Ingenieria Administrativa

USMP - FIA

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Facultad de Ingeniería y Arquitectura Coordinación Académica Anexo : 1117 Av. La Fontana 1250 – 2da Etapa. Urb. Santa Patricia E – mail : [email protected] La Molina – Telef.: 348 – 0394 - 348 – 0395 Fax: 348 - 0398 Material didáctico para uso exclusivo en clase

U N I V E R S I D A D D E

SAN MARTIN DE PORRES

ANDRES RAMOS SALAS Profesor del Curso

Elaborado por:

INGENIERIA ADMINISTRATIVA

CURSO :

CICLO

V

INGENIERÍA ADMINISTRATIVA ÁREA CURRICULAR:

GESTIÓN El presente material solo representa el material de apoyo al alumno, no es un resumen del curso, por tanto para llevar exitosamente el curso se recomienda leer y tomar nota de la siguiente bibliografía, ya que las evaluaciones, vienen de la bibliografía, lo realizado en clases mas una parte del material de apoyo. BIBLIOGRAFIA PARA EL CURSO

1. CHIAVENATO, Idalberto “Introducción a la Teoría General de la Administración”. Ed. Mc Graw – Hill de México S.A. Quinta Edición 1999.

2. STONER, James - FREMAN R, Eduard. “Administración” Ed. Prentice Hall, Mexico -

1996.

3. KAST Fremont - ROSEMWEIG James “Administración en la Organizaciones” Ed. Mc Graw Hill – 1993


Ing. Andrés Ramos Salas

FIA USMP

PLAN CURRICULAR CURSOS DE AREA DE GESTION

• Comportamiento Organizacional.• Contabilidad Gral.• Formulación y Evaluación de

Proyectos. Ind.• Gestión de Personal.• Gestión Financiera.• Gestión y Reingeniería de procesos. • Gestión de Pymes.

PLAN CURRICULAR CURSOS DE AREA DE GESTION

• Ingeniería Administrativa.• Ingeniería de costos.• Ingeniería de métodos.• Introducción a la teoría económica.• Investigación operativa I.• Investigación operativa II.• Mercadotecnia.• Microeconomía.• Planeamiento Estratégico.

OBJETIVOS DEL CURSO

1.- CONOCER y aplicar la teoría administrativay organizacional.

2.- COMPRENDER, los conceptos de gestión de una organización, desde susdiferentes actividades.

3.- APLICAR las técnicas de gestión apropiadasen la solución de problemas

administrativos y de organización.

Exposición en clase (1)Casos de estudio (4)Trabajos encargados (2)Examen ParcialTrabajo de Investigación Examen Final

P.E = Exp. clase + prom.casos + trab.inv (2)/4

P.F = Prom. evaluaciones + E.P + + E.F (2) 4

EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA

Primera Sesión:• La Administración.• Aspectos Conceptuales.• Introducción a la Teoría General de la Adm.

Segunda Sesión:• Orígenes de la Administración.• Antecedentes Históricos.• Influencia de los Filósofos.

ADMINISTRACIÓN COMO SISTEMASPrimera Sesión:• Orígenes de la Teoría de Sistemas.• Características Básicas de un Sistema.• Propósito u Objetivo.

Segunda Sesión:• Introducción de los Sistemas de Información.• La Información como un recurso.• Tipos de Sistemas.

EVOLUCIÓN DE LA TEORIA ORGANIZACIONALY ADMINISTRATIVA

Primera Sesión:• Difusión de la Teoría de Sistemas.• Conceptos claves de la Teoría General de Sist.• Enfoque de Sistemas.

Segunda Sesión:• Punto de Vista de Sistemas Integrados de las

Organizaciones.• El sistema de organización Puntos de Vistas de

Contingencias en la Administración.• Método de Casos.

TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA

Primera Sesión:• Conceptos de Tecnología.• La Tecnología como aplicación del Conocimiento• Tecnología Acelerada.

Segunda Sesión:• Clasificación de los Sistemas Técnicos.• Clasificación Basada en la complejidad.• La Dimensión y Dinámica.

PROCESO ADMINISTRATIVO - PLANEACIÓN

Primera Sesión:• El Proceso Administrativo.• Criterios, Principios y Etapas.• Planeamiento Estratégico.

Segunda Sesión:• Evolución del Concepto de Estrategia.• Estrategia de Nivel Corporativo.• La Estrategia a Nivel Funcional.

PLANEACIÓN TACTICO Y OPERATIVO

Primera Sesión:• Jerarquía de planes.• Misión, planes estratégicos.• Planes operativos.

Segunda Sesión:• Diferencia entre planes estratégicos

y operativos .• Horizonte de tiempo, alcance.• Grado de detalle, estrategia a nivel funcional.

ESTRUCTURA, COORDINACIÓN Y DISEÑOORGANIZACIONAL

Primera Sesión:• Organización, estructuras organizacionales.• Ámbitos de la Organización.• Tipos de Estructuras Organizacionales.

Segunda Sesión:• Definiendo la Organización.• Análisis de los Diferentes Conceptos.• Los sistemas componentes de la Organización.

DIRECCIÓN – PROCESO DECISIONALY LIDERAZGO

Primera Sesión:• Dirección, Estilos gerenciales, liderazgo.• Escala de comportamiento de liderazgo.• Factores a considerar acerca de cómo dirigir.

Segunda Sesión:• Fuerzas que operan en el Gerente.• Fuerzas que Operan en los subalternos.• Fuerzas que Operan en la situación.

EXAMEN PARCIAL

CONTROL ORGANIZACIONAL

Primera Sesión:• Control, conceptos, tipos de control• Ámbitos de Control.• Características de los Sistemas de Control

Administrativo.

Segunda Sesión:• Proceso de Control.• Control Organizacional.• Diseño de Sistemas de Control.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Primera Sesión:• Orígenes del Desarrollo.• Concepto de Cambio y Organización.• Cultura Organizacional.

Segunda Sesión:• Criticas a las estructuras convencionales.• Valores Organizacionales.• Supuestos Básicos del Desarrollo Organizaci

onal.

EL MANEJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONALY LA INNOVACION

Primera Sesión:• Modelo de Proceso de Cambio.• Cultura Organizacional.• Tipos de Cambio Planeado.

Segunda Sesión:• Desarrollo Organizacional.• Tipos de Actividades del Desarrollo Org.• Desarrollo Organizacional para el Individuo.

CIRCULOS DE CALIDAD Y PARTICIPACION

Primera Sesión:• Círculos de Calidad, historia, organización.• Etapas en la implantación de los C. de calidad.• Iniciación, plan piloto, expansión, implanta-

ción estabilización y evolución .Segunda Sesión:• Administración en países del oriente Vs occ.• Administración participativa.• Características de la Adm. en el Japón.

LA EMPRESA

Primera Sesión:• Conceptos.• Elementos de la Empresa.• Clasificación de Empresas por el Orden JurídicoSegunda Sesión:• Clasificación por el Objeto de Explotación.• Clasificación por el Mercado que Abastecen.• Clasificación por la Procedencia de sus Capita

les.

CONSTITUCIÓN DE EMPRESAS

Primera Sesión:• Ley general de sociedades # 26887 • Ley de las EIRL # 21621..

Segunda Sesión:• La pequeña y micro empresa Pymes.• Políticas de fomento.• Las Pymes en el Perú .

PRESENTACIÓN Y SUSTENTACIÓN DE

TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN

EXAMEN FINAL

BIBLIOGRAFÍAStoner,James A. F, Fremman,R. Edward,

Gilbert, Daniel

Administración,.7ma ed..México; Prentice-HallHispanoamericana S.A. 1,999. 68 8 pag.

Fremont E. Kast y James E. Rosenweig.

Administración en las organizaciones.Editorial MC Graw-Hill México 1996

BIBLIOGRAFÍA

Idalberto Chiavenato

Introducción a la Teoría General de la Administración

Editorial MC Graw-Hill, Interamericana S.A6ta.Edición 2000

BIBLIOGRAFÍAIdalberto,Chiavenato

Administración;Proceso Administrativo3era ed.. Bogota; Mc Graw Hill 2000, 415 p

Koont, Harold, Wenhrich Heinz

Administración una Perspectiva Global 11 ed México; Mc Graw Hill 1,998. 796 P

BIBLIOGRAFÍA

Peter F. Druker

La Gerencia Editorial Ateneo BCE 1992.

BIBLIOGRAFÍAStephen P. Robbins

Administración Teoría y PrácticaEditorial Prentice Hall 1996

Schermerhorn, Jhon R

Administración.. Mexico; Limusa Wiley. 2000, 524 p

PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACION

• Las personas llevan muchos siglos formandoy reformando organizaciones.

• La historia de la humanidad nos muestragrandes organizaciones formales.

Ejemplo: Los ejércitos griegos y romanos, la iglesia católica una organizacióncon una Larga historia.

MAQUIAVELO Y SUN TZU

• El calificativo “Maquiavélico” se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores.Maquiavelo creía en las virtudes de la República.

• Una Organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias yresolver sus conflictos dentro de ella.

• Una organización será duradera cuando se deja enmanos de muchos y cuando muchos desean conservarla.

MAQUIAVELO Y SUN TZU

• Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, perono a otro débil, y conservar su autoridad.

• Un gerente que pretende cambiar una organizaciónestablecida “debe conservar, cuando menos, la

sombra de las costumbres antiguas”.

“EL ARTE DE LA GUERRA”Por Sun Tzu

Es un filosofo chino, hace mas de dos mil años AC en la china.

Destacan en el sus siguientes. Postulados:

1. Cuando el enemigo avanza ¡Hay que retirarse!

2. Cuando el enemigo se detiene ¡Hay que hostigarlo!

3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate ¡Hay que atacarlo!

4. Cuando el enemigo se retira ¡Hay que perseguirlo!

PORQUE ESTUDIAR LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN

• Una teoría es un grupo congruente de supuestos que se formulan con el objeto de explicar las relaciones entre dos o más hechos observables.

• Nos ofrecen un enfoque estable para entender lo que experimentamos.

• Una teoría presenta criterios para determinar lo que es importante.

EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

La Administración y las organizaciones son productode su momento y su contexto histórico social.

QUIENES SON LOS ADMINISTRADORES

Los administradores trabajan en unlugar que llamamos organización.

Por lo tanto, antes de poderidentificarlos, es importante aclararlo que entendemos por el término organización.

ORGANIZACIONUna organización es una ordenación Sistemáticas de personas realizadapara alcanzar un objetivo especifico.

La Universidad es una organización.¿Porque todas son Organizaciones?Porque tienen características comunes como:Propósitos o metas, personas, tienen un arreglo estructural sistemático que define ydelimita el comportamiento de sus miembros.

ADMINISTRACION

• Es el proceso de llevar a cabo las actividadeseficientemente con las personas y por medio de ellas.

ADMINISTRACION

• Proceso de Planificación, Organización,

dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usarlos recursos disponibles de la organizaciónpara alcanzar las metas establecidas.

PLANEAMIENTO

ADMINISTRACION

ORGANIZACION

DIRECCION

CONTROL

METASESTABLECIDAS DELA ORGANIZACION

EL PROCESO ES UNA FORMASISTEMATICADE HACER LAS COSAS

EFICIENCIA• Capacidad de reducir el

mínimo de recursosusados para alcanzarlos objetivos de la

organización.

“Hacer las Cosas bien”

EFICACIA• Capacidad para determinar

los objetivos apropiados.

“Hacer lo que se debehacer”

INGENIERIA ADMINISTRATIVAETIMOLOGICAMENTE

Dirección, Tendencia

Ingeniería LATIN INGENUM

ADMINISTRACION

INGENIO :Habilidad, capacidad, creatividad para resolver un problema especifico

AD

HACIA

GRIEGO

MINISTER MINISTRATIO

LATIN

SUBORDINACION

OBEDIENCIA

INGENIERIA ADMINISTRATIVAETIMOLOGICAMENTE

Administración Hacia la subordinación de losObjetivos individuales, ante losObjetivos de la organización.

Administración Aspecto practico de gestión.

Organización Aspecto analítico, pensante,ordenamiento.

ADMINISTRACIÓN: CONCEPTOS

• Es la ciencia que nos enseña a analizar y resolver situaciones problemáticas, variadas y complejas, para esto nos da pautas para aprender a pensar, racionar, evaluar y a ponderar en términos abstractos, estratégicos, conceptuales y teóricos.


• La Administración es nada más que la conducción racional de las actividades de una organización, sea ella lucrativa o no lucrativa. La administración trata del planeamiento de la organización, estructuración, dirección y control.


• Es un proceso que consiste en la planeación, ejecución y control, para determinar y lograr los objetivos mediante el uso de recursos humanos y materiales.

ADMINISTRACIÓN: CONCEPTOS• Es la coordinación e integración de todos

los recursos humanos, técnicos y materiales para lograr resultados específicos.

• Es realizar algo a través de otros.

• Realidad administrativa de las organizacionesen el Perú.

• Perspectivas futuras de la Administración.

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

1. UNIVERSALIDAD.- Los principios administrativos son aplicados en cualquier actividad y época.

2. ESPECIFICIDAD.- Es especifica teniendo en cuenta una actividad especifica. Ejemplos Adm. Financiera, Adm. De personal, Adm. Logística, etc.

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

3. UNIDAD TEMPORAL.- El proceso administrativo es único uno solo en toda la organización.

4. UNIDAD JERÁRQUICA.- A pesar de existir jerarquías en la organización, en si es un todo desde el Gerente General hasta el último empleado de la organización, uno depende del otro.

TEORIASPrincipales teorías que influyeron en el pensamiento

actual:AÑOS

Administración CientíficaTeoría BurocráticaTeoría Clásica Teoría de las Relaciones HumanasTeoría EstructuralistaTeoría de SistemasEnfoque Socio técnicoTeoría NeoclásicaTeoría del ComportamientoDesarrollo OrganizacionalTeoría de Contingencias

1,903

1,9161,932

1,909

1,9471,9511,9531,9541,9571,9621,972

• Todas las teorías administrativas son válidas.

• Cada Teoría administrativa surgió como una respuesta a los problemas empresariales más relevantes de su época.

• Todas las teorías administrativas sonaplicables a las situaciones actuales.

• El estado actual de la TGA es bastante complejo. Se caracteriza por una variedad enorme de enfoques.

• Implica un amplio espectro de variables que deben tomarse en consideración.

• Es una disciplina eminentemente orientadora del comportamiento del profesional en la ciencia de la administración.

• Busca enseñar al futuro profesional a pensar y sobre todo a analizar, razonar a partir de un bagaje de conceptos e ideas que trae como herramienta de trabajo.

BREVE DESCRIPCIÓN HISTORICA DE LASPRINCIPALES TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

TEORIA CLASICATeoría Burocrática

Desarrollo la llamada teoría clásica Aumento de la eficiencia de la Empresa. A través de su organización y aplicación de principios científicos generales de la administración

Aumentar la eficiencia de la Industria a través de la racionalización del trabajo del obrero.

1,916

Desarrollo la llamada escuela de administración científica.

Frederick Winslow Taylor

Henri Fayol

ENFOQUE CLASICODE LA

ADMINISTRACION

ADMINISTRACIONCIENTIFICA

TEORIA CLASICA

ENFASIS EN LASTAREAS

ENFASIS EN LAESTRUCTURA

TAYLOR

FAYOL

• Fundadores de la Administración Moderna.• Descubren los principios Administrativos :

- División del Trabajo.- Autoridad y Responsabilidad.- Disciplina.- Unidad de Mando.- Remuneración personal, etc.

• Enfoque de Sistema cerrado.• Enfoque incompleto de la Organización.

1,932 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

“Elton Mayo” Principal exponente e iniciador de esta teoría, realiza estudios en la Western Electric Company en HAWTORNE.

• Aparece la corriente Humanista.

• A partir de la experiencia de Hawthorne se desarrolló una nueva concepción respecto de la naturaleza humana: El hombre social, la formación y los procesos de grupo pueden ser manipulados a través de un estilo de liderazgo y comunicación.

1,932 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

• Realizo Estudios sobre la comunicación y la importancia en las relaciones entre personas y su desempeño.

• La dinámica de grupos y el profundo interés sobre los grupos informales.

1,951 TEORÍA DE SISTEMAS

• En la década de 1,950 el biólogo Alemán Ludwing Von Bertalanffy elaboró una teoría interdisciplinaria.

• El enfoque sistemático se contrapone al micro enfoque del sistema cerrado.

• Las organizaciones se consideran sistemas abiertos, pues su comportamiento es probabilístico y no determinístico.

1,972 TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

• Ultimo enfoque dentro de la teoría Administrativa.

• Estudia los ambientes y Interdependencia entre la organización y su ambiente.

• La teoría de contingencias es eminentemente ecléctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional.


• Teoría situacional hace énfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa.

• Todo es relativo y siempre depende de algún factor.

• El enfoque situacional explica que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar con eficacia los objetivos de la organización.


• En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran como variables independientes, en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes dentro de una relación funcional .


• La relación funcional entre las variables independientes y dependientes no implica una relación de causa – efecto, pues la administración es proactiva y no pasivamente dependiente en la practica administrativa situacional-, sino relaciones funcionales entre el ambiente independiente y las técnicas administrativas dependientes que mejoren la eficacia de la practica de la administración de contingencias.


• En el enfoque situacional hay un aspecto proactivo y no meramente reactivo; en este sentido, puede denominarse enfoque del tipo “si……entonces”.

• El reconocimiento, el diagnostico y la adaptación a la situación son aspectos muy importantes para el enfoque situacional


AccionesAdministrativas

Característicassituacionales

Resultados organizacionales

Son posibles apartir de

Para obtener

ENFOQUE SITUACIONAL

GRACIAS

ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN

ORGANUM

ORGANON

ORGANISMO

ORDEN

CONCEPTOS:

• Es el arreglo de las funciones que se estimannecesarias para lograr un objetivo.(G.Terry)

• Es la estructura de relaciones entre personastrabajo y recursos. ( Beechler)

• Es la agrupación de las actividades necesariapara lograr ciertos objetivos

• Institución o grupo funcional, por ejemplo:Empresa, Hospital, Organismos gubernamentales, o un equipo de fútbol.

• Forma en que el trabajo se arregla y asignaentre los miembros de la organización de talmodo que se logren las metas.

CONCEPTOS

• Es el establecimiento de la estructuraformal de la autoridad mediante la cuálse ordena, define y coordina los diferentes niveles para lograr el objetivo.

• Es la forma que asume cualquier grupo humano para un propósito especifico.

IMPORTANCIA:

• Es el elemento final del aspecto Teórico, recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la planeaciónha señalado, respecto a como debe ser una empresa.

• Es el punto de enlace entre la mecánica administrativa y la dinámica administra-tiva.

Diseño organizacional

• Determinar la estructura de la organizaciónque es mas conveniente para la estrategia,elpersonal, la tecnología y las tareas de laorganización.

Estructura Organizacional

• Es la forma de dividir, organizar y coordinarlas actividades de la organización.

• Describe el marco de la organización nos indica cuanta complejidad, formalización y

centralización existe en la estructura organizacional.

COMPLEJIDAD• Considera cuanta diferenciación hay en la organización, mas división del trabajo, masniveles verticales en la jerarquía y dispersión.

Al grado que una organización descansa en reglas y procedimientos.

FORMALIZACIÓN

• Dirigen el comportamiento de los empleadosentre mas reglas y regularizaciones exista en una organización, mas formalizada será su estructura.

CENTRALIZACIÓN• Considera donde reside la autoridad de tomade decisiones, los problemas fluyen hacia arriba de la estructura.

DIVISIÓN DEL TRABAJO

• Descomponer una tarea completa en suscomponentes, de tal manera que las personassean responsables de una serie limitada de actividades.

DEPARTAMENTALIZACIÓN• Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen relación lógica.

CADENA DE MANDO

• El plan que especifica quién depende de quien en una organización, estas líneas de dependencia son características centrales de un organigrama.

JERARQUÍA

• Patrón de diversos niveles de la estructurade una organización.

COORDINACIÓN

• Integrar las actividades de partesindependientes de una organización conel objeto de alcanzar las metas de laorganización.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

• Economía de personal.- Poder contar con el personal necesario en las diferentes áreas dela organización.

• Economía de materiales.- Nos permite suministrar las materias primas e insumosnecesarios para el proceso productivo y laorganización

• Economía de maquinaria equipo.- Debe existiruna relación entre la maquinaria y equipo disponible y el volumen de producción que se alcanza.

• Reducción de imprevistos.- Los imprevistos se reducen al mínimo permitiendo cumplir con lo planeado en el tiempo establecido.

• Importancia del factor tiempo.- Permite lograrlos objetivos en el menor tiempo, impacta en costos y en el logro de objetivos.

PRINCIPIOS:1.- De la especialización

Cuando se estructura una organización se debe realizar dividiendo el trabajo en actividades concretas y limitadas para obtener mayor eficiencia, precisión y destreza

2.- De la unidad de mandoPara cada función debe existir un solo jefeporque se establece la necesidad que unsubordinado no reciba ordenes sobre unamisma función de dos personas diferentes.

3.- Del equilibrio de autoridad yresponsabilidad

La responsabilidad le corresponde al jefe decada nivel jerárquico, la autoridad se ejercede arriba hacia abajo y la responsabilidad deabajo hacia arriba y en la misma línea.

4.- Del equilibrio de dirección y controlA cada grado de delegación de autoridaddebe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar launidad de mando.

APOYOASESORIA

APOYO

GERENCIAGENERAL

GERENCIAVENTAS

GERENCIAPRODUC

GERENCIALOGISTICA

GERENCIAFINANZAS

Línea de mandoprincipal

Órganosde línea

ORGANIGRAMA

ORGANOGRAMA

ESTRUCTURA ORGANICA

LINEA QUEBRADA LINEAS DISCONTINUAS

TEMPORALIDAD

POR CREARSE

DESCENTRALIZACIÓN

SECCIONLOG. MAN

DPTO DELOGISTICA

DPTO DEPRESUP

DPTO DECONTAB

APOYOASESORIA

APOYO

GERENCIAGENERAL

GERENCIAVENTAS

GERENCIAPRODUC

GERENCIALOGISTICA

GERENCIAFINANZAS

SUB GERENCVENTAS

SUB.GERENC PRODUCCIÓN

SUB. GERENCLOGISTICA

SUB.GERENC

FINANZAS

DPTO DEV.CONT

DPTO.DEV. CRED

D. PRODTIPO A

D.PRODTIPO.B

D.PRODTIPO C

Línea de mandoprincipal

Órganosde línea

NOMENCLATURA

EMPRESA PRIVADA EMPRESA PUBLICA

JUNTA GENERAL DE ACC. DIRECTORIO

DIRECCIÓN GENERAL

SUB DIRECCIÓN GENERAL

DEPARTAMENTOSDIVISIONESSECCIONESUNIDADESOFICINAS

GERENCIA GENERAL

SUB GERENCIA GENERAL

DEPARTAMENTOSDIVISIONESSECCIONESUNIDADESOFICINAS

TIPOS DE ORGANIGRAMAS

1.- ESTRUCTURA SIMPLE O LINEAL

Se utiliza en pequeños negocios en los cuales el gerente y el propietario es uno y el mismo. Es una organización “plana” por lo general son solo dos o tres niveles verticales y donde todos o casi todos se reportan a un individuo en el que se centraliza la autoridad.

VENDEDORVENDEDOR VENDEDORVENDEDORVENDEDOR

JORGE UGAZPROP.GEREN

VENTAJAS

- Autoridad claramente establecida.- Concentra la autoridad.- La comunicación es rápida.- No existe fuga de la responsabilidad.

DESVENTAJAS

-- Solo se aplica a organizaciones pequeñas.- Es riesgoso todo depende de una sola persona.- No se adapta al crecimiento de la organización.

2.- ESTRUCTURA FUNCIONALRepresenta la expansión de la organizaciónfuncional es la forma dominante para la organización como un todo.

GERENTEDESARROLL

GERENTE PRODUCC

GERENTEGENERAL

GERENTEMERCADEO

GERENTE FINANZAS

GERENTERR.HH

VENTAJAS

- Es adecuada para un ambiente estable.- Logra la especialización.- Es útil para grandes organizaciones.- Se adapta al crecimiento de la organización.- Descentraliza funciones.- Requiere poca coordinación interna.

DESVENTAJAS

- La comunicación es lenta.- Ocasiona cuellos de botella debido a la

realización secuencial del trabajo.- No estimula la innovación.- Permite la burocracia.- Origina conflictos en la línea de

autoridad.

3.- ORGANIGRAMA CIRCULAR

G.G

Señala en forma clara y objetiva el nivel jerárquico.

Disminuye la idea de estatus.

Se adaptan al crecimientode la organización.

4.- ORGANIGRAMAS ESCALARES

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

GERENCIA GENERAL

SUB GERENCIA DE VENTAS

GERENCIA DE VENTAS

SUPERVISOR DE VENTAS

DPTO.VENTAS CONTADODPTO. VENTAS CREDITODPTO. VENTAS TARJETA CRED

SECCIÓN VENTAS VARONESSECCIÓN VENTAS NIÑOS

LA IDEA DEESTATUS ES

CLARA.

PERMITE COLOCAR

LA DENOMINACIÓN

DEL CARGO EN

FORMA COMPLETA

NO PRESENTA ORGANOS DE ASESORIA NI DE APOYO

5.- ESTRUCTURAS MATRICIALESEsta estructura trata de combinar las ventajas del diseñofuncional y de otros tipos de estructuras.

GERENCIADE VENTAS

PROYECTOA

GERENCIADE RR.HH

GERENCIAFINANZAS

PROYECTOB

PRODUCCIÓN

VENTAS

GERENCIAGENERAL

JEFE DELPROYECTO

GERENCIADE. PROD

FINANZAS

VENTAJAS:- Da flexibilidad a la organización.- Permite que los expertos se trasladen a áreas.de suma importancia cuando se requiera.

- Motiva al personal.- Estimula la cooperación interdisciplinaria.- Desarrolla la destreza de los empleados.

DESVENTAJAS- Requiere grandes destrezas interpersonales.- Puede duplicar esfuerzos en los proyectos.- Estimulas las luchas por el poder.- Crea una cadena dual de mando.

DEPARTAMENTALIZACIÓN:

- Se basa en la división del trabajo para lograr

la especialización

- La creación de estos departamentos por lo

general se basa en las funciones de trabajo, el

producto o servicio ofrecido, el comprador o

cliente objetivo, el área geográfica y el

proceso utilizado para convertir insumos en

productos

DEPARTAMENTALIZACIÓNFUNCIONAL

Puede usarse en todos los tipos de organización,las funciones cambian solo para reflejar losobjetivos y actividades.

GERENTEDE. CONT

GERENTEDE. FAB

GERENTE DE. PERS

GERENTEDE PLANTA

GERENTEDE . ING

GERENTEDE. COMP

DEPARTAMENTALIZACIÓNPOR PRODUCTO O SERVICIO

Usado en la general Motors.Cada división sesitúa debajo de un Gerente general que es unespecialista y el responsable de todo lo quetenga que ver con su línea de producto.

GERENTEBUICK

GERENTEPONTIAC

GERENTEOLDSMOB

GERENTEG.G. FAB

GERENTEAUT. Y CAM

GERENTECHEVRO

GERENTEGMC

DEPARTAMENTALIZACIÓNPOR CLIENTES

El tipo particular de cliente que unaorganización busca alcanzar puede también ser utilizado para los empleados.

DIRECCIÓNDE VENTAS

GERENTEVENT. MENOR

GERENTEVENT. MAYOR

GERENTEVENT. GOB

DEPARTAMENTALIZACIÓNGEOGRAFICA

Se basa sobre la geografía o territorio. La funciónde ventas puede tener diversas regiones.Si los clientes de una organización están distribuidos en un área geográfica grande entonces esta forma dedeparta mentalización puede ser útil

GERENTEV. SUR

GERENTEDE VENTAS

GERENTEV. NORTE

GERENTEV. ORIEN

GERENTEV. LIMA

DEPARTAMENTALIZACIÓNPOR PROCESO

Dado que cada proceso requiere de habilidadesdiferentes, este método ofrece una base para la autorización homogénea de actividades.

SUPERINTENDE . PLANTA

GERENTEFUNDIC.

GERENTEPRENSAD

GERENTETUBERIA

GERENTETERMIN.

GERENTEINS EMP E

DEPARTAMENTO DE PROCESAMIENTODE DATOS

D P D

PRODUCC

PROGRAMDORES

ANALISISTAS

DIGITADORES

OPERADORES

JEFE

ANALISISPROGRAM

CONTROLCALIDAD

FUNCIONES:

• JEFE

- Es el responsable de crear y mantenertodos los sistemas mecanizados de la empresa

- Es el encargado de asesorar a la gerencia- Coordinar con los demás jefes de línea

de las demás áreas que conforman su dependencia

- Dirigir y controlar el funcionamiento de lasáreas que conforman su dependencia.

- Proponer nombramientos, contratos, promociones y cese del personal.

•ANALISTA

- Realiza el estudio de factibilidad para determinar los proyectos a mecanizarse

• Diseñar los sistemas mecanizados y definir el diseño mecanizado.

• Determinar los lenguajes mas convenientes,elaborar cronogramas de ejecución para cada proyecto.

• Derivar y supervisar la elaboración de losprogramas.

