Illustraties: John Asselbergs Uitgave -...

Tekst:

Rob van Nes

Illustraties:

John Asselbergs

Uitgave:

marktentree-boek2 03-05-2010 16:10 Pagina 1

MarktentreestrategieInleiding tot de strategische factoren bij het zakelijk betreden van nieuwe markten in het buitenland

Auteur: Rob van Nes mba

Illustraties & dtp: John Asselbergs

E-boek 1e editie, april 2010ISBN: 978-94-90903-01-5

Marktentreestrategie is een uitgave van Ondernemen.in BV Pioen 23, 2211 MK Noordwijkerhout (www.ondernemen.in / [email protected])

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt in enige vorm of openige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige anderemanier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.


Woord vooraf

Voor veel ondernemingen geldt dat groei slechts gerealiseerd kan worden door gren-zen over te gaan of bestaande internationale activiteiten uit te breiden. Gelukkigwordt dat steeds eenvoudiger, maar een marktentree is allerminst een fluitje van eencent. Nog steeds is een meerderheid van de buitenlandse activiteiten minder succes-vol dan verwacht of zelfs een totale flop. Operationeel mogen de zaken eenvoudigerzijn geworden, op het gebied van strategie – de kritische factor – is het complexer danooit.

De titel van dit boek is Marktentreestrategie. Het gaat dus niet over operationelezaken. Niet over exportdocumenten, agentencontracten, bedrijfsculturele do´s endont´s of andere praktische tips. Er is beoogd helemaal aan het begin van het proceste staan. Eerst wordt er stilgestaan bij de waaromvraag van het internationaliseren. In deel 2 staan de voorbereidende stappen, waaronder marktonderzoek, centraal. Destrategische opties vormen het hart van deze uitgave. Tot slot worden de bouwstenenvoor een marktentreeplan aangereikt.

U treft in deze publicatie weinig totaal nieuwe inzichten. Grote denkers en auteursuit de hele wereld hebben in hun werken strategieën beschreven die in meer of min-dere mate ook toepasbaar zijn op een marktentree. Deze uitgave is een bundeling vandie inzichten, al dan niet met een vertaalslag naar de specifieke situatie van eenmarktentree. Hoewel er regelmatig van marketingbegrippen gebruik wordt gemaakt, is dit geenhand- of leerboek marketing. Basiskennis wordt verondersteld.

Met een markt kan zowel een te ontwikkelen buitenlandse markt als een nieuwe pro-duct/markt/combinatie (PMC) worden bedoeld. Hoewel veel inzichten direct opnieuw te betreden PMC´s toepasbaar zijn, is het boek op de entree van geografischnieuwe markten geschreven.

Aan het eind van het boek vindt u de bronvermelding. Gelet op het grote aantal boe-ken, artikelen en internetpublicaties dat is geraadpleegd, mag die niet als volledigworden beschouwd. Temeer omdat in veel werken andere auteurs worden geciteerd. De hoeveelheid bestudeerde literatuur is van een dergelijke omvang dat de verleidinggroot was op veel onderwerpen tot in detail in te gaan. Het uitgangspunt is echtergeweest een praktische en handzame gids samen te stellen van onderwerpen die bijeen marktentree van belang zijn en met een diepgang die voor de meeste markt-entrees voldoende is.

April 2010

Rob van Nes mba

2

Over de auteur:

Rob van Nes is strategischmarketeer met internationaleoriëntatie en marktentree-strategie als passie. Naasttheoretische kennis en eenenorme bereisdheid put hijuit zijn ervaringen alsMarketing Director bij eenEngelse multinational enManaging Director bij eenwereldwijd actief Nederlandsbedrijf. Rob van Nes was enis betrokken bij marktentreesvan bedrijven van diverse sig-natuur en voert als interimMD directie bij buitenlandsevestigingen van Nederlandsemultinationale ondernemin-gen. Van Nes is gastdocentInternational Business Mana-gement en examineert MBA-studenten die afstuderenmet internationaal gerichtedissertatie.

Wie met beide benen op de grond blijft staan komt nooit vooruit...


Inhoud

Woord vooraf 21 Internationaliseren 41.1 Proactief versus reactief internationaliseren 61.2 Redenen om niet te internationaliseren 71.3 Redenen om te internationaliseren 81.4 Anticyclisch internationaliseren 81.5 Strategische planning 91.6 Marktselectiemodel 111.6.1 L-Scan 121.6.2 MABA-analyse 131.6.3 BCG-Matrix 151.6.4 Directional Policy Matrix 161.6.5 Arthur D.Little Matrix 172 Marktonderzoek 192.1 Externe analyse 202.1.1 Bronnen voor marktonderzoek 212.2 Vijfkrachtenmodel van Porter 222.3 Macro-omgeving 242.3.1 Demografische factoren 252.3.2 Economische factoren 262.3.3 Taal(perceptie)verschillen 272.3.4 Arbeids(perceptie)verschillen 282.3.5 Technologische factoren 282.3.6 Juridische factoren 292.3.7 Fiscale factoren 302.3.8 Politieke factoren 312.3.9 Insolventiefactoren 312.4 De markt 322.4.1 Marktanalyse 322.4.2 Concurrentieanalyse 342.4.3 Distributieanalyse 372.4.4 Leveranciersanalyse 372.4.5 Belangengroepen 382.4.6 Zakelijke ethiek 382.4.7 Analyse van de (zakelijke) cultuur 392.4.8 Vestigingsplaatsonderzoek 402.4.9 Merknaamonderzoek 413 Interne analyse 433.1 Financieel 433.2 Waardeketenanalyse 443.3 7-S model van McKinsey 453.4 Groeimodel van Greiner 473.5 Product, merk en assortiment 484 SWOT-analyse 495 Verdedigbaar concurrentievoordeel 515.1 Positionering 526 Marktsegmentatie 546.1 Onderhandelingsmacht 557 Strategie 567.1 Introductiestrategieën 577.2 Integratiestrategieën 587.3 Groeistrategieën 587.4 Generieke concurrentiestrategieën 607.5 Marktuitdagersstrategieën 637.6 21e eeuwse strategieën 657.7 Plan B en exitstrategie 668 Greenfield, fusie, overname of alliantie 679 Marketingstrategieën 699.1 Distributiestrategie 699.2 Prijsstrategie 729.3 Assortimentsstrategie 739.4 Marketingcommunicatiestrategie 7410 Marktentreeplan 76

Bronnen 77

3


1 Internationaliseren

Sommige ondernemers menen op basis van kennis, ervaring en ‘Fingerspitzengefühl’in de achtertuin zonder onderzoek of strategisch plan succesvol te kunnen zijn! Ditis waar of althans het kan waar zijn.Er zijn ondernemers met de overtuiging dat ze op diezelfde manier over de grens suc-cesvol kunnen zijn. Dat is onwaarschijnlijk. We hebben immers te maken met com-plexe factoren zoals:

• ander consumentengedrag

• andere distributiestructuren

• andere concurrentieverhoudingen

• andere onderhandelingsmacht

• protectionisme

• andere kansen en bedreigingen

• ander verdedigbaar concurrentievoordeel.

Factoren die niet door kennis en ervaring, door schade en schande, in de genen zit-ten. Een strategisch (business-, marktentree- of marketing)plan kan daarom zeldennaar een andere markt worden gekopieerd.

De oplettende huisvrouw of –man weet in de regel heel goed wat er in het dorp of inde wijk te koop is, wat de prijzen zijn, wie er aanbiedingen heeft en waarvoor zij ofhij naar een ander dorp/wijk moet. De kansen voor een nieuw product of een nieu-we winkel zijn dan ook relatief eenvoudig in te schatten. Het verdedigbare concur-rentievoordeel, u gaat deze term nog veel tegenkomen in dit boek, is op basis van dete kiezen prijsstelling en/of positionering goed te beoordelen.

Zo vergaat het ook ondernemers in hun eigen branche, een markt waarin men actiefis en door en door kent. Hoewel het schrijven van een businessplan ook dan zinvolis, het dwingt tot nadenken en keuzes maken en voorkomt ad hoc beleid, valt er suc-cesvol te zijn zonder zo´n document. De kans op succes in den vreemde zonder mark-tentree- of businessplan mag gerust op minimaal worden gesteld. Het wordt voetbal-len tegen een tegenstander van wie je niet eens weet met hoeveel ze zijn of op welkniveau ze spelen.

We zullen op onderzoek moeten. Een open deur die te vaak niet wijd genoeg wordtgeopend. Marktonderzoek is meer dan een bezoekje, wat publieke informatie en hetgoede gevoel.

Hetzelfde geldt voor bedrijven die al internationaal actief zijn en besluiten een nieu-we markt te betreden. Succes in bijvoorbeeld Duitsland biedt geen enkele garantie datde gebruikte strategie ook in Frankrijk werkt. Alle eerder in dit hoofdstuk vermeldeverschillen zijn opnieuw van kracht.

Er is wederom een uitgebreid marktonderzoek nodig met waarschijnlijk andere uit-komsten. En andere uitkomsten kunnen gedeeltelijk andere (marktentree en/of mar-keting)strategieën betekenen.

4

Het wordt voetballen tegen een tegenstander van wie je niet eens weet met hoeveel ze zijn of op welk niveau ze spelen.


