In welke mate wordt verloopintentie bij verpleegkundigen ......2013; Tourangeau et al., 2009)....

UNIVERSITEIT GENT

Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen

Academiejaar 2016-2017

In welke mate wordt verloopintentie bij verpleegkundigen gestuurd

door het sociaal klimaat en de leiderschapskenmerken op een

afdeling?

Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in “het

Management en het Beleid van de Gezondheidszorg”

Door Anaïs Van Loo

Promotor: Prof. Dr. Els Clays

Abstract

Probleemstelling: In de huidige maatschappij is het toenemende tekort aan

verpleegkundigen een groot probleem. Hierbij baren onder andere de stijgende

cijfers van het verloop en de verloopintentie bij verpleegkundigen zorgen. Om

deze stijging te begrijpen en tegen te gaan, moet het management allereerst

een grip krijgen op de motivaties van deze verloopintentie. Literatuurstudie

geeft een duidelijk beeld van een indirecte relatie tussen de verloopintentie bij

verpleegkundigen en het sociaal klimaat enerzijds en de

leiderschapskenmerken anderzijds. De doelstelling van deze studie is de

directe relatie tussen de verloopintentie en de twee determinanten, sociaal

klimaat en leiderschapskenmerken, te onderzoeken.

Methode: Deze studie baseert zich op data verkregen in kader van een cross-

sectioneel onderzoek uitgevoerd in een groot Vlaams ziekenhuis. Met behulp

van een schriftelijke vragenlijst werden verpleegkundigen onder andere

bevraagd omtrent hun verloopintentie, het gepercipieerd sociaal kapitaal op de

afdeling en het authentiek leiderschap. Aanvankelijk werd een

onderzoeksdesign opgesteld met oog op analyses op contextueel niveau. De

data bleek echter niet geschikt dergelijke analyses uit te voeren. Bijgevolg

werden analyses uitgevoerd met behulp van meervoudige lineaire regressies.

Resultaten: De resultaten toonden een significante negatieve invloed van

zowel het sociaal kapitaal als het authentiek leiderschap op de verloopintentie

bij verpleegkundigen. Uit verdere analyse bleek het authentiek leiderschap

enkel een significante negatieve invloed te hebben op de verloopintentie bij

verpleegkundigen die tewerkgesteld zijn op een afdeling met een laag sociaal

kapitaal.

Conclusie: In dit onderzoek werd de directe relatie tussen zowel het sociaal

kapitaal als het authentiek leiderschap en de verloopintentie bij

verpleegkundigen aangetoond. De invloed van het authentiek leiderschap

vervalt echter in een werkomgeving met een hoog sociaal kapitaal.

Aantal woorden masterproef: 12.000 (exclusief inhoudsopgave, bibliografie en

bijlagen)

Inhoudsopgave

Abstract ................................................................................................................

Woord vooraf ........................................................................................................

1 Inleiding ....................................................................................................... 1

1.1 Verloopintentie bij verpleegkundigen..................................................... 2

1.1.1 Definitie van verloopintentie ............................................................ 2

1.1.2 Determinanten van verloopintentie bij verpleegkundigen ............... 3

1.1.3 Gevolgen van verloopintentie en verloop bij verpleegkundigen ...... 8

1.2 Sociaal klimaat .................................................................................... 10

1.2.1 Definitie van sociaal klimaat ......................................................... 10

1.2.2 Het sociaal kapitaal en het sociaal klimaat ................................... 11

1.2.3 Sociaal kapitaal en verloopintentie bij verpleegkundigen .............. 12

1.3 Leiderschapskenmerken ..................................................................... 13

1.3.1 Leiderschapsstijlen ....................................................................... 14

1.3.2 Leiderschapskenmerken en verloopintentie bij verpleegkundigen 16

1.4 Leiderschapskenmerken, sociaal kapitaal en verloopintentie bij

verpleegkundigen ......................................................................................... 17

2 Methode .................................................................................................... 20

2.1 Populatie ............................................................................................. 20

2.2 Procedure ............................................................................................ 21

2.3 Opbouw vragenlijst .............................................................................. 21

2.3.1 Verloopintentie .............................................................................. 21

2.3.2 Sociaal kapitaal ............................................................................. 22

2.3.3 Authentiek leiderschap ................................................................. 22

2.3.4 Andere .......................................................................................... 24

2.4 Data-analyse ....................................................................................... 26

Inhoudsopgave - vervolg

3 Resultaten ................................................................................................. 29

3.1.1 Redundantie-effect sociaal kapitaal en authentiek leiderschap .... 36

4 Discussie ................................................................................................... 40

4.1 Interpretatie van de resultaten ............................................................. 40

4.1.1 In welke mate hebben het sociaal kapitaal en het authentiek

leiderschap op afdelingsniveau een invloed op de verloopintentie bij de

verpleegkundigen? .................................................................................... 44

4.2 Beperkingen van het onderzoek en

implicaties voor verder onderzoek ................................................................ 45

4.3 Praktische implicaties voor het management ...................................... 46

5 Conclusie .................................................................................................. 48

6 Literatuurlijst .............................................................................................. 49

Inhoudsopgave tabellen

Tabel 1 ALI items (Neider & Schriesheim, 2011)…………………….…23-24

Tabel 2 Descriptieve statistiek van de populatie.……………………….30-31

Tabel 3 Pearson correlatie i.f.v. multi-collineariteit ………………….……..33

Tabel 4 Bivariate analyses basismodel – afhankelijke variabele

verloopintentie………………………………………………………..34

Tabel 5 Meervoudige lineaire regressieanalyse sociaal kapitaal –

verloopintentie …………………………………………………..…....35

Tabel 6 Meervoudige lineaire regressieanalyse authentiek

leiderschap – verloopintentie ...……………………………………..36

Tabel 7 Meervoudige lineaire regressieanalyse sociaal kapitaal en

authentiek leiderschap – verloopintentie …………………….....…37

Tabel 8 Meervoudige lineaire regressieanalyse interactie sociaal

kapitaal x authentiek leiderschap - verloopintentie ..……….........38

Tabel 9 Meervoudige lineaire regressieanalyse authentiek

leiderschap - verloopintentie volgens groep sociaal kapitaal……39

Inhoudsopgave figuren

Figuur 1 Determinants of hospital nurse intention to remain employed

model (Tourangeau et al., 2009)……………………………………. 4

Woord vooraf

Drie jaar geleden begon ik aan deze masteropleiding, met als doel in mijn

toekomstige carrière nieuwe uitdagingen te kunnen aangaan en meer

doorgroeimogelijkheden te hebben.

Ik koos ervoor mijn studies te combineren met mijn werk als verpleegkundige.

De praktijkervaring die ik op deed tijdens het uitvoeren mijn werk was voor mij

een meerwaarde tijdens deze opleiding.

De combinatie werken en studeren was echter niet steeds vanzelfsprekend,

maar ik ben blij dat ik deze keuze gemaakt heb.

De afgelopen jaren stond ik er niet alleen voor en daarom wil ik enkele mensen

in het bijzonder bedanken. Zonder hen was ik er niet in geslaagd vol te houden

en mijn studies te voltooien.

Eerst en vooral wil ik mijn partner, Stijn bedanken, om mij te steunen en om mij

op te peppen als het nodig was. Dank je wel dat je het samen met mij hebt

volgehouden.

Daarnaast wil ik graag mijn mama en papi bedanken voor de steun en de

aanmoedigingen.

Ook mijn zoontje Jules wil ik graag bedanken om de voorbije maanden voor de

nodige afleiding te zorgen.

Vervolgens wil ik ook mijn papa en stiefmama, broers en zussen bedanken voor

de steun en Karen voor het geven van tips.

Als laatste wil ik graag mijn promotor, Prof. Dr. Els Clays bedanken voor de

begeleiding van mijn masterproef. De feedback die ik kreeg, bracht me telkens

weer op het goede pad om verder te kunnen met het schrijven van deze

masterproef om die zo tot een goed einde te brengen.

1

1 Inleiding

Het tekort aan verpleegkundigen is een actuele uitdaging in de

gezondheidszorg. De stijgende cijfers van verloop en van verloopintentie bij

verpleegkundigen zijn onrustwekkend. Om deze stijging te begrijpen en tegen

te gaan, moet het management allereerst een grip krijgen op de motivaties van

deze verloopintentie.

In de literatuur is er reeds veel onderzoek gebeurd naar de oorzaken en

beïnvloedende factoren van verloopintentie bij verpleegkundigen (Bobbio &

Manganelli, 2015; Estryn-Behar et al., 2010; Hayes et al., 2012; Homburg et al.,

2013; Tourangeau et al., 2009). Kernbegrippen die hierbij terugkomen zijn

onder andere vertrouwen, leiderschap en jobtevredenheid. Deze masterproef

beoogt twee mogelijke determinanten voor de verloopintentie bij

verpleegkundigen dieper uit te werken. Deze twee determinanten zijn het

sociaal klimaat en de leiderschapskenmerken op een afdeling. Dit zijn

elementen waar het management een mogelijke invloed op kan hebben.

De onderzoeksvraag wordt bijgevolg omschreven als volgt: hebben het sociaal

klimaat en de leiderschapskenmerken een invloed op de verloopintentie bij

verpleegkundigen en zo ja, in welke mate? Het beantwoorden van deze

onderzoeksvraag kan leiden tot een effectievere (beleids)aanpak van

verloopintentie.

In deze inleiding zal er eerst dieper worden ingegaan op de verloopintentie bij

verpleegkundigen. Nadien zullen de twee determinanten, sociaal kapitaal en

leiderschapskenmerken uitvoerig worden besproken.

In het eerste deel van deze inleiding omtrent de verloopintentie bij

verpleegkundigen zal een overzicht gegeven worden van de verschillende

determinanten.

Nadien wordt er gekeken naar wat het sociaal klimaat op een verpleegafdeling

precies inhoudt en hoe er een verband kan gelegd worden met de

verloopintentie bij verpleegkundigen.

Tot slot komen de leiderschapskenmerken aan bod. Er wordt gekeken welke

soorten leiderschap er bestaan en hoe deze verband houden met de


2

1.1 Verloopintentie bij verpleegkundigen

Het tekort aan verpleegkundigen vormt een groot probleem binnen de

gezondheidszorg in België. België dreigt tegen 2021 met een tekort van 18.000

verpleegkundigen te kampen bij een aanhoudende stijgende trend

(Schuermans, 2016). Niet enkel het actuele tekort aan verpleegkundigen vormt

een groot probleem, ook het verloop van verpleegkundigen en de

verloopintentie-cijfers baren zorgen (NSI nursing solutions, 2016; WHO 2013).

Zo blijkt uit de ‘Nurses Early Exit Study’ dat in België gemiddeld 39% van de

verpleegkundigen er jaarlijks minstens éénmaal aan denkt het beroep te

verlaten. Van die 39% overweegt 30% de werkplek te verlaten maar het beroep

te blijven uitoefenen en overweegt 9% effectief het beroep verpleegkunde

achter zich te laten. Als men kijkt naar de vergelijking met negen andere

Europese landen, namelijk Finland, Duitsland, Ierland, Nederland, Noorwegen,

Polen, Spanje, Zwitserland en het Verenigd Koninkrijk, scoort België iets onder

het gemiddelde. Het gemiddelde van de tien landen bedraagt namelijk 42%,

waarvan 33% overweegt op zoek te gaan naar een nieuwe werkplek binnen de

sector en 9% overweegt het beroep achter zich te laten (Heinen et al., 2013).

Als men kijkt naar het percentage dat in België een jaar later effectief de stap

heeft gezet, ziet men dat 6% werd tewerkgesteld op een nieuwe werkplek

binnen dezelfde sector of op pensioen ging en dat 1% effectief het beroep

verpleegkunde achter zich liet (Hertogen, 2012; Heinen et al., 2013). Dit wil

zeggen dat 10 tot 15% van degenen die verloop in overweging nemen ook

effectief de stap zetten.

1.1.1 Definitie van verloopintentie

Eerst en vooral is het belangrijk te duiden dat deze masterproef de

verloopintentie bij verpleegkundigen behandelt en niet het effectieve verloop

bekijkt.

Tett & Meyer (1993) geven een duidelijk onderscheid in definiëring.

Verloopintentie wordt gedefinieerd als een weloverwogen en vrijwillige wens de

organisatie te verlaten. Hayes et al. (2006) verfijnen de definitie door de

noodzakelijke toevoeging van de intentie om het beroep te verlaten en dus niet

enkel een bepaalde werkplek of organisatie.

3

Takase (2010) omschrijft de verloopintentie als een multi-factorieel proces

bestaande uit zowel psychologische, cognitieve als gedragsmatige

componenten. De intentie begint bij een psychologische reactie op negatieve

aspecten van de job. Vervolgens wordt de beslissing overwogen in de

cognitieve fase. Als laatste wordt pas het effectieve gedrag van verloop gesteld.

Effectief verloop daarentegen wordt door Tett & Meyer (1993) omschreven als

het beëindigen van een dienstverband van een persoon met een bepaalde

organisatie.

Verloopintentie is een duidelijke determinant voor het effectieve verloop bij

verpleegkundigen (Homburg et al., 2013).

In vele studies is het onderscheid tussen de verloopintentie en het effectieve

verloop niet duidelijk.

1.1.2 Determinanten van verloopintentie bij verpleegkundigen

De determinanten van verloopintentie bij verpleegkundigen werden in vele

studies reeds beschreven (Bobbio & Manganelli, 2015; Estryn-Behar et al.,

2010; Hayes et al., 2012; Homburg et al., 2013; Tourangeau et al., 2009).

