inhouDsopgave - Managementboek.nl · dokter, ik heb zo’n last Van symptomen 13 Een voorbeeld. Uw...

5

inhouDsopgave

Voorwoord 7

STrooMdIAGrAM 10

1. dokTer, Ik heb zo’n lAST VAn SyMpToMen 12

2. dokTer, hoe koM Ik Te weTen of Ik leerprobleMen heb? 17

3. dokTer, Ik ben bAnG dAT Ik AAn fAAlAnGST lIjd 22

4. dokTer, ben Ik TechnofobISch? 26

5. dokTer, Ik hoor STeedS SlechTer 32

6. dokTer, Ik kAn nooIT kIezen 38

7. dokTer, Ik heb een MInderwAArdIGheIdScoMplex 46

8. dokTer, Ik heb zweMAnGST 53

9. dokTer, ben Ik onVruchTbAAr? 59

10. dokTer, heefT u een MIddelTje TeGen reISzIekTe? 64

11. dokTer, MIjn SlAGAderS zITTen VerSTopT 71

12. dokTer, Ik ben InconTenTInenT 75

13. dokTer, VIndT u MIj eGocenTrISch? 80

14. dokTer, MIjn VerkoperS zIjn bedleGerIG 86

15. dokTer, ben Ik AuTISTISch? 91

16. dokTer, MIjn TeAM IS SchIzofreen 97

17. dokTer, Ik heb SlAApprobleMen 101

bronnen VAn InSpIrATIe 108

Dokter_binnenwerk_v4.indd 5 23-06-14 23:28

7

voorwoorD

Na een kleine valpartij tijdens het skiën zat ik in de wachtkamer van een Oostenrijkse huisarts. Deze dokter bleek zijn best te hebben gedaan om er een leerzaam verblijf van te maken voor zijn patiën-ten. Zo stond er een indrukwekkend, levensgroot menselijk skelet. Hingen er prachtige kaarten van de menselijke anatomie aan de muur. En lag er zelfs een exemplaar van Gray’s Anatomy op de lees-tafel. Ook was er een kinderhoek waar een driedimensionale puzzel stond van een torso met daarin alle organen. Hoewel ik een hekel heb aan wachten, vond ik het jammer dat ik al na twintig minuten de spreekkamer in moest.

Na thuiskomst van vakantie viel mijn oog ineens op Het Medisch Handboek in onze boekenkast. Deze had ik enkele jaren geleden eens cadeau gekregen van een nogal hypochondrische vriend, maar eerlijk gezegd nooit bekeken. Het bleek een ruim elfhonderd pagina’s tellend handboek van de Orde van Medisch Specialisten waarin alles met betrekking tot gezondheid in lekentaal en illustraties wordt uitgelegd.

Wat me in dat boek het meeste aansprak, waren de zogenaamde symptoomwijzers die voor zeventig gezondheidsthema’s waren uitgewerkt. Visueel gemaakte beslisbomen waarmee een patiënt door het beantwoorden van eenvoudige vragen zelf een voorlopige diagnose kan stellen. Fantastisch hoe simpel dat is. Je voelt je direct een volleerd medicus à la McDreamy. Nou goed dan, in ieder geval geeft het je het gevoel dat je niet afhankelijk bent van de ‘black box’ van een specialist. Je krijgt inzicht in hoe gezondheidsaspecten met elkaar samenhangen en hoe je daar grip op krijgt.

En dat zette me aan het denken.


8

Om te beginnen heeft de term ‘bedrijvendokter’ tijdens mijn stu-dies Bedrijfskunde en Economie altijd een magische klank voor me gehad. Het suggereerde iets van een alwetende geneesheer die voor iedere bedrijfskwaal een direct werkende oplossing op de plank had. Ik zag een soort goeroe voor me die, gekleed in een witte doktersjas en voorzien van een stethoscoop, spreekuur hield in de directieka-mer. En die daarna op de werkvloer rondliep, bevelen roepend voor ingrepen om het bedrijf te redden van de ondergang. Succes gega-randeerd. Al snel nadat ik was begonnen in mijn eerste baan, stelde ik natuurlijk vast dat zoiets volstrekt niet bestond.