Nederland exporteerde in 2009 voor 309,6 miljard euro aan goederen en diensten.81% (250,6 miljard) daarvan bleef binnen Europa. Doordat de import ‘slechts’ 275,9miljard bedroeg, waarvan 63% (174,5 miljard) uit Europa, hebben we een overschot opde handelsbalans. Prettig voor onze economie en welvaart. Om dat zo te houden hebben we er belang bij die export te blijven stimuleren.

Onze belangrijkste handelspartner is Duitsland, goed voor 74,6 miljard euro ofwel bijnaeen kwart van onze totale export. Als de Duitse economie 1% stijgt, dan stijgt de exportvan Nederland naar Duitsland met 4%.Duitsland 74,6 miljardBelgië 34,2 miljardFrankrijk 27,6 miljardVerenigd Koninkrijk 26,2 miljardItalië 16,1 miljardUSA 14,0 miljardSpanje 10,6 miljardDe export naar de zogenaamde BRIC-landen, de naar verwachting grote economieën van de toekomst, was in 2009:China 4,6 miljardRusland 4,5 miljardIndia 1,7 miljardBrazilië 1,1 miljard

Atradius en Fenedex onderzoeken jaarlijks de trends in export. Niet minder dan 59% van de respondenten verwacht in 2010 een stijging in de exportomzet van hun bedrijf. Optimistisch temeer omdat 44% van hen aangaf dat in 2009 die omzet was gedaald. De belangrijkste exportbestemmingen zijn (percentage van de respondenten dat naar het betreffende land exporteert):1. Duitsland 87%2. België 85%3. Verenigd Koninkrijk 74%4. Frankrijk 73%5. Spanje 60%6. Italië 59%7. Denemarken 58%8. Polen 55%9. Oostenrijk 53%10. Zweden 52%De belangrijkste bestemmingen buiten de EU zijn:11. Zwitserland 47%12. Rusland 47%17. USA 43%18. Noorwegen 42%22. Turkije 37%Van de overige BRIC-landen scoort China 31%, Brazilië 28% en India 25%.

Bronnen: CBS en Trends in Export 2010 van Atradius en Fenedex

5


1.1 Proactief versus reactief internationaliseren

Internationalisatie vindt op twee niveau´s plaats; proactief of reactief.

Proactief internationaliserenBij proactief internationaliseren hebt u de volledige controle. U hebt om strategischeredenen en na gedegen marktonderzoek tot een marktentree besloten. Het initiatiefkomt niet van buiten maar vanuit de organisatie. Alvorens iets te doen is er goednagedacht over zaken als te gebruiken distributiekanalen, prijsstelling, assortiment ende te hanteren organisatievorm. Kortom, u bent baas over eigen groei.

Reactief internationaliserenVeel vaker is het de gelegenheid die de aanzet tot een eerste stap in de nieuwe marktis. Niet zelden als gevolg van spontane vraag uit het buitenland. Iemand heeft ugevonden en wil zaken met u doen. Helemaal spontaan is dat meestal niet, daaromnoemen we dat een afgedwongen spontane vraag. Wie op een internationale beursstaat kan erop rekenen bezocht te worden door prospects uit landen waarover nognooit nagedacht is. Hetzelfde geldt voor de website, aanwezigheid op het World-Wide-Web maakt een bedrijf vindbaar. Meestal worden deze onverwachte aanvragenmet enthousiasme begroet, niet zelden met spijt achteraf. Het is een initiatief van bui-ten waarop zonder te weten wat de consequenties op de toekomstige kansen in diemarkt zijn wordt gereageerd. Er zijn winkels of ketens die latere ontwikkelingen in demarkt kunnen blokkeren. Daarnaast zijn sommige branches kwetsbaar voor parallel-le handel, de prijs kan dus gevoelig liggen.

Export draait in het begin vaak op toevalstreffers. Hieraan is sturing te geven door dewereld te verdelen in strategische en niet-strategische markten. Het is bijna ondoen-lijk om voor ieder land een marktentreeplan te schrijven. Maak daarom een groveanalyse en breng in kaart welke de strategische markten zijn. De overige, niet-strate-gische, landen vallen in de categorie ´alle omzet is meegenomen zolang eraan verdiendwordt, de aangeboden prijs geen schade in strategische markten kan aanrichten en debeschikbare capaciteit voldoende is om geen nee aan bestaande klanten te hoeven verkopen’.De staf op een beursstand en de binnendienst (internetaanvragen) kunnen dan voordie landen en binnen de aangegeven grenzen transacties afsluiten. Dat geldt niet voorde strategische markten. Alle aanvragen daarvoor worden door seniormanagementaan de voor de betreffende markt opgestelde strategische uitgangspunten getoetst.

Het op buitenlandse markten afzetten van goederen of diensten kan worden onder-verdeeld in:

• export

• multinationale strategie

• mondiale strategie.

Onder export wordt verstaan ‘verkopen in het buitenland’ en dan meer specifiek inde niet-strategische landen, zoals hierboven beschreven. Werkend vanuit de thuis-markt en niet planmatig.

Kenmerkend voor de multinationale strategie is dat producten en strategieën perland worden aangepast om zo goed mogelijk aan te sluiten bij lokale wensen enbehoeften. Soms worden er voor de lokale segmenten zelfs nieuwe producten ont-wikkeld.

Bij de mondiale strategie verschuift de focus naar verbetering van de efficiencyvan activiteiten wereldwijd en het ontwikkelen van mechanismen voor de inter-nationale coördinatie van activiteiten en een geïntegreerde strategie over de landen.Wereldwijd concurreren met een internationale marketing.

Kaas is een van onzebelangrijke exportproduc-ten. Jaarlijks voeren wij zo’n200-300 ton uit naarChina. Afgezet tegen deexport naar Duitsland,200.000-300.000 ton, eenschijntje. De vraag rijst danwelke markt voor een star-tende kaasexporteur inte-ressanter is? Het antwoordvergt uitgebreid markton-derzoek.

Soms is het de gelegeheiddie aanleiding tot eenmarktentree is. Bijvoorbeeldgrote sportevenementenzoals de OlympischeSpelen of een EK/WK voet-bal. In maart 2010, meerdan twee jaar voor het EKvoetbal, heeft hetNederlandse bedrijfslevenal voor 100 miljoen euroaan opdrachten binnen uitPolen en Oekraïne.

6


1.2 Redenen om niet te internationaliseren

Internationaliseren klinkt aantrekkelijk, toch zijn er tal van redenen om er niet aante beginnen:

• genoeg kansen op de thuismarkt

• productiecapaciteit volledig benut

• gebrek aan liquiditeit

• andere prioriteiten

• gebrek aan (management)tijd

• de organisatie is er niet klaar voor

• gebrek aan kennis (markten, procedures) en/of ervaring

• gebrek aan betrouwbare handelspartners en/of netwerken

• risico’s (vorderingen)

• politieke redenen

• teveel concurrentie.

De meeste redenen spreken voor zich. Weet zeker dat er ‘geleverd’ kan worden. Als de productiecapaciteit onvoldoende is, zult u bij zowel bestaande als bij nieuweklanten in gebreke blijven. Krimp in plaats van groei kan het gevolg zijn.

Maar ook ´leveren´ als management. Er zal voldoende tijd om sturing te geven aaneen zo belangrijk strategisch proces als internationaliseren vrijgemaakt moeten kun-nen worden en financieel moet het bedrijf het aankunnen. Internationaliseren isduur en legt direct beslag op liquiditeit. Veel marktentrees hebben langer dan ver-wacht nodig om te renderen. Als de financiële steun wegvalt, stort het als een kaar-tenhuis ineen. En waarom zou u zo´n avontuur aangaan als er nog zoveel kansen opde thuismarkt liggen?

Een aantal van de genoemde redenen is te omzeilen. Kennis van markten kan wor-den ingekocht, voor bijna ieder land zijn er in marktentree gespecialiseerde bureaus.Ervaren mensen die de taal spreken, de procedures kennen en uitstekende netwerkenhebben.

U kunt het vast wel zelf en vindt dat wellicht veel leuker. Verwacht echter niet dat uin tijd en resultaat, en daarmee direct en indirect in kosten, kunt concurreren met despecialisten.

Niet in de laatste plaats moet de organisatie er logistiek, administratief en commer-cieel klaar voor zijn.

Een uitstekende en ervaren Sales Manager voor een marktentree verantwoordelijkmaken is verleidelijk maar gevaarlijk. Alle tijd die daaraan wordt besteed, gaat tenkoste van de aandacht voor de bestaande business. Met zo´n opdracht bestaat er eenreëel risico een goede verkoopleider kwijt te zijn en er een gemiddelde exportmanagervoor terug te krijgen. Internationaal management is een totaal ander vak, waarvoorandere kwaliteiten zijn vereist. Stel liever een internationaal ervaren talent binnen deorganisatie aan en laat deze rechtstreeks aan het topmanagement rapporteren.

Ooit was de Nederlandsemarkt voor bedden heeldoorzichtig. Er warengoedkope, vaak merklozeof eigen merk, bedden enkwaliteitsbedden. Die laat-ste kwamen decennia langvoor het overgrote deel uitde fabrieken van Auping inDeventer, een Nederlandsbedrijf dat in 1888 hetlevenslicht zag, toen deDeventer smid JohannesAlbertus Auping een veren-de en luchtdoorlatendebedbodem uitvond. Eenkleine eeuw lang kon deKoninklijke Auping dezepositie vasthouden totdatsteeds meer buitenlandsebeddenproducenten tothet inzicht kwamen dat hethogere segment van deNederlandse beddenmarktbovengemiddeld interes-sant is.

