Implementatie van programmaverbeteringen LOB in het mboEen instrument voor het verbeteren van een complex implementatieproces

november 2015

2

Voorwoord 4

Inleiding en leeswijzer 5

Verticale en horizontale sturing 6

Deel 1 Determinanten van het implementatieproces LOB 8

1 Inhoudelijke determinanten 9

2 Systemische determinanten 11

Deel 2 Instrument voor de beoordeling en verbetering van een succesvolle implementatie van een LOB

verbetertraject

Box 1 17

Box 2 19

Box 3 21

Colofon

Het project ‘Stimuleringsproject LOB in het mbo’ wordt gesubsidieerd door het ministerie van OCW en wordt uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van MBO Diensten. Voor meer informatie kunt u terrecht op www.lob4mbo.nl

Auteur: Ben van der Hilst Redactie: Ravestein & Zwart Vormgeving: Atelier Chênevert

November 2015

Inhoudsopgave

‘Het LOB-project op onze school loopt heel aardig;

het enige dat nog moet gebeuren is het uitrollen

van het beleid…’

In onze maatschappij moeten jongeren al heel jong een keuze maken voor een studierichting. Zo vroeg zelfs dat de meesten niet weten wat ze later willen worden. Dit kan grote gevolgen hebben: valt de opleiding tegen, dan is de kans op uitval groot. Loopbaanoriëntatie en -begeleiding (LOB) en het daarvoor opgestarte Stimuleringsproject LOB in het mbo (dat eind 2015 is beëindigd) stellen onderwijsinstellingen in staat studenten beter en professioneler te helpen bij het maken van keuzes. Door hen dingen over zichzelf te laten ontdekken, krijgen zij essentiële bouwstenen aangereikt voor hun talentontwikkeling en toekomstige loopbaan. Het doel: echte aandacht voor de loopbaan van de individuele student laten doordringen tot in de haarvaten van het mbo.

Geen op zichzelf staand projectJongeren hebben behoefte aan begeleiding bij het maken van de juiste opleidings- en beroepskeuzes. Dit blijkt uit diverse onderzoeken. Als zij goed inzicht hebben in hun drijfveren en mogelijkheden, kunnen zij weloverwogen keuzes maken voor een vervolgopleiding of beroep. Dit vergroot tegelijkertijd de slagingskans van diverse maatregelen uit Focus op Vakmanschap en aanvullende plannen. Denk aan voortijdig schoolverlaten (VSV), excellentie, de terugkeer van de menselijke maat in het mbo, samenwerking vmbo-mbo-hbo, de invoering van de herziene kwalificatiedossiers en doelmatigheid. LOB is zodoende geen op zichzelf staand vak of project, maar een wezenlijk onderdeel van het gehele onderwijsproces.

Door LOB structureel te vervlechten met de dagelijkse onderwijspraktijk kunnen kansen verzilverd worden. De docent/studieloopbaanbegeleider kan vanuit zijn pedagogische relatie met de student als geen ander coachen bij diens loopbaan. Het erop gespitst zijn of een student nog op zijn plek zit, moet een tweede natuur worden. Net als steeds weer praten mét in plaats van tegen of over de student. Door deze extra aandacht krijgt de student de kans relevante loopbaancompetenties te ontwikkelen voor een levenslange succesvolle loopbaan.

Praktische instrumentenHet Stimuleringsproject LOB in het mbo heeft van 2010 tot en met 2015 vanuit diverse perspectieven naar LOB gekeken en zocht daarbij steeds naar praktische instrumenten om onderwijsinstellingen op passende wijze te ondersteunen bij talentontwikkeling, het stimuleren van de ambities van studenten om te leren en zich te ontwikkelen en loopbaanleren. Dit is gebeurde zowel vanuit thematische werkgroepen als in samenwerking met relevante partners.

Over de publicatie Implementatie van programmaverbeteringen LOB in het mboTijdens het Stimuleringsproject LOB in het mbo is geconstateerd dat de implementatie van nieuwe LOB-programma’s in de meeste mbo-instellingen een lastig proces is. In de ene organisatie verloopt dit gemakkelijker dan in de andere. Daarom is een onderzoek gestart om de factoren (ook wel determinanten genoemd) in kaart te brengen die bijdragen aan een succesvol implementatieproces. In de publicatie vindt u de resultaten van dit onderzoek.

Ik wens u veel inspiratie bij het lezen van deze publicatie.

