Inhoud

Voorwoord 7

Inleiding 9

Deel I Als u advies krijgt met gebreken

1 Inconsequent en onuitvoerbaar advies 19

2 Gebruik van inconsistent advies: gevolgen voor de organisatie 37

3 Waarom gebrekkig advies zo hardnekkig is 49

4 Human Resources in de praktijk 72

5 Conclusies 81

Deel II Op zoek naar een model dat werkt

6 Advies kritisch beoordelen 87

7 Dilemma’s van prestatiebeoordeling 98

8 Groepsprestaties beoordelen 109

9 Innerlijke betrokkenheid bij organisatiewaarden ontwikkelen 132

10 Innerlijke betrokkenheid genereren bij de implementatie van strategie 143

11 Generieke vaardigheden opbouwen voor de lerende organisatie 179

12 Samenvatting 194

Literatuur 202

Trefwoorden 207

Inleiding

Praktijkmensen en wetenschappers zijn het erover eens: in de 21ste eeuw zul-

len bedrijven op een andere manier worden geleid dan in de 20ste eeuw. Het ver-

schil zal vooral liggen in de benadering van leiderschap, leren en commitment.

Volgens de heersende mening is transformerende verandering nodig om zover te

komen. Verandering die niet continu is, niet-alledaags, stapsgewijs en creatief. Daar

ben ik het mee eens. Ik kan het evenwel niet eens zijn met het gebruikelijke advies

over hoe die verandering tot stand moet worden gebracht.

Ik vind het merendeel van dat advies meestal simpelweg onuitvoerbaar. En zelfs

als het goed wordt geïmplementeerd, leidt het tot gevolgen die tegengesteld zijn

aan de bedoelingen van de adviseurs. Laat ik duidelijk zijn. Die bedoelingen zijn

over het algemeen heel goed, vaak zelfs verlicht. Gemeten naar redelijke maatsta-

ven zit echter veel van het advies vol hiaten en tegenstrijdigheden. Nu komt geen

enkel advies zomaar uit de lucht vallen. Er ligt altijd een of ander raamwerk aan ten

grondslag. En omdat bedachtzame, goedbedoelende raadgevers niet opzettelijk ad-

viezen vol hiaten en inconsequenties geven, moet er iets mis zijn met die raam-

werken waarop zij zich baseren. Iets dat zorgt dat ze zich niet bewust zijn van deze

problemen, en dat ze zich evenmin realiseren dat ze zich ergens niet bewust van

zijn.

Model I

Dit zou geen verbazing meer moeten wekken. Wij weten al langer dat er een

verschil bestaat tussen de ideeën over effectief handelen binnen de raamwerken die

mensen bewust gebruiken om ongebruikelijke en mogelijk pijnlijke acties te be-

denken en te ontwikkelen, en de aard en de vorm van de acties die hieruit voort-

komen (Argyris, 1982, 1990a, 1993; Argyris, Putnam en Smith, 1985; Argyris en

Schön, 1974, 1996). We hebben ontdekt dat dit komt doordat we meestal twee van

zulke raamwerken gebruiken. Een raamwerk dat we het beste vinden, en een dat

we werkelijk toepassen.

In de regel is het eerste type raamwerk of model voor ons handelen ons voor-

keursmodel. Wij geloven er zo vast in dat we vaak bereid zijn risico’s te nemen om

het te verdedigen. Daartegenover staat het model dat we werkelijk gebruiken. Ik

noem dat onze ‘gebruikstheorie’. Deze biedt de sleutel tot ons handelen. Voorkeurs-

9

theorieën weerspiegelen vaak onze ideeën, of eigenlijk onze idealen, over effectief

handelen. Gebruikstheorieën zijn de basis voor de werkelijke, concrete handelin-

gen.

Zo kan tegenstrijdigheid bestaan tussen ideeën over handelen en het handelen

zelf. Dit gegeven heeft belangrijke gevolgen. Wanneer wij zelf handelen, zijn we

ons niet bewust van de hiaten. Wanneer anderen dat echter doen, zijn wij ons er wel

bewust van, en ook van het feit dat zij dat niet zijn. Het patroon van blindheid treedt

alleen tijdens het handelen op.

