In één keer goed De openstelling van de Willem van ... · Delft ontkomt daar ook niet aan. Net...

In één keer goedDe openstelling van de Willem van Oranjetunnel en station Delft

In één keer goedDe ‘Delfts blauwe’ aanpak van project Spoorzone DelftInzichten en geleerde lessen

2In één keer goed

3In één keer goed

Voorwoord

Het in gebruik nemen van een nieuwe tunnel is geen sinecure. Als die tunnel zich vervolgens ook in de historische binnenstad van Delft bevindt, een geïnte-greerd nieuw ondergronds station heeft, onder een stadskantoor ligt én onderdeel uitmaakt van één van de drukst bereden corridors in het nationale spoor-wegnet, Rotterdam-Den Haag, wordt het pas écht serieus.

Bij de bouw van de Willem van Oranjetunnel in Delft is sinds de start van de uitvoering in 2008 stevig gestuurd op de eindmijlpaal. Als de bouw vordert en de indienststellings-datum nadert staat alles in het teken van dit moment suprême. De spanning neemt toe. Met de noodzakelijke precisie wordt de finale fase voorbereid die kan worden gekarakteriseerd met ‘first time right’.

Een ‘big-bang-operatie’ die circa twee jaar wordt voor-bereid: van het inplannen van de buitendienststelling in de treindienst tot het organiseren van alternatief vervoer voor de reizigers van de 350 treinen per dag. Tot het laatste moment wordt de projectorganisatie uitgedaagd met vragen of het écht niet sneller kan en of het gehele baanvak toch écht wel buiten bedrijf moet. Liever besteed je de energie aan de sturing op de mijlpaaldatum, maar je onder-kent het belang van de vragen uit de ‘buitenwereld’.

In de buitendienststelling van zes dagen resteerde na de fysieke ombouw nog slechts twee dagen voor integrale testen waarbij treinen op snelheid door de tunnel konden gaan. Je wilt niet over één nacht ijs, maar bent je bewust

van het feit dat het een behoorlijk korte periode is voor een finale test. Er is daarom ingezet op een zeer uitgebreide voorbereiding. Het testen van de procedures en tunnel-systemen twee jaar voor de indienststelling was een voor de spoorwereld unieke en succesvolle maatregel. Het heeft beslist bijgedragen aan een bijzonder goede openstelling, ondanks enkele opstartproblemen in de beginfase.

We hebben veel energie gestopt in het vroegtijdig betrekken van stakeholders en gebruikers voor het vergun-ningen overdrachtstraject. De intensieve en transparante relatie met IL&T en NS heeft zijn vruchten afgeworpen. We beseffen dat de inhoud mogelijk wordt gezien als subjectief en specifiek voor dit project. We dagen u daarom uit om de publicatie kritisch te lezen en dan aan het einde te ervaren of u toch niet, al is het maar een klein beetje, geïnspireerd bent geraakt. Dan is onze missie geslaagd en helpen we gezamenlijk, gedreven door professie en ambitie, de branche een stuk verder op weg.

Een groot infrastructureel werk is uniek en kenmerkt zich door techniek en complexiteit. Een rode draad vormen de mensen die het maken, beoordelen en ontvangen. Géén open deur. De samenwerking, goede relaties en korte lijnen zijn belangrijke succesfactoren geweest voor deze mega-opgave. Daar zijn we trots op!

Ad Broeders Rick Pattipeilohy projectmanager ProRail projectdirecteur

Combinatie Crommelijn

In 2015 is de Willem van Oranjetunnel in Station Delft beloond met de A.M. Schreuderprijs; een kroon op ons werk. Deze publicatie is mede tot stand gekomen door deze prijs.

4In één keer goed

Inleiding

Sinds februari 2015 is Nederland weer een tunnel rijker: de Willem van Oranjetunnel in Delft. Een spoor-tunnel van 2,3 kilometer lang met een ondergronds station op één van de belangrijkste ‘spoorslagaders’ van Nederland: die tussen Den Haag en Rotterdam.

Even was de tunnel landelijk nieuws, toen vlak na ingebruik name bleek dat de deuren in de stationshal niet waren opgewassen tegen de luchtdrukverplaatsing van langsrazende treinen. Ondanks dat is en blijft het project wat betreft de opgave en de manier van organiseren een hoogstandje. Bouwen in een historisch stadscentrum, het toepassen van complexe bouwmethoden en het realiseren van een bredere, stedelijke opgave in één project: het vergt lef én organisatiekracht. Niet voor niets kreeg het project afgelopen jaar de A. M. Schreudersprijs uitgereikt voor de meest bijzondere prestatie op het gebied van ondergronds bouwen.

Met het gewonnen prijzengeld wilden opdrachtgever ProRail en aannemerscombinatie CrommeLijn VOF (CCL) graag iets ‘terugdoen’. In het project is een hoop kennis bij elkaar gekomen, maar was ook weer nieuwe kennis verza-meld. Zonder te pretenderen de wijsheid in pacht te hebben wat betreft de soepele ingebruikname van tunnels, ontwik-kelde het project gaandeweg een eigen ‘tunnelvisie’. In de breedste zin van het woord. Van stakeholdermanagement en vergunningverlening tot testen en Opleiden, Trainen en Oefenen (OTO). In deze publicatie zijn de belangrijkste lessen, ervaringen en tips gebundeld met als doel vergelijk-bare projecten een stukje ‘op het goede spoor te zetten’. Of, zo zou je ook kunnen zeggen, ‘op weg te helpen’. De Willem van Oranjetunnel is dan wel een spoortunnel, maar de lessons learned zijn volgens de projectleden net zo goed toepasbaar op wegtunnelprojecten.

LeeswijzerZonder licht geen foto en zonder context geen verhaal. Allereerst wordt daarom toegelicht hoe en onder welke omstandigheden de ‘Delfts blauwe’ visie op de openstelling van project Spoorzone Delft is ontstaan. De belangrijkste lessen, ervaringen en tips komen vervolgens in ‘(chrono)logische’ volgorde aan bod. Om meteen te beginnen met de mogelijk twee grootste clichématige waarheden in de wereld van projectmanagement, ‘een goed begin is het halve werk’ en ‘de projectmanager is net zo sterk als het team erachter’, trapt Hoofdstuk 1 af met de tips en succes-factoren ten aanzien van teamsamenstelling en het verza-melen van de juiste mensen om het werk mee te doen. In Hoofdstuk 2 gaat het over het bepalen en uitvoeren van de juiste teststrategie. Van testen in de fabriek tot integrale testen op locatie met ‘echte’ mensen. Naast het testen van installaties is ook het beoefenen en toetsen van processen en werkwijzen van belang. Hoofdstuk 3 draait daarom om het Opleiden, Trainen en Oefenen (OTO) van personeel dat in, rondom of met tunnels werkt. Hoofdstuk 4 werkt toe naar het moment suprême met tips en tricks voor een soepel proces naar vergunningverlening. Tot slot gaat het in Hoofdstuk 5 over de uitdagingen van inbeheername. Iedereen leeft toe naar het moment dat de eerste trein rijdt. De ingebruikname van een tunnel is echter één ding; inbeheername is een tweede. Hoe organiseer je dat als beheerder en hoe zorg je ervoor dat zo snel mogelijk kan worden afgeschaald naar business as usual?

5In één keer goed

Alvorens over te gaan tot het voorstellen van de hoofdpersonen in deze publicatie, is een beknopte toelichting op de ontstaansgeschiedenis van het project op zijn plaats. Wie schrijft over Spoorzone Delft ontkomt daar ook niet aan. Net als bij veel andere complexe infrastructuurprojecten in Nederland kende het project namelijk een ruime aanlooptijd.

Al eind vorige eeuw presenteert NS haar plan om het spoor bij Delft te verdubbelen. De kansen en bedrei-gingen van zowel boven- als ondergrondse varianten worden onderzocht. In 1998 komt het alternatief van een viersporige tunnel als variant uit de bus waarbij de meest significante milieuwinst wordt geboekt én waarmee de leefbaarheid voor de stad Delft wordt vergroot.

Vanaf 1999 wordt het tunnelproject verder uitgewerkt. In 2002 bereikt de gemeente Delft overeenstemming met het Rijk, de provincie en de regio over de noodzaak van de spoortunnel. Als in 2003 blijkt dat het Rijk in haar budgettering toch prioriteit geeft aan het onderhoud van bestaand spoor, halen voorstanders ruim 10.000 hand-tekeningen op. De Kamer verzoekt de minister daarop in de motie Mastwijk om de aanleg van de tunnel tóch in de investeringsplannen op te nemen. In 2004 laat toenmalig minister Peijs weten de motie Mastwijk uit te voeren. De komst van de tunnel was beklonken!

In 2009 start aannemerscombinatie CCL in opdracht van ProRail met de bouw van de spoortunnel en het ondergrondse station als onderdelen van het grotere stedenbouwkundige project ‘Spoorzone Delft’. Na voor-bereidende werkzaamheden, zoals het verleggen van kabels en leidingen, start in het voorjaar van 2010 de aanleg van de eerste diepwanden van de tunnel -

constructie. Halverwege 2010 volgt het intrillen van de eerste damwanden. Na de oplevering van de casco tunnelbuis (‘tunnelbuis Oost’) wordt het spoor aangelegd en start de bouw van het nieuwe ondergrondse station en de bovengelegen fietsenstalling, stationshal en het Stadskantoor. Na een intensief opleidingstraject, testprogramma en proefbedrijf rijdt op 28 februari 2015 de eerste reizigerstrein door de Willem van Oranjetunnel.

Voor de reiziger lijkt het project daarmee wellicht af, maar niets is minder waar. De tweede tunnelbuis (‘tunnelbuis West’) is eind 2017 casco gereed. En ook bovengronds vinden nog tal van ontwikkelingen plaats. In 2023 staat de indienstelling van de tweede buis op de planning als onderdeel van het ‘Programma Hoog frequent Spoor-vervoer’. De verbinding tussen Rijswijk en Delft-Zuid wordt daarmee viersporig. In 2025 is de stedelijke ontwikkeling van het complete gebied dat Spoorzone Delft beslaat afgerond.

Spoorzone Delft in vogelvlucht

6In één keer goed

7In één keer goed

Aan het woord

Afgelopen september ontvingen ze een bericht van projectmanager Ad Broeders (ProRail): de tien personen die input hebben geleverd voor deze publicatie. Of zij, als één van de sleutelfiguren, wilden meewerken aan een interview over de inzichten, successen en geleerde lessen van project Spoorzone Delft?

Allemaal waren ze geruime tijd bij het project betrokken. Als onderdeel van het projectteam of juist aan de ‘andere kant’, als vertegenwoordiger namens één van de stake-holders. Sommigen zijn nog steeds bij het project betrokken, terwijl anderen al een tijd geleden uitvlogen. Wat ze in ieder geval gemeen hebben is het enthousiasme waarmee ze over hun werk in het algemeen en het project in het bijzonder praten. Op de volgende pagina’s worden ze kort geïntroduceerd en geven ze aan wat hun rol was binnen project Spoorzone Delft.

Ad Broeders - ProRail

8In één keer goed

Ed Siemonsma - NSNS Reizigers

‘Ik vertegenwoordigde de belangen van NS Reizigers richting het project en ProRail in het traject naar indienststelling.’

9In één keer goed

Kai Liang - projectteam Spoorzone DelftProjectleider Bevoegde Gezagen

‘Ik verzorgde de afstemming met onze stakeholders over alle verificatie- en verantwoordingsactiviteiten om te komen tot acceptatie van het project door ProRail, het verkrijgen van een Vergunning voor Indienststelling van de Inspectie Leefomgeving en Transport en toestemming voor gebruik van de gemeente Delft.’

10In één keer goed

Piet Jansen - projectteam Spoorzone DelftContractmanager TTI en bouwmanager

‘In 2009 begon ik als projectleider voor het ontwerp van de installaties in de tunnel en in het bovengelegen station. Met de start van de realisatie fase zat ik als bouwmanager in het Samenwerkingsteam met de aannemer en was ik verantwoordelijk voor de integratie van de Tunnel Technische Installaties.’


Everard van Rees - projectteam Spoorzone DelftTestmanager

‘Als testmanager van Spoorzone Delft was ik verantwoordelijk voor het organiseren en bewaken van de teststrategie en het beoordelen van het integraal functioneren van alle installaties.’


Vincent Chin Kwie Joe en Wim Hendrikse - IL&TToetsers Inspectie Leefomgeving en Transport

‘Wij waren namens de IL&T bij het project betrokken in de rol van toetser van de vergunningaanvraag voor de Vergunning voor Indienststelling.’


