9 Beoordelings-/evaluatieproces 1.10 Implementatieproces 1.11 Betrokkenheid van

inkoopdeskundigen

1.12 Communicatie 1.13 Wet- en regelgeving 1.14 Externe samenwerking Tabel ii Strategisch proces 1: Nemen van een besluit over inbesteden of uitbesteden

SP Volwassenheidsniveau 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2.1 Onderzoek leveranciersmarkt 2.2 Onderzoek interne klant 2.3 Strategie 2.4 Inkoopstromen en risicoanalyses 2.5 Documentatie 2.6 Besluitvormingsproces 2.7 Communicatie 2.8 Teamsamenstelling 2.9 Inkoopmodellen 2.10 Identificatie productvereisten 2.11 Inkoopplanning 2.12 Evaluatie resultaten 2.13 Wet- en regelgeving Tabel iii Strategisch proces 2: Ontwikkelen van een strategisch inkooppakket


K. Opsteegh

XVI

SP Volwassenheidsniveau 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3.1 Leveranciersselectie 3.2 Beoordelen huidige leveranciers 3.3 Teamsamenstelling 3.4 Behoeftes organisatie 3.5 Leveranciersmarktonderzoek 3.6 Leveranciersdifferentiatie 3.7 Optimalisatie leveranciersbestand 3.8 Gedifferentieerd beleid 3.9 Documentatie 3.10 Communicatie 3.11 Wet- en regelgeving Tabel iv Strategisch proces 3: Optimaliseren van het leveranciersbestand

SP Volwassenheidsniveau 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4.1 Inkoopbeleid 4.2 Beoordelingsproces 4.3 Documentatie 4.4 Samenwerking met leverancier 4.5 Verbeteringsprogramma’s 4.6 Communicatie 4.7 Wet- en regelgeving Tabel v Strategisch proces 4: Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie

SP Volwassenheidsniveau 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5.1 Leveranciersmarktonderzoek 5.2 PPI beleid en procedures 5.3 Betrokkenheid inkoop 5.4 Leveranciersselectie 5.5 Beoordeling leveranciersprocessen 5.6 Evaluatie leveranciersprocessen 5.7 Nemen van correctieve acties 5.8 Besluitvormingsproces 5.9 Aanwezigheid projectdoelstellingen 5.10 Samenwerking met leverancier 5.11 Communicatie 5.12 Multidisciplinair zijn van aanpak 5.13 Gebruik IT-systemen 5.14 Wet- en regelgeving Tabel vi Strategisch proces 5: Optimaliseren van product-/procesinnovatie en -ontwikkeling


K. Opsteegh

XVII

SP Volwassenheidsniveau 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6.1 Leveranciersintegratie 6.2 Multidisciplinaire samenwerking 6.3 Communicatie 6.4 Documentatie 6.5 Planningsproces 6.6 Verbeteringsplan 6.7 Evaluatieproces Tabel vii Strategisch proces 6: Integratie van leveranciers in het orderrealisatieproces

SP Volwassenheidsniveau 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7.1 Bestaan van

leveranciersverbeteringsprogramma

7.2 Opvolging verbeteringsprogramma 7.3 Certificering leveranciers 7.4 Evaluatie leveranciersprestatie 7.5 Identificatie van correctieve acties 7.6 Communicatie 7.7 Klachtenprocedure 7.8 Documentatie Tabel viii Strategisch proces 7: Het verbeteren van leveranciersprestaties en het bewaken en vergroten van kwaliteit

SP Volwassenheidsniveau 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8.1 Verbeteringsprogramma’s kosten 8.2 Invloed ontwikkelingen verkoopmarkt 8.3 Evaluatieproces 8.4 Selectieprocedures 8.5 Multidisciplinaire samenwerking 8.6 Documentatie 8.7 Communicatie 8.8 Omgaan met specifieke wijze van

financiering

Tabel ix Strategisch proces 8: Strategisch kostenmanagement


K. Opsteegh

XVIII

OP Volwassenheidsniveau 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.1 Teamsamenstelling 1.2 Documentatie 1.3 Inzicht in leveranciersmarkt 1.4 Indeling van leveranciers 1.5 Communicatie 1.6 Inkoopplan 1.7 Evaluatieproces 1.8 Strategie Tabel x Ondersteunend proces 1: Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop

OP Volwassenheidsniveau 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2.1 Multidisciplinaire samenwerking 2.2 Evaluatie 2.3 Verantwoordelijkheid 2.4 Documentatie 2.5 Managementniveau 2.6 Inkoopoptimalisatie 2.7 Inkooporganisatie 2.8 Communicatie 2.9 Beleid ten aanzien van

samenwerkingsverbanden

Tabel xi Ondersteunend proces 2: Inrichting van inkooporganisaties

OP Volwassenheidsniveau 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3.1 Formalisatie publieke

verantwoordingsplicht

3.2 Wet- en regelgeving 3.3 Externe samenwerking 3.4 Integriteit 3.5 Rol bestuur 3.6 Communicatie 3.7 Procedures voor het operationele

proces

3.8 Procedures voor het tactische proces 3.9 Procedures voor het strategische

proces

Tabel xii Ondersteunend proces 3: Ontwikkelen van inkoopprocedures


K. Opsteegh

XIX

OP Volwassenheidsniveau 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4.1 Kengetallen 4.2 Integratie prestatie-indicatoren en

doelstellingen

4.3 Evaluatie 4.4 Documentatie 4.5 Communicatie 4.6 Verbeterplan 4.7 Classificatiesysteem Tabel xiii Ondersteunend proces 4: Prestatie-indicatoren voor inkoop

OP Volwassenheidsniveau 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5.1 Inkoop informatiesysteem 5.2 Procesoptimalisatie 5.3 Inkoop prestatie-indicatoren 5.4 Documentatie 5.5 Plaats in organisatie 5.6 Inkoop IS/IT beleid Tabel xiv Ondersteunend proces 5: Informatietechnologie voor inkoop

OP Volwassenheidsniveau 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6.1 HRM-ondersteuning 6.2 Inkoopprofielen 6.3 Training 6.4 Multidisciplinaire aanpak 6.5 Beoordeling 6.6 Beloning 6.7 Communicatie 6.8 Teams 6.9 Documentatie 6.10 Integriteit medewerkers Tabel xv Ondersteunend proces 6: Human resource management

Inkoop in publieke organisaties · 2017-02-07 · Inkoop in publieke organisaties Management...

Documents

Transcript of Inkoop in publieke organisaties · 2017-02-07 · Inkoop in publieke organisaties Management...