De een na de ander pro-beerde daarvan een graan-tje mee te pikken. Al groeitde markt autonoom, detaart wordt ineens doormeer partijen gedeeld. Hoegoed de verdediging tegende nieuwe toetreders ookis, groei wordt voor debestaande marktpartijensteeds moeilijker. Er restdan geen andere keuzedan zelf nieuwe markten tegaan ontwikkelen. Aupingdeed dat overigens metverve en heeft zich wereld-wijd in vele landen wetente wortelen. Niet of te laatinternationaliseren hadkunnen betekenen dat hetmerk door een van de con-currenten zou zijn opge-slokt of tot een niche play-er zou zijn gekrompen.

7


1.3 Redenen om te internationaliseren

Waarom doen we het dan? Wat drijft ons in dat onzekere en vaak dure avontuur?Redenen om te internationaliseren kunnen zijn:

• groeistrategie

• internationale concurrentie op de thuismarkt

• intensieve concurrentie op de thuismarkt

• schaalvoordelen

• teruggang van de thuismarkt

• internationale klanten

• bestaande klanten internationaliseren

• de concurrentie internationaliseert ook (succesvol)

• overcapaciteit productiefaciliteiten

• risicospreiding

• internationaal actief geeft meer aanzien op de thuismarkt.

In het bijzonder in de dienstverlenende sector is het belangrijk met bestaande klan-ten mee te internationaliseren. Banken, bedrijven als KPMG of BDO en transporteurszijn voorbeelden van branches waar dit al jaren speelt.De laatste reden uit bovenstaande opsomming is een interessante. Prestige, en daar-mee een hogere plaats op de shortlist van de potentiële klant en een premium op deverkoopprijs, kunnen verkregen worden door met het buitenlandse netwerk te adver-teren. Op de winkelgevel, de website of de catalogus van bedrijven en merken dieertoe doen, staat: ‘Amsterdam, Milaan, Madrid, Londen, Parijs, New York, BuenosAires, Sydney, Tokyo’.In oudere boeken wordt het ´dumpen van oude voorraden´ soms genoemd als redenom zakelijk de grens over te gaan. Ooit waren er tijden dat er in Oost-Europa, of nogverder weg, mogelijkheden lagen om uitlopende collecties te slijten. Zonder te stellendat dit nooit meer lukt, is de kans erop sterk afgenomen en is het een risicovolle redenom te internationaliseren.

1.4 Anticyclisch internationaliseren

Slechte tijden doen pijn, maar bieden ook kansen. Recessies leiden tot een shake-out. Bedrijven die hun zaakjes financieel, strategisch en commercieel niet op orde hebbenvallen om en er komt marktaandeel beschikbaar, vaak tegen prijzen die ver onder demarktwaarde liggen. Donald Trump noemde recessie de tijd voor koopjes ofwel deBMV-periode, ‘Below Market Value’. Wie geschoren wordt moet stil blijven zitten, maar kunt u het zich veroorloven danzijn tijden van crisis bij uitstek geschikt voor ´landje pik´. Bedrijfspanden zijn tegenaantrekkelijke prijzen te koop of te huur en personeel is ruimer beschikbaar en min-der veeleisend. Financiering is vaak moeilijker maar wel goedkoop dankzij lage rentes.

Psychologisch is een recessie een uitstekend moment voor een marktentree. De nieu-we toetreder begint op nul en kan slechts (marktaandeel) winnen met een kostenni-veau dat op minimale volumes is gebaseerd. Bestaande partijen zien hun omzet dalenen/of het marktaandeel slinken en worden gedwongen de kosten omlaag te brengen.Ze verzwakken daar waar de toetreder zich aan het versterken is. Het psychologischeffect van winnen of verliezen is op de markt en op de medewerkers van alle betrok-ken partijen enorm.

De aardbol wordt momen-teel bevolkt door ruim 6 miljard consumenten,waarvan ongeveer 1 miljard met westerse welvaart. Over 20 jaar zalde wereldbevolking naarschatting 9 miljard bedragen. Een theoretisch groei-potentieel vanmiljarden,voor het over-grote deel buiten onzegrenzen.

Never waste a good crisis

8

Tijden van crisis zijn bij uitstekgeschikt voor ´landje pik´.


1.5 Strategische planning

Er is een besluit genomen. Er zal voor het eerst een buitenlandse markt worden be-treden of er zullen landen aan de bestaande marktportfolio worden toegevoegd.Het proces van strategische planning verloopt als volgt: 1. Formuleren van de doelstellingen.2. Externe en interne analyse.3. Analyse van sterkten en zwakten.4. Formuleren van de strategie.5. Implementatie van de strategie.

Het formuleren van doelstellingen blijkt in de praktijk een onverwacht lastige klus. Wanneer is een marktentree een succes? Dit is afhankelijk van de gestelde doelen. Een marktentree kan om uiteenlopende redenen totaal mislukken. Zonder gespecifi-ceerde doelstelling is het moment van stoppen lastig te bepalen.

Veelal wordt bij het formuleren van doelstellingen uitsluitend naar economische uit-gangspunten gekeken. Sytse Douma definieert in zijn boek ‘Ondernemingsstrategie’sociale en economische basisdoelstellingen, de sociale levensvatbaarheid en de eco-nomische levensvatbaarheid.

Sociale levensvatbaarheidDeze doelstelling is te verdelen in maatschappelijke en individuele acceptatie van deonderneming.De maatschappelijke acceptatie wordt bereikt als de omgeving de activiteiten, pro-ducten en/of productieprocessen van de onderneming accepteert. Denk daarbij aanleveranciers die bereid zijn te leveren, werknemers die voor het bedrijf willen werkenen afnemers die willen kopen. Overheden, actiegroepen en consumentenorganisatieskunnen dwars liggen. In veel landen bestaat er nog protectionisme en wat te denkenvan politieke spanningen tussen landen. Amerikaanse bedrijven zijn bepaald nietoveral even welkom en daarmee in sommige gevallen ook haar bondgenoten niet. Erzijn productgroepen en productieprocessen die slecht of niet geaccepteerd worden.Denk aan tijdschriften of films met pikante afbeeldingen of aan processen die ver-vuilend zijn of beslag op schaarse grondstoffen als water of voedsel leggen.

Naast de maatschappelijke is er de individuele acceptatie door de werknemers, diewordt bereikt als werknemers de interne werkzaamheden en werkomstandigheden inde onderneming waarderen en aanvaarden. Gebrek aan acceptatie kan leiden tot con-flicten, stakingen, ziekteverzuim of verloop van personeel.

Economische levensvatbaarheidDeze doelstellingen zijn eenvoudiger te kwantificeren. Enkele voorbeelden daarvanzijn:groei• van de omzet

• van de toegevoegde waarde

• van het marktaandeel

• van het aantal afnemers

• van het aantal producten

• van het aantal technologieën.

9

If you target for the moonand you miss it, you stillend between the stars.

Bhag

Strategie, een kwestie vanafwegen...


rentabiliteit• nettowinstmarge

• rentabiliteit op geïnvesteerd vermogen

• aandeelhouderswaarde

• omzet per werknemer

• toegevoegde waarde per werknemer

• winstgroei.

solvabiliteit en risicoreductie• aantal dagen dat facturen open staan

• kosten van vreemd vermogen.

Vooral bij marktentrees is het belangrijk om de doelstellingen en de ontwikkelingennauwkeurig in de tijd te omschrijven en vooraf peilmomenten in te bouwen en dieaan prestaties en consequenties te koppelen.

De Telegraaf, 3 maart 2010

Een sprekend voorbeeldvan de gevolgen van eenonvoldoende voorbereidemarktentree. Grote verliezen voor hetmoederbedrijf en 600 men-sen in recessietijd op straat.Kruidvat en Etos waren eer-der op de Nederlandsemarkt dan Schlecker. De zware concurrentie kandus niet onverwacht zijngeweest. Juist in zo´n vijandige markt is een uit-gekiende strategie vanbelang. Winkels openen ener niet meer naar omkijkenis dat niet. Schlecker isgeen kleine jongen die datoverkomt en evenmin hetenige voorbeeld van eenhalve marktentree.

10


1.6 Marktselectiemodel

Als het besluit tot (verdere) internationalisatie is genomen dan is de eerste vraagwelke nieuwe markten in potentie het meest interessant zijn? Gestructureerd onder-zoek daarnaar wordt vaker niet dan wel uitgevoerd. In heel veel gevallen wordt dekeuze gebaseerd op een toevalligheid zoals het hebben van een contact.

Iedere euro voor business development kan maar één keer worden uitgeven. Zou dieeuro het best in het land van dat toevallige contact besteed zijn? Marktpotentie, toe-tredingsdrempels, beschikbaarheid van distributiekanalen, het algemene prijspeil ende mate van concurrentie zijn enkele voorbeelden van veel meer valide redenen.