Tourangeau et al. (2009) geven in het ‘Determinants of hospital nurse intention

to remain employed model’ (zie figuur 1) een gestructureerd en duidelijk

overzicht van determinanten die ervoor zorgen dat verpleegkundigen blijven

werken op hun werkplek.

Dit model kan als basis dienen voor de determinanten van verloopintentie bij

verpleegkundigen.

Zo kunnen negen determinanten onderscheiden worden:

determinant 1. relatie met collega's

determinant 2. werkomgeving

determinant 3. de relatie met en het ervaren van steun van het

management

determinant 4. beloning voor het werk

determinant 5. organisatorische steun en inspraak

determinant 6. fysieke en psychologische gevolgen van het werk

determinant 7. relatie met de patiënt en zijn omgeving

4

determinant 8. kenmerken van de verpleegkundigen

determinant 9. externe factoren.

In het vervolg van deze paragraaf zullen deze negen determinanten uitgebreid

besproken worden.

Figuur 1 Determinants of hospital nurse intention to remain employed model

(Tourangeau et al., 2009)

Determinant 1: Relatie met collega’s

Een negatieve relatie met collega’s waarin men zich niet gesteund en

gerespecteerd voelt heeft een positieve correlatie met verloopintentie.

Vertrouwen en respect worden door verpleegkundigen als zeer belangrijke

elementen binnen de relatie gezien. Dit niet alleen in relatie met mede-

verpleegkundigen en leidinggevende(n), maar ook in relatie met de artsen

(Tourangeau et al., 2009). Ook Estryn-Behar et al. (2010) duiden in hun studie

op een positief verband tussen relatieproblemen op het werk en de

verloopintentie.

Determinant 2: Werkomgeving

Het ervaren van een hoge werkdruk en stress zorgt er bij vele

verpleegkundigen voor de overweging te maken de organisatie of het beroep te

verlaten. De verloopintentie komt pas echt op de voorgrond als een hoge

werkdruk gecombineerd wordt met het verliezen van controle over het uitvoeren

5

van de job. Vooral een tekort aan personeelsleden zorgt ervoor dat

verpleegkundigen de controle verliezen: de zorg die ze bieden aan hun

patiënten komt niet overeen met de kwaliteit van zorg die ze willen bieden

(Tourangeau et al., 2009; Hayes et al., 2012; Estryn-Behar et al., 2007; Heinen

et al., 2013).

Daarnaast wordt ook de fysieke werkomgeving belangrijk bevonden. De

aanwezigheid van al het nodige materiaal op logische en goed toegankelijke

plaatsen, goed ingerichte werkruimtes, een aparte ruimte voor het personeel

om te pauzeren,… zijn determinanten die de verloopintentie kunnen tegengaan

(Tourangeau et al., 2009). De fysieke omgeving moet ergonomisch werken

mogelijk maken. Ergonomisch werken houdt namelijk de gezondheid van de

verpleegkundigen in stand, bijvoorbeeld hoog-laagbedden zullen rugklachten

verminderen. Een slechte gezondheid ten gevolge van de job is een belangrijke

trigger om een nieuwe werkplek te zoeken (Estryn-Behar et al., 2010).

Determinant 3: de relatie met en het ervaren van steun van het

management

Wanneer de kwaliteit van het management en de leidinggevende als niet goed

wordt bevonden, heeft dit een directe impact op de verloopintentie bij

verpleegkundigen (Homburg et al., 2013). Het management heeft een directe

invloed op de werkomgeving (zie determinant 2). Verpleegkundigen duiden op

de nood aan ondersteuning, erkenning en waardering vanuit het management

(Tourangeau et al., 2009).

De relatie tussen het leiderschap en de verloopintentie bij verpleegkundigen

komt verder in deze masterproef uitgebreider aan bod.

Determinant 4: beloning voor het werk

De mogelijkheid om het verlof te plannen zoals gewenst, de auto op een veilige

parking te kunnen achterlaten, het kunnen opnemen van bijvoorbeeld

ouderschapsverlof en dergelijke zorgen ervoor dat verpleegkundigen zich meer

tevreden voelen op hun werk en dus minder de intentie hebben hun werkplek te

verlaten (Tourangeau et al., 2009).

6

Tevredenheid met het loon is negatief verbonden met verloopintentie

(Tourangeau et al., 2009; Homburg et al., 2013). Het loon is een sterke

demotivator voor werknemers, maar is daarentegen geen motivator.

Determinant 5: organisatorische steun en inspraak

Verpleegkundigen willen zich gesteund voelen door de organisatie. Dit start

reeds bij het begin van hun carrière waarbij ze belang hechten aan een

degelijke opleiding zowel theoretisch als praktisch op de werkvloer zelf. Ook in

het verder verloop van de carrière wensen ze deel te kunnen nemen aan

interne en externe opleidingen. Blijven bijleren en up-to-date blijven is namelijk

belangrijk niet enkel binnen de verpleegkunde maar binnen de volledige

medische sector (Tourangeau et al., 2009; Hayes et al., 2012). Het gevoel zich

te kunnen ontwikkelen/doorgroeien binnen een job is negatief verbonden met

de verloopintentie (Homburg et al., 2013).

Ook wensen verpleegkundigen inspraak bij veranderingen en bij het opstellen

van hun werkrooster (Tourangeau et al., 2009).

Determinant 6: Fysieke en psychologische gevolgen van het werk

Verpleegkunde is een beroep dat zowel fysiek als psychisch zwaar belastend

is. Werk met wisselende ploegen wordt door de Rijksdienst voor

Arbeidsvoorzieningen of RVA (s.a.) beschouwd als een zwaar beroep. Het werk

als verpleegkundige in ziekenhuizen en rust- en verzorgingstehuizen is

opgenomen in de categorie van erkende zware knelpuntberoepen (RVA, s.a.).

Dat het werk binnen de gezondheidszorg fysiek belastend is kan geïllustreerd

worden door de cijfers van ziekteverzuim ten gevolge van rugpijn. Zo zorgt

bijvoorbeeld de prevalentie van lage rugpijn in de gezondheidszorg jaarlijks

gemiddeld voor een ziekteverzuim van 3 tot 5 werkdagen per medewerker

(NVKVV, 2012).

Verschillende werkgerelateerde stressoren hebben een invloed op de

verloopintentie, zoals de combinatie van steeds complexere taken en steeds

minder personeel, een veranderde patiëntenrol,…(Hayes et al.,2012).

7

Demerouti er al. (2001) geven een beschrijving van het Job Demands-

Resources model voor het ontstaan van burn-out. Job demands ofwel te hoge

jobvereisten leiden tot uitputting. De job resources leiden op hun beurt tot een

betere motivatie (Schaufeli & Taris, 2013). Wanneer de job demands de

bovenhand nemen op de job resources leidt dit tot zowel fysieke als mentale

uitputting (Demerouti et al., 2001), wat tot een burn-out kan leiden.

Burn-out wordt als belangrijke predictor gezien inzake de verloopintentie bij

verpleegkundigen (Heinen et al., 2013). Het vinden van een goede werk-privé

balans wordt gezien als een instrumentele factor om fysiek en mentaal gezond

in de job te blijven (Tourangeau et al., 2009).

Determinant 7: Relatie met de patiënt en zijn omgeving

Een verpleegkundige staat niet enkel in voor de fysieke ondersteuning van de

patiënt, ook de mentale en sociale gezondheid van de patiënt staan centraal

tijdens het verpleegkundig werk. Er wordt dan ook groot belang gehecht aan de

relatie met de patiënt en zijn sociale omgeving. Wanneer verpleegkundigen

tijdsnood ervaren om de patiënt psychisch te ondersteunen, verliezen ze al snel

voldoening in de uitoefening van hun beroep. Voor verpleegkundigen is dit vaak

een reden om de overweging te maken een andere werkplek of een ander

beroep te kiezen (Tourangeau et al., 2009).

Determinant 8: Kenmerken van de verpleegkundigen

Verschillende persoonlijke kenmerken van verpleegkundigen hebben een

invloed op de verloopintentie. Eerst en vooral is er de leeftijd. Zo zijn

verpleegkundigen die de pensioengerechtigde leeftijd naderen minder geneigd

hun job te verlaten, ze willen blijven waar ze zijn omdat ze het gevoel hebben

dat ze al zoveel van zichzelf in de job geïnvesteerd hebben. Jongere

verpleegkundigen zijn daarentegen op zoek naar nieuwe uitdagingen en willen

ervaring opdoen, daardoor zijn de cijfers van effectief verloop het hoogst tijdens

het eerste werkjaar van verpleegkundigen (Tourangeau et al., 2009; Hayes et

al., 2012; Homburg et al., 2013; Heinen et al., 2013; Strachota et al., 2003).

8

Ook het geslacht heeft een invloed op de verloopintentie. Oksanen et al. (2013)

tonen in hun studie aan dat wanneer de verhouding man/vrouw stijgt op een

verpleegafdeling er minder interpersoonlijke interacties zijn. Dit zou komen

doordat de groep heterogener wordt. Er wordt minder gecommuniceerd met

elkaar wat leidt tot een lager niveau van vertrouwen en wederkerigheid.

De resultaten uit het onderzoek van Borkowski en collega’s (2007) blijkt dat

7,5% van de mannelijke verpleegkundigen binnen de vier jaar na afstuderen het

beroep verpleegkunde achter zich laat. Bij vrouwelijke verpleegkundigen ligt dit

cijfer duidelijk lager: slechts 4,1% verlaat het beroep in die eerste vier jaar.

Daarnaast blijkt dat mannelijke verpleegkundigen minder tevreden zijn op het

werk in vergelijking met vrouwelijke verpleegkundigen. Dit zou komen doordat

ze vaker weerstand voelen van vrouwelijke verpleegkundigen en patiënten

(Borkowski et al., 2007).

Determinant 9: Externe factoren

Niet alleen de werkplek of de kenmerken van verpleegkundigen kunnen

verloopintentie in de hand werken. Er zijn ook enkele andere factoren waar de

verpleegkundige of de organisatie zelf weinig invloed op heeft.

Deze externe factoren omvatten onder andere de afstand thuis-werk

(Tourangeau et al., 2009; Homburg et al., 2013).

Daarnaast laten verpleegkundigen zich sterk beïnvloeden door aansporingen

van andere organisaties om bij hen aan de slag te gaan. Er kan dus gesteld

worden dat de gezondheidszorgorganisatie met elkaar concurreren door onder

andere aanmeldbonussen of andere beloningen te beloven aan nieuwe

verpleegkundigen (Tourangeau et al., 2009).

1.1.3 Gevolgen van verloopintentie en verloop bij verpleegkundigen

Een van de belangrijkste gevolgen van verloopintentie bij verpleegkundigen is

het effectieve verloop van deze verpleegkundigen (Homburg et al.,2013). In de

literatuur wordt uitgebreid stilgestaan bij de gevolgen van dit effectieve verloop

van verpleegkundigen. Hier worden zowel economische als niet-economische

9

gevolgen van het effectieve verloop onderscheiden (Hayes et al., 2012;

Tourangeau et al., 2009).

Eerst zullen de economische implicaties besproken worden.

Een Amerikaanse studie van Jones & Gates (2007) berekende dat de kost per

verpleegkundige die zijn/haar huidige werkplek verlaat tussen de $22.000 en

$64.000 bedraagt. Deze kost wordt enerzijds bepaald door het adverteren en

rekruteren van een nieuwe werkkracht. Daarnaast moeten nieuwe werkkrachten

voorzien worden van de nodige opleidingen, met een tijdelijke mindere prestatie

als logisch gevolg. Ook de kost van de lege plaats die de verpleegkundige op

het eerste moment achterlaat valt niet te negeren, er moet eventueel een

interim aangenomen worden, er moeten door andere verpleegkundigen

overuren worden gedaan,… Wanneer de werkdruk in die mate stijgt dat het

overblijvende personeel de controle over het werk verliest, bestaat er bovendien

de kans dat fouten gemaakt worden, ook de kost hiervan moet in rekening

gebracht worden.

Daarnaast kan er economisch gezien ook van een voordeel gesproken worden.

Zo kan de organisatie investeren in een jongere, minder ervaren werkkracht wat

de loonkost doet dalen (Jones & Gates, 2007; Homburg et al., 2013).

Vervolgens heeft het verloop van verpleegkundigen ook enkele belangrijke niet-

economische gevolgen. Enerzijds is er de negatieve impact op de kwaliteit van

zorg voor de patiënten: zo zullen de overgebleven verpleegkundigen een groter

aantal patiënten voor hun rekening moeten nemen, ook de wachttijden voor de

patiënten nemen toe,… (Homburg et al., 2013; Jones & Gates, 2007). Verder

wordt ook de werksfeer negatief beïnvloed ten gevolge van een hogere

werkdruk en het verlies van een collega met ervaring (Trybou et al., 2015).

Jones & Gates (2007) omschrijven dit als een armere werkomgeving en cultuur

gekenmerkt door ongenoegen en een gebrek aan vertrouwen.

Langs de andere kant kan het ook positief bekeken worden en kunnen de

werkkrachten die minder goed presteerden, vervangen worden door nieuwe,

gemotiveerde werknemers die een nieuwe wind laten waaien en met creativiteit

de zaken op een nieuwe manier belichten (Jones & Gates, 2007). De negatieve

gevolgen lijken echter zwaarder door te wegen.

10

In het vervolg van deze inleiding zal de focus gelegd worden op het sociaal

klimaat en de leiderschapskenmerken op een verpleegafdeling. Ook de relatie

met verloopintentie zal binnen het determinantenmodel (figuur 1) van

Tourangeau et al. (2009) gekaderd worden.