• PROGRAMADORES

- Codificar los programas.- Preparar los programas para las pruebas.- Documentar los programas.- Optimizar los programas.

• DIGITADORES

- Trasladar los o información de documentosfuentes a un o unidad de entrada apropiada.

• OPERADORES

- Controlar la utilización del equipo.

- Preparar los trabajos a ejecutarse.

- Operar la computadora

- Atender las necesidades del proceso delcomputador.

• CONTROL DE CALIDAD

- Supervisar el ingreso correcto de datos al DPD.

- Revisar los reportes de salida antes de ser entregadas al usuario.

- Llevar el archivo de documentos y mantenerloactualizado.

- Asegurarse de la rapidez, seguridad y calidad de la información y/o servicio hacia el usuario.

TEORÍA DE SISTEMAS

ING. ANDRÉS RAMOS SALAS

TEORÍA DE SISTEMAS

TEORÍA DE SISTEMAS

La Teoría de Sistemas (TS) es una rama espe-cifica de la teoría general de sistemas (TGS).

La Teoría general de sistemas no busca solucionar problemas ni intenta dar soluciones practicas, pero si producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación a la realidad empiríca.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS

La Teoría General de Sistemas (TGS) surgió conlos trabajos del biólogo alemán Ludwig vonBertalanffy.

La Teoría General de Sistemas (TGS) se encarga de producir teorías y formar conceptos que nos ayuden a crear condiciones para la aplicación en una realidad.


TGSProducir Teorías

Formular Conceptos

Solucionar Problemas

Intentar Soluciones Prácticas


• Existe una nítida tendencia hacia la integraciónen las diversas ciencias naturales y sociales.

• Esta integración parece orientarse hacia una teoría de sistemas.

• Esta teoría al desarrollar principios unificadores,nos aproxima al objetivo de la unidad de la ciencia.

• Esto puede llevarnos a una integración muy necesaria en la educación cientifica.

Supuestos Básicos:Integración de Ciencias Naturales

Teoría de Sistemas

Estudia las Ciencias Sociales

Desarrolla Principios Unificadores

Integración en la Educación Científica



TGS

a) Los sistemas existen dentro

de sistemas.

b) Los sistemas son abiertos

c) Las funciones de un sistema

dependen de su estructura

La Teoría de Sistemas penetró rápidamente en la teoría administrativa por dos razones básicas:1.- La necesidad de una síntesis de las teoría

que le precedieron.

2.- Las ciencias con el tiempo nos trajeron

inmensas posibilidades de desarrollo.


CONCEPTO DE SISTEMAS

La palabra sistema tiene muchas connotaciones:

• Un conjunto de elementos que dependen y actúan entre ellos.

• Un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado obtenido por las unidades independientemente.

• Un sistema es un conjunto de elementos interconectados, forma un todo.

• Es difícil decir donde comienza y donde termina un determinado sistema.

CONCEPTOS DE SISTEMAS

Bertalanffy nos dice que:

Un sistema es un conjunto de unidades recípocramente relacionadas.

De esta definición se deducen dos conceptos:

• Propósito u Objetivo• Globalismo o totalidad


• Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propósitos.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

• Globalismo o totalidad: todo sistema tieneuna naturaleza orgánica. Por lo cual unaacción que produzca cambio en una de lasunidades del sistema, afectara cambios entodas las otras unidades de este.

Tipos de Sistemas

- Sistema Físico o Concreto.

- Sistema Abstracto.

- Sistema Cerrado.

- Sistema Abierto.

Por suConstitución

Por suNaturaleza


• Sistema físicos o concretos : Esta compuesto por equipos, maquinaria y por objetos y cosas reales.(Hardware)

Por su Constitución


• Sistemas Abstractos : Esta compuesto por conceptos, planes hipótesis ( Software).

Por su Constitución


• Sistema Cerrado: No presentan intercambiocon el ambiente que los rodea.

Por su Naturaleza


• Sistema Abierto: Presentan relaciones deintercambio con el ambiente que los rodea.

Por su Naturaleza


Sistema Cerrado

2do. Principio dela Termodinámica

“ Una Cierta cantidad, llamada entropía, tiende a aumentar a un máximo ”


Sistema Abierto

Flujo Continuo

“ Evita el aumento de la entropía y puede desarrollarse en dirección a un estado de

creciente orden y organización ”

“ El estado de equilibrio es llamado también Homeostasis ”


MODELO GENERAL DE UN SISTEMA ABIERTO

Ambiente

Entradas (Insumos)Información

EnergíaRecursosMateriales

Transformación O

ProcesamientoAmbiente

Salidas(Productos)Información

EnergíaRecursosMateriales

PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS

El Sistema es un proceso en marcha. Cualquier cosa que este en movimiento o que cambie de estado en un proceso, puede considerarse un sistema.


ENTRADA SALIDAPROCESO

RETROALIMENTACIÓN

AMBIENTE


El Sistema se caracteriza por determinadosParámetros:

Los parámetros de los Sistemas son:

1. ENTRADA O INSUMO (INPUT) : Es la fuerza de arranque del sistema que provee el material o la energía para la operación de este.


2. SALIDA RESULTADO O PRODUCTO

(OUTPUT): Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema.Los resultados de un proceso son los productos (salidas).Estos deben ser coherentes con el objetivo del sistema.


3. PROCESAMIENTO/TRANSFORMACIÓN(THROUGHPUT):

Es el fenómeno que produce cambios, es elmecanismo de conversión de insumos de productos o resultados.

El proceso se representa generalmente por la cajanegra en ella entran los insumos y de ella salen cosas diferentes, que son los productos.


4. RETROACCIÓN, RETROALIMENTACIÓNO RETROINFORMACIÓN (FEEDBACK):

Es la función del sistema que busca el producto (salida) con un criterio o un estándar previa -mente establecido.

La retroalimentación tiene por objetivo el control, es decir, el estado de un sistema sujeto a un monitor (monitoreo).


La retroalimentación trata de mantener o perfeccionar el desempeño del proceso haciendo que su resultado sea siempre adecuado al estándar o criterio escogido.


5. AMBIENTE (ENVIRONMENT):Es el medio que rodea externamente al sistema.El sistema y el ambiente se encuentran pues,interrelacionados y son interdependientes. El sistema es influenciado por el ambiente a través de los insumos (entrada) y lo influencia, a su vez, a través de sus productos (salida).

Para que el sistema sea viable y sobreviva, debe

adaptarse al ambiente a través de una constante

interacción.

Como el ambiente está cambiando continuamente,

el proceso de adaptación del sistema es un proceso

dinámico y sensitivo.

Este enfoque“ecológico” es importante para

comprender el funcionamiento del sistema abierto.

El sistema abierto mantiene un intercambio de

transacciones con el ambiente y se conserva

constantemente en el mismo estado a pesar de que

la materia y la energía que lo integran se

renuevan constantemente.

El Sistema Abierto

El modelo de sistema abierto es siempre un

complejo de elementos en interacción y en

intercambio continuo con el ambiente.

La categoría más importante de los sistemas

abiertos son los sistemas vivos.

En este proceso hay una entrada (insumo) y una

salida (producto) y un proceso intermedio

necesario para la vida.

La empresa reacciona a su ambiente (ajustándose y adaptándose a él para sobrevivir) y cambia sus mercados, productos, técnicas, estructura.

Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales: la célula, la planta, el hombre, la organización, la sociedad) y

Los sistemas cerrados (como los sistemas físicos: las máquinas, el reloj, el termostato):

1. El sistema abierto está en constante interacción dual con el ambiente. El sistema cerrado no interactúa con el ambiente.

2. El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente y hasta auto reproducción, naturalmente, bajo ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esa capacidad.

3. Es una contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas, lo que no ocurre con el sistema cerrado.

Tal como los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones principales que mantienen estrecha relación entre sípero que pueden estudiarse individualmente:

a) INGESTIÓN:Las empresas hacen o compran materiales para procesarlos de alguna manera.

b) PROCESAMIENTO:En el animal la comida es ingerida y procesada por el organismo y transformada en energía y en provisión de células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a ese ciclo animal.

c) REACCIÓN AL AMBIENTE:El animal reacciona ante los cambios ambientales, y para sobrevivir debe acomodarse a esos cambios, adaptándose: debe huir, o de lo contrario debe atacar. También la empresa reacciona a su ambiente.

d) SUMINISTRO DE LAS PARTES:

Las diversas partes del organismo vivo pueden ser abastecidas con materiales, exactamente como el sistema sanguíneo abastece de alimento a las partes del cuerpo humano. A los participantes de la empresa se les suministra los datos de compras, producción, ventas y se les recompensa principalmente mediante salarios y beneficios.

e) REGENERACIÓN DE LAS PARTES:

Las partes del organismo vivo pierden su eficiencia, enferman o mueren, debido a diversas causas, y deben ser regeneradas con el propósito de que sobrevivan en conjunto. Los miembros de la empresa también pueden enfermar, pueden jubilarse o morir.

Las máquinas pueden volverse obsoletas.

f) ORGANIZACIÓN:La organización de las cinco funciones descritas es una función que requiere un sistema de comunicaciones para el control y la toma de decisiones.

La organización necesita un sistema nervioso central, pues las diversa funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas.

En un ambiente en constante cambio, la previsión, la planeación, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda asegurar el ajuste de la organización.

• Nacen , heredan sus rasgos estructurales.

• Mueren, su tiempo de vida es limitado

• Tienen un ciclo de vida predeterminado

• Son concretos el sistema puede describirse en términos físicos y químicos

• Son organizaciones, adquieren su estructura por etapas.

• Pueden reorganizarse, teóricamente tienen vida ilimitada, pueden resurgir.

• No tiene ciclo de vida definido.

• Son abstractos el sistema puede describirse en términos psicológicos y sociológicos.

Diferencias entre los Seres Vivos y Organizados

• Son completos, el parasitismo y la simbiosis son excepcionales.

• La dolencia se define como un disturbio en el proceso vital

• Son incompletos dependen de la cooperación con otras organizaciones, son siempre intercambiables y generalmente distribuibles.

• El problema se define como un desvío en las normas sociales.

Diferencias entre los Seres Vivos y Organizados

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

Es un conjunto de partes en constante interacción, constituyendo un todo sinérgico orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo.

A comienzos de siglo Herbert Spencer afirmaba que:“Un organismo social se asemeja a un organismo individual”Principalmente por:* El Crecimiento.* Hacerse más complejo a medida que crece.* Creciente interdependencia.* Su vida es muy extensa.* Creciente integración acompañada de creciente

heterogeneidad.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

ABIERTOS

1. Comportamiento probabilístico y no determinado de las organizaciones.Las organizaciones son afectadas por cambios en sus ambientes.

2. Las organizaciones como parte de una sociedad Las organizaciones se perciben como sistemas dentro de sistemas.

3. Interdependencia de las partes. El sistema organizacional comparte con los sistemas biológicos la propiedad de sus partes

5. Frontera o Límite. Es la línea que demarca lo que está dentro o lo que está fuera del sistema.

6. Morfogénesis. El sistema organizacional tiene capacidad para modificar sus formas estructurales básicas.

4. “Estado de equilibrio”. Este se alcanza con la unidireccional y el progreso.

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

ABIERTOS

Schein nos propone algunos aspectos que una teoría de sistema debería tomar en cuenta

• La organización debe considerarse como un sistema abierto.

• La organización debe concebirse como un sistema de objetivos o funciones múltiples, que implican interacciones múltiples con el ambiente.

Modelos de Organización

• La organización debe verse como constituida por muchos subsistemas que están en interacción dinámicas unos a otros.

• La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.


• Los nexos múltiples entre la organización y su ambiente hacen difícil la explicación clara de las fronteras de cualquier otra organización.

• Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios ocurridos en uno de ellos probablablemente afecten el comportamiento de otro o de los demás.


• La organización como sistema abierto.

• Las organizaciones como una clase de sistema social.

• Características de primer orden.

• Cultura y clima organizacionales.

• Dinámica del sistema.

Modelo de Katz y Kahn

• La organización como un sistema de roles.

• Características:

• Importación (entradas)• Transformación (procesamiento)• Exportación (salida)• Los sistemas como ciclo de eventos

que se repiten.

Modelo de Katz y Kahn

Eventos

tiempo

La organización como sistema abierto

Entropía negativaInformación como insumoretroalimentación y proceso de codificación.Estado de equilibrio y homeostasis dinámica.Diferenciación.Equifinalidad.Límites y fronteras.

Las organizaciones como una clase de sistema social.

Sistemasocial

Entropía negativaRetroalimentaciónHomeostasisDiferenciaciónEquifinalidad

Estabilidad o recurrencia de actividades

Retroacción

Insumo de energia

transformación Productoresultante

Ambiente Ambiente

Características de primer orden

• Los sistemas sociales al contrario de los demás estructuras básicas, no tienen límites en su amplitud.

• Los sistemas sociales necesitan insumos de producción y mantenimiento.

• Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada.

• Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos.

• Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes de sistema social.

• Las organizaciones sociales presentan el desarrollo más claro de un estándar de funciones interrelacionadas que insinúan actividades prescritas o estandarizadas.

• El concepto de inclusión parcial. • Con relación a su ambiente.

Características de primer orden

Cultura y Clima Organizacionales

• Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes ,costumbres y usos.

• De la misma manera como la sociedad tiene una herencia cultural, las organizaciones poseen patrones distintivos de creencias colectivos, que se transmiten a los nuevos miembros

• del grupo.

Dinámica del sistema

Crean estructura de recompensas

Para vincular a susMiembros al sistema

Establecen normas y valores

Para justificar y estimular Las actividades requeridas

Dispositivos de autoridad

Para controlar y dirigir el comportamiento

organizacional

Concepto de eficacia organizacional

“Importación bajo todas las formas de cantidades mayores de energia que las que devuelven al medio ambiente como producto”.

• Eficiencia

• Supervivencia de la organización

• Pretende incrementos a través de soluciones técnicas y económicas

• Eficacia• Organizacional• Todas las formas de

rendimiento de la organización se maximizan

• Busca maximización del rendimiento de la organización, por medios técnicos y económicos y por medios políticos

Concepto de eficacia organizacional

La organización como un sistema de roles

“ La organización puede considerarse comoconstituida por roles o por un conjunto deactividades que se espera de los individuos asícomo por conjunto de roles o de conjuntos que sesuperponen, cada uno conformado por personasque tienen tales expectativas en cuanto aun determinado individuo ”

MODELO SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK

Propuesto por Sociólogos y Psicólogos del Institutode Relaciones Humanas de Tavistock.

ORGANIZACION

Sistema SociotécnicoSubsistema

técnicoSubsistema

social

SUBSISTEMA TÉCNICO

Tecnología Territorio Tiempo

EFICIENCIA POTENCIAL

SUBSISTEMA SOCIAL

INDIVIDUO

Relacionessociales

Característicaspsicológicas

Característicasfísicas

EFICIENCIA REAL

EL SISTEMA SOCIOTECNICO

Instalaciones FísicasMáquinas y Equipos

TecnologíaExigencias de la tarea

PersonasRelaciones sociales

Habilidades y capacidadesNecesidades y aspiraciones

Subsistema Técnico

Subsistema Social

Eficiencia Potencial

Eficiencia Real

SistemaSocio

técnico


La tarea primaria de la organización es aquello quele permita sobrevivir dentro del proceso de:

Conversión

Importación

Exportación


Importaciones

ORGANIZACIÓN EFICIENTE

Materias primasmáquinasequipos

Valoresinspiraciones

Sistema Técnico Sistema Social


ORGANIZACIONES

Sistemas que utilizan energía, proporcionada poresquemas humanos y no humanos, en un esfuerzoestandarizado, dirigido a alterar la condición de losmateriales básicos de una manera predeterminada.


TECNOLOGIA

Las acciones que un individuo desempeña sobre unobjeto, con o sin ayuda herramientas o esquemas

mecánicos, con el propósito de hacer algún cambioen el objeto.

El objeto o materia prima puede ser un humano, unsímbolo o un objeto inanimado.


EMPRESA

La organización es un medio para alcanzar un fin ydicho fin es el desarrollo de la tarea primaria de la

empresa

Políticas Sociales Económicas

AMBIENTE

Los Procesos deImportación – Conversión - Exportación

MateriasPrimas

CanalSistemas deImportación

Sistemas deImportación


Compra yAlmacenamiento

UsuariosIndustriales

ProductosQuímicos

Envases

Fabricación demedicamentos

Mercado demedicamentos

MateriasPrimas



ComprasClientes

internos yeventualmente

externos

Arena, etcFabricacióny venta deenvases de

vidrio


MateriasPrimas




Compras

Clientesinternos yexternos

Hierro yMaquinaria

Fabricación einstalación demaquinaria

Venta yentrega de

maquinaria


MateriasPrimas



ComprasClientes

internos yexternos

Materialesde

construcción

Equiposde

proyectos


EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA DE SISTEMAS

• La teoría de sistemas es la menos criticada, Motta afirma este hecho porque no se ha dado un tiempo suficiente para un análisis mas detallado, ya que las obras de esta teoría son muy recientes y también esta de acuerdo con la preocupación estructural-funcionalista. Incluso esta teoría evito tratar los temas ignorados por las teorías behaviorista y estructuralista.

1.- CONFRONTACION ENTRE TEORIA DE SISTEMA ABIERTO Y TEORIA DE SISTEMA CERRADO

• El sistema abierto se considera un conjunto de partes en constante interacción; describe acciones e interacciones de un organismo dentro de un ambiente.La característica mas importante es la interdependencia de las partes esto quiere decir que el todo es mayor que sus partes. Esta orientado hacia determinados propósitos, teniendo la capacidad de influenciar el medio externo y ser influenciado por él.

Implicaciones de la Distinción del Sistema Abierto y el Sistema Cerrado• Un S. A. esta de acuerdo con las transformaciones del

ambiente dinámico y un sistema cerrado quiere mantener su estructura, criterios, métodos y metas esencialmente con tendencias estáticas.

• El sistema organizacional no sobrevivirá si no responde a los cambios continuos y rápidos del ambiente.

• Un S.A. a veces necesita posponer ciertas necesidades inadecuadas del ambiente y educarlo, creando en el necesidades adecuadas.

• Como consecuencia la oferta continua de productos innecesarios generara un reducción de recursos disminuyendo la capacidad para alcanzar sus propósitos.

Implicaciones de la Distinción del Sistema Abierto y el Sistema Cerrado

Perspectivas entre el Sistema Abierto y el Cerrado

• Conduce al estudio y a la práctica de reglas de funcionamiento interno y en consecuencia da énfasis al los procedimientos y no a los programas.

• La perspectiva de la organización como un sistema cerrado son las soluciones los instrumentos son transferibles ya que el ambiente no hace la diferencia.

• Otra perspectiva del sistema cerrado apunta a la indiferencia de necesidad de cambios no vivir en el pasado con logros de 15 ó 20 años atrás sin renovarse, ya que al medida que pase el tiempo desaparecerán, por volverse innecesarias al ambiente.

Perspectivas entre el Sistema Abierto y el Cerrado

2. CARACTERISTICAS BASICAS DEL ANALISIS SISTEMICO

• PUNTO DE VISTA SISTÉMICO:Esta constituido por cinco partes básicas: insumo (entrada), proceso, producto (salida), retroalimentación y ambiente.

• MULTIDIMENSIONAL Y MULTINIVELADA:Lo observamos desde el punto de vista micro y macrocospico. La organización es macro cuando se considera dentro de su ambiente; es micro cuando analiza sus unidades internas.

• ENFOQUE DINÁMICO: lo que destaca es el proceso de interacción entre las partes que ocurre dentro de una estructura de una organización.

• PROBABILÍSTICA: Sus frases están saturadas de expresiones como: en general, puede ser, etc. Como podemos ver las variables las podemos explicar en términos hipotéticos.

• MULTIDISCIPLINARIA: Busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio,representa una síntesis integradora, en el desarrollo de una teoría general.


• MULTIMOTIVACIONAL: Un acto puede ser motivado por muchos deseos y razones.

• DESCRIPTIVA: Busca describir y comprender los fenómenos organizacionales.

• MULTIVARIABLE: Los factores caudales sean afectados a su vez por fenómenos que ellos mismos causaron a través de la retroalimentación.

• ADAPTACIÓN: Si la organización quiere seguir existiendo, debe adaptarse continuamente a los requisitos cambiantes.


3. CARÁCTER INTEGRATIVO Y ABSTRACTO DE LA TEORIA DE

SISTEMAS

• La consideran demasiado abstracta y conceptual, de difícil aplicación a situaciones prácticas y tiene el comportamiento de diferentes tipos de organizaciones, el enfoque cubre ampliamente todos los fenómenos organizacionales. Muchos detalles de la teoría están por estudiar e investigar.

4. EL EFECTO SINERGICO DE LAS ORGANIZACIONES COMO S.A.

• Concepto : Asociación de varios órganos para la producción de un trabajo.

• Efecto sinérgico: es la manera que el resultado de una organización puedan diferir en cantidad o calidad la suma de los insumos.

• Todo individuo busca en una empresa que los beneficios personales de su participación sean mayores a su costo personal de participación.

• En un organización los recursos materiales financiero y humanos generan riqueza a través de la sinergia organizacional.

• La salida 3 es una organización no exitosa• La salida 4 es una organización en punto de equilibrio• Las salidas 7 y 13 es una organización pujante• Las salidas A,X,Z pueden ser cualitativamente

diferentes a las unidades de entrada

4. EL EFECTO SINERGICO DE LAS ORGANIZACIONES COMO S.A.

2 unidades

INSUMOS PROCESO

3 4 7 A13 X ZUnidades

SALIDAS

5. EL HOMBRE FUNCIONAL

• El hombre desempeña un rol dentro de las organizaciones interrelacionándose con los demás individuos como un S.A.

• Las organizaciones: son sistemas de roles en las cuales los individuos actúan como transmisores de roles y como protagonistas

Se basa enTeoría de Sistemas

Teoría Behaviorista

Teoría Clásica

Teoría de las Relaciones Humanas

Teoría Estructuralista

Hombre Funcional

Hombre Organizacional

Homo Economicus

Homo Socialis

Hombre Administrativo

6. UN NUEVO ENFOQUE ORGANIZACIONAL

• Las perspectivas sistémicas introdujo una nueva manera de apreciar los fenómenos, el enfoque del todo y de las partes, de dentro y de fuera, de lo general y de la especialización, de la integración interna y de la adaptación externa, de la eficiencia y de la eficacia.

• Lo mas importante es ver el todo y no cada parte aisladamente

• La Teoría de Sistemas es una consecuencia de la Teoría General de Sistemas.

• El concepto de Sistema es complejo.

• El Sistema se caracteriza por determinados parámetros : Entrada, Procesamiento, Salida, Retroalimentación y Ambiente.

• Las Organizaciones se consideran sistemas abiertos.

Conclusiones

• El Modelo de Organización de Katz y Kahn(importación – procesamiento – exportación) sobresale de este enfoque.

• El Modelo de Tavistok (socio técnico) representa un enfoque sistémico de los subsistemas técnico y social.

• En una evaluación crítica de la teoría de sistemas se nota la ampliación de visión de los problemas organizacionales.

Conclusiones

INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS

DE INFORMACIÓN


INTRODUCCION A LOSSISTEMAS DE INFORMACION

• La tecnología en si, no ofrecesoluciones,solo promesas.

• Nuestro interés debe estar no en lossistemas de información para eltrabajo administrativo, sino en el uso

eficaz delos sistemas de informaciónen la propia administración.

• Los conceptos que rodean el diseño, el desarrollo y la utilización de lossistemas de información seránexaminados desde punto de vistaadministrativo.

• La información es un recurso administrativo esencial.

• Los sistemas de información afectan atodo los niveles de la organización.

• Los sistemas de computo es unelemento esencial para el desarrollo de sistemas de información.

¿QUE ES UN SISTEMA DE INFORMACION?

• Es la base virtualmente de todas lasactividades realizadas en la compañía.

• El objetivo es asegurar que lainformación sea exacta y confiable yeste disponible cuando se la necesite.

DEFINICION DE SISTEMA DE INFORMACION

• Es un conjunto de personas, datos yprocedimientos que funcionan enconjunto.

• El sistema significa que los variadoscomponentes buscan un objetivocomún para apoyar las actividades dela organización.

COMPONENTE DE UN SISTEMA DE INFORMACION

Información Proporcionada por el solicitante del Préstamo. Base de Datos Bancarios

Base de Datos Económicos

Sist de Información de la Computadora da la información de la Computadora con los datos económicos y bancarios

Ejecuta tres actividades de información:• Recibe datos de fuentes internas o

externas de la empresa como entrada.• Actúa sobre los datos para producir

información. • Finalmente el sistema produce la

información para el usuario.

¿QUE HACE UN SISTEMA DE INFORMACION

ACTIVIDADES EFECTUADAS EN UN SISTEMA DE INFORMACION

Procedimientode Proceso

Datos almacenados

Informe

Documentos

¿Qué es un sistema de información?

¿Requiere de computadoras un sistema de información?

¿Por qué los administradores necesitan sistemas de información?

Hay siete razones por las cuales la Gerencia necesita de Sistemas de información:

1. La explosión de la información:

Alvin Toffler

2. El ritmo rápido del cambio

3. La creciente complejidad delcambio

• Las organizaciones no son agrupaciones incoherentes de trabajadores o estaciones de trabajo.

La Interpedencia de las unidades de la organización

• Los éxitos y los problemas en un extremo de la empresa afectan a las actividades en otras partes de la misma, aunque se encuentren geográficamente muy separadas.

La Interdependencia de las unidades de la organización

TOKIO

EE.UU.

PERÚ

General Electric

Logrosfracasos

El mejoramiento de la productividad

• La productividad es la aptitud para incrementar la eficiencia de un proceso.

• En las organizaciones esto se relaciona con los procesos, en la fabricación de artículos o en el manejo de las ventas a los clientes, y con la habilidad de los administradores para dirigir un mayor número de actividades.

La disponibilidad de las computadoras para los usuarios finales

• Los sistemas de información computarizados son accesibles a una gran variedad de usuarios.

Sistemas de Información

Computarizados

• Con una computadora personal se puede manejar información contable y administrativa para probar comprobar impactos de estrategia así como evaluar los resultados.



datos

Reduce grandes volúmenes de datos

Historia

Los centros de información surgieron a principios de la década de 1970:

• Security Pacific Bank(Los Ángeles)

• IBM de Canadá.

El reconocimiento de la información como un recurso

• La información es reconocida como un recurso para la organización.

• La información y los sistemas de información también producen costos.

• Debido a la importancia esencial de la información, se deben tomar medidas para administrarlas.

De Procesamiento de Transacciones.Procesa datos referentes a las transacciones.

De Información gerencial (Sistema de reportes a la gerencia)

Proporciona información para el apoyo en la decisiones donde los requisitos de información pueden identificarse de antemano.

¿Qué tipos de sistemas de información existen?

Sistema de apoyo para la decisiónAyuda a los gerentes en la tomade decisiones.

Sistema de información para oficinasCombina actividades de procesamiento de datos, tele transmisión de datos y procesamiento de palabras

¿Qué tipos de sistemas de información existen?

Los Sistemas de Procesamiento de Transacciones

• Procesa los datos referentes a las actividades de la empresa.– Una Transacción: es un suceso que implica o

afecta a una organización o empresa.

Sistemas de procesamiento de transacciones

Clasificación

CálculosOrdenamiento

Almacenamiento

Resumen

Implica agrupar datos según característicascomunes.

La Clasificación

Común para que se realice una acción duranteel procesamiento de datos de transacciones.

Las Operaciones de Calculo

La Distribución u Ordenamiento de Datos

Consiste en disponerlos según una secuencia o sucesión.

La Síntesis o Resumen

Reduce gran cantidad de datos detransacciones a una forma más breve yconcisa.

A través de este las organizaciones mantienen registros de los sucesos o eventos que afectan susoperaciones.

Almacenamiento

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

• Proporciona de información a los gerentes yadministradores.

• Llamados también sistemas de reporte de

gerencia.

• Apoyo para la de decisiones cuando la

información e identificada de antemano.

• Pueden extraer datos de diferentes partes de la

organización.

• Auxilian a los administradores con decisiones únicas.

• Existen a fin de responder a situacionesinesperadas .

• Importantes para lo altos niveles de dirección.

• Los sistemas expertos son pertenecen a lossistemas de apoyo y utilizan programas decomputación que almacenan datos y reglas..

SISTEMA DE APOYO PARA DECISION

• Evolucionaron a partir del procesamiento depalabra.

• Aumenta la aptitud para elaborar correspondencias, reportes, relaciones y documentos especiales.

• Componente importante en el sistemas deinformación de una empresa.

SISTEMA DE INFORMACION PARA OFICINAS

• El termino “computadora” se le designa a lacalculadora electrónica digital.

• Compuestos por mecanismo y circuitos a travésde los cuales fluye la electricidad.

• A estos circuitos se les conoce con el nombre de“sistema alterno” o de “dos estados”, lo cualsignifica que sólo opera entre dos condiciones :activado o desactivado.

COMPUTADORES DIGITALES

• Los datos son representados como pulsaciones opulsos eléctricos.

• La computadora digital maneja como impulsoseléctricos a los datos numéricos , datos alfanuméricos, símbolos o caracteres especiales.

• Todos los datos son convertidos a números.