Nog erger is de keuze op basis van emotionele motieven. In mijn praktijk kom ik veelmarktentrees in Spanje tegen. Ten opzichte van bijvoorbeeld Polen of Frankrijk eenveelvoud, maar ook zelfs ten opzichte van Duitsland, dat met grote voorsprong onzebelangrijkste handelspartner is. Zonder te stellen dat Spanje oninteressant is voor een marktentree, blijkt juist voordit land de belangstelling gebaseerd op persoonlijke motieven. Aanvaardbaar als heteen eigen bedrijf betreft en de eigenaar daarover eerlijk naar zichzelf is, maar van wiemet het geld van andere aandeelhouders speelt, mag een rationeler keuzeproces wor-den verwacht.

Een volledig marktonderzoek van alle eventueel in aanmerking komende landen iseen kostbaar en tijdrovend traject. Er zijn gelukkig een aantal modellen die redelijkeenvoudig bruikbare inzichten geven en in de regel volledig als desk research kunnenworden uitgevoerd. Belangrijk daarbij is een goede formulering van de onderzoeks-vragen. Deze moeten vooral gericht zijn op het verzamelen van concrete informatieen kwantitatieve data, zowel macro-economisch als branchegericht. Beperk het aantalonderzoeksvragen tot 5 à 10 en het aantal te onderzoeken markten tot maximaal 10.

11

Elke euro is maar één keer uit te geven, maar waar?


1.6.1 L-Scan

Voor het eerste marktselectiemodel wordt gebruik gemaakt van de L-Matrix. Op dehorizontale as komen de landen die in overweging worden genomen, verticaal de cri-teria die een rol in de besluitvorming spelen, bijvoorbeeld:

• In hoeverre is er een link met de bedrijfsstrategie?

• Is er voldoende marktpotentie?

• Wat is concurrentie-intensiteit?

• Hoe complex is de distributie?

• Is er sprake van sterke geografische spreiding?

• Wat zijn de debiteurenrisico’s en betalingstermijnen?

• Is er sprake van hoge transportkosten?

• Is het land politiek stabiel?

Per criterium wordt een onderzoeksvraag met een aantal mogelijke antwoorden gede-finieerd. Bijvoorbeeld het totaal aantal inwoners met een inkomen boven € 50.000.

• Minder dan 2 miljoen = 1

• Tussen 2 en 10 miljoen = 2

• Meer dan 10 miljoen = 3

Alle criteria krijgen een wegingsfactor. De voor het bedrijf meest relevante krijgenwaarde 3, de minder belangrijke waarde 1. Hiermee is er een programma van eisenopgesteld, waarmee de onderzoeker aan de slag kan.

Als er weinig subjectiviteit is ingebouwd kan er geen verwarring ontstaan. Bij vragenals ´het economisch sentiment´, of ´politieke stabiliteit´ is een goede briefing van watdaaronder verstaan wordt nodig.

De uitkomsten van het onderzoek worden in de L-Matrix weergegeven en beoorde-lingen vermenigvuldigd met de wegingsfactor. Vervolgens worden onderaan dematrix per land de scores opgeteld.

De hoogst scorende landen komen voor een uitgebreider marktonderzoek in aan-merking. Ontbeert de capaciteit om een dergelijke quickscan intern te laten uitvoe-ren of wordt er gekozen voor volledige objectiviteit dan kan dit worden uitbesteedaan daarin gespecialiseerde bedrijven zoals via: www.market-entry-strategy.com

12

L-Matrix

WF Land 1 Land 2 Land 3 Land 4 Land 5

Criterium 1 WF B WF*B B WF*B B WF*B B WF*B B WF*B

Criterium 2

Criterium 3

Criterium 4

Criterium 5

Criterium 6

Totaal ∑ ∑ ∑ ∑ ∑

WF = wegingsfactor (bijv. 1, 2, 3), B = beoordeling (bijv. 1-5)

WF*B = wegingsfactor vermenigvuldigd met beoordeling, ∑ = optelling waarden

Je bent nooit de enige in de markt.


1.6.2 MABA-analyse

Na de eerste selectie kan een volgende stap zijn om op 4 tot 6 hoog scorende landeneen MABA-analyse uit te voeren. MABA, dat staat voor Market Attractiveness BusinessAssessment, is een oorspronkelijk voor portfolioanalyse ontwikkeld model dat ookgeschikt is om de aantrekkelijkheid van product-markt-combinaties (PMC’s) in kaartte brengen. In deze analyse, ook bekend als de portfoliomatrix van General Electric, wordenPMC’s beoordeeld op enerzijds de aantrekkelijkheid van de markt en daarnaast op hetvermogen van de onderneming om op die markt succesvol te concurreren (de con-currentiekracht).De aantrekkelijkheid van de markt wordt onder meer bepaald door de grootte, demarktgroei en de winstmarges. Die aantrekkelijkheid is algemeen geldend en dusvoor elke op deze markt actieve onderneming gelijk. De concurrentiekracht wordtbepaald door het marktaandeel, de productkwaliteit, kennis van klanten en marktenen op geografische voordelen.

De concurrentiekracht is voor elke onderneming verschillend. Het gaat hier om devraag of uw bedrijf op een bepaalde markt winst kan maken. Door PMC’s op beideaspecten – marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht – in te schatten en de sco-res in een grafiek uit te zetten wordt een beeld gekregen van de kansen van de onder-neming in de geselecteerde landen.De bolletjes in de matrix geven de verschillende PMC’s weer. De cellen linksbovenzijn het meest aantrekkelijk, die rechtsonder het minst. De grootte van de bolletjes geeft de onderlinge verhouding in potentiële omzet weer,de pijlen geven de beweging van de PMC’s weer. Een markt kan bijvoorbeeld onaan-trekkelijker worden doordat de groei afneemt.

Concurrentiekracht

Mar

ktaa

ntre

kkel

ijkhe

id

zeer weinigredelijk

zwak

mat

igst

erk

13

Land 2

Land 5

Land 3

Land 2

Land 1

MABA-analyse;Market Attractiveness,Business Assessment

De grootte, de marktgroeien de winstmarges bepalenmede de aantrekkelijkheidvan de markt.

Heeft u de kracht om op tevallen in de nieuwe marrkt.


De kwaliteit van de analyse is afhankelijk van de juiste inschattingen van alle in over-weging genomen factoren. Er is immers nog geen sprake van een meetbare situatie.Het gaat om verwachtingen hoe het zou kunnen worden. Komen die verwachtingenuit, hoe attractief zal de markt dan blijken te zijn? Beschouw dit als een extra instru-ment, maar vaar er niet blind op.

Stap 1: Definieer de PMC´sHet gaat bij deze analyse om combinaties van producten en markten. Het is daaromvan groot belang de markten goed te definiëren. De markt is een groep feitelijke en potentiële afnemers van een product of dienst.

Stap 2: Stel de aspecten die de aantrekkelijkheid van de markt bepalen vastDeze kunnen per markt verschillen. Enkele mogelijke aspecten zijn: de grootte vande markt, de marktgroei, de winstmarges, de macht van afnemers en barrières voornieuwe toetreders. Eventueel kunnen aan de verschillende criteria weegfactoren wor-den toegekend. De groei van de markt kan bijvoorbeeld belangrijker zijn dan de grootte van de markt.Het bepalen van die aspecten is een kritische factor in het proces en dient zeer zorg-vuldig te gebeuren. Besteed er dus voldoende tijd aan en laat er verschillende perso-nen naar kijken.

Stap 3: Formuleer de aspecten die de concurrentiekracht van de onderneming bepalenEnkele mogelijke aspecten zijn de concurrentiepositie qua prijs, productkwaliteit,merkbekendheid of geografische voordelen.Er kunnen desgewenst weegfactoren worden toegekend.

Stap 4: Scoor de PMC’sKen elke aan PMC per aspect een score toe. Laat dit door meerdere personen doen,liefst met uiteenlopende posities binnen het bedrijf. Het kan verstandig zijn iemandvan buiten de organisatie te vragen een beoordeling te geven. Let er bij het scoren op niet te snel in het geven van gemiddelden te vervallen. Hetgaat juist om de verschillen tussen de PMC’s.

Stap 5: Bepaal de totaalscoresTel de gegeven scores bij elkaar op. Door de totaalscore voor marktaantrekkelijkheiden concurrentiekracht te vergelijken met de maximaal haalbare score kan de positieop de matrix worden bepaald.

Stap 6: Teken de matrixZet de PMC’s op basis van hun score in de matrix. Hoe groter de omzet van een PMC,hoe groter het bolletje. Probeer in te schatten wat ontwikkelingen in de nabije toe-komst zijn en geef de beweging per PMC weer met pijlen.

14


1.6.3 BCG-Matrix

Een ander oorspronkelijk voor portfolioanalyse ontwikkeld model, waarschijnlijk hetbekendste, is de BCG-Matrix. In het begin jaren zeventig door de ‘BostonConsultancy Group’ ontwikkelde model worden producten/diensten beoordeeld ophun relatieve marktaandeel (ten opzichte van de marktleider) en het groeipotentieelvan de markt. Bij een marktentree is er geen sprake van een relatief marktaandeel. Toch kan ditmodel nuttig zijn indien er, bijvoorbeeld op basis van ervaringen in andere marktenof informatie over de positie van concurrenten, een goede inschatting van de bewe-gingen van de markt en het potentieel te behalen marktaandeel kan worden gemaakt.Stel, u hebt in Noorwegen een relatief laag marktaandeel veroorzaakt door één groteaanbieder die uitsluitend lokaal opereert. In Ierland blijkt de markt veel meer gefrag-menteerd te zijn en groeiend. Op basis van deze informatie kan een positie in hetmodel worden ingeschat.