Willem van Dongen - projectteam Spoorzone DelftSysteemintegratie- en commissioning manager

‘Mijn functietitel komt uit de petrochemie en is in de spoorse wereld nog niet zo ingeburgerd. Het betekent zoveel als verbinder van belanghebbenden en regisseur van het integraal ontwerp, het verkrijgen van toe stemming van het bevoegd gezag, de integratie en het testen van systemen en het voorbereiden en inregelen van de inbedrijfname en inbeheername.’


Jan Luijks - ProRailAsset Management

‘Ik begeleidde als projectmanager van de afdeling Inbeheername Grote Projecten namens ProRail Asset Management de inbeheername van Spoorzone Delft. Van de contracteringsfase tot en met de exploitatiefase.’


Fred Redegeld - Veiligheidsregio HaaglandenPlantoetser

‘Ik ben in 2008 bij het project betrokken geraakt als plantoetser. Ik heb onder andere de brandpreventieve eisen

getoetst. Later ben ik ook namens de brandweer aangehaakt als

toetser bij verschillende testen oefenactiviteiten.’

Rens van der Pol - Veiligheidsregio Haaglanden Oefencoördinator namens de Veiligheidsregio

‘Vanuit mijn rol als Coördinator Vakbekwaamheid bij de brand-weer heb ik meegedacht over het Opleiden, Trainen en Oefenen van het eigen personeel ten behoeve van inzet in of rondom Spoorzone Delft.’


Zonder licht geen foto 20

1 Zo sterk als de zwakste schakel 23

2 “Test, test, test…” 27

3 Van verdacht pakket tot fiets onder de trein 35

4 Tekenen bij het kruisje 39

5 Op naar ‘Business As Usual’ 43

Afsluiting 47

Inhoudsopgave


Zonder licht geen fotoEen contourschets van een project waarbij de weg terug geen weg te noemen was

In het voorwoord is het al aangehaald: bij project Spoorzone Delft moest het in één keer goed. Net als de gevleugelde uitspraak van ruimtevaarder Gene Kranz was ook hier het adagium ‘failure is not an option!’. ‘Een nieuw hart moest met één stroomschok tot leven worden gebracht, anders was de patiënt overleden.

Die urgentie zat ieder van ons in het DNA. Daar waren we allemaal van doordrongen’, aldus Willem van Dongen, Systeemintegratie- en Commissioning manager van Spoorzone Delft. Voor een buitenstaander klinkt dat wellicht overdreven, maar dat was het allerminst. ‘Terugvallen betekende in dit geval acht weken geen trein-verkeer op het drukste traject van Nederland. Je kunt je indenken wat voor praktische bezwaren en imagoschade dit tot gevolg heeft.’ Dit spreekwoordelijke zicht op de galg was leidend in de keuze voor de methodische, ‘Delfts blauwe’ aanpak van het project én dwong een sterke focus

af op samenwerking en openheid. Zoals vaker bij grote, meerjarige projecten werd Spoorzone Delft daarnaast geconfronteerd met de nodige maatschappelijke ontwikke-lingen, wettelijke koersverleggingen en de gebruikelijke voor- en tegenspoed. Ondanks dat de geleerde lessen breder toepasbaar zijn dan alleen voor dit project, is een korte contourschets dus op zijn plaats om alle uitspraken in de hiernavolgende hoofdstukken in het juiste licht te bezien. Willem legt uit welke factoren en situaties de projectaanpak van Spoorzone Delft hebben gevormd.

Geen weg terugTot de ingebruikname van de Willem van Oranjetunnel reed alle spoorverkeer bij Delft over een spoorviaduct. Bij de aanleg van dit spoorviaduct in 1965 werd de komst ervan als ‘revolutionair’ betiteld. Eindelijk was de stad verlost van de overwegmisère midden in het centrum, aldus de nieuws-bladen toentertijd. Het afgelopen decennium werd het spoorviaduct veel inwoners echter een doorn in het oog. Wat betreft de geluidbelasting van de drukke, boven-grondse treinverbinding, maar ook wat betreft esthetiek kon het viaduct in de 21e eeuw de goedkeuring niet meer wegdragen. ‘Het heersende beeld was wel dat men graag van het spoorviaduct af wilde. Het spleet de stad letterlijk in tweeën’, vertelt Willem. ‘Maar de sloop van het viaduct had voor het project wel potentieel enorme consequenties. Gezien de compacte inpassing van de spoorconfiguratie in de binnenstad van Delft was, zodra de aansluiting op het ondergrondse tracé was gerealiseerd, terugvallen op het bovengrondse tracé niet mogelijk zonder ombouw. Dat laatste zou echter zo’n acht weken in beslag nemen.’ Een weg terug was er dus eigenlijk niet. ‘Dit gegeven is heel wezenlijk geweest in de vorming van de gezamenlijke, niet ter discussie staande missie van alle betrokkenen. Je kunt

het vergelijken met een ‘booreiland’-aanpak. Je bouwt en test op de wal, maar moet op zee in één keer goed in bedrijf. Oftewel een flawless operation.’

Wijzigingen in weten regelgevingLanglopende, complexe projecten, zoals de aanleg van nieuwe infrastructuur, krijgen regelmatig te maken met nieuwe of veranderde weten regelgeving. Vanuit de Nederlandse overheid of vanuit Europa. ‘Dat is een gegeven waarmee je moet dealen’, zegt Willem. ‘Het wordt echter wel héél spannend als het een wijziging in de Spoorwegwet betreft. Dat is bij wijze van spreken de grondwet van de hoofdspoorweginfrastructuur. Extra complicerend was dat de toepassing van die wetwijziging op Spoorzone Delft voor zowel ons als de betrokken instantie onontgonnen terrein was.’ In Hoofdstuk 4 wordt hier dieper op ingegaan.

Veranderende bedrijfsvoeringDe wijze waarop installaties en systemen ten behoeve van het spoor, spoortunnels en stations worden bediend en op veiligheid worden gemonitord ontwikkelt zich door de tijd. Willem: ‘De visie op bedrijfsvoering in combinatie met technologische ontwikkelingen luiden een trend in naar de centralisatie van besturing.’ Dat geldt zowel voor weg tunnels als spoortunnels. Vaak wordt echter pas in een laat stadium duidelijk of bediening, bewaking en besturing van tunnels centraal of toch lokaal moet plaatsvinden. ‘Het project werd laat geconfronteerd met de centralisatie van de operationele bediening en besturing’, vertelt Willem. ‘Een aantal schakel- en meldcentra van ProRail gingen over naar één centraal Operationeel Besturingscentrum Infra. Die centralisatie hield ook nog eens een verhuizing in van Rotterdam naar Utrecht. Daarmee veranderde een essen-tieel ICT-raakvlak drastisch én werden we geconfronteerd met een organisatieverandertraject. Het gevoel van


eigenaarschap verandert dan bovendien van ‘onze tunnel’ naar ‘één van de tunnels’. Het is goed gekomen, mede dankzij de enorme betrokkenheid van de operators, maar dat waren wel brisante ingrediënten voor een oncontroleer-baar drama.’

Een complex relatielandschap‘Kenmerkend voor Spoorzone Delft is de integrale realisatie van multifunctionele openbaar-vervoerssystemen, zoals voor trein, tram, bus en fiets, en vastgoedobjecten, zoals een station en een stadskantoor.’ Het aantal partijen dat betrokken is bij de realisatie is daarmee zeer groot. Zo realiseerde ProRail namens de gemeente Delft bijvoor-beeld een parkeergarage en de totale herinrichting van de binnen stedelijke openbare ruimte. De gemeente op haar beurt realiseerde namens ProRail, met NS Stations als eigenaar en exploitant, de stationshal als onderdeel van de realisatie van het stadskantoor. De ontwerpen werden geïntegreerd ontwikkeld door diverse ontwerpende en vormgevende partijen. Willem: ‘En we hadden te maken met verschillende bevoegde gezagen. IL&T was het bevoegde gezag wat betreft de hoofdspoorweginfrastruc-tuur, terwijl de gemeente Delft de gebruiksvergunning moest afgeven. Je ziet dat het relatielandschap in dit soort projecten daarmee complex is. En dat de risico’s met betrek-king tot een tijdige en veilige indienststelling derhalve per definitie omvangrijk zijn. De juiste mensen op de juiste plek en het op tijd betrekken van al je stakeholders wordt dan extra belangrijk.’


Net als van de spreekwoordelijke ketting, wordt van een projectorganisatie wel eens gezegd dat deze zo sterk is als de zwakste schakel. De projectleden, teamsamenstelling en de balans tussen kwaliteit en kwantiteit kunnen een projectorganisatie maken of breken. Vertrouwen, betrokkenheid en transparant (samen)werken zijn waarden die liefst door alle projectleden worden gedeeld en uitgedragen. In dit hoofdstuk reflecteren de projectleden en stakeholders van Spoorzone Delft op samenwerking, teamgevoel en de succesfactoren achter het kiezen van de juiste mensen om de klus te klaren.

Succesfactor 1: Evenwicht Het samenstellen van een projectorganisatie is geen gemak-kelijke taak. Als projectmanager moet je op zoek naar mensen met verstand van de inhoud, mensen die het proces voorbij het vakjargon snappen en daarop kunnen sturen én mensen met oog voor mensen en hun onderlinge verhoudingen. Is de balans niet goed, dan is de kans aanwezig dat problemen niet tijdig of correct worden afge-handeld en dat het vertrouwen van partners aan ‘de andere kant van de tafel’ niet of onvoldoende wordt gewekt. Dat kan de projectvoortgang aardig in de weg zitten. Kai Liang, projectleider bevoegde gezagen bij Spoorzone Delft, vertelt: ‘Teamsamenstelling is ongelooflijk belangrijk. Niet iedereen hoeft helemaal thuis te zijn in de inhoud. Het is juist ook gunstig om mensen te hebben die meer van het proces-management zijn. Die de materie overstijgen en de grote lijnen kunnen uitzetten. Uiteindelijk komt het neer op de vraag of een projectmanager of teamleider gevoel heeft voor welke mensen hij of zij om zich heen verzamelt. Een team moet bijvoorbeeld liefst complementair zijn aan wat een teamleider zelf aan kwaliteiten bezit. Het begint dus met een stuk zelfkennis.’

Succesfactor 2: Aan een half woord genoeg‘Een groot voordeel van de projectorganisatie van Spoorzone Delft was dat het qua samenstelling veel leek op het team dat destijds bij de Hanzelijn was betrokken’, zegt Ed Siemonsma van NS Reizigers. ‘We wisten al veel van elkaar, dus dat maakte het heel gemakkelijk om te scha-kelen. Die luxe heb je natuurlijk niet overal, maar het hielp ons wel.’ Wim Hendrikse van de IL&T beaamt: ‘Mensen kennen elkaar in dit wereldje. Je komt elkaar telkens weer tegen. Als IL&T hebben wij natuurlijk geen invloed op wie aan welk project werkt. Maar, zonder dat het je oordeel beïnvloedt, vertrouw je er bij mensen die je vaker tegen-komt en van wie je weet dat ze deskundig zijn wel op dat men weet waar men het over heeft en ook het juiste doet.’ Jan vertelt vooral te zoeken naar mensen bij wie je aan een half woord genoeg hebt. ‘Dan kun je ook echt gaan versnellen. Je zit er niet voor het mooie plaatje. Je moet mensen hebben waarvan je weet: die geef ik een opdracht en dan is het slechts een kwestie van de vinger aan de pols houden. De goede spirit, de juiste kennis aan boord en een stukje gedrevenheid. Dat is onmisbaar.’ Everard van Rees, testmanager bij Spoorzone Delft, vult aan: ‘Ondanks dat veel van ons oude bekenden waren is in dit project wel echt energie gestoken in het kweken van een teamgevoel en saamhorigheid. Wat daarbij hielp is dat opdrachtgever en opdrachtnemer in hetzelfde gebouw zaten. Je komt elkaar dan ook sneller in informele sfeer tegen. Letterlijk ‘in de wandelgangen’, bij de koffieautomaat, waar je praat over projectaangelegenheden en zelfs wel eens wat met elkaar besluit. Dat doet veel goeds voor het teamgevoel.’

Succesfactor 3: Teams met slagkrachtAls de juiste mensen eenmaal op de juiste posities zitten, is het van belang dat men slagvaardig kan opereren. Kleinschalige teams, korte lijnen en sleutelfiguren met het

juiste mandaat dragen daar aan bij. Kai: ‘Ad had het juiste mandaat. Je hoefde niet vijf schijven over voordat er iets kon worden besloten. Het projectteam was wat dat betreft heel overzichtelijk.’ Tegelijkertijd is het belangrijk je te reali-seren dat slagvaardig niet hetzelfde is als los staan van de organisatie, benadrukt Kai. ‘Je moet als projectorganisatie zorgen dat je de opdrachtgevende organisatie niet uit het oog verliest. Die kun je namelijk goed gebruiken. Je kunt er kennis uit halen, maar je kunt ook kennis teruggeven. Ad deed in mijn ogen heel erg zijn best om ProRail aangehaakt te houden. Wij moesten niet bekend komen te staan als ‘dat clubje van Ad’. Uiteindelijk is ProRail namelijk wel de partij die in beheer moet nemen.’