1.2 Sociaal klimaat

Reeds in de vroege jaren ’90 werd onderzoek verricht naar het sociaal klimaat

van de werkomgeving van verpleegkundigen (Flarey, 1993). Binnen het

onderzoek naar de verloopintentie van verpleegkundigen staan vaak het sociaal

klimaat of verscheidene elementen hiervan centraal. De studie van Estryn-

Béhar en collega’s (2007) benadrukt dat de kwaliteit van het teamwerk en de

communicatie in nauw verband staan met emotionele uitputting. In dit opzicht

duiden Baernholdt & Mark (2009) in hun studie op het belang van het aanbod

aan ondersteunende diensten.

Het sociaal klimaat op een afdeling heeft op deze manier een rechtstreekse

invloed op de jobtevredenheid bij werknemers en hun betrokkenheid bij de

organisatie (Laschinger et al., 2000; Danish et al., 2015). Jobtevredenheid

impliceert een hogere mate van loyaliteit, betrokkenheid, effectiviteit, efficiëntie

en productiviteit (Raziq & Maulabakhsh, 2015).

1.2.1 Definitie van sociaal klimaat

Moos (1994) definieert sociaal klimaat als de persoonlijkheid van een setting of

een omgeving. Hij gebruikt hierbij drie dimensies om het sociaal klimaat vorm te

geven: relationeel, persoonlijke ontwikkeling en het onderhoud en verandering

van het systeem. De relationele dimensie omvat de betrokkenheid van een

persoon bij zijn omgeving, hoe ze elkaar helpen en of er sprake is van een vrije

uitwisseling van ideeën. De tweede dimensie is die van de persoonlijke

ontwikkeling, deze houdt de persoonlijke groei en ontwikkeling die een persoon

binnen zijn omgeving kan doormaken in. Onafhankelijkheid, competitie en

autonomie zijn hierbij de kernbegrippen. De derde dimensie houdt verband met

het onderhoud en de verandering van het systeem. Deze dimensie omvat de

11

mate waarin de verwachtingen overzichtelijk en duidelijk zijn. In welke mate

controle en toezicht behouden wordt en hoe de omgeving reageert op

veranderingen. In deze dimensie zijn orde en organisatie, duidelijkheid, controle

en innovatie de kernbegrippen (Moos, 1994).

De laatste jaren werden aanvullingen gedaan op de definitie van Moos (1994)

Het sociaal klimaat wordt volgens Spector (2007) onder andere bepaald door

werkzekerheid, relatie met collega’s, betrokkenheid bij de besluitvoering,

herkenning en motivatie voor goed functioneren.

In het kader van sociaal klimaat beschrijven Baernholdt & Mark (2009) de

karakteristieken van verpleegeenheden die invloed uitoefenen op de

jobtevredenheid en de verloopintentie bij verpleegkundigen. De karakteristieken

die bij hen aan bod komen zijn onder andere de grootte van de afdeling, de

complexiteit van het uit te voeren werk, ondersteunende diensten zoals

zorgkundigen en logistieke hulpen en een veilig werkklimaat. Woodward (2015)

omschrijft sociaal klimaat als ‘de persoonlijkheid van een omgeving die eenheid

en coherentie geeft aan een plaats’. Het sociaal klimaat kan zowel positieve

(netheid en huiselijkheid) als negatieve impressies (slordigheid en chaos)

omvatten.

1.2.2 Het sociaal klimaat versus het sociaal kapitaal

In deze masterproef worden de statistische analyses uitgevoerd op een

databank opgesteld in functie van een vroeger onderzoek. Daar dit onderzoek

zich focuste op sociaal kapitaal in plaats van sociaal klimaat zal in deze

paragraaf dieper ingegaan worden op het verband/onderscheid tussen het

sociaal klimaat en het sociaal kapitaal.

Adler & Kwon (2002) bestudeerden het begrip sociaal kapitaal uitgebreid en

kwamen tot volgende definitie: “Social capital is the goodwill available to

individuals of groups. Its source lies in the structure and content of the actor’s

social relations. Its effects flow from the information, influence and solidarity it

makes available to the actor’.

Het sociaal kapitaal heeft verschillende vormen naargelang de hiërarchie

binnen de persoonlijke relaties. Zo onderscheiden Szreter & Woolcock (2003)

drie vormen bonding, bridging en linking.

12

Bonding betreft de relatie tussen personen uit een netwerk die elkaar zien als

gelijken (in termen van sociale identiteit). Bridging verwijst naar relaties tussen

personen met een andere sociale identiteit (leeftijd, geslacht, klasse,…). Linking

omvat de relaties tussen mensen van een verschillende sociale gradiënt. Deze

laatste specifieert verticale relaties over verschillende hiërarchieën heen

(Szreter & Woolcock, 2003).

Bovenstaande omschrijvingen van sociaal kapitaal kwamen tot stand na

onderzoek binnen onder andere buurten en gemeenschappen.

Voor deze masterproef is het belangrijk het begrip sociaal kapitaal te kaderen

binnen de werkomgeving, aangezien de werkomgeving bepalend is voor de


Het sociaal kapitaal op de werkvloer wordt beschouwd als een kenmerk van

een werkplaats, bestaande uit drie dimensies, namelijk: samenwerking,

vertrouwen en rechtvaardigheid. Maar ook wederkerigheid en herkenning

tussen de collega’s worden genoemd (Strömgren et al.,2016).

Boyas & Wind (2010) komen na literatuuronderzoek tot zes factoren binnen het

sociaal kapitaal op de werkvloer, met name vertrouwen, sociale relaties met

collega’s en leidinggevenden, betrokkenheid met de organisatie, communicatie,

invloed en eerlijkheid.

Het sociaal kapitaal op de verpleegafdeling oefent een invloed uit op de waarde

van de sociale relaties tussen verpleegkundigen onderling en tussen

verpleegkundigen en leidinggevenden (Read, 2013).

Waar het sociaal kapitaal bestaat uit de sociale interacties en netwerken, is het

sociaal klimaat op te vatten als een veel ruimer begrip. Het sociaal klimaat

omvat namelijk de ‘volledige’ omgeving, dat wil zeggen dat er naast de sociale

ook onder andere de fysieke werkomgeving mee wordt bedoeld (Woodward,

2015).

1.2.3 Sociaal kapitaal en verloopintentie bij verpleegkundigen

De onderdelen van het sociaal kapitaal maken deel uit van de verschillende

determinanten uit het determinantenmodel van Tourangeau et al. (2009)

(§1.1.3. Determinanten van verloopintentie bij verpleegkundigen). Namelijk

13

‘determinant 1: relatie met collega’s’, ‘determinant 2: werkomgeving’,

‘determinant 3: de relatie en het ervaren van steun van het management’,

‘determinant 4: beloning voor werk’, ‘determinant 5: organisatorische steun en

inspraak’ en ‘determinant 7: relatie met patiënt en zijn omgeving’.

De verschillende onderdelen van het sociaal kapitaal worden in de bestaande

literatuur reeds in verband gebracht met de verloopintentie bij

verpleegkundigen. Nantsupawat en collega’s (2016) geven de relatie weer

tussen de werkomgeving en de verloopintentie. Een negatief gepercipieerde

werkomgeving verhoogt de kans op verloopintentie bij verpleegkundigen. Ook

vertrouwen, jobtevredenheid en verloning worden reeds in verband gebracht

met verloopintentie (Bobbio & Manganelli, 2015; Bormann & Abrahamson,

2014; Homburg et al., 2013;…).

Zoals hierboven beschreven wordt er in de literatuur steeds onderzoek gedaan

naar de impact van de verschillende onderdelen van het sociaal kapitaal en hoe

deze afzonderlijk de verloopintentie bij verpleegkundigen beïnvloeden. Deze

masterproef wil een algemeen beeld krijgen van de mate waarin het sociaal

kapitaal in zijn totaliteit een invloed uitoefent op de verloopintentie bij

verpleegkundigen. Hieruit volgt de eerste onderzoeksvraag:

OV1 – In welke mate heeft het sociaal kapitaal een invloed op de

verloopintentie bij de verpleegkundigen?

1.3 Leiderschapskenmerken

De relatie die een verpleegkundige heeft met de leidinggevende is een

belangrijke factor inzake de betrokkenheid met de organisatie en de

verloopintentie bij verpleegkundigen (Brunetto et al., 2013). Deze relatie wordt

bepaald door de leiderschapsstijl die de leidinggevende hanteert.

Giltinane (2013) omschrijft leiderschap als een proces waarbij doelen worden

geïdentificeerd en de medewerkers worden gemotiveerd te handelen om de

14

doelen te bereiken en de zorg die geboden wordt te verbeteren. De

leidinggevende in deze definiëring heeft een directe betrokkenheid bij de zorg.

Vertrouwen is een van de belangrijkste componenten inzake jobtevredenheid

en verloopintentie en is bijgevolg een belangrijke basis voor het opbouwen van

een relatie verpleegkundige – leidinggevende (Laschinger et al., 2000; Wong &

Cummings, 2009).

In het kader van deze masterproef worden hoofdverpleegkundigen

geïdentificeerd als leidinggevende binnen een afdeling.

1.3.1 Leiderschapsstijlen

In deze paragraaf worden drie leiderschapsstijlen besproken, namelijk het

authentiek leiderschap, het transactioneel leiderschap en het transformationeel

leiderschap.

Avolio & Gardner (2005) leggen authentiek leiderschap aan de basis van vele

positieve leiderschapsstijlen zoals onder andere het transformationeel

leiderschap. Giltinane (2013) maakt een onderscheid tussen het transactioneel

leiderschap en het transformationeel leiderschap.

Authentiek leiderschap

De authentieke leider creëert een open werksfeer waarbij communicatie, het

delen van informatie, betrokkenheid bij besluitvoering,… centraal staan. Hij is

een rolmodel met een hoge standaard van ethisch en moreel gedrag die ervoor

zorgt dat de medewerkers zich bewuster worden van hun eigen handelen en

hun sterke en zwakke punten (Wong & Laschinger, 2012).

Deze leiderschapsstijl gaat uit van een authentieke relatie tussen de leider en

de medewerker, waarbij beide partijen hun eigenheid behouden en met respect

voor elkaar in dialoog kunnen gaan. Een vereiste voor dergelijke open relatie is

zelfkennis en zelfbewustzijn van beide partijen (Avolio & Gardner, 2005).

Wong & Laschinger (2012) vonden dat het hanteren van deze leiderschapsstijl

een positieve impact heeft op de jobtevredenheid van verpleegkundigen.

15

In het praktische luik van deze masterproef zal het authentiek leiderschap

centraal staan. Het vormt de basis van vele leiderschapsstijlen zoals het

transformationeel leiderschap, maar ook het servant leadership1,…

Authentiek leiderschap is dus een basishouding van vele positieve leiders en

vormt een overkoepelende term.

Transactioneel leiderschap

Een transactionele leider is taakgericht en legt de focus op het managen, op het

behalen van de resultaten en vooraf opgelegde doelen. Hij functioneert binnen

de grenzen en de structuur die de organisatie oplegt. Hij is sterk in het bieden

van een eenduidige structuur en het stellen van doelen naar het personeel toe.

De verwachtingen naar de verpleegkundigen bestaan voornamelijk uit het

behalen van deze vooropgelegde doelen. Hierbij gaat vaak de holistische

mensvisie verloren gezien de sterke nadruk op het doel en niet zozeer de weg

ernaartoe (Giltinane, 2013).

Bij het nemen van beslissingen zal hij de verpleegkundigen niet nauw betrekken

en hij zal voornamelijk op rationele basis een besluit nemen.

Er bestaan drie types van transactionele leiders. Het eerste type werkt op basis

van beloningen, als een bepaald doel of resultaat behaald is zal hij de

werknemer(s) belonen. Het tweede type streeft ernaar om op een actieve

manier het gedrag van de werknemers te beïnvloeden. Hij zal ingrijpen als hij

ziet dat iets niet loopt zoals verwacht, nog voor er zich problemen stellen. Het

derde type transactionele leider stelt zich eerder passief op en grijpt pas in als

er zich problemen voordoen (Giltinane, 2013; Spahr, 2016).

Transformationeel leiderschap

Het transformationeel leiderschap is complexer dan het transactioneel

leiderschap. Een transformationele leider heeft een eigen visie en wil zijn

1 Servant leadership is de filosofie dat de leider van een organisatie deze leidt door de mensen

in de organisatie te dienen. Zijn eerste focus ligt en blijft liggen bij het vervullen van behoeften van mensen in de organisatie, en pas later bij de keuze om in de rol van leider van de organisatie te stappen. De insteek van een dienende leider is dat hij, doordat hij in de behoeften van mensen voorziet, zij beter in staat zullen zijn om hun werk en taken te verrichten. Daardoor zullen zij resultaten kunnen halen (Nederlands Instituut voor Servant Leadership, s.a.).

16

medewerkers inspireren. Het einddoel is om de medewerkers zelf de leiding te

laten nemen, hen zelf initiatief te laten nemen. Dit wil hij bekomen door de

medewerkers inspraak te geven bij het nemen van beslissingen en hen het

‘hoe’ en ‘waarom’ van de verschillende procedures aan te leren. In tegenstelling

tot het transactioneel leiderschap is het niet enkel het resultaat dat telt, het gaat

hem voornamelijk over de weg ernaartoe, de kwaliteit ervan, de

patiënttevredenheid,… (Weselby, 2014; Pawar, 2016).

Transformationeel leiderschap leidt tot een hogere mate van tevredenheid bij de

verpleegkundigen en zorgt voor een positieve werksfeer, ook het gevoel van

betrokkenheid bij de organisatie is hoger (Weselby, 2014; Pawar, 2016).