De bij ‘Star’ behorende strategie is die van het vasthouden van de positie.Bij ‘Cash Cow’ hoort een oogststrategie en bij ‘Dog’ een strategie van desinvesteren. ‘Question Mark’ vereist diepere analyse en kan zowel aanleiding geven tot eenbouw- als een afbouwstrategie.

Het nadeel van het BCG-model is dat het geen enkel inzicht in de potentiële winst-gevendheid biedt. Gebruik het model dan ook defensief. Wie uitkomt in het Star-kwadrant mag daaruit niet de conclusie trekken dat een marktentree succesvol zalzijn. Wie echter in het Dog-kwadrant belandt en daarmee inschat een relatief kleinmarktaandeel te kunnen verkrijgen in een nauwelijks groeiende markt doet er ver-standig aan zeer kritisch naar deze marktentree te kijken.

Star Question mark

Cash Cow Dog

Mar

ktgr

oei

hoog laag

laag

hoog

Relatief marktaandeel

15

BCG-Matrix


1.6.4 Directional Policy Matrix

De Directional Policy Matrix is vergelijkbaar met de BCG-Matrix, maar geeft meernuance.

Net als bij de BCG gaat het in dit model oorspronkelijk om de huidige portfolioposi-tie, maar kan het model tevens een hulmiddel zijn bij een inschatting van het langetermijn perspectief van de marktentree.

Welke concurrentiekracht zal het bedrijf/merk/product kunnen ontwikkelen en watzijn de vooruitzichten voor de sector?

onaantrek-kelijke markt

alleenindien andere(strategische)

redenen

alleenindien andere(strategische)

redenen

dubbele inzetof niets

voorzichtigheidgeboden

strategiewijzigen

of snel cashen

verhoogdeinspanning

vereist

investerenin verhouding

totmarktpotentie

investeren

Sectorvooruitzichten

Con

curr

entie

krac

ht

onaantrekkelijk aantrekkelijkgemiddeld

ster

kge

mid

deld

zwak

16

Directional Policy Matrix


concentratie

strategie gericht op snelle groei marktaandeel

lange termijn groei strategie

strategie gericht op snelle winstneming

geen marktentree

Concurrentiepositie

dominant sterk gemiddeld verdedigbaar zwak

Mar

kton

twik

kelin

g

heroverwegenpositionering

of geen marktentree

1.6.5 Arthur D.Little Matrix

Tot slot het Arthur D.Little Matrix (ADL) model, dat net als de vorige modellen voorhet doel van dit boek naar bruikbaarheid bij de beoordeling van de aantrekkelijkheidvan een marktentree is aangepast.

Geef een kwalificatie aan de eigen concurrentiepositie en aan de ontwikkelingen inde markt en het model geeft advies over de te volgen strategie.

Arthur D. Little Matrix

In hoeveel landen tegelijk een marktentree uit te voeren, is van tal van factorenafhankelijk. Ga ervan uit dat per marktentree minimaal één persoon tenminste 6maanden tot 1 jaar volledig moet worden vrijgemaakt. Uiteraard is dit sterk afhanke-lijk van de bedrijfsomvang en de complexiteit van de marktentree. Dezelfde persoonaan meerdere entrees tegelijk te laten werken, komt in de regel de kwaliteit niet tengoede. Voorts is van belang hoeveel entrees het eindverantwoordelijk managementkan aansturen en de voor business development beschikbare financiële middelen. Daarentegen kan tijdsdruk een rol spelen. Voor een nieuwe vinding of nieuw productdat snel moet worden uitgerold om concurrentievoordeel te behouden, geldt eenander tempo dan in geval van een gereguleerde groeistrategie.

17

Snel uitgerollen van nieuwe vinding of productvereist andere strategie.


Landenmarketing

Porter heeft als een van de weinigen ooit een onderzoek gericht op de relatie tussen bedrijven en de

landen waar zij gevestigd zijn. Wat zijn de redenen voor hun succes of falen? Wat bepaalt hun

wereldwijde concurrentiepositie? Op basis van dit onderzoek trekt hij conclusies over de landen

waar deze bedrijven gevestigd zijn.

Volgens Porter gaat het om vier elementen die bedrijven helpen om wereldwijd concurrerender te

zijn, op een rijtje gezet in het zogenaamde ‘Diamond-model’.

Factorcondities; welke hulpbronnen zijn er aanwezig in een land en welke bouwstenen zijn er

beschikbaar?

Klassieke benaderingen op het gebied van internationale handel en industrie gaan vooral over de

hoeveelheid productiefactoren die een land heeft. Hoeveel bouwstenen zijn er? Volgens Porter gaat

het meer om de aard van de productiefactoren, ofwel de kwaliteit van de bouwstenen. Is er een

goed geschoolde beroepsbevolking en is er sprake van een voorsprong op bepaalde technologische

gebieden? Een Nederlands voorbeeld is de kennis die in ons land wordt ontwikkeld op het gebied

van biotechnologie, met name in de agrarische sector. Of, nog wat bekender, de kennis die wij heb-

ben op gebied van scheepvaart, bruggen bouwen en baggeren.

Vraagcondities; hoe zit de thuismarkt in elkaar?

Wanneer de thuismarkt van een onderneming behoefte heeft aan specifieke producten en diensten

dan worden de bedrijven in dat land op dat specifieke gebied beter dan hun concurrenten in ande-

re landen. Landen met veel mijnbouw hebben meer expertise en daarop afgestemde productie en

logistiek dan landen die geen mijnbouw hebben.

Gerelateerde en ondersteunende bedrijvigheid; zijn er clusters van bedrijven die min of meer

hetzelfde doen en elkaar versterken?

Dit soort clustervorming heeft grote voordelen voor klanten (alle leveranciers zitten bij elkaar), voor

personeel (het werk concentreert zich op één plek) en voor bedrijven onderling. Kennis kan worden

gedeeld, er zijn continu prikkels tot verdere verbetering en innovatie en er kan gezamenlijk onder-

zoek worden gedaan. Voorbeelden van dit soort clusters zijn het Westland met al zijn kassen en

kwekers en de Haven van Rotterdam met haar vele onderling zakendoende maritieme bedrijven.

Bedrijfsstrategie; structuur en concurrentie; wat zijn de typisch nationale kenmerken in de manier

waarop bedrijven ontstaan, groeien, zijn georganiseerd en worden gemanaged?

Wat doen Italiaanse bedrijven anders dan Nederlandse of Belgische anders dan Zweedse?

Deze verschillen bepalen mede in welke bedrijfstakken een land kan uitblinken. Sommige bedrijfs-

takken vergen een hiërarchische organisatie, andere moeten het juist hebben van een een flexibele

bedrijfscultuur.

De vier punten in dit diamantmodel hangen allemaal met elkaar samen. Als er minder factorvoor-

delen in een land zijn zal dat elders moeten worden opgevangen. Nederland heeft geen grote

thuismarkt en zal zich moeten richten op de andere elementen zoals een goed geschoolde beroeps-

bevolking en het efficiënt samenwerken in clusters om zo internationaal volume te kunnen behalen.

De overheden spelen daarbij volgens Porter een belangrijke rol. Zij moeten bedrijven aanmoedigen

om hun prestaties te verbeteren, de vraag naar geavanceerde producten bevorderen en zorgen dat

de factorcondities in orde zijn.

Tot slot stelt Porter dat overheden er goed aan doen om de onderlinge concurrentie in de thuis-

markt te bevorderen waardoor bedrijven sterker op de wereldmarkt staan.

18


2 Marktonderzoek

Nu de landenselectie heeft plaats gevonden gaan we door middel van een gedegenmarktonderzoek trachten gedetailleerd inzicht te krijgen in:

• de ontwikkelingen in het verleden

• de huidige situatie

• de te verwachten toekomstige ontwikkelingen van zowel de markt, de externe analyse, als van het functioneren van de eigen onder-neming, de interne analyse.

Trap niet in de valkuil positieve zaken uit te vergroten en tegenargumenten te bagatelliseren.

Een marktonderzoek is niet bedoeld om een marktentree te onderbouwen. Zorg voor een zuiver beeld van de situatie.

Soms ziet de wereld er anders uit dan ons altijd is voorgehouden.

19


2.1 Externe analyse

Om te beginnen kijken we naar de wereld om ons heen, of liever gezegd die van dete betreden markt. Wie meent zonder uitgebreid marktonderzoek of businessplan inde eigen achtertuin een business te kunnen starten, zou daarin best eens gelijk kun-nen hebben. We kennen die tuin immers door en door, we lopen er al jaren rond. Weweten, omdat we er zelf consument zijn, goed hoe de distributie is georganiseerd, watde prijzen zijn en hoe de concurrentieverhoudingen liggen.

Voor nieuwe markten is zonder goed onderzoek een succesvolle marktentree onwaar-schijnlijk. Kennis van de markt zit niet, door ervaring opgebouwd, in de genen.

Het is daarom niet mogelijk om het businessplan van een succesvolle marktentreenaar een andere markt te kopiëren. Marktonderzoek zal tot andere uitkomsten leidenen een andere marktsituatie is aanleiding tot een daarop aangepaste strategie.