Dit is belangrijk, omdat de meeste gebruikstheorieën vallen onder de categorie

die mijn collega Donald Schön en ik ‘Model I’ noemen. De heersende waarden van

Model I zijn:

• Zorg dat je zelf de zaak onder controle hebt.

• Zorg dat je wint en niet verliest.

• Onderdruk negatieve gevoelens.

• Zorg dat je zo rationeel mogelijk handelt.

Wij zijn gevormd door deze waarden. Daarom hebben we de neiging onze po-

sitie te verdedigen, prestaties te beoordelen en de bedoelingen van anderen zo te

interpreteren dat we de zaak onder controle houden, onze kansen om te winnen

maximaliseren en negatieve gevoelens onderdrukken. In de praktijk ontmoedigt

dit gedrag het onderzoeken van onze meningen of het grondig toetsen van onze

beweringen. De enige mogelijke toets onder deze omstandigheden maakt gebruik

van een zelfverwijzende logica: ‘Vertrouw maar op mij, ik weet wat ik doe.’

Als gevolg hiervan genereren handelingen volgens Model I defensief gedrag,

self-fulfilling prophecies, zelfisolerende processen en fouten die uit de hand lopoen.

Waarmee het nog noodzakelijker wordt de zaak onder controle te houden, te win-

nen in plaats van te verliezen, negatieve gevoelens te onderdrukken en rationeel te

lijken. Deze zaken leiden er ook toe dat mensen die volgens Model I handelen, de

schuld voor fouten op anderen of op het systeem projecteren. Men zegt dan din-

gen als: ‘Zo zijn mensen nu eenmaal,’ of ‘Organisaties hebben dit soort problemen

altijd. Dat is de aard van het beestje.’

Waarom gaan mensen hun verantwoordelijkheden zo uit de weg? In overeen-

stemming met Model I zijn ze bezig de ‘schuld’ dusdanig bij anderen te leggen, dat

ze defensieve dialogen op gang brengen, waarvan ze dan natuurlijk ook weer de

anderen de schuld geven. Minstens zo belangrijk is het feit dat ze zich niet realise-

10 Managementadvies: toegevoegde waarde voor uw organisatie?

ren dat ze dit doen. Ze zouden elke beschuldiging in die richting zelfs heftig ont-

kennen. Ze zijn er ook erg vaardig in. Hun blinde vlek is een direct gevolg van het

feit dat ze zo vaardig zijn in het gedrag dat zij vertonen. Als dat niet zo zou zijn,

zou het geen onderdeel zijn van hun gebruikstheorie.

Ingesleten vaardig gedrag veroorzaakt blindheid omdat het:

• Werkt.

• Geen moeite lijkt te kosten.

• ‘Vanzelfsprekend’ is (de vaardigheid kan zelfs verdwijnen als we er bewust

op letten).

• Spontaan en automatisch lijkt.

We zijn ergens bedreven in als we ons niet meer bewust hoeven zijn van alles

wat we geleerd hebben om die vaardigheid te verwerven. Het eerste bewijs van be-

drevenheid is dus een soort bewuste onwetendheid, die ik ‘vaardig onbewustzijn’

noem. Uit het feit dat dit soort vaardig gedrag vaak averechtse resultaten heeft,

volgt dat Model I daarenboven ook vaardige incompetentie veroorzaakt.

Model I, het model voor de gebruikstheorie, bestaat in alle geïndustrialiseerde

culturen. Het is toepasbaar op iedereen in die culturen. Op mannen en vrouwen,

rijk en arm, hoogopgeleid en laaggeschoold, jong en oud. Het maakt geen onder-

scheid tussen godsdienstige, etnische en raciale verschillen. Het is net alsof Model

I met een draadje is aangesloten op de menselijke geest. Aan de oppervlakte kan

het gedrag variëren, maar de onderliggende gebruikstheorie blijft dezelfde. Hij

blijft constant en in verhouding.

Individuen die geprogrammeerd zijn met Model I produceren organisaties die

kloppen met Model I. Zulke organisaties geven steevast blijk van vaardig ontwor-

pen defensiemechanismen die moeten voorkomen dat hun leden of samenstellen-

de delen pijnlijke of bedreigende situaties ondervinden. Evenals bij individuen zijn

zulke mechanismen per definitie overdreven beschermend en staan het leren in de

weg.