Fieny Peerboom, projectleider Stimuleringsproject LOB in het mbo

VoorwoordEchte aandacht voor kwaliteiten, mogelijkheden en drijfveren student

5

Deze publicatie is geschreven in opdracht van het landelijke Stimuleringsproject LOB in het mbo. Tijdens het project is geconstateerd dat de implementatie van nieuwe LOB-programma’s in de meeste mbo-instellingen een lastig proces is. In de ene organisatie verloopt dit gemakkelijker dan in de andere. Daarom heeft het Stimuleringsproject onderzoek laten verrichten naar succesfactoren voor de implementatie van nieuw LOB-beleid. Hiertoe zijn de contactpersonen van een grote en middelgrote mbo-instelling uitgebreid geïnterviewd. Ook is er gesproken met andere bij het project betrokken actoren. Daarnaast is gebruikgemaakt van de ervaringen van deelnemers van de drie implementatietrainingen, die in oktober 2015 in het kader van het LOB-traject zijn georganiseerd. Hiervoor hebben 24 mbo-instellingen telkens twee deelnemers afgevaardigd, waaronder hun contactpersoon voor het landelijke project. Dit onderzoek heeft geleid tot de identificatie van een aantal belangrijke factoren (ook wel determinanten genoemd) die van belang zijn voor een succesvol implementatieproces.

LeeswijzerDe resultaten van het onderzoek zijn weergegeven in deel 1 van deze brochure. Projectleiders LOB in mbo-instellingen die het implementatieproces op hun school tegen het licht willen houden en willen verbeteren, kunnen gebruikmaken van deel 2 van deze brochure. Hierin zijn de determinanten gegroepeerd en samengevat in drie boxen. Samen vormen deze boxen een instrument waarmee de projectleider het implementatieproces van LOB op zijn mbo-instellingen verder kan verbeteren.

Projectleiders die direct aan de slag willen, kunnen meteen naar deel 2 gaan en deel 1 als naslagwerk gebruiken.

Inleiding en leeswijzer

6

Het doel en het gevolg van de implementatie van een LOB-programma is veranderd gedrag van docenten. Zij gaan andere gesprekken voeren met studenten, andere programma’s ontwikkelen, hun curriculum aanpassen, et cetera. Docenten veranderen hun gedrag echter niet zomaar. Professionele gedragsverandering is altijd het gevolg van leerprocessen. Die leerprocessen hebben zowel betrekking op de inhoud als op de noodzaak van de voorgestelde verandering (motivatie). De aard van het LOB-programma vereist dat het eigenaarschap van het programma ligt bij de opleidingsteams. Het is immers een programma dat de gehele opleiding raakt.

ImplicatiesDeze twee constateringen – namelijk dat het bij de implementatie van LOB gaat om leerprocessen bij docenten en dat het eigenaarschap van het LOB-programma bij de opleidingsteams moet liggen – hebben belangrijke implicaties voor het implementatieproces. De implementatie-inspanningen moeten enerzijds gericht zijn op het eigenaarschap van het opleidingsteam: het team moet verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van het LOB-programma. Anderzijds moeten de inspanningen zich richten op de leerprocessen in het opleidingsteam. Deze moeten worden gevoed met expertise van buiten.

ImplementatieprocesHet verticaal – langs de hiërarchische lijn – sturen op de noodzakelijke gedragsverandering van docenten heeft weinig effect. Maar als het werken en leren in teams ook niet goed is ontwikkeld – met andere woorden: als docenten zich niet horizontaal laten sturen door de teamprocessen als gevolg van te vrijblijvende opvattingen over verantwoordelijkheden en bevoegdheden van opleidingsteams – wordt het implementatieproces wel een heel moeizaam geheel. Het implementatieproces kan dan ook het beste worden gezien als het verticaal (laten) sturen (of stimuleren) van horizontale leerprocessen, met name in het opleidingsteam dat eigenaar is (of gemaakt wordt) van het LOB-programma.

Verticale en horizontale sturing

Deel 1

Determinanten van het

implementatieproces LOB

8

Determinanten van het implementatieproces LOB

In deze brochure spreken we over de determinanten van het implementatieproces van LOB. Hiermee worden de factoren bedoeld die het verloop van de implementatie van LOB beïnvloeden. De term ‘determinant’ is wat breder en neutraler dan het begrip ‘succesfactor’. Of een determinant ook een succesfactor is, hangt overigens af van de context in de betreffende mbo-instelling.

Heel veel factoren maken een implementatieproces tot een succes. Te denken valt aan externe factoren, zoals landelijk beleid of omgevingsfactoren. Mbo-instellingen kunnen deze factoren niet direct beïnvloeden, maar kunnen ze wel benutten bij bepaalde innovaties. Ook interne factoren zijn niet altijd op korte termijn te beïnvloeden. Bij interne factoren gaat het met name om factoren die verbonden zijn met de persoonlijke competenties van personen in de organisatie. In dit project valt bijvoorbeeld te denken aan de competenties van de contactpersoon of projectleider van het LOB-project. Ook de leiderschapscompetenties van de managers in de lijn vallen hieronder.