Gaandeweg ontwikkelde ik mij als adviseur op klant gerelateerde vraagstukken en keek regelmatig met enige jaloezie naar vrienden die arts zijn. Ik heb dus geen geneeskunde gestudeerd (ik kan niet tegen bloed), maar het lijkt me voor veel ziektebeelden zo heer-lijk simpel om problemen op te lossen. Je gebruikt overzichtelijke stroomdiagrammen met een logische set ‘trechter’ vragen. En hier-mee stel je de diagnose: wat kan het symptoom van de patiënt kan veroorzaken? Voor de meest waarschijnlijke oorzaak selecteer je uit je medische handboeken de bijpassende, wetenschappelijk bewezen, oplossing. En als dat niet blijkt te werken dan schakel je over op de tweede mogelijk oorzaak, enzovoort.

Was alles met betrekking tot klanten maar zo helder.

Om het zo maar te formuleren: binnen marketing, sales en service ontbreekt het een beetje aan deze chirurgische precisie. De processen zijn vaak onduidelijk en de metingen gebrekkig. Er wordt meer op basis van meningen gewerkt dan op basis van feiten. Het is dan ook geen exacte wetenschap waarbinnen duidelijke causale verbanden zijn aangetoond. De problemen zijn vaak niet eenvoudig te identifi-ceren en duiden. En de oplossingen zijn voor velen een kwestie van verschillende alternatieven op goed geluk uitproberen.

Wat zou het toch mooi zijn om als een ‘klantendokter’ te werk te kunnen


Voorwoord

9

gaan, met een symptoomwijzer voor klant gerelateerde problemen.

Om uw verwachtingen direct te temperen, zo’n wijzer is niet wat u in dit boek zult terugvinden. Hoewel ik het toch niet kon laten om de inhoudsopgave in ieder geval zo vorm te geven, zij het met een slechts beperkt juiste logica.

Niettemin heb ik in dit boek een poging willen wagen om de meest voorkomende ‘ziektebeelden’ te bespreken. Problemen die ik heb geïdentificeerd in mijn adviespraktijk en in de vak- en wetenschap-pelijke literatuur, waarvan ik weet dat velen binnen ons prachtige vakgebied er mee worstelen. En die meestal een grote impact hebben op het succes van de onderneming. De insteek lijkt misschien wat negatief, maar dokters focussen nu eenmaal op problemen. Die willen dingen beter maken. Wat al gezond is, is minder interessant.

Aan de problemen heb ik vanuit dezelfde bronnen natuurlijk ook een behandeling of medicijn gekoppeld, een bedrijfskundige oplos-sing. Waarbij ik er voor heb gekozen om er een laagdrempelig, toegankelijk geheel van te maken. Dus zonder lange lijsten van literatuurverwijzingen. Met zo min mogelijk, voor buitenstaan-ders overigens vaak lachwekkend, jargon. Ik heb geprobeerd het praktisch en begrijpelijk te maken, zonder plat en ongenuanceerd te worden. En om het luchtig te houden door af en toe een relative-rende knipoog te geven.

Bent u er klaar voor? Op de behandeltafel dan!

Mike Hoogveld

Augustus 2014

PS: Om u gerust te stellen, ik ben bezig aan een proefschrift zodat ik verwacht binnenkort alsnog de titel Dr. voor mijn naam te mogen zetten. Komt alles toch nog goed…


10

Begin direct met het lezen van hoofdstuk 15:

dokter, Ben ik autistisch?

Lees hoofdstuk 14: dokter, mijn verkopers zijn

bedLegerig

Lees hoofdstuk 17: dokter, ik heb sLaap probLemen

Lees hoofdstuk 7: dokter, ik heb een minder-

waardigheidscompLex

Lees hoofdstuk 12: dokter, ik ben incontentinent

Lees hoofdstuk 3: dokter, ik ben bang dat ik aan

faaLangst Lijd

Lees hoofdstuk 5: dokter, ik hoor steeds sLechter

nee

nee

nee

nee

nee

nee

nee

nee

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

Lees hoofdstuk 6:

dokter, ik kan nooit kiezen


11

nee

nee

nee

neenee

nee nee

nee

ja

ja

ja

ja

ja

ja

jaja

ja

Lees hoofdstuk 16: dokter, mijn team is

schizofreen

Lees hoofdstuk 13: dokter, ben ik egocentrisch?

Lees hoofdstuk 2: dokter, ik weet niet of ik

LeerprobLemen heb

Lees hoofdstuk 1: dokter, ik heb zo’n Last van

symptomen

Lees hoofdstuk 4: dokter, ben ik technofobisch?