Denk maar eens aan die heel gewone, gemengde boodschappen als: ‘Jan, je moet

creatief zijn, maar wees wel voorzichtig’, of: ‘Marie, jij bent de baas, maar overleg

even met Willem’. Hier zit een bepaalde logica achter:

• Geef een inconsequente boodschap af.

• Doe net alsof hij niet inconsequent is.

Inleiding 11

• Maak dit alles onbespreekbaar.

• Maak ook het feit dat het onbespreekbaar is, onbespreekbaar.

• Doe vervolgens weer alsof je dat allemaal niet doet.

Vergis u niet, verdedigingsmechanismen zijn weerbarstig, of ze nu op indivi-

dueel niveau van kracht zijn, of op organisatieniveau. Pogingen ze te ‘verbieden’

of te omzeilen door middel van nieuwe structuren, nieuwe formuleringen van

waarden, nieuw beleid of nieuwe stimulansen, werken niet. Dan verdwijnen ze

alleen maar ondergronds, waar ze prima gedijen. Immers, gebruikstheorieën vol-

gens Model I moedigen verdedigingsmechanismen alleen maar aan, belonen

zelfs defensief gedrag. Het advies dat uit die theorieën voortkomt, doet niet an-

ders.

Effectief advies

Effectieve actie is actie die blijvend leidt tot de beoogde gevolgen, zonder, zoals

bij Model I, onbedoelde gevolgen te genereren die de gunstige resultaten onder-

mijnen. Effectief advies is advies dat geldig en uitvoerbaar is – met andere woor-

den, leidt tot effectieve actie.

Er bestaan drie toetsstenen voor de geldigheid van advies:

• Mits goed geïmplementeerd, leidt een valide advies tot de voorspelde gevol-

gen.

• De effectiviteit ervan duurt voort, zolang er geen onvoorziene omstandighe-

den tussenkomen.

• Het advies kan worden toegepast en getoetst in de praktijk van alledag.

Er zijn vier toetsstenen voor de uitvoerbaarheid van advies.

• Het advies moet een gedetailleerde omschrijving geven van het concrete ge-

drag dat nodig is om de beoogde resultaten te bereiken.

• Het moet opgesteld zijn in de vorm van modellen die causale beweringen be-

vatten.

• Mensen moeten de concepten en vaardigheden kennen die nodig zijn om

deze causale beweringen te implementeren, dan wel in staat zijn die te leren.

12 Managementadvies: toegevoegde waarde voor uw organisatie?

• De context waarin het advies moet worden geïmplementeerd, mag de im-

plementatie niet in de weg staan.

In dit boek pas ik deze criteria toe op representatieve voorbeelden van het gang-

bare advies over effectiviteit met betrekking tot leiderschap, leren, verandering en

commitment van werknemers, vooral in situaties waarin essentiële veranderingen

van de huidige toestand in het geding zijn. Daarmee bedoel ik potentieel verster-

kende of juist bedreigende veranderingen. Van de boeken en artikelen die ik heb

uitgekozen voor evaluatie zijn duizenden, en in sommige gevallen zelfs miljoenen

exemplaren verkocht. Zij zijn in veel verschillende bedrijven en universiteiten ge-

bruikt. Het advies dat zij bevatten is zorgvuldig en weloverwogen. Het gaat niet

voorbij aan controversiële problemen en het ontkent ook niet dat het om ingewik-

kelde materie gaat die niet in een paar minuten opgelost kan worden. Het advies is

ook ambitieus. Het heeft duidelijk de bedoeling niet alleen het denken over effec-

tieve actie te beïnvloeden, maar ook de actie zelf.