De determinanten die wel te beïnvloeden zijn, hebben vaak betrekking op de sturing van het implementatieproces: de organisatie van de processen en mensen. Dit moet uiteindelijk leiden tot een succesvolle uitvoering van het LOB-programma, gedragen door het opleidingsteam.

In deze brochure beperken we ons vooral tot de determinanten op het gebied van de sturing van het implementatieproces. Daarbij worden de volgende categorieën onderscheiden, die overigens niet los van elkaar kunnen worden gezien:

1. Inhoudelijke determinanten a. Visie op LOB b. Verbinding met andere ontwikkelingen

2. Systemische determinanten a. Determinanten met betrekking tot de onderwijslogistiek van het LOB-programma b. Determinanten met betrekking tot het implementatieproces in de organisatiestructuur van de mbo-instelling.

9

Loopbaanoriëntatie en -begeleiding (LOB) wordt steeds belangrijker in het mbo (en vmbo). Het Stimuleringsproject LOB in het mbo beoogt mbo-instellingen te ondersteunen bij het beter op de kaart zetten van LOB in de opleidingsprogramma’s van studenten. Er is flink geïnvesteerd om de instellingen een eigen visie op LOB te laten ontwikkelen, iets wat in vrijwel alle mbo-instellingen is gebeurd. Daarnaast hebben de meeste onderwijsinstellingen LOB-beleid ontwikkeld, waarbij de visie is vertaald in onderwijsactiviteiten.

Visie- en beleidsontwikkeling vinden over het algemeen plaats in de hogere regionen van onderwijsinstellingen. Het onderzoek laat zien dat hierbij meestal wel (een deel van de) docenten bij worden betrokken. Opvallend is dat de meeste contactpersonen het lastig vinden om de essentie van de LOB-visie van hun onderwijsinstelling weer te geven. Antwoorden variëren van ‘LOB is een betere invulling van de SLB-gesprekken’ tot ‘LOB is de kern van ons onderwijs’. De implementatie van een vernieuwing wordt lastiger als die vernieuwing niet op een heldere en eenduidige wijze is gecommuniceerd.

In hoeverre wordt bij de ontwikkeling van LOB-beleid herkend én erkend dat het eigenaarschap van de LOB-activiteiten bij de opleidingsteams moet liggen? Sommige mbo-instellingen hebben beleid ontwikkeld om individuele docenten te beïnvloeden. Dit veronderstelt dat individuele docenten veranderd moeten worwden, zonder tussenkomst van de teams. In dat geval is het erg lastig om de noodzakelijke leerprocessen te organiseren en LOB-activiteiten te integreren in het totale curriculum.

Een aantal instellingen neemt ten aanzien van het eigenaarschap van opleidingsteams een ambigue houding aan. Enerzijds wordt het eigenaarschap volmondig erkend. Anderzijds richten de implementatieactiviteiten zich op individuele docenten, mentoren of SLB-docenten, zonder tussenkomst van en besluitvorming in de teams.

D2 is eigenlijk een systemische determinant (zie ook D14), maar omdat deze zo nauw verband houdt met de visie die een mbo-instelling heeft op de inhoud van LOB en bovendien cruciaal blijkt voor de implementatiestrategie, wordt hij hier al genoemd.

1. Inhoudelijke determinanten1a. Visie op LOB

D1 De instellingsvisie op LOB is helder omschreven. Het visiedocument is leesbaar en

bruikbaar voor alle betrokkenen, vooral de docenten. De instellingsvisie laat ruimte voor

verdere invulling op sector- en teamniveau.

D1 De instellingsvisie op LOB is helder omschreven. Het visiedocument is leesbaar en

bruikbaar voor alle betrokkenen, vooral de docenten. De instellingsvisie laat ruimte voor

verdere invulling op sector- en teamniveau.

D2 De opleidingsteams zijn de eigenaren van het LOB-programma.

10

Veel mbo-instellingen verbinden de implementatie van LOB met andere onderwijskundige ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen zijn soms het gevolg van overheidsbeleid en soms door de instelling zelf in gang gezet. De implementatie van LOB loopt bijvoorbeeld parallel met:

• Invoering Herziening Kwalificatiestructuur (IHKS)• Passend Onderwijs• VSV-reductie• Burgerschapskunde• 21st century skills• BPV• Koersplan• Vakmanschap• Doorstroom vmbo-mbo-ho• Intakeprocedures• Excellentieprogramma’s• Mentoraat• SLB

Deze ontwikkelingen kunnen natuurlijk niet los van elkaar worden gezien. Mbo-instellingen doen er echter goed aan om hierin focus aan te brengen, bijvoorbeeld door een aantal ontwikkelingen aan elkaar te koppelen. Focus op een beperkt aantal ontwikkelingen maakt de kans op succesvolle implementatie groter.