Lees hoofdstuk 10: dokter, heeft

u een middeLtje tegen

reisziekte?

Lees hoofdstuk 8: dokter, heb ik zwemangst?

Lees hoofdstuk 9: dokter, ben ik onvruchtbaar?

Lees hoofdstuk 11: dokter, mijn sLagaders zitten

verstopt


12

Dokter, ik heb zo’n last van symptomen

Wat doet u als u hoofdpijn heeft?

Grote kans dat u een aspirine neemt. Want daarmee gaat de hoofd-pijn snel weer weg. Maar als u al heel lang iedere dag hoofdpijn heeft? Neemt u dan iedere dag aspirine? Of gaat u dan na ver-loop van tijd eens nadenken over wat uw hoofdpijn zou kunnen veroorzaken? Bijvoorbeeld slaaptekort, stress, ongezond eten. Waarschijnlijk wel. En als u weet waardoor het komt, gaat u daar dan verandering in brengen? Zoals op tijd naar bed gaan, spanning vermijden en uw best doen op het koken. Ongetwijfeld zult u een dappere poging wagen.

Maar uw gedrag blijvend veranderen blijkt in de praktijk lastig. Oude gewoontes zijn hardnekkig. Denk maar eens aan al uw goede voornemens die eind januari al waren gesneuveld. Hoe vastbesloten u op 31 december ook was.

Symptomen lijken vaak makkelijker te bestrijden dan de oorzaken ervan. Dus doen de meesten mensen aan symptoombestrijding. Herkent u dit ook binnen uw organisatie? Ik durf te wedden van wel. Dit komt ook omdat veel mensen het gewoon heel lastig vinden om verbanden te leggen. Of mooier gezegd: om causaal te denken. Om te doorzien dat het ene leidt tot het andere. Het lukt ze niet om onderscheid te maken tussen oorzaak en gevolg. Of kunnen eenvou-digweg niet bedenken wat mogelijk oorzaken zouden kunnen zijn voor een probleem dat ze ervaren.


dokter, ik heb zo’n last Van symptomen

13

Een voorbeeld. Uw call center wordt iedere zomer overstelpt door klanten. Waardoor er lange wachtrijen ontstaan aan de telefoon. Het wordt bijna weer zomer en uw zojuist in dienst getreden call center manager wil een goede indruk op u maken. Dus plant hij extra agents in om wachtrijen te voorkomen. Het kost wat, maar dan heb je ook wat. Klaar.

Maar wat hij niet weet is waarom al die klanten nu eigenlijk gaan bellen in de zomer. Als hij dit had onderzocht dan had hij geweten dat zij allemaal iets willen checken. Ze willen zeker weten dat het product dat zij in uw webshop hebben besteld nog voor hun vakantie wordt bezorgd. Want dat wordt niet duidelijk op de site en in de bevestigingsmail. Dus het blijkt slechts een kwestie van duidelijker communiceren over de levering. Waardoor contact opnemen met het call center niet meer nodig is. Opgelost.

Zoals Einstein al zei: we kunnen problemen niet oplossen met dezelfde manier van denken als waarmee we ze hebben gecreëerd.

We moeten dus altijd een niveau dieper kijken naar de onderlig-gende oorzaken. Als u dat lastig vindt dan helpt het u misschien om dit refrein van een Amerikaans kinderliedje uit uw hoofd te leren:

Your head bone connected to your neck boneYour neck bone connected to your shoulder boneYour shoulder bone connected to your back boneYour back bone connected to your hip boneYour hip bone connected to your thigh boneYour thigh bone connected to your knee boneYour knee bone connected to your leg boneYour leg bone connected to your ankle boneYour ankle bone connected to your foot bone Your foot bone connected to your toe bone

Als u de truc eenmaal in de vingers begint te krijgen dan staat niets


14

u meer in de weg om maximale effectiviteit en efficiency te bereiken. Overigens helpt het u daarbij om te focussen op de factoren die de meest impact hebben. En de overige pas aan te pakken als dat echt nodig is. Dat scheelt heel veel tijd, geld en energie.