Succesfactor 4: Geen kaarten tegen de borstDe neiging om alle risico’s in kaart te willen brengen en gemaakte afspraken uitgebreid te omschrijven is niet altijd noodzakelijk, vindt Rens van der Pol van Veiligheidsregio Haaglanden. ‘Het is niet zo dat we in dit project weinig afspraken hebben gemaakt. Maar we vertrouwden elkaar en hadden dus aan weinig woorden voldoende. Natuurlijk laat dat soms ruimte voor interpretatie, maar alles willen dichttimmeren is ook niet realistisch. Je kunt ook een princi-peafspraak maken met elkaar. We hebben allemaal een taak. Dat staat al ergens, bijvoorbeeld in weten regel-geving, dus dat hoef je dan niet nog eens op te schrijven. Dat heet nou vertrouwen.’ Piet Jansen, contractmanager TTI en bouwmanager bij Spoorzone Delft, bevestigt dit beeld: ‘Wij moesten bijvoorbeeld bepaalde installaties laten certifi-ceren. Dat wilden we met het bevoegd gezag en de brand-weer erbij doen. De goede relatie met deze partijen en het vertrouwen over en weer waren heel prettig. We namen ze ook mee in het proces, lieten zien wat goed ging, maar óók wat fout ging. Linksom of rechtsom komen ze er namelijk toch wel achter. Dan liever via de voordeur! Dan blijf je in

Zo sterk als de zwakste schakelOver het belang van vertrouwen, betrokkenheid en het kiezen van de juiste mensen 1


de lead en krijg je ook nog eens wat terug. Wat mij bijvoor-beeld verraste, was dat de brandweer zelf vervolgens met suggesties kwam. Dan dacht ik negen van de tien keer ‘Dat klinkt helemaal niet gek!’.’ Ook Kai stipt transparantie aan als voorwaarde voor het krijgen van vertrouwen. ‘Ik heb ook gewerkt in teams waarin veel krampachtiger werd leidinggegeven. Waarin men veel bij zichzelf hield of zelfs een beetje geheimzinnig deed. Wat mij betreft gaat het om het van te voren bedenken wat je gaat doen en daar heel consequent in zijn. Er zal tussentijds altijd wel iets wijzigen. De kunst is ervoor te zorgen dat het navolgbaar blijft. Met andere woorden: handel zo voorspelbaar mogelijk. Het lijkt een ontzettende open deur, maar het werkt gewoon goed.’

Succesfactor 5: Over de grenzen kijken Samenwerken doe je in een project als Spoorzone Delft niet alleen in het eigen team, maar ook met andere teams en partijen. Of je het nu hebt over systeem- of beheergrenzen: het is essentieel dat teams en teamleden over grenzen heen denken en beslissen. ‘Met name wat betreft veiligheid moet je over grenzen heen kunnen kijken’, zegt Fred Redegeld van Veiligheidsregio Haaglanden. ‘In het project was het bijvoorbeeld zo dat het beheer van het bovengrondse deel bij NS lag en het beheer van het ondergrondse deel bij ProRail. Voor de bouw maken beheergrenzen natuurlijk weinig verschil. Maar installaties respecteren die grenzen niet altijd. In het eerste ontwerp zat er bijvoorbeeld één brandmeldinstallatie in het deel van NS en één in het deel van ProRail. Toen hebben wij als brandweer gezegd: ‘dat werkt zo niet’. Een brand stopt niet ergens op de helft van je project. Hetzelfde geldt voor het geluid van de ontrui-mingsalarminstallatie. Het is een open station! Het kostte wat overredingskracht, maar uiteindelijk zijn die installaties in het ontwerp geïntegreerd.’

#teamtoremember De samenwerkingsfilosofie van Spoorzone Delft komt terug in de verschillende teams die het project kende. Piet vertelt: ‘In dit project probeerden we mensen die op verschillende grensvlakken opereerden bij elkaar te zetten. Die teams bleven vervolgens vaak geruime tijd operationeel.’ Een aantal voorbeelden:

#teamtoremember: SamenwerkingsteamOm sturing te houden op het ontwerp en de implemen-tatie van de TTI richtte men voor Spoorzone Delft een Samenwerkingsteam in. Het Samenwerkingsteam werd aangestuurd door een driemanschap, bestaande uit de Bouwmanager van ProRail, de projectleider TTI van aan nemerscombinatie Combinatie CrommeLijn (CCL) en een onafhankelijke derde die het team tevens voorzat, de ‘alliantiemanager’. Piet vertelt: “Met z’n drieën hebben we een team van een man of vijftien aangestuurd. Samen waren we verantwoordelijk voor het ontwerp van de installaties, de beoordeling ervan door onze eindklant en de bouw, installatie en ingebruikname.”

Een beladen onderwerp, maar geen beladen samenwerking‘De TTI zijn altijd een beladen onderwerp. Meestal is het niet het civiele gedeelte waar projecten vertraging door oplopen. Het zijn juist de installaties die voor oponthoud kunnen zorgen. Bijvoorbeeld als gevolg van de manier waarop ze samenwerken, de levering ervan en de finan-ciële risico’s’, aldus Piet. ‘Een goede samenwerkingsrelatie met de aannemer is daarbij van groot belang.’ Als voor-beeld noemt Piet de situatie waarbij de installaties voor de tunnel wel waren gecontracteerd in het contract met CCL, maar de besturing ervan niet. ‘Dat moest zo volgens de aanbestedingsregels, maar het liefst wilden wij het in één hand houden. Daar heeft het project toen ontheffing voor

“ De kunst is ervoor te zorgen dat het navolgbaar blijft”


aangevraagd bij de Tender Board en gelukkig ook gekregen. Wij schreven vervolgens de besturingsspecifica-ties en CCL kocht de besturing in. CCL wilde die scope destijds wel toevoegen, maar als opdrachtgever droegen wij het risico. In het Samenwerkingsteam maakten we daar dan afspraken over met elkaar, beoordeelden we samen hoe eisen werden vertaald en wisten we elkaar, kort gezegd, te vinden.’ Eens waren de teamleden het niet altijd. ‘Mart, onze alliantiemanager, trad dan op als een soort scheidsrechter. Zo diepten we conflicten niet uit, maar losten we ze op. Naast dat ik projecten zou aanraden de besturing van de TTI niet apart te contracteren, zou ik met name ook willen meegeven dat het bewust en goed onderhouden van de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in deze opzet een aanrader is!’

#teamtoremember: IndienststellingsteamZo’n twee jaar voor de ingebruikname startte in Delft het Indienststellingsteam. Het doel van het team was net zo nietsverhullend als zijn naam: het succesvol in dienst stellen van Spoorzone Delft. In het Indienststellingsteam zaten zowel vertegenwoordigers van het project als eindgebruikers, zoals de beheerder van het station (NS Stations), de beheerder van het spoor (ProRail), de grootste gebruiker van het spoor (NS Reizigers) en de Veiligheids-regio. Everard: ‘Ik kende het Indienststellingsteam al van de Betuweroute en de Hogesnelheidslijn, maar bij Spoor-zone Delft hebben we ervoor gekozen de hulpdiensten nadrukkelijker te betrekken. Het is een complexe tunnel, mede vanwege de locatie midden in een historisch stads-centrum. We realiseerden ons dat het goed was hen vanaf het begin af aan uit te nodigen. Dan krijg je hun kritische vragen namelijk ook al twee jaar van te voren. Dat is uitstekend bevallen.’Jan Luijks van ProRail Asset Management vertelt: ‘Hoe dichter je bij ingebruikname komt, hoe meer er bij elkaar

moet komen. Dan is het prettig dat je elkaar snel weet te vinden en op de hoogte bent van elkaars voortgang. Ik moest bijvoorbeeld rapporteren over hoever ik was met de onderhoudscontractering en de wegbekendheid van het tracéteam. Op diezelfde manier verantwoordde NS zich over de wegbekendheid van haar machinisten. Zo had iedereen een rol en taak.’ In het elkaar en elkaars rol en taak kennen zat direct de crux. ‘Iedere partij kijkt op zijn eigen manier naar het gebruik van de tunnel’, legt Everard uit. ‘Daarom werkt zo’n team perfect. Je kent elkaar, je weet wat je van elkaar kunt verwachten, maar ook wat een project kan geven en nemen. Omdat je van elkaar weet waar voor de ander de belangrijke punten zitten, is in de laatste fase onderling veel op te lossen. Ook al heeft één van de partijen daar op dat moment even last van, er wordt dan toch ingestemd. Je weet dat iets wordt opge-lost, want je kent en vertrouwt elkaar.’

Een Indienststellingsteam stopt niet direct na ingebruik-name. Everard: ‘Zo’n team blijft nog even bestaan. Je zit, ook na openstelling, vaak met honderden restpunten. Het blijft dus meestal nog operationeel, ook al wordt de frequentie waarmee je bij elkaar komt wel langzaam minder. In het begin zagen we elkaar elke week, maar dat ging al snel naar om de twee, vier en op het laatst naar om de zes weken.’

#teamtoremember: Quick Response Team (QRT)Het feit dat er in de laatste fase vaak nog veel restpunten zijn die niet voor openstelling (kunnen) worden opgelost, is één van de redenen om goede begeleiding van de inge-bruikname te faciliteren. Jan vertelt: ‘Het risico bij ons was dat het storingsgedrag van de installaties nog onvoldoende bekend was. Natuurlijk kunnen storingen door de staande organisatie worden afgehandeld. Die hebben ook expertise en een wachtdienst. Maar juist omdat het storingsgedrag

nog een vraagteken was hebben we gezegd, we plakken daar achter de schermen een ‘QRT’ tegenaan. De team-leden opereerden heel kort-cyclisch, fungeerden als vraag-baak en verlichtten tijdens de eerste weken de last’.

‘Ieder project heeft restpunten voor openstelling. Ik zou het dus ook iedereen aanraden’ vult Ed aan. ‘Zeker bij wegtunnels waar je, nog meer dan bij spoortunnels, te maken hebt met menselijk gedrag dat weer nieuwe punten kan veroorzaken. Bij Spoorzone Delft heeft het QRT nog tot een week of zes na indienststelling bestaan. Bij de Hanzelijn hebben we het na twee dagen opgedoekt. Toen was het niet meer nodig. Het punt is meer dat je het als project moet voorbereiden. Als je dat nog moet doen op het moment dat het mis gaat, dan ben je al te laat. Het is even een investering, maar wel één waarmee je een boel leed en slechte publiciteit kunt voorkomen.’


Tunnels zijn voorzien van allerhande verkeerstechni-sche installaties (VTI) en tunneltechnische installaties (TTI). Het geheel van deze installaties wordt aange-duid als de VTTI. Voordat de VTTI in de tunnel worden geplaatst en, los van elkaar of samen, hun functie vervullen, wordt een intensief verificatie- en valida-tietraject doorlopen. Verificatie en validatie van al deze installaties is een verplicht, maar ook bijzonder belangrijk proces, waarbij tal van stakeholders zijn betrokken.

Verificatie en validatie van installaties gebeurt normaliter door middel van een serie tests die samen een ‘test-strategie’ vormen. Welke tests minimaal moeten worden georganiseerd wordt voorgeschreven door de opdracht-gever. Om te beginnen worden installaties los van elkaar getest. Deze test vindt plaats vóórdat de installaties de fabriek verlaten en wordt een Factory Acceptance Test (FAT) genoemd. Daarbij wordt gekeken naar de werking van een installatie en of deze compleet en onbeschadigd is. Na een succesvolle FAT verlaten de installaties de fabriek en worden ze in de tunnel geïnstalleerd. Per installatie wordt dan, op locatie in de tunnel, een Site Acceptance Test (SAT) door-lopen. Als uit de SAT blijkt dat alle installaties afzonderlijk van elkaar goed werken, dan worden de installaties aan elkaar gekoppeld met behulp van besturingssoftware. De systemen moeten namelijk niet alleen los van elkaar kunnen worden aangestuurd en hun functie kunnen vervullen. Ze moeten vooral ook kunnen samenwerken.

