5

Voorwoord 7

Inleiding 9

Hoofdstuk 1 – Visie op leiderschap 19

Hoofdstuk 2 – Interventies voor leiderschapsontwikkeling 35

Hoofdstuk 3 – Ervaringen 51

Voorbeeldgedrag en verantwoordelijkheid delen 53

Angeline van Dijk en Jacco Groeneveld direc tie Gevangeniswezen

Vasthouden door loslaten 61

Ab Warffemius direc tie Gevangeniswezen

Transformatie door transfers 69

André Aarntzen Penitentiaire Inrichting Arnhem

Sturen en stimuleren 77

Peter Baaijens Penitentiaire Inrichting Middelburg

Bouwen en binden 87

Gerard Bakx Penitentiaire Inrichting Rot terdam

Verbinding en verandering 95

Jan Kees de Gier Penitentiaire Inrichting Dordrecht

Besturen in de bajes 103

Theo de Groen Penitentiaire Inrichting Almere

Kwetsbaarheid als kracht 111

Marie-Anne de Groot Penitentiaire Inrichtingen Leeuwarden

en Hoogeveen

Traag maar gestaag 119

Hans de Groot Penitentiaire Inrichting Arnhem

Inhoud

6

Richten, inrichten en verrichten 129

Gerard van der Laan, Erwin Heesterman en Chris de Jong

Penitentiaire Inrichting Alphen a an den Rijn

Leren leiden 139

Cees Niessen Penitentiaire Inrichting Krimpen a an den IJssel

Bestuur in balans 147

Hans Plattel en Joop den Heijer Penitentiaire Inrichting Ter Apel

Why tell me why 157

Gino Tibboel Penitentiaire Inrichting Amsterdam

Ziel en zakelijkheid 165

Obe Veldman Penitentiaire Inrichting Lelystad

Matrix en mens 173

Tom Yntema Penitentiaire Inrichting Veenhuizen

Luisteren naar het individu 181

Elko van Winzum en Dirk Vrolijk hoofdk antoor dji

Hoofdstuk 4 – De bereikte resultaten en effecten 187

Dankwoord 201

Literatuur 203

Over de auteurs 205

1Visie op leiderschap

1.1 Inleiding

1.2 Visiedocument

1.3 Ontwikkeling van de visie tot nu toe

1.4 Drie kenmerken van het gewenste leiderschap

1.5 De werkpraktijken als uitgangspunt voor

leiderschapsontwikkeling

1.6 Lange adem en sterke knieën

hoofdstuk

19

21

1.1 Inleiding

H et begrip ‘leiderschap’ mag zich steeds meer verheugen in een brede belangstelling. Ter illustratie: in 2004 leverde een eerste zoektocht op

internet 14 miljoen resultaten op, nu kunt u meer dan 199 miljoen resultaten bekijken. Psychologen, bedrijfskundigen, organisatiesociologen, pedago-gen, leidinggevenden: ze houden zich er allemaal mee bezig. Een analyse van Engelstalige literatuur leidt tot een uitgebreide reeks boeken. Het lijkt alsof iedere vertrekkende topmanager er een boek over publiceert. Ook hier is spra-ke van een exponentiële stijging van het aantal publicaties (2004: 732; 2012: 16.172). De Nederlandse statistieken besparen wij u. Ongetwijfeld zijn er nog publicaties over het hoofd gezien. Er bestaat dan ook een grote diversiteit aan definities van het begrip ‘leiderschap’. De overeenkomst in alle definities is dat het gaat om gedrag (van vooral leidinggevenden) en hoe anderen dat ervaren.

Leiderschap wordt vaak gezien als het gedrag van de persoon die de leider is van een team. Deze leider is verantwoordelijk voor het realiseren van bepaalde doelen van het team. Leiderschap heeft dus betrekking op het gedrag van de leider in relatie tot de leden van het team, gericht op het bereiken van doelen. Het gaat dan om doelbewust, doelgericht en doelmatig handelen. Het hebben van een visie op leiderschap, zeker in een sterk veranderende en complexe orga-nisatie, is dan ook een noodzaak.