De externe analyse is verdeeld in onderzoek naar de macro-omgeving en de markt.Aan het einde van dit hoofdstuk wordt er gekeken naar vestigingsplaatsen en tegebruiken bedrijfs- en merknamen.

Maar alvorens hierop nader in te gaan, eerst een overzicht van beschikbare bronnenvoor marktonderzoek en het Vijfkrachtenmodel van Porter. Dit model geeft inzichtin alle factoren waarmee bedrijven normaal gesproken te maken hebben, een mark-tentree niet uitgesloten.

20


2.1.1 Bronnen voor marktonderzoek

• Economische Voorlichtings Dienst, www.evd.nl

• Beurzen; beurscatalogi en het bezoeken van vakbeurzen.

• Tijdschriften, binnenlandse en buitenlandse vakbladen, dagen weekbladen en general interestbladen.(denk ook aan advertenties van concurrerende aanbieders)

• Interne bronnen; vaak is er veel informatie in de eigen organisatie beschikbaar, denk daarbij aan verslagen van verkoopbezoeken en van beursbezoek of –deelname.

• Ambassade; de Nederlandse ambassades en consulaten in het buitenland biedenhulp en informatie.

• Overheidspublicaties; waaronder CBS maanden jaarstatistieken.

• Brancherapporten van banken.

• Publicaties van de VN.

• Ondernemen.in; www.ondernemen.in

• The Economist; www.economist.com

• Brancheverenigingen in het doelland.

• CIA – The World Factbook; www.cia.gov

• Internet; een steeds belangrijker wordende bron voor desk research.

• Marktonderzoekbureaus, een overzicht daarvan is te vinden via: www.allesovermarktonderzoek.nl/Marktonderzoekbureaus/ Marktonderzoekbureaus.aspx

• Enterprise Europe Network; www.enterpriseeuropenetwork.nl

• Fenedex; www.fenedex.nl

• Nederlands centrum voor Handelsbevordering; www.handelsbevordering.nl

• FME-CWM; www.fme.nl

• UPS Europe Business Monitor; www.ebm.ups.com

• Eureka; www.senternovem.nl

• Syntens; www.syntens.nl

• EVO; www.evo.nl

• MKB Nederland; www.mkb.nl

• VNO-NCW; www.vno-ncw.nlEn last but…., bezoek bijeenkomsten zoals landensymposia, rondetafels, exportpresentaties, masterclasses en trainingen.

21


2.2 Vijfkrachtenmodel van Porter

Wie zaken wil doen, wordt geconfronteerd met wat de afnemers willen, wat leveran-ciers kunnen bieden, hoe intensief de concurrentie is, welke nieuwe toetreders er zijnen door welke substituten het aangeboden product kan worden vervangen. Deze fac-toren bepalen de aantrekkelijkheid van een markt. Het door Michael Porter ontwik-kelde Vijfkrachtenmodel is niet specifiek voor de entree op nieuwe markten bedoeld,maar wel heel geschikt om die in kaart te brengen. Meer nog zelfs dan voor hetbeoogde doel van het model, analyse van bestaande markten. De keuze ligt bij eenentree immers nog open.

Centraal staat de afzetmarkt. De mate van concurrentie, het aantal concurrenten,de marktgroei, toetredingsdrempels, investeringen, vereiste productdifferentiatie enuittredingsdrempels. Een bedrijfstak is aantrekkelijker wanneer er minder onderlingestrijd is tussen aanbieders.

De druk is groter wanneer er sprake is van:

• een groot aantal bedrijven dat niet veel van elkaar verschilt in omvang en macht

• trage marktgroei met hevige gevechten om marktaandeel

• weinig differentiatie en lage overstapkosten waardoor kopers moeiteloos van leverancier kunnen wisselen

• hoge vaste kosten waardoor er grote omzetdruk is

• producten die kunnen bederven waardoor aanbieders onder tijdsdruk staan

• groei die alleen grootschalig mogelijk is. Denk daarbij aan een extra fabriek, waardoor er substantieel meer productiecapaciteit beschikbaar komt en er sprakekan zijn van al dan niet tijdelijke overcapaciteit in de markt

• hoge uittredingsdrempels

• een groot strategisch belang voor bedrijven aan de aanwezigheid in een bepaalde bedrijfstak, bijvoorbeeld als bruggenhoofd naar andere markten.

Op het hart van dit model wordt van vier kanten gebeukt.

Volgens de meeste marke-tingboeken moet je luiste-ren naar de klant. Debehoeften van de klantcentraal stellen en het aan-bod van producten of dien-sten daarop afstemmen.Nu en in de toekomst.Hamel & Prahalad stellendat bedrijven die het eromte doen is om als eerste inde toekomst aan te komenverder moeten gaan danwaar de klant hen leidt.Klanten hebben, aldusHamel & Prahalad, geenvooruitziende blik.Akio Morita van Sony gaatnog verder. Hij stelt: “onzeopzet is om het publiek teleiden in plaats van hen tevragen wat ze willen. Hetpubliek weet niet wat ermogelijk is, wij wel. Inplaats van marktonderzoekte verrichten proberen wijmarkten te creëren doorhet publiek op te voeden”.

22


De onderhandelingsmacht van afnemersDe macht van de koper dus. De concentratiegraad, het aantal leveranciers waaruit zijkunnen kiezen, omschakelkosten, substituten en achterwaartse integratiemogelijk-heden.

Een markt is aantrekkelijker voor een bedrijf als de onderhandelingskracht van kopersklein is.

De onderhandelingskracht van uw kopers is groot wanneer:

• weinig kopers grote volumes afnemen

• het product ongedifferentieerd is en bedrijven tegen elkaar uitgespeeld kunnen worden

• er sprake is van lage overstapkosten, de vaste kosten die horen bij het veranderenvan leverancier, bijvoorbeeld kosten voor aanpassing van IT of logistiek

• afnemers in staat zijn om achterwaarts te integreren en zelf de benodigde producten of diensten te maken

• afnemers over informatie beschikken, bijvoorbeeld over vraag en aanbod in eenmarkt.

Jain & Laric: Onderhandelingsmacht

De onderhandelingsmacht van leveranciers:de concentratiegraad, het aantal kopers, omschakelkosten, beschikbaarheid van ver-vangende grondstoffen en voorwaartse integratiemogelijkheden.Als de onderhandelingskracht van de leveranciers groter is, dan worden de mogelijk-heden binnen de bedrijfstak kleiner. Die onderhandelingskracht is groot wanneer:

• er weinig leveranciers zijn

• het geleverde product uniek of voldoende gedifferentieerd is waardoor er weinig of geen substituten zijn

• er hoge overstapkosten zijn

• leveranciers in staat zijn om voorwaarts te integreren en de activiteiten van deafnemer zelf uit te gaan voeren

• leveranciers over informatie beschikken, bijvoorbeeld over vraag en aanbod in een markt.

onderhandelen take it or leave it

leverancier stelt zichdefensief op Aftasten

Afnemer

Leve

ranc

ier

sterk

zwak

ster

k

zwak

23


De dreiging van substitutenMet substituten worden producten of diensten bedoeld die een product of dienstkunnen vervangen. Zo kan beter openbaar vervoer een bedreiging zijn voor de autoof e-boeken voor gedrukte boeken.

De dreiging van vervanging is groot wanneer:

• het eenvoudig is om meer waarde te leveren met andere producten/diensten

• het eenvoudig is om dezelfde waarde te leveren tegen lagere kosten

• er geen of weinig overstapkosten zijn voor kopers.

De dreiging van nieuwe toetredersEen markt wordt aantrekkelijker als de kans op nieuwe toetreders, op nieuwe con-currenten dus, kleiner is. Twee elementen spelen een belangrijke rol in die over-weging:

• de reactie van bestaande bedrijven binnen de bedrijfstak als zij worden geconfronteerd met een nieuwe toetreder

• de drempels voor toetreding. Porter onderscheidt er zes.1. Schaalvoordelen: hoe groot zijn de bestaande spelers in een markt?

Zijn nieuwkomers gedwongen om met macht de voor hen nieuwe markt in te stappen of kan het kleinschalig?

2. Productdifferentiatie: het is niet eenvoudig om met een totaal ander product of andere dienst op de markt te komen. Differentiatie berust in veel gevallen op het opbouwen van een sterk merkimago en dat vergt hoge investeringen in reclame.

3. Kapitaalbehoefte: het benodigde kapitaal om toe te treden tot een markt verschilt per bedrijfstak. Voor een marktentree met één of enkele agenten zijnde investeringen veel lager dan bijvoorbeeld voor een keten van eigen winkels of een eigen fabriek.

4. Kostennadelen onafhankelijk van schaalgrootte. Denk daarbij aan gespecialiseerde technologische kennis en ervaring nodig om überhaupt mee te kunnen doen in een specifieke bedrijfstak.

5. De toegang tot distributiekanalen: meestal zijn er bestaande afspraken tussen aanbieders en afnemers. Soms is dat zo hecht dat nieuwe toetreders daar nauwelijks tussen kunnen komen en gedwongen zijn om een volledig nieuw distributiekanaal te zoeken.

6. Overheidsbeleid: marktregulering en wettelijke eisen voor bedrijven kunnen een belangrijke toetredingsdrempel zijn. Daarnaast kan de overheid ook afnemer of leverancier zijn.

2.3 Macro-omgeving

Hiermee worden factoren bedoeld waarop bedrijven in de regel geen invloed kunnenuitoefenen. Overheidsbeslissingen kunnen een grote rol spelen, denk aan politieke,juridische en fiscale factoren.