In geval van branddetectie in een tunnelbuis, moet bijvoor-beeld een keten van systemen automatisch in werking treden. Zo moeten de bluspompen op druk worden gebracht, moeten ventilatie en verlichting in de incidentbuis op vol vermogen worden geschakeld en moet een

evacuatiebericht door de tunnelbuis klinken. Om de integra-liteit van de installaties te verifiëren en valideren, vindt daarom allereerst een Integrated Site Acceptance Test (ISAT) plaats. Zo’n ISAT wordt uitgevoerd aan de hand van test-protocollen. Tijdens deze vorm van testen vindt doorgaans nog weinig tot geen samenwerking plaats met de uiteinde-lijke gebruikers en bedieners van die installaties. Dat gebeurt vooral tijdens de laatste en meest omvangrijke test in het verificatie- en validatieproces: de Site Integration Test, of SIT. Tijdens deze test, die vaak meerdere dagen duurt, testen ook hulpdiensten en andere partijen mee die na openstelling van de tunnel met de installaties overweg moeten kunnen.

Dat een groot deel van de complexiteit van tunnels is gelegen in het integrale functioneren van de VTTI, heeft het Nederlandse ‘tunnelverleden’ al aangetoond. Denk bijvoor-beeld aan de problematiek bij de tunnel Swalmen en de Roertunnel in de A73. Voor projecten is er dus veel aan gelegen een solide teststrategie te ontwerpen en uit te voeren. Daarbij is het niet alleen van belang dat installaties en systemen goed (samen) functioneren, maar moet bijvoorbeeld ook het storingsgedrag tot op zekere hoogte bekend en voorspelbaar zijn. En met name dat laatste is vaak lastig te bepalen in een testomgeving.

Zo integraal en realistisch mogelijkBij Spoorzone Delft is geprobeerd deze uitdagingen te ondervangen door zo integraal en realistisch mogelijk te testen. Onder meer door stappen toe te voegen aan het verificatie- en validatieproces. In die extra testen werden bijvoorbeeld installaties en systemen vroegtijdig integraal getest in een testomgeving. Ook werden de toen geldende processen, protocollen en procedures samen met stake-holders doorlopen.

Integraal testen in een testopstelling: de IFAT en IPATEverard van Rees, testmanager bij Spoorzone Delft, vertelt: ‘We hebben gekeken naar de problemen die er waren bij de wegtunnels in de A73. Dat was voor ons één van de redenen om naast de meer gangbare testen ook een Integrated Factory Acceptance Test (IFAT) en een Integrated Procedural Acceptance Test (IPAT) te doorlopen’. De IFAT en IPAT vormden een tussenstap tussen de reguliere FAT en SAT. ‘De IFAT was puur technisch georiënteerd. We hebben bij Siemens in Zoetermeer een testopstelling gebouwd met een modelspoorbaan op schaal. Die modelspoorbaan was uitgerust met alle sensoren die ook in de latere tunnel zouden voorkomen. In diezelfde ruimte is bovendien appa-ratuur neergezet en aangesloten die later ook daadwerkelijk in de tunnel is geïnstalleerd. Op die manier waren we al ongeveer twee jaar vóór indienstelling op een realistische manier aan het testen. Daar hebben we ongelooflijk veel plezier van gehad, want er zijn diverse fouten gehaald uit zowel de techniek als processen en procedures’.

De samenwerking beproeven‘De manier van samenwerken met partijen als de brand-weer en de Verkeersleiding hebben we in de IPAT uitgebreid beproefd. Daar kwamen zaken uit waarvan alle partijen zeiden, ‘dat kan beter op een andere manier’’, zegt Everard. Ed Siemonsma van NS Reizigers vertelt: ‘Dat gold ook voor NS. Uit de IFAT en IPAT kwam bijvoorbeeld dat machinisten totaal anders dachten over het gewenste handelen bij brand in hun trein. Die waren van mening dat, op het moment dat er brand uitbrak, hun eerste verantwoordelijk-heid het ontruimen van de trein en het in veiligheid brengen van de mensen was. Die wilden die trein helemaal niet eerst ergens naartoe rijden of iets anders doen! Daar had men geen rekening mee gehouden. Gelukkig komt dat dan tijdens zo’n test al vroegtijdig aan het licht.’

“Test, test, test…”Over het belang van het bepalen en uitvoeren van de juiste teststrategie 2


Vroegtijdige verbetering van procedures en protocollenContractmanager TTI en bouwmanager bij Spoorzone Delft, Piet Jansen, beaamt het nut van de IPAT. ‘Wat geldt voor het vroegtijdig, integraal testen van de installaties, geldt net zo goed voor procedures. Aan de hand van de testopstel-ling hebben we alle procedures doorlopen en ze direct naast handboeken en andere interne werkwijzedocumenten gehouden. Daaruit bleken wat discrepanties. Op dat moment hadden we echter nog ruim de tijd om met elkaar te discussiëren en één en ander te laten bijwerken. Als je dat op het laatste moment nog zou moeten doen, dan verzeker ik je dat iedereen in een kramp schiet.’

Vroegtijdige verbeteringen in systemen en installatiesOok op basis van de IFAT zijn belangrijke verbetervoorstellen gedaan. Ed: ‘De bovengrondse vluchtluiken van deze tunnel zijn groot en zwaar, maar moeten toch in één keer omhoog kunnen. De drukcylinders die het luik omhoog bewegen moeten dus een behoorlijk gewicht kunnen verplaatsen. Uiteindelijk bleek uit de IFAT dat die drukcylinders toch moesten worden aangepast om zo’n vluchtluik in één

vloeiende beweging omhoog te kunnen sturen. Ook de vluchtroutesignalering bleek beter te kunnen. Het was alle-maal overkomelijk, maar als we hier pas achter waren gekomen op het moment dat de vluchtluiken vlak voor ingebruikname werden geplaatst, dan hadden we de datum van indienststelling waarschijnlijk niet gehaald.’

Vertraging inhalen of voorkomenTijdens een FAT worden de desbetreffende installaties in de fabriek gekeurd, maar pas tegen de tijd dat de SAT’s plaats-vinden, worden de installaties op hun uiteindelijke locatie in de tunnel getest. Die testen kunnen vaak pas laat in het traject naar ingebruikname plaatsvinden. Men bestelt de installaties bijvoorbeeld zo laat mogelijk, een levering loopt vertraging op, of de afbouw van de tunnel zelf laat op zich wachten. Piet: ‘Wat natuurlijk nogal eens voorkomt, is dat het civiele gedeelte vertraging oploopt, waardoor de TTI relatief laat in de tunnel kunnen worden geïnstalleerd. Elke tunnel vereist maatwerk. Juist daarom moet je zorgen voor voldoende tijd voor integrale testen. Als je een jaar of half jaar voor ingebruikname nog moet beginnen met het inte-graal testen van systemen die je nog niet eerder hebt getest, dan val je in je eigen zwaard.’ Everard beaamt dat. ‘Met een IFAT haal je alles naar voren. Je hebt de appara-tuur veel eerder in handen dan je normaalgesproken hebt. Ja, dat kost geld. Maar wij vinden dat we dit dubbel en dwars hebben terugverdiend in de eindfase.’

Een verplichte IFAT en IPAT?Met alleen het verplicht stellen van een IFAT of IPAT ben je er volgens Piet echter niet. ‘Het staat eigenlijk al in de Landelijke Tunnelstandaard omschreven, maar zo’n stan-daard is veel papier. Je moet de tijd nemen en hebben om het te doorleven. Wij hebben de IFAT nu een keer mee gemaakt en zeggen, ‘dat moet je niet anders willen’. Procedures en protocollen doorleef je ook samen met je stakeholders, namelijk tijdens een programma voor Opleiden, Trainen en Oefenen. Zo’n doorlevingsproces zou ieder project óók moeten hebben voor de VTTI. In de industrie is het ook niet ongebruikelijk om een prototype te maken of een eerste uit de serie.’


Het belang van een goede teststrategie, inclusief een IFAT, bleek ook gedurende de periode tot aan en vlak na de indienststelling. ‘Als een installatie of systeem niet al in de IFAT was getest, of wanneer het überhaupt beperkt kon worden getest, kon je er vanuit gaan dat het op een later moment zou falen’, aldus meerdere projectleden.

Een voorbeeld van een installatie die tijdens het testen integraal proefbedrijf, ondanks herhaalde pogingen, niet goed kon worden ingeregeld, was de lineaire tempera-tuurdetectie, oftewel het ‘hittedetectielint’. Lineaire temperatuurdetectie is een brandpreventie- en brand-meldingsmechanisme dat bestaat uit een sensorkabel die temperatuur meet en reageert indien temperaturen buiten een bepaald bereik worden gemeten. Na indienst-stelling bleek het hittedetectielint in de tunnel en op het perron te kritisch te staan afgesteld, wat meermaals tot onterechte brandmeldingen leidde.

Jan Luijks, ProRail Asset Management, vertelt: ‘Natuurlijk test je die dingen. We simuleerden bijvoorbeeld een brandende trein op verschillende plekken in de tunnel. Maar zo’n hittedetectielint gaat als een slinger door de tunnel. Op bepaalde plekken hangt het wat hoger of juist wat lager. En op één van die stukjes was het net niet goed afgesteld.’

‘We hebben het hittelint ook met behulp van rijdende treinen getest’, vertelt Ed. Het grootste gedeelte van de tijd reden we echter met maximaal 80 km/u door de tunnel. Pas in het laatste weekend voor indienststelling konden we met 140 km/u rijden’. Piet vult aan: ‘Voor die tijd hebben we wel gevraagd een paar keer hard te remmen, zodat de remmen flink stonden te gloeien als de trein eenmaal stil stond, maar dat kregen we in die

setting waarin 80 km/u de limiet was niet goed voor elkaar. Het probleem van de loze brandmeldingen deed zich dan ook pas na de ingebruikname voor. Maar dan staat de boel dus wel direct stil’. Ed: ‘Gelukkig was dat telkens vrij snel onder controle. Ik geloof dat de gemid-delde uitval anderhalf uur was. Maar je baalt natuurlijk wel. We dachten een redelijke afstelling te hebben gevonden, maar zo zie je dat zo’n systeem in de situatie na ingebruikname toch anders reageert. Bij de Barendrechttunnel deden zich vergelijkbare problemen voor. Het is beheersbaar, maar kan worden voorkomen door middel van veelvuldig en realistischer testen.’

Problemen met de lineaire temperatuurdetectie


‘Realistische testtips’ van Spoorzone Delft

Naast het vroegtijdig integraal testen is ook het zo realis-tisch mogelijk testen van belang. Maar hoe organiseer je dat? Everard geeft een aantal tips.

Tip 1: test tijdens een ‘integraal proefbedrijf’ ‘Je moet slim worden als er veel beperkingen zijn, zoals in Delft het geval was. We hadden daar te maken met een tunnel met een baanvak dat net náást de baan lag, waar-door we het eindproduct niet volledig konden testen. Het tracé was namelijk nog niet aangesloten, waardoor we niet op volle snelheid van Rijswijk door Delft naar Schiedam konden rijden, maar alleen op lagere snelheid van tunnel-mond tot tunnelmond. Pas het laatste weekend voordat we daadwerkelijk in dienst gingen is de aansluiting gemaakt en konden we het vervoerssysteem testen tijdens het ‘integraal proefbedrijf’. Uiteindelijk was ons integraal proefbedrijf korter dan gepland, maar het idee blijft goed: ‘doen alsof’ je al in bedrijf bent zodat je realistisch test én een ‘zachte’ overgang naar het moment van indienststelling krijgt.’

Een stukje ‘testlexicon’ van Spoorzone DelftDe teststrategie van Spoorzone Delft kende verschil-lende fasen. Everard legt uit: ‘Je voert als project een hele serie tests uit. Van FAT tot SIT. Maar om systemen en hun samenhang echt goed te kunnen testen, moet je op een gegeven moment met een echte trein gaan rijden. Dat noemden wij het testbedrijf. Daarbij reden we van tunnelmond tot tunnelmond. Omdat het spoor in de tunnel nog niet was aangesloten op het spoortracé, konden we niet harder dan 80 km/u. Een rijdende trein moest natuurlijk wel op tijd kunnen afremmen, anders eindigde hij in het zand. Na de ombouwfase, waarbij het tunneltracé werd aange-sloten op het bestaande tracé, kon dat wel. Dat was het moment waarop we naar een integraal proef-bedrijf gingen. Dan test je de integraliteit van systemen, maar ook de interactie met de omgeving. Daar hoorde dus bijvoorbeeld ook het rijden van Rijswijk naar Schiedam bij op de volle baanvaksnel-heid van 140 km/u. Het belangrijkste is dat je tijdens het integraal proefbedrijf zo veel mogelijk handelt zoals je in de eindsituatie zou handelen. Zo werk je gefaseerd toe naar het moment van indienststelling en verzacht je het moment van de big bang’.