Ter voorbereiding van bijeenkomsten die hebben geleid tot de visie van het Nederlandse Gevangeniswezen op leiderschap, is een film ontwikkeld waar-in leidinggevenden aan het woord komen over hun beelden van het gewenste leiderschap van de toekomst. Deze film en uit de interviews afgeleide stellin-gen zijn gebruikt in een vijftal regionale bijeenkomsten in de periode juni-juli 2009. In deze bijeenkomsten is de dialoog met het ‘veld’ gevoerd over de visie op leiderschap in het kader van de doelstellingen van het programma Modernise-ring Gevangeniswezen.

De uitkomsten zijn vastgelegd in een conceptvisie die in zes bijeenkomsten in oktober 2009 is besproken met een groot aantal vertegenwoordigers uit het ‘veld’: de 29 vestigingen. Dit heeft geleid tot een aantal inhoudelijke en redac-tionele aanpassingen. Deze zijn verwerkt in de uiteindelijke visie.

Tevens heeft er vanuit het projectteam LGaP/DiTO een verkenning plaatsge-vonden naar de ‘state of the art’ op het terrein van het vakgebied leiderschap. De verkenning was een onderzoek naar ‘evidence based’ leiderschapsbenade-ringen. Uitgangspunt voor het team was het verzamelen van interventies op

Visie op leiderschap

22

hoofdstuk 1

basis van werkzaam gebleken concepten: ‘what works’. Dit heeft geleid tot een aantal aanvullingen in de visie en een overzicht inzake de meest empirisch onderzochte concepten op het gebied van leiderschap.

1.2 Visiedocument

Om de visie op leiderschap uit te dragen is een visiedocument opgesteld. Doel van dit visiedocument is om de lopende aanzetten en activiteiten met betrek-king tot leiderschap binnen het Gevangeniswezen op elkaar af te stemmen en richting te geven. In de komende jaren kan dan, in weerwil van alle te ver-wachten nieuwe ontwikkelingen binnen de sector, het speerpunt ‘leiderschap’ stevig in de organisatie worden neergezet. De visie op leiderschap vertrekt bij de missie en organisatiebrede visie. Van groot belang daarbij is het program-ma Modernisering Gevangeniswezen.

MissieDe missie van DJI heeft twee belangrijke onderdelen: de tenuitvoerlegging van vrijheidsstraffen en vrijheidsbenemende maatregelen én het bieden van kansen voor gedetineerden om op termijn een maatschappelijk aanvaardbaar bestaan op te bouwen.

Deze missie draagt een fundamentele machtsongelijkheid in zich en vereist een regelgedreven inrichting van de bedrijfsprocessen binnen de organisatie. Het dagelijks werk van de leidinggevende in het Gevangeniswezen is dyna-misch: men geeft leiding aan medewerkers en aan gedetineerden. Beslissin-gen op het niveau van gedetineerden hebben gevolgen voor de medewerkers. Zij moeten het immers uitvoeren. Het leidinggeven in het primaire proces binnen het Gevangeniswezen heeft daarom twee belangrijke kanten: leidinggeven door doelen te stellen en te sturen op basis van een ruilrelatie met medewerkers of gedetineerden (de transactie) én leidinggeven aan medewerkers of gedetineer-den door visie en richting te geven, taken toe te delen op basis van het geven van verantwoordelijkheid (de transformatie).

Visie op leiderschapsontwikkelingVisies spreken zich altijd uit over toekomst en ambities. De toekomst van het Gevangeniswezen wordt vooral bepaald door externe ontwikkelingen en de eisen die aan DJI als uitvoeringsorganisatie worden gesteld. Het Gevangenis-wezen wordt momenteel met forse eisen geconfronteerd. Het glazen huis, dat het Gevangeniswezen nu eenmaal is, staat dan ook voor een enorme opgave.

23

Visie op leiderschap

In het glazen huis bevinden zich ook maatschappelijke verantwoordelijkheid, politieke gevoeligheid en bestuurlijke gelaagdheid, waarmee altijd rekening moet worden gehouden. Nu het Gevangeniswezen door de ontwikkelingen van de afgelopen jaren en de komende tijd voor grote veranderingen staat, is op alle niveaus binnen de organisatie de kwaliteit van het leidinggeven van doorslag-gevend belang.