Pawar (2016) geeft het belang van emotionele intelligentie aan bij het

transformationeel leiderschap. Het kunnen ‘lezen’ van de emoties van anderen

is onder andere een vaardigheid die de transformationele leider onder de knie

moet hebben. Andere kenmerken van een transformationele leider zijn

enthousiasme, leergierigheid, goed kunnen communiceren,…

1.3.2 Leiderschapskenmerken en verloopintentie bij verpleegkundigen

Leiderschapskenmerken hebben een grote voorspellende rol inzake de

verloopintentie bij verpleegkundigen. Ze maken deel uit van meerdere

determinanten uit het determinantenmodel van Tourangeau et al. (2009)

(§1.1.3. Determinanten van verloopintentie bij verpleegkundigen). Namelijk

‘determinant 2: werkomgeving’, ‘determinant 3: de relatie en het ervaren van

steun van het management’, ‘determinant 4: beloning voor werk’ en

‘determinant 5: organisatorische steun en inspraak’.

Het authentiek leiderschap heeft een positieve invloed op de jobtevredenheid

van verpleegkundigen, zorgt voor een positieve werkomgeving,… Het heeft een

positieve invloed op de emotionele gezondheid, zoals geobserveerd wordt bij

verpleegkundigen (Laschinger & Read, 2016).

Laschinger et al. (2012) brengen in hun studie het authentiek leiderschap in

indirect verband met de verloopintentie. Zo heeft het authentiek leiderschap een

17

positieve relatie met jobtevredenheid en kan deze jobtevredenheid achteraf in

verband gebracht worden met de verloopintentie bij verpleegkundigen.

De directe relatie tussen het authentiek leiderschap en verloopintentie bij

verpleegkundigen werd nog nauwelijks onderzocht in de literatuur. Daar onder

andere jobtevredenheid en de werkomgeving in directe relatie staan met

verloopintentie bij verpleegkundigen kan worden verondersteld dat ook het

authentiek leiderschap een invloed heeft op de verloopintentie (Tourangeau et

al., 2009).

Dit leidt tot de tweede onderzoeksvraag:

OV2 - In welke mate heeft het authentiek leiderschap een invloed op de


1.4 Leiderschapskenmerken, sociaal kapitaal en verloopintentie bij verpleegkundigen

In de literatuur is het verband tussen het sociaal kapitaal en de verloopintentie

bij verpleegkundigen enerzijds en de leiderschapskenmerken en de

verloopintentie bij verpleegkundigen anderzijds reeds veelvuldig onderzocht. Er

kan een onderscheid gemaakt worden tussen de literatuur die deze relatie

direct onderzocht en literatuur die op indirecte wijze een verband aanbracht.

Het merendeel van de literatuur onderzoekt deze indirecte relatie. Zo wordt in

het onderzoek van Garrett & McDaniel (2001) voor een van de eerste keren

burn-out bij verpleegkundigen in relatie gebracht met onzekerheid en sociaal

kapitaal. Ook het missen van steun van een meerdere, een lage betrokkenheid

bij het werk en een gebrek aan groepssamenhang blijken een belangrijke

voorspellende factor te hebben in verband met burn-out.

Heinen et al. (2013) tonen in hun studie aan dat het oplopen van een burn-out

bij verpleegkundigen een belangrijke predictor is voor de verloopintentie.

Bobbio & Manganelli (2015) leggen de nadruk op het belang van vertrouwen,

zowel in de leidinggevende als in de organisatie. Het gebrek aan vertrouwen is

een directe predictor voor verloopintentie bij de verpleegkundigen. Ze geven

18

ook aan dat servant leadership een positieve associatie heeft met vertrouwen

en het ervaren van steun.

Bormann & Abrahamson (2014) deden onderzoek naar het verband tussen het

type leiderschap en de jobtevredenheid. Zo blijkt transformationeel leiderschap

positief verband te houden met het algemeen welbevinden op het werk bij

verpleegkundigen.

Homburg et al. (2013) brachten naast de reeds gekende bovenstaande redenen

ook tevredenheid met verloning, het belang van een goed evenwicht tussen

privé en werk en doorgroeimogelijkheden in verband met de verloopintentie bij

verpleegkundigen.

Trybou et al. (2015) drukt op het belang van ‘team-member exchange2’. Dit zou

namelijk een positieve invloed hebben op de tevredenheid en de betrokkenheid

van verpleegkundigen en bijgevolg ook op de verloopintentie.

De laatste twee studies leggen de focus op verpleegkundigen met een beperkt

aantal jaren ervaring in de zorgsector. Het is namelijk belangrijk om de nieuwe

verpleegkundigen binnen de gezondheidszorg te behouden daar zij de

toekomst zijn. Zo blijkt authentiek leiderschap een sleutelterm te zijn om een

klimaat te creëren dat voldoet aan de verwachtingen van de nieuwe

verpleegkundigen (Laschinger et al., 2015). Read & Laschinger (2015) tonen

aan dat er een nauw verband bestaat tussen authentiek leiderschap en het

sociaal kapitaal op een afdeling.

Hiernaast zijn er slechts weinige studies die de directe relatie in kaart brengen

tussen het sociaal kapitaal en de verloopintentie enerzijds en het authentiek

leiderschap en de verloopintentie bij verpleegkundigen anderzijds.

Brunetto et al. (2013) tonen aan dat de verloopintentie bij verpleegkundigen

voor bijna de helft verklaard kan worden door de relatie met de leidinggevende,

het teamwork en de tevredenheid.

2 ‘Team-member exchange’ is de individuele perceptie op de eigen relatie binnen de groep en

werd ontwikkeld om de kwaliteit van de relatie tussen collega’s in kaart te brengen (Trybou et al, 2015; Seers, 1989).

19

Het doel van deze masterproef is om na te gaan in welke mate het sociaal

kapitaal enerzijds en de authentieke leiderschapskenmerken anderzijds een

directe invloed uitoefenen op de verloopintentie bij verpleegkundigen. Hiervoor

werden reeds twee onderzoeksvragen geformuleerd:





In de literatuur worden de analyses voornamelijk uitgevoerd op niveau van de

verpleegkundigen. Resultaten tonen aan dat verpleegkundigen van

verschillende leeftijden, verschillend geslacht, verschillend werkritme,

verschillend werkschema,… worden meegenomen in de analyses. Het

determinantenmodel van Tourangeau et al. (2009) toont aan dat de persoonlijke

kenmerken van de verpleegkundigen en externe factoren zoals de woon-

werkafstand een invloed uitoefenen op de verloopintentie. Ook andere studies

duiden op de invloed van deze persoonlijke kenmerken (Tourangeau et al.,

2009; Hayes et al., 2012; Homburg et al., 2013; Heinen et al., 2013; Strachota

et al., 2003;…).

In deze masterproef wordt echter de vraag gesteld of de verschillen van

verloopintentie niet op afdelingsniveau kunnen bekeken worden. Zo worden er

nog twee bijkomstige onderzoeksvragen toegevoegd:

OV3 – In welke mate heeft het sociaal kapitaal op de afdeling een

invloed op de verloopintentie bij de verpleegkundigen?

OV4 - In welke mate heeft het authentiek leiderschap op de afdeling een


20

2 Methode

2.1 Populatie

De datacollectie vond plaats in 2013 in het kader van een andere masterproef

aan de Universiteit Gent. Ze werd uitgevoerd in een groot Vlaams ziekenhuis,

gelegen in West-Vlaanderen. Op het moment van het onderzoek had het

ziekenhuis 883 erkende bedden, verdeeld over drie campussen. Er waren 2250

personeelsleden tewerkgesteld, met name artsen, verpleegkundigen,

zorgkundigen, administratief personeel,…

De selectiecriteria voor het onderzoek uit 2013 waren:

- Uitoefenen van het beroep verpleegkunde,

- Tewerkgesteld zijn op een afdeling onder leiding van een

hoofdverpleegkundige.

In dit ziekenhuis voldeden 950 personeelsleden, tewerkgesteld op 54

verschillende afdelingen, aan bovengenoemde inclusiecriteria. Niet alle

vragenlijsten werden teruggestuurd en niet alle vragenlijsten die teruggestuurd

werden, waren bruikbaar voor de analyse. De respons bedroeg 375 bruikbare

vragenlijsten afkomstig van 46 afdelingen, dit komt overeen met een

responsgraad van 39,6%.

Op basis van deze steekproefgrootte kan gesteld worden dat de resultaten

verkregen na analyses op deze data een goede reflectie zijn voor de populatie

in Vlaanderen.

Binnen een deel van de masterproef werden twee onderzoeksvragen

geformuleerd op het niveau van de afdelingen.

Om confounding van de persoonlijke kenmerken van personeelsleden zo klein

mogelijk te houden, worden vijf afdelingen uitgesloten. Op deze afdelingen had

er namelijk slechts één verpleegkundigen de vragenlijst volledig ingevuld. De

statistische analyses zullen dus uitgevoerd worden op een steekproef van 41

afdelingen met een totaal van 370 respondenten.

21

2.2 Procedure

De datacollectie gebeurde aan de hand van vragenlijsten opgesteld op basis

van bestaande meetinstrumenten (zie §2.3.2. Sociaal kapitaal en §2.3.3.

Authentiek leiderschap).

De vragenlijsten waren niet verplicht en dienden schriftelijk te worden ingevuld.

Om de responsgraad te verhogen werd aan de hoofdverpleegkundigen

gevraagd hun verpleegkundig personeel aan te moedigen deel te nemen,

daarnaast werden ook affiches uitgehangen in het ziekenhuis om het personeel

te sensibiliseren.

Identificatie van de deelnemende verpleegkundigen kon enkel op basis van het

personeelsnummer, dit om longitudinaal onderzoek in de toekomst mogelijk te

maken. Om de anonimiteit te bewaren, beschikten de onderzoekers louter over

dit personeelsnummer. Bovendien kreeg het ziekenhuis kreeg ook geen inzicht

in de gegevens.

2.3 Opbouw vragenlijst

De vragenlijst die voor de datacollectie gebruikt is, is opgenomen in bijlage

(Bijlage 1: Vragenlijst).

2.3.1 Verloopintentie

Een kernvariabele voor dit onderzoek is de verloopintentie bij

verpleegkundigen. Om de verloopintentie te meten werd in de vragenlijst van

Durnez (2014) gebruik gemaakt van een vijf-puntenschaal. De

verpleegkundigen gaven een score tussen één en vijf. Hierbij werden volgende

vijf categorieën onderverdeeld:

1. Ik denk er nooit aan om het werk op te geven,

2. Ik denk er een paar keer per jaar aan om het werk op te geven,

3. Ik denk er meerdere keren per jaar aan om het werk op te geven,

4. Ik denk er meerdere keren per week aan om het werk op te geven,

5. Ik denk er iedere dag aan om het werk op te geven.

22

2.3.2 Sociaal kapitaal

Een eerste determinant die relevant is voor dit onderzoek is het sociaal kapitaal.

Durnez (2014) baseerde zich voor het analyseren van het concept ‘sociaal

kapitaal’ op acht items gedefinieerd door Kouvonen et al. (2006), met name:

- Item 1: de leidinggevende behandelt de medewerkers vriendelijk en

respectvol.

- Item 2: de leidinggevende is begaan met de rechten van de

medewerkers.

- Item 3: er is een ‘we gaan/staan er samen voor’ attitude.

- Item 4: de medewerkers houden elkaar op de hoogte van

werkgerelateerde zaken.

- Item 5: de medewerkers voelen zich begrepen en geaccepteerd door

elkaar.

- Item 6: de medewerkers bouwen verder op elkaars ideeën om een zo

goed mogelijke uitkomst te bekomen.

- Item 7: de medewerkers werken samen om nieuwe ideeën te

ontwikkelen en toe te passen.

- Item 8: de medewerkers hebben vertrouwen in hun leidinggevende.

Deze acht items werden in de vragenlijst bevraagd op basis van een vijf

puntenschaal (1= helemaal niet akkoord, 2= eerder niet akkoord, 3= noch

akkoord, noch niet akkoord, 4= eerder akkoord en 5= helemaal akkoord).

Op deze manier werd een score van het totale sociaal kapitaal berekend.

2.3.3 Authentiek leiderschap

Een tweede determinant die besproken wordt in deze studie is het authentiek

leiderschap. In de vragenlijst opgesteld door Durnez (2014) werd gebruikt

gemaakt van de Authentic Leadership Inventory (ALI),

De ALI wordt beschouwd als een valide en betrouwbaar meetinstrument

(Neider & Schriesheim, 2011). Aanvankelijk werd de Authentic Leadership

Questionnaire (ALQ) ontwikkeld om het authentiek leiderschap te meten. Dit

meetinstrument bleek na onderzoek echter niet volledig betrouwbaar te zijn en

de beschikbaarheid ervan was een heikel punt. Daarom besloten Neider en

23

Schriesheim (2011) een nieuw meetinstrument te ontwikkelen, dit werd de ALI.

Gebaseerd op het theoretisch kader van Walumba et al. (2008) werden vier

constructen omschreven, namelijk het zelfbewustzijn, relationele transparantie,

geïntegreerd moreel perspectief en gebalanceerde verwerking. Onder deze vier

constructen werden 16 items onderverdeeld (zie tabel 1: ALI items).