• La computadora trabaja bajo el sistema de númerosbinarios.

DATOS

• Las instrucciones identifican o definen una operaciónbásica que va a ser efectuada, e identifica los datos sobre los cuales actuará y dónde estos se encuentranalmacenados.

• Los procedimientos se detallan muy cuidadosamente en un programa de computación.

• Un programa es un conjunto de instrucciones uordenes.

PROGRAMAS DE COMPUTACION

• Son sistemas construidos a partir de microprocesadores.

• Contiene un microprocesador que ejecuta los cálculos.

• Las computadoras personales (PC) son del tipo comúnen los medios empresariales.

• Tienen mayor capacidad de procesamiento que los grandes sistemas antiguos.

MICROCOMPUTADORAS

• Sistemas de computo de tamaño intermedio.

• Tienen mayor velocidad y capacidad de almacenamiento

que las microcomputadoras.

• A menudo se dedican a tareas especiales como el control

de procesos de fabricación.

MINICOMPUTADORAS

• Son sistemas de computo de mediana y gran escala.

• Conocidos como mainframes.

• Caracterizados por contener gran capacidad de almacenamiento de datos y ser extremadamenterápidas en el procesamiento.

MAXICOMPUTADORAS

Posición de la UPC en un sistema de procesamiento de datos

Unidad deEntrada (UE)

Unidad deControl (UC)

Unidad procesadora central (UPC)

Unidad aritmético lógica (UAL)Programa

con los datos Resultados

Unidad deSalida (US)

Unidad almacenadoraprimaria (UAP)


• Es el elemento más importante de la configuración de un sistema de computación.

• Tiene tres componentes o subunidades:- La unidad de control- La unidad aritmético-lógica- Unidad de almacenamiento primario

Unidad procesadora central

• La unidad de control (UC)- Examina las instrucciones contenidas en los

programas de computación y las ejecuta.

• La unidad aritmético-lógica (UAL)- Efectúa las operaciones de cálculo y realiza comparaciones.

• La unidad almacenadora primaria (UAP)- Donde se almacenan los datos procesados por la unidad aritmético-lógica.

Unidades de entrada (UE)

• Son los componentes que introducen o ingresan datos e instrucciones a la UPC

• Además, el dispositivo particular que se utilice depende del medio en el cual se almacenen los datos.

Unidades de salida (US)

• Reciben los resultados procesados por la UPC y los traducen a un lenguaje que se pueda entender.

• Por ejemplo, las impresoras, las pantallas (o tubos de rayos catódicos), etc.

Unidades almacenadoras secundarias (UAS)

• Guardan los datos y las instrucciones en dispositivos de cinta magnética o en discos magnéticos.

• Estos datos se pueden recuperar cuando se requiera y trasladar a la UPC

Posición de la UPC en un sistema de procesamiento de datos

Unidad deEntrada (UE)

Unidad deControl (UC)


Unidad aritmético lógica (UAL)Programa

con los datos Resultados

Unidad deSalida (US)

Unidad almacenadoraprimaria (UAP)

Conclusiones

• Un sistema de información es un conjunto de personas, datos y procedimientos que funcionan en conjunto.

• Nuestra atención se enfoca en emplear las aptitudes propias para mejorar la eficiencia y la competitividad de una organización.

• En la actualidad la computadora es un instrumento fundamental para un sistema de información.

Conclusiones

• Una gran organización necesita sistemas de información, basados en el procedimiento por computadoras.

• La información es el ingrediente que mantiene unidos a los componentes del sistema organizacional.

• La información es reconocida como un recurso para la organización, tiene valor porque influye en la opinión de la empresa.

Conclusiones

• La información es de vital importancia, debido a esto retoman medidas para administrarlas.

• El motivo fundamental por el cual se procesan datos es la Toma de Decisiones.

• El Sistema de Información Gerencial se enfoca en el apoyo para problemas estructurados.

Conclusiones

• Los sistemas de apoyo se enfocan en problemas únicos, que no se repiten y que carecen de estructura.

• Los sistemas expertos están asociados a la inteligencia artificial, emulando a los expertos humanos

ENFOQUE MODERNO

CONCEPTOS Y

SISTEMAS DE CONTINGENCIA


INTRODUCCION

SISTEMA

TEMAS A TRATAR• Teoría general de sistemas.

• Enfoque de sistemas y Teoría de organización.

• La organización como un sistema abierto.

• Un punto de vista sistémico integrado de las org.

• Puntos de vista de contingencia de las organizaciones, en la administración.

• Conceptos de sistemas y de contingencia en las organizaciones y administración.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

Sistema : Es un todo unitario organizado, compuesto por dos o mas partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por limites identificables de su Suprasistema ambiente.

EXISTEN SISTEMAS CERRADOS Y ABIERTOS

DIFUSION DE LA TEORIA DE SISTEMAS

TGS :Base para integrar y entender el conocimiento de varios campos especializados.

La aplicación de enfoque sistémico ha sido importante en:

• Sociología : Talcott Parsons• Psicología : Kurt Lewin (gestal)• Economía

CONCEPTOS CLAVES DE LA TGS

1.-LIMITES DEL SISTEMA : Ayuda a entender la distinción entre :

Sistema cerrado : Limites impenetrablesSistema abierto : Limites permeables y

suprasistema mas amplio

2.-ENTROPIA : Tendencia que tiene el sistema hacia el desgaste


3.- ENTROPIA NEGATIVA

4.-HOMEOSTASIS

5.-RETROALIMENTACION


6.- JERARQUIA

7.- EQUIFINALIDAD

MEDIO AMBIENTE

Almacenamiento Procesamiento Salida oProducto

Retroalimentación

INSTITUCIONClientes Proveedores

Competidores

Enfoque. de Sistemas y Teoría deOrganización

• Teoría de Organización Tradicional,

enfoque de sistema cerrado estructurado.

• Teoría Moderna ha avanzado hacia el

enfoque de sistema abierto.


• Las cualidades distintivas de la moderna

teoría de la organización son:- Base Conceptual Analítica

- Dependencia de Datos de Investiga

ción Empíricos.

- Naturaleza Sintetizadora e Integradora.


• Las cualidades distintivas de la moderna

teoría de la organización son:

- Base Conceptual Analítica

- Dependencia de Datos de Investiga

ción Empíricos.

- Naturaleza Sintetizadora e

Integradora.

Enfoques de la Organización y la administración

• Mary Parker Follett - época de los Teóricos de la Administración - expreso puntos de vista con enfoque de sistemas.

- Administración - proceso Social- Organización - Sistema Social

Enfoques de la Organización y la administración

• Chester Barnad.- Uno de los primeros escritores sobre la administración en utilizar el enfoque de sistemas

• Herbert Simon .- Organización - sistema complejo de procesos de toma de decisiones

• Señalo la importancia de termino sistemas enla ciencia de la administración.

• Churchman “La amplitud del objetivo de la investigación de Operaciones es un ejemplode un enfoque de sistemas”.(complejo interconectado de componentes funcionalmente relacionados).

• George Homans.- Desde su punto de vista, una organización esta formada por un sistema ambiental externo y un sistema interno de relaciones que son interdependiente

• Tres elementos en un sistema social.- Las actividades - Las interacciones- Los sentimientos

Estos elementos se refuerzan mutuamente.

• Philip Selznick.- La organización es un sistema dinámico, constante cambio y en adaptación a laspresiones internas y externas.

• Las escuelas de análisis organizacionalestarían de acuerdo en que las organizaciones son sistemas - Abiertos…

La organización como sistema Abierto

• La organización puede ser considerada en

términos de un modelo de sistema abierto

general.

• El sistema abierto está en constante

interacción con su medio ambiente y logra

un estado estable o equilibrio dinámico.


• El sistema debe recibir una entrada suficiente

de recursos para mantener sus operaciones y

también para exportar al medio ambiente los

recursos transformados, en cantidades

suficientes para el ciclo.


• “Todo sistema que sobrevive debe ofrecer algún producto aceptable generalmente a un Suprasistema o a un sistema colateral”.

Kennenth Berrien

La organización como un sistema de transformación.

ENTRADAS

MaterialDineroEsfuerzo humanoInformación

SALIDAS

ProductosServiciosSatisfacción humanaSupervivencia y crecimiento de la organizaciónBeneficio social

ORGANIZACIÓN

Transformaciónde recursos y suma de utilidades

Retroalimentación

UN PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE LAS

ORGANIZACIONES

• Subsistema de Objetivos y Valores.

• Subsistema Técnico.

• Subsistema Psicosocial.

• Subsistema Estructural.

• Subsistema Administrativo.

Subsistema de Objetivos y Valores

CulturaFilosofíaObjetivos GeneralesObjetivos de GrupoObjetivos Individuales

Subsistema Técnico

ConocimientoTécnicas

InstalacionesEquipos

Subsistema Psicosocial

Recursos HumanosActitudesPercepcionesMotivación

Dinámica de GrupoLiderazgo

ComunicaciónRelac. Interpers.

Subsistema Estructural

TareasFlujo de Trabajo

Grupos de TrabajoAutoridad

Flujo de InformaciónProcedimientos

Reglas

subsistemaAdministrativo

Fijación de ObjetivosPlaneaciónIntegración

OrganizaciónInstrumentación

Control

SISTEMA AMBIENTAL

PUNTOS DE VISTA DE CONTINGENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES

• Tienden a ser mas concretos y a recalcar

características y esquemas más específicos de las

relaciones entre los subsistemas.

• La organización es un sistema compuesto por

subsistemas y delimitado por límites identificables.

• Trata de entender en que forma operan bajo

condiciones variables y en circunstancias

específicas.

Forma de Organización Estable-Mecánica

• El medio ambiente es relativamente estable y seguro.

• Los objetivos están bien definidos y se mantienen.

• La tecnología es relativamente uniforme y estable.

• Hay actividades rutinarias y la productividad es el

objetivo primordial.

• La toma de decisiones es programable y los procesos

de coordinación y control tienden a permitir un

sistema jerárquico estructurado de manera estricta.

Forma de Organización Adaptable-Orgánica

• El medio ambiente es relativamente incierto

e inestable.

• Los objetivos son diversos y cambiantes.

• La tecnología es compleja y dinámica.

• Hay muchas actividades no rutinarias en

las que son importantes la creatividad

y la innovación.

Forma de Organización Adaptable-Orgánica

• Se utiliza procesos heurísticos de toma de

decisiones, el control y la coordinación se

producen mediante ajustes recíprocos.

El sistema es menos jerárquico y mas

flexible.

Puntos de vista de contingencia en la Administración

• El objetivo de los puntos de vista de contingencia en la practica administrativa es responder a esas situaciones al ofrecer lineamientos apropiados para actuar.

• Busca la congruencia entre la organización ,su medio ambiente y entre sus subsistemas.

• La teoría podría ser buena en general, peronuestra organización es diferente“.


• Ayuda a los administradores a desarrollar un diseño operativo adecuado dentro de ciertos contextos tecnológicos y ambientales.

• Los conceptos de sistemas y puntos de vistade contingencias no pueden ofrecer principios generales para administrar todas las organizaciones.


• Los sistemas y los conceptos de contingenciafacilitan un entendimiento mas amplio de lassituaciones complejas y aumentan la probabilidad de que se tomen acciones administrativas apropiadas.


• Los resultados de investigaciones relacionadas con conceptos de sistemas y contingencias ofrecen un creciente cuerpo deconocimiento que podría tener un importanteuso operativo para los administradores.

CONCEPTOS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIA EN LA ORGANIZACIÓN Y LA

ADMINISTRACIÓN

Medio ambiente, responsabilidad social y objetivos.

Tecnología y estructura.

El sistema psicosocial.

El sistema administrativo.

Análisis comparativo.

Cambio, reto y futuro.

CONCEPTOS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIA EN LA ORGANIZACIÓN Y

LA ADMINISTRACIÓN

• Se empezara haciendo referencia al suprasistemaambiental y su efecto sobre la organización, con referencia especifica a la responsabilidad social.

• Se analizaran a fondo los componentes del sistema psicosocial.

• Sistema administrativo, subrayando las tareas, lasfunciones, el flujo de información, la toma de decisiones y las funciones claves de la planeación y el control de las actividades de la organización.


LA ADMINISTRACIÓN

• Se seguirá un proceso ordenado de análisis con mas detalle de cada uno de los subsistemas importantes de la organización.

• Organizaciones estable-mecánica y adaptable-orgánica.

• El enfoque de sistemas representa un marco de referencia integrador para la moderna teoría de las organizaciones.

CONCEPTOS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIA EN LA ORGANIZACIÓN

Y LA ADMINISTRACIÓN

• La teoría general de sistemas incluye conceptos para integrar el conocimiento en las cienciasfísicas, biológicas y sociales.

• Ccaracterísticas claves de los sistemasorganizacionalesNo son naturales.Hay limites que separan a la organización de su medio ambiente.tienen la característica de equifinalidad.


LA ADMINISTRACIÓN

• La organización puede ser considerada como unsistema abierto en interacción con su medio ambiente compuesto por cinco subsistemas:

• Objetivos y valores, subsistema técnicoestructural, psicosocial y administrativo.

• Desde el punto de vista de contingencias es que debe haber congruencias entre la organización y su medio ambiente y entre los diversos subsistemas.

CONCLUSIONES

• Los Sistemas abiertos tienen la característicade equifinalidad.

• Los puntos de vista de contingencia tienden aser mas concretos y ponen de relieve lascaracterísticas más específicas.

• Los conceptos de sistemas y contingencia facilitan un diagnóstico más efectivo.

Índice


ING. ANDRES RAMOS SALAS

ÍndiceTecnología y Organización

Índice

Tecnología y Organización

• La organización requiere estructurar e integrar, las actividades humanas entorno a los diversos tipos de tecnologías .

• Cualquier cambio en el subsistema técnico afecta a otros elementos del sistema organizacional.

Índice

Tecnología y Organización

• El efecto de la tecnología en la organización; cambia sus metas, estructuras, sistema psicosocial y sistema administrativo es debido a que existen interdependencias entre las partes de una organización.

Índice

El Concepto De Tecnología

• Tecnología es la organización y aplicación de manifestaciones físicas y técnicas , para el logro de fines prácticos.

• Los términos “tecnología y cambio tecnológico” están asociados con “Tecnología de Maquinaria”;que es la mecanización de los medios de producción de bienes y servicios y el reemplazo del esfuerzo humano .

Índice

El Concepto de Tecnología• La maquina es la

manifestación físicamas evidente de la tecnología.

• Las maquinas son solamente los artefactos físicos de la tecnología.

Índice

Tecnología Como La Aplicación Del Conocimiento

• La tecnología es la aplicación del conocimiento para el desempeño mas eficiente de ciertas tareas y actividades.

• Jacques Ellul, llama a la tecnología como: “Técnica”.

• Técnica es el conjunto de métodosracionales alcanzados.

Índice

Tecnología de Organización

• Es el conjunto de técnicas utilizadas en la transformación de insumos en productos.

• Para lograr esta labor de transformación, la empresa industrial por ejemplo, utiliza tanto maquinas como otras tecnologías especializadas.

• La tecnología es aplicable a todas las organizaciones.

Índice

Tecnología Acelerada

• La ciencia y la tecnología se han convertido en fuerzas penetrantes en la sociedad moderna.

• La revolución industrial se baso en el reemplazo de la energía humana por la energía mecánica.

Índice

Tecnología Acelerada

• La ciencia y tecnología están dando una nueva forma al mundo mas que en cualquier otra época.

Índice

La Herencia Del Pasado• No debemos recalcar demasiado la

tecnología acelerada del presente y olvidar la herencia de conocimiento del pasado.

• Hemos llegado a subestimar estos avances tecnológicos vitales del pasado debido a que ahora son un lugar común; pero han dejado un profundo efecto en nuestra sociedad.

Índice

Organizaciones:Creación y Aplicación de Tecnología

Índice

Las Organizaciones: Creación y aplicación de la tecnología

• Un fenómeno de la sociedad industrial moderna es el desarrollo de grandes organizaciones complejas para el logro de fines específicos.

Índice

Las Organizaciones: Creación y Aplicación De La Tecnología

• La revolución industrial con su demanda de concentración de recursos y mayor escala, la formación de unidades de organizaciones económicas.

Índice

• Algunos argumentan los avances en la estructura social son requisitos para promover la ciencia y tecnología

• Otros sugieren que el avance en la tecnología crean la necesidad de nuevas organizaciones sociales

Las Organizaciones: Creación y Aplicación de Tecnología

Índice

Organizaciones: Creación y Aplicación De Tecnología

• Las organizaciones a gran escalas están particularmente adaptadas a las tecnologías complejas, es decir, al conjunto de actividades hombre-maquina que juntas producen un bien o servicio deseado.

Índice

Organizaciones: Creación y Aplicación De Tecnología

• En el sector económico al adaptarse y al utilizar nuevas tecnologías la corporación ha desarrollado medios para crecer y diversificarse, a si entender su papel en la sociedad.

ÍndiceUna Manifestación De La

Tecnología Social

• El desarrollo de organizaciones a gran escala representa un avance en la tecnología social.

• La capacidad de reunir este material humano y los recursos de información necesario para realizar labores completas en un gran logro.

Índice

Una Manifestación De La Tecnología Social

• El desarrollo de su estructura de información, planeación integrada y proceso de control apropiado; así como programas para una selección, capacitación y motivación mas eficiente de la persona

Índice

Una Manifestación De La Tecnología Social

• La tecnología de organización avanzada entra en conflicto con muchos de los valores culturales y estructuras sociales del país en desarrollo.

ÍndiceClasificación De Los Sistemas Técnicos

• Hay una creciente tendencia a clasificar las organizaciones en términos de su sistema técnico.

• Esta perspectiva sostiene que la tecnología es una mejor base para comparar las organizaciones que existen actualmente en muchos esquemas .

• Thompson: “las organizaciones con problemas de ambiente y tecnológicos similares deberán presentar esquemas.

Índice

Clasificación De Los Sistemas Técnicos

• La clasificación de la organización en términos de tecnología sería un punto de partida para el análisis de organizaciones comparativas.

• Perrow propone un modelo multidimencional de tecnología-aplicación del conocimiento a los problemas que la organización enfrenta en la realización de sus funciones de transformación.

ÍndiceClasificación basada en la complejidad y Dinámica

• Al considerar las tecnologías de organización existen dos asuntos principales: Grado de complejidad de la tecnología y la tecnología es estable o dinámica.

• Se ha utilizado esta dos dimensiones para sugerir un proceso continuo que va desde tecnología estable-relativamente sencilla (persona-herramienta) a una tecnología compleja-dinámica.

ÍndiceClasificación Basada En Complejidades y Dinámica

• Se reconoce que este proceso considera dos dimensiones primarias:

- El grado de complejidad de la tecnología requerida en el proceso de transformación.

- El grado de estabilidad en los acontecimientos, tareas de decisión que la organización enfrenta.

Índice

Efecto Del Sistema Técnico

• El sistema técnico ha recibido cada vez mas atención en la teoría de las organizaciones.

• El componente tecnológico de la organización era generalmente considerado como un subsistema “cerrado” que no tenia ninguna interacción dinámica con otros subsistemas.

Índice

Efecto Del Sistema Técnico• Walker :”los teóricos de la

administración restaban importancia a los factores tecnológicos y trataban de presentar prescripciones sin tomar en cuenta la tecnología”.

• El sistema técnico esta directamente relacionado con el suprasistema ambiente, las metas y con los valores de la organización .

Índice

Efecto Del Sistema Técnico.

• La organización utiliza el conocimiento técnico disponible en su proceso de transformación.

• La organización crea nueva tecnología y la pone a disposición como un producto para la sociedad.

• El valor de la lucha por la “racionalidad técnica” es claro en la mayoría de las organizaciones.

ÍndiceFormas Básicas En Las Que La Tecnología Influye En El

Comportamiento.

• Al estudiar la influencia de la tecnología tenemos que tener en mente que la tecnología y otros insumos de sistema están relacionados de manera interdependiente.

ÍndiceFormas básicas en las que la tecnología influye en el

comportamiento.• Se da a través de sus efectos entre

otros insumos.– La tecnología es un factor

determinante de los insumos humanos requeridos por una organización por tanto indirectamente, de la predisposición de los empleados.

ÍndiceFormas básicas en las que la

tecnología influye en el comportamiento.

La tecnología es un factor determinante de ciertas características generales de laestructura y los procedimientos de la organización.

Índice

Formas Básicas En Las Que La Tecnología Influye En El

Comportamiento.

– La tecnología es un factor determinante inmediato de los diseños de trabajo individual y degrupo, por lo tanto, en forma indirecta determina las normas y la estructura social.

Índice

Efecto Del Sistema Técnico* Efecto sobre la

estructura.

* Efecto sobre el sistema psicosocial.

* Efecto sobre el sistema administrativo

Índice

Efecto Sobre La Estructura

• Los estudiosos se han enfocado específicamente a las relaciones entre la tecnología y la estructura de las organizaciones.

Índice

las operaciones deventa de mercancias

varias

24 empresasproducion unitariapequeñas remesas

las lineasde ensamblaje.

31 empresasgrandes remesas y

produccion en masa

las plantas quimicasrefinerias petroleras

25 empresasprocesos continuos de

produccion

12 empresas combinadas

joan woodward

56 empresascorroboro los resultados

de woodward

zwerman

tecnologiaoperativa

tecnologia demateriales

tecnologia deconocimientos

46 empresas

universidad de aston

investigacionentre la

tecnologia y laestructura de la organizacion.

Índice

Tecnologías :• Tecnología operativa: Técnica

utilizada en las actividades de flujo de trabajo.

• Tecnología de materiales: se refiere a la naturaleza de los materiales utilizadas en el proceso de transformación.

• Tecnología de conocimiento:Características del conocimiento utilizada en las organizaciones.

Índice

Tecnología Operativa

• Entre mas pequeña sea la organización, mas completamente será penetrada su estructura por los efectos inmediatos de esta tecnología.

• Cuanto mas grande sea la organización, estos estarán confinados más a variables, actividades relacionadas con el flujo de trabajo.

ÍndiceEfecto Sobre El Sistema

Psicosocial• La tecnología afecta a los miembros de

las organizaciones:

– Determina las tareas de grado deespecialización.

– Determina en tamaño y la composición del grupo de trabajo y el margen de contactos con supervisores.

ÍndiceEfecto Sobre El Sistema

Psicosocial

– Determina el grado de movilidad física.

– En las operaciones de producción en masa impone una dimensión de tiempo a los trabajadores.

Índice

Efecto Sobre El Sistema Psicosocial

• Los cambios tecnológicos podrían crear inseguridad y ansiedad en el empleo y en los trabajadores.

• Naturaleza “deshumanizante” del trabajo en la línea de producción.

Índice

Efecto Sobre El Sistema Psicosocial

• Los cambios en una organización de trabajo pueden alterar el sistema social al punto de que la nueva tecnología no funcionara eficientemente.

ÍndiceEfecto Sobre El Sistema Psicosocial• Hackman y Oldham desarrollaron un

modelo de características de empleo. Sugieren 5 dimensiones laborales:- variedad de habilidades. - identidad de la tarea.- importancia de la tarea.- autonomía. - retroalimentación.

• Una de las principales fuentes de satisfacción en el empleo es una sensación de realizar un trabajo que es importante y está reconocido.

Índice

Efecto Sobre La Administración

ADMINISTRADOR

Índice

Efecto Sobre El Sistema Administrativo

• El efecto ha sido más radical que en otras subsistemas de organización.

• Los supervisores de primer nivel requieren mayores habilidades técnicas y de relaciones humanas.

• Con la tecnología acelerada ha habido un cambio de interés para el sistema administrativo

ÍndiceEfecto Sobre El Sistema Administrativo

• Burns y Stalkes estudiaron a empresas con sistemas administrativos mecanicistas, los cuales no se adaptaron a la tecnología cambiante.

• Los sistemas administrativos orgánicos se adaptan a las condiciones cambiantes del medio ambiente y la tecnología.

• La clase de tecnología utilizada puede tener un efecto importante sobre la toma de decisiones administrativas.

Índice

Tecnología De Computadoras

Índice


• Efecto importante en todos los niveles de las organizaciones

• Ejemplos de esta tecnología:

– automatización– máquinas controladas numéricamente– robots industriales – sistemas flexibles de manufactura

Índice


• Las computadoras son un componente vital en el control de inventarios, control de calidad y sistemas de control, planeación y programación de la producción (elemento vital en el proceso de integrar el sistema de producción).

• Las computadoras han tenido un efecto vital en la oficina tanto como en la fábrica.

Índice

Administración De La Información

• La computadora es efectiva y eficiente en el apoyo de las funciones de toma de decisiones en los niveles medios y alto d la administración (sustenta una de las funciones más importantes de la organización: La Administración de la información).

Índice

Efecto Sobre La Estructura y La Gente

Índice

Efecto Sobre La Estructura y La Gente

• La introducción de la computadora requiere de cambios de actitud y el comportamiento de la gente implicada conforme los empleos son eliminados o rediseñados y conforme se desarrollan nuevas relaciones la gente debe adaptarse.

• Los cambios producidos por las computadoras son beneficios como también puede resultar adversos.

Índice

Efecto Sobre La Administración

• Funciones de procesamiento de información de administradores puede ser realizada mas eficiente, rápida y ampliamente por las computadoras.

• Esto ha producido reducciones sustanciales en las posiciones de staff y administradores.

Índice

Tecnología Social y De La Conducta Organizacional

• Las organizaciones utilizan una gran variedad de tecnología social y de la conducta en el diseño de la estructura; en las operaciones de control y planeación; en la selección, capacitación y motivación de empleados y en los procesos de toma de decisiones.

Índice

Tecnología Social y De La Conducta Organizacional

• Las organizaciones están utilizando nuevas tecnologías de la conducta para influir directamente en los individuos y grupos dentro de las organizaciones.

Índice

CONCLUSIONES:

• La tecnología se fundamenta en el aspecto de las manifestaciones físicas y de técnicas.

• Debido a los avances tecnológicos del pasado, se puede hablar hoy de tecnología acelerada.

Índice

CONCLUSIONES:

• El avance en la tecnología, crea la necesidad de nuevas organizaciones sociales.

• Las tecnologías complejas están adaptadas a organizaciones complejas..

Índice

CONCLUSIONES:

• El efecto del sistema técnico sobre las variables estructurales es calificado como el “Subsistema operativo”.

• La tecnología es un factor primordial de la estructura en las líneas de producción.

Índice

CONCLUSIONES:

• La tecnología afecta a los miembros de la organización.

• En las tecnologías de organización existen dos asuntos principales: Grado de Complejidad de la Tecnología y si la tecnología es Estable o Dinámica.

PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAS


ENFOQUES PARA UNA ESTRATEGIA

Si su principal estrategia es correcta, puede incurriren muchos errores tácticos y pese a ello tendrá

éxito.

Tres Modos de Formular una Estrategia

a) Modo emprendedor.- ataca agresivamente a la competencia.

b) Modo adaptivo.- reacciona defensivamente.c) Modo de Planeación.- proceso ordenado, que

obliga analizar el entorno.

TRAYECTORIAS DE LOS TRES MODOS DE FORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS

MODOEMPRENDEDOR

MODOADAPTIVO

MODO DEPLANEACIÓN

Consideraciones en la Selección del Enfoque

Cuando se deberá aplicar los distintos enfoques en etapas de su evolución.

• Para una empresa pequeña y joven (enfoque de modo emprendedor).

• Para organizaciones con inversiones irreversibles yestructura administrativa (enfoque modo adaptivo).

• En la practica la mayor parte de las organizaciones combinan los tres modos.

LA PLANEACION

ASPECTOS GENERALESCONCEPTOS BASICOS:

*Eficacia.- Habilidad para determinar

objetivos apropiados.

*Eficiencia.- Habilidad para minimizar

el uso de recursos en el logro de

los objetivos organizacionales.

*Planeación.- Proceso que se establecen

las metas.

LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

• Las metas proporcionan un sentido dedirección.

• Las metas permiten enfocar nuestroesfuerzo.

• Las metas guían muestran planes ydecisiones.

• Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso.

LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION

• Función principal de la administración.

• Satisface las metas generales de una organización.

• Ayuda a organizar los recursos.

Conseguir y alcanzar metas

TIPOS DE PLANES

a) Los planes estratégicos:

Son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organización.

b) Los planes operaciones:

Indica como serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.

Declaración de la misión

Metas estratégicas

Planes

estratégicos

Objetivos operativos

Planes operativos

Creado por:

El fundador, el consejo directivo o la alta administración.

La alta administración yla administración de mandos medios.

La administración de mandos medios y la alta administración.

PRINCIPALES DIFERENCIAS

PLANES ESTRATÉGICOS

PLANES OPERATIVOS

HORIZONTES TEMPORALES

ALCANCE

COMPLEJIDAD E IMPACTO

INDEPENDENCIA

OBJETIVO ESPECIFICO (LIMITADO)

AFECTA A TODA UNA ORGANIZACIÓN

ES COMPLEJO ES SIMPLE

LARGO PLAZO

CORTO PLAZO

ESTRATEGIAREFLEJO DE LA ESTRATEGIA

EL PROCESO FORMAL DE PLANEACION

Preguntas que se debe hacer para cada paso

Paso 1 :¿qué queremos?.

Paso 2 :¿qué estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos?