Mijn kritische analyse van dit materiaal is uitsluitend gebaseerd op de bewerin-

gen van de verschillende raadgevers en op de logica die zij gebruiken. Ik gebruik

bewust geen beoordelingscriteria buiten die de raadgevers zelf gebruiken, noch

impliciet, noch expliciet. Ik bekritiseer hun advies bijvoorbeeld niet omdat het niet

gebaseerd is op de normale eisen die aan wetenschappelijke methoden gesteld wor-

den. Dit komt deels omdat ik de relevante wetenschappelijke literatuur over deze

onderwerpen al eerder heb besproken (Argyris, 1980, 1993; Argyris, Putnam en

Smith, 1985; Argyris en Schön, 1996). Maar het komt ook omdat elke kritische ana-

lyse die moet leiden tot geldig en uitvoerbaar advies, tot stand moet komen met be-

hulp van een logica die praktijkmensen redelijkerwijs geacht mogen worden te

kunnen toepassen in hun dagelijkse omgeving.

Als advies bruikbaar wil zijn, moet het de bedoelde resultaten of doelstellingen

specificeren. Het moet zeggen welke reeks handelingen nodig is om die doelen te

realiseren, welke acties nodig zijn om te controleren en toetsen of er fouten of mis-

matches zijn, en welke acties er nodig zijn om die fouten en mismatches te corrige-

ren. Met andere woorden, het moet gesteld zijn in termen van een gebruikstheorie

over effectieve actie. Dit werkt prima voor alledaagse zaken, waarin de voorkeurs-

theorie en de gebruikstheorie redelijk consistent zijn. Als twee accountants bij-

voorbeeld dezelfde ruwe gegevens krijgen, zouden ze dezelfde uitkomsten moe-

ten krijgen. Als dat niet zo is, dan is de gangbare norm dat hun stappen in omge-

keerde richting worden nagegaan, tot de verschillen boven tafel komen.

Inleiding 13

Het werkt echter niet goed in niet-alledaagse situaties, waarin de meeste ge-

bruikstheorieën ontoereikend zijn om tot de acties en resultaten te leiden waaraan

men de voorkeur geeft. Advies waarmee zo geschipperd wordt, is naar mijn me-

ning noch geldig, noch uitvoerbaar. Als de uitdaging het grootst is en we er het

meest behoefte aan hebben, is te veel advies erg zwak en misleidend.

Opbouw van het boek

De hoofdstukken 1 en 2 geven een aantal representatieve voorbeelden van ad-

vies over effectiviteit in leiderschap, leren, verandering en commitment van werk-

nemers. Vervolgens pas ik een strakke, kritische analyse toe op deze voorbeelden

om hun verborgen, maar belangrijke hiaten en inconsequenties aan het licht te

brengen. Ik doe dit om een algemener probleem te kunnen aansnijden.

Deze hiaten en inconsequenties bestaan niet omdat de uitvoering mislukt is. Zij

bestaan vanwege de gebruikstheorieën waarmee wij allen al op jonge leeftijd zijn

geprogrammeerd, en vanwege de verdedigingsmechanismen waartoe deze leiden.

De mislukkingen zijn het gevolg van vaardige incompetentie.

Hoe kan ik nu weten dat de geselecteerde auteurs inderdaad gebruik maken van

dit soort gebruikstheorieën? Het antwoord ligt niet in een onderzoek naar de voor-

keurstheorieën, maar in een grondige analyse van hun werkelijke gedrag als advi-

seurs. Deze analyses vinden plaats volgens dezelfde expliciete regels die in dui-

zenden andere cases zijn gebruikt om gebruikstheorieën te beoordelen (Argyris,

1982, 1990a, 1993; Argyris, Putnam en Smith, 1985).

Hoofdstuk 3 presenteert een theorie van handelen, een actietheorie die probeert

te verklaren waarom deze hiaten en inconsequenties bestaan – en zullen blijven be-

staan – zolang de oorzaken die eraan ten grondslag liggen niet blijvend worden ge-

corrigeerd. Hoofdstuk 4 beschrijft de hiaten en inconsequenties in de huidige prak-

tijk van het human resource management.

In deel II presenteer ik de uitgangspunten en voorbeelden die ik gebruik om te

laten zien hoe men effectieve corrigerende actie kan ondernemen. Dergelijke actie

komt niet uit de lucht vallen – er is een grote ontwikkelingsinspanning voor nodig.

Mijn belangrijkste uitdaging hierbij is om zo beschouwend mogelijk te zijn terwijl

ik toch advies geef en anderen aanmoedig het advies dat ik geef kritisch te analy-

seren. Er zullen ongetwijfeld hiaten en inconsequenties zitten in wat ik zeg, maar

die moeten allemaal bespreekbaar zijn.