Tabel 1. ALI items (Neider & Schriesheim, 2011)

Construct Item

Zelfbewustzijn De leidinggevende vraagt feedback

De leidinggevende is zich bewust van eigen impact op

anderen

De leidinggevende kan zijn/haar bekwaamheid accuraat

beschrijven

De leidinggevende is zich bewust van eigen sterktes en

zwaktes

Relationele

transparantie

De leidinggevende is duidelijk in het aanduiden van

zijn/haar bedoelingen

De leidinggevende kan zijn/haar fouten toegeven

De leidinggevende heeft een open houding omtrent het

delen van informatie

De leidinggevende kan ideeën en gedachten duidelijk

uitdrukken

Geïntegreerd moreel

perspectief

De leidinggevende onderneemt actie in consistentie met

eigen overtuigingen

De leidinggevende gebruikt zijn/haar diepste overtuigingen

bij het nemen van beslissingen

De leidinggevende kan de druk weerstaan zaken te

ondernemen die tegen eigen overtuigingen ingaan.

De leidinggevende laat zijn/haar acties leiden door

persoonlijke morele standaarden

24

Tabel 2. ALI items (Neider & Schriesheim, 2011) - vervolg

Construct Item

Gebalanceerde

verwerking

De leidinggevende vraagt zijn/haar diepste overtuigingen

uit te dagen

De leidinggevende luistert naar de overtuigingen van

anderen alvorens een beslissing te nemen

De leidinggevende analyseert objectief relevante data

alvorens een beslissing te nemen

De leidinggevende moedigt anderen aan tegengestelde

gezichtspunten te verwoorden

De respondenten werden gevraagd een mening te geven over bovenstaand 16

stellingen. Aan de hand van een vijf puntenschaal (1=helemaal niet akkoord; 5=

helemaal akkoord) werd een totaalscore berekend van het authentiek

leiderschap gepercipieerd door de verpleegkundigen bij hun leidinggevende.

2.3.4 Andere

Naast het sociaal klimaat en het gepercipieerde authentiek leiderschap werd

voornamelijk socio-demografische informatie verzameld.

Eerst en vooral is er de leeftijd. Deze werd onderverdeeld in vijf categorieën:

- Tussen de 20 en 29 jaar,



- Tussen de 50 en 59 jaar en

- 60 jaar of ouder.

Daarnaast werd ook het geslacht van de respondent bevraagd. Deze variabele

is dichotoom.

25

Het werkritme van de verpleegkundigen werd tevens bevraagd. Dit komt

overeen met de tewerkstellingbreuk. Ook hierbij werd een onderverdeling

gemaakt en werden drie categorieën werden geïdentificeerd:

- Voltijds,

- Deeltijds, meer of gelijk aan 50% en

- Deeltijds, minder dan 50%.

Een vierde variabele die bevraagd werd is het werkschema of het

ploegenstelsel. Hierbij werden een onderverdeling gemaakt in vier categorieën:

- Enkel dagdiensten,

- Twee ploegenstelsel,

- Drie ploegenstelsel en

- Enkel nachtdiensten.

26

2.4 Data-analyse

Voor de statistische data-analyse werd gebruik gemaakt van het

computerprogramma SPSS© Statistics, versie 24.

Vooraleer er van start gegaan werd met de daadwerkelijke analyses, werden

alle variabelen, die voor deze masterproef relevant zijn, onderworpen aan een

uitgebreide beschrijvende en bivariate analyse.

Voor de analyse geldt dat verkregen resultaten als significant worden

beschouwd bij een p-waarde kleiner of gelijk aan 0,05, conform aan reguliere

statistische praktijken/onderzoeken/…

Om antwoord te bieden aan de onderzoeksvragen die de contextuele invloed in

vraag stellen, wordt gebruik gemaakt van multi levelanalyses. Dit type analyses

wordt gebruikt om na te gaan of de variantie in de verloopintentie bij

verpleegkundigen kan worden toegeschreven aan de verschillen tussen de

afdelingen onderling. Na het opstellen van de basisanalyses bleek het uitvoeren

van multi levelanalyse geen signifcante bijdrage te leveren. Dit wordt uitgebreid

besproken in de resultaten.

Aangezien multi levelanalyse niet is aangewezen op deze bestaande data,

worden een aantal meervoudige lineaire regressieanalyses uitgevoerd om de

overige onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden.

Deze toets wordt gebruikt om een relatie tussen determinanten na te gaan. Om

deze test te mogen gebruiken moeten enkele voorwaarden voldaan zijn. Zo

moeten de residuën normaal verdeeld zijn. Ook mag er geen sprake zijn van

multicollineariteit tussen de controlevariabelen onderling.

Na onderzoek blijken de voorwaarden voldaan, dit wordt verder besproken in de

resultaten.

Voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen werden op basis van de

literatuur verschillende modellen opgebouwd.

Eerst en vooral werd een basismodel opgebouwd, bestaande uit enkele

controlevariabelen.

27

Deze controlevariabelen zijn

- de leeftijd van de verpleegkundigen,

- het geslacht,

- het werkritme en

- het werkschema.

Voor deze variabelen werd nagegaan of er een lineair verband was tussen deze

determinanten en de verloopintentie bij verpleegkundigen.

De verloopintentie bij verpleegkundigen werd in elk model toegevoegd als

afhankelijke variabele.

Om antwoord te bieden op de eerste onderzoeksvraag (cfr. In welke mate heeft

het sociaal kapitaal een invloed op de verloopintentie bij de verpleegkundigen?)

werd de variabele sociaal kapitaal toegevoegd als onafhankelijke determinant.

Het model dat werd opgebouwd in functie van de eerste onderzoeksvraag ziet

er dus als volgt uit:

- Controlevariabelen: leeftijd, geslacht, werkritme en werkschema;

- Afhankelijke variabele: verloopintentie bij verpleegkundigen;

- Onafhankelijke variabele: het sociaal kapitaal.

Het tweede model dat samengesteld werd, biedt antwoord op de tweede

onderzoeksvraag (cfr. In welke mate heeft het authentiek leiderschap een

invloed op de verloopintentie bij de verpleegkundigen?). De opbouw van dit

model is gelijkaardig aan de opbouw van het eerste model. Dit model ziet er als

volgt uit:



- Onafhankelijke variabele: authentiek leiderschap.

Om de verbanden tussen het sociaal kapitaal en de verloopintentie bij

verpleegkundigen enerzijds en tussen het authentiek leiderschap en de

verloopintentie anderzijds gedetailleerd te onderzoeken werden nog twee

bijkomende modellen opgesteld.

28

Het derde model dat werd opgesteld heeft als doel het redundantie of

suppressie-effecten te onderzoeken. Voor dit model werden zowel het sociaal

kapitaal als het authentiek leiderschap toegevoegd als onafhankelijke

determinanten. Dit model bevat volgende variabelen:



- Onafhankelijke variabelen:

o Het sociaal kapitaal,

o Het authentiek leiderschap.

Naast de analyse van het redundantie-effect werd ook het interactie-effect

onderzocht door een vierde model op te stellen. Er werd een interactie-

variabele aangemaakt binnen SPSS©, deze nieuwe variabele werd bekomen

door de waarde van het sociaal kapitaal te vermenigvuldigen met de waarde

van het authentiek leiderschap.

Dit vierde model bevat volgende variabelen:

- Afhankelijke variabele: verloopintentie bij verpleegkundigen

- Onafhankelijke variabelen:

o Het sociaal kapitaal,

o Het authentiek leiderschap,

o De interactie variabele (sociaal kapitaal x authentiek leiderschap).

29

3 Resultaten

In tabel 2 worden de descriptieve resultaten weergegeven. Hier wordt duidelijk

dat de populatie varieert op vlak van leeftijd, geslacht, aantal jaren werkzaam

binnen de organisatie, aantal jaren werkzaam in de huidige job, werkritme en

werkschema. Ook wordt een bepaling gemaakt van de verloopintentie, het

totale sociaal kapitaal en het authentiek leiderschap.

Uit deze tabel kunnen we aflezen dat

28,1% van de populatie tussen de 20 en 29 jaar oud is,

30,8% tussen de 30 en 39 jaar oud is,

22,7% tussen de 40 en 49 jaar oud is,

16,5% tussen de 50 en 59 jaar oud is en

1,4% 60 jaar of ouder is.

De populatie bestaat voor 82,4% uit vrouwen en voor 17% uit mannen.

De respondenten werkten op het moment van bevraging gemiddeld 14,52 jaar

(s.d. 11,06 jaar) binnen de onderneming en gemiddeld 11,80 jaar (s.d. 9,68

jaar) binnen hun huidige tewerkstelling.

Het werkritme, of het aantal uren dat de verpleegkundigen werkzaam zijn,

varieert ook binnen de populatie. Hierbij werkt 53% van de populatie voltijds en

45,2% deeltijds (43,2% meer of gelijk aan 50% en 3% minder dan 50%).

Er zijn ook verschillende ploegenstelsels, zo werkt

48,9% enkel overdag,

25,9% in twee ploegen,

16,2% in drie ploegen en

7,6% enkel ’s nachts.

De verloopintentie werd bevraagd met behulp van een vijf puntenschaal,

waarbij de score 1 gelijk stond met geen verloopintentie (de respondent dacht

er nooit aan het werk op te geven) en de score 5 gelijk stond met een duidelijke

30

verloopintentie waarbij de respondent iedere dag eraan dacht het werk op te

geven. Van de bevraagde populatie bleek

53,7% nooit erover na te denken het werk op te geven,

33,52% een paar keer per jaar te denken aan het opgeven van het werk,

10,9% hier meerdere keren per jaar aan te denken en

1,6% hier meerdere keren per week aan te denken.

Van de hele populatie was er niemand die iedere dag dacht aan het opgeven

van het werk.

Het gepercipieerd sociaal kapitaal binnen de populatie heeft een gemiddelde

score van 29,89. De minimumscore is 5 en de maximumscore 46. De mediaan

van het sociaal kapitaal is een score van 31,00.

De gemiddelde score van het authentiek leiderschap bedraagt 53,34. De range

van de scores ligt tussen 16 en 80.

Tabel 2. Descriptieve statistiek van de populatie (N=370)

N Missing

values

Percentage van hele

populatie (%) Gemiddelde S.d.

Leeftijd 2 100

- 20-29 jaar 104 28,1

- 30-39 jaar 114 30,8

- 40-49 jaar 84 22,7

- 50-59 jaar 61 16,5

- > 60 jaar 5 1,4

Geslacht 2 100

- Man 63 17,0

- Vrouw 305 82,4

Werkritme 3 100

- Voltijds 196 53

- Deeltijds >50% 160 43,2

- Deeltijds <50% 11 3,0

31

Tabel 2. Descriptieve statistiek van de populatie (N=370) - vervolg

N Missing

values

Percentage van hele

populatie (%) Gemiddelde S.d.

Werkschema 5 100

- Altijd overdag 181 48,9

- 2 ploegen 96 25,9

- 3 ploegen 60 16,2

- Altijd ’s nachts 28 7,6

Verloopintentie 1

- Nooit 198 53,5

- Een paar keer

per jaar 125 33,8

- Meerdere keren

per jaar 40 10,8

- Meerdere keren

per week 6 1,6

- Iedere dag 0 0

Aantal jaren in de

organisatie 6 14,43 10,97

Aantal jaren in

huidige job 4 11,79 9,68

Sociaal kapitaal 1 29,89 4,98

Authentiek

leiderschap 9 53,34 10,55

Alvorens met de analyses van start te gaan, werd nagegaan of het uitvoeren

van analyses op contextueel niveau nuttig zijn.

Hiervoor werd de intra-class correlatiecoëfficiënt (ICC) berekend. Deze werd

berekend aan de hand van volgende formule:

ICC= (between group variance) / (within group variance + between group

variance)

Interpretatie:

Indien ICC=0: alle variantie ligt op individueel niveau, er zijn geen groepsverschillen

Indien ICC=1: alle variantie ligt op contextueel niveau

32

Met een between group variance van 0,005 en een within group variance van

0,551 werd een ICC verkregen van 0,00899281.

Hieruit kunnen we concluderen dat 0,8% van de variantie van de verloopintentie

bij verpleegkundigen wordt toegeschreven aan de verschillen tussen de

afdelingen.

Dit is onvoldoende om verder analyses op contextueel niveau uit te voeren.

De analyses zullen dus uitgevoerd worden aan de hand van meervoudige

lineaire regressie. Alvorens met deze analyses van start te gaan wordt

nagekeken of aan de voorwaarden voldaan is.

Een eerste voorwaarde is de normale verdeling van de residuën. Dit werd

bekeken aan de hand van histogrammen opgevraagd via SPSS©. De

interpretatie van deze histogrammen toonde een voldoende normale verdeling

van de residuën aan om gebruik te mogen maken van de lineaire regressie.

Daarnaast werd de multi-collineariteit tussen de controlevariabelen onderling

nagegaan met behulp van de Pearson correlatie (zie tabel 3). Multi-collineariteit

is namelijk een voorwaarde om te mogen verder gaan met meervoudig lineaire

regressieanalyses. Een correlatiecoëfficiënt van 0,60 wordt hierbij gezien als de

grenswaarde voor multi-collineariteit. Uit tabel 4 kunnen we afleiden dat geen

van de geanalyseerde variabelen een correlatiecoëfficiënt van 0,60 of meer

heeft. Hieruit blijkt dat de variabelen niet of nauwelijks samenhangen en er dus

geen sprake is van multi-collineariteit. Deze voorwaarde is dus voldaan.