Paso 3 :¿qué es “aquello” que necesitamos hacer?

CONTINUACIÓN:

Paso 4 :¿que somos capaces de hacer?

Paso 5 :¿qué podemos hacer de lo que necesita hacer?

Paso 6 :¿Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo,podremos llegar a donde queremos?

CONTINUACIÓN:

Paso 7 :¿Esto es lo que haremos para lograr lo que queremos?

Paso 8 :Hazlo.

Paso 9 :Verifique frecuentemente para asegurarnos de que lo estamos haciendo bien.

1. Formulación de metas

2. Identificación de los objetivos y la estrategia actual

3. Análisis ambiental

4. Análisis de los recursos: fortalezas y debilidades organizacionales

5. Identificación de las oportunidades y las amenazas estratégicas

6. Análisis de brechas determinación de la dimensión del cambio que se requiere en la actual estrategia

7. Toma de decisiones estratégicas -desarrollo de alternativas, evaluación de alternativas y selección de alternativas

8.Implantación de la estrategia

9. Medición y control de los avances

Responsabilidades sociales

Valores administrativos

Responsabilidades sociales

Valores administrativos

PASO 1: FORMULACION DE METAS

o Implica comprender la misión de la organización y después establecer metas que la traduzcan a términos concretos. Este primer paso es clave.

PASO 2 :IDENTIFICACION DE LOS ACTUALES OBJETIVOS Y

ESTRATEGIAS.

o Se identifica los objetivos actuales de la organización y su estrategia.

PASO 3 : ANALISIS AMBIENTAL

o Consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económicos,tecnológico,sociocultural y político/legal de una organización

PASO 4 : ANALISIS DE RECURSOS

o Ddeterminar sus ventajas y desventajas competitivas.

PASO 5 : IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS Y

RIESGOS

o El análisis del ambiente y el análisis de los recursos de la organización

Nuevos estrategias

PASO 6 : DETERMINACION DEL GRADO DE CAMBIO ESTRAGICO

REQUERIDO

o La estrategia cuando tenga mas tiempo mas estable es y cuanto mas estable sea el ambiente, mas fácil será efectuar una proyección. Brechas en el desempeño

PASO 7 : TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS

IDENTIFICACION DE ALTERNATIVA ESTRATEGICA.

EVALUACION DE OPCIONES ESTRATEGICAS.

SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS.

PASO 8 : PUESTA EN PRACTICA DE LAS ESTRATEGIAS

Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones diarias de la organización.

PASO 9 : MEDICION Y CONTROL DEL PROGRESO

Los administradores deberán comparar el progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o decisiones.

LA EVOLUCION DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Proviene del latín estrategia que significa el arte o ciencia de ser general. Se define a partir de dos perspectivas:

Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.

Desde la perspectiva de lo que final-mente una organización hace.

LA ESTRATEGIA COMO GRANPLAN

Los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional esto se debió a los cambios del entorno ocurridos desde la 2da guerra Mundial.

EL ENFOQUE DE LA FORMULACION DE LAS POLITICAS

El concepto de implementar reglas cotidianas que establecen la delimitación sobre lo que una área funcional puede o no hacer.

EL ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA INICIAL

En 1962 el historiador comercial Alfred D. Propuso. “ La determinación de las metas y objetivos de una empresa a largo plazo”.

EL ENFOQUE DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Charles Hofer y Dan Shendel propusieron aspectos claves como:

• El establecimiento de las metas.

• La actividad de la formulación de la estrategia.

• Implantación de la estrategia.

• Un cambio en el análisis de la administración.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA

ESTRATEGIA NIVEL CORPORATIVO

Es una estrategia formulada por la alta administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con mas de una línea de negocios.

ESTRATEGIA DE UNIDAD COMERCIAL ESTRATEGICA

Se ocupa de la administración de los intereses y operaciones de un negocio en particular.

Este nivel de estrategia intenta de-terminar que enfoque utilizan en un mercado y como debe conducirse un negocio para ello hay que tener presente los recursos y las condiciones del mercado.

ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL

En este nivel se crea un marco de referencias para la administración de funciones ( finanzas, investigación y desarrollo, mercadotecnia ) , de modo que ellas sustenten la estrategia a nivel de unidad comercial.

Empresa de mercados múltiples

Unidad estratégica de negocios



Investigación y desarrollo Producción Mercadotecnia Ventas Finanzas

Estrategia a nivel corporativo

Estrategia a nivelde negocios

Estrategia a nivel funcional

ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO

• StevenWheelwrightconsigna dos formas de abordarlas:

ENFOQUE BASADO EN VALORESLas creencias y convicciones de los administradores y empleados respecto a la manera de que la empresa debería conducir sus negocios son la clave para establecer su dirección a largo plazo

ENFOQUE DE PORTAFOLIO CORPORATIVOLa alta dirección evalúa cada una de las unidades de negocios de la corporación respecto a la posición en el mercado y la estructura interna.

LA MATRIZ BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)

• Uno de los mejores enfoques de portafolio corporativo es el marco de referencia de portafolio , propuesto por el Boston Consulting Group.

• El enfoque BCG se centra en tres aspectos de una especifica unidad de negocios.

• Sus ventas.

• El crecimiento de su mercado. y

• Si absorbe o genera efectivo en sus operaciones.

Este enfoque busca desarrollar un equilibrio entre las unidades de negocios que emplean efectivo y aquellas que lo generan.

Estrella Interrogante

Flujo de efectivo modesto + o -

Flujo de efectivo grande negativo

Vaca generadora de efectivo

Flujo de efectivo grande positivo

Perro

Flujo de efectivo modesto

+ o -

PORCENTAJE DE CRECIMIENTO DEL MERCADO

ALTA

BAJA

CRITICAS A LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

• Una de las criticas se relaciona con los nombres tan pintorescos e ingeniosos que se dan a alas unidades de la empresa en las celdas de la matriz.

• La línea divisoria del alto y el bajo crecimiento de mercado acostumbra ser el 10% de las unidades físicas y debido a que solamente al líder único de participación en el mismo, el empleo de la matriz BCG origina una jerarquización de

CRITICAS A LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

• Entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de negocios en la categoría de perros.

• Esta forma de denominar estimula a los administradores de negocios a desatender las posibilidades de esos negocios, de igual forma la vaca productora de efectivo estimula a los gerentes a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios.

LA ESTRATEGIA DE LA UINIDAD DE NEGOCIOS

EL MARCO REFERENCIAL DE PORTER• La capacidad que tiene una compañía para

competir en un mercado especifico esta determinada por los recursos técnicos y económicos de esa misma organización, así como por las “fuerzas ambientales” las cuales amenazan su ingreso al mercado

• El administrador de una unidad comercial debe realizar el análisis de estas fuerzas y tratar de influir o defenderse de ellas.

Las cinco fuerzas son:

Barreras de ingresos: según Porter son 6

- Economías de escala:

Estas economías dificultan el ingreso al obligar al aspirante a entrar a una economía de este tipo que es muy costoso.

- Diferenciación de productos:

Obliga al aspirante a hacer fuertes gastos para

doblegar la lealtad del consumidor.

- Requisitos de capital: Obliga a invertir grandes recursos financieros para poder competir.

- Desventajas de costos independientemente del tamaño: Ventajas de costos que no son accesibles a los rivales potenciales.

- Acceso a canales de distribución: Todo elemento nuevo debe garantizar la distribución de su producto o servicio.

- Política gubernamental : A través de

leyes, el gobierno puede limitar y hasta

impedir el ingreso de las industrias

valiéndose de los controles.

- Porter también sugiere que cualquier

organización que desee competir en un

nuevo mercado analice las reacciones

inevitables de sus competidores

especialmente si:

1.- Los competidores cuentan con grandes recursos

para defenderse.

2.- Los competidores pueden reducir sus precios

porque desean continuar en el mercado, o por

causa de un exceso de la capacidad de la

industria.

3.- El crecimiento de la industria es lento, lo cual

afecta la capacidad de la organización para

absorber al elemento de nuevo ingreso.

El poder de negocios de los clientes:

Conformen ingresan en el campo nuevas compañías y aumentan el numero de opciones que se presentan al consumidor se puede producir un cambio drástico de las condiciones de rentabilidad.

El poder de negociación de los proveedores:

El proveedor generalmente es poderoso si la industria esta dominada solamente porunos cuantos competidores.

La amenaza de losproductos sustitutos:

Mejorando o diferenciando nuestros productos.

Lucha por una posición:

“ Batallas publicitarias “.

Se han convertido en parte de la programación televisiva de todos los días.

Amenaza de nuevos

ingresos

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los clientes

Amenaza de los productos o

servicios sustitutos

LA INDUSTRIA

Lucha por posiciones entre los actuales competidores

Las fuerzas de Porter que controlan la Competencia Industrial

LAS IMPLICACIONES PARA LA ESTRATEGIA

• El análisis de estos 5 factores permite evaluar las fortalezas y debilidades de una compañía.

• Permite formular una estrategia que sea capaz de proporcionar a una compañía la mejor posición en el campo competitivo y además incluir sus defensas en contra de los competidores tanto actuales como potenciales.

CRITICA AL MARCO REFERENCIAL DE PORTER:

• Hace omisión de análisis legales y éticos relativos al papel que juegan el poder organizacional.

• Debe manejar las relaciones entre los grupos de accionistas.

ESTRATEGIA DE NIVEL FUNCIONAL

EL AREA DEMERCADOTECNIA

Las estrategias de mercadotecnia armonizan los productos y servicios con las necesidades del cliente, especificando cuando y donde se habrán de vender los productos y fijar los precios.

La manera de abordar la actividad depende:

• De si la compañía se dirige a clientes antiguos o trata de captar nuevos clientes

•De si el producto es nuevo o ya esta establecido en el mercado.

•La diversificación de mercadotecnia tiene que ver tanto con un nuevo producto como con nuevos clientes.

EL AREA DE FINANZAS

• A las estrategias de finanzas les interesa la adquisición de capital, asícomo la asignación del capital de trabajo y sus dividendos.

• A diferencia de otrasestrategias son el manejo de registros, el calculo de las necesidades financieras y el manejo de deudas.

EL AREA DE PRODUCCION Y OPERACIONES

• Esta estrategia funcional se encarga de la transformación de materiales, de la que se invierte en productos y servicios

• Las decisiones estratégicas incluyen el tamaño y la ubicación de la planta, la selección de equipo, el tamaño y control de los inventarios, los salarios y la supervisión, el diseño y la ingeniería de productos.

EL AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

• Las organizaciones emprenden actividades de investigación y desarrollo para asegurarse de que sus productos, servicios y métodos de producción no se vuelvan obsoletos.

• Pueden decidir realizar investigación básica con el fin de aumentar sus conocimientos técnicos.

• La investigación puede hacerla la misma empresa o contratar a un tercero; puede tratarse de un programa a largo o corto plazo.

EL AREA DE RECURSOS HUMANOS Y PERSONAL

• Estos recursos humanos incluye las actividades de reclutamiento, capacitación y asesoria de los empleados; la determinación y asesoria de los empleados.

• Su objetivo es de atraer, motivar y retener a los empleados que necesita la organización,dependiendo de si la estrategia de la organización busca el crecimiento o la reducción.

• La estrategia de recursos humanos se dirigirá a aumentar o disminuir el numero de empleados

CONCLUSIONES

Los planes estratégicos y operativos están relacionados con las metas y los objetivos, los cuales justifica la existencia de la organización.

Los planes estratégicos y los operativos difieren en sus horizontes de tiempo, en su ámbito de acción, complejidad e impacto, y en su independencia.

Estructura, Coordinación y Diseño Organizacional

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

¿Qué es una Organización?

1. Definiendo la Organización.2. Una Ilustración.3. Análisis de la Ilustración.4. La Organización Total.5. Definiciones.6. El Sistema Social.7. La Organización y su Medio.

Definiendo la Organización

Diferentes autores, ya sean éstos biólogos, sociólogos y psicólogos del campo de estudio empresarial, han buscado definir el concepto de organización.

De acuerdo en su uso en BIOLOGÍA; la organización es una materia mas bien compleja .

Según W. WIESER; indica que la organización es un principio que no puede ser referido ni al materia ni a la fuerza, que es en si mismo una magnitud independiente algo expresado por la medida de un orden del sistema.

Según MARCH y SIMONS; no la definen, pero sin embargo tuvieron una obra llamada “ORGANIZATIONS”.

Según H. MATURANA y F. VARELA; para estos autores organización es interacción relaciones entre las partes, componentes de una totalidad.

Según J. H. MONANE; plantea un concepto cibernetico de organización; tiene que ver con la interrelación,el grado de impacto de la acción de un componente sobre la acción de los otros componentes, interación entre sus partes.

Según R. ASHBY; El aspecto central de concepto organización se encuentra en la idea de condicionalidad

La organización se encuentra relacionada con la comunicación.

En realidad es bastante plausible que debemos estudiar a las partes como elementos organizados.

Para ASHBY; una organización requiere de tres elementos basicos y fundamentales:

1.- Condicionalidad entre una y todas

sus partes.

2.- Comunicación entre las partes.

3.- Existencia de restricciones entre

las posibles comunicaciones entre

sus partes.

Desde el punto de vista de los CIENTISTASSOCIALES se tienen los sgtes. autores:

ETZIONI. Las organizaciones son unidades sociales planeadas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos.

Se caracterizan por:

- La división del trabajo.

- La presencia de uno o más centros de

poder.

- Sustitución de personal.

T. CAPLOW. La organización es un sistema social que posee una identidad colectiva inequívoca.

Es un sistema social, es decir, un conjunto de personas con una característica identificable más un conjunto de relaciones establecidas entre estas personas.

El concepto dado por Caplow es bastante más general, a diferencia de Etzioni que da un concepto restringido de organización.

V. A. THOMPSON. La organización es una integración altamente racionalizada e impersonal de un gran número de especialistas que cooperan para alcanzar objetivos específicos.

Denomina a este tipo de organización “burocracia”. Aunque reconoce formas de organización no burocráticas.

E. W. BAKKE. La organización social es un sistema continuo de actividades humanas diferenciadas y coordinadas, utilizando, transformando y uniendo un conjunto específico de individuos, materiales, capitales, ideas y recursos naturales en un todo único de resolución de problemas con el fin de satisfacer necesidades humanas y recursos del medio.

PFIFFER y SHERWOOD. Organización es el patrón de formas en que grandes cantidades de personas dedicadas a un complejo de labores relacionadas se unen para establecer y llevar a cabo, sistemáticamente, unos fines en los que todos han convenido.

E. H. SCHEIN.

Coordinación racional de actividades de un número de

personas para lograr propósitos y/o objetivos explícitos.

ORGANIZACIÓN FORMAL

Modelo de coordinación que surge en forma implícita de la interacción

de las personas, sin encerrar coordinación racional.

ORGANIZACIÓN SOCIAL

Modelo de coordinación que surge entre los miembros de la

organización formal no indicados en la estructura.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN?

Características principales:

1. Concebida como un sistema abierto.

2. Concebida como un sistema con múltiples propósitos.

3. Consiste en muchos subsistemas interrelacionados.

4. Impacto del cambio en la conducta.

5. Demandas y restricciones en el medio.

6. Difícil específicar las fronteras de la organización.

Organización como totalidad real:

La reunión tuvo lugar en el 5º piso

La secretaria taquígrafa hizo su aparición en la sala

Una Ilustración

• La misión de esta reunión era la aprobación de un

proyecto especial.

•El Sr. González Presidente del Directorio abre esta

sesión explicando la razón de esta reunión

extraordinaria.

•El Sr. Donoso Gerente presentó a

continuación el proyecto, para el

cual pidió la aprobación.

•Surgieron ciertas interrogantes y

dudas sobre el proyecto .

Sr. Mejias

•Atacaron el proyecto •Apoyaron al Sr. Donoso

•Surge una discusión, al no ponerse de acuerdo y no llegar a algún fin.

• El Presidente decide suspender la reunión por 10

minutos, para que ya mas calmados se llegue a una

votación unánime.

Sr. Pérez

Sr. Vargas

Sr. Gonzales

Sr. Tobias

Sr. LaurentSr. Venegas

•La Srta. Menéndez observó que los directores se separaron en tres grupos.

Sr. Pérez

Sr. Vargas

Sr. Mejias

Sr. Gonzales Sr. Donoso

Sr. Tobias Sr. Laurent Sr. Romero Sr. Venegas

Sr. Gomez Sr. Paredes

Minutos mas tarde Sr. Gomez dio por finalizada.

Luego el Sr. Gonzales levantó la sesión.

Análisis de la Ilustración

•SEGÚN ASHBY:

a)Condicionalidad: Sin duda las acciones de cualquiera de sus miembros está condicionada por el grupo de sus integrantes

b)Comunicación: a traves de la intensa interacción que se vivióen gran parte de la reunión.

•SEGÚN ASHBY:

c)Restricción: Limitaba la acción y la comunicación (interacción) de los Directores.

•SEGÚN ETZIONI:

Tres carácterísticas:

a) División del Trabajo

b) División del Poder (existe una jerarquía)

c) Centros de Poder

•SEGÚN BAKKE:

Denomina organización formal:

a) Carta de Organización

b) Recursos Básicos

c) Vínculos de la organización

•SEGÚN SHEIN:

Denomina organización social:

a) Concepción sistemática de la organización

b) Sistema Abierto

c) El subsistema posee todas las características de

un sistema

•SEGÚN SHEIN:

Denomina organización formal:

d) El directorio es un sistema con múltiples propósitos

unos formales y estipulados y otros implícitos.

e) El directorio como sistema posee subsistemas, los

que se encuentran en interacción dinámica entre ellos.

La diferencia entre una organización social y la formal:

Es el grado de formalización y planificación de los modelos de coordinación .

La diferencia entre organización social y la informal:

Lo mismo ocurre, aunque en este caso ella debe convivir con la formal ya que esta es la que le da su base.


La Organización Total

Es un grupo de individuos que deacuerdo con sus objetivos se estructura en tres diferentes niveles:

– Sistema Social

– Sistema Formal

– Sistema Informal

En cada uno de estos niveles se tienen

objetivos diferentes, pero son funcionales

con los objetivos de la organización.

Estos sistemas son necesarios para la

viabilidad del sistema total, permitiendola

subsistir, crecer, y desarrollarse.

La organización y sus Sistemas Componentes

Definiciones


Sistema Social:

• Interacciones debilmente reguladas

Sistema Formal:

• Interacciones reguladas y planificadas

• Se relacionan diferentes roles

• Identifica la organización

Sistema Formal:

• Determina la nómina de sus integrantes, asi como las diferentes normas de relación de estos, interna y externa. (Caplow)

• Estructura racionalizada e impersonal. (Thompson).


Sistema Informal:

• Interacciones entre partes, mezcla de individuos y roles, y que tienden a desarrollarse como mecanismos que surgen por problemas de ajuste entre los sistemas sociales y formales.


La organización Perfecta


Sistema SocialConjunto de individuos.Interacciones que entre ellos (individuos) suceden.Gracias al sistema social la organización se transforma en un sistema dinámico abierto.Se manifiestan las características de autoorganización, de autocontrol.Se desarrollan fuerzas capaces de hacer frente a variaciones.Se genera la energía necesaria para combatir la entropía.

La Organización y su medio

Ausencia entre la organización y su medio.

Según E.H Schein, señala que las relaciones entre las organizaciones y sus medios (o entornos) son complejas y aún no se encuentran bien conceptualizadas.

Algunas razones o limitaciones que conducen hacia la falta de relación.

1.Dificultades para definir en forma apropiada, las fronteras de una organización dada y bajo análisis y también para determinar el tamaño de su medio.

2.Las organizaciones generalmente poseen varios propósitos u objetivos básicos o cumplen un sinnúmero de funciones múltiples, algunas primarias y otras secundarias.

Según Cybert March, en su teoría conductista de la empresa han señalado que los objetivos de éstas no siempre son permanentes y congruentes, debido a que los diferentes grupos que ostentan el poder varían ya sea por rotación o por coalición.

3.Las organizaciones encierran dentro de ellas a representantes del medio.


Conclusiones

Existen diversas formas para definir una organización. La Organización es concebida como un sistema abierto, con múltiples propósitos.Los elementos básicos y fundamentales en una organización: condicionalidad, comunicación y restricciones.Los sistemas componentes de una organización son: el sistema social, el sistema formal y el sistema informal.El Sistema social es uno de los elementos integrantes para la existencia de la organización.

Conclusiones

Las organizaciones informales son superestructuras que se forman sobre la organización formal. La diferencia entre una organización social y la formal es el grado de formalización y planificación de los, modelos de coordinación.Las organizaciones sociales surgen espontáneamente a través de las interacciones entre las personas que conforman la organización.

DIRECCIÓN

Es la realización efectiva de todo ,o planeadopor medio de la autoridad del administrador ejercida a base de decisiones ya sean tomadasdirectamente o delegando dicha autoridad.

PRINCIPIOS:

1.- DE LA COORDINACIÓN DE INTERESES.

2.- DE LA IMPERSONALIDAD DEL MANDO.Las decisiones deben ser producto de una necesidad de la organización y no de la voluntad de quien manda

El logro del fin común será mas fácil cuanto mejorse logre coordinar los intereses de grupo, inclusolos individuales

3.- DE LA VÍA JERÁRQUICA.

Al transmitirse una orden esta debe seguir los canales pre-establecidos de comunicación. No debenobviarse sin razón menos aún en forma constanteporque esto genera indisciplina.

4.- REDUCCIÓN DE CONFLICTOS.

Al aparecer un conflicto este debe se resuelto lomas pronto posible, de tal manera que no lesionela disciplina. Debe aprovecharse el conflicto para el encuentro de soluciones.

ETAPAS:

1.- DELEGACIÓN DE AUTORIDAD.

La autoridad es facultad o derecho de mandar yla obligación correlativa de ser obedecidos por otros, sus subordinados.

El mando es el ejercicio de la autoridad puestaen acto respecto de una función determinada.

TIPOS DE AUTORIDAD.

1.- AUTORIDAD FORMAL.

Es la que se recibe de un superior, esta dada porla posición que ocupa en la estructura organizacional.

2.- AUTORIDAD OPERATIVA.

Es aquella que se ejerce sobre determinadas acciones mas no sobre los subordinados.

3.- AUTORIDAD TÉCNICA.

Se refiere a los conocimientos, prestigio que cadapersona posee en determinada materia.

4.- AUTORIDAD PERSONAL.

Esta dada por las cualidades personales, condiciones psicológicas y morales que la persona posee.

ACTITUDES GERENCIALES.

1.- ACTITUD AUTOCRÁTICA.Actitud inflexible, vertical, hitleriana, no tomaen cuenta a nadie.

2.- ACTITUD DEMOCRÁTICA.

Actitud flexible, amigable, condescendiente.

3- ACTITUD DISCRECIONAL.Actitud de equilibrio, el justo medio, actitudrazonable.

2.- TOMA DE DECISIONES.

Consiste en escoger entre dos o mas alternativasde solución aquellas que satisfagan nuestros propósitos.

Es un proceso en el que hay que definir, analizar,correr riesgos y conducir a la acción.

BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

• INTUICIÓN

• HECHOS

• EXPERIENCIA

• AUTORIDAD

3.- SUPERVISIÓN.

Es el ejercicio de la autoridad en forma simultaneaa la ejecución de las ordenes, por su función inmediata al control fácilmente puede confundirse con esta, quizas el criterio para distinguirla se encuentra en que la supervisión es simultanea a la ejecución y el control es posterior, aunque sea por corto tiempo.

FUNCIONES:- Distribuir el trabajo.- Calificar al personal.- Distribuir al personal.- Recibir quejas de sus subordinados.- Saber tratar al personal.- Realizar reportes, informes, partes, etc.- Realizar entrevistas con sus subordinados.- Conducir reuniones aunque fuesen pequeñas.- Mejorar los sistemas a su cargo.- Mantener la disciplina.

PODER

INFLUENCIA

CAMBIOS DE COMPORTAMIENTOO DE ACTITUD

INDIVIDUO

INFLUENCIA.

Acciones o ejemplos que en forma directa oindirecta ocasiona un cambio de comportamiento o actitud en otra persona o grupo.

PODER.

Capacidad de ejercer influencia para modificar elcomportamiento o actitudes en personas o grupos.

LAS FUENTES DEL PODER.

El poder no proviene simplemente del nivel que lapersona ocupa dentro de la jerarquía ocupacional.John French y Bertran Raven distinguen 5 fuenteso bases de poder, cada una de ellas puede presentarseen todos los niveles de la organización.

a.- PODER PARA RECOMPENSAR

Se basa en el hecho de que una persona (el influenciador) tenga la capacidad de recompensar a otro.

b.- PODER COERCITIVO.

Basado en la capacidad del influenciador paracastigar al influenciado por no cumplir con las ordenes.

c.- PODER LEGITIMO.

Existe cuando un subordinado o influenciado reconoce que el influenciador tiene el derecho deejercer influencia dentro de ciertos limites.

d.- PODER EXPERTO.

Se basa en que el influenciador posee alguna pericia relevante o conocimiento especial del quecarece el subordinado.

e.- PODER DE REFERENCIA.

Que puede poseer una persona o grupo, se basa en el deseo del influenciado de identificarse con el queejerce la influencia o bien de imitarlo.

LIDERAZGO

Es un factor tan importante para el éxito de unaorganización, que hoy en día es de especialimportancia.

¿ Que hace un gran líder ?

La respuesta tentativa es ¡ Grandes seguidores!

- características importantes

Proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembrosde un grupo.

Existe abundante y buena literatura sobre liderazgopero está es confusa y contradictoria, existen diversosenfoques y puntos de vista.

3 Enfoques importantes:

- El enfoque de los rasgos.- presuponía que todos lideres tienen ciertos rasgos innatos, consistía encomparar los atributos entre los que han destacado y los que no.

-- Comparar los rasgos de los lideres eficaces con los lideres ineficaces.

El enfoque conductista o de conducta.

Este enfoque se ha concentrado en dos aspectos de la conducta de los lideres: las funciones y los estilos del líder.

Funciones de liderazgo: Las actividades relacionadascon las tareas y con la unidad del grupo que debedesempeñar el líder, u otra persona, para que el grupoactué debidamente.

Estilos de liderazgo: las dos funciones del líder la relativa a las tareas y la de mantener al grupo.

Los diversos patrones que prefieren los lideres pararel proceso de influir en los trabajadores y dirigirlos.

Enfoque de contingencias.

La visión de que la técnica administrativa que puedecontribuir mejor a alcanzar las metas de la organización puede variar en diferentes tipos de situacióno circunstancias.

El liderazgo en la practica:

¿ Que hace un líder eficaz ?

Una conclusión clara es que el éxito del liderazgodepende en gran medida de adaptar a los lideres a las situaciones.

COMUNICACIÓN Y PÓDER- El control de la información es una fuente importa

nte de poder en una organización.- Debe ser tanto escaso como critico. Si algo estádisponible para todos, es difícil que sea una fuentede poder.

- La información es importante con el fin de hacereficaces las decisiones.

- Los subordinados necesitan de la comunicaciónde arriba para tener una dirección.

- Los superiores se basan de las comunicaciones de abajo para obtener retroalimentación de problemas.

COMUNICACIÓN.

La comunicación implica la transferencia de significado. Sino se ha transmitido información o ideas, lacomunicación no ha ocurrido.

METODOS DE LA COMUNICACIÓN

• ORAL.- Mas usado por la gente para comunicarseentre si, la ventaja de la comunicación oralson la velocidad y la retroalimentación.

• ESCRITO.- Incluye memorandums, cartas,periódicos de la organización, etc.

• COMUNICACIÓN NO VERBAL.- Una sirenafuerte o una luz roja en la intersección de unacalle nos dice algo sin palabras.

• LENGUAJE CORPORAL.- Se refiere a los gestoslas configuraciones faciales y otros movimientos delcuerpo.

• ENTONACIONES VERBALES.- Se refiere alénfasis que alguien pone en las palabras o frases,dependiendo de ello cambiara la acción de quien escucha.

DIFERENCIAS ENTRE LÍDER Y JEFEJEFE LÍDER

• ORDENA.• MANDA.• MANEJA LA ORG.

CON PODER.• CASTIGA PORQUE

SALIERON MAL LAS COSAS.

• OBLIGA• MANIPULA• BUSCA ASEGURARSE

EN EL PUESTO• CREE QUE HACE LAS

COSAS BIEN

• SIRVE.• ENSEÑA.• MANEJA LA ORG. CON • RESULTADOS.• INVITA A REFLEXIONAR

PORQUE SALIERON MALLAS COSAS.

• MOTIVA.• DESARROLLA.• ASEGURA A SU GENTE.• INVITA A HACER LAS

COSAS BIEN.

DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO POR FUNCIÓNCON EL NIVEL ORGANIZATIVO

ADMINISTRADORESDE PRIMER NIVEL

ADMINISTRADORESDE NIVEL MEDIO

ADMINISTRADORESDE ALTA GERENCIA

PLANEACIÓN 15%

ORGANIZACIÓN 24%

LIDERAZGO 51%

CONTROL 10%

PLANEACIÓN 18%

ORGANIZACIÓN 33%

LIDERAZGO 36%

CONTROL 13%

PLANEACIÓN 28%

ORGANIZACIÓN 36%

LIDERAZGO 22%

CONTROL 14%

• Los administradores son tomadores de decisionesque planean, organizan, dirigen y controlan.