Daarbij is Alfredo Pareto uw grote vriend. Deze Italiaanse socioloog ontdekte rond 1900 per ongeluk de 80/20 regel. Deze wetmatigheid stelt dat 80% van de symptomen wordt veroorzaakt door 20% van de oorzaken. Dit fenomeen staat ook wel bekend als de Pareto regel. En deze gaat vrijwel altijd op. Zo zal waarschijnlijk 80% van uw omzet afkomstig zijn van 20% van uw klanten. Of zorgen 20% van uw producten voor 80% van uw winst. Dus focus zo veel mogelijk op de 20% van de oorzaken die er echt toe doen, en pas later op de details.

Het zoeken naar de werkelijke oorzaken is een kunst op zich. De meeste mensen beoefenen dan ook ‘jumping to conclusions’ op Olympisch niveau. Ze ver-warren soms correlatie met causaliteit: er is wel een samenhang maar geen oorzaak-gevolg relatie. Of ze keren deze relatie om en beweren dus eigenlijk dat de zon opkomt omdat de haan kraait. Of ze passen de technieken van inductie en deductie onjuist toe. Bijvoorbeeld: ieder van uw klanten bezit uw klantenkaart; iemand die uw klanten-kaart gebruikt, is dus een klant van u.

En vaak is er niemand in hun omgeving die hen kritisch bevraagt over hun manier van redeneren en de feitelijke bewijsvoering daar-voor. En dat ‘challengen’ is juist heel nuttig.

Hoe pakt u een analyse dan wel op de juiste manier aan? Meestal begint het zoeken naar de oorzaken bij uw buikgevoel, uw gezonde boerenverstand. Gewoon door te redeneren langs een niet te kraken logica. Daarbij kan het hulpvol zijn om in een kleine groep te brain-stormen. Over wat relevante factoren zouden kunnen zijn.

Symptomen lijken vaak makkelijker te bestrijden dan de oorzaken ervan.


dokter, ik heb zo’n last Van symptomen

15

Meestal begint het zoeken naar de oorzaken bij uw buikgevoel, uw gezonde boerenverstand.

Een handig hulpmiddel daarbij kan zijn de zoge-naamde Ishikawa-diagram, beter bekend als het ‘vis-graatmodel’. Dat heeft zes graten die ieder staan voor

een cluster van mogelijke oorzaken, de 6 M’s: mens, machine, metin-gen, materialen, milieu en methoden. Iedere graat heeft vervolgens vertakkingen naar sub-oorzaken. Hopelijk verslikt u zich niet in een graatje.

Als u de meest waarschijnlijke oorzaken hebt vastgesteld, wordt het tijd om deze in de praktijk te gaan toetsen. Om vast te stellen of het ook daadwerkelijk deze factoren zijn die het probleem veroorzaken. Dus u gaat uw hypotheses testen. Om dat goed te doen, moeten we eerst even terug naar de middelbare school. Weet u nog wat ‘ceteris paribus’ betekent? Letterlijk: de overige omstandigheden gelijk blij-vend. Oftewel, we proberen één ding tegelijk te veranderen. Zodat we het effect ervan geïsoleerd kunnen meten en al het andere daarbij uitsluiten.

Hiervoor is bijvoorbeeld een A/B (of ‘split-run’) test erg geschikt. Stel dat u de verpakking van een product wilt veranderen om de omzet te verhogen. U wilt dan natuurlijk uitvinden welke aanpas-singen wel en niet werken. Dan kunt u in de helft van de willekeurig gekozen winkels een nieuwe verpakking leggen waaraan één aspect is veranderd, bijvoorbeeld de achtergrondkleur. In de andere winkels legt u gewoon de oude verpakking. Als nu de nieuwe ver-pakking meer blijkt te worden verkocht dan de oude, dan weet u dat de achtergrondkleur een succesfactor is. En dat weet u omdat u een vergelijking heeft kunnen maken met wat heet de ‘controlegroep’.

Zorg er daarbij voor om zo feitelijk mogelijk tot uw conclusies te komen. Beschouw uzelf als een scheikundige in een laboratorium en werk dus objectief en gestructureerd. Want u zult merken dat


16

alle betrokkenen vooral vanuit hun eigen mening oordelen, of dit nu bewust of onbewust is. En daarin schuilt een groot risico. Namelijk dat uw team zich te veel laat leiden door de ‘HiPPO’ (Highest Paid Person’s Opinion).

Op het ereschavot van de analyse gaat het goud dus naar de feiten. Het zilver gaat naar argumenten, ervaringen en ‘guesstimates’. En de nummer 3, beweringen en meningen, zou u beter kunnen diskwalifi-ceren en het brons moeten afpakken.