De visie op de ontwikkeling van leiderschap is onderdeel van het project Vak-manschap van het programma Modernisering Gevangeniswezen. Leiderschap gaat, bezien vanuit het INK-managementmodel, over de aandachtsgebieden ‘Leiderschap’ en ‘Management van Medewerkers’ in relatie tot de belangheb-benden: gedetineerden, medewerkers, maatschappij en financiers/bestuur. Het gaat erom te bepalen hoe leiderschap vormgegeven wordt binnen het Ge-vangeniswezen. De visie moet zich daarbij uitspreken over een richting maar zich niet verliezen in details.

1.3 Ontwikkeling van de visie tot nu toe

Vanaf 2007 zijn, binnen het project LGaP, voor een groep van circa 1.300 lei-dinggevenden de nodige ontwikkel- en opleidingsactiviteiten ontplooid. De beleidsagenda van de directie P&O en een aantal vertrekpunten vanuit eerdere onderzoeken aangaande leiderschap lagen hieraan ten grondslag.1 In 2008 is, op basis van de ervaringen in het veld, gestart met de nadere uitwerking van leiderschap met behulp van de nulmeting en het onderzoek van TNO Manage-ment Consultants naar de effecten van de A3 methodiek.2 In hetzelfde jaar zijn er zes workshops gegeven, waarin door middel van de film ‘Leiderschap: een gesprek waard’3 de opvatting over leiderschap vorm kreeg.

Film ‘Leiderschap: een gesprek waard’ omvat visies van collega’s over:– Leiderschap en management– Is leiderschap te leren?– Rol van leiderschap bij veranderen– Relatie en verbinding met mensen– De invloed van machtsongelijkheid en cultuur

1 ‘Sturen op gedrag’, Handboek competentiemanagement DJI.

2 Onderzoek drs. Henk J. Doeleman, TNO Management Consultants.

3 Film DJI ‘Leiderschap: een gesprek waard’ i.s.m. TNO Management Consultants en Media

Werkplaats Rotterdam.

24

Het beschrijven en uitvoeren van een visie op leiderschap is een zeer belang-rijke stap. Het vormt ook de basis voor het daadwerkelijk in staat zijn de mo-dernisering van het Gevangeniswezen zoals in het vorige hoofdstuk verwoord, te realiseren. Het gaat daarbij om het realiseren van een nieuwe visie en stra-tegie, binnen een nieuwe (vestigingen)structuur en met de noodzaak tot een veranderende cultuur.

Hieronder wordt de kern van de visie weergegeven.

De visie op leiderschap binnen het GevangeniswezenHet Gevangeniswezen excelleert de komende jaren in de groei van leidingge-venden die kunnen schakelen, verbinding met mensen hebben en de organisatie kunnen veranderen door zelf te veranderen.

1.4 Drie kenmerken van het gewenste leiderschap

Vooral voor het bereiken van de gewenste cultuuromschakeling is het delen van de visie en het kunnen uitdragen en concretiseren van deze visie in voor-beeldgedrag noodzaak. Dit in een bestaande cultuur die wordt gekenmerkt door machtsongelijkheid, traditie, regelgedrevenheid en verantwoordings-gerichtheid. Uitspraken in de film en bevindingen tijdens de werkconferen-ties leiden tot de conclusie dat er wat betreft leiderschap vaak sprake is van opdrachten zonder dat de achterliggende visie is gecommuniceerd of gedeeld. Dit vraagt de komende jaren om aandacht voor de ontwikkeling van drie ken-merken van het gewenste leiderschap: 1) schakelen, 2) verbinding maken, en 3) veranderen door zelf te veranderen. Hieronder worden deze kenmerken nader toegelicht aan de hand van de punten: constatering, gewenste ontwikkeling, veranderende accenten binnen vastgestelde competenties.