Hoofdstuk 6 geeft aan hoe lezers kritischer kunnen kijken naar het advies dat ze

14 Managementadvies: toegevoegde waarde voor uw organisatie?

krijgen (dat van mij inbegrepen). Hoofdstuk 7 bevat een aantal nieuwe ontwerpen

en benaderingen voor de beoordeling van de prestaties van individuen. Hoofdstuk

8 beschrijft criteria voor het beoordelen van groepsprestaties. Hoofdstuk 9 gaat in

op het genereren van innerlijk commitment aan waarden.

Hoofdstuk 10 legt uit hoe u innerlijk commitment voor het implementeren van

beleid teweegbrengt. Het opbouwen van algemene vaardigheid tot leren in orga-

nisaties vormt het onderwerp van hoofdstuk 11. Hoofdstuk 12 bevat de samenvat-

tende conclusie.

Ik wil Alan Kantrow bedanken voor zijn bijdrage. Hij heeft mij geholpen het ver-

haal zo te structureren dat het gerichter werd, en beter leesbaar, zonder de bedoel-

de precisie te verliezen. Nancy Nichols heeft enorm geholpen met de redactie van

delen van het boek. Steff Riordan heeft hard gewerkt aan de productie van het ma-

nuscript. Tot slot wil ik de Monitor Company bedanken voor hun hulp bij de uit-

voering van het onderzoek en de implementatie ervan in dit boek.

Inleiding 15

Inconsequent en onuitvoerbaar advies

Een van de meest geciteerde boeken op het gebied van persoonlijk leiderschap

is The Seven Habits of Highly Effective People van Stephen Covey (1989). Dit boek is ge-

baseerd op een aantal uitgangspunten waarin de nadruk ligt op het belang van ka-

rakter en verantwoordelijkheid. Volgens Covey is de eerste stap op weg naar effec-

tiviteit: beginnen bij jezelf. Hij noemt dit proces ‘binnenstebuiten’. Uit de basis-

principes leidt Covey adviezen af in de trant van: ‘Schep vertrouwen’, ‘Genereer

positieve energie’ en ‘Ga negatieve energie uit de weg’. Positief zijn is de strategie.

Dit positivisme komt voort uit het oprecht geven om anderen, iets dat pas weer mo-

gelijk is als iemand eerst om zichzelf (zijn ‘zelf ’) geeft.

In een uitgebreid voorbeeld beschrijft Covey hoe hij deze uitgangspunten toe-

paste in de omgang met zijn zoon. Daarbij geeft hij duidelijk aan dat zijn handel-

wijze en uitgangspunten van toepassing zijn op elke situatie waarin een ‘onderge-

schikte’ teleurstellend presteert en niet voldoet aan gezamenlijk vastgestelde doe-

len (Covey, 1989, blz. 175-179).

Na twee weken van overleg besloot Covey zijn zoon een taak aan te bieden. De

jongen moest de tuin opruimen en zorgen dat hij ‘schoon en groen’ zou worden.

Geheel in overeenstemming met zijn eigen ideeën wilde Covey dat zijn zoon zelf

de verantwoordelijkheid voor deze taak op zich zou nemen. Om zeker te zijn van

de toewijding van de jongen, maakte hij hem de baas. Zelf zou hij het hulpje zijn

van zijn zoon. Dit is het punt waarop wij het gesprek beginnen te volgen.

Ik zei: ‘Jij bent de baas over mij.’

‘Ik?’

‘Ja. Alleen heb ik niet zo veel tijd om te helpen. Soms ben ik weg. Maar als ik er ben,

moet jij mij zeggen wat ik kan doen om jou te helpen. Ik zal alles doen wat je vraagt.’

‘Oké!’

‘En raad eens wie jou gaat beoordelen?’

‘Wie dan?’

‘Jij gaat jezelf beoordelen.’

‘Ik?’

‘Ja. Wij gaan twee keer per week de tuin rond, en dan kun jij me laten zien hoe hij

erbij staat. En waar ga je hem op beoordelen?’

‘Groen en schoon.’

Hoofdstuk 1