Of zoals William Edwards Deming, de grondlegger van het Lean Six Sigma denken, lang geleden al zei: “In God we trust, all others bring data”.

Op het ereschavot van de analyse gaat het goud naar de feiten.


17

Dokter, hoe kom ik te weten of ik leerproblemen heb?

In welk land worden volgens u de beste auto’s geproduceerd?

Waarschijnlijk dacht u meteen aan Duitsland. Begrijpelijk, met al die dure kwaliteitsmerken als BMW, Audi en Mercedes.

Maar het is Japan.

Jaarlijks wordt er door organisaties als de Consumentenbond, ANWB, Dekra, ADAC en TüV van miljoenen auto’s bijgehouden wat de maandelijkse kosten voor onderhoud en reparatie zijn. En deze kosten worden vergeleken met de catalogusprijs, leeftijd van de auto en de gereden kilometers. En hierop scoren merken als Toyota, Honda, Nissan en Mazda al jarenlang veruit het beste.

Begin jaren ’80 begon ik mij voor het eerst een beetje te bemoeien met de autokeuze van mijn vader. Als ik het dan waagde om een Japans merk te suggereren dan kreeg hij zo ongeveer rode vlek-ken in zijn nek en ontstak hij in een tirade. Waarin hij woorden gebruikte als roest, rammelbak, kapot en namaak. Ik geloof dat het er op neerkwam dat hij niet erg onder de indruk was van de kwa-liteit van Japanse auto’s. En uiteindelijk koos hij dus weer voor een Volvo.

Natuurlijk speelt bij het kopen van een auto de emotie een veel gro-tere rol dan de ratio. Maar destijds zat er wel degelijk een kern van


18

waarheid in het betoog van mijn vader. Hoe kan het toch dat die Japanse merken in de afgelopen 30 jaar zo’n enorme kwaliteitsin-haalslag hebben gemaakt? En dan met name Toyota. Hoe heeft dat uit kunnen groeien tot de beste en grootste autofabrikant ter wereld, met ook nog eens de grootste merkwaarde?

Wel, weet u wat ‘kaizen’ betekent?

In het Japans betekent dit ‘verandering naar beter’. Het staat voor een aanpak van continue verbetering. Deze aanpak is ontwikkeld na de Tweede Wereldoorlog toen de Verenigde Staten enkele experts naar Japan stuurde. Het doel was om het management van Japanse ondernemingen te ondersteunen bij de wederopbouw van het land. En Toyota was een van de eerste bedrijven om hier van te profite-ren. Door een werkwijze te ontwikkelen die het Toyota Production System heet. Razend succesvol.

Iedere werknemer levert daarin iedere dag een bijdrage om het morgen als bedrijf net weer iets beter te doen.

Bijvoorbeeld door letterlijk aan de ‘noodrem’ te trekken en de productielijn stil te leggen als er iets mis gaat bij de assemblage. Dan verschijnt direct een inspectieteam om te analyseren wat er mis is. Of door in de fabriek aan het einde van iedere ploegen-dienst kort bij elkaar te komen. Om te bespreken wat er vandaag beter had gekund, en wat hiervoor mogelijke oplossingen zijn. Deze input wordt allemaal gestructureerd vastge-legd. En de bruikbare ideeën worden verder uitgewerkt en in de praktijk gebracht. Zo maakt men steeds kleine stapjes vooruit. In plaats van te kiezen voor grote complexe verandertrajecten.

Iedere werknemer levert iedere dag een bijdrage om het morgen als bedrijf net weer iets beter te doen.


dokter, hoe kom ik te weten of ik leerproblemen heb?

19

Klinkt als iets wat u ook direct zou willen gaan doen, toch?

Maar hoe past u dat dan toe? Het voorbeeld klinkt heel simpel, maar uiteindelijk wordt dit allemaal heel degelijk en gestructureerd opge-pakt. Nu hoeft u natuurlijk niet meteen een groot Lean Six Sigma programma uit te rollen. Maar het vereist wel zaken als procesmatig werken en het analyseren van metingen. Iets dat in de productie en logistiek omgevingen een tweede natuur is geworden. Maar wat marketeers en sales professionals meestal niet heel leuk en makkelijk vinden. Een ‘acquired taste’ zogezegd.

In marketing en sales wordt nog te veel ad hoc gewerkt. Waardoor men vaak in de verkeerde kwadranten van de befaamde urgent/belangrijk matrix bezig is.