33

Tabel 3. Pearson correlatie i.f.v. multi-collineariteit

Correlations

leeftijd geslacht werkritme werkschema

leeftijd Pearson Correlation 1 -0,079 0,324 -0,123

Sig. (2-tailed) 0,13 0 0,019

N 368 368 367 365

geslacht Pearson Correlation -0,079 1 0,237 0,048

Sig. (2-tailed) 0,13 0 0,361

N 368 368 367 365

werkritme Pearson Correlation 0,324 0,237 1 0,082

Sig. (2-tailed) 0 0 0,117

N 367 367 367 364

werkschema Pearson Correlation -0,123 0,048 0,082 1

Sig. (2-tailed) 0,019 0,361 0,117

N 365 365 364 365

Gezien het basismodel voor de meervoudige lineaire regressieanalyses een

aantal controlevariabelen bevat, namelijk: leeftijd, geslacht, werkritme en

werkschema, worden alle bivariate relaties met verloopintentie bekeken.

In tabel 4 wordt een overzicht gegeven van hoe deze variabelen een invloed

uitoefenen op de verloopintentie bij verpleegkundigen.

Hiervoor werd gebruik gemaakt van parametrische testen gezien een niet-

significante Levene’s Test. De Independent samples T-test werd gebruikt voor

de analyse met onafhankelijke variabele geslacht en afhankelijke variabele

verloopintentie. De analyses met afhankelijke variabele verloopintentie en

onafhankelijke variabele leeftijd, vervolgens werkritme en als laatste

werkschema werden uitgevoerd met behulp van de one-way ANOVA.

34

Tabel 4. Bivariate analyses basismodel – afhankelijke variabele verloopintentie

Onafhankelijke

variabele

Gemiddelde s.d. T-waarde/F-waarde p-waarde

Leeftijd

- 20-29 jaar 1,71 0,797

1,409(1) 0,231

- 30-39 jaar 1,54 0,708

- 40-49 jaar 1,63 0,724

- 50-59 jaar 1,51 0,744

- > 60 jaar 1,2 0,447

Geslacht

- Man 1,48 0,646 -1,345(2) 0,179

- Vrouw 1,62 0,760

Werkritme

- Voltijds 1,62 0,753

0,371(1) 0,691 - Deeltijds >50% 1,58 0,740

- Deeltijds <50% 1,45 0,157

Werkschema

- Altijd overdag 1,62 0,771

1,176(1) 0,319 - 2 ploegen 1,51 0,632

- 3 ploegen 1,50 0,745

- Altijd ’s nachts 1,72 0,825

(1) One-way ANOVA (F-waarde)

(2) Independent samples t-test (T-waarde)

De bivariate analyses tonen geen significante invloed van de determinanten op

de verloopintentie bij verpleegkundigen.

Leeftijd heeft een niet-significante p-waarde van 0,231 en een F-waarde van

1,409. Het geslacht heeft een T-waarde van -1,345 en een p-waarde van 0,179.

Het werkritme heeft een p-waarde van 0,691 en een F-waarde van 0,371. En

ook het werkritme heeft een niet-significante p-waarde van 0,319 en een F-

waarde van 1,176.

35

Vervolgens kunnen alle meervoudige lineaire regressiemodellen opgesteld

worden. In tabel 5 wordt het eerste model weergegeven dat de correlatie tussen

het sociaal kapitaal en de verloopintentie bij verpleegkundigen weergeeft.

Hiervoor werd een model opgebouwd met de controlevariabelen (leeftijd,

geslacht, werkritme en werkschema). De afhankelijke variabele is de

verloopintentie bij verpleegkundigen en de onafhankelijke variabele is het

sociaal kapitaal.

Tabel 5. Meervoudige lineaire regressieanalyse sociaal kapitaal - verloopintentie

Model B S.d. t p-waarde R²

1 (Constant) 1,521 0,227 6,713 <0,001 0,10

Leeftijd -0,045 0,038 -1,18 0,239

Geslacht 0,127 0,107 1,193 0,234

Werkritme -0,031 0,077 -0,404 0,686

Werkschema -0,008 0,036 -0,217 0,829

2 (Constant) 2,752 0,288 9,563 <0,001 0,113

Leeftijd -0,013 0,036 -0,348 0,728

Geslacht 0,195 0,102 1,913 0,056

Werkritme -0,045 0,073 -0,622 0,534

Werkschema 0,001 0,034 0,025 0,98

Sociaal kapitaal -0,048 0,007 -6,427 <0,001

De analyse toont een significant, negatief effect van het sociaal kapitaal op de


De correlatiecoëfficiënt (B) bedraagt -0,048 en de p-waarde is kleiner dan

0,001. Het verschil in R² bedraagt 0,103.

Het tweede model (zie tabel 6) werd opgebouwd om de correlatie tussen het

authentiek leiderschap en de verloopintentie bij verpleegkundigen na te

gaan.

Ook dit model bevat de controlevariabelen (leeftijd, geslacht, werkritme en

werkschema). Daarnaast is de afhankelijke variabele de verloopintentie bij

verpleegkundigen en de onafhankelijke variabele het authentiek leiderschap.

De resultaten verkregen na het uitvoeren van deze analyse binnen SPSS© zijn

terug te vinden in tabel 6 (zie onder).

36

Tabel 6. Meervoudige lineaire regressieanalyse authentiek leiderschap –

verloopintentie


1 (Constant) 1,562 0,232 6,737 <0,001 0,001

Leeftijd -0,054 0,039 -1,382 0,168

Geslacht -0,044 0,079 -0,559 0,576

Werkritme 0,12 0,109 1,102 0,271

Werkschema 0,002 0,036 0,068 0,946

2 (Constant) 2,503 0,291 8,616 <0,001 0,081

Leeftijd -0,039 0,038 -1,036 0,301

Geslacht -0,016 0,076 -0,212 0,832

Werkritme 0,092 0,106 0,875 0,382

Werkschema 0,013 0,035 0,361 0,718

Authentiek leiderschap -0,018 0,004 -5,089 <0,001

De correlatiecoëfficiënt bedraagt -0,018 en de p-waarde is kleiner dan 0,001. Er

is dus een significant, negatief effect van het authentiek leiderschap op de

verloopintentie. Het verschil in R² tussen model 1 en model 2 bedraagt 0,068.

3.1.1 Redundantie-effect sociaal kapitaal en authentiek leiderschap

Vervolgens worden zowel sociaal kapitaal als authentiek leiderschap tegelijk

aan het model toegevoegd om de impact op verloopintentie te bekijken (zie

tabel 7). Dit om te bekijken of beide kernvariabelen elkaar onderdrukken

(suppressie) of wegverklaren (redudantie).

De controlevariabelen (leeftijd, geslacht, werkritme en werkschema) en de

afhankelijke variabele (verloopintentie) zijn identiek zoals in bovengenoemde

analyses. De resultaten van deze analyse zijn terug te vinden in onderstaande

tabel 7.

37

Tabel 7. Meervoudige lineaire regressieanalyse sociaal Kapitaal en authentiek

leiderschap – verloopintentie


1 (Constant) 1,569 0,229 6,851 <0,001 0,011

Leeftijd -0,05 0,039 -1,304 0,193

Geslacht -0,032 0,078 -0,415 0,678

Werkritme 0,111 0,108 1,025 0,306

Werkschema -0,009 0,036 -0,241 0,81

2 (Constant) 2,839 0,296 9,589 <0,001 0,115

Leeftijd -0,019 0,037 -0,523 0,601

Geslacht -0,034 0,074 -0,457 0,648

Werkritme 0,163 0,104 1,563 0,119

Werkschema 0 0,034 0,006 0,995

Authentiek leiderschap -0,005 0,005 -0,908 0,364

Sociaal kapitaal -0,041 0,01 -3,87 <0,001

De correlatiecoëfficiënt voor het authentiek leiderschap bedraagt -0,005 met

een p-waarde van 0,364. Deze waarde ligt boven de significantiegrens van

0,05. In dit model is er dus geen significante invloed meer van het authentiek

leiderschap op de verloopintentie bij verpleegkundigen.

De correlatiecoëfficiënt voor het sociaal kapitaal bedraagt -0,041 met een p-

waarde van minder dan 0,001. Er is in dit model dus nog steeds een

significante invloed van het sociaal kapitaal op de verloopintentie bij

verpleegkundigen.

Aangezien er in voorgaand model een redundantie-effect werd vastgesteld,

wordt vervolgens een model gemaakt die de interactie tussen sociaal

kapitaal en authentiek leiderschap bekijkt. Dit om beter te begrijpen hoe

beide variabelen samen hun invloed uitoefenen op verloopintentie. Deze

modellen worden opgenomen in tabel 8.

38

Tabel 8. Meervoudige lineaire regressieanalyse interactie sociaal kapitaal x

authentiek leiderschap – verloopintentie

model B S.d. t p-waarde R²

1 (Constant) 4,449 0,678 6,564 <0,001 0,118

Authentiek Leiderschap

-0,036 0,015 -2,497 0,013

sociaal kapitaal totaal -0,087 0,025 -3,468 0,001

interactie 0,001 0 2,172 0,031

Deze analyse toont een significante p-waarde (0,031) van het interactie-effect.

Dit wil zeggen dat het sociaal kapitaal en het authentiek leiderschap elkaar

beïnvloeden alvorens ze een invloed hebben op de verloopintentie bij

verpleegkundigen.

Om deze interactie verder na te kijken, werd de invloed van het authentiek

leiderschap op de verloopintentie nagegaan in enerzijds de groep met een laag

sociaal kapitaal en anderzijds in de groep met een hoog sociaal kapitaal. Deze

twee groepen werden onderverdeeld op basis van de mediaan van het sociaal

kapitaal, deze bedraagt 31. Alle verpleegkundigen met een sociaal kapitaal van

minder dan 31 werden gecategoriseerd in de groep ‘laag sociaal kapitaal’. De

verpleegkundigen met een sociaal kapitaal van hoger of gelijk aan 31 werden

gecategoriseerd in de groep ‘hoog sociaal kapitaal’.

Na het maken van deze onderverdeling via split files werd opnieuw de

meervoudige lineaire regressie analyse tussen het authentiek leiderschap en de

verloopintentie uitgevoerd. De resultaten die hierbij bekomen werden, zijn terug

te vinden in onderstaande tabel 9.

39

Tabel 9. Meervoudige lineaire regressieanalyse authentiek leiderschap -

verloopintentie volgens groep sociaal kapitaal

SKGROEP Model B S.d. t p-waarde R²

laag sociaal kapitaal

1

(Constant) 1,708 0,318 5,365 <0,001 0,031

leeftijd -0,101 0,055 -1,844 0,067

geslacht 0,167 0,139 1,202 0,231

werkritme -0,009 0,108 -0,083 0,934

werkschema -0,037 0,051 -0,718 0,473

2

(Constant) 2,724 0,409 6,652 <0,001 0,097

leeftijd -0,091 0,053 -1,723 0,087

geslacht 0,093 0,136 0,685 0,494

werkritme 0,006 0,105 0,061 0,951

werkschema -0,024 0,05 -0,489 0,625

Authentiek Leiderschap -0,02 0,005 -3,769 <0,001

hoog sociaal kapitaal

1

(Constant) 1,32 0,345 3,823 <0,001 0,009

leeftijd 0,019 0,054 0,342 0,733

geslacht 0,058 0,18 0,324 0,747

werkritme -0,067 0,112 -0,603 0,548

werkschema 0,047 0,05 0,951 0,343

2

(Constant) 1,951 0,557 3,504 0,001 0,022

leeftijd 0,022 0,054 0,408 0,684

geslacht 0,044 0,18 0,247 0,805

werkritme -0,05 0,112 -0,441 0,66

werkschema 0,052 0,05 1,052 0,294

Authentiek Leiderschap -0,011 0,008 -1,441 0,152

Deze analyse toont een significante invloed van het authentiek leiderschap op

de verloopintentie bij verpleegkundigen met een laag sociaal kapitaal.

De correlatiecoëfficiënt bedraagt -0,02, de p-waarde is kleiner dan 0,001 en het

verschil in R² is 0,065.

Er is geen significante invloed meer terug te vinden van het authentiek

leiderschap op de verloopintentie bij verpleegkundigen binnen de groep ‘hoog

sociaal kapitaal’. De correlatiecoëfficiënt bedraagt -0,011, de p-waarde is 0,152

en het verschil in R² is 0,014.

40

4 Discussie

Het doel van deze masterproef bestaat eruit na te gaan in welke mate het

authentiek leiderschap en het sociaal kapitaal op een afdeling een invloed

uitoefenen op de verloopintentie bij verpleegkundigen. Na een uitgebreide

literatuurstudie werden vier onderzoeksvragen geformuleerd, met name:





OV3 – In welke mate heeft het sociaal kapitaal op de afdeling een


OV4 - In welke mate heeft het authentiek leiderschap op de afdeling een


Om een antwoord te bieden op deze onderzoeksvragen zullen de resultaten

eerst uitvoerig besproken worden. Vervolgens zullen de beperkingen van deze

studie, de implicaties voor verder onderzoek en de praktische implicaties voor

het management aan bod komen.

4.1 Interpretatie van de resultaten

De statistische modellen werden opgebouwd op basis van de literatuur.

In het basismodel van de meervoudige lineaire regressieanalyses werden de

controlevariabelen geslacht, leeftijd, werkritme en werkschema opgenomen.

Deze variabelen werden gekozen aangezien de literatuur een indirecte relatie

aantoonde en er dus een directe relatie werd vermoed.

Het geslacht van de verpleegkundige is een eerste determinant die aan bod

komt. Oksanen et al. (2013) gaven in hun studie weer dat een heterogene

groep (met een hoger man/vrouw-ratio) leidt tot minder vertrouwen en

wederkerigheid. Vertrouwen wordt door velen als belangrijke determinant

gezien voor de verloopintentie bij verpleegkundigen (Tourangeau et al., 2009).