1 SchakelenConstatering Leidinggevenden binnen het Gevangeniswezen moeten de ko-mende jaren in sterkere mate kunnen schakelen. Dit houdt in enerzijds actief sturing geven en anderzijds de verantwoordelijkheid aan de ander toevertrou-wen. Dit betekent dat een moment genomen moet worden voor het maken van een bewuste keuze. Soms is het immers effectiever om het natuurlijke voor-keursgedrag even niet te tonen. Omwille van de voorspelbaarheid, zeker in een sterk veranderende organisatie, is het dan wel noodzakelijk dat leidinggeven-den handelen vanuit waarden. Waarden vormen een vertrekpunt van waar-uit gedrag kan worden ‘voorspeld’. Er dient daarbij een balans te zijn met de mogelijkheden/capaciteiten van leidinggevenden en de relatieopbouw tussen

hoofdstuk 1

25

leidinggevenden onderling en met medewerkers. Samenwerking tussen lei-dinggevenden op dit gebied kan een belangrijke bijdrage leveren.

Management is het rationele proces in onze praktijk, gericht op de technische aspecten van leidinggeven. Leiderschap heeft vooral betrekking op de meer persoonlijke aspecten, waarbij het erom gaat de prestaties van de medewer-kers in de gewenste richting te sturen. Inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren spelen daarbij een belangrijke rol (INK, 2009). Leiderschap heeft dan ook te maken met de communicatie van leidinggevenden in de richting van collega’s of medewerkers. Bass (1985) vertaalt dit in twee gedragsstijlen: zakelijk gedrag (als-dan, de situationele dimensie) en bezielend leiderschap (o.a. charismatisch, inspirerend, individuele aandacht, waardengedreven). De constatering is dat in de praktijk van het Gevangeniswezen de gewenste balans tussen deze twee stijlen niet altijd aanwezig is.

Visie op leiderschap

Management Leiderschap

– Plannen – Checks – Afspraken – Managementinformatie (Excel-sheets) – ‘Als-dan’ – Contract – Control

– Waardengedreven – Mens- en relatiegericht – Inspireren – Mobiliseren – Waarderen – Reflecteren – Persoonlijke aandacht

26

Gewenste ontwikkeling De modernisering van het Gevangeniswezen vraagt ook binnen DJI om een ontwikkeling van het leiderschap. De gewenste ontwikke-ling sluit aan bij de ontwikkelingen op het vakgebied ‘leiderschap’. Dit bete-kent dat leiderschap verschuift van een individuele vaardigheid naar een meer vanuit waarden gedreven handelen. Het zich bewust zijn van het belang van de ‘managementrelatie’ voor samenwerking is daarbij groter. Daarnaast blijven ook de vaardigheden in een actuele (crisis)situatie van belang. Leidinggeven is tot op heden vooral benaderd vanuit vaardigheden, nu willen we ook aandacht besteden aan de visie, houding en waarden van waaruit wij handelen. Het gaat dan ook om het kunnen schakelen tussen management en leiderschap en het vinden van een juiste balans hierbij. Dit betekent voor de komende periode:

Deze door de deelnemers aan de visieontwikkeling geschetste behoefte wordt ondersteund door onderzoek. Uit onderzoek blijkt dat het ook kunnen schake-len naar het waardengerichte (transformationele of bezielende) leiderschap niet alleen binnen DJI het meest effectief is.

In het kader van het onderzoek naar de effecten van de A3 methodiek (Doele-man et al., 2010; Doeleman en Diepenmaat, 2011; Doeleman en Van Ommen, 2012) is ook deze vorm van leiderschap binnen het Gevangeniswezen op 43 locaties gemeten. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat transformationeel leiderschap de gemeten effecten in termen van de ervaren duidelijkheid over de richting (koers), consistentie van doorvertalen, samenhang tussen de A3 jaarplannen en intensiteit van feedback positief beïnvloedt. Tevens blijkt dat locaties die sterker gedomineerd worden door deze stijl van leiderschap ook in sterkere mate de A3 managementgesprekken voeren.