1b. Verbinding met andere ontwikkelingen

D3 In de instellingsvisie staat met welke andere ontwikkelingen LOB wordt verbonden

en hoe deze verbinding er precies uitziet.

11

Nauw verbonden met de visie op de inhoud van LOB is de manier waarop loopbaanoriëntatie en -begeleiding wordt vormgegeven in het curriculum: de onderwijslogistieke uitwerking van LOB. Wordt LOB als ‘de kern van alles’ beschouwd, dan zal het bij alle onderwijsactiviteiten een rol spelen en zullen alle docenten, instructeurs en BPV-begeleiders betrokken zijn bij de implementatie ervan. Wordt LOB enkel gezien als een aanpassing van de SLB-activiteiten of het mentoraat, dan is de kans aanwezig dat de verbeteractiviteiten beperkt blijven tot kleinere groepen docenten. In dit laatste geval kan het eigenaarschap van de LOB-activiteiten – en dus ook de besluitvorming op dit gebied – natuurlijk wel bij het opleidingsteam liggen, dat de uitvoering vervolgens overlaat aan enkele specialisten (SLB-docenten en/of mentoren). In onderwijsinstellingen waar het management LOB-activiteiten vooral koppelt aan specialisten, zijn de implementatieactiviteiten vaak ook direct gericht op deze specialisten, zonder tussenkomst van het opleidingsteam. Dit belemmert echter de verbinding met andere ontwikkelingen in het team. Vooral als de teamvorming zwak is, zal er eerder voor deze strategie worden gekozen.

2b. Determinanten met betrekking tot de organisatiestructuurIn deze brochure verstaan we onder het implementatieproces van LOB de gehele weg die wordt afgelegd: vanaf het moment dat de mbo-instelling en het landelijk stimuleringsproject hun afspraken bekrachtigen met een contract tot en met de daadwerkelijk door de studenten ervaren verbeterde activiteiten op het gebied van loopbaanleren. Er wordt dus geen onderscheid gemaakt tussen de fases van visie- en beleidsontwikkeling en de uitrol van het beleid.

Onderwijsinstellingen zijn tijdens het Stimuleringsproject LOB in het mbo in de gelegenheid gesteld om aan te haken bij het landelijke LOB-project. In ruil voor financiering moest het CvB van de betreffende mbo-instelling onder meer zorgen voor beleidsontwikkeling op het gebied van LOB en het aanstellen van een contactpersoon. Het onderzoek laat zien dat er bij sommige mbo-instellingen een actieve bemoeienis is geweest van een CvB-lid bij het sluiten van het contract en het aanstellen van de contactpersoon. Bij andere onderwijsinstellingen ging het initiatief uit van de staf en heeft het CvB slechts de handtekening gezet. Bij enkele instellingen werd daarnaast vrijwel direct een portefeuillehouder LOB benoemd in het CvB. Vaker viel dit echter onder de portefeuille van de stafdienst onderwijs of studentbegeleiding.

2. Systematische determinanten2a. Onderwijslogistieke uitwerking van het LOB-programma

D4 In het visiestuk van de instelling is de visie op LOB verbonden met de

onderwijslogistieke uitwerking van LOB.

D1 De instellingsvisie op LOB is helder omschreven. Het visiedocument is leesbaar en

bruikbaar voor alle betrokkenen, vooral de docenten. De instellingsvisie laat ruimte voor

verdere invulling op sector- en teamniveau.

D5 Het CvB speelt een actieve rol bij de contractering met de landelijke

projectorganisatie.

12

De positie die de contactpersoon voor het landelijke project inneemt verschilt per mbo-instelling. In de meeste gevallen is de contactpersoon iemand uit de stafdienst onderwijsontwikkeling of onderwijsondersteuning. Een enkele keer gaat het om een docent die min of meer toevallig met het project in aanraking is gekomen. Uit het onderzoek blijkt dat het verhelderend werkt om het organogram van de instelling te (laten) tekenen. Op die manier kan de positie van de contactpersoon en de weg door de organisatie van het implementatieproces worden geanalyseerd (zie figuur 1).