• El trabajo del administrador cambia de acuerdo alnivel de la organización en el que trabaja.

• Las diferencias son de grado no de calidad.

• El tipo de planeación que se hace como supervisores diferente al que hacen los altos gerentes, las funciones administrativas pueden variar a diferentesniveles, y el tiempo dedicado a las diversas funciones cambia a diferentes niveles.

NEGOCIACIÓN Y LIDERAZGO

• Mucho de lo que tenemos que potenciar es nuestra propia capacidad de liderazgo y negociaciónpara obtener soluciones mutuamente satisfactorias, estratégicas, es una necesidad para los que dirigimos a cualquier nivel.

• El mundo corporativo ha cambiado se han dado Outsuring, reestructuraciones, etc. Que demuestranque el trabajo de por vida es poco probable.

• La satisfacción del cliente como prioridad, tenemosal interior de la EMPRESA un trabajo masivo de negociación entre lo que el trabajador quiere, lo queel empleador quiere y lo que es bueno para ambos.

• Siempre tratamos con proveedores, ya sean grandeso pequeños debemos saber que es bueno para ambos.

• Un acuerdo demasiado bueno a expensas del otrosignifica problemas.

• Una buena negociación con proveedoresnos hará mas fuertes y empresarialmentemas sanos, ser buenos negociadores ymotivadores corporativos hará por tanto,que las estrategias corporativas tengan una mejor implementación.

COMPONENTES DE LA NEGOCIACIÓN1.- La controversia sustantiva

Ejemplo 1: Tratando un nuevo empleo, las controversias pueden ser : sueldo, seguro medico, Situación geográfica, protección de despido, entrenamiento, etc.

Ejemplo 2: En la compra de un automóvil:El Precio, descuentos, formas de pago, accesorios, etc.

COMPONENTES DE LA NEGOCIACIÓN

2.- La otra parte o la importancia de la relaciónEjemplo 1 : En el caso de obtener un empleo se trata de obtener tanto como se pueda de ambas partes.Podemos concluir que la relación si es importante para ambosEjemplo 2 : Los puntos sustantivos serán relacionados con el producto y el precio, siendo la relación con el vendedor un asunto de escasa o poca importancia

COMPONENTES DE LA NEGOCIACIÓN

3.- Costo de la transacciónRonald Coose, Premio Nóbel de Economía 1991 el cual establece algo que puede ser resumido de esta manera “El valor de cualquier acuerdo es reducido por la cantidad de tiempo y esfuerzo que se invierte en el”Con esto debemos dejar claro que existe un fino y claro equilibrio y esto debemos saberlo siempre entre: - Las controversias sustantivas.

- La otra parte o la relación.- Costo de transacción.

COSTO DE TRANSACCIÓN

• Balancear las controversias sustantivas y las relaciones con la otra parte es critico muchas veces.

• Algunas compañías enfrentando dificultad económica y de mercado han reducido sus estándares de sueldo y su personal drásticamentemediante incentivos.

• conclusión: No deje de lado el objetivo estratégico en la negociación pero tampoco las implicancias de la relación.

ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN :

1.- Las controversias sustantivasSon el meollo o contenido de la negociación, usted no negocia a menos que haya algo que ganar, y en las controversias sustantivas es donde se da esto.

CONCLUSIÓN :Procure no negociar si no tiene alternativas, sino lastiene o cree que no las tiene, créelas usted mismo.

1.- Las controversias sustantivas.2.- La relación.3.- Costos de la transacción.

¿SE DEBE DE TRATAR DE GANAR SIEMPRE?

• El concepto de negociación en el cuál ambas partes deben arribar a una situación de ganar-ganar,ciertamente no es nada nuevo.

• Proverbio de confucio “ Si yo te doy mi idea y tume das tu idea, los dos ganamos pues entonces yotendre dos ideas y tu tendras dos ideas”

• Esto es la esencia del concepto de sinergia,concepto en el cuál, el todo es mayor que la suma de las partes

• Veamos los cuatro posibles resultados de una negociación.

EL OBJETIVODE LA

OTRA PARTE

GANAR

PERDER

GANAR PERDER

SU OBJETIVO

AMBASPARTES GANAN

USTED PIERDE Y LA OTRAGANA

USTEDGANA YLA OTRA PIERDE

AMBASPARTESPIERDEN

APTITUDES DEL NEGOCIADOR1.- APTITUD POSITIVA.- Ejemplo: Estudio de la Marina

EE.UU.. Teléfono. Esta es una de las maneras de demostrar, que la propia actitud, a menudo determinacómo va a reaccionar la otra parte.

2.- CONOCIMIENTO DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN.- A mucha gente le gusta ir directo al

punto o ir a los negocios directamente esto los delata como competitivos ganar-perder “yo gano tu pierdes”.En todo buen proceso de negociación existen cuatro fases ineludibles: relacionarse, explorar, proponer, acordar.

3.- ENTENDIMIENTO DE LA GENTE .- Es muchomás fácil ponerle etiquetas a la gente pero si hacemos esto no estaremos en posición de entenderla. Ejemplo: Película “Danza con lobos”con Kevin Costner hay un magnifico ejemplo de cómo el protagonista logra entender a los nativos,viviendo de la misma manera que ellos es decirponiéndose los zapatos del otro.

4.- COMPRENSIÓN DEL TEMA.- Es altamente recomendable que usted comprenda los alcances de cualquier trato que este negociando y las alternativas

CONCLUSIÓN : No subestime el poder del conocimiento ni las consecuencias de un trato.

5.- CREATIVIDAD.- Un buen negociador solodesarrollo posiciones tentativas para susnegociaciones.Los que no negocian de manera cooperativa

(yo, tu, también) por el contrario se aferraran a posiciones.

6.- HABILIDADES DE COMUNICACIÓN.-El saber escuchar y observar son elementos tan importantes como el de hablar, muchos de losque negocian o venden pecan de hablar mucho sobre las bondades de su propuesta o productossin haber escuchado antes las necesidades verdaderas de la otra parte

EL CONTROL


CONTROL ORGANIZACIONAL

Definición de controlElementos de controlProceso de controlControl de circuito cerrado y abiertoDimensión del tiempoControl del comportamiento humanoDiseño de sistemas de controlEjemplos de control

Definición De Control• Fase del proceso administrativo que debe

mantener la actividad organizacional dentro de límites establecidos.

• Evalúa desempeño frente a plan estratégico de 5 años.

• Evalúa desempeño específico de una actividad.

• Teoría de control tiene como objetivo que el sistema opere de forma confiable, eficiente y económica.

CONTROL

VerificarRegularComparar con un estándarEjercer autoridad sobre (dirigir u ordenar)Limitar o restringir

• Con esta definición quedan claros 3 conceptos: limitar o restringir, dirigir u ordenar, regular.

• La regulación se da luego de verificar condiciones y compararlas con estándar.

SIGNIFICADOS DE CONTROL

Equilibrio Dinámico

• Organización y organizaciones cambian y se ajustan al tiempo.

• La propiedad de autorregulación es la homeostasis.

• Cuando un organismo es alterado en su estado normal tiende a volver al mismo.

• En las organizaciones existe Sistema de mantenimiento y sistemas adaptables.

Cibernética

• Deriva del griego kybernetes (dirección de).• Implica comunicación y control.• Tiene que ver con información de sistemas

complejos.• Tiene importancia además para sistemas

biológicos y sociales.

Retroalimentación• Ingrediente esencial en cualquier proceso de

control.

• Su fin es determinar si el desempeño está dentro de lo previsto y si cumple con objetivos.

• Se puede diseñar muchos tipos de sistemas de retroalimentación depende de la interrelación de subsistemas.

Elementos De Control

4. Ejecutor

3.Comparador

2. Sensor

1.-CaracterísticasFines/ metas/ producciónMedios procesos/comportamientoSistema de operación(transformación)

Insumo Producto

Ajustesprogramados

Sistemas Complejos

• Los sistemas de control se enfocan en una característica a la vez.

• En sistemas sociales complejos es importante controlar comportamiento por completo.

• Se debe elegir características apropiadas para vigilarlas.

• La clave es reconocer qué dimensiones son importantes y controlables.

El Proceso De Control

¿Se ciñe eldesempeño alas normas?

Medir el desempeño

Tomar medidascorrectivas y

volver a evaluarlas normas

No hacer nada

Establecer normasy metodos para

medir el desempeño

No

Si

Pasos básicos del Proceso de Control

¿Porque Se Requiere El Control?

Se requiere porque el mejor de los planes se puede desviar, también sirve para vigilar los cambios del ambiente, asícomo las repercusiones en el avance de la organización. También se requiere para :

• Crear mejor calidad.• Enfrentar el cambio.• Producir ciclos mas rápidos.• Agregar valor.• Facilitar la delegación y el trabajo en equipo.

Dimensión Del Tiempo

PRECONTROL POSCONTROL

RETROALIMENTACIÓN INMEDIATA

CONTROL DE TIEMPO REAL

Precontrol

Es el control anticipado o la corrección anticipada.

Quiere decir que en vez de esperar los resultados y compararloscon los objetivos es posible ejercer una influencia controladoralimitando las actividades por adelantado.

El precontrol en ocasiones no es suficiente para mantener los Sistemas dentro de los limites de sistemas, por eso se debe dedicar un esfuerzo al poscontrol.

PoscontrolEs el control dirigido al futuro , quiere decir que se debe terminar los resultados del comportamiento,evaluarlos y comprender acciones que deben y ajustar la conducta en situaciones futuras.Es decir espera los resultados y recién toma una acción correctiva.Si se asigna suficiente esfuerzo al precontrol, no habría necesidad del poscontrol.

Retroalimentación InmediataLos sistemas utilizan parte de su energía para retroalimentarla información que compara el desempeño con un estándare inicia la acción correctiva entre su respuesta y larespuesta correcta, ya se de una recompensa o castigo.

La retroalimentación inmediata permite que el proceso decontrol Se mantenga al día de las operaciones corrientesy ayude al sistemaA “aprender” y a operar dentro de limites

deseables.

Control De Tiempo RealTambién llamado el control actual, es un control que se aplicada en el momento mismo en que la información muestra una desviación con respecto a los planes, y no espera los resultados y toma una medida correctiva como el poscontrol, si no, aplica el control en el instante que ocurre.El control de tiempo real sugiere que la retroalimentación inmediata es importante para el proceso.

Control Del Comportamiento Humano

AUTOCONTROL

VALORES SOCIALES

BUENA CONDUCTA

NORMAS MORALES

Medios De Control

Los medios de control nos habla de cómo es el control en elcomportamiento humano desde 3 perspectivas:

• CONTROL INDIVIDUAL• CONTROL DE GRUPO INFORMAL• CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN

El elemento básico es el autocontrol ( toda persona debe tener control sobre sus actos), que se deriva a las metas y Aspiraciones personales, y esto sirve para el desempeño que tengan los individuos) En el siguiente grafico podemosapreciar el control del comportamiento humano:

Controlesadministradospor

Dirección de los controles quederivan de

Medición del desempeño y elcomportamiento

Señal paraemprender unaacción correctiva

Reforzamientos orecompensas parael cumplimiento

Sanciones ocastigos para elincumplimiento

Normas de grupo

Auto expectativas,objetivos intermedios

Organización Planes yEstrategiasOrganizacionales,Respuestas a lasDemandascompetitivas

Presupuesto,costos estándar,objetivos deventas

Variación Recomendaciónde la administración, Incentivos monetarios,promociones

Solicitud deexplicación

Despido

Grupo informal

CompromisosMutuos, idealesDe grupo

Desviación Aprobación delos compañeros,membresía,liderazgo

Bromas,ostracismo,hostilidad

Individuo Metas y Aspiracionesindividuales

Falla inminentepercibida,objetivos no alcanzados

Satisfacción por“estar encontrol ”Elacion

Sensación deincomodidadSentimiento defracaso

MEDIOS DE CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

Socialización De Los Participantes• Cualquier individuo u organización que entre en un

sistema social en cierta medida es socializado.• La cantidad de atención que se centre a los medios

de socialización depende de la dinámica de laempresa.

• Socialización de una organización de poco crecimiento en un medio relativamente estable.

• Socialización de organizaciones o industrias que son dinámicas.

• ¿Qué procesos se deben realizar para aumentar las habilidades de los que

integran una empresa?.• ¿Cuáles es el interés más importante de

una empresa?• ¿Cómo debe ser el proceso de toma de

decisiones en una empresa?

Evaluación Del Desempeño• Formal o informalmente la evaluación dedesempeño es un fenómeno inherente alas organizaciones.

• ¿Por qué los superiores ponen gran importancia a la evaluación de desempeño?

• Evaluación de desempeño formalmente.

Evaluación Del Desempeño•¿Por qué es importante la evaluación

desempeño?.• ¿Qué es lo que ocurre al aplicar la

evaluación de desempeño a los subordinados en una empresa?.

• ¿Qué es Evaluación?.• Enfoque apropiado y sencillo para

estructurar un proceso.

Suposiciones ContemporáneasLa siguiente figura muestra los distintos puntos de vista de lo que es control

según las creencias clásicas y contemporáneas.

Suposiciones clásicas Suposiciones contemporáneas(base tradicional) (base de comportamiento)

El control es: El control es:

1.- una cantidad fija. 1.- una cantidad variable.

2.- una f de (estructura y autiridad) 2.- una f de ( influencia interpersonal )

3.- unilateral 3.- realizado a traves del entendimiento mutuo.

4.- vertical. 4.- horizontal, vertical y diagonal.

Las 7 conclusiones según: “Lawler” acerca de el porque a la resistencia a los sistemas de control.

1. El sistema de control evalúa el desempeño en un área nueva.

2. El sistema de control reemplaza un sistema que la gente tiene un gran interés en mantener.

3. Los estándares se fijan sin participación.4. Los resultados del sistema de control no son

retroalimentados a aquellos individuos cuya actuación es elevada.

5. Los resultados del sistema de control son proporciones en niveles mas altos en la organización y son utilizados por el sistema de recompensa.

6.- La gente que se siente afectada por el sistema se siente relativamente satisfecha con las cosas como son y se ve a sí misma comprometida con la organización.

7.- Quienes resultan afectados por el sistema tienen autoritarismo y poca autoestima.

Diseño De Sistemas De Control• Elementos básicos del sistema de Control

-Son los mismos medios específicos para lograr el control en la organización debe variar de acuerdo en la situación.

• Debe considerarse:- Factores en el medio (agencia reguladoras).- Subsistemas internos ( metas, tecnología, estructura y

comportamiento humano).• Los gerentes enfrentan una serie de retos para diseñar

“Sistemas de control” porque les trae problemas.

La mayor parte de estos problemas pueden evitarse de 2 formas:

1. Análisis que identifique las áreas claves del desempeño o áreas claves de resultados.

2. Análisis que identifique los puntos estratégicos de control

Análisis Del Costo BeneficioEs obvio que los recursos organizacionales sean consumidos en la función de control, por eso debemos tener en cuenta elanálisis del costo – beneficio en los sistemas de control.

Costo delcontrol

Valor deldesempeño

Margenoptimo

Valor Neto

Alto

Dinero

Bajo

Bajo AltoPerfección del control

Ejemplos De ControlControl Presupuestal

- Generalmente descrito con un plan creado en términos financieros.- Elementos Básicos :

1. Expresar en dinero los resultados anticipados en un periodo futuro

2. Coordinar estos cálculos dentro de un programa bien balanceado.

3. Comparar los resultados reales con los cálculos del programa que surgen del paso 2.

Conclusión De Control De Presupuestos

- El presupuesto es un estándar para evaluar resultados de operación.

- Es casi paralelo al proceso de administración. Incluye planeación,coordinación y control.

- En muchas organizaciones el presupuesto es la herramienta principalpara administrar las actividades organizacionales.

- Los objetivos se expresan generalmente en términos de ventas endinero

- El presupuesto se convierte en un estándar donde el desempeño puedeser medido durante el periodo consiguiente

Empresa Manufacturera(productos)

Control De CalidadControl de Calidad

Se aplica en

-Función de inspección es realizada

en diversas etapas del proceso.

-Muestreo en producción uniforme. Es

necesario en casos en que el control de

calidad destruye al producto( shampoo,

fragancias,etc)

-Calidad del producto es relativamente

uniforme cuando las características

comunes son observables y medibles

Empresa de Servicios

-Es mas complejo, se necesita algo masque inspección.

-La calidad es un juicio de valor.

-Debe tener un enfoque de sistemas total.

-Es definitivo el rol de los haberes humanos.

-Nuevo concepto de administración de lacalidad.

Administración De La Calidad

Crear nuevas culturas

Hacerlo bien a la primera vez.

Integración de todas las actividadesfuncionales hacia el objetivo, es necesario recompensar para el desempeño de la calidad.

Importancia Del Clima En El Control De Calidad

- No se refleja como un haber o bien contable pero afecta definitivamente en el desempeño de la empresa.

- Una organización con mal clima podrá tener dificultadespara atraer talento nuevo.

- La calidad de recursos humanos podrá variar sustancialmente la producción de una empresa con igualtecnología que otra.

Contabilización De Los Haberes Humanos

Liker sugiere diferentes condiciones que distinguen a los haberes humanos de una organización.:

Evaluación de losHaberes Humanos

1. Nivel de inteligencia.2. Nivel de Capacitación.3. Nivel de metas de desempeños y motivación para lograr el éxito organizacional.4. Calidad de liderazgo.5. Capacidad para utilizar “las diferencias” con fines de innovacion y mejoramiento.6. Calidad de comunicación hacia arriba, hacia abajo y lateralmente.7. Calidad de la toma de decisiones.8. Capacidad para lograr un grupo de trabajo cooperativo.9 .Calidad de los proceso de control de la organización y los niveles de

responsabilidad.10. Capacidad para lograr una coordinación efectiva.11. Capacidad para lograr la experiencia y las mediciones para guiar decisiones

Esta evaluación es difícil pero necesaria para obtener una evaluaciónintegrada en una organización.

Ing. Administrativa

TEORÍAS DEL DESARROLLOORGANIZACIONAL


Ing. Administrativa

OBJETIVOS

Introducir un pensamiento que sea más abierto y eminentemente participativo enfocado más a la administración de las personas que a la administración de cosas y técnicas.

Destacar los cambios ambientales y el papel de la cultura organizacional en el proceso de cambio

i i l

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OBJETIVOS

Llevar a cabo una idea de DESARROLLO ORGANIZACIONAL, sus supuestos básicos, su proceso y los diversos modelos de DO.

Permitir una visión crítica de las diversas modalidades de intervención en las organizaciones.

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ORÍGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El movimiento de Desarrollo Organizacional apareció en 1962, con un conjunto complejo de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.

El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del Comportamiento en camino al Enfoque Sistémico.

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En el sentido amplio, sus orígenes del DO. pueden ser atribuidos a una serie compleja de factores y estas son:

La relativa dificultad encontrada en sistematizar conceptos de diversas teorías acerca de la administración.

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• Teoría Clásica (Taylor y Fayol).

• Teoría de las Relaciones Humanas.

• Teoría de la Burocracia.

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• Teorías estructuralista.

• Teorías del comportamiento.

• Movimiento del desarrollo organizacional.

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Teoría Clásica (Taylor y Fayol).

Se fijo en la organización formal y a la racionalización de los métodos de trabajo.

La organización científica del trabajo trajo un enfoque rígido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista atomicista como apéndice de la máquina. La EFICIENCIA fue el objetivo básico perseguido por este enfoque.

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Teoría de las Relaciones Humanas.

Surgió a partir de la experiencia de Hawthorne y de los trabajos de Lewin,fue una reacción de oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. Se refirió al hombre (Homo social) y al clima psicológico del trabajo.Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la red no convencional de comunicaciones pasan a ser componentes principales estudios de la administración.

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Teoría de la Burocracia.

Pretendió dar las bases de un modelo ideal y racional de organización que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas cualquiera que fuera su ramo de actividad. Se baso en la estructura militar del ejército prusiano. Se mostró carente de la flexibilidad a las innovaciones necesarias en una sociedad moderna en proceso de continuo y acelerado cambio.

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Teoría Estructuralista.

Los estructuralistas ven la sociedad moderna como una Sociedad de Organizaciones. Una organización debe ser interpretada como síntesis de la organización. Formal y de la informal.

La teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y aspectos críticos de las organizaciones que propiamente a soluciones.

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Teoría Estructuralista.

Es más una teoría descriptiva y crítica que positiva.

Solo crítica las teorías hasta entonces existente y ofrece un método de análisis y comparación de las organizaciones.

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Teoría del Comportamiento.

Surgió a partir de la teoría de relaciones humanas, resultando un enfoque predominante sociológico y motivacional.

La organización se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propias, donde se desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para tratar a las personas.

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Teoría del Comportamiento.

Se Mostró más como una teoría que trajo nuevos conceptos y nuevas contribuciones que como una teoría definitiva de la administración.

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Movimiento de Desarrollo Organizacional.

Verificó que para lograr el Desarrollo Organizacional no basta sólo con desarrollar un entrenamiento o adecuación individual o grupal, sin provocar cambio específico, sino que es necesario también preestablecer un estándar de desempeño y un programa coherente de cambio de toda la organización.

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La profundización de los estudios acerca de la motivación humanay su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones.

•Teoría de Maslow•Teoría de McGregor•Teoría de Herzberg

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Teoría de MASLOW

Según él las personas son dominadas por motivos o solicitudes de sus necesidades internas insatisfechas, que orientan y determinan el comportamiento.

Existe una jerarquía de necesidades humanas, o sea, existe una escala de prioridad de las necesidades humanas.

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Teoría de MASLOW

Existe una escala de prioridad de las necesidades humanas, que va desde las necesidades fisiológicas , de seguridad, sociales, estima y autorrealización.

Dio énfasis sólo a las necesidades internas del hombre, sin considerar la situación en la que esta ubicado

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Teoría de McGregor

Admite la existencia de un conflicto básico entre las necesidades de los individuos y las de la organización: ninguna de las partes puede ser plenamente satisfecha, sin embargo el administrador debe orientar sus esfuerzos en sentido.

Propone una tipología de estilos de administración a saber: la teoría “X” y la teoría “Y”.

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TEORÍA DE HERZBERG O DE MOTIVACIÓN

Se caracteriza por:

1.- FACTORES AMBIENTALES O

HIGIÉNICOS:

Ejemplo : Condiciones de trabajo, tipos de Supervisión, estatus y prestigio, relaciones interpersonales, políticas administrativas, dinero y seguridad personal.

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2.- FACTORES MOTIVACIONALES O DE

FUNCIÓN:

Ejemplo : Reconocimientos, Trabajo estimulante, mayor responsabilidad , crecimiento y desarrollo personal.

Para Herzerbeg el desarrollo es la reorganización que él denomina “enriquecimiento de tareas”. Que consiste en dar mas responsabilidades desafiantes y elevadas en forma gradual.

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•Es por ello que esta teoría de reorganización sirve mas para empresas que tengan como objetivo el aumento de la productividad, donde no hay necesidad de la apreciación de la situación global.

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Otros factores que influyeron en el origen del Desarrollo Organizacional son:

LA CREACIÓN DE LA NATIONAL TRAINING LABORATORY .T. L .).

LA PUBLICACIÓN DE UN LIBRO.

LA PLURALIDAD DE CAMBIOS EN EL MUNDO DIERON ORIGEN AL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.

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– LA FUSIÓN DE DOS TENDENCIAS EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES.

– INICIALMENTE EL DO.. ORGANIZACIONAL SE LIMITÓ AL NIVEL DE LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES DE PEQUEÑOS GRUPOS.

– LOS DIVERSOS MODELOS DE D.O. CONSIDERAN BÁSICAMENTE CUATRO VARIABLES.

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LA CREACIÓN DE LA NATIONAL TRAINING LABORATORY (N.T.L.)

Se dio las primeras investigaciones en laboratorio

sobre el comportamiento en grupo. Buscando

mejorar el comportamiento en grupo.

Dándole una sofistificación, Lewin bajo la

modalidad de la investigación dinámica en

grupo, destinada a reeducar el comportamiento

humano y mejorar las relaciones sociales.

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LA PUBLICACIÓN DE UN LIBRO

En 1964, dado a conocer por un grupo de psicólogos del N.T.L., donde exponen los resultados con el entrenamiento de sensibilidad y las posibilidades de su aplicación en la organización, es por ello que Leland Bradford, coordinador del libro, es considerado por algunos autores el precursor del movimiento llamado Desarrollo Organizacional (DO).

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LA PLURALIDAD DE CAMBIOS EN EL MUNDO DIERON ORIGEN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.

Un aumento de tamaño de las organizaciones.

Una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.

Un cambio en el comportamiento administrativo.

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LA FUSIÓN DE DOS TENDENCIAS EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

Es la fusión de el ESTUDIO DE LA

ESTRUCTURA y EL ESTUDIO DEL

COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS

ORGANIZACIONES, integrados a través de un TRATAMIENTO SISTÉMICO, La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y comportamentales, posibilitando a partir de allíel surgimiento del desarrollo organizacional.

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Inicialmente el D.O organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos

Pasó luego a la administración pública y

posteriormente a todos los tipos de

organizaciones humanas (industrias,

empresas de servicios, organizaciones

militares, etc.).

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LOS DIVERSOS MODELOS DE D.O. CONSIDERAN BÁSICAMENTE CUATRO VARIABLES

• El Medio Ambiente.- Aspectos como turbulencia ambiental, explosión tecnológica, explosión de las comunicaciones, el impacto de esos cambios sobre las

instituciones y los valores sociales, etc.

• La Organización.- Tomando en cuenta el impacto sufrido como consecuencia de la turbulencia ambiental y las características necesarias de dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y mutable.

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• El Grupo Social.- Considerando aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc.

• El Individuo, resaltando las Motivaciones, Actitudes necesarias.

• Estas cuatro variables básicas son abordadas con especial atención sobre su interrelación e interdependencia.

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LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente

ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la

organización en cambio.

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CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

El Concepto de organización para los autores especialistas en DO.

Es típicamente behaviorista: “una organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.

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Toda organización actúa en determinado medio ambiente y su existencia y supervivencia dependen de la manera como ella se relaciona con ese medio.

La organización debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias que caracterizan al medio en que ella opera.

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Los autores de DO. Adoptan una posición antagónica al concepto tradicional de la organización y destacan las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas orgánicos (enfoque del D.O.)

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DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS MECÁNICOS Y LOS ORGÁNICOS

SISTEMAS MECANICOS SISTEMAS ORGANICOSEl énfasis es exclusivamente El énfasis se hace en la relaciónindividual. inter e intragrupal.Relación del tipo autoridad - Confianza y creencia recíprocas.obedienciaUna rígida adhesión a la Interdependencia y responsabilidaddelegación y a la responsabilidad compartida.dividida.División del trabajo y supervisión Participación y responsabilidadjerárquica, rígidas. multigrupal.La toma de decisiones es Amplio compartir de responsabilidadcentralizada. y control.Solución de conflictos por medio Solución de conflictos a través de de represión, arbitramiento y/o negociación o solución de problemas.hostilidad.

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Los sistemas orgánicos permiten una concientización social de los participantes, y vuelven las organizaciones colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientación necesaria para dirigirse mejor a ellos.

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CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

El concepto de cultura organizacional busca explicar que la única manera viable de cambiar las organizaciones es cambiar su “cultura”.

Cultura Organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y de relaciones típicas de determinada organización .

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El clima organizacional constituye el medio interno de una organización, la atmósfera psicológica característica que existe en cada organización.

El clima está constituido por “aquellas características que distinguen la organización de otras organizaciones e influyen el comportamiento de las personas en la organización.

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El concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología involucrada, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales), además de actitudes, sistemas de valores, formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales).

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Cada organización es un sistema complejo y humano, con características propias, con su

propia cultura y con un sistema de valores que determinan los sistemas de información y los

procedimientos de trabajo.

Para cambiar el clima organizacional, la organización necesita tener capacidad

innovadora, o sea, debe tener las siguientes características:

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a) Adaptabilidad.

b) Sentido de Identidad.

c) Perspectiva exacta del medio ambiente

d) Integración entre los participantes

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CONCEPTO DE CAMBIO

El mundo de hoy se caracteriza por un constante ambiente de cambio. La década de los años sesenta es la “década de la explosión”y se caracteriza los nuevos ambientes:

1. El ambiente general: altamente dinámico y que involucra la explosión del conocimiento, la explosión de la tecnología, la explosión de las comunicaciones y la explosión económica.

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CONCEPTO DE CAMBIO

2. El ambiente empresarial: diferente de toda la experiencia del pasado, frente a la internacionalización de los mercados, de la vida más corta de los productos, de la creciente importancia del marketing, de las diferentes y complejas relaciones en línea y staff, produce una serie de exigencias completamente nuevas al administrador.

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CONCEPTO DE CAMBIO

El proceso de cambio organizacional comienza con la aparición de fuerzas que vienen de afuera o de algunas partes de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la organización.

Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, estas fuerzas externas crean la necesidad de cambio organizacional interno.

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CONCEPTO DE CAMBIO

Las fuerzas endógenas que crean necesidad de cambio estructural y comportamental provienen de la tensión organizacional: tensión de las actividades, interacciones, sentimientos o resultados de desempeño en el trabajo.