Ook in andere sectoren zijn onderzoeken naar de effecten van leiderschap uitge-voerd. Zo is bijvoorbeeld een wereldwijd onderzoek verricht onder schooldirec-

hoofdstuk 1

Minder nadruk Meer nadruk

– Planning – Creëren van routine en stabiliteit – Zorgen voor volgzaamheid – Contractuele verplichtingen – Reactief benaderen van de omgeving – Machtsbehoud – Controleren en oplossen van problemen – Afstandelijkheid en rationaliteit

– Missie en visie uitdragen – Creëren van verandering en vernieuwing – Creëren van betrokkenheid en verbinding – Stimuleren extra inspanning en inzet – Proactief benaderen van de omgeving – ‘Empowerment’ van anderen – Sterke relaties tussen leidinggevenden onderling

en met medewerkers – Motiveren en inspireren – Interesse en intuïtief handelen

27

teuren. Leiderschap werd hier gemeten via de gevalideerde MLQ-vragenlijst. De lijsten werden ingevuld door docenten. Hoe hoger de directeuren scoorden op transformationeel leiderschap, hoe hoger de effectiviteit, de tevredenheid van leerlingen over de docenten en de motivatie van leerlingen. Anderen ver-richtten onderzoek onder medewerkers in verschillende organisaties. Zij ma-ten de effecten van transformationeel leiderschap op agressie op de werkplek. Uit dit onderzoek bleek dat transformationeel leiderschap de inspanning, out-put en bijdragen van medewerkers in positieve zin verhoogt. Ook bleek dat deze vorm van leiderschap de kans op onderlinge agressie binnen de organisatie ver-laagt.

Veranderende accenten binnen vastgestelde competenties Om te kunnen sturen op de hierboven beschreven ontwikkeling hanteren de programma’s Modernisering Gevangeniswezen (MGW) en LGaP/DiTO het instrumentarium van competen-tiemanagement binnen DJI. De kern van competentiemanagement is de relatie tussen de resultaten en het gedrag dat nodig is om die resultaten te bereiken. Het gaat om het sturen op het ‘wat’ (zie hoofdstuk 1) en het ‘hoe’ (het gedrag) dat nodig is om effectief te presteren, ook op de momenten waarop dat even moeilijk is. Om de gewenste ontwikkeling van de drie kenmerken van gewenst leiderschap binnen het Gevangeniswezen (schakelen, verbinding maken en veranderen door zelf te veranderen) aan te geven zijn dertien gedragscompo-nenten gedefinieerd, verdeeld over de drie kenmerken van het gewenste leider-schap. Voor schakelen zijn de volgende gedragscomponenten van belang:

Visie op leiderschap

Gedragscomponent Definitie

Resultaatgerichtheid Actief en gericht sturen op en monitoren van inspanningen en resultaten.

Flexibiliteit De balans tussen sturen en controle aan de ene kant en delegeren en bekrachti-gen van medewerkers aan de andere kant. Het kiezen van de juiste leiderschaps-stijl op het juiste moment en het wisselen van stijlen in verschillende situaties vormen hiervoor de basis.

Stimuleren Inspireren en waarderen van medewerkers teneinde een omgeving te creëren die aan de randvoorwaarden voldoet om de capaciteiten van medewerkers optimaal te benutten.

Omgevingsbewustzijn De snelheid en mate waarin iemand veranderingen in de omgeving of organisatie waarneemt en hierop anticipeert.

Inlevingsvermogen Het empathisch vermogen. De mate waarin iemand zich kan inleven in gebeurte-nissen of personen, hetgeen hem/haar in staat stelt begrip en respect te hebben voor die betreffende gebeurtenis of persoon. Dit stelt de leidinggevende in staat daar zo nodig rekening mee te houden.

28

2 Verbinding makenConstatering Leidinggevenden binnen het Gevangeniswezen moeten de komen-de periode in staat zijn verbinding te maken met mensen en deze verbinding te behouden. Zij moeten in staat zijn relaties op te bouwen en vorm te geven. Binnen het Gevangeniswezen wordt terecht gezegd door een afdelingshoofd: ‘leidinggeven is mensenwerk in het kwadraat’. De leidinggevende heeft daar-voor een natuurlijke houding nodig, is informeel en kent zijn collega-leiding-gevenden en medewerkers. Hij stelt doelen en verdeelt taken en middelen. Hij maakt gedisciplineerd gebruik van de instrumenten die hiervoor speciaal ont-wikkeld zijn: functioneringsgesprekken en de A3 managementgesprekken ter ondersteuning van zijn coaching en teamontwikkeling.