Er wordt ook nog te veel gedacht in losse activiteiten en projecten. Waardoor het wiel vaak opnieuw wordt uitgevonden. Want herhaling is saai. Terwijl de meeste van de werk-zaamheden niet eenmalig zijn maar juist repetitief. En daar ligt de sleutel tot succes. Door te leren van wat u gedaan heeft, kunt u het de volgende keer net weer even beter doen.

Het probleem is daarbij meestal een gebrek aan kennisdeling. En natuurlijk een hoog verloop van medewerkers, waardoor uw bedrijf aan collectief geheugenverlies lijdt, een ‘brain drain’.

Medewerkers die waardevolle dingen hebben geleerd, documente-ren dit niet en nemen al hun opgedane kennis met zich mee als zij vertrekken. Uw organisatie is daardoor op zijn best gezegd vergeet-achtig, er is geen sprake van een lerende organisatie. De kwaliteit wordt niet blijvend verbeterd. En dat is wel nodig om de Toyota van morgen te worden.

De meeste van de werkzaamheden zijn niet eenmalig maar juist repetitief.


20

Zie het als de karretjes van een achtbaan die omhoog worden gehe-sen voor de start van de rit. Daarbij is een luid klikkend geluid te horen, afkomstig van de zekering - en wellicht de nerveuze inzitten-den. Die zekering zorgt er voor dat de karretjes niet ongecontroleerd terug kunnen vallen, mocht de elektriciteit uitvallen. Dat is wat u ook wilt in uw organisatie. Steeds een stapje verder omhoog, met de zekerheid dat u niet terug zult zakken (en natuurlijk de vurige hoop dat u niet misselijk zult worden van de rit).

De hoogste tijd om te starten met een Plan-Do-Check-Act aanpak.

Dit houdt in dat u steeds opnieuw dezelfde stappen doorloopt, PDCA dus. Een zich continue herhalende ‘loop’. In de Plan fase denkt u na over wat u wilt gaan doen. Bijvoorbeeld het verminderen van de door klanten te nemen stappen in uw webshop van 6 naar 5. Met als doel om minder afhakers te hebben en daardoor meer omzet te realiseren.

In de Do fase voert u uw plan uit. Maar pas nadat u goed heeft nage-dacht over hoe u te weten komt of u daarin succesvol bent of niet. Wat zijn de criteria om dat te meten? Bijvoorbeeld omzet, aantal klanten of conversie. Om met Lord Kelvin te spreken: “If you cannot measure it, you cannot improve it”.

De Check fase is bedoeld om deze metingen te analyseren. Wat valt u op? Wat ging goed en wat kan beter? Op basis van deze evaluatie bedenkt u oplossingen voor verdere verbetering. Of misschien komt u wel tot de conclusie dat de oude webshop met 6 stappen toch beter werkte dan de nieuwe met 5.

Tot slot voert u tijdens de Act fase de verbeteringen door die u in de Check fase heeft bedacht. En denkt u na over hoe u het succes van die verbeteringen door

Door te leren van wat u gedaan heeft, kunt u het de volgende keer net weer even beter doen.


dokter, hoe kom ik te weten of ik leerproblemen heb?

21

metingen kunt aantonen. Waarna u opnieuw naar de Plan fase gaat. Waarin u nadenkt over hoe u de doorgevoerde verbeteringen maxi-maal kunt gaan benutten. En zo verder.

Let er op dat u tijdens iedere stap een praktisch en actiegericht PDCA overleg houdt met alle betrokkenen. Om samen de voortgang te bewaken, inzichten te delen en ideeën te bedenken. En dat u de uitkomsten hiervan goed documenteert voor later gebruik.

De nieuwe PDCA werkwijze zal in het begin voor iedereen nog even wennen zijn. En zal niet meteen vlekkeloos verlopen. Maar heb dan geduld. En wanhoop niet, in die beroemde televisieserie uit de jaren ’80 was de redding ook altijd nabij: ‘If you have a problem, if no one else can help, and if you can find them... maybe you can hire The PDCA-Team.’


inhouDsopgave - Managementboek.nl · dokter, ik heb zo’n last Van symptomen 13 Een voorbeeld. Uw...

Documents

Transcript of inhouDsopgave - Managementboek.nl · dokter, ik heb zo’n last Van symptomen 13 Een voorbeeld. Uw...