Ook de verbinding van de contactpersoon met de lijn is van belang voor het implementatieproces. Er zijn contactpersonen die dicht bij het CvB opereren; zij lopen bij wijze van spreken dagelijks bij het CvB binnen. Andere contactpersonen hebben nauwelijks (of geen) verbinding met de lijn. De opdrachtgever is dan bijvoorbeeld het hoofd van de stafdienst onderwijszaken. Andere contactpersonen hebben een sectordirecteur of vestigingsdirecteur – die LOB in de portefeuille heeft – als opdrachtgever. Tot slot zijn er contactpersonen die niet precies weten wie hun opdrachtgever is. Er is dan vaak veel onduidelijkheid over de inhoud van de opdracht. In zulke gevallen worden de wederzijdse verwachtingen tussen opdrachtgever en contactpersoon meestal niet besproken en komt er weinig van regelmatige herijking.

D6 De contactpersoon LOB voor het landelijke project heeft een duidelijke positie in het

organogram van de instelling.

Figuur 1. Het aangrijpingspunt van het LOB-project in de staande organisatie van de mbo-instelling is een belangrijke determinant voor implementatiesucces

Stimulerings-

project

LOB

MBO-RAAD

contact-

persoon

CvB

MT

Sector MT

OM

TEAM expertgroep

LOB

D D D DLOB

OND-STAF

OND-STAF

OND-STAF

?

?

13

Nauw verwant met de opdracht van de contactpersoon is de keuze van de doelgroep(en) waarop de contactpersoon zijn interventies richt. Ook daarin zijn bij mbo-instellingen grote verschillen te zien. Een enkele keer is deze keuze al vastgelegd in een project- of implementatieplan, maar vaak beslist de contactpersoon daar zelf over. Sommige contactpersonen richten hun acties direct op bijvoorbeeld de LOB-kartrekkers uit verschillende sectoren of verschillende teams. Andere contactpersonen schrijven een beleidsnotitie voor de portefeuillehouder. In zulke gevallen is vaak sprake van onduidelijkheid bij de contactpersoon over de verwachtingen van de opdrachtgever.

In de traditionele sturingsfilosofie vindt de visieontwikkeling plaats in de top van de organisatie. De visie wordt omgezet in een beleidsnotitie die vervolgens wordt uitgerold binnen de mbo-instelling. Omdat LOB een zeer wezenlijk onderdeel is van het curriculum en van het handelen van docenten, is het echter noodzakelijk dat de visieontwikkeling plaatsvindt in de gehele lijn en vooral ook in de teams – de plek waar docenten leren van en met elkaar. Op alle niveaus in de organisatie moet dus visieontwikkeling plaatsvinden.

Omdat LOB zo’n wezenlijk onderdeel is van het onderwijsprogramma, zal de sturing daarop op ieder niveau in de organisatie – CvB, sectordirecteuren, opleidingsmanagers – verankerd moeten zijn. Mbo-instellingen kiezen er echter vaak voor om nieuwe ontwikkelingen onder te brengen in een portefeuille in een bepaalde managementlaag. Dit brengt het risico met zich mee dat dit de suggestie geeft dat het item in die laag geborgd is, zonder dat de andere managers in die laag eigenaar zijn van deze ontwikkeling. Dit houdt uiteraard verband met hoe het ‘in portefeuille hebben’ in de organisatie wordt opgevat. Is de portefeuillehouder degene die moet zorgen dat ook in de gebieden die onder de collega’s vallen LOB wordt geïmplementeerd? Of is hij degene die extra deskundigheid in huis heeft om zijn collega’s te informeren en te inspireren, zodat die vervolgens zelf in hun domein aan de slag kunnen gaan? Vaak wordt de eerste variant aangetroffen in mbo-instellingen. De portefeuillehouder is in dat geval de opdrachtgever van de projectleider LOB. Deze vorm gaat echter voorbij aan bijvoorbeeld de mededirecteuren of de mede-opleidingsmanagers. Daarmee ontstaat een hiaat in de LOB-sturing in de lijn.

D7 Er is een duidelijke verbinding tussen de contactpersoon en de lijn: het

opdrachtgeverschap is geborgd in de lijn.

D9 In de opdracht van de projectleider wordt duidelijk gemaakt of de projectleider

verantwoordelijk is voor de implementatie van LOB in de teams of dat de projectleider

verantwoordelijk is voor het ondersteunen van bijvoorbeeld de opleidingsmanagers, die

vervolgens verantwoordelijk zijn voor het implementeren van LOB in de teams.

D10 Visieontwikkeling vindt in de gehele lijn plaats (CvB, sector of

vestigingsdirecteuren, opleidingsmanagers, opleidingsteams) en beperkt die zich dus

niet tot de bovenste regionen van de organisatie.