Tijdens de werkconferenties bleek dat de cultuur en machtsongelijkheid ook hun invloed hebben in de managementrelaties binnen locaties en dan vooral die tussen de top en het werkveld. Mensen voelen zich geconfronteerd met on-uitvoerbare besluiten, niet beargumenteerde maatregelen en weinig mogelijk-heid tot respons.

Gewenste ontwikkeling Leidinggevenden binnen het Gevangeniswezen zien zich gesteld voor een ingrijpend proces van leren en veranderen. Daarnaast vraagt

hoofdstuk 1

29

de gewenste cultuuromslag in het Moderne Gevangeniswezen om een andere houding en ander gedrag (zie Inleiding). De traditionele focus van leiding-gevenden volstaat niet meer. Het Moderne Gevangeniswezen vraagt om omge-vingsgericht, resultaatgericht en mensgericht handelen. Om dit te bereiken is het behouden en versterken van de ‘verbinding’ met alle direct in- en extern betrokkenen noodzaak. Het feit dat het dagelijks werk doorgaat en daarnaast een veranderopgave moet worden gerealiseerd, vraagt van leidinggevenden ver-schillende taken: verkennen, vernieuwen, stimuleren, samenbrengen, maar ook koers bepalen, regelen, beheersen en aanspreken. Dit houdt in dat leiding-gevenden niet alleen veelvuldig moeten schakelen, maar ook in toenemende mate aandacht moeten besteden aan het behoud van en de versterking van de verbinding. Dit verlegt een aantal accenten binnen de bestaande competenties.

Veranderende accenten binnen vastgestelde competenties Om de gewenste ontwikke-ling op het kenmerk ‘verbinding maken’ aan te geven zijn de volgende gedrags-componenten van belang:

Visie op leiderschap

Figuur 1.1 Aspecten van verbinden

Gesprekskundig RolmodelSensitief

AfspraakBetrouwbaarVoorspelbaar

VerbindingLeidinggevende Medewerkers

Gedragscomponent Definitie

Luisteren De mate waarin een leidinggevende in staat is verbinding te maken en te behou-den met medewerkers, zowel op inhoud als op gevoel. Het gaat om het betrekken van medewerkers bij besluiten en belangrijke zaken en het stimuleren van mede-werkers in het meedenken en meepraten in zaken die hen aangaan.

Vertrouwen creëren Het vermogen om duidelijke verwachtingen te scheppen over elkaar en tegemoet te komen aan deze verwachtingen, als basis voor een relatie die wordt geken-merkt door betrokkenheid en vertrouwen in elkaar.

Groepsgericht leiderschap

Het vermogen om medewerkers vanuit een gelijkwaardige instelling en gemeen-schappelijk gedeelde waarden, te motiveren tot effectieve samenwerking, vanuit de visie dat op deze manier de beste resultaten worden behaald.

30

3 Veranderen door zelf te veranderenConstatering Het Gevangeniswezen is een organisatie in verandering. De vra-gen vanuit en de ontwikkelingen binnen samenleving, politiek en ketenpart-ners vragen om een voortdurende bezinning en herbezinning. Aanpassingen en herinrichting van de organisatie zijn onderdeel van diezelfde organisatie. De leidinggevenden, op alle niveaus, vervullen als deel van het systeem de rol van veranderaar. De veranderaar is als geen ander ook degene die zelf mee moet veranderen. Een complexe opgave. De zaag scherp houden, terwijl het werk gewoon doorgaat. Dit vraagt om een meer transparante communicatie.

Gewenste ontwikkeling Het scherp houden van de zaag vereist alertheid en de vaardigheid te kunnen schakelen. Enerzijds naar de situatie en de medewer-kers en anderzijds naar het eigen handelen en gedrag. Het is een dubbelproces, waarin de leidinggevende zich zal moeten ontwikkelen. Hij moet beschikken over het vermogen tot zelfreflectie, ontwikkelingsgericht zijn en zichzelf kun-

hoofdstuk 1

31

nen sturen in de persoonlijke ontwikkeling. Kortom, van goede intenties naar durf in aanpak en daadwerkelijk veranderen. Dit alles om zelf te blijven ‘leren’.