41

Gezien het bewijs van een indirecte invloed van het geslacht op de

verloopintentie bij verpleegkundigen, werd in deze masterproef onderzocht of er

ook een directe invloed is.

Na de bivariate analyses bekomen we een niet-significante relatie tussen het

geslacht en de verloopintentie bij verpleegkundigen.

Een bedenking die hierbij gemaakt kan worden is dat het verplegingslandschap

in België grotendeels uit vrouwen bestaat. De mannelijke verpleegkundigen

kiezen er vaker voor om door te groeien en bijvoorbeeld hoofdverpleegkundigen

te worden (Vermeulen & Clerinx, s.a.). Er is met betrekking tot het geslacht dus

reeds een grote zelfselectie in België.

De tweede determinant die werd onderzocht is de leeftijd. De analyses die in

deze masterproef werden uitgevoerd toonden ook hierbij geen significante

relatie met de verloopintentie bij verpleegkundigen. De literatuur daarentegen

toonde een directe relatie tussen de leeftijd en de verloopintentie en de leeftijd

en het effectieve verloop (Tourangeau et al., 2009; Hayes et al., 2012; Homburg

et al., 2013; Heinen et al., 2013; Strachota et al., 2003). In de data-analyse van

deze masterproef was leeftijd een categorische variabele, dit kan een verklaring

bieden voor het verschil met de literatuur, waar de leeftijd als continue variabele

werd opgenomen in de modellen. Het is mogelijk dat de categorieën van de

leeftijd de verschillen in de verloopintentie niet kunnen vatten gezien het effect

lineair verloopt.

Als derde controlevariabele werd het werkritme van de verpleegkundigen

toegevoegd aan de meervoudige lineaire regressieanalyses.

Redenen voor verpleegkundigen om over te gaan naar deeltijds werk zijn onder

andere te zware belasting door het werk (zowel fysiek als mentaal) en de keuze

om er meer te zijn voor het gezin. Het vinden van een goede balans tussen het

werk en het privéleven is volgens Tourangeau et al. (2009) essentieel om zowel

fysiek als mentaal gezond te blijven. De fysieke en mentale gezondheid zijn

determinanten voor de verloopintentie.

De analyses in deze masterproef toonden echter geen direct verband aan

tussen het werkritme en de verloopintentie bij verpleegkundigen.

42

De laatste determinant opgenomen in het basismodel is het werkschema van

de verpleegkundigen. Volgens de RVA (s.a.) is het werken in een

ploegenstelsel een belangrijke voorwaarde om te spreken van een zwaar

beroep. Zware beroepen zijn zowel fysiek als mentaal belastend. Een indirecte

relatie met verloopintentie bij verpleegkundigen werd vanuit de literatuur

verondersteld.

Deze studie toont echter aan dat de variantie in de verloopintentie niet wordt

beïnvloed door het werkschema van de verpleegkundigen.

Vervolgens wordt gekeken naar de centrale relaties in dit onderzoek. Ten

eerste werd in de literatuur reeds de indirecte relatie tussen het sociaal

kapitaal en de verloopintentie bij verpleegkundigen aan het licht gebracht.

Burn-out werd bijvoorbeeld als een belangrijke predictor voor de verloopintentie

bij verpleegkundigen aangehaald. Een burn-out zou bij verpleegkundigen in de

hand gewerkt worden door een lage betrokkenheid met het werk en een gebrek

aan groepssamenhang (Garrett & McDaniel, 2001; Heinen et al., 2013).

Brunetto et al. (2013) toonden in hun studie aan dat de relatie met de

leidinggevende, teamwork en de tevredenheid voor bijna 50% een verklaring

bieden voor de variantie in de verloopintentie bij verpleegkundigen.

Op basis van de acht items van het sociaal kapitaal geformuleerd door

Kouvonen et al. (2006) kan gesteld worden dat bovenstaande determinanten

zoals betrokkenheid bij het werk en een groepssamenhang onderdelen zijn van

het sociaal kapitaal. Er werd op basis van de literatuur dus een directe relatie

tussen het sociaal kapitaal en de verloopintentie bij verpleegkundigen

verondersteld.

De analyses uitgevoerd in het kader van deze masterproef onderzochten deze

directe relatie en uit de resultaten kan volgende conclusie getrokken worden.

Verpleegkundigen met toegang tot een hoger sociaal kapitaal zullen minder

verloopintentie vertonen en verpleegkundigen met toegang tot een lager sociaal

kapitaal zullen meer intentie hebben tot verloop.

43

Het sociaal kapitaal verklaart voor ongeveer 10% de variantie in de

verloopintentie bij verpleegkundigen. Er is dus een belangrijke en directe relatie

tussen het sociaal kapitaal en de verloopintentie bij verpleegkundigen.

De tweede relatie betreft deze tussen het authentiek leiderschap en de

verloopintentie bij verpleegkundigen. Deze relatie werd in de literatuur veel

minder uitvoerig besproken dan de relatie tussen het sociaal kapitaal en de

verloopintentie.

Toch zijn er enkele studies die een indirecte relatie onderzochten.

Vertrouwen wordt door vele onderzoekers als een sleutelterm beschouwd

binnen het onderzoeksdomein van de verloopintentie bij verpleegkundigen

(Bobbio & Manganelli, 2015). Het ervaren van vertrouwen door

verpleegkundigen wordt in relatie gebracht met authentiek leiderschap door

onder andere Bobbio & Manganelli (2015) en Bormann & Abrahamson (2014).

In deze masterproef wordt onderzoek gedaan naar de directe invloed van het

authentiek leiderschap op de verloopintentie bij verpleegkundigen.

De resultaten tonen aan dat verpleegkundigen met een hogere mate van

authentiek leiderschap minder verloopintentie vertonen en dat er meer

verloopintentie is bij verpleegkundigen met een lagere mate van authentiek

leiderschap. Er is dus een significante, negatieve invloed van het authentiek

leiderschap op de verloopintentie bij verpleegkundigen. Authentiek leiderschap

bepaalt voor bijna 7% de variantie in de verloopintentie bij verpleegkundigen.

Als er echter wordt rekening gehouden met de onderlinge relatie tussen

sociaal kapitaal en authentiek leiderschap en diens gecombineerde invloed

op verloopintentie bij verpleegkundigen, veranderen de resultaten.

De literatuur toont aan dat er een relatie bestaat tussen het authentiek

leiderschap en het sociaal kapitaal (Read & Laschinger, 2015; Laschinger et

al.,2015).

De resultaten van de analyse tonen aan dat er duidelijk sprake is van een

redundantie-effect van het authentiek leiderschap. Hieruit kan afgeleid worden

dat de invloed van het sociaal kapitaal op de verloopintentie meer doorweegt

dan de invloed van het authentiek leiderschap.

44

Aangezien er sprake is van een redundantie-effect, is het belangrijk verder na

te gaan hoe de relatie tussen beide kernconcepten een invloed uitoefent op

verloopintentie. Daarom werd ook de interactie van het sociaal kapitaal en het

authentiek leiderschap geanalyseerd.

De resultaten van deze analyse tonen aan dat deze twee kernvariabelen elkaar

beïnvloeden vooraleer ze een invloed uitoefenen op de verloopintentie bij

verpleegkundigen. Verdere analyse van deze interactie geeft enerzijds weer dat

bij de groep verpleegkundigen met een laag sociaal kapitaal de invloed van het

authentiek leiderschap significant blijft. Met andere woorden, binnen de groep

van de verpleegkundigen met een laag sociaal kapitaal zal een lage mate van

authentiek leiderschap een hogere mate van verloopintentie impliceren en

omgekeerd.

Anderzijds is er binnen de groep van de verpleegkundigen met een hoog

sociaal kapitaal geen significant effect meer waar te nemen van het authentiek

leiderschap op de verloopintentie.

Dit wil zeggen dat de invloed van het authentiek leiderschap op de

verloopintentie pas ‘belangrijk’ wordt wanneer verpleegkundigen zich bevinden

in een omgeving met een laag sociaal kapitaal.

4.1.1 In welke mate hebben het sociaal kapitaal en het authentiek leiderschap op afdelingsniveau een invloed op de verloopintentie bij de verpleegkundigen?

Hoewel de opzet van deze studie bestond uit het nagaan van de contextuele

invloed op verloopintentie, zijn er een aantal belangrijke conclusies te trekken

uit de gevonden resultaten.

De resultaten toonden aan dat analyse op afdelingsniveau niet nuttig was. De

variantie in de verloopintentie bij verpleegkundigen kan namelijk slechts voor

0,8% toegeschreven worden aan de verschillen tussen de afdelingen. De

variantie in de verloopintentie is met andere woorden (bijna) volledig te

verklaren op individueel niveau van de verpleegkundigen. Dit sluit evenwel het

mogelijk bestaan van contextuele invloeden niet uit. Wat uit deze studie kan

besloten worden is dat er geen contextuele invloeden bestaan binnen de

structuur van deze data, waar verpleegkundigen deel uitmaken van een

45

bepaalde afdeling binnen een ziekenhuis. Het is mogelijk dat een replicatie van

deze studie met een grotere verscheidenheid aan afdelingen en verschillende

ziekenhuizen over Vlaanderen en Wallonië wel tot de vondst van contextuele

effecten kan leiden.

4.2 Beperkingen van het onderzoek en implicaties voor verder onderzoek

De resultaten van deze masterproef zijn duidelijk en brengen enkele belangrijke

inzichten aan het licht. Toch bevat deze studie enkele beperkingen, deze

worden hieronder besproken.

Eerst en vooral moet de lezer van dit onderzoek er rekening mee houden dat

deze studie gebaseerd is op een cross-sectioneel onderzoeksdesign. De

grootste beperking die gepaard gaat met cross-sectioneel onderzoek is dat er

geen uitspraak kan gedaan worden omtrent de causaliteit van de relaties.

De resultaten van de data-analyses geven correlaties weer. Zo werd de

correlatie tussen onder andere het sociaal klimaat en de verloopintentie bij

verpleegkundigen en het authentiek leiderschap en deze verloopintentie

geanalyseerd en bewezen.

De verkregen resultaten werden geïnterpreteerd met behulp van de

literatuurstudie. Op deze manier werd een richting van causaliteit vermoed, met

name dat de verloopintentie wordt beïnvloed door de onafhankelijke variabelen

(sociaal kapitaal en authentiek leiderschap). Er kan echter niet met 100%

zekerheid gesteld worden dat dit de enige mogelijke richting van causaliteit is.

Zo bestaat bijvoorbeeld ook de mogelijkheid dat de verloopintentie bij

verpleegkundigen een invloed uitoefent op het sociaal kapitaal.

Het is aangewezen om deze causale relaties verder te onderzoeken op basis

van longitudinaal onderzoek.

Een tweede opmerking moet gemaakt worden in verband met de correlaties

tussen de controlevariabelen geslacht, werkritme en werkschema, en de

verloopintentie bij verpleegkundigen. De literatuur bracht voor elk van deze

controlevariabele een indirect verband met de verloopintentie bij

46

verpleegkundigen aan het licht. Door de bevestigende onderzoeken in de

literatuur naar de indirecte relatie werd een directe relatie met de verloopintentie

vermoed. De analyses uitgevoerd in functie van deze masterproef weerlegden

echter de correlatie tussen de verloopintentie en zowel de leeftijd als het

werkritme als het werkschema. Deze resultaten zijn opmerkelijk en verder

onderzoek naar de directe relatie met verloopintentie lijkt aangewezen.

De literatuur gaf daarentegen wel reeds inzichten in de directe relatie tussen de

leeftijd van de verpleegkundigen en de verloopintentie. In deze masterproef

werd er echter geen lineair verband teruggevonden tussen deze variabelen. Dit

verschil met de literatuur is hoogstwaarschijnlijk te wijten aan een andere

coderingsmethode van de variabele leeftijd. Leeftijd werd bij de datacollectie die

gebruikt werd voor deze masterproef gecodeerd als een categorische variabele.

Het is mogelijk dat de categorieën de verschillen in de verloopintentie niet

vatten omdat het effect van de leeftijd op de verloopintentie lineair verloopt.

Niet alleen kreeg de directe relatie tussen de verloopintentie en de

controlevariabelen nog weinig aandacht in de literatuur. Maar ook de directe

relatie tussen het sociaal kapitaal en de verloopintentie en tussen het

authentiek leiderschap en de verloopintentie is nog weinig beschreven. Er is

nog veel ruimte voor theoretische bijdragen aan dit veld.

4.3 Praktische implicaties voor het management

Dat het tekort aan verpleegkundigen een uitdaging is die speelt binnen de

gezondheidszorg staat vast. Het management van de

gezondheidszorgorganisaties baart zich tevens zorgen over de toenemende

cijfers omtrent de verloopintentie en het effectieve verloop van

verpleegkundigen. De gevolgen hiervan zijn groot, zowel voor het bestuur van

de organisaties als voor de zorg voor de patiënten.

Voor het management is het dus interessant te weten welke determinanten aan

de basis van de verloopintentie bij de verpleegkundigen liggen.

47

Voornamelijk de determinanten die kunnen beïnvloed worden door het

management zijn van belang. Twee determinanten die in deze categorie vallen

zijn het sociaal kapitaal en het authentiek leiderschap.

Deze masterproef toonde eerst en vooral aan dat er een duidelijke negatieve

correlatie aanwezig is tussen het sociaal kapitaal en de verloopintentie bij

verpleegkundigen. Het optimaliseren van het sociaal kapitaal op de afdelingen

is dus van primordiaal belang inzake het reduceren van de verloopintentie-

cijfers bij verpleegkundigen.