14

Projectorganisaties worden in mbo-instellingen op verschillende manieren ingericht, zo blijkt uit het onderzoek. Soms wordt er een werkgroep gevormd van docenten uit de verschillende sectoren, die vanuit de werkgroep in de sector aan de slag moeten om het LOB-gedachtegoed te verspreiden. Die docenten heten dan ambassadeur, contactpersoon, kartrekker, vaandeldrager of aanjager. Vaak is niet duidelijk wat er precies van deze functionarissen wordt verwacht. Dit is vooral het geval als eigenaarschap van de opleidingsteams ten aanzien van LOB niet vooraf is gedefinieerd. Soms zijn er per sector LOB-teams ingericht, die een vertegenwoordiger in de project- of werkgroep hebben. Hiermee wordt impliciet of expliciet aangenomen dat LOB een zaak is voor een groep experts in de sector en niet een zaak van de gehele teams. Hier wreekt zich vaak de onduidelijkheid van inhoudelijk aard (wat bedoelen we precies met LOB?), van onderwijslogistieke aard (hoe willen we LOB vormgeven?) en organisatiestructurele aard (wie is eigenaar en beslist over LOB?). Deze onduidelijkheden hebben vaak een remmende werking op het implementatieproces.

Omdat LOB zo’n wezenlijk onderdeel is van de opleiding (of moet worden), is de opleidingsmanager cruciaal in het implementatieproces. Toch wordt deze functionaris in menig implementatieproces niet als zodanig gezien of zelfs overgeslagen.

LOB moet een belangrijk thema zijn voor opleidingsteams binnen mbo-instellingen. Daar ligt het eigenaarschap en wordt door docenten geleerd over de uitvoering van LOB (naast eventuele aanvullende scholing). Hoewel in vrijwel alle mbo-instellingen een teamstructuur is ingevoerd, bestaat er vaak onduidelijkheid over de status van de teams. Zo ontbreekt er vaak een goed gedefinieerde collectieve verantwoordelijkheid voor het onderwijs, de begeleiding en de resultaten. Ook de bevoegdheden van de teams zijn niet altijd duidelijk. Dit verzwakt het beleidsvoerend vermogen van teams. Ook de grootte van de teams (opleidingsteams in het mbo tellen gemiddeld zeventien leden) en het ontbreken van hoogwaardige processturing verzwakken de kracht van de teams als leer- en ontwikkelplaats voor docenten.

D11 In ieder gremium (van CvB tot en met de opleidingsteams) is sprake van een

collectief en individueel eigenaarschap van het LOB-beleid. Het eigenaarschap is dus

niet alleen voorbehouden aan de portefeuillehouders in die gremia.

D12 Er zijn duidelijke omschrijvingen en verwachtingen van de verschillende rollen

in het implementatieproces: opdrachtgever, projectleider, stuurgroep, aanjager,

ambassadeur, vaandeldrager, contactpersoon, kartrekker, et cetera. Het gaat hierbij om

verwachtingen ten aanzien van wat iedereen gaat doen en welke resultaten men hierbij

behaalt.

D13 De verantwoordelijkheid van de opleidingsmanager voor de LOB-implementatie is

duidelijk gedefinieerd. Hij is voldoende geschoold, kan het team inspireren ten aanzien

van LOB en is in staat de visieontwikkeling in het opleidingsteam te begeleiden.

15

Door het organogram van een mbo-instelling te tekenen, kan de status van de teams worden gevisualiseerd (door te kiezen uit de twee mogelijkheden van figuur 2). In het linker plaatje is het team ‘de baas’ van de docenten en stuurt het de individuele docenten aan. In het rechter plaatje komt het team wel bijeen om te overleggen, maar wordt de opleidingsmanager beschouwd als de stuurder van de individuele docenten. Komt de situatie overeen met het linker plaatje, dan neemt het team besluiten over de inhoud en uitvoering van het LOB-programma.

Deze laatste determinant lijkt een cruciale rol te spelen in de succesvolle implementatie van LOB. Als opleidingsteams niet hun rol kunnen spelen in de ontwikkeling van LOB, moeten de teams worden omzeild via de mobilisatie van expertteams van LOB-docenten (of SLB-docenten) of mentoren. Bijvoorbeeld via het exclusief op deze doelgroepen inzetten van scholing. Het inbedden in en verbinden met het gehele curriculum wordt dan moeizaam.

Figuur 2. Het team als actor in de lijn of als overlegorgaan

D14 De opleidingsteams hebben voldoende beleidsvoerend vermogen, hebben

duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden, nemen besluiten over

onderwijskundige ontwikkelingen en zijn eigenaar van het LOB-programma.

Het opleidingsteam ontwikkelt een eigen visie op LOB en besluit over de

onderwijslogistieke uitwerking. Eventuele LOB-experts of contactpersonen werken in

opdracht van het team. Het team beslist over de wenselijke scholing op LOB-gebied.