Veranderaar en veranderende: zijn wij lerende leiders?Interessant in dit kader is het proefschrift van Seegers (2007): ‘Leiders leren’. Hij maakt onderscheid in twee typen leiders:– De lerende leider: de dominante sociabele en gewetensvolle denker. Seegers

onderscheidt daarbinnen drie typen: de individuele situaties van daadkrach-tige leiders, sociaalkrachtige leiders en visionaire leiders.

– De niet-lerende leider: de assertieve, prikkelbare, gehaaste en onrustige avonturier. Hieronder vallen leiders als piekeraar, idealist, gejaagde en zelf-verzekerde.

Beide typen leiders herkennen we ook binnen het Gevangeniswezen. Leidingge-ven vraagt om reflectie op leiderschap en een periodieke open dialoog over het gewenste leiderschap.De belangrijkste conclusie van Seegers’ onderzoek is dat de leerstijl niet bepa-lend is voor het leren, maar de persoonlijkheid. Voor de praktijk betekent dit dat leerprogramma’s voor leiders gebaseerd moeten zijn op ervaringen delen en op de dagelijkse werkpraktijk van de leider. Dit staan wij binnen het Gevangenis-wezen ook voor. In hoofdstuk 2, concrete interventies, wordt daar invulling aan gegeven.

Veranderende accenten binnen vastgestelde competenties Tot slot vragen de grote ver-anderingen binnen het Gevangeniswezen ook een rol van de leidinggevende als veranderaar en veranderende. De vaardigheden benodigd voor het succes-vol veranderen beginnen bij zelfreflectie. Een transformatie van de organisa-tie of ingrijpende verandering vraagt immers allereerst om duidelijkheid over

Visie op leiderschap

Figuur 1.2 Rollen van leidinggevenden bij verandering: veranderaar en veranderende

Zelf veranderen

Organisatie veranderen

GW MGWZelfsturing

Reflectie

32

de eigen positie en rol. Op het moment dat deze helder zijn kunnen de juiste gedragscomponenten worden toegepast. De bovenstaande constatering en gewenste ontwikkeling betekent dat ten aanzien van ‘het veranderen’ de vol-gende gedragscomponenten van toepassing zijn:

1.5 De werkpraktijken als uitgangspunt voor leiderschapsontwikkeling

Effectief leiderschap: ‘Te krachtig management remt verandering.’

Effectiviteit in leidinggevenDe leidinggevende binnen het Gevangeniswezen moet situaties en de eigen rol daarin goed kunnen inschatten. En dat vraagt nogal wat. De leidinggevende moet vertrouwen in zichzelf hebben, maar ook in zijn medewerkers. Hij moet communicatief zeer sterk zijn, charisma hebben en in staat zijn te motiveren en inspireren. Daarnaast moet hij niet weglopen voor conflicten, maar ze kun-nen hanteren. De leidinggevende is sensitief en betrouwbaar. Voor de leiding-gevende is het van belang dat er mobiliteit in functieniveau en werksoort ont-staat. De leidinggevende moet van rol kunnen veranderen.

hoofdstuk 1

Gedragscomponent Definitie

Visionair De mate waarin men vanuit een duidelijke visie en waarden, transparant en helder informatie over doelstellingen, ontwikkelingen en acties overbrengt en de mate waarin dit binnen alle geledingen van de organisatie zichtbaar en herkenbaar is.

Reflectief vermogen Het vermogen om blijvend de dialoog aan te gaan met jezelf en de ander over het gewenste leiderschap als het gaat over de rol van veranderde (verandering binnen jezelf) en veranderaar ( jijzelf als veranderaar voor de omgeving), en hier continu van te leren.

Mobiliseren De mate waarin medewerkers worden gemobiliseerd en betrokken in verande-ring zodanig dat ze actief meedenken in het veranderproces en deelnemen aan de uiteindelijke verandering.

Koersvastheid Het vermogen om ten tijde van verandering, consistentie en samenhang aan te brengen in beleid en acties, dit helder te communiceren en uit te dragen naar medewerkers en in de uitvoering van beleid belemmeringen te beperken, kansen te pakken en mogelijkheden te creëren.