Tip 2: denk na over alternatieve veiligheidsregimes en ‘tune’ de regelgeving‘Als je niet in dienst kunt testen, heb je te maken met een aangepast veiligheidsregime’, vertelt Everard. ‘Tot het moment van indienststelling val je nog niet onder de Spoorwegwet en werk en test je feitelijk op een bouw-terrein. Daar gelden andere regels, zoals snelheidsbeper-kingen. Dat is bij wegtunnels niet anders. Het is goed dat zulke regels gelden, maar een treindienstleiding of machi-nist kan dan niet volledig zijn ‘ding’ doen. Bovendien wil je de overgang tussen die veiligheidsregimes liefst niet te abrupt laten zijn. Als testmanager ben ik daarom altijd op zoek naar het tussengebied: het ‘testspoorregime’. Daarin beschrijf je hoe je de veiligheid waarborgt, terwijl bijvoor-beeld harder wordt gereden dan feitelijk is toegestaan. Zo’n regime is streng, maar op die manier is de werkelijkheid wel beter te benaderen. We kennen het idee van het testspoor-regime al van de Betuweroute, maar het lastige is dat er geen regelgeving voor bestaat. De Inspectie Leefomgeving en Transport dacht hier gelukkig met ons mee en gaf ons uiteindelijk toestemming om, nadat we passende maat-regelen hadden getroffen, conform een testspoorregime te werken. Feit blijft wel dat ieder project uniek is, waardoor eventuele regelgeving sowieso per project moet worden getuned.’

Tip 3: test met ‘echte mensen’Bij het zo realistisch mogelijk testen, hoort natuurlijk liefst ook het testen met echte gebruikers. Everard: ‘Ik ben van mening dat we daar met zijn allen beter over zouden moeten nadenken. Ook voor wegtunnelprojecten. Als je gecontroleerd, desnoods op een zaterdag- of zondag-ochtend, een tunnelbuis opent voor het verkeer, daar van te voren goed over communiceert en je de juiste vergunning hebt, dan heb je een behoorlijk realistische test. Ik vind dan overigens wel dat je het risico als opdrachtgever zelf moet dragen. Je kunt niet van een aannemer verlangen dat hij voor eventuele schades opdraait.’

Tip 4: regel voor iedere test(fase) de juiste vergunning‘Daar raak je bovendien aan iets dat ik vergelijkbare projecten zou willen meegeven: let erop dat de vergunningen altijd meelopen met je testprogramma. Als je bijvoorbeeld van plan bent conform een ander veiligheidsregime te testen, of wanneer je na indienststelling testen wilt uitvoeren, dan is het heel belangrijk dat de vergunningen gelijk oplopen. Een vergunningverlener moet dat proces dus ook goed snappen. Heb je geen passende vergunning, dan snijd je jezelf in de vingers, omdat je onvoldoende gelegen-heid hebt om de puntjes op de ‘i’ te zetten.’

Tip 5: start de inbeheername al in de laatste testfase‘Tot slot is het aan te raden de inbeheername al te starten tijdens de laatste testfase’, aldus Everard. ‘Dagelijkse controles, reparaties en onderhoud: doe alles al op de manier waarop het in de eindsituatie zal gaan. De mensen die dat werk doen in de exploitatiefase zijn vaak niet dezelfde mensen als die tot aan dat moment in de tunnel rondliepen. Ook zij moeten de gelegenheid hebben om te wennen. Dat maakt je testen ook realistischer.’


Ondanks het uitgebreide testtraject van Spoorzone Delft, was voor de ultieme praktijkproef, het ‘integraal proef bedrijf’, maar weinig tijd.

Jan: ‘Bij de Hanzelijn duurde het integraal proefbedrijf een half jaar. In Delft hadden we zes dagen waarin het spoor buiten dienst werd gesteld en het bestaande tracé op het tunneltracé werd aangesloten. Voor het maken van de aansluiting was zo’n vier dagen nodig. De laatste dagen waren dan voor het integraal proefbedrijf, waarbij we op volle baanvaksnelheid en met meerdere treinen tegelijk door de tunnel mochten rijden.’ Everard vult aan: ‘Tijdens het integraal proefbedrijf testten we het maximum: twee treinen die gelijktijdig de tunnel binnenreden op de volle baanvaksnelheid van 140 km/u. Dat gebeurt in de praktijk eigenlijk nooit, maar als project wil je uiteraard op alle extremiteiten hebben getest.’

Dan gebeurt er iets onverwachts. Ed vertelt: ‘Ik was met wat leden van het testteam in de tunnel aanwezig toen we gingen testen met rijdende treinen. Opeens hoorden

we een knal en daarna kwam de eerste trein langs met 80 km/u. Toen de tweede trein langskwam, hoorden we het weer. We konden het op dat moment niet verklaren. Later bleek dat het kwam door de drukverplaatsing als gevolg van de rijdende trein. Daardoor waren de draai-deuren in de bovengelegen fietsenstalling automatisch gaan draaien. Daar zijn toen ter plaatse maatregelen genomen. Maar daarmee was het probleem nog niet opgelost. Toen we later die dag op volle baanvaksnelheid reden, schoten de deuren uit de vergrendeling. Dan baal je, hoor.’

‘We hebben toen een aantal draaideuren gesloten en het één en ander verstevigd’, vertelt Jan. ‘Toen bleek er ook nog een onregelmatigheid in het spoor te zitten, een zogenaamde ‘spatting’. Weliswaar geen veiligheidsissue, maar wel een comfortprobleem. Die moest er worden uitgehaald met een hele grote machine die de tunnel nog in moest. We hadden in totaal maar anderhalve dag voor deze testfase. Door alle sores is daarvan nog eens acht à tien uur verloren gegaan, waardoor we nog zo’n twintig testuren overhielden voordat we ‘live’ gingen. We hadden letterlijk net de laatste testen afgerond toen de eerste trein vanuit Den Haag met genodigden aankwam. Dat was ontzettend spannend. Op dat moment ben je namelijk ook al zó ver gekanteld naar de ingebruikname, naar de beheerder die het van je gaat overnemen en de mensen die gaan bedienen. Ik zag geen weg terug. En eigenlijk was die er ook niet, omdat we het spoor dan weer moesten terugbouwen naar het viaduct waar het spoortracé op dit traject eerder over liep. En dat viaduct zou worden afgebroken.’

Nadat een aantal beheersmaatregelen was genomen, werd de spoortunnel ’s morgens officieel geopend. In eerste instantie verliep dat goed. Ed: ‘’s Nachts is er nog

een heel testteam in de tunnel geweest met allerlei meet-apparatuur. We hebben zelfs gebeld met een Engelse professor die is gespecialiseerd in luchtdrukverplaatsing. Die heeft met ons alle berekeningen nog eens doorge-nomen. Het leek toen allemaal safe. Totdat de opening was geweest en de eerste trein kwam die niet stopte, maar Delft voorbij reed. Toen sloegen er boven in de stationshal deuren uit hun vergrendeling. Wat bleek er aan de hand te zijn? Tijdens eerdere testen zat er om die deuren nog een schil om ze af te sluiten. Die was er op dat moment vanaf omdat het station was geopend. Die deuren bleken ook niet berekend op de luchtdruk-verplaatsing van een op hoge snelheid passerende trein beneden in de tunnel. Toen belde de projectmanager met het bericht ‘Ed, het gaat niet goed. We gaan terug naar 80 km/u’. Voor mij is het nog steeds een open vraag. We hadden alles doorgesproken, berekend, getest en dan gebeurt er zoiets. Hoe voorkom je dat?’Everard vult aan: ‘Dat is voor ons als projectteam verschrikkelijk jammer geweest. Echt een tegenvaller uit onverwachtse hoek. Gelukkig was het relatief eenvoudig op te lossen met een snelheidsbeperking en het verwij-deren van de draaideuren. In de toekomst, als alle vier de sporen in gebruik zijn in plaats van de huidige twee, dan verwacht ik dat het probleem is opgelost. De luchtdruk-verdeling wordt dan heel anders. Bovendien worden er nog andere, aanvullende maatregelen genomen.’ Vincent Chin Kwie Joe, IL&T, relativeert: ‘Voor het project was het inderdaad vervelend, maar ze hebben het snel en netjes opgelost.’

Een onverwachte tegenslag


Het aantoonbaar Opleiden, Trainen en Oefenen (OTO) van personeel dat in tunnels werkt is een belangrijk en verplicht onderdeel van ieder openstellingstraject. Om de veiligheid, doorstroming en continuïteit te waarborgen moet het vakbekwaam zijn én blijven van de verschillende functionarissen zijn geborgd. OTO-activiteiten vinden daarom vaak gedurende een langere periode plaats.

Het zwaartepunt van OTO in tunnels ligt doorgaans echter in de laatste fase voor openstelling. Om realistisch te kunnen opleiden, trainen en oefenen in een tunnel moet het gros van de installaties en systemen in de tunnel zijn geïnstalleerd en naar behoren werken. Vaak is dat pas in de laatste maanden voor openstelling het geval. Dat vereist een aardige planningsinspanning, want laat dat nu net óók de periode zijn waarin nog volop wordt getest, waarin restpunten voor openstelling worden weggewerkt en waarin zelfs soms nog wordt gebouwd. Hoe je dan toch in een korte periode ruim duizend mannen en vrouwen opleidt, dat vertellen Jan, Rens, Fred, Everard en Ed.

Een goed begin is het halve werkRens van der Pol, Veiligheidsregio Haaglanden: ‘Om te beginnen maak je afspraken over ieders rol en taken. We hebben geloof ik wel drie bijeenkomsten nodig gehad om vast te stellen hoe we met elkaar wilden werken. Op een gegeven moment bemerkte je wel dat men dacht ‘gaan we nou nog een keer wat doen?’. Voor je gevoel is het niet efficiënt, maar het heeft ons wel geholpen. Je moet weten waar je elkaar op kunt aanspreken.’

Kennis, vaardigheden én zelfvertrouwenOf het nu om een spoortunnel, wegtunnel of sluis gaat, de ingebruikname van een complex object is altijd even

wennen. Aan de techniek, maar bijvoorbeeld ook aan procedures en de eigen (veranderde) rol en taken. In een OTO-programma draait het daarom doorgaans niet alleen om het aanleren van kennis en vaardigheden. Het vertrouwd raken met de nieuwe situatie is minstens even belangrijk. Jan Luijks, ProRail Asset Management, vertelt: ‘In Delft reden we tot de tunnel in gebruik werd genomen bovengronds. Als je dan opeens ondergronds gaat rijden, dan verandert er wezenlijk iets. Een tunnel is meer dan alleen een stuk spoor met een dak erop. Het hangt er vol met installaties en systemen die de doorstroming en veilig-heid moeten garanderen, er zijn tal van technische ruimtes die je moet weten te vinden, de aanvalsstrategie voor de hulpdiensten is net even anders… daar moet flink op worden getraind en geoefend. De techniek moet het doen, maar de mensen moeten ook weten wat er van hen wordt verwacht. Het is geen kunstje dat je aanleert. Men moet het snappen en vervolgens met vertrouwen invulling geven aan de eigen taken.’

We love it when a plan comes togetherEen voorwaarde voor een succesvol OTO-programma is dan ook niet alleen dat de techniek naar behoren werkt. De planvorming moet eveneens op orde te zijn. Plannen, procedures en protocollen moeten zijn uitgedacht en daarna doorleefd. Rens vertelt: ‘Het leuke én uitdagende aan OTO is voor ons dat we vaak de eersten zijn die het kunnen ‘verkopen’. Je denkt samen na over of iets werk-baar is zoals het op papier staat.’ Dat samenspel maakt plannen en procedures werkbaar en robuust. Rens: ‘We hebben de mensen die de plannen en procedures hadden geschreven daarom ook zelf naar voren geschoven in de activiteiten. Soms bleek dan wel dat bepaalde zaken lastig waren uit te leggen. Als je al vijf jaar aan een plan werkt, dan lijken bepaalde begrippen of afkortingen misschien

logisch. Maar voor een brandweerman die nog nooit in de tunnel is geweest moet het ook te begrijpen zijn. Noem het bijvoorbeeld niet ‘T1’, maar gewoon ‘Phoenixstraat’. Dan weten wij wel waar we moeten zijn. Die aanpassingen kosten wel tijd, dus dat is absoluut iets waarmee je reke-ning moet houden in de planning.’

Het gat dichten tussen ‘papier’ en ‘mens’Naast dat plannen en procedures voor iedereen duidelijk moeten zijn, moeten ze ook toepasbaar zijn op de nieuwe situatie. ‘Een fout die regelmatig wordt gemaakt door projecten, is dat men denkt dat de plannen en procedures van de staande organisatie ook best op een tunnel kunnen worden toegepast’, vertelt Fred Redegeld, Veiligheidsregio Haaglanden. ‘Bij Spoorzone Delft was het in eerste instantie bijvoorbeeld de procedure om het besluit tot ontruimen in geval van brand bij de treinverkeersleiding te leggen. Als een trein op het maaiveld staat, dan kan dat best. Maar in een tunnel is de situatie anders. Je bevindt je onder de grond en

Van verdacht pakket tot fiets onder de treinOver het Opleiden, Trainen en Oefenen in de Willem van Oranjetunnel 3


de vluchtmogelijkheden zijn beperkter. Dat vereist snel handelen. Dan moet de machinist ter plaatse het signaal kunnen geven en niet hoeven wachten op een andere partij.’