Estas fuerzas de cambio representan condiciones de equilibrio ya perturbado dentro de una o más partes de la organización.

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Concepto de Desarrollo:

La tendencia natural de toda Organización es crecer y desarrollarse. Esa tendencia tiene sus orígenes en factores endógenos (internos) y exógenos (externos).

El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potenciales. Así, el desarrollo de una organización le permite:

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Concepto de Desarrollo:

Un conocimiento profundo y real de símismo.

Un conocimiento profundo y real del medio ambiente en que opera.

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Una planeación adecuada y ejecución exitosa de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.

Una estructura interna suficientemente flexibles con condiciones para adaptarse en el tiempo a los cambios que ocurren; y

Los medios suficientes de información del resultado de esos cambios.

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La eficiencia de la organización se relaciona directamente con su capacidad de sobrevivir, de adaptarse, de mantener su estructura y de hacerse independiente de la función particular que lleva.

A fin de que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo puede utilizar diferentes estrategias de cambio.

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Blake y Mouton destacan tres diferentes tipos de desarrollo:

1. Cambio Evolucionario: Es lento, suave.

2. Cambio Revolucionario:Es rápido, intenso.

3. El desarrollo Sistemático:Difiere de las dos tipos de cambios citados.

Estos tres tipos de estrategias de cambio pueden ser observados en la conducta de las organizaciones.

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Fases de la Organización:

Los resultados de las investigaciones convergen para afirmar las hipótesis de la existencia de fases de vida y estudio de desarrollo de organizaciones, grupos e individuos.

Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes épocas.

La organización recorre 5 Fases :

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Fase 1. Fase Pionera: Es la fase inicial de lo organización por sus fundadores.

Fase 2. Fase de Expansión:Es la fase que la organización crece y expande.

Fase 3. Fase de Reglamentación:Con el crecimiento de la organización se ve obligada a establecer normas de coordinación.

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Fase 4. Fase de Burocratización: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensión, la organización comienza a necesitar una verdadera red de reglamentación burocrática.

Fase 5. Fase de Reflexibilización: Ósea de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovación perdida.

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CATEGORIA FASE1 FASE2 FASE3 FASE4 FASE5

META DE LAGERENCIA

Elaboracióny venta

Eficiencia de las

operaciones

Expansióndel

mercado

Consolida-ción de laOrg.

Problemas resueltos deinnovación

ESTRUCTU-RA DE LA

ORG.ESTILO DE LA

ALTAADMIN.:

ÉNFASIS DE LA REMUNE-

RACION DE LAGERENCIA

InformalCentralizada

yfuncional

Descentra-lizada y

geográfica

Cuadro de personal ygruposde producto.

Fuentede equipos

Resultadosdel

mercado

Modelos ycentros de

precio

Informes ycentros deutilidades

Planes ycentros deinversión

Metas múltiplesdirigidas

HaberesRiquezasMedios

Salarios yReconoci-mientos

aumentados

Bonosindividuales

Utilidades divididas y opciones departicipación

Bonos deequipo

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Críticas a las Estructuras Convencionales

Los especialistas en D.O. destacan que las estructuras convencionales de organización no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora ni de adaptarse a circunstancias de cambio.

Las principales críticas que hacen a las estructuras convencionales de organización son las siguientes:

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1. El poder de la Administración frustra y alienta al empleado.-

• Es a través del poder y de la autoridad formal que la organización controla sus participantes y consigue cumplir con sus objetivos.

2. La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso emocional del empleado.-

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• Cuando la organización está dividida en partes como departamentos, y estos separados en divisiones, y estas en secciones.

3. La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado , ejecutando negativamente el compromiso de éste con la organización.-

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• La autoridad lineal limita la organización en una estructura simple y sólo provee de un canal de comunicación de arriba hacia abajo.

4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e inmutables.-

• Esto lleva a una inflexibilidad, que torna las organizaciones en estáticas.

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TÓPICOS DE LA ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL

TÓPICOS DEL DESARROLLOORGANIZACIONAL

• Concepción del hombre como esen-mente malo.

• Visión del hombre como un ser rígido o definitivo.

• Resistencia y temor a la aceptaciónde las diferencias individuales.

• Utilización de los individuos básica-mente en relación con la descrip-ción del cargo.

•Utilización de máscara y representa-ción en el comportamiento.

• Uso del status para el mantenimien-to del poder y prestigio social.

• Desconfianza de las personas..

• Concepción del hombre como esencialmente bueno.

•Visión del hombre como un ser en proceso y en crecimiento.

• Aceptación plena y utilización de las diferencias individuales.

• Visión del individuo como unapersona integral.

•Adaptación de un comportamientoauténtico.

• Uso del status para el alcance de los objetivos relevantes de la org.

• Confianza en las personas.

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¿Qué es el Desarrollo Organizacional?

• El desarrollo organizacional(D.O) es una respuesta de la organización a los cambios para adaptarse mejor a las nuevas coyunturas,mercados,tecnologías,problemas y desafíos que surgen progresivamente;se manifiesta con los cambios en las actitudes,valores,comportamientos y en la estructura de la organización.

• Es todo cambio planeado,de modificaciones culturales y estructurales en una organización y un sistema social.

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• “El D.O abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada con el fin de aumentar la eficacia y la eficiencia de la organización.”

• El D.O ve la clara percepción de lo que esta ocurriendo en los ambientes interno y externo de la organización,de lo que necesita ser cambiado y de cómo debe ser cambiado de una forma abierta y activa. Adaptandose a los cambios y a las necesidades humanas fundamentales.

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• El D.O se basa en las ciencias del comportamiento, buscando aplicar la dinámica de grupo y las técnicas de laboratorio como el entrenamiento de la sensibilidad para el desarrollo de la organización como un todo,creando acción y cambio conscientes y racionales.

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Supuestos Básicos

• La constante y rápida mutación del ambiente:

• El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos, constantes y en una progresión explosiva como en la

ciencia, tecnología, economía, social,

político; que influencian a las organizaciones en general.

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Supuestos Básicos

• La necesidad de continua adaptación:

El individuo,el grupo,la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación,ajuste y de reorganización como condiciones básicas de supervivencia en un sistema abierto que depende de intercambios con el ambiente para poder sobrevivir y desarrollarse.

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Supuestos Básicos

• La interacción entre la organización y el ambiente:

El ambiente y la organización están en íntima y continua interacción, por la sensibilidad y adaptabilidad ante el cambio de estímulos internos.

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Supuestos Básicos

• La interacción entre el individuo y la organización:

Toda organización es un sistema social,según Maslow si hacemos de esta un ambiente capaz de satisfacer las exigencias de los individuos,estos pueden crecer expandirse y encontrar su satisfacción al promover los objetivos de la organización.

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Supuestos Básicos

• Los objetivos individuales y organizacionales:

Es posible conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organización haciendo del trabajo algo estimulante y gratificante aportando posibilidades para el desarrollo personal.

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Supuestos Básicos

• El cambio organizacional debe ser planeado:

El liderazgo personal debe ser sustituido por el liderazgo organizacional con base en el diagnostico y planeamiento de decisiones,prevaleciendo el conocimiento sobre la jerarquía,tomando años para este planeamiento .Blake y Mouton citan condiciones que aumentan la probabilidad del éxito en el cambio :

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Supuestos Básicos

“Para cambiar una empresa,es necesario cambiar toda la empresa”.

“Para cambiar una empresa ,es necesario que aquellos que la dirigen,inicien el cambio.”

“Para cambiar una empresa,el esfuerzo debe ser una operación del tipo hagalo usted mismo o actúe por su propia cuenta.”

“Para cambiar una empresa es necesario aplicar maneras sistemáticas de pensamiento y de análisis.”

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Supuestos Básicos

• La necesidad de participación y de compromiso:

– El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas. Blake y Mouton presentan condiciones para el éxito del cambio:

“Para cambiar una empresa es necesario ver,comprender y conseguir el compromiso de todas las personas para cambiar las actividades que no son lo que deberían ser.”

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Supuestos Básicos

“Para cambiar una empresa,es necesario que aquellos que la lideran y administran estudien la situación en términos específicos y operacionales

como también la dirección y los resultados alcanzados actualmente”

• El incremento de la eficacia y del bienestar en la organización:

– Dependen de una correcta comprensión y aplicación de los conocimientos acerca de la naturaleza humana,para crear la mínima perturbación e interferencia negativa.

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Supuestos Básicos

• El D.O es una respuesta a los cambios:

Es un esfuerzo educacional muy complejo ,destinado a cambiar actitudes ,valores ,comportamientos y estructura de la organización para adaptarse a los cambios en diferentes aspectos.Siendo la metodología para ajustarse al rápido cambio.

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Supuestos Básicos

• Un objetivo esencial de las organizaciones es de mejorar la calidad de vida:

Las alteraciones funcionales o estructurales,como también los métodos científicos para mejorar la eficacia organizacional se desarrollen en forma paralela con el individuo y el ambiente.

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Supuestos Básicos

• La organizaciones son sistemas abiertos:

Puesto que son sensitivos y con capacidad de respuesta a los cambios en sus ambientes,siendo su propósito fundamental es el de supervivencia o el mantenimiento de la estabilidad interna con sus diversos objetivos y funciones .

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Aplicaciones del D.O

Necesidad de modificar una estrategia administrativa.

Necesidad de dar a la organización un clima mas consciente de las necesidades individuales y mutables del ambiente.

Necesidad de cambiar normas culturales.

Necesidad de cambiar estructuras y posiciones.

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Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal.

Necesidad de perfeccionar el sistema de comunicaciones en su estructura o en su calidad.

Necesidad de mejorar la planeación y establecimiento de metas.

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Necesidad de enfrentar los problemas de fusión ,sea de empresas o de divisiones de empresas,para resolver problemas humanos.

Necesidad de cambio en la motivación del equipo de trabajo,cambiando la organización y funciones ya definidas.

Necesidad de adaptación a nuevo ambiente,por cambio de producto o de mercado,frente a las alteraciones del medio ambiente.

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EL PROCESO DEL D.O

Consiste en una colección de técnicas y métodos que aumentan rápidamente.

Surgió de las ciencias del comportamiento.

Pretende desarrollar nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas maneras de enfrentar y tratar con problemas.

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EL PROCESO DEL D.O

• El proceso de D.O consiste fundamentalmente en:

•

1.-Recolección de datos

2.-Diagnostico organizacional

3.-Acción de intervención

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Recolección de datos

Diagnostico Organizacional

Acción de Intervención

• Desarrollo de una necesidad decambio (descongelamiento).• Establecimiento de una

relación de cambio.• Trabajo en dirección al cambio

(movimiento).• Generalización y estabilización

del cambio(congelamiento).• Alcance de una relación

terminal.

FASES DEL CAMBIO PLANEADO

PROCESOS DE D.O

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El proceso de D.O y las fases del Cambio Planeado

3Acción de

intervención

1Recolección

de datos

2Diagnostico

organizacional

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Modelos de D.O

• Exige cambios estructurales en la organización formal y en el comportamiento.

• Hay fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones :

- El estudio de la estructura - El estudio del comportamiento

Humano en las organizaciones

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Modelos de D.O relacionados con cambios estructurales.

1.-Cambios en los métodos de operación:

Maneras de realizar trabajo.

Localización del trabajo.

Disposición de las áreas de de trabajo.

Naturaleza de los trabajos usados.

Ing. Administrativa

Naturaleza de la fabrica y de las

instalaciones.

Maquinarias , herramientas y equipos.

Prácticas de seguridad y de

mantenimiento .

Normas operacionales.

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2.- Cambios en los productos

Especificación de los productos

Especificación de los procesos

Materiales componentes

Estándares de calidad

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3.- Cambios en la organización

Estructura de la organización y

atribución de responsabilidades

Niveles de supervisión

Extensión de delegación de estándares

Ing. Administrativa

Tamaño y naturaleza de los grupos de

trabajo.

Supervisión de los grupos de trabajo.

Colocación de individuos en tareas

especificas.

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4.- Cambios en el ambiente de trabajo

Condiciones de trabajo.

Sistemas de recompensa y castigo.

Estándares de desempeño.

Directrices y métodos de acción.

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Modelos de D.O Relacionados con cambios en el comportamiento

El D.O es antiautoritario

Los modelos de D.O orientados exclusivamente hacia variables del comportamiento son los siguientes:

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Modelos de D.O Relacionados con cambios en el comportamiento

a) Desarrollo de equipos.

b) Suministro de informaciones adicionales.

c) Análisis transaccional.

d) Reuniones de confrontación.

e) Tratamiento de conflicto intergrupal.

f) Laboratorio de sensibilidad.

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Escala recomendada por McGregor

Ing. Administrativa

ConclusionesEl D.O pretende mejorar los sistemas técnicos administrativos y personales que actúan entre si.Consiste fundamentalmente en recolección de datos ,diagnostico organizacional y acción de intervención.El D.O exige cambios estructurales en la organización formal y cambios en el comportamiento.

Ing. Administrativa

Conclusiones

El D.O es todo cambio planeado de modificaciones culturales y estructurales.

El D.O abarca el sistema total de una organización para adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados tecnologías y desafíos

EL MANEJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y LA

INNOVACION

USMP - FIA

Ingeniería Administrativa

USMP - FICS


¿ Qué es un cambio planeado?

Entorno

USMP - FIA


Dada la desorganización potencial ¿ Por qué las organizaciones emprenden un cambio planeado?

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1.- Los cambios del entorno amenazan la vida de la organización

Cambios en el entorno

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2.- Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.


Organización Organización. mejorada

USMP - FIA


3.- La estructura de la organización está retrasando suadaptación a los cambios del entorno.


OrganizaciónOrganización mejorada

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Impacto de la tecnología de

globalización e informática

MODELO DEL

PROCESO DE CAMBIO

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Análisis del Campo de Fuerzas

FUERZAS DE IMPULSO

FUERZAS DE RESTRICCION

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USMP - FIA


Nueva Tecnología

Mejores Materias Primas

Competencia de otros productos

Presiones contra el supervisor

Normas de desempeño del grupo

Miedo al cambio

Complacencia de los miembros

Habilidades bien aprendidas

Fuerzas del cambio Fuerzas a mantener el status quo

Nivel actual de

desempeño

Nivel alto de

desempeño

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FUENTES DE RESISTENCIA

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* Cultura Organizacional

Aspectos Formales(manifiestos)

MetasTecnologíaPolíticas y procedimientosRecursos Financieros

Aspectos Informales(cubiertos)

PercepcionesActitudesSentimiento (ira,miedo)ValoresInteracciones InformalesNormas de grupo

Respecto a los sistemas formal e informal

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* Intereses Personales

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* Percepciones de Metas Organizacionales

Metas organizacionales Organización

Tipos de Cambio Planeado

Estructura

Tecnología

Personal

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Los Tres Enfoques del CambioCambio deEstructura

Enfoque Tecnoestructural

Cambio de Tecnología

Cambio de Personal

Rediseño organizacional , descentralización,

modificaciones de flujo deTrabajo

Rediseño de laEstructura y operaciones

de Trabajo

Rediseño de lasoperaciones de Trabajo

Cambio de Habilidades,actitudes, expectativas,

percepciones

Mejo-ramiento del desempeño organi-zacional

A

G

E

N

T

E

D

EL

C

A

M

B

I

O

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ENFOQUE DEL CAMBIO ESTRUCTURAL

1.- Diseño Clásico Organizacional

2.- La Descentralización

3.- La Modificación del Grupo de Trabajo

3 enfoques

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ENFOQUE DEL CAMBIO TECNOLOGICO

Implica Alterar Su Equipo, sus procesos de Ingeniería, las técnicas de Investigación o los métodos de Producción.

La linea de Emsamblaje Moderna, la producción tecnológica tuvo un mayor efecto sobre la estructura.

3 enfoques

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ENFOQUE PARA EL CAMBIO DE PERSONAS

Tratan de modificar el comportamiento del Empleado centrándose en sus habilidades , actitudes , percepciones y expectativas.

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Interdependencia de los tres Enfoques

Son sistemas constituidos por elementos interactuantes, cualquier cambio

programado será mas efectivo si se tiene en cuenta esta interacción y se trata de cambiar mas de un solo elemento.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Un Esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta administración para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación a través de una administración efectiva de la cultura organizacional.

Su Interés Principal está en la gente que evoluciona y en la naturaleza y calidad de sus relaciones laborales.

USMP - FIA


DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)Esta definición incluye algunos conceptos importantes :

• El proceso de solución de problemas (Métodos para enfrentar los retos y oportunidades de su ambiente)

• La Administración con participación (La Administración comparte el poder con la participación de sus subordinados).

• Investigación de la Acción. Se refiere a:

1. Diagnóstico preliminar del problema

2. Obtención de datos del Diagnóstico

3. Retroalimentación de los datos

4. Eploración de los datos

5. Planeación de la acción

6. Realización de las acciones

USMP - FIA


DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Un esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta administración para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación a través de una administración efectiva de la cultura organizacional.

USMP - FIA


Desarrollo Organizacional

El proceso de solución de problemasLos procesos de renovación Administración por participaciónInvestigación de la acción

USMP - FIA


Cultura Organizacional

El DO se centra en la Cultura OrganizacionalUna cultura organizacional fuerte y ampliamentereconocida suele citarse como un motivo del éxito de compañías.Una cultura durable, eficiente, puede ser riesgosasi vuelve a la organización indiferente a su entorno.

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Los Supuestos y los Valores DO

A nivel personal.

A nivel de grupo.

A nivel organizacional.

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Tipos de actividades del DOLos agentes del cambio cuentan con muchastécnicas y enfoques de intervención.

Una manera de clasificar esas técnicas es en función de los grupos en que podrían usarse.

USMP - FIA


Tipos de actividades del DO

Hay dos niveles de alternativas éticas involucradas en las actividades de DO :

*Los supuestos y valores DO.

*El efecto que las actividades DO tienen sobre los empleados individuales

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Tipos de actividades del DO

DO para el individuo.DO para dos o tres personas.DO para equipos o grupos.La formación de equipos.DO para relaciones intergrupales.DO para la organización total.

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EL MANEJO DE LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

Definen la creatividad como la generación de una nueva idea e innovación como el traslado de una nueva idea a una nueva compañía ,un nuevo producto ,un nuevo servicio ,un nuevo proceso o un nuevo método de producción .

El historiador económico Joseph Schempeter ,visualizo la innovación como la fuente de éxito de la economía

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El historiador económico Joseph Schempeter,visualizo la innovación como la fuente de éxito de la economía de mercado ,una visión que esta reforzada por el entorno actual , cambiante y competitivo .La innovación que no es creativa e innovadora no sobrevivirá .

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CREATIVIDAD INDIVIDUAL

Los individuos difieren en su capacidad de ser creativos .Los que poseen este don en alto grado tienden a ser mas originales que las personas menos creativas.

Las personas creativas también suelen ser mas flexibles :pueden y están dispuestas a cambiar de enfoque cuandoabordan un problema .Tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer ordenes que no tiene sentido para ellas .Por tal razón, en ocasionesEs difícil administrarlas en la mayor parte de lasorganizaciones

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CREATIVIDAD E INNOVACION EN LA ORGANIZACIÓN

Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en practica su talento creativo ,también las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos , los progresos y los talentos desus integrantes.El proceso creativo en la organización consta de tres pasos :-Generación de ideas -Solución del problema o desarrollo de ideas- Implantación .

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GENERACION DE IDEASEsta etapa en una organización se basa en el flujo de personas e información entre la empresa y su medio ambiente .Así la gran mayoría de innovaciones tecnológicas se han realizado en respuesta a las condiciones del mercado.Los consultores y expertos externos son una fuenteimportante de información para los administradores, puesa menudo están enterados de nuevos productos, procesoso adelantos en los servicios de su área de especialidad .

Entre los miembros regulares de la organización existe una valiosa fuente de nuevas ideas ya que ellos están en contacto constante con información fuera de su ambiente inmediato de trabajo .

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Esas personas a quienes Thomas Allen llama “Guardianes dela Tecnología “interviene de manera muy importante en laestimulación de la creatividad e innovación en los laboratorios

de investigación y desarrollo.

Según Rosabeth Moss Kanter , es probable que la generaciónde ideas surgen desde las raíces de la organización.

Argumenta que facultando a la gente en los niveles mas bajos de la organización para iniciar nuevas ideas dentro del contextode un entorno apoyo es una forma valida de implementar innovaciones exitosas.

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DESARROLLO DE IDEASA diferencia de la generación de ideas que es estimulada considerablemente por los contactos externos , el desarrollo de la cultura organizacional y de los procesos internos .

Las características ,valores y procesos de la organización Pueden apoyar o inhibir el desarrollo y uso de ideas creativas .

La estructura organizacional también desempeña un papel importante. Las organizaciones estructuradas que inhiben la comunicación entre departamentos impedirán que las personas capaces de ayudar seenteren del problema.

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IMPLANTACIÓN

Esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una solución o invención del mercado.

En el caso de bienes producidos esos pasos incluyen a la ingeniería ,fabricación de herramientas , pruebas de mercado y promoción.

Para que la innovación tenga éxito se requiere un alto grado de integración entre las unidades de la organización.

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Las diez reglas para inhibir la innovación ( kanter):

1.-Considere cualquier idea nueva que viene desde abajo .2.-La gente que necesita tu aprobación para actuar, pase por otros

niveles de administración.3.-Pedir a los departamentos criticas de las propuestas de otros ,para

ahorrar tiempo de decidir ,solo tienes que recoger alsobreviviente.4.-Criticar abiertamente y omitir elogios ,informe que pueden ser

despedidos en cualquier momento .5.-Encontrar los problemas como muestra de fracaso ,para

desalentar a la gente.6.-Controle todo con cuidado ,asegure que la gente calcule

cualquier cosa que solo se puede calcular .7.-Tomar decisiones en secreto y lanzárselos a la gente sin que se

lo espere.

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8.-Asegurese que la información este completamente justificada y no proporcionarlas a todos los administradores con frecuencia

9.-Asigne a los administradores de los niveles mas bajos lasresponsabilidades para realizar reportes y licenciar genteu otras decisiones.

10.-Y nunca olvide que usted, el que hasta arriba, ya conoce todo loimportante de este negocio.

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ALGUNAS PRESCRIPCIONES PARA FOMENTAR LA

CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

1.-Lograr la aceptación del cambio.

2.-Estimular nuevas ideas.

3.-Permitir mas interacción.

4.-Tolerar el fracaso.

5.-Establecer objetivos claros y dejar libertad para alcanzarlos.

6.-Ofrecer reconocimiento.

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CONCLUSIONES :

Los cambios son importantes porque ayudan a la organización para que responder a los cambios de su medio ambiente. De acuerdo a la teoría del CAMPO DE FUERZA de Lewin cada comportamiento es el resultado de un equilibrio entre fuerzas vectoriales.Según la visión de Lewin la gente encuentra difícil hasta imposible, cambiar las actitudes y el comportamiento arraigado durante largo tiempo.

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CONCLUSIONES :

El cambio planeado puede enfocarse sobre la estructura organizacional, la tecnología, la gente o alguna combinación de estos aspectos.El desarrollo de ideas depende de la cultura organizacional y de los procesos internos.Creatividad individual es difícil de ser administrada en la mayor parte de las organizaciones.Innovación tenga éxito se necesita la integración entre los miembros de una organización.

LA EMPRESA


LA EMPRESA

La empresa es una organización con fines de lucro, que pueden ser de diversas naturalezas jurídica y diferentes objetivos de explotación.

La empresa constituye la unidad básica de producción.

La empresa es una unidad económica que se dedica a la produccion de un bien o de un servicio, con animo de lucro o sin el.

* Una empresa sin animo de lucro es aquella que se constituye con el único fin de prestar un servicio a la comunidad que la financia.

El diccionario define a la empresa como la acción ardua que se comienza, intento de hacer algo, cosa que se emprende.

La constitución contiene una definición de empresa al consignar : “ Las empresascualquiera que sea su modalidad son unidades de produccion cuya eficiencia y contribución al bien común son exigibles por el Estado de acuerdo con la ley”.

La empresa es el elemento dinámico de la economía, ésta no surge espontáneamente alguien la concibe, la promueve, la conduce y realiza.

LA EMPRESA

CONCEPTO INSTITUCIONAL Y LEGAL DE LA EMPRESA

Las empresas son el primer factor dinámico de la economía de un país, constituye a la vez un medio de distribución que influye directamente en la vida privada de sus habitantes.

ELEMENTOS QUE FORMAN LA EMPRESA1.- BIENES MATERIALES

Integran la empresa sus edificios,las instalaciones que en éstos se realizan para adaptarlas a la labor productiva, la maquinaria que tiene por objeto multiplicar la capacidad productiva del trabajo humano, y los equipos.

Las materias primas, aquellas que han de salir transformadas en los productos(madera, hierro, etc).-Las materias auxiliares, aquellas que, aunque no forman parte del producto son

necesarias para la producción (combustibles, lubricantes, etc.).

Los productos terminados, aunque normalmente se trata de venderlos cuanto antes, es indiscutible que casi siempre hay imposibilidad, de no hacerlo, para tener un stock a fin de satisfacer pedidos, o para mantenerse siempre en el mercado.

Toda empresa necesita cierto efectivo, lo que se tiene para pagos diarios, urgentes, etc.. Además la empresa posee un capital constituido por valores, acciones, obligaciones, etc..

2.- PERSONAS

Existen obreros, aquellos que cuyo trabajo es predominantemente manual, suelen clasificarse en calificados y no calificados. Los empleados, aquellos cuya categoría mas intelectual y de servicio.

Existen supervisores, cuya misión fundamental es vigilar el cumplimiento exacto de los planes y ordenes señalados.

Los técnicos, son las personas que con base en un conjunto de reglas o principios, buscan crear nuevos diseños de productos, sistemas administrativo,etc

Altos ejecutivos, aquellos en quienes predominan la función administrativa sobre la técnica.Directores, cuya función básica es la de fijar los grandes objetivos y políticas, aprobar los planes mas generales y revisar los resultados finales.

3.- SISTEMAS

Existen sistemas de producción, tales como formulas, métodos, etc.Sistemas de ventas, como el autoservicio, la venta a domicilio,etc.

Sistemas de finanzas, por ejemplo, las distintas combinaciones de capital propio y prestado, etc.

Sistemas de organización y administración, consiste en la forma como debe estar estructurada la empresa, es decir, su separación de funciones, el numero de nivel jerárquico, el grado de centralización o descentralización, etc.

EL EMPRESARIO

Es la persona capaz de asumir el riesgo y hacerle frente a la incertidumbre y a las condiciones difíciles de ambiente; debe tener el valor y la fe de invertir en ella y trabajar por hacerla sólida y próspera.

CUALIDADES INHERENTES AL EMPRESARIO

CREATIVIDAD E INNOVACIONLa empresa nace de una idea y se alimenta a lo largo de su existencia de ideas.La innovación le permite crear y ofertar nuevos productos y servicios y adaptarse a las nuevas condiciones del mercado.

CONVICCION DE FEToda empresa nueva implica riesgos por lo que es necesario creer en el producto y en sí mismo, es cualidad necesaria y natural del empresario.

DECISION Y VALORFrente al objetivo existen alternativas para lograrlo al analizar, evaluar y seleccionar la mejor de ellas.

ENERGIA Y PERSEVERANCIARequiere de esfuerzo, persistencia y sabe que el trabajo es la mejor fuente de desarrollo.

HUMANISMO Y ESPIRITU SOCIALCree en la gente y sabe que el esfuerzo corporativo es condición básica del éxito y que el desarrollo económico debe ir aparejado del desarrollo social.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA SEGÚN FAYOL

Según Fayol las funciones se dividen en :

Función Técnica.Función Comercial.Función Financiera.Función de Seguridad.Función Contable.Función Administrativa.

FUNCION TÉCNICA (Producción)

Tienen que ver conla producción de unaempresa ya que lasfunciones Técnicaseran realizadas porlos obreros.

FUNCIÓN COMERCIAL

Supone elcondicionamiento delmercado, en base a Técnicas de ventas, depromoción, métodos ysupervisión de ventas.

FUNCIÓN FINANCIERA

La función Financiera se encarga de labúsqueda y el usoóptimo del capital.

FUNCIÓN DE SEGURIDAD

Consiste en Proteger losbienes de laempresa y también a laspersonas quelaboran en ella.

FUNCIÓN CONTABLE

Su objetivo esregistrar, analizar,clasificar yresumir lasactividadescomerciales

FUNCIÓN ADMINISTRATIVA

La Función Administrativaencierra a todas las funcionesMencionadas anteriormente.

Administrar es visualizar el futuroTrazando programas de acción de para la empresa.

FUNCIÓN PERSONAL

Máximo rendimiento del personal.

Fomentar y mantener buenas relaciones de trabajo.

Promover la Satisfacción del personal.

Promover el adiestramiento personal.

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA

Aspecto Económico.

Aspecto Jurídico.

Aspecto Administrativo.

Unidad sociológica.

ASPECTO ECONÓMICO

La empresa es considerada como:“Una unidad de producción de

bienes y servicios para satisfacerun mercado”.

Todas las maquinas, sistemas ypersonas tienen un fin común quehace que se coordinen.

Producir determinados bienes, o bien servicios que por ser más intangibles, resulta a veces difícil de apreciar, tales como información turística, publicidad, etc.