Ten tweede toonde het onderzoek aan dat ook de verloopintentie vermindert

wanneer de hoofdverpleegkundigen een hogere mate van authentieke

leiderschapskenmerken vertoont. Het bieden van opleidingen omtrent het

authentiek leiderschap voor leidinggevenden lijkt dus zeer nuttig om de

verloopintentie te reduceren.

De resultaten verkregen in het kader van deze masterproef tonen aan dat het

effect van sociaal kapitaal op de verloopintentie meer doorweegt dan het effect

van het authentiek leiderschap op de verloopintentie. Ook werd bewezen dat de

invloed van het authentiek leiderschap op de verloopintentie pas significant

wordt wanneer het sociaal kapitaal laag is.

Het sociaal kapitaal op de verpleegafdelingen optimaliseren heeft bijgevolg de

grootste invloed op de verloopintentie bij verpleegkundigen.

Bijscholingen omtrent het authentiek leiderschap kunnen ook worden

aangeboden, maar deze zullen pas bijdragen tot een reductie van de

verloopintentie bij verpleegkundigen op afdelingen met een laag sociaal

kapitaal.

48

5 Conclusie

Deze masterproef biedt antwoord op de vraag in welke mate de verloopintentie

bij verpleegkundigen gestuurd wordt door het sociaal klimaat en de

leiderschapskenmerken.

Hierbij werden analyses uitgevoerd met de determinanten sociaal kapitaal en

authentiek leiderschap gezien de literatuurstudie deze twee begrippen naar

voor bracht.

Beide determinanten (zowel sociaal kapitaal als authentiek leiderschap) hebben

een bewezen negatieve invloed op de verloopintentie bij verpleegkundigen. De

mate waarin het sociaal kapitaal een invloed heeft op de verloopintentie is

groter dan de mate waarin het authentiek leiderschap een invloed uitoefent.

De causaliteit van deze relaties wordt verondersteld op basis van de

literatuurstudie maar moet in verder (longitudinaal) onderzoek bewezen worden.

De verschillen in de verloopintentie van verpleegkundigen zijn zo goed als

volledig te verklaren op individueel niveau van de verpleegkundigen. De

verschillen tussen de afdelingen onderling hebben nauwelijks invloed op de

verschillen in de verloopintentie.

6 Literatuurlijst

Adler, P. & Kwon, S-W. (2002). Social capital: prospects for a new concept. Academy

of Management Review, volume 27, p. 17-40.

Aiken, L.H.; Sermeus, W.; Van den Heede, K.; Sloane, D.M.; Busse, R.; McKee, M.;

Bruyneel, L.; Rafferty, A.M.; Griffiths, P.; Moreno-Casbas, M.T.; Tishelman, C.; Scott,

A.; Brzostek, T.; Kinnunen, J.; Schwendimann, R.; Heinen, M.; Zikos, D.; Stromsen

Sjetne, I.; Smith, H.L. & Kutney-Lee, A. (2012). Patient safety, satisfaction and quality

of hospital care: cross sectional survey of nurses and patients in 12 countries in

Europe and the United States. BMJ, volume 344,p.1-14.

Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: getting to the

root of positive forms of leadership. Leadership quarterly, volume 16, p. 315-338.

Baernholdt, M. & Mark, B.A. (2009). The nurse work environment, job satisfaction

and turnover rates in rural and urbal nursing units. J Nurs Manag., volume 17(8), p.

994-1001.

Bobbio, A. & Manganelli, A.M. (2015). Antecedents of hospital nurses’ intention to

leave the organization: a cross sectional survey. International Journal of Nursing

Studies, volume 52(7), p. 1180-1192.

Bormann, L. & Abrahamson, K. (2014). Do staff nurse perceptions of nurse

leadership behaviors influence staff nurse job satisfaction? The case of a hospital

applying for Magnet® Designation. JONA: the journal of nursing administration,

volume 44(4), p. 219-225.

Borkowski, N.; Armann, R.; Song, S-H. & Weiss, C. (2007). Nurses’ intent to leave

the profession: issues related to gender, ethnicity, and educational level. Health Care

Management Review, volume 32(2), p.160-167.

Brunetto, Y.; Shriberg, A.; Farr-Wharton, R.; Shacklock, K.; Newman, S. & Dienger,

J. (2013). The importance of supervisor-nurse relationships, teamwork, wellbeing,

affective commitment and retention of North American nurses. Journal of Nursing

Management, volume 21(6), p.827-837.

Castle, N.G. & Engberg, J. (2005). Staff turnover and quality of care in nursing

homes. Medical care, volume 43(6), p. 616-626.

Danish, R.Q., Draz, U. & Ali, H.Y. (2015). Impact of organizational climate on job

satisfaction and organizational commitment in education sector of Pakistan.

American Journal of Mobile Systems, Applications and Services, volume 1(2), p. 102-

109.

Demerouti, E.; Nachreiner, F.; Bakker, A.B. & Schaufeli, W.B. (2001). The job

demands-resources model of burnout. Journal of applied psychology, volume 86(3),

p. 499-512.

De Backer, G.; Coetsier, P.; Vlerick, P.; De Corte, W.; Karnas, G.& Kornitzer, M.

(s.a.). Study of job stress: norms, determinants and prospective study of its relation to

sickness absence and to the incidence of coronary heart disease. Retrieved

December 2, 2016, from www.belspo.be.

Durnez, T. (2014). Stijl van leiding geven en welbevinden van verpleegkundigen: een

empirisch onderzoek. Gent:UGent.

Estryn-Béhar, M.; Van de Heijden, B.; Oginska, H.; Camerino, D.; Le Nézet, O.; Fry,

C. & Hasselhorn, HM. (2007). The impact of social work environment, teamwork

characteristics, burnout and personal factors upon intent to leave among European

nurses. Medical care, volume 45(10), p. 939-950.

Garrett, D.K. & McDaniel, A.M. (2001). A new look at nurse burnout: the effects of

environmental uncertainty and social climate. JONA: the journal of nursing

administration, volume 31(2), p. 91-96.

Giltinane, C.L. (2013). Leadership styles and theories. Nursing standard, volume 27,

p. 35-39.

Hayes, L.J., O’Brien-Pallas, L., Duffield, C., Shamian, J., Buchan, J., Hughes, F.,

Laschinger, H.K.S. & North, N. (2012). Nurse turnover: a literature review – an

update. International journal of nursing studies, volume 49(7), p. 887-905.

Heinen, M.M., van Achterberg, T., Schwendimann, R., Zander, B., Matthews, A.,

Kózka, M., Ensio, A., Sjetne, I.S., Casbas, T.M., Ball, J. & Schoonhoven, L. (2013).

Nurses’ intention to leave their profession: a cross sectional observational study in 10

European countries. International journal of nursing studies, volume 50(2), p. 174-

184.

Hertogen, J. (2012). Gaat de HBO5 (A2) verpleegkunde er aan in 2014? En alles

over aantal verpleegstudenten in de Vlaamse en Franse gemeenschap in het

schooljaar 2011/12. Retrieved Decembre 10, 2016, from www.npdata.be.

Homburg, V., van de Heijden,B. & Valkenburg, L. (2013). Why do nurses change

jobs? An empirical study on determinants of specific nurses’ post exit destinations.

Journal of nursing management, volume 21(6), p. 817-826.

Jones, C.B. and Gates, M. (2005). The costs and benefits of nurse turnover: a

business case for nurse retention. The online journal of issues in Nursing, volume 12.

Jourdain, G. & Chênevert, D. (2010). Job demands-resources, burnout and intention

to leave the nursing profession: a questionnaire survey. International journal of

nursing studies, volume 47(6), p. 709-722.

Laschinger, H.K., Borgogni, L., Consiglio, C. & Read, E. (2015). The effects of

authentic leadership, six areas of worklife, and occupational coping self-efficacy on

new graduate nurses’ burnout and mental health: a cross-sectional study.

International journal of nursing studies, volume 52(6), p. 1080-1089.

Laschinger, H.K., Finegan, J., Shamian, J. &Casier, S. (2000). Organizational Trust

and Empowerment in Restructured Healthcare Settings: effects on staff nurse

commitment. The Journal of Nursing Administration, volume 30 (9), p. 413-425.

Laschinger, H.K. & Read, E. (2016). The effect of authentic leadership, person-job fit,

and civility norms on new graduate nurses’ experiences of coworker incivility and

burnout. The Journal of Nursing Administration, volume 46(11), p.574-580.

Laschinger, H.K.; Wong, C. & Grau, A. (2012). The influence of authentic leadership

on newly graduated nurses’ experiences of workplace bullying, burnout and retention

outcomes: a cross-sectional study. International Journal of Nursing Studies, volume

49(10), p. 1266-1276.

Moos, R.H. (1994). The social climate scale: a user’s guide. Verenigd Koninkrijk:

Consulting Psychologists.

Nederlands Instituut voor Servant Leadership (s.a.). Inspirerende organisaties met

groeisucces. Retrieved may 10, 2017, from www.kwh.nl.

Neider, L.L. & Schriesheim, C.A. (2011). The authentic leadership inventory (ALI):

development and empirical tests. The leadership quarterly, volume 22(6), p. 1146-

1164.

NSI Nursing Solutions, Inc. (2016). 2016 National Healthcare Retention & RN

Staffing Report. Retrieved novembre 20, 2016, from www.nsinursingsolutions.com.

NVKVV (2012). Prevalentie van rugklachten: van kind tot volwassene. Retrieved april

6, 2017, from www.nvkvv.be.

Pawar, A. (2016). Transformational leadership: inspirational, intellectual and

motivational stimulation in business. International journal of enhanced research in

management & computer applications, volume 5(5), p.14-21.

Raziq, A. & Maulabakhsh, R. (2015). Impact of working environment on job

satisfaction. Procedia Economics and Finance, volume 23, p. 717-725.

Read, E. (2013). Workplace social capital in nursing: an evolutionary concept

analysis. JAN, volume 70(5), p. 997-1007.

Read, E. & Laschinger, H.K. (2015). The influence of authentic leadership and

empowerment on nurses’ relation social capital, mental health and job satisfaction

over the first year of practice. JAN, volume 71(7), p.1611-1623.

Rijksdienst Voor Arbeidsvoorzieningen RVA (s.a.). Wat is een zwaar beroep?

Retrieved april 6,2017, from www.rva.be.

Schaufeli, W. & Taris, T. (2013). Het job demands-resources model: overzicht en

kritische beschouwing. Gedrag en organisatie, volume 26, p. 182-204.

Schuermans, O. (2016). Meer dan 3000 verpleegkundigen per jaar te weinig.

Retrieved April 2, 2017 from deredactie.be.

Seers, A. (1989). Team-member exchange quality: a new construct for role-making

research. Organizational behavior and human decision processes, volume 43, p.

118-135.

Spahr, P. (2016). What is transactional leadership? How structure leads to results.

Retrieved Octobre 13, 2016 from online.stu.edu.

Spector, P. (1997). Job satisfaction: application, assessment, causes and

consequences. Thousand Oaks. C.A., Inc (Vol.3). Sage publications.

Strachota, E.; Normandin, P.; O’Brien, N.; Clary, M. & Krukow, B. (2003). Reasons

registered nurses leave of change employement status. The Journal of Nursing

Administration, volume 33(2), p. 111-117.

Szreter, S. & Woolcock, M. (2003). Health by association? Social capital, social

theory and the political economy of public health. International Journal of

Epidemiology, volume 33, p. 1-18.

Takase, M. (2010). A concept analysis of turnover intention: implications for nursing

management. Collegian, volume 17(1),p. 3-12

Tett, R. P., & Meyer, J. P. (1993). Job-satisfaction, organizational commitment,

turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings.

Personnel Psychology, 46, p. 259-293.

Tourangeau, A.; Cummings, G.; Cranley, L.; Ferron, E. & Harvey, S. (2009).

Determinants of hospital nurse intention to remain employed: broadening our

understanding. Journal of Advanced Nursing, volume 66(1), p. 22-32.

Trybou, J., Malfait, S., Gemmel, P. &Clays E. (2015). Nursing staff and their team:

impact on intention to leave. International Nursing Review, volume 62(4), p. 489-496.

Vermeulen, L. & Clerinx, I. (s.a.) ‘Van verpleegkundigen naar hoofdverpleegkundige!’

Of liever niet? Retrieved april 30, 2017 from nvkvv.be.

Walumba, F.; Avolio, B.; Gardner, W.; Wernsing, T. & Peterson, S. (2008). Authentic

Leadership: development and validation of a theory-based measure. Journal of

Management, volume 34(1), p. 89-126.

Weselby, C. (2014). The critical need for leadership in nursing. Retrieved april 20,

2017 from onlinenursing.wilkes.edu.

WHO (2013). Global health workforce shortage in Reach 12,9 million in coming

decades. World Health Organization, Geneva.

Wong, C.A. & Cummings, G.G. (2009). The influence of authentic leadership

behaviors on trust and work outcomes of health care staff. Journal of leadership

studies, volume 3(2), p.6-23.

Wong, C.A. & Laschinger, H. (2012). Authentic leadership, performance and job

satisfaction: the mediating role of empowerment. Journal of Advanced Nursing,

volume 69(4), p. 947 – 959.

Woodward, M. (2015). Social capital and social climate of care settings for older

people: a comparative study in two care sectors. Retrieved april 7, 2017 from

www.hra.nhs.uk.

1

Bijlage 1: Vragenlijst (Durnez, 2013).

In welke mate wordt verloopintentie bij verpleegkundigen ......2013; Tourangeau et al., 2009)....

Documents

Transcript of In welke mate wordt verloopintentie bij verpleegkundigen ......2013; Tourangeau et al., 2009)....