Duizend man in twintig dagenEn dan is het zover: twintig dagen lang oefenen ruim 1000 man in en rondom de Willem van Oranjetunnel. Van brandweerman tot machinist, van Explosieve Opruimingsdienst tot monteur. Testmanager Everard van Rees: ‘Bij Spoorzone Delft hebben we heel uitgebreid bij het oefenen kunnen stilstaan. Brandweer en ambulance hebben allerlei oefenmaterialen de tunnel in gehaald. Ze hebben fietsen en poppen onder treinen gelegd. De EOD heeft nepbommen verstopt. Je kunt het zo gek niet verzinnen.’ Rens vult aan: ‘We hebben inderdaad allerlei scenario’s kunnen oefenen. Wanneer komt het nu voor dat je zó groots kunt oefenen in een treintunnel? Nota bene met een trein en echte mensen.’

Zo realistisch mogelijk‘We oefenden ook zo realistisch mogelijk’, vertelt Rens. ‘De ventilatie deed het. Je kon daadwerkelijk de aardschakelaar omzetten om zogenaamd de spanning van de bovenleiding te halen. Alle gangen en poorten deden mee. Vluchtluiken gingen echt open en dicht. Alle details zaten er in en iedereen had wat te doen. Het was echt what you see is what you get!’

Een onsje minderOp de vraag hoe in korte tijd zó veel personeel van de Veiligheidsregio kon worden opgeleid, antwoordt Rens: ‘Ik weet dat het gek klinkt, maar ondanks dat we groot hebben uitgepakt, hebben we het ook klein gehouden. We hebben wel veel soorten scenario’s geoefend, ook de minder

waarschijnlijke. Maar de schaalgrootte van de oefeningen was realistisch.’ Daarnaast werd men getraind op de meest voorkomende scenario’s, niet de meest grootse en mee slepende. Fred: ‘Hoe vaak zijn er geen verstoringen door iets kleins? Met zo’n scenario oefen je ook de hele keten, zonder dat je een grootschalige rampenoefening hoeft op te tuigen.’ Rens vult aan: ‘Je kunt ook beter het meest maat-gevende scenario oefenen. Je wilt juist continuïteit centraal stellen en niet je hele systeem inrichten op de lastige, uitzon-derlijke gevallen. Dan heb je het ook over vakbekwaamheid. Over écht leren. Voor die uitzonderlijke situaties moet je vooral crisisplannen opstellen, maar oefen die dan in een table-top en niet in een realistische, grootschalige oefening.’

Slim omgaan met capaciteitEen complicerende factor in het ‘klein’ houden van OTO-activiteiten is vaak gelegen in de impact op de capaci-teitsplanning van betrokken partijen. Ed Siemonsma van NS Reizigers vertelt: ‘Het is altijd lastig om om de druk op bestaande capaciteit heen te werken. Het regionale oplei-dingsprogramma voor NS liep bijvoorbeeld destijds ook, waardoor we maar weinig mensen konden missen. Dan moet je creatief zijn. Op een gegeven moment kwam toen het idee op om machinisten uit de regio in te zetten die onlangs met pensioen waren gegaan. Die waren nog rij bevoegdheid en hadden kennis van het baanvak Den Haag-Rotterdam. En die vonden het nog leuk ook! Die bereidwilligheid van alle partijen staat me nog steeds bij.’

Het proces evalueren, niet de inhoudRens: ‘Waar veel projecten die mono- of multidisciplinaire oefeningen organiseren intuinen, is dat ze het te groot maken door vakbekwaamheid gelijk te stellen aan inhoude-lijke kennis. Wij keken juist naar het proces. Natuurlijk kwamen er ook punten uit die betrekking hadden op de inhoud, maar daarvan spraken we af dat we dat gaan-deweg zouden oplossen. Tijdens het leren moet je ook fouten kunnen maken. Als je iemand tijdens een evaluatie wijst op iets dat hij of zij een volgende keer beter kan doen, dan hoef je dat vervolgens niet meer op te schrijven. Pas als veel mensen dezelfde fout maken, moet je rapporteren.’

Mag die trein hier blijven staan vannacht?Zo klein als de multidisciplinaire oefeningen bij Spoorzone Delft waren, zo groot was de organisatiekracht op het laatste moment. ‘Het gevaar van OTO, maar ook meteen het leuke, is dat het lang slechts bij een plan blijft’, vertelt Rens. ‘Je kunt het pas organiseren als je weet dat het alle-maal in de planning van het openstellingstraject past. Het échte organiseren was bij ons heel kort dag. Dat vergt veel flexibiliteit van alle partijen. Er was bijvoorbeeld een oefen-trein voor ons geregeld. Die werd over een tijdelijke aanslui-ting de tunnel in geduwd. Ondertussen gingen de werk-zaamheden gewoon door. Maar een trein schuif je natuurlijk niet eventjes opzij omdat de planning dat vereist. Wij vroegen na afloop van een oefendag dus letterlijk aan de werklui, ‘Jongens, kan ‘ie zo blijven staan vannacht, of moeten jullie hier aan het werk?’. En dan moest de trein wel eens worden verplaatst. Als ik iets heb geleerd, dan is het wel dat als je bij de juiste partijen op het juiste niveau betrokkenheid hebt gecreëerd, iedereen bereidwillig is. Alle partners die moesten leveren, leverden ook.’

SpanningsveldDat spanningsveld tussen OTO en de inspanningen van bijvoorbeeld een realisatieteam in de eindfase zal het gros van de complexe infraprojecten bekend voorkomen. Everard vertelt: ‘Er werd ook best eens op gemopperd. In de eind-fase moesten nog tal van restpunten worden weggewerkt. Maar we hadden de afspraak dat er niet werd gewerkt als er werd geoefend. Als er overdag OTO-activiteiten stonden gepland, dan vonden de werkzaamheden ’s avonds en ’s nachts plaats. Die lijn hebben we vastgehouden, ondanks de druk van alle kanten.’ Jan beaamt dat. ‘Alles wordt in zo’n periode in elkaar gepropt en opeens ga je dan live. Althans, zo voelt het. Het is de meest intensieve tijd. Je moet constant sturen, herplannen, flexibel zijn. Het is een onvermijdelijke snelkookpan. Gelukkig maar dat het zo leuk is!’.

“ Het was echt what you see is what you get!”


1. Stel rol, taken en verantwoordelijkheden vroegtijdig vast. Spreek elkaar erop aan waar nodig en help elkaar waar mogelijk, is het devies.

2. Bouw aan vertrouwen in het uitoefenen van de eigen rol. Het aanleren van kennis en vaardigheden is minstens zo belangrijk als het bouwen aan zelfvertrouwen.

3. Doorleef plannen en procedures samen. Laat opstellers en gebruikers samen nadenken over de duidelijkheid en toepasbaarheid van plannen en procedures.

4. Reserveer voldoende tijd voor maatwerk. Plannen en procedures die in de staande organisatie worden gebruikt, kunnen doorgaans niet één op één worden overgenomen. Reserveer voldoende tijd voor het vereiste maatwerk.

5. Oefen realistisch, maar houd het klein. Rens: ‘Het ‘klein’ oefenen is erg waardevol. Neem het meest maatgevende scenario en oefen en train daar op. Juist als je die kleine samenwerkingsdingetjes oefent, zoals snel de weg of het spoor met elkaar kunnen vrijmaken, dan verhoog je de vakbekwaam-heid van je mensen.’

6. Evalueer het proces. Fouten maken mag tijdens het leren. Kijk in evaluaties van oefeningen dus primair naar hoe het proces loopt en secundair naar de inhoudelijke kennis van je mensen.

7. Creëer draagvlak om de organisatiepiek op het einde goed door te komen. OTO-programma’s kennen vaak een grote organisatiepiek in de eindfase van het openstellings-traject. Om die samen met alle andere belang-hebbenden goed door te komen, is het van belang de juiste partijen op het juiste niveau vroegtijdig te betrekken.

8. Stick to the plan! Wees flexibel en werk samen met andere belang-hebbenden, maar houd vast aan de gereserveerde ‘OTO-tijd’. Of je klaar bent voor openstelling hangt net zo goed af van de mensen als van de techniek.

Shortlist van ‘gouden OTO-tips’


Voordat nieuwe hoofdspoorweginfrastructuur in gebruik wordt genomen, moet het aan allerlei eisen uit (Europese) weten regelgeving voldoen. Zo moeten bijvoorbeeld voor de ingebruikname van een spoortunnel op grond van het Bouwbesluit een bouw-vergunning, omgevingsvergunning en gebruiksmel-ding worden afgegeven. Ook moet worden voldaan aan bepaalde Europese interoperabiliteitsrichtlijnen, zodat uiteindelijk een EG-keuringsverklaring kan worden afgegeven. En tot slot moet de beheerder op grond van de Spoorwegwet namens de minister van Infrastructuur en Milieu een vergunning voor indienststelling (VVI) verkrijgen van de Inspectie Leefomgeving en Transport (IL&T).

Bevoegde gezagen gaan bij dergelijke vergunningverle-ningen vanzelfsprekend niet over één nacht ijs. Een project dient vaak tal van bewijzen aan te leveren, zoals keurings-rapporten en certificeringsverklaringen. Zeker bij complexe infrastructuur duurt het soms meerdere jaren voordat de noodzakelijke dossiervorming is voltooid. Alle reden dus om partijen vroegtijdig te informeren én geïnformeerd te houden, dachten ze bij Spoorzone Delft.

‘Stakeholdermanagement’ van vergunningverleners‘Een onderdeel van de stakeholdermanagementfilosofie van Spoorzone Delft was het proactief zoeken van toenadering tot de bevoegde gezagen en de partijen die hen adviseerden of van informatie voorzagen’, vertelt projectmanager bevoegde gezagen bij Spoorzone Delft, Kai Liang. ‘In dit project was dat een overzichtelijk clubje, bestaande uit de gemeente Delft en IL&T als vergunningsverleners, de brand-weer als adviseur van de gemeente en Railcert als de

aangewezen keuringsinstantie.’ Dat tijdig toenadering werd gezocht tot deze instanties had twee redenen. Kai: ‘Om vertrouwen te wekken in de gehanteerde aanpak wilden we hen allereerst informeren en geïnformeerd houden. Dat betekent dat je laat zien wat goed of fout gaat en welke beheersmaatregelen je treft. Je wilt laten zien dat je in control bent. Daarnaast waren we benieuwd naar hun tips en verbetersuggesties. We haalden dus ook informatie op.’

Tussentijds informatie delenVincent Chin Kwie Joe, IL&T, bevestigt het nut van deze aanpak. ‘Een omvangrijk project als Spoorzone Delft dient een informatiedossier op te stellen ten behoeve van de vergunningaanvraag. Daarin zit bijvoorbeeld een verklaring van de keuringsinstantie, de Notified Body, waaruit blijkt dat wordt voldaan aan bepaalde Europese interoperabili-teitsrichtlijnen. Maar ook de certificering van installaties door de gemeente, zoals de brandmeldinstallatie, hoort in dat dossier. De IL&T toetst vervolgens het geheel. Wij komen formeel dus pas tegen het einde weer in beeld. Zeker bij grote, complexere projecten is het echter wel nuttig om als IL&T tussentijds op de hoogte te worden gehouden. Bijvoorbeeld over bevindingen vanuit het project of van de Notified Body. Dan weten wij ook waarmee wij rekening moeten houden in onze eindbeoordeling.’

Formeel heeft de IL&T voor dat laatste een paar maanden de tijd. ‘Maar als wij het informatiedossier van grote projecten zo kort van te voren pas voor het eerst onder ogen krijgen, dan maakt dat het er doorgaans niet gemakkelijker op’, vertelt Vincent. ‘Zie zo’n dossier maar eens binnen een paar maanden te doorgronden! Bovendien kan het voor het project ook nadelig zijn. Mochten wij bezwaren hebben,

dan is het voor een project in de eindfase bijvoorbeeld soms lastig om de noodzakelijke aanpassingen nog te doen. Zo’n overleg waarbij alle partijen periodiek met elkaar om tafel zitten is niet uitzonderlijk bij grote projecten, maar om die redenen wel heel prettig. Voor zowel de aanvrager als de vergunningverlener.’