ASPECTO JURÍDICO

El fundamento de los aspectos jurídicos en la empresa, está formado ante todo por las disposiciones constitucionales que garantizan el derecho de propiedad y reglamenten su uso y sus limitaciones.

Deben considerarse también las leyes reglamentarias como la Ley de Sociedades Mercantiles.

ASPECTO ADMINISTRATIVO

Desde el punto de vista Administrativo,la unidad de la empresa estárepresentada por la fuente común dedecisiones finales, que coordina lasdistintas actividades para el logro delmismo fin.

El instrumento fundamental de lo Administrativo es el Mando.

El instrumento inmediato para esa coordinación del mando, se encuentra en la estructura de la organización, o sea en las líneas del mando establecidas, los niveles jerárquicos señalados, las facultades delegadas a cada puesto.

UNIDAD SOCIOLÓGICA

Es la que exige la comunidad de vida, interacción, de ideas y de interés que se realiza en la empresa.

El desarrollo de la empresa es imposiblesin un vínculo social estrecho y duradero.Ello implica una solidaridad entre todoslos elementos que trabajan en una empresa

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

POR EL ORDEN JURÍDICO

Por el orden jurídico pueden ser:

a) Empresa unipersonal.

b) Empresas en sociedad.

c) Empresa individual de responsabilidad limitada (E.I.R.L).

a)Empresa unipersonal.

Viene a ser una persona natural o física que es propietaria única de la Empresa.

El propietario único recibe todas las utilidades o sufre las perdidas en que ocurrió, durante sus operaciones.

b) Empresa en sociedad.La sociedad se constituye para un bien físico y en beneficio común de los socios.

Las sociedades pueden ser:- Sociedades mercantiles.

* Sociedad anónima* Sociedad colectiva.* Sociedad comercial deresponsabilidad limitada.

- Sociedades civiles.

c) La responsabilidad de la Empresa limitada pueden ser:

* Responsabilidad de la Empresa.

* Responsabilidad del Titular.

- EL TITULAR: Es el órgano máximo de dirección y decisión de la Empresa.

- LA GERENCIA: Viene a ser el órgano que tiene a su cargo la Administración yRepresentación de la Empresa.


POR EL OBJETO DE EXPLOTACIÓN

• EMPRESAS EXTRACTIVAS.

Extraen y aprovechan la naturaleza creandoutilidad para la obtención de bienes.

• EMPRESAS TRANSFORMADORAS.Aumentan la utilidad de los bienes al transformarla forma primitiva que ofrece la naturaleza.

• EMPRESAS DE TRANSPORTE.Aumentan la utilidad de los bienes al transportara estos, a lugares más accesibles de ser utilizados.

Se clasifican en :

• EMPRESAS COMERCIALES

Aumentan la utilidad de los bienes al ofrecer estosa quien lo desee, en el momento y cantidad que lonecesite.

• EMPRESAS DE PRESTACION DE SERVICIOS

Facilitan todas las actividades anteriores dandoorigen a un importante proceso de creación deutilidad.

• EMPRESAS INDUSTRIALES.Son las que producen bienes al transformar lamateria prima.

• EMPRESAS COMERCIALES.Venta de productos o mercaderías.

• EMPRESAS DE AGRICOLAS.Explotación del campo para obtener los frutos de especies vegetales.

Según Francisco Cholvis se clasifican en:

• EMPRESAS GANADERAS.Crianza y explotación de varios tipos de ganados.

• EMPRESAS MINERAS.Extracción de minerales.

• EMPRESAS DE TRANSPORTE.Transporte de bienes y personas.

• EMPRESAS DE PRODUCTORES DE ENERGÍA.Generación de Electricidad mediante procesostécnicos.

• EMPRESAS DE COMUNICACIONES.Brindan servicios por medios de teléfono, fax,radiotelegrafías, Internet, correo electrónico, etc.

• EMPRESAS CONSTRUCTORASSe dedican a la construcción de edificios, caminos,puentes, etc.

• EMPRESAS FINANCIERASSon las que reciben dinero en depósito, concedenpréstamos e invierten en diversas operacionesque le rindan buenos dividendos.

• EMPRESAS ASEGURADORAS.Brindan operaciones de seguros en diversas formas,pueden ser seguros de bienes o personas.

• EMPRESAS DE SERVICIOS DIVERSOS.Se incluyen diferentes tipos de empresas cuyo objeto es la prestación de servicios a terceros.

Por el mercado que abastecen

Nacionales– Locales.– Regionales.– Nacionales.Multinacionales– Internacionales. -Transnacionales.– Multinacionales. -Supranacionales.

NacionalesLocales:- Cuando efectúan la mayor parte de su actividad

en ciudad o en un pueblo.

Provinciales:- Realizan su actividad en una provincia. Suelen

tener sucursales.

Regionales:- Si sus operaciones se realizan en una región o

comunidad.

MultinacionalesInternacionales:- Desarrollan actividades en otros países.Multinacionales:- Actividades en otros países incluso la

inversión directa.Transnacionales:- Son las que son manejadas y pertenecen

a personas con diferentes nacionalidades.

Supranacionales:

- Carecen de cualquier vinculación con

países, operan y obtienen el capital en

distintas partes del globo.

Por el origen de sus capitales

Privada:- Promovida por particulares en forma

individual o colectiva.Pública:- Promovida por el Estado.Mixta:- La propiedad de la empresa es del Estado y

de inversiones privadas.

Cooperativas:- Son de naturaleza privada y de carácter

asociativo.

Mutuales:- Similar a las cooperativas.”Ayuda mutua”

Sector Social:- Gestionadas por sus trabajadores sin ser

propietarios.


POR LA MAGNITUD DE SUS EMPRESAS

SE PUEDEN CLASIFICAR EN

Pequeñas.

Medianas.

Grandes.

Pequeña

Se llama empresa pequeña cuando tienen menos de 50 trabajadores.A su vez las

pequeñas se subdividen en :– Microempresas.– Empresas.

Medianas

Se dice que una empresa es mediana cuando tienen entre 50 y 250 trabajadores

Grandes

Se dice que un empresa es grande cuando tienen más de 250 trabajadores

CONCLUSIONES

No existe un concepto único de empresas, ni en la ciencia económica ni en la ciencia jurídica.

La empresa es una actividad económica organizada con la finalidad de producción o de intercambio de bienes o de servicios

CONCLUSIONES

La empresa tiene un fin lucrativo.

La empresa es una fuente de trabajo.

La satisfacción del cliente es una aspecto fundamental a desarrollar en toda empresa.

El empresario es un elemento importante en el desarrollo de la empresa.

MUCHAS GRACIAS....

Proyectos de Inversión

Ing. ANDRÉS RAMOS SALAS

1. Proyectos de Inversión

Proyecto• Plan para materializar o concretar una

alternativa empresarial.

• Actividad central integrante y trascendente de la ingeniería , constituye la expresión culminante de la aplicación de conocimientos especializados que pasando de lo abstracto a lo concreto hace posible satisfacer necesidades

Inversión• Dinero puesto a

disposición en un proyecto con la intención de que los flujos de caja mas que compensen el capital invertido.

• Empleo del capital en negocios productivos

Proyectos de Inversión

Definición• Conjunto de estudios necesarios para

implementar la producción económica de un bien o servicio

• Producción económica en el sentido de producción eficiente.

Objetivo• Reunir elementos de juicio que permitan

tomar decisiones racionales con respecto a la asignación de los recursos disponibles en las actividades donde se produzca la mejor relación de costo-beneficio

2.1 Fase I Pre –inversion2.2 Fase II Inversión2.3 Fase III Operación

2. Fases de un proyecto de inversión

2.1 Fase I -PRE-InversiónLa finalidad de esta fase es descartar un proyecto por etapas de estudio antes de incurrir en gastos mayores a los previstos

2.2 Fase II- InversiónTiene por finalidad integrar armonizar y actualizar los aspectos técnicos económicos y financieros dentro del estudio definitivo

2.3 Fase III-OperaciónLa finalidad es aplicar una correcta asignación de recursos para la administración y organización empresarial del proyecto.

Las tareas a realizar sonFísicas Económicas Institucionales

2.1 Fase 1- Pre inversión

• El proceso se inicia con la concepción mental o identificación de ideas antes de estudios definitivos

• ¿Vale o no la pena tomar el riesgo en tal o cual alternativa de inversión?

• Consta de las siguientes etapas:

2.1.1 Estudio de Perfil2.1.2 Estudio de Pre-Factibilidad2.1.3 Estudio de Factibilidad

2.1.1 Estudio de PerfilNos permite estimar la viabilidad de ,la inversión.No realizan gastos excesivos en los aspectos técnicos económicos y financieros.Reduce sustancialmente la incertidumbre.Elementos• Análisis de Mercado• Ingeniería del proyecto• Inversiones• Costos e ingresos• Análisis financiero

2.1.2 Estudio de Pre-Factibilidad

Abarca mayores detalles en el aspecto técnico y económico –financiero.

Consiste en descartar o aceptar la implementación de proyectos que por lo general requieren de gastos superiores a lo previsto.

2.1.2 Estudio de Pre-FactibilidadLos factores a considerar son:

• Términos de referencia • Estudio de mercado• Ingeniería de proyectos• Tamaño y localización de la planta• Inversiones del proyecto Flujo de

costos y beneficios• Administración y organización• Análisis de rentabilidad• Evaluación Financiera• Evaluación Económica

2.1.3 Estudio de Factibilidad

– Tomar decisiones optimas para la ejecución del proyecto.

– Precisa y detalla los factores técnicos , económicos y financieros del proyecto.

– Los factores a considerar son:

2.1.3 Estudio de Factibilidad

• Términos de referencia

• Caracterización del mercado

• Ingeniería del proyecto

• Tamaño y localización de la planta

• Inversiones y financiamiento del proyecto

• Análisis de costos y beneficios administración y organización

• Riesgo e incertidumbre

• Evaluación financiera

• Evaluación económica

• Evaluación social

2.2 Fase II -InversiónEstudios definitivos

Preparados cuando los inversionistas han decidido implementar el proyecto.

Consiste en la preparación de los documentos técnicos necesarios para proceder.

Montaje y ejecución

Tareas físicas.Tareas administrativas.

2.2 Fase II -Inversión

Puesta en marcha

Prueba inicial de los equipos , instalaciones etc.

Ensayos operacionales para detectar defectos del aparato productivo.

2.3 Fase III-Operación

Operación normal

Etapa productiva del producto.

3. Estructura de un proyecto de Inversión

3.1 Ubicación.

3.2 Tamaño.

3.3 Tecnología.

3.4 Mercado.

3.5 Evaluación social.

3.6 Evaluación empresarial.

3.7 Costos e ingresos.

3.8 Organización y administración.

3.1 Ubicación

• ¿Donde producir o ubicar el servicio?

• ¿Cual es el lugar mas apropiado?

• ¿Cual es la localidad mas favorable parala ubicación de la unidad productiva?

3.2 Tamaño

• Determinación de la capacidad instaladade la planta y capacidad productiva del proyecto.

• Adopción del tamaño optimo en relación a los factores que condicionan su funcionalidad y la selección de las técnicas para racionalizar el uso de recursos.

• Capacidad Instalada de planta

- Tamaño y mercado.

- Tamaño y tecnología.

- Tamaño y financiamiento.

- Tamaño y localización

• Áreas físicas de la planta (amplitud del edificio , área libre de transito)

– ¿Cuánto producir a plena capacidad?

– ¿cuánto usar de cada factor de la producción?

3.3 Tecnología

Diseño de sistemas , procedimientos y medios para la producción de bienes o servicios.

• Determinación de la función de producción que permita la utilización racional de los recursos disponibles y sus respectivos costos

3.3 Tecnología

Búsqueda de los instrumentos técnicos que permitan combinar en forma optima los factores y medios dentro del proceso productivo.

• ¿Cómo producir el bien?• ¿Con que medios y factores producir?• ¿Cuánto producir de cada tipo?• ¿Donde producir?

3.4 Mercado

Área en la cual convergen y se relacionan las fuerzas de OFERTA Y DEMANDA.Prever si se va a satisfacer una demanda latente o cubrir una insuficiente oferta en el mercado objetivo.El área delimitada geográficamente.

• ¿Que bien producir? Que servicio prestar?• ¿A quienes , donde , como y cuando colocar la

producción?• ¿A que precios?

3.2 Evaluación social

3.5 Evaluación Social

• No siempre un negocio que es rentable para un particular es también rentable para la comunidad y viceversa.

• La evaluación social compara los beneficios y costos que una determinada inversión puede tener para la comunidad.

3.5 Evaluación Social

• La evaluación privada trabaja con el criterio del mercado.

• La evaluación social y la privada usan criterio similares para estudiar la viabilidad de un proyecto , opero difieren en la valoración de las variables.

3.6 Evaluación empresarial

• Ordenar y sistematizar la información de carácter monetario.

• Elaborar los cuadros analíticos y antecedentes adicionales para la evaluación del proyecto.

• Evaluar su rentabilidad.

3.7 Costos e ingresos

• Los costos e ingresos de la operación posteriores a la puesta en marcha se derivan también de los estudios previos de ingeniería , tamaño , organización y mercado.

3.8 Organización y administración

• Alternativa empresarial optima. • (Plan ) Programa de desarrollo del proyecto.• Sistema de evaluación y control.• Funciones del personal y relaciones

jerárquicas del mismo, sistemas de instrucción , información y coordinación.

• ¿Quiénes y como instalaran el servicio?• ¿Quiénes y como administraran su

operación?

CONCLUSIONES• La idea de un proyecto de inversión responde

a las exigencias y necesidades del entorno y expectativas del un inversionista.

• El fin de un proyecto de inversión es obtener en un futuro beneficios que superen los recursos actuales.

• Los estudios de perfil , pre factibilidad y factibilidad están Inter. relacionados pero no son dependientes uno de otro.

CONCLUSIONES

• La definición del tamaño y la localización del proyecto son muy importantes para optimizar la rentabilidad del proyecto.

• La evaluación social del proyecto se norma por valores diferentes dependiendo si el inversionista es privado o estatal.

CALIDAD TOTAL

Ing. Andrés Ramos Salas

CALIDAD TOTAL

CALIDAD.- Es el conjunto de atributos físicos y no físicos que constituyen la naturaleza básica de algo.

Es el grado de adecuación de un producto o servicio de acuerdo a las expectativas del cliente, por lo tanto es un juicio de valor.

Control de calidad

El control de calidad es la aplicación de técnicas para lograr,mantener y mejorar la calidad de un producto o servicio, implica la integración de las técnica y actividades siguientes:

Especificación de que se necesita.Diseño del productoProducción (que cumpla con las especificaciones)Revisión durante el uso (información para posibles modificaciones)

Control de calidadEs tan antigua como la industria misma.

La revolución industrial vio aparecer el concepto de especialización laboral, los productos no eran complicados por lo que la calidad no se vio afectada.

En 1924 Shewhart de Bell Telephonediseña una gráfica estadística paracontrolar las variables del producto.

Control de calidad

En 1928 Roming de Bell Telephonecrea el área de muestreo lo cual se acepta como el sustituto de la inspección al 100%.

En 1946 se funda ASQC (sociedad americana de control de calidad).

CONTROL DE CALIDAD

- En 1950 Edwards Deming ofrece conferencia a ingenieros japoneses introduce el ciclo PHVA,luego J.M jurancontribuye a destacar el control de calidad a nivel gerencial, los japoneses valiéndose de esto fijaron normas de calidad que después se adoptaron en todo el mundo.

- En 1960 se forman los primeros círculosde calidad en Japón.

CONTROL DE CALIDAD

- En los ochenta los gerentes de todo el mundo visitaban con frecuencia Japónpara obtener experiencias del milagro japonés.

Cliente

Ing. De Diseño

Abastecimiento

Diseño deProceso

Producción

Inspección y prueba

Empaque yalmacenamiento

Servicio alproducto

Productode calidad

AREAS RESPONSABLES DE LA CALIDAD

Mercadotecnia

RESPONSABILIDAD POR LA CALIDADNo debe ser considerada como responsabilidad de una sola persona o área, Es una tarea que todos deben compartir

MercadotecniaDetermina el nivel de calidad que el cliente desea.

Ingeniería de DiseñoSe traducen las necesidades de calidad del cliente en características operativas y especificaciones precisas.

.

RESPONSABILIDAD POR LA CALIDAD

AbastecimientoConseguir materiales y componentes de calidad.

Diseño del procesoTiene a su cargo el desarrollo del proceso y procedimientos,es necesaria para prever problemas con las especificaciones .

Producción

Fabricar productos de calidad.

Inspección y prueba

Calificar la calidad de lo que se Compra y se fabrica.


Empaque y almacenamientoEs responsable de preservar y proteger la calidad del producto.

Servicio al productoOfrecer al cliente medios que le permitan obtener el optimo funcionamiento de un producto durante su vida esperada.



ClienteEs el usuario del producto y motivo dela producción,se espera que cumpla todas sus expectativas.

Garantía de calidad-No tiene responsabilidad directa por lacalidad.-Tiene responsabilidad directa en la evaluación continua de la efectividaddel sistema de calidad.

UN MAL CONTROL DE CALIDAD

• CARACTERISTICAS DE CALIDAD REALES Y SUSTITUTAS

• COMO SE EXPRESA LA CALIDAD

CARACTERISTICAS DE CALIDADREALES Y SUSTITUTAS

SUSTITUTAS REQUISITOS QUE FIJAN LAS NORMAS PARA ESTABLECER LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS.

CONDICIONES NECESARIAS PARA ALCANZAR LA CALIDAD REAL

REALESFUNCIONES O CAPACIDADES DEL PRODUCTO.

DEBE EXPRESARSE EN LENGUAJE COMPRENSIBLE PARA EL CONSUMIDOR

CARACTERISTICAS DE CALIDAD REALES Y SUSTITUTAS

No se rompe en la prensa rotativa

Resistencia a la tensión

AnchoEspesor

Color Forma de enrollarse

Características de Calidad Sustituta Características de Calidad Reales


PROCEDIMIENTO PARA ASEGURAR LA CALIDAD

DETERMINAR LAS CARACTERISTICAS DE CALIDAD REALES.

MEDICIÓN.

FIJAR LAS NORMAS DE CALIDAD PARA EL PRODUCTO.

ESTABLECER LA RELACION ENTRE REALES Y SUSTITUTAS MEDIANTE ESTADISTICA Y ANALISIS DE CALIDAD


PASOS PARA LA APLICACIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD

ENTENDER LAS CARACTERISTICAS DE CALIDAD REALES.

FIJAR METODOS PARA MEDIRLAS Y PROBARLAS.

DESCUBRIR CARACTERISTICAS DE CALIDAD SUSTITUTAS Y RELACIONARLAS CON LAS DE CALIDAD REALES

¿COMO SE EXPRESA LA CALIDAD?

DETERMINAR LA UNIDAD DE GARANTIA

UNIDADES DE PRODUCTOSUNIDADES DE MEDIDA

• DETERMINAR EL METODO DE MEDICION

– PROCEDIMIENTOS FISICOS O QUIMICOS– PRUEBA SENSORIAL ( FÍSICO ORGANOLÉPTICO)


DETERMINAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS CARACTERISTICAS DE CALIDAD

DEFECTO CRITICODEFECTO GRANDEDEFECTO MENOR

• LLEGAR A UN CONSENSO SOBRE DEFECTOS Y FALLAS

– CONSULTAS– FIJAR LIMITES

¿COMO SE EXPRESA LA CALIDAD?REVELAR LOS DEFECTOS LATENTES

ARTICULOS BUENOSARTICULOS DEFECTUOSOS

ARTICULOS CORREGIDOSARTICULOS AJUSTADOS

• OBSERVAR LA CALIDAD ESTADISTICAMENTE

– CALIDAD EN GRUPOS DE DOCENAS O CENTENAS DE PIEZAS

– DISTRIBUCION ESTADISTICA DENTRO DE LOS LOTES


“CALIDAD DEL DISEÑO” y “CALIDAD DE ACEPTACION”

CALIDAD OBJETIVO.

CALIDAD COMPATIBLE.

ARTICULOS DE CALIDAD A BAJO COSTO.

La Garantía de Calidad

La Garantía de calidad es asegurar la calidad en un producto, de modo que el cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza y satisfacción.

Para dar una verdadera garantía de calidad, los altos ejecutivos deben fijar políticas firmes en investigación, planificación, diseño, manufactura, ventas y servicio; también deben llegar hasta los proveedores y hasta los sistemas de distribución.

ConsideracionesLa empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos de los consumidores.

Todo articulo despachado al exterior deberásatisfacer las exigencias de los compradores extranjeros.

Los altos ejecutivos deberán reconocer la importancia de la garantía de calidad y asegurar que toda la empresa dé el máximo para alcanzar esta meta común.

Principios de la Garantía de Calidad

La responsabilidad por la garantía de calidad recae en el fabricante y este debe satisfacer a sus clientes con la calidad de los artículos que produce.

La responsabilidad por la garantía recae sobre el proveedor si el articulo se fabrica mediante un esfuerzo conjunto.

La responsabilidad por la garantía dentro de una empresa corresponde a las divisiones de diseño y manufactura, y no a la inspección.

Adelantos en los métodos de Garantía de Calidad

La Garantía de calidad japonesa cumplió las siguientes etapas:

Garantía de calidad orientada hacia la inspección.

Garantía de calidad orientada hacia el proceso.

Garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productos.

Garantía de calidad orientada hacia la inspección

La existencia de los inspectores, se debe al concepto erróneo de suponer de que el hombre es malo por naturaleza.

Si adoptamos la doctrina de que el hombre es bueno por naturaleza y por tanto educamos bien a la división de manufactura con buena preparación y capacitación, ellos controlaran sus propios procesos e inspeccionaran sus propios productos antes de enviarlos al siguiente proceso. esto garantiza la calidad.

En cambio, cuando se cuenta con un inspector, este puede hallar defectos en el cualquier parte del proceso de producción, la única acción que puede tomar el fabricante es efectuar ajustes, corregir el producto o desecharlo. en cualquier caso la productividad sufre y el costo aumenta; y

Garantía de calidad orientada hacia el proceso

La calidad debe incorporarse dentro de cada proceso, asegurándose del buen funcionamiento de cada uno de estos.No sólo se debe depender de las divisiones de inspección, sino, todos los empleados, desde los más altos ejecutivos hasta los trabajadores de línea tienen que participar.El control del proceso tiene sus límites, sino estáconectado con el proceso de diseño del producto o selección de materiales, pueden presentarse problemas de emergencia; por lo cual, es indispensable que la garantía de calidad comience en la etapa del desarrollo de nuevos productos.

Garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productos

Si no se efectúa una buena garantía de calidad durante la etapa de desarrollo de un nuevo producto, la garantía que se logre no podrá ser adecuada.Si una compañía fracasa en el desarrollo de un nuevo producto, es una compañía en peligro de quiebra. EL desarrollo de nuevos productos debe ser el asunto de mayor interés para la empresa.Si se efectúa la garantía de calidad en el desarrollo de nuevos productos, todas las divisiones de la empresa podrán efectuar el control y garantía de calidad.

CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

El concepto de “Control Total de Calidad”fue originado por el Dr. Armand V. Feigenbaum, quien sirvió en los años 50 como gerente de control de calidad y gerente de operaciones fabriles y control de calidad en la sede de la General Electric en Nueva York.

Según Feigenbaum, el control total de calidad puede definirse como “Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes.



Participación de todas las divisiones:

El CTC exige la participación de todas las divisiones.

Esto significa que todo individuo en cada división de la empresa deberá estudiar, practicar y participar en el control de calidad.

Para ello se opta por educar a cada miembro de la división para que aplique y promueva el control de Calidad.


Participación de todos los Empleados :

En un principio la participación total incluía únicamente al presidente de la empresa, los directores, gerentes de nivel medio, trabajadores de línea y vendedores.Pero en años recientes la definición se ha ampliado para abarcar a los subcontratistas, distribuidores y a las filiales.


Control de Calidad Integrado :

Esto es fomentar el control de costos(de utilidades y precios). Si no se conoce el costo, no se pueden hacer diseños ni planificación de calidad.

• El control de cantidades (volumen de producción,ventas y Existencias) si éstas no se conocen con exactitud, se desconocerá la tasa de defectos y la de correcciones.

• El control de fechas de entrega. De igual manera, si el porcentaje de defectos varía mucho no se podrá hacerun Control de producción ni de las fechas de entrega.


Circulo de calidadCC desarrollode nuevosproductos

Garantíacalidad

Calidad decontroles

Control (P H V A)P = PlanearH = HacerV = VerificarA = Actuar

VENTAJAS DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

Para que nuestra compañía esté a prueba de las recesiones, con verdaderas capacidades tecnológicas y de ventas.

Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados y para asegurar la calidad, cantidad y costo a fin de ganar la confianza de nuestros clientes.

Para establecer una empresa cuya salud y carácter Corporativo sean competitivos y viables dentro de cualquier cambio en el medio comercial.

VENTAJAS DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en momentos de crecimiento lento y que pueda afrontar diversas dificultades.

Mostrar respeto por la humanidad, cuidar los recursos Humanos considerar la felicidad de los empleados, suministrar lugares de trabajo agradables.

POLITICAS DE CALIDAD “BACKUS & JOHNSTON S.A.A.”

CALIDAD SIGNIFICA: “Proveer a nuestros clientes de productos y servicios que los satisfagan totalmente, e incluso superen sus requerimientos, al mas bajo costo posible”.EL ASEGURAMIENTO Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS SON PERMANENTES OBJETIVOS QUE ORIENTAN LAS DECISIONES DE LA CORPORACION Y DE LAS EMPRESAS QUE LA COMPONEN.EN LA PRACTICA PERMANENTE :

INTEGRAMOS A NUESTROS CLIENTES, NUESTROS RECURSOS HUMANOS Y NUESTROS PROVEEDORESDEFINIMOS NUESTRA ORIENTACION A LA MEJORA PERMANENTE, ATACANDO LAS CAUSAS RAICES DE LOS PROBLEMAS Y TOMANDO DECISIONES EN BASE A HECHOS Y DATOS REAFIRMAMOS EL COMPROMISO GERENCIAL HASTA LA CALIDAD

EJEMPLO DE CALIDAD TOTAL EN UNA EMPRESA PERUANA


LOS 7 PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL BACKUS

1. EL CLIENTE ES EL GUIA DEL NEGOCIO.2. EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL FUNDAMENTAL DE LA

EMPRESA.3. LOS PROVEEDORES DEBEN SER VISTOS COMO PARTE

INTEGRANTE DE NUESTRO SISTEMA DE TRABAJO.4. TODO PUEDE Y DEBE SER MEJORADO CONTINUAMENTE5. ATACAR LAS CAUSAS EN SU RAIZ.6. LAS DECISIONES DEBEN SER TOMADAS EN BASE A HECHOS Y

DATOS ANALIZADOS ESTADISTICAMENTE. 7. LOS GERENTES Y JEFES DEBEN SER LIDERES, MAESTROS Y

MODELOS.


OBJETIVOS DE CALIDAD BACKUS 2,000

OBTENER LOS 700 PUNTOS EN EL MODELO DE GESTION BACKUSMANTENER LA RENTABILIDAD DEL NEGOCIOOPTIMIZAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESAIMPLANTAR EL SISTEMA GUIA


Situación inicial

Nivel de Excelencia

Año

1

Año

3

Año

n

Calidad de

Gestión

Tiempo

Modelo de Gestión 1,000 Puntos. (ECM)

PMCT

Plan de Gestión

Plan de Gestión

Año

2

Situación Inicial


Plan Estratégico

•Misión

•Visión

•Objetivos Estratégicos(3 Años)

•Estrategias

•Proyectos Estratégicos

Plan de Calidad

•Objetivos anuales

•Proyectos y Actividades de Mejora e Innovación

Menores

Plan Operacional

•Proyecciones Operacionales y

Económico – Financieras anuales

•Presupuestos de Gastos e Inversiones


1. Liderazgo

(110 Pts.)

3. Focalización en el mercado y

los clientes

(80 Pts.)

7. Resultados Obtenidos en el Negocio

(450 Pts.)

2. Planificación Estrategia y

Despliegue de Objetivos

(80 Pts.)

4. Información e Indicadores

(80 Pts.)

5. Desarrollo del Recurso Humano y la

Organización

(100 Pts.)

6. Gestión de Procesos Claves y

de Soporte

(100 Pts.)

ConclusionesLa calidad finalmente es una inversión, probablemente la mejor del mundo.

Actualmente las empresas necesitan ser competitivas y uno de los principales factores que hoy determina la competitividad, esla calidad.

Para lograr la calidad en nuestra organización y en nuestros productos a precios competitivos, debemos eliminar los costos de la no calidad en nuestras empresas.

La calidad se logra únicamente invirtiendo en calidad, pero no sólo dinero, si no también, mucho esfuerzo y dedicación.La calidad será una condición necesaria para competir en el siglo XXI.

Círculos De Calidad y Participación

Integrantes

• ESPINAL LIRA, DAYHANA MILAGROS• GALVÁN CARRASCO, ALAN ANDRÉ• HUAMAN DIOSES, FÁTIMA DEL

PILAR• MELGAREJO REYES, JACKELINE

JOHANA• VALENZUELA CAMAPOS, MARISA

PAOLA

Definición“Grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institución o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia”.

Otras definiciones

Definiciones

· Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnenvoluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscarsoluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo.

· Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de empleados que sereúnen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.

· Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.

· Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.

Historia De Los Círculos De Calidad

Los Círculos de Calidad tuvieron su nacimiento en Japón, después de la II Guerra Mundial, donde el pueblo japonés era un pueblo derrotado y ocupado por las fuerzas norteamericanas.

Su industria, que nunca destacó por su grado de desarrollo o por la calidad de sus productos, había sido destruida casi por completo y las pocas fábricas que todavía seguían en pie debían ser reestructuradas para una nueva economía.

Japón buscó ayuda internacional para mejorar su calidad.En 1951, la Unión Japonesa de Ingenieros y Científicos (UJIC) estableció el premio Deming a la Calidad.Las empresas enviaron técnicos a los Estados Unidos, con el fin de observar y aprender sistemas que les permitieran mejorar su calidad.

El nombre “Círculos de Calidad”, aparece en 1962. A partir de entonces y hasta la fecha los Círculos reciben un gigantesco impulso.

Para mediados de la década de los 90's, existían mucho más de 1 millón de Círculos de Calidad en el Japón, de los cuales hacían parte más de 11 millones de trabajadores.

Los círculos funcionaron en el Japón, muestra de ello son Toyota y Sony, hoy líderes en el mercado y disfrutando de un gran prestigio, pero a occidente los círculos llegaron ya entrados los 70's, en los EE.UU. se creó el primer círculo de calidad en 1973 y en Europa fue sólo hasta 1978.

De ese tiempo a la actualidad los círculos se han popularizado, asícomo la búsqueda de la calidad en las empresas. Su gran acogida, se debe al componente de participación que agregan a las tareas de Control de Calidad, ya que permiten que los trabajadores se involucren en los problemas y propongan soluciones a los mismos, además propician la integración y generan mejores ambientes de trabajo, lo cual, en muchos casos, incrementa la productividad.

Círculos de CalidadLa popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propiostrabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolverproblemas de coordinación, productividad y de calidad.La tarea de cada uno de ellos, encabezada

por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia.

Círculos De Calidad

En la mayoría de los casos, un Círculocomprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre (seis meses).

Principios• Reconocimiento a todos los niveles

de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.

• Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

• Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.

• Referencia a temas relacionados con el trabajo.

Objetivos1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo

recíproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.

2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.

3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.

4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.

6.Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.

7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.

8. Crear una actitud para prevenir problemas.

9. Crear la capacidad de resolver problemas.

10. Promover el desarrollo personal.

Misión1.Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

2·Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.

3.Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.

Evaluación

Capacitación

Participación

IntegrantesPermanencia

Tamaño Periodicidad

Compromiso

RemuneraciónVoluntariedad

CARACTERÍSTICAS

Deben tener mínimo 4 y máximo 15 miembros, el número ideal se situaría cerca de los 8.

TAMAÑO

Se reúnen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por semana y que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del área de trabajo.

Periodicidad

Deben estar bajo el mando o control de la misma persona quien a su vez también participa. Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un asesor (interno o externo), que asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del Círculo.

Integrantes

ParticipaciónAunque el jefe forme parte del grupo, no es él quien toma las decisiones, es el grupo quien lo hace. El grupo decide sobre quéproblemas o proyectos trabajará y no la gerencia. Las decisiones no se toman por votación (mayorías) sino por consenso.

Voluntariedad

Los círculos no se imponen, es cada trabajador quien decide si participa o no.

Remuneración

El tiempo que dedican los trabajadores a los círculos es remunerado por la empresa.

Capacitación

Los miembros deberán recibir capacitación permanente para que puedan participar de forma adecuada.

CompromisoLa Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar la asistencia y asesoría necesarias a los grupos.

Permanencia

Los círculos no se estructuran para arreglar problemas y luego se desarticulan, deben permanecer en el tiempo, procurando siempre su mejoramiento y el de la empresa.

EvaluaciónComo lo que no se mide no se mejora, la empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad, así como para la ejecución de las propuestas que de éstos se deriven.

Resultados Empresariales

Con estos resultados se puede saber qué se obtiene con su implementación.

1· Cambio en el porcentaje de producción.

2· Cambio en el porcentaje de defectos.

3·Cambio en el porcentaje de productos rechazados, o servicios deficientes.

4· Cambio en el porcentaje de fricciones.

5· Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.

6· Cambio en el porcentaje de motivos de queja.

7· Cambio en el índice de accidentalidad.

8· Ahorro calculado en costos.

9· Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el programa.

10· Mejores resultados personales.

ORGANIZACION Y DIRECCION DE LOS CIRCULOS

DE CALIDADModelo de Organización Japonesa

Es un principio, los Círculos de Calidad en Japón comenzaron siendo cedulas vivas para la mejora de la calidad. El capataz de un grupo de trabajadores ejercía las funciones de líder y reportaba a su superior tanto las actividades del circulo como las referentes de la vida cotidiana.

GRAFICA 2

ORGANIGRAMA DE EMPRESA AMERICANA

GRAFICA 1

ORGANIGRAMA FRECUENTE EN EMPRESA

JAPONESAS

ORGANIGRAMA FRECUENTE EN EMPRESA JAPONESAS

Circulo Circulo Circulo

Asamblea de Lider

Comite de Planta

Comite Ejecutivo

Direccion General

•Los circulos unicamente estaban enfocados hacia el objetivo de la calidad.

•La organizacion de los Circulos de Calidad en la mayor parte de las compa ias niponas es paralela a la organizacion jerarquica de la empresa, aunque conservando siempre ciertos puntos comunes.

•Los miembros de un circulo deben pertenecer al mismo departamento, o como minimo debe existir un nexo comun que los una en el trabajo.

•La figura de un lider no tiene porque caer necesariamente sobre sus superiores jerarquico de trabajadores.A veces recae sobre un tecnico o un mando intermedio, otras en otro trabajador mas cualificado que el resto de sus compa eros.

Organigrama Frecuente en empresas Norteamericanas

Lider Lider

Coordinador o Facilitador

Lider Lider


Lider Lider


Comite Central de Gobierno de los Circulos de Calidad

DIRECCION GENERAL

Modelo de Organización Norteamericano

En Estados Unidos se instituyeron los primeros circulos en el a o 1974.Sin perder de vista los objetivos de la calidad, se centraron preferentemente en los temas relacionados con las mejoras en la produccion, la reduccion de mermas y desperdicios, y las rebajas en los costes de produccion.

El coordinador o facilitador es de origen americano. Su mision esencial es servir de enlace entre los lideres y el comite central de gobierno de los circulos. En algunas compa ias los coordinadores o facilitadores ocupan puestos de “staff” , siempre al servicio de los lideres para mantener relaciones con el resto de departamentos y conseguir los medios requeridos por los Circulos para su correcto y normal desenvolvimiento

Algo que debe tenerse muy en cuenta es que el modelo organizativo que se vaya a elegir no es un condicionante para la creacion de Circulos. Una empresa de pequeno tamano podra prescindir perfectamente de estas

Perfectamente de estas complicaciones organizativas. Bastara con que los cuatro o cinco lideres de sus respectivos circulos se reunan directamente con el director para preparar y evaluar los trabajos y reuniones futuras.

Una compa ia de gran tama o requiere , en cambio, una organizacion adecuada para que los Circulos actuen entre si de forma coordinada y eficaz.

De todas manera lo que marca el exito de unos Circulos de Calidad no es tanto la organizacion que los soporta, sino el espiritu que impregna a todos y cada uno de los componentes de la empresa, ya sean trabajadores, lideres, coordinadores, miembros del comite, o de la alta direccion.

2.SEGUNDO NIVEL : El Comite Central de Gobierno

1. PRIMER NIVEL : La Alta Direccion

5. QUINTO NIVEL : El Circulo y sus componentes

3. TERCER NIVEL: Coordinador o Facilitador

4. CUARTO NIVEL : El Lider

CIRCULO DE CALIDAD - Y SUS NIVELES

EL PRIMER NIVEL : LA ALTA DIRECCION

Sin su apoyo decidido y su empuje activo, los circulos estan condenados al fracaso.

Las obligaciones particulares del alto mando:

De Apoyo:

• Autorizar las reuniones de los circulos en dias laborables, y facilitar los locales necesarios.

• Fomentar el cambio de informaciones entre los lideres del grupo.

• Financiar y autorizar los programas de formacion internos o externos(cursos, conferencias y seminarios)

• Dar relevancia a las actividades de circulos

De Participacion Personal :

• Asistir a determinadas reuniones del Comite Central.

• Asistir de vez en cuando a alguna reunion de lideres, y a alguna reunion de los circulos.

• Evaluar detalladamente los imformes presentados, para su aprovacion final.

• Ocuparse de que se ponga en funcionamento de forma rapida los proyectos aprobados.

• Autorizar recompensas de todo tipo.

•Respetar la libertad y autonomia de los Circulos y los comites de lideres.

• Explicar y razonar los posibles retarasos en la puesta en marcha de las sugerencias aprobadas

EL SEGUNDO NIVEL: El COMITE CENTRAL DE GOBIERNO

Suele estar compuesto por directores de la empresa, bien en “linea”, “staff” o en forma mixta entre ambas, en la que en ciertas ocasiones se agregan algunos mandos intermedios.Tambien es posible la presencia y la participacion en las actividades del Comite de algunos lideres o miembros de Circulos que se han distinguido por su talento y capacidades.

Funciones y responsabilidades:

• Preparacion de los planes de implementacion de los Circulos- Pilotos.

• Dise o de los principales objetivos y las estrategias generales.

• Establecimiento de objetivos para los Circulos- Piloto.

• En una etapa inicial debe reclutar los lideres para los Circulos- Pilotos, para luego nombrar los coordinadores / facilitadores que habran de continuar la tarea.

• Dise ar el organigrama de los Circulos, apoyandose en el organigarama jerarquico ya existente.

•Establecer la periocidad y la frecuencia de las reuniones de cada nivel.

• Decidir la clase de recompensa con la que premiar los proyectos aceptados.

•Seguimiento y control del programa

• Relaciones con los Sindicatos o con el Comite de Empresa.

EL TERCER NIVEL : COORDINADOR O FACILITADORSe utilizan indistintamente para denominar la misma actividad de enlace entre los lideres del Circulo y el Comite Central. En las compa ias muy grandes el coordinador actua como nexo de union que supervisa el trabajo de los facilitadores, pero en empresa de peque o y mediano tama o en las que el numero de Circulos no es demasiado abundante el propio facilitador puede ejercer las funciones del coordinador

Responsabilidades:

• Ocuparse de las relaciones entre los circulos y la organizacion jerarquica de la empresa.

• Llevar a cabo las politicas y estrategias determinadas por el Comite Central.• Relacionarse con los departamentos y servicios de control de calidad y produccion, para establecer sistemas de medidas y evaluacion

• Controlar el cumplimiento del programa de los Circulos que esten bajo su responsabilidad

• Orientar a los lideres y miembros de los circulos a la hora de escoger los temas objetos de estudios, los sistemas de analisis y las alternativas de solucion.

• Formar a los lideres de los Circulos que controla.

•Recoger los imformes de sus circulos y preparar los imformes a entregar al Comite Central.

• Desarrollar e impulsar toda la clase de comunicaciones, difundiendo a todos los niveles la filosofia de los Circulos y conservando la fidelidad hacia los principios esenciales.

EL CUARTO NIVEL : EL LIDEREs imprescindible para la buena marcha de los Circulos, desu eleccion sea una etapa decisiva. El exito o fracaso depende de gran parte de las capacidades, tanto humanas como profesionales y tecnicas de su lider.

Funciones del lider:

• Dirigir las reuniones del circulo.

• Formar a los componentes en las tecnicas de trabajo

• Presentar la Direccion las sugerencias propuestas por el circulo.

•Servir de enlace entre los miembros del Circulo y el Facilitador o coordinador.

Cuando se traten de una empresa pequena, o e una fase inicial de implementacion de los Circulos, los distintos lideres pueden ejercer las funciones del Coordinador y formar parte del Comite Central.

EL QUINTO NIVEL: EL CIRCULO Y SUS COMPONENTES

Como ya se ha indicado al Comite Central le corresponda establecer las estrategias y politicas generales que se han de servir de pautas y orientacion a los circulos.Dentro de este marco , los componentes deben fijar sus propios objetivos concretos de mejora

La participacion en los Circulos es libre.La reglas de los circulos son:

• Participacion voluntaria , libertad de opinion y voto

•Limitacion a los temas propios del trabajo cotidiano

• Identificacion del problema, analisis y eleccion de la solucion.

• Presentacion al mando de la solucion debidamentre valorada y cuantificada.

DOS ORGANIZACIONES EN LA EMPRESAEsta es la imagen idealizada del organigrama de los Circulos de Calidad. Su forma no solo sugiere la forma geometrica del Circulo, sino tambien evoca la magia de una carta astral o zodiacal, donde se inscribe no ya el destino individual sino el de esa proyecion superior y colectiva que, en esencia, es la empresa.

Ante su contemplacion cabe preguntarse si se ha creado un nuevo organigrama en la empresa. Si existe, a partir de este momento, un organigrama formal, el de la jerarquia tradicional, y otro informal, el de las “ideas”.

Al implantar los circulos las empresas deben acostumbrarse a convivir con ambos, marcando la claridad la sdiferencias entre uno y otro: uno se utilizara para el trabajo cotidiano, del dia a dia, y el otro se reservara para aprobar y resolver los problemas que pueden plantar los circulos.

DIRECCION EN LOS CIRCULOSDE CALIDAD

Los círculos de calidad están constituidos por:

EL COMITÉ CENTRAL DE GOBIERNO

EL COORDINADOR O FACILITADOR

EL LIDER

El COMITÉ CENTRAL DE GOBIERNO

MIEMBROS DEL CCGPuede denominarse también Comité Central, Junta Central o Comité de los Círculos de Calidad.

Está formado por las personas que dirigen las actividades de los CC. Deben estar representados todos los estamentos de la empresa. El número de personas que forman parte del CCG depende de la importancia y el número de CC dela empresa.

Otros dirigentes y técnicos de diferentes departamentos, por ejemplo el director de Relaciones Humanas, de Personal, etc.


Están representados:

La Dirección General de la Empresa, delegado en cualquier director de departamento. Será el presidente del CCG.


Un Representante Sindical.

Todos los Facilitadores y Coordinadores, que llevarán la voz del círculo.

Los líderes de los Círculos más destacados.

SELECCIÓN Y CARACTERISTICAS

Debe ser seleccionado por el CCG. Las funciones de facilitador las puede desempeñar un técnico de la empresa que haya asistido a seminarios o cursos sobre CC.En caso de no haber CC en la empresa se puede contratar un facilitador de otra compañía donde ya hayan sido implantados CC.



Características para la elección del facilitador:

Formación técnica a nivel medio o superior.Simpatía y facilidad de comunicación.Capacidad de organización y mando.Entusiasmo, espíritu emprendedor.Persuasión, capacidad de convencimiento.

TAREAS DEL COORDINADOR1) Elaboración del plan de implementación de los CC,

conjuntamente con el CCG.2) Informar de la situación y actividades de los Círculos

al CCG.3) Asistir a las primeras reuniones de los círculos hasta

que el líder adquiera experiencia suficiente para dirigirlas.

4) Dar apoyo en las reuniones de los CC.5) Facilitador en los círculos es la de técnico a

disposición para responder preguntas o consejos que se le pidan.


PAPEL DEL COORDINADOR EN LOS CC1. Control anticipado, junto con el líder, del orden del día

de la reunión del Círculo.2. Asistencia a las reuniones con cierta frecuencia.3. En las reuniones hará el papel de animador y orientador

de temas.4. Deberá hacer un comentario de los aspectos positivos

que ha observado en el CC.5. Facilitar al líder y a los miembros del Círculo de las

entrevistas necesarias si es que tienen pensado realizar algún estudio o proyecto.


PAPEL DEL COORDINADOR EN LOS CC

7. Facilitar al Círculo elementos como: gráficos, diapositivas, pizarras, etc.

8. Organizar cursos de capacitación de líderes.

9. Hará un informe mensual al CCG, que cuenta con un resumen de las actividades de los Círculos bajo su control.

6. Facilitar al Círculo los medios de formación básica necesarios, por medio de publicaciones o charlas en las reuniones.


SELECCIÓN Y CONDICIONES

Debe ser elegido democráticamente entre los miembros del Círculo. Será el coordinador, quien al principio, dirá a los miembros del Círculo que condiciones debe tener el líder.

Frecuentemente, el líder es el propio capataz o encargado del grupo de obreros o trabajadores que forman el Círculo.

EL LIDER

EL LIDER

Condiciones de líder:

Condiciones Humanas: entusiasmo, poder de convicción, capacidad de mando.Nivel Cultural: conocimientos técnicos de la actividad del Círculo, saber hablar en público.

Adhesión a la Empresa: fidelidad absoluta la compañía.

FUNCIONES DEL LIDER

1. Dirigir la reunión de su Círculo, iniciar un programa de identificación de problemas o fallos del propio trabajo, analizarlos y sugerir soluciones.

2. Orientar a los miembros del Círculo en sus tareas entre reuniones, en la recolección de ideas o datos.

3. Formar a los miembros en las técnicas específicas: recolección de datos y análisis de problemas.

4. Infundir el espíritu de equipo en el Círculo y de igualdad entre sus miembros.

EL LIDER

El secreto del éxito de un CC estáen el hecho de que el líder consiga infundir entre sus miembros un espíritu de equipo que unifique criterios y tendencias, orientando todos los objetivos al fin común del Círculo.

EL LIDER

6. Efectuar la presentación de proyectos a la dirección.

5. Reportar al coordinador un informe de la reunión en caso no asista.

FUNCIONES DEL LIDER

Se establece como metodología para sus reuniones de trabajo, la RUTA DE LA CALIDAD ó PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (PSP). Es una secuencia normalizada de actividades que facilita la solución de problemas o la realización de mejoramientos en una forma organizada y científica.

Este proceso comprende seis pasos y está basado en el ciclo de calidad Planear, Hacer, Verificar y Actuar (P.H.V.A.) como puede verse a continuación :

METODOLOGIA DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD


Identificación y solución del problema

El análisis

Generación desoluciones Selección y

planificaciónde la solución

Implantación

Evaluación ynormalización

NO

SI

P

H

VA1

2 3 4

5

6

PASO 1 : IDENTIFICACION Y SELECCIÓN DEL PROBLEMA

a. Listado de problemas: Clarificación, Evaluación y Calificación de cada una.

b. Descripción del problema con base en TIEMPO, UBICACIÓN, IDENTIDAD Y MAGNITUD.

c. Identificación del diagrama del proceso. Visitar el lugar donde ocurre el problema y fijar una meta.


PASO 2 : EL ANALISIS (CAUSAS DEL PROBLEMA)a. Identificación de las causas principales del

problema, se utiliza la técnica del “BRAINSTORMING” o TORMENTA DE IDEAS y se hace un listado de posibles causas que ocasionan el problema. Estas causas se ubican en un Diagrama Causa-efecto.

b. Determinar la acciones necesarias para eliminar o disminuir las causas.


PASO 3 : GENERACION DE SOLUCIONES

Con la técnica del TORMENTA DE IDEAS seconsideran varias alternativas de solución.


PASO 4 : SELECCIÓN Y PLANIFICACION DE LA SOLUCION

a. Diseño de un plan de desarrollo que contesta a las preguntas: ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Dónde?.

b. Elaboración de un presupuesto estimado de la inversión que se necesita.

c. Obtención de la aprobación y colaboración necesaria.


PASO 5 : IMPLANTACIONa. Se comunica a las personas lo que se va a hacer.b. Se entrena a las personas en Qué hacer y Cómo

hacerlo bien. c. Se implantan las acciones de acuerdo al plan

elaborado. d. Se hacen registros de los

recursos utilizados.


EL BRAINSTORMING (GENERACION ESPONTANEA DE IDEAS)

Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.

ASPECTOS TECNICOS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

TECNICAS DE REGISTRO DE INFORMACION

HOJA DE REGISTRO (CHECKSHEET)

Este instrumento permite al Círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado.


TECNICAS DE ANALISIS DE LA INFORMACIONDIAGRAMA DE PARETO

Sencillo método gráfico de análisis que permite separar los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa donde dirigir sus esfuerzos para mejorar.


• Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.

• Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.


VENTAJAS DEL DIAGRAMA DE PARETO

HISTOGRAMAUn histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza gráfica del histograma nos permite ver pautas que son difíciles de observar en una simple tabla numérica.


VENTAJAS DEL HISTOGRAMA

-Su construcción ayudará a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas de los distintos valores. - Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su distribución.


TECNICAS DE ANALISIS DE PROBLEMAS

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Se conoce también como diagrama de Ishikawa, porque fue utilizada por Kaoru Ishikawa en 1953, o diagrama de espina de pescado.

El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.



DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

¿Cómo Construirlo?

- Diseñe la espina central en forma de flecha apuntando hacia el problema (efecto) que va a ser analizado.

- Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor número posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema.

- Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: Máquina, Mano de obra, Método y Materiales; y se añaden las causas para cada categoría.


DIAGRAMA CAUSA-EFECTO:

CAMISAS CON DEFECTO

MANO DE OBRA

MAQUINA

MATERIAL METODO

Personal No calificado

Falta de entrenamiento

Desmotivación

Defectos en lacostura

Fatiga

Máquina defectuosa

Cadena gastada

Tijera pequeña

Falta de Mantenimiento

Molde condefecto

Número excesivode personal parael corte

Mala calidad dehilo

Tejido inadecuado


DIAGRAMA CAUSA-EFECTO: CAMISAS CON DEFECTO

OTROS ELEMENTOS:

MINUTAS

Se registra lo que sucede en la reunión. Después se distribuye entre los miembros del Círculo o a alguien que lo necesite.


Etapas en la implantación de los Círculos de Calidad y

Participación

l. INICIACIONll. PLAN PILOTO

lll. EXPANSIONlV. PROPUESTAS E IMPLANTACIONV. ESTABILIZACION Y EVOLUCION

I. INICIACION

• Se necesita gran iniciativa y entusiasmo de alguien que quiera empezar el programa de CDCP en una empresa.

• En esta sección se describe las actividades que deben realizarse en la etapa inicial, los puntos críticos que hay que resolver, etc.

Actividades :

1. La búsqueda y difusión de información sobre el programa.

2. La definición de expectativas sobre los CDCP.3. La realización de un curso para constituir el grupo que

pueda hacer la coordinación posterior del programa.

Problemas y tareas críticas :

1. La primera etapa comprende un largo periodo de incertidumbre.

2. La segunda tarea crítica es saber con realismo quées posible lograr con el programa y qué no es posible.

3. Es importante establecer el programa dentro de una filosofía que sea coherente con los objetivos de largo plazo de la empresa.

Experiencias de las Empresas :

• En Acerías Río de Janeiro.• Hilanderías del Fonce.• En el Grupo Editorial Arenas.• En una filial de IBM• En una gran empresa de Seguros.• En una gran empresa Estatal de Servicios.

• La participación voluntaria y la libertad de escoger son un requisito indispensable para el funcionamiento de un programa de CDCP.

REGRESAR

II. PLAN PILOTO

• En esta etapa se trata de experimentar con una manera de realizar el programa en la empresa, para evaluar su conveniencia y sus políticas y aprender a hacer el programa a través de la experiencia de uno o dos grupos pilotos.

Actividades :

1. Definición de políticas sobre el programa de CDCP.

2. Establecer un programa de capacitación para los círculos piloto, y empezar a desarrollar o adquirir los instrumentos educativos para este fin.


1. La estructuración del programa piloto es una decisión crucial que tiene que ser adecuada al tamaño de la empresa.

2. Establecer un sistema de evaluación muy afinado que permita detectar los aspectos o las políticas del programa que no estén funcionado adecuadamente, y actuar a tiempo para cambiarlos.

3. Es recomendable cierta prudencia durante la experimentación, pues todos en la organización están apenas aprendiendo unas técnicas y unos sistemas nuevos.

Experiencias de las empresas :• En la empresa colombiana Fabricato.• En Winner de México.• En Seguros Santander.• En la empresa industrial Emperador.• En Cementos Río de Janeiro.• En la multinacional Terlenka.

• La etapa piloto es una prudente necesidad para hacerle ajustes al programa, para aprender a hacerlo, y para que los errores no sean definitivos o irreversibles.

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III. ExpansiónEn esta etapa un apreciable parte de la organización tiene la oportunidad de ingresar en el programa .No es necesario que toda la organización participe en los círculos, con solo un porcentaje del personal envuelto en los círculos es posible que toda la organización alcance los objetivos del programa.

Actividades:

1. La información es realizada por medio correo de los círculos u otras actividades de promoción.

2. El reclutamiento se realiza mediante invitación al seminario de capacitación para líderes.

3. La empresa debe encontrarse en la capacidad de emprender el programa por su cuenta .


1. La relación con el sindicato debe ser buena.

2. En esta etapa el programa requiere el apoyo decidido de toda la organización y particularmente de la alta gerencia.

3. Para que el programa se expanda sólida y satisfactoriamente debe existir un estilo administrativo coherente con la filosofía participativa de los círculos

4. La localización institucional debe estar definida.

Experiencias de empresas :

1. En Hilanderías del Fonce.

2. En Winner de México S.A.

3. En la filial de Nestlé.

4. En la multinacional Terlenka.

5. Podemos decir que en esta etapa se pone a prueba la viabilidad real del programa a nivel de toda la organización, el apoyo de alta gerencia y del sindicato y su estructuración dentro de la empresa.

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IV. Propuesta e Implantación

• En esta etapa ya se evidencia los frutos del trabajo de todos los círculos implantados.

• Existe una frecuente presentación de propuestas para resolver problemas y procesos para implantar mejoras.

Problemas y tareas críticas:1. El apoyo de los mandos medios.2. Un oportuno tiempo de reacción por parte de la

gerencia.3. Disponibilidad de fondos para implantar las

propuestas..

Existe controversia sobre la existencia de círculos

de técnicos, profesionales o administradores.

V. Estabilización y evolución

• La evolución de un programa de CC depende de lo que se persiga con el mismo.

• Los programas de los círculos son algo más que una moda para las empresas que están interesadas en mejorar su administración y su vida laboral.

• En esta etapa los círculos no solo deben mantener el programa como tal, sino apoyarse en otros y ampliar los alcances.

Actividades:

1. Debe haber una capacitación periódica y renovada.

2. Se debe tratar de integrar programas nuevos que apoyen los objetivos de largo plazo.

Problemas y tareas críticas:

1. Renovar los estímulos para los círculos.2. Se añade una variedad al programa cuando se

amplía los temas de trabajo de los círculos hacia los problemas de la comunidad y la familia.

3. Ampliar los temas significa avanzar en el objetivo central del programa “El bienestar de los trabajadores y su participación”.

• Las etapas anteriores requieren un mínimo de 5 años.

• Muy pocas empresas fuera de Japón llegan a esta etapa.

• Existe una gran variedad de programas administrativos que se refuerzan entre sí y llevan hacia objetivos de largo plazo.

• No se puede esperar que los círculos de participación tengan una duración ilimitada, por ello es importante que la empresa establezca y mantenga otros programas.

Experiencia de empresa

• La editorial arenas S.A.(empresa Latinoamericana) se puede compararse a las empresas japonesas gracias a su administración.

EstímulosIntegración otros

programas

Capacitación continuaRenovar

Estabilizacióny

Evolución

Mandos medios :¿Apoyo?Tiempo reacción gerencia

Costos

EvaluaciónCiclo

Motivación

Propuestas eImplantación

SindicatoApoyo institucionalEstilo administrativo

Localización organizacional

InformaciónReclutamientoCapacitación

Expansión

Presentación del programa yestructuración.

Evaluación continuaSelección voluntarios:

orientar libertad

PolíticasCapacitación

Plan Piloto

Romper la inercia, hacerloRealismo, pragmatismo,

claridad, expectativasPolítica a largo plazo

InformaciónExpectativasCapacitación

Iniciación

Problemas y Tareas

ActividadesEtapa

ConclusionesUn círculo de calidad, es una técnica, usada por trabajadores, los cuales tienen el mismo fin común de solucionar problemas.

La técnica de círculos de calidad, enseña a unir fuerzas en vez de contraponerlas.

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de “calidad total”.

ConclusionesLos Círculos de Calidad son el camino hacia la Calidad Total.Los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.Es importante recibir una adecuada capacitación y utilizar técnicas adecuadas para el establecimiento de un CC.Si un CC no puede resolver por sí solo un problema, debe recurrir a expertos fuera de la organización.

ConclusionesAl establecer un CC se debe establecer un plan piloto para saber si el círculo funcionará y para también afinar los puntos de éste que podrían estar fallando. El líder es la persona más importante que compone un CC ya que él dirige, motiva, orienta. Es el nexo entre los demás componentes del CC, etc.La gerencia debe destinar un aparte de su tiempo a escuchar las propuestas y evaluarlas lo mejor posible para no desestimular a los CC.

ConclusionesLa implementación de los CC requiere de un compromiso total por parte de la cabeza de la organización. De la rentabilidad con que desarrolle el sistema, dependerá su éxito.La empresa debe contar con fondos para la implantación de las propuestas.Tomará tiempo conseguir que el círculo se instale por completo, y pasará por etapas de tolerancia y aceptación, para llegar a ser bienvenido.

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