In de meeste gevallen zal het niet noodzakelijk zijn om alle in deze paragraaf ver-melde aspecten diepgaand te onderzoeken. De volgende opsomming mag daarom alschecklist worden beschouwd.

24


2.3.1 Demografische factoren

Denk aan omvang, groei en samenstelling van de bevolking, leeftijdsopbouw en ver-grijzing, grootte van huishoudens en regionale bevolkingsconcentraties, sociale ont-wikkelingen en trends.In dit kader past het te kijken naar de positie die het te vermarkten product in debehoeftehiërarchie inneemt. Abraham Maslow heeft al in 1943 de menselijke behoef-ten geordend in wat bekend staat als de behoeftepiramide van Maslow.In de Westerse wereld is een TV of een PC met internet een product dat, onder meer,voorziet in de behoefte aan sociaal contact of zelfs nog lager in de piramide. Voorsommige mensen is het bijna een lichamelijke behoefte. Voor 2-3 miljard mensen inde wereld zitten dergelijke goederen in de top van de piramide. Met een TV ben je deheld van het dorp en krijg je waardering. Hoe hoger in de piramide hoe lager depotentiële afzetvolumes wat van invloed is op de te volgen distributie-, prijs- en mar-ketingcommunicatiestrategie.

Behoeftepiramide van Maslow

Daarnaast kunnen we kijken naar de positie van de aan te bieden producten tenopzichte van substituten op het gebied van:

• behoefteconcurrentie eten versus vakantie

• generieke concurrentie reizen per auto vs. openbaar vervoer

• productconcurrentie laptop vs. desktop

• merkconcurrentie Coca Cola vs. Pepsi Cola

Hoe volwassener markten zijn hoe meer het accent komt te liggen op merkconcur-rentie, hetgeen een totaal andere vorm van marketing vereist dan wanneer er sprakeis van behoefteconcurrentie.

Woonachtig in een westers land hebben we eten en gaan op vakantie. De keuze tus-sen auto en openbaar vervoer is een praktische overweging net als de laptop versusdesktop, als we al niet beiden hebben. In India is vakantie geen alledaags vraagstuken worden de treinen tot op het dak bevolkt. Overigens zien we, als gevolg van toe-name van commerciële signalen richting de Derde Wereld, dat merkconcurrentie snelaan belang toeneemt. Het eerste paar sportschoenen dat men zich kan veroorloven,niet zelden ten koste van eten, moet wel van het merk zijn waar Agassi, Federer,Beckham of Ronaldinho zich op voortbeweegt.

Prijs is wat je betaalt, waarde is wat je krijgt.

Warren Buffet

fysiologische behoeften

behoefte aan veiligheid en zekerheid

behoefte aan sociaal contact

waarderingen erkenning

zelf-ontplooiing

25

Met een TV ben je de held van het dorp enkrijg je waardering.


2.3.2 Economische factoren:

economische groei, koopkracht, inflatie, hardheid van de lokale valuta en valutarisi-co’s, beschikbaarheid van geschikt personeel, kwaliteit van het onderwijs en talen-kennis, infrastructuur en mobiliteit werknemers, transportkosten.Bedrijven die in een grote markt een dominant marktaandeel hebben, zijn in de regelgevoelig voor macro-economische schommelingen. Als nieuwkomer in een marktspelen die echter een veel meer bescheiden rol. Er wordt namelijk sowieso vanaf 0van een bestaande taart gesnoept. Als die taart krimpt dan heeft dat geen invloed ophet aandeel van de nieuwkomer, terwijl de bestaande aanbieders verzwakken.Inflatie is daarentegen wel een belangrijke factor, die mede de potentiële winstge-vendheid op langere termijn bepaalt.

Een van de belangrijkste factoren is de koopkracht. Een onmisbaar stuk informatieom te kunnen bepalen of een product marktprijs-min te vermarkten is. Veel onder-zoeken beperken zich echter tot prijsanalyse, ontoereikend om een oordeel over demarktpotentie te kunnen vellen. Hoe verhoudt de prijs zich ten opzichte van hetinkomen van de beoogde kopers? Informatie over het inkomen is daarbij van belang.De Zwitserse bank UBS onderzoekt periodiek de verhoudingen tussen prijzen en inko-mens. Zoals uit de grafiek blijkt, loopt de prijsindex in veel landen niet gelijk met deinkomensindex.

De blauwe kolommen (onder) geven de prijsindex 2009 weer voor een mand van 122 con-sumptiegoederen en services, inclusief huur en energie (New York = 100)De rode kolommen betreffen de index 2009 van de netto salarissen van een groep van 14beroepen (New York = 100) Bron: UBS

UBS trekt deze vergelijkingnog verder door in een bere-kening van de tijd die nodigis om bepaalde producten tekunnen kopen. Zo moetmen in Tokio 12 minutenwerken voor een Big Mac enin Jakarta 136. De aankoopvan een IPod Nano vergt inNew York 9 uur arbeid en inCairo 105. Vanuit het oog-punt van marketingcom-municatie ligt er hier eenwereld van verschil.Hetzelfde product kan inhet ene land een convenien-ce product zijn, maar elderseen shopping good of zelfseen exclusivity.

Vergeet bij de economische analyse niet te kijken naar betalingstermijnen, corruptieen het zwart- en grijsgeldcircuit

Werktijd in minuten om een Big

Mac te kunnen kopen

Bron UBS

Werktijd in uren om een IPod

Nano te kunnen kopen

Bron UBS

26


2.3.3. Taal(perceptie)verschillen

Als Nederlanders worden wij nogal eens om onze talenkennis geprezen. In vergelij-king met zakenmensen uit andere landen soms niet geheel ten onrechte, al zijn er denodige vraagtekens bij de correctheid van het taalgebruik en zeker bij de uitspraakvan bijvoorbeeld de Engelse taal te zetten. Maar over het algemeen is er een basis, zijnwe niet bang om vreemde talen te spreken en worden we meestal begrepen. Toch zijner heel gemene valkuilen die tot pijnlijke of lastige misverstanden kunnen leiden.Perceptieverschillen die niet zo zeer te maken hebben met taalkunde maar met cul-tuur. Ga er niet klakkeloos van uit dat wat we verstaan ook zo bedoeld is. Stel con-trolevragen om zeker te zijn. Hieronder staan een aantal voorbeelden uit de Engelsetaal. Sommigen horen thuis in de categorie ´open deur´. De bedoeling van dit boekis niet uw taalvaardigheid bij te spijkeren, het zijn voorbeelden die in iedere taal voor-komen.

Als het gaat om de Engelse taal dan is er een interessant en zeer lezenswaardige gidsvan de hand van Ronald van de Krol, ‘Native English for the Nederlanders’.

Beschouw het bestuderen van taal, cultuur en taalperceptie als een wezenlijk onder-deel van het marktonderzoek.

Uitdrukking: I hear what you say Bedoeld wordt: I disagree and do not want to discuss it any further Vaak begrepen als: He accepts my point of view

Uitdrukking: That’s not too bad Bedoeld wordt: That’s good or very good Vaak begrepen als: That’s poor or mediocre

Uitdrukking: Very interesting Bedoeld wordt: I don´t agree / I don’t believe you Vaak begrepen als: They are impressed

Uitdrukking: That is an original point of view Bedoeld wordt: You must be crazy Vaak begrepen als: They like my ideas

Uitdrukking: You must come for dinner sometime Bedoeld wordt: Not an invitation, just being polite Vaak begrepen als: I will get an invitation soon

Uitdrukking: Half three Bedoeld wordt: 3:30 / 15:30 Vaak begrepen als: 2:30 / 14:30

27


2.3.4 Arbeids(perceptie)verschillen

Niet alleen kantoortijden kunnen verschillen, ook het aantal werkuren en vakantie-dagen. Naast deze te kwantificeren gegevens kijkt men niet overal op dezelfde maniertegen het fenomeen arbeid aan. Is de werknemer blij een baan te hebben of moet dewerkgever juist gelukkig zijn met deze medewerker? Er zijn, cultureel bepaald, flinkeverschillen en het is belangrijk daarvan kennis te hebben. Dat geldt eveneens voorhiërarchische verschillen. Durft een werknemer hardop een andere mening te heb-ben of wordt het werk exact zo gedaan als de baas het wil. Hoe wordt er aangekekentegen overwerk? In een goed marktentreeplan ontbreekt dit hoofdstuk niet.

Jaarlijks aantal werkuren (bron: OECD)

2.3.5 Technologische factoren

We leven in een tijdperk van technologische turbulentie. Technologie van vandaagstaat morgen in een ander daglicht. Soms een bedreiging, in andere gevallen eenkans. Maar eerst en vooral een onderwerp om bij stil te staan alvorens nieuwe mark-ten te betreden. Zowel als aanvaller als vanuit een verdedigend oogpunt, is er vol-doende lange termijn perspectief?

Nieuwe markten lenen zich soms voor pilots, zonder dat bestaande producten op dethuismarkt gevaar lopen. Arjan Zweers en Rob van Leeuwen keken in februari 2010in het blad Management Team vooruit en voorzien een aantal technische ontwikke-lingen die de wereld gaan veranderen.