Omgaan met weerstanden

De mate waarin leidinggevenden in staat zijn medewerkers te enthousiasmeren voor verandering en, als zij weerstand vertonen, hen coöperatief te maken voor en tijdens de verandering, met als doel het veranderproces te laten slagen.

33

‘Leiderschap is een keuze, geen positie, iedereen kan het en echte leiders doen het!’

Ontwikkeling van leiderschap binnen het GevangeniswezenHet Gevangeniswezen is deel van een grote uitvoeringsorganisatie en heeft verschillende vestigingen, managementniveaus, doelgroepen en daarmee ver-bonden kenmerken. Tijdens de interviews (voor de film), het onderzoek en lan-delijke bijeenkomsten werd duidelijk dat er geen sprake is van een homogeen ‘veld’ binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen als geheel. Er zijn verschillen in ontwikkelingsstadia en dus ook in de uitvoering van leiderschapstrajecten. Maar er is ook veel verschil in vermogen om die veranderingen uit te voeren. De visie op veranderen moet daarom rekening houden met onder andere de factoren strategische richting en verandercapaciteit.4 Het Gevangeniswezen heeft meer behoefte aan leiderschap en in mindere mate aan management. De werkvloer vraagt om een visie en voelt zich ondergewaardeerd. Uit de con-ferenties kwam het verzoek om de werkvloer te betrekken bij het invoeren en ontwikkelen van nieuw beleid (in denktanks of discussiegroepen). Speciale aandacht moet er dan ook zijn voor de managementrelatie tussen de direc-teur Gevangeniswezen en de vestigingsdirecteur of zijn vervanger. Iedereen is verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling. Daarbij zijn er wel afspraken gemaakt over wie de leidinggevende begeleidt in zijn of haar ontwikkeling. De vestigingsdirecteur of zijn vervanger is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de vestiging en de leidinggevenden binnen de vestiging. Frequente over-legmomenten worden ingepast in de nieuwe structuur.

Een ‘hot item’ tijdens de werkconferenties was het thema ‘versterking vertrou-wen’. Over dit onderwerp zei een vestigingsdirecteur het volgende: ‘We hebben zo veel mensen met kennis en die met ziel en zaligheid hun werk doen. Geef die mensen het vertrouwen dat zij verdienen. De loyaliteit is er, maak daar dan ook gebruik van.’ Hét uitgangspunt bij de ontwikkeling van leiderschap bin-nen het Gevangeniswezen moet dan ook zijn dat het ontwikkelen van leider-schap met name in de praktijk gebeurt. De werkpraktijk is dus werkplaats én leerplaats.

‘Als je je medewerkers niet vertrouwt, worden ze onbetrouwbaar.’

Visie op leiderschap

4 S. ten Have, W. ten Have en B. Janssen, ‘Systematisch en methodisch organisaties veranderen’,

Holland Management Review, nummer 127, 2009.

34

1.6 Lange adem en sterke knieën

Een visie op leiderschapsontwikkeling uitwerken is niet eenvoudig. Het heeft grote consequenties voor de organisatie. De middelen om er een succesvol ge-heel van te maken, moeten voor langere tijd beschikbaar zijn. De mensen die het traject sturen en vormgeven zullen over een lange adem moeten beschik-ken. En iedereen, op alle werkniveaus, zal sterke knieën moeten hebben. Het zal niet altijd makkelijk zijn de ingezette lijn, in weerwil van (externe) ont-wikkelingen en hypes, consequent vast te houden. Geadviseerd wordt om te investeren in meetinstrumenten zodat objectief vastgestelde vooruitgang in leiderschap kan worden gecommuniceerd.

Wij zijn ervan overtuigd dat de energie die wij in de continue ontwikkeling van ons leiderschap steken, rendeert en bovenal inspireert. De goede leider maakt immers het verschil.

‘De beste leiders zijn zij die door hun medewerkers nauwelijks worden opgemerkt. Daarna komen de leiders die geliefd zijn en geprezen worden. Dan komen zij die worden gevreesd. De ergste leiders zijn zij die worden veracht.’

hoofdstuk 1