Een gewijzigde rolComplexe infrastructuurprojecten met een langere door-looptijd krijgen regelmatig te maken met wijzigingen in weten regelgeving. Wim Hendrikse, IL&T, vertelt: ‘Terwijl dit project liep, is onze formele rol veranderd. De regels omtrent de vergunningsplicht voor vernieuwde of verbe-terde hoofdinfrastructuur zijn in 2012 gewijzigd. In zo’n overgangssituatie is het altijd even zoeken naar wat wel en niet van toepassing is en wat dat betekent voor ieders rol.’ Vincent vult aan: ‘Als project Spoorzone Delft nu van start zou gaan, dan zou het automatisch vergunningsplichtig zijn. Vóór de wetswijziging in 2012 waren we in dit soort trajecten wel in een soortgelijke rol betrokken, maar gaven we uiteindelijk geen stempel op de vergunning. Meer een soort ‘verklaring van geen bezwaar’. Dat het project al in 2010 of 2011 bij ons aanklopte om afspraken te maken, terwijl de nieuwe werkprocessen nog niet helemaal waren uitgekristalliseerd, was heel prettig. Dat gaf ons de gelegen-heid mee te groeien in het informatiedossier.’

Managing by exceptionKai vult aan: ‘Voor ons was de komst van die nieuwe wetge-ving net zo goed even zoeken. Tegelijkertijd bood het ook kansen. De kunst was om te zoeken naar een heldere werk-wijze, zonder elkaar te overladen met stapel dossiers en een oerwoud aan informatie. Voorafgaand aan de dossieraanleg

Tekenen bij het kruisjeOver de dynamiek van het keuren, certificeren en beoordelen op de weg naar vergunningverlening

4


User casesAls je vraagt wat nodig is om een succesvol project te draaien, dan noemen de meesten in ieder geval zaken als budget, tijd, de juiste mensen aan tafel en een duidelijke scope. De ‘gebruiker’ wordt in dat rijtje echter wel eens vergeten. En dat terwijl de levensvatbaarheid van een project voor een groot deel afhankelijk is van hoe deze stakeholder het eindproduct gebruikt en beoordeelt.

Kai vertelt: ‘Voor Spoorzone Delft zijn per gebruiker User Cases uitgewerkt en in Relatics gezet. In de User Cases werd inzichtelijk gemaakt wat wijzigingen, bijvoorbeeld in een systeem, voor invloed hadden op bepaalde gebruikers, zoals een onderhoudsmonteur of machinist. En wat vervolgens nodig was om die wijziging goed door te voeren, zoals opleiding of trai-ning. Voor een techneut is dat vaak al lastig in te schatten, maar ook voor mij was het een eye-opener. Het wordt vaak onder belicht, maar voor een project is het enorm belangrijk om te weten wat de impact is van wijzigingen op de gebruiker. Het gaat soms om hele basale dingen, zoals een conducteur die de gehele perronlengte moet kunnen overzien voordat hij het sein ‘deuren sluiten’ kan geven. Als de boog-straal van het perron dan afwijkt van de standaard, dan kun je bijvoorbeeld in je procedures opnemen dat op langere treinen minimaal twee conducteurs aanwezig moeten zijn. Als je je daar als project onvol-doende in verdiept, dan denk ik dat je het aan het einde dubbel en dwars terugkrijgt. En je zult altijd zien dat dat op een moment is dat je het niet kunt gebruiken, zoals vlak voor indienststelling.’

hebben we afspraken gemaakt. Over zaken die naar verwachting en volgens planning verliepen, rapporteerden we niet aanvullend. Alleen als iets afweek, was het relevant.’

Eerlijk duurt het langstOpenheid en transparantie zijn dan wel een vereiste. ‘Hoe je het ook wendt of keert, waar het om gaat is dat de persoon tegenover jou aan tafel ervan uit moet kunnen gaan dat jij het meldt als er wat is’, aldus Kai. ‘Zo’n inspectie heeft allerlei kanalen. Het is heel vervelend als zij van een ander horen dat er wat mis is. Dat veroorzaakt ruis op de lijn. Ik weet dat het ontzettend triviaal klinkt, maar het belangrijkste is openheid, transparantie en proactief zijn in het melden van beheers-maatregelen. Wat dat betreft hoef je als project niet terug-houdend te zijn in je informatieverstrekking’.

RelaticsAan de andere kant is het zoals gezegd niet de bedoeling elkaar te overladen met informatie. Kai: ‘Het project maakte gebruik van ‘Relatics’, een database waarin alle eisen en bijbehorende verificatieactiviteiten werden geduid. Welke eis wordt waar geverifieerd? Is de verificatie afgerond? En zo niet, is dan sprake van een veiligheidsissue? Voor het project was dat een prettige manier van werken, omdat direct zichtbaar was wat de status en prioritering van alle activiteiten was. Maar ook in de communicatie naar stake-holders helpt zo’n tool. Zij konden op elk moment een uitdraai van de stand van zaken krijgen. Tijdens de over-leggen met onze stakeholders konden we daarom focussen op wat er op dat moment echt toe deed, zoals openstaande veiligheidsissues.’

Geïntegreerd beoordelingsprocesOm de vergunning voor indienststelling te kunnen aanvragen, is informatie van verschillende partijen vereist. Van ProRail zelf, van de Notified Body (NoBo) en van gemeente en Veiligheidsregio. ‘Om onze aanpak te bepalen hebben we onszelf twee vragen gesteld. Wie beoordeelt wat en wat zijn de relaties? En wat voor gegevens levert het project op en aan wie? Op basis van die analyse bleek dat er best wat overlap zat in wie wat deed. Door het beoorde-lingsproces zo veel mogelijk te integreren, voorkom je dubbel werk. Bovendien help je elkaar dan een handje’, legt Kai uit. ‘De NoBo beoordeelt bijvoorbeeld de tunnelveilig-heid in spoortunnels, waaronder ook de toegankelijkheid van het station en de vluchtwegen voor minder- of inva-liden. Daar zit dus al een stukje borging in ten aanzien van de gebruiker. Als gemeente die de bouwvergunning beoor-deelt, hoef je daar dan niet nog eens afzonderlijk naar te kijken. Door die relaties inzichtelijk te maken help je elkaar en voorkom je dat twee partijen in feite hetzelfde toetsen.’

Geen vuiltje aan de lucht‘Alle goede bedoelingen en voorbereiding ten spijt, natuur-lijk lopen er op het laatste moment toch dingen anders dan verwacht’, vertellen Wim en Vincent. Wim: ‘Vlak voor de ingebruikname kwam er nog een vuiltje aan het licht in het

“ Focussen op wat er op dat moment echt toe deed”


Het lijkt zo simpel: tekenen bij het kruisje. Maar het zetten van een handtekening onder een vergun-ning is wel even wat anders dan het tekenen van je restaurant rekening.

‘Iemand van Rijkswaterstaat vertelde dat zij het ‘teken-proces’ wilden oefenen. Wij vonden dat zo’n goed idee, dat we dit ook hebben georganiseerd’, vertelt Everard van Rees, testmanager bij Spoorzone Delft.

‘Een paar maanden vóór indienststelling hebben we een halve dag uitgetrokken voor een serious game vergunningverlening met alle mensen van wie een hand-tekening nodig was. We hebben laten zien welke docu-menten in welke volgorde moesten worden getekend. Dat was om twee redenen heel nuttig. De eindspelers zien elkaar én als project zie je waar de nadruk op wordt gelegd. Je moet je in zo’n traject naar vergunning-verlening altijd afvragen of iedereen gesteld staat en wat daarvoor nodig is. Door het proces samen te doorlopen, kun je indien nodig tijdig bijsturen.’

treinbeveiligingssysteem, EBS+. Dat was een minder courant systeem. EBS wordt regelmatig gebruikt in Nederland, maar EBS+ niet. Er moest last minute wat worden aangepast in de software en de Verkeersleiding moest een handmatige handeling verrichten. Voor het project was dat geloof ik wel een tegenvaller. Maar het baarde ons weinig zorgen.’ Vincent beaamt dat. ‘Het was een relatieve kleinigheid. De veiligheid was niet in het geding en de IL&T werd goed geïnformeerd. Dan zijn wij tevreden.’

‘Niet zo spannend’Wim: ‘Overigens was dit voor ons, inhoudelijk gezien, ook geen ‘spannend’ project. Het was wel een groot project, maar vanuit onze spoorvisie was het geen ingewikkeld verhaal. In feite heb je te maken met twee sporen die worden omgelegd naar een ander tracé. En dat tracé ligt deels in een tunnel. Technisch gezien was echter geen sprake van wezenlijk andere of nieuwe systemen. Wat het wél spannend maakte, is dat het een belangrijke verbinding in ons hoofdspoorwegennet betreft. Ruim een week zonder treinverkeer op dat traject is nogal wat! Dat je als project dan netjes binnen het geplande tijdvak je zaken voor elkaar hebt, dat is heel knap. Er is geen garantie dat een goede voorbereiding zich terugbetaalt in de eindfase, maar het helpt ongetwijfeld wel.’

Tips van IL&TOp de vraag wat voor de IL&T dan de beste werkwijze is om zo soepel mogelijk naar een vergunning voor indienst-stelling te gaan, antwoorden Vincent en Wim: ‘Over het algemeen geldt: kom op tijd bij ons langs. Laat het niet aankomen op het laatste moment. Het gebeurt wel eens dat projecten relatief laat aankloppen. Dat is geen onwil, maar meer onbekendheid met onze rol. Wij hebben zelf geen middelen om eerdere betrokkenheid of de start van de aanleg van een informatiedossier af te dwingen. Dat blijft aan de aanvrager. Maar als wij vroegtijdig worden geïnfor-meerd, dan kunnen we zelfs gedurende het proces al het één en ander toetsen. En tot slot: wees eerlijk en transpa-rant. Uiteindelijk willen we allemaal hetzelfde, namelijk een veilig spoorsysteem.’

‘Serious game’ vergunningverlening


Een vaak gehanteerde definitie van een project is een tijdelijke organisatie die één of meerdere producten oplevert die nog geen onderdeel uitmaken van de reguliere bedrijfsvoering. Op het moment dat het project eindigt, moeten de diverse producten zijn geïntegreerd in de business as usual.

Zeker bij grote en complexe projecten, zoals de aanleg en inbeheername van een tunnel, is dat geen gemakkelijke opgave. Jan Luijks van ProRail Asset Management legt uit hoe ProRail dit organiseert.

De inbeheername van grote werken bij ProRail‘Normaliter wordt een project overgedragen aan de staande organisatie. De lijnorganisatie is echter voornamelijk bezig met de ‘24/7 problematiek’. De zogenaamde sores van alledag. Het ontbreekt hen eigenlijk aan tijd om de grote werken in beheer te nemen. Dan komt de afdeling Inbeheername Grote Projecten, IGP, in beeld. IGP begeleidt de inbeheername van grote werken namens ProRail Asset Management.’

Asset Management en de afdeling Ingebruikname Grote Projecten (IGP)‘Als IGP zijn we al vanaf het begin van een project betrokken. Als één van de stakeholders geeft Asset Management een aantal eisen mee, Customer Requirement Specifications (CRS) genaamd. Als beheerder willen wij namelijk zeker weten dat ons betrouwbare infrastructuur wordt geleverd die onder-houdbaar en veilig is. Vervolgens volgt IGP de vertaling en verificatie van deze eisen van het opstellen van het contract tot aan de inbeheername volgens het ‘V-model’.’

De vorming van een onderhoudsconcept‘Nadat het contract is gegund, gaan de gecontracteerde marktpartijen ontwerpen. Alle eerste ontwerpen bij elkaar

heten het ‘voorontwerp’ (VO). IGP verifieert dan of al onze eisen en belangen zijn vertegenwoordigd in het VO. Hetzelfde doen we voor het latere definitieve ontwerp. In de spoorwereld werken we met korte tijdslots voor gepland onderhoud om het spoor maximaal beschikbaar te houden. Wij stellen daarom bijvoorbeeld eisen aan hoe snel een ventilator een onderhoudsbeurt moet kunnen krijgen of een software update gereed moet zijn. Een ontwerper moet dan kunnen aangeven hoeveel tijd nodig is, met hoeveel man en met welk materieel wordt gewerkt. Zo’n onderhouds-concept verbindt de bedrijfsdoelstellingen dus met de operationele werkelijkheid.’

Het dienen van het ‘ProRail belang’‘Na goedkeuring gaan de marktpartijen realiseren. Vervolgens wordt er getest en uiteindelijk gaan we ‘live’. Vanuit Asset Management en IGP wordt dat hele proces gevolgd en gereviewed. We kijken dus mee vanuit de zijlijn. Aan de andere kant zijn wij óók ProRail, net als het project. Dat spanningsveld is af en toe lastig. Je wilt jouw eisen vertaald zien, maar ook een gesprekspartner blijven. We dienen immers allemaal het ProRail belang.’