TEAM

D D D DD

OM

D D D DD

OM

teamoverleg

Deel 2

Instrument voor de

beoordeling en verbetering

van een succesvolle implementatie

van een LOB-verbetertraject

17

ToelichtingVanwege het grote belang van LOB – een belangrijk kwaliteitskenmerk van de opleiding – moet het LOB-beleid goed geborgd te zijn in de lijn en moet de uitvoering van LOB tot de verantwoordelijkheid van het opleidingsteam én individuele docenten worden gerekend (zie ook de Kwaliteitskaart LOB in het MBO).

In de hiërarchische lijn (verticale sturing) worden de kaders (visie) bepaald waarbinnen het LOB-programma wordt uitgevoerd. De verantwoordelijkheid voor de inhoud, uitvoering en kwaliteit ligt echter bij het opleidingsteam. Het gaat hierbij immers om de uitkomsten van processen binnen het team (horizontale sturing).

Vaak treft de projectleider LOB een staande LOB-organisatie aan, die (nog) niet voldoet aan de punten uit de onderstaande checklist. Onderdeel van het verbeterplan is dan om eerst de staande organisatie zoveel mogelijk op orde te brengen, eventueel met hulp van de opdrachtgever

ChecklistMet deze checklist kan de projectleider in kaart brengen hoe LOB geborgd is in de lijn. Hierbij gaat hij na of de borging in de lijn voldoende is of dat er bepaalde schakels ontbreken (die vervolgens hersteld moeten worden). Geef steeds aan hoe de stand van zaken is binnen uw onderwijsinstelling.

CvB-niveau

Het CvB stelt het visiestuk vast en zorgt ervoor dat op directieniveau (CvB met sectordirecteuren) een eindverantwoordelijke wordt benoemd voor LOB.

Directie (CvB met sectordirecteuren)

Het visiestuk wordt bestudeerd en geaccepteerd. Er wordt een eindverantwoordelijke LOB aangesteld (portefeuillehouder/regisseur): een lid van het CvB zijn of een van de sectordirecteuren (maar géén staffunctionaris). De portefeuillehouder moet ervoor zorgen dat de sectordirecteuren hun verantwoordelijkheden op LOB-gebied nakomen (via hun sector-MT). De portefeuillehouder is ook de opdrachtgever van de projectleider LOB.

Box 1 Borging in de lijn

- 0 +

- 0 +

18

Sector-MT (sectordirecteur met OM’s)

De sectordirecteur benut het sector-MT om de opleidingsmanagers (OM’s) te informeren en inspireren.

Opleidingsmanagers

De opleidingsmanager is verantwoordelijk voor de kwaliteit van LOB in zijn team(s) en draagt zorg (binnen grenzen) voor een goede facilitering van uitvoering en scholing.

Opleidingsteam

Het opleidingsteam is eigenaar van het LOB-programma. Let op: er bestaan grote verschillen in de sterkte (o.a. beleidsvoerend vermogen) van teams in het mbo. Bij sterke teams is het gemakkelijker om tot een eigen LOB-beleid te komen, bij zwakke teams zal de opleidingsmanager meer moeten doen.

Individuele docenten

De kwaliteit van LOB hangt voor een groot deel af van de competenties van de individuele docent. Bij sterke teams kan de sturing (scholing, programmaontwikkeling, uitvoering) via het team verlopen en kunnen de docenten gemakkelijker worden betrokken bij LOB. Bij zwakkere teams kan dit bijvoorbeeld plaatsvinden via het team van SLB-docenten. In dat geval wordt LOB door het team overgelaten aan een aantal experts.

- 0 +

- 0 +

- 0 +

- 0 +

19

ToelichtingWil een mbo-instelling kwaliteit van LOB verhogen, dan moet er een gedragsverandering plaatsvinden bij docenten, opleidingsmanagers, directie en bestuur. De hiervoor benodigde wil en vaardigheden zijn uitkomsten van leerprocessen die gefaciliteerd moeten worden (zie ook de LOB-scan voor het MBO). De projectorganisatie moet dan ook worden ingericht met dit doel voor ogen.

Hoewel de borging van LOB in de lijn en het verbeteren van de kwaliteit van LOB twee verschillende trajecten zijn, zullen deze voor LOB-projectleider vaak door elkaar lopen.

Uiteraard moet ook de inrichting van de projectorganisatie zelf op orde zijn.

ChecklistMet deze checklist kan de projectleider in kaart brengen of de projectorganisatie goed is ingericht. Geef steeds aan hoe de stand van zaken is binnen uw onderwijsinstelling.

Opdrachtgeverschap

De projectleider moet ervoor zorgen dat het opdrachtgeverschap voor het LOB-project belegd is bij de portefeuillehouder in de directie (zie hiervoor ook box 1).

Contractering

De projectleider sluit een contract af met de opdrachtgever over de inhoud van het project en vooral over de wederzijdse verwachtingen van de opdrachtgever en projectleider over de werkwijze en opbrengsten. De projectleider verwacht bijvoorbeeld van de opdrachtgever (portefeuillehouder in de directie) dat deze uitgangspunt 1 – borging in de lijn; zie box 1 – onderschrijft en er dus voor zorgt dat alle sectordirecteuren toegerust zijn om hun sturende rol ten aanzien van LOB te kunnen vervullen. De portefeuillehouder of opdrachtgever kan hierbij uiteraard gebruikmaken van de diensten van de projectleider voor bijvoorbeeld input van informatie. Als de portefeuillehouder die rol niet op zich neemt, ontstaat er voor de projectleider een onmogelijke opdracht.

Targetgroep

Onderdeel van het sluiten van het contract contractering met de opdrachtgever is ook de vaststelling van de doelgroep van de projectleider. Een belangrijke valkuil is dat er acties van de projectleider verwacht worden op het niveau van teams of individuele docenten, terwijl de lijn met betrekking

Box 2 Inrichten projectorganisatie

- 0 +

- 0 +

- 0 +

20

tot LOB nog brokkelig en onderbroken is (sectordirecteuren of opleidingsmanagers kennen/nemen hun rol nog niet ten aanzien van LOB). Gezien de belangrijke rol van de opleidingsmanagers, ligt het voor de hand om hen als eerste doelgroep te beschouwen en de acties op deze groep te richten. Bij sterke teams kan dit ook tegelijk met het teamniveau plaatsvinden. Het moet een besluit zijn van de opleidingsmanager (OM) om de acties van de projectleider te richten op de opleidingsteams dan wel op (teams) van SLB-docenten met omzeiling van de opleidingsteams. Een tussenvorm is dat de OM het team laat beslissen LOB over te laten aan een groep SLB-docenten.

Tussenactoren

Vaak werken projectleiders met tussenpersonen, zoals vertegenwoordigers van opleidingsteams of SLB-teams. Voor het succes van het LOB-project is het van groot belang dat de positie en de verantwoordelijkheden van deze tussenpersonen goed gedefinieerd zijn. Wie stelt deze tussenpersonen aan? Wie is hun opdrachtgever (de projectleider, de opleidingsmanager of de teams)? Welke bevoegdheden hebben ze? En welk resultaat moeten ze behalen? Als opleidingsteams bijvoorbeeld de eigenaren worden/zijn van het LOB-programma, moet de tussenpersoon door het team zijn aangesteld. Is de opleidingsmanager de verantwoordelijke voor het LOB-programma, dan is deze de opdrachtgever voor de tussenpersoon.

- 0 +

21

ToelichtingHet CvB stelt een visiedocument op over LOB. Dit document moet kort en helder zijn en duidelijk maken wat onder LOB wordt verstaan. Ook moet het over bovenstaande uitgangspunten – borging in de lijn (box 1) en de inrichting van de projectorganisatie (box 2) – uitspraken doen. Het visiestuk moet bruikbaar zijn voor alle betrokkenen, met name voor docenten, opleidingsteams en opleidingsmanagers. Hierdoor kan het een belangrijke rol spelen in het implementatieproces.

ChecklistDe projectleider moet weten of de instellingsvisie over LOB voldoet aan de onderstaande voorwaarden. Alleen dan is het visiestuk goed bruikbaar voor het implementatieproces. Geef steeds aan hoe de stand van zaken is binnen uw onderwijsinstelling.

Helderheid over het wat

Omdat LOB op alle niveaus in de organisatie en vooral op het niveau van docenten impact moet hebben, moet het visiestuk duidelijk (en kort!) te zijn, zodat iedereen het gemakkelijk kan lezen en meteen weet wat de instellingsvisie is. Het is niet de bedoeling dat er een visiestuk ligt dat door het CvB is goedgekeurd, maar dat tegelijkertijd onleesbaar is voor de mensen die het moeten uitvoeren. De projectleider ziet hierop toe en maakt desnoods een (geaccordeerde!) ‘vertaling’.

Een belangrijk onderdeel van de visie op LOB is de verbinding met andere beleidsterreinen. Bijvoorbeeld de kwalificatiedossiers, burgerschapskunde, intakeprocedures, verbinding met het vmbo, et cetera.

Helderheid over het hoe

Een visie over het wat moet gevolgd worden door een visie over het hoe. De uitgangspunten in box 1 en box 2 moeten dan ook terugkomen in het visiestuk. Is dit niet het geval, dan zal de projectleider via de opdrachtgever voor zo’n toevoeging moeten zorgen (onderdeel van de (her)contractering).

Box 3 Instellingsvisie op LOB

- 0 +

- 0 +