Het inrichten van de bedrijfsvoering‘Parallel aan de realisatiefase moet Asset Management nadenken over de onderhoudscontractering en -scenario’s. We krijgen er straks een complex object bij, dus hoe gaat de bedrijfsvoering eruit zien? En wie doet wat in welk scenario? Als een pomp in de tunnel faalt, bijvoorbeeld, dan krijgt het Operationeel Besturingscentrum Infra (OBI) in Utrecht daar een melding van in het besturingssysteem. Dan moeten zij weten hoe urgent de storing is en opdracht geven aan een onderhoudsaannemer om deze binnen een bepaalde tijdspanne op te lossen. Eventuele tussentijdse maatregelen worden dan weer in overleg met de

Op naar ‘Business As Usual’ 5


Verkeers leiding in Den Haag bepaald. Zo zijn er allerlei afspraken omtrent de bedrijfsvoering die moeten worden gemaakt, afgestemd en aangereikt aan degenen die ermee moeten werken.’

De afstemming met leveranciers‘Bij leveranciers hoopt zich gaandeweg een hoop informatie op die je als Asset Management graag wil hebben. Die as-built informatie heb je namelijk nodig in de beheer-situatie. Daarnaast vragen we leveranciers de risico’s ten aanzien van het onderhoud van de geleverde systemen aan te leveren. Een soort ‘Failure Mode, Effects en Critical Analysis’ (FMECA) waarin je de faalvormen, de effecten van het falen en de beheersmaatregelen beschrijft. Die beheers-maatregelen hebben we als ProRail zelf gereviseerd en doorleefd.’

De selectie van onderhoudsaannemers‘In de selectie van onderhoudsaannemers knippen we die beheersmaatregelen er vervolgens deels vanaf. Daarna vragen we partijen zelf te bedenken hoe ze met bepaalde faalvormen zouden omgaan en hoeveel dat zou kosten. Op basis van die resultaten kiezen we een onderhoudsaan-nemer. Die aanpak is voor ProRail relatief nieuw. De basis is ‘prestatiegericht onderhoud’. Waar we naartoe willen is dat

zo’n FMECA wordt omgebogen naar een proces waarbij je van correctief naar preventief onderhoud gaat. Dat je het gedrag van de installaties zó goed leert kennen dat je storingen voor bent. Een eerste stap is wat we nu doen: we geven parameters en risico’s mee, we beoordelen de beheersmaatregelen en we spreken een prijs af. En daar gaat een aannemer vervolgens mee aan de slag.’

Stakeholdermanagement‘Maar als beheerder moet je natuurlijk met meer partijen afspraken maken. Parallel aan de realisatiefase treed je bijvoorbeeld in gesprek met de brandweer, gemeente en NS Stations. Dan gaat het voornamelijk over samenwerking en beheergrenzen. Want wat als er een brandmelding op het perron wordt gegeven, wordt het bovengelegen Stadskantoor dan ontruimd? We hebben afspraken gemaakt over eigenaarschap. Over proceseigenaarschap, maar bijvoorbeeld ook over de kostenverdeling.’

Ingebruikname versus inbeheername‘Ondanks alle inspanningen was het een paar maanden voor openstelling wel spannend. We hadden honderden, niet-veiligheidskritische restpunten en uiteindelijk minder tijd om integraal te testen. Alle restrisico’s waren bij de hoofdaannemer wel bekend, maar de onderhoudsaan-nemer moet ze ook kennen en accepteren. Daarnaast mag het storingsgedrag niet onbekend zijn. Tijdens het testen hebben we daarom een log bijgehouden over het gedrag van de installaties. Het storingsgedrag bleef echter groten-deels onbekend. Vandaar dat we een Quick Response Team hebben ingesteld om te monitoren. Die heb je ook wel nodig. Op gegeven moment merk je namelijk dat je een soort kantelpunt bereikt. Van het project naar de stake-holders, inclusief de beheerder. Dan komt het aan op de mensen en hoe goed zij het doen.’

Hufterproof én dummyproof‘Al met al vind ik dat we na ingebruikname, op de proble-matiek met het hittelint na, glansrijk door de zogenaamde badkuipkromme zijn gegaan. Maar er zijn er altijd gekke dingen waar je als beheerder mee te maken krijgt. Zo was

één scenario de aanwezigheid van zogenaamde ‘tunneltoe-risten’. Spoorzone Delft heeft van die mooie vluchtluiken. Die worden automatisch opengestuurd bij een calamiteit. Delft is echter een studentenstad. Je ziet al helemaal voor je dat er een paar denken ‘Hé, er gaat een luik open. We gaan eens even kijken wat er aan de hand is!’ Dat hebben we gelukkig nog niet bij de hand gehad. Wel een paar Chinese toeristen die niet via de normale trap en roltrap naar buiten gingen, maar die via een vluchtdeur en het trappenhuis in de veilige ruimte terecht waren gekomen. Iedereen in rep en roer natuurlijk! Daarna hebben we op verschillende plekken nog maar wat aanwijzingen in het Engels geplaatst. De bottom line is dat alles zowel hufterproof als dummy-proof moet zijn om er als beheerder weinig ‘last’ van te hebben.’

“ Dat je het gedrag van de installaties zó goed leert kennen dat je storingen voor bent”


In ieder project is een aantal dingen zeker. Iedereen kijkt vanuit zijn of haar eigen perspectief naar dezelfde realiteit. Iedereen heeft een belang dat hij of zij vertegenwoordigt. En iedereen neemt een eigen ‘rugzakje’ met ervaringen en lessen mee. Daarbij komt dat geen enkel project los kan worden gezien van zijn omgeving en dat ieder project maatwerk vereist.

Als projectorganisatie kan dit tegen je werken, maar je kunt het ook vóór je laten werken. Dankzij een integrale en methodische aanpak, gekenmerkt door pragmatisme, inhou-delijk vakmanschap, onderling vertrouwen en een ‘can-do-mentaliteit’, is Spoorzone Delft in dat laatste goed geslaagd.

Een vijftal aanbevelingenUit het verhaal van Spoorzone Delft neemt eenieder onge-twijfeld weer wat anders mee naar een volgend project. De absolute waarheid is het dan ook niet. Copy paste naar een vergelijkbaar project zal vast evenmin lukken. Ieder project is immers uniek. Toch is een vijftal bredere aanbevelingen te doen waarmee in feite ieder project uit de voeten moet kunnen:

Eén: Alleen het recept maakt nog geen goed gerechtIedereen die wel eens een complex gerecht bereidt, herkent het ongetwijfeld: een goed recept is in de keuken geen garantie voor succes. Het vergt oefening, geduld, wellicht wat handige tips van mensen die het gerecht al eens hebben klaargemaakt en enige kennis van de ingrediënten en hun eigenschappen. Indien voor een paar ‘misbaksels’ echter geen tijd is of wanneer falen simpelweg geen optie is, dan is het de kunst een uitstekende kok te vinden. In tunnelprojecten is dit niet anders. Professionele mensen op de juiste plek, met een sterke drive, verbondenheid en een gezamenlijke missie, maken het échte verschil. Denk dus na

over het recept, maar selecteer ook de ‘koks’ met zorg om op sterrenniveau te kunnen koken.

Twee: Een investering in een slimme teststrategie en -fase-ring betaalt zich terugSystemen of installaties die niet (volledig) kunnen worden getest leveren in de regel problemen op. In de testfase, tijdens het oefenen of erger, tijdens de exploitatiefase. Een investering in het vroegtijdig testen van systemen, installaties én procedures in een testopstelling is het overwegen waard. Daarmee worden veel van de zogenaamde bugs al ver voor ingebruikname opgemerkt en gerepareerd. Houd daarnaast in het oog dat wat betreft het testen zoveel mogelijk wordt weggebleven van een ‘eilandmentaliteit’: verder verwijderd van de dagelijkse realiteit en meer easy going. In ‘tunnel-taal’: test het liefst met ‘echte’ gebruikers en op volle snel-heid, waarbij de aansluiting op het bestaande vervoersnet al is gemaakt. Al is het maar gedurende één dag.

Drie: Oefen groots, maar houd het kleinVoor het Opleiden, Trainen en Oefenen van eigen personeel en hulpdiensten geldt dat het vooral niet altijd ‘groots’ hoeft te worden aangepakt. Natuurlijk moeten calamiteiten-scenario’s, zoals een uitslaande brand in de tunnel, en bijbehorende procedures worden geoefend. Voor het omgaan met een échte ground zero bestaan echter geen draaiboeken. Juist het oefenen van veelvoorkomende, kleinere incidenten en storingen zorgt voor een efficiënte uitvoering van het werk en een bestendiging van samen-werkingsrelaties tussen betrokkenen in de storings-, incidenten- en calamiteitenafhandeling.

Vier: Wees open en transparant naar stakeholders, maar weet wel waarmee je elkaar belastHet in een vroeg stadium betrekken van stakeholders, zoals

hulpdiensten, de beheerder of het bevoegd gezag, is om meerdere redenen de moeite waard. Zo kunnen proactieve informatievoorziening, het doorlopend aangehaakt houden van verschillende belanghebbenden en openheid over het proces één en ander flink bespoedigen. Onder de juiste omstandigheden verwordt een belanghebbende wellicht tot een gesprekspartner die niet alleen toetst of beoordeelt, maar ook met je meedenkt. Let wel, transparantie is belangrijk, maar overlaad elkaar niet. Stop die energie liever in de navolgbaarheid van genomen acties of doorgevoerde aanpassingen en rapporteer met name over zaken die opvallen of afwijken.

Vijf: Denk al vroegtijdig na over hoe je een soepele en vlotte overgang naar ‘business as usual’ organiseertVoor de buitenwereld is de ingebruikname van een tunnel vaak het slotstuk: dat ene moment waarop de eerste trein of auto door de tunnel rijdt. Als project leef je echter ook toe naar het moment van inbeheername. Het kan gunstig zijn om de reguliere bedrijfsvoering van een beheerder de eerste weken na openstelling nog te ‘ontzien’, bijvoorbeeld door middel van een Quick Response Team. Om de over-gang naar business as usual zo soepel mogelijk te laten verlopen is het echter ook van belang de beheerder dichtbij te houden. Dat hoeft niet letterlijk in hetzelfde pand, zoals bij Spoorzone Delft, maar het is wel van belang er op tijd een ‘gedeeld feestje’ van te maken.

Tot slotToepasbaar op andere projecten of niet, Spoorzone Delft leert voorlopig in ieder geval nog volop van zichzelf. De lessons learned past het project de komende jaren toe tijdens de aanleg van de tweede tunnelbuis. Of de ‘tunnel-visie’ van het project dan is verrijkt of bijgesteld, moet de toekomst uitwijzen.

Afsluiting

Colofon

TekstEmilie van der Spil

ReviewRon Beij (KPT), Ad Broeders (ProRail), Willem van Dongen (ProRail), Ellen van Eijk (COB), Monique Eikelenboom (Spoorzone Delft), Karin de Haas (COB), Roel Scholten (KPT), Lianne Sleutjes (IL&T)

RedactieKarin de Haas

FotografieVincent Basler Fotografie, Marco de Swart, Fred Nijs, Jannes Linders, Ronald Tilleman, Jos van Zetten, Stefan Verkerk, Tycho Muller, Jaco Kruidenier

Vormgeving en productieInpladi bv – bureau voor idee en creatie

In opdracht vanProRail B.V.

Deze publicatie is met zorg samengesteld. Voor vragen of opmerkingen met betrekking tot het gepubliceerde materiaal kunt u contact opnemen met het team publiekscontacten van ProRail via telefoonnummer 0800 - 7767 245.

Met dank aanAd Broeders, Willem van Dongen, Kai Liang, Piet Jansen, Jan Luijks, Everard van Rees, Ed Siemonsma, Vincent Chin Kwie Joe, Wim Hendrikse, Gerrit Verdoes, Rens van der Pol en Fred Redegeld voor de leuke gesprekken en hun waardevolle inbreng, alle reviewers en Combinatie CrommeLijn VOF. Deze publicatie is mede tot stand gekomen dankzij de Stichting A.M. Schreuders.

www.spoorzonedelft.nlwww.prorail.nlwww.cob.nl

Disclaimer De informatie in deze uitgave is met uiterste zorg samengesteld. Toch kan het zijn dat sommige informatie niet meer actueel is, of op enige wijze niet correct is weergegeven. Wij sluiten dan ook elke aansprakelijkheid uit als gevolg van de eventueel onjuiste weergave van informatie.

Uitgave ProRail December 2016 www.prorail.nl

In één keer goed De openstelling van de Willem van ... · Delft ontkomt daar ook niet aan. Net...

Documents

Transcript of In één keer goed De openstelling van de Willem van ... · Delft ontkomt daar ook niet aan. Net...