Ter inspiratie:

• reageerbuisvlees, niet meer van varken, kip of rund maar als kweekvlees

• 3D TV, TV´s worden platter het beeld niet, maar dan zonder die rare brilletjes

• aansturing 2.0, de afstandbediening zonder duim. Ogen, spieren en het breindoen het werk

• waterstof vervangt fossiele brandstoffen, ook bij u thuis

• robots, over 10 jaar in elk huis een robot

• alles in de cloud, informatie en diensten via het netwerk. Boekenkast, archief en server kunnen de deur uit

• 3D-printen, the next big thing

• smart surroundings, sensors worden niet alleen gebruikt om toezicht te houden maar tevens om processen te regelen en controleren.

Fictie? Volgens de auteurs allemaal gemeengoed tussen nu en 10 jaar.

28

Niet overal hebben werknemers een eigen mening.


Een andere kijk op technologie is de vraag in hoeverre de nieuwe buitenlandse vesti-gingsplaats op de eisen om te kunnen produceren is toegerust.

De in Nederland overwegend ononderbroken beschikbaarheid van water en elektri-citeit is niet overal een vanzelfsprekendheid. Marokko beschikt over voldoende watermaar heeft een infrastructureel probleem. Wateruitval komt regelmatig voor. InTurkije, om een ander voorbeeld te geven, is de piekvraag naar elektriciteit regelma-tig groter dan de capaciteit.

Wat betekenen geplande en vooral de ongeplande ‘black-outs’ voor de bedrijfsvoe-ring?

2.3.6 Juridische factoren

Wie gaat leveren in een ander land kan te maken krijgen met bepalingen op hetgebied van eigendomsoverdracht, vooral relevant als er niet wordt betaald. Wordt er personeel aangenomen dan speelt de arbeidswetgeving een rol.

In onderstaand overzicht, beschouw het niet als uitputtend, treft u een aantal juridi-sche aspecten die ter voorbereiding van een marktentree aandacht vereisen. Alvorens operationeel te gaan is het raadzaam een lokale advocaat te consulteren. Inveel landen zijn er van oorsprong Nederlandse advocaten actief, zodat u van onder-steuning in de eigen taal verzekerd bent.

Voor een relatief luttel bedrag kunnen dure ‘reparaties’ achteraf worden voorkomen.

• Worden naar lokaal recht uw algemene leveringsvoorwaarden geaccepteerd?

• Is er regelgeving over eigendomsvoorbehoud?

• Hoe is de wettelijke aansprakelijkheid, waaronder productaansprakelijkheid, geregeld?

• Zijn agenten en distributeurs wettelijk beschermd?

• Zijn er afwijkende arbeidsrechtelijke bepalingen?

• Is er sprake van kartelwetgeving?

• Hoe zit het met de praktische uitvoering van octrooibescherming?

• Is de merkbescherming geregeld en is er verhaal te halen als deze wordt overtreden?

• Bestaan er toezichtvereisten?

• Zijn er vergunningen nodig?

29


2.3.7 Fiscale factoren

Net als van de juridische factoren dient de grensoverschrijdende ondernemer kenniste hebben van het belastingregiem. Niet alleen om operationeel correct te kunnenhandelen, ook om rendementsberekeningen te kunnen maken en natuurlijk niet teveel te betalen. Er staat mij nog een dossier helder voor de geest waarbij een Nederlandse onderne-mer € 50.000 overdrachtsbelasting op een in het buitenland aangekocht fabrieks-pand had kunnen terugkrijgen, echter niet meer op het moment dat hij daar achterkwam.

De volgende fiscale factoren kunnen, afhankelijk van de uit te voeren activiteiten,een rol spelen:

• vennootschapsbelasting

• invoerrechten

• omzetbelasting (BTW)

• overdrachtsbelasting

• loonbelasting

• sociale verzekeringen

• lokale vestigingsbelastingen

• activiteitenbelastingen

• Know How afdrachten

• internationale verhuurinkomsten

• dividenden

• Bananenrepubliekbelastingen; er zijn landen die wel heel bijzondere belastingenop ondernemen hebben verzonnen.

Let op dat er binnen een land soms per regio nog flinke verschillen in fiscale wetge-ving zijn. Onderzoek welke regelgeving van toepassing is ter voorkoming van dub-bele belastingen. Binnen de EU is dit vrij goed geregeld, maar dat geldt niet wereld-wijd.

Bovendien gaat men er in sommige landen, waaronder Japan, vanuit dat wanneer devennootschapsbelasting elders lager is dan in het betreffende land, er sprake is vanhet wegsluizen van geld naar een belastingparadijs. Er moet dan, in het geval van hetvoorbeeld, in Japan worden afgerekend.

De belastingdruk wordtgemeten door allebelastingen plus kostenvoor sociale zekerheid bijelkaar op te tellen en dezeaf te zetten tegen het brutobinnenlands product (BBP)van een land. Eurostat, hetstatistisch bureau van deEuropese Unie, meet ditvoor de bij haar aangeslo-ten landen.

Zorg dat de fiscus niet al uw winst opschept...

30


2.3.8 Politieke factoren

De meeste westerse landen kennen een min of meer stabiel politiek klimaat. Zelfs inlanden waar regeringen elkaar met de regelmaat van de klok afwisselen, hoeft menzich voor het bedrijf geen al te grote zorgen te maken. Anders ligt dat in landen waarmachtswisselingen ondemocratisch plaatsvinden. Nieuwe machthebbers kunnen hetslecht met westerse bedrijven voor hebben. Een onvrijwillige en zelfs overhaastevlucht, daarbij het bedrijf achterlatend, komt niet veel voor maar er zijn voorbeelden.Wat vaker gebeurt, is dat de nieuwe regering (belasting)maatregelen afkondigt die hetvoor buitenlandse bedrijven moeilijker of commercieel oninteressant maken de ves-tiging te handhaven.

Brancheafhankelijk is er nog een bonte stoet van factoren die bij een marktentree eenrol kunnen spelen. Enkele voorbeelden hiervan zijn:

• milieuwetgeving

• de macht van de milieubeweging

• de macht van vakbonden

• beschikbaarheid van subsidies

• ecologische factoren

• vestigingsdrempels.

Het monetair beleid van een land speelt een belangrijke rol. Deze politieke factorbepaalt mede of een economie kan doorgroeien of ineenstort. De manier waarop deoverheid met geld omspringt speelt hierbij een essentiële rol.

2.3.9 Insolventiefactoren

Geen marktentree is succesvol zonder dat de facturen worden voldaan.Betalingstermijnen en -moraal verschillen per land en zijn daarnaast conjunctuurge-voelig. Een goed inzicht in de factoren die kunnen leiden tot niet of laat betalen magniet ontbreken, al was het alleen maar om een extra marge in de verkoopprijs tenemen om het verschil tussen ‘onze’ betalingstermijn van 30 dagen en die van som-mige andere landen, 120 dagen is echt geen uitzondering, te kunnen financieren. Bij de fiscale en juridische factoren is al gesteld dat het beter en voordeliger is voorafeen relatief kleine investering in kennis te doen dan in een later stadium de rekeningte moeten betalen. Dit geldt eveneens voor de insolventiefactoren. Consulteer voor-af deskundigen en volg de berichten, bijvoorbeeld via de Market Monitor op de web-site van Atradius (www.atradius.nl).

If you put the federalgovernment in charge ofthe Sahara desert, in fiveyears there’d be a shortageof sand.

Milton Friedman, 1912-2006

31


2.4 De markt

Markten kunnen op velerlei manieren worden omschreven. We kunnen een marktdaarom niet eerder analyseren dan nadat deze nauwkeurig is gedefinieerd. In de vol-gende paragrafen zijn een aantal checklists vermeld. Afhankelijk van de situatie zijnde elementen meer of minder relevant.

2.4.1 Marktanalyse

Marktafbakening

• Omschrijving van de producten of productgroepen die zullen worden aangeboden.

• Op welke geografische regio is de marktentree gericht?

• Omschrijving van de afnemersdoelgroep.

• Aan welke voorwaarden moeten leveranciers voldoen? (bijv. iso-gecertificeerdheid)

Marktomvang

• De marktpotentie. Vaak erg lastig om uit te vinden, maar belangrijk om inzichtte krijgen in het potentieel resultaat van de marktentree.

• De marktgroei.

• Het afnemerspotentieel in aantal en volume.

• De fase van de productlevenscyclus waarin de producten zich bevinden en een verwachting van het verdere verloop van de life cycle.

32

Introductie Groei Volwassenheid Neergang

afzet

winst

0

Product Life Circle


Doelgroepanalyse

• Wie zijn de beoogde afnemers?

• Hoe sterk is de onderhandelingsmacht van de afnemers?

• Zijn er verschillen tussen de kopers en de gebruikers?

• Wie en wat beïnvloed de aankoop en wie is er financieel verantwoordelijk voor

de aankoop?

• Zijn er logische groepen afnemers te onderscheiden op basis van demografische

kenmerken, locatie of prijsgevoeligheid?

• Wat doen de afnemers met de gekochte producten/diensten?

• Welke artikelen worden gekocht, in welke hoeveelheden en in welke combinaties?

• Hoe worden de aankopen betaald?

• Hoe worden de producten gebruikt en welke voordelen bieden ze de afnemers?

• Aan welke aspecten van het product of de dienst hechten afnemers de meeste

waarde?

• Welke andere producten worden in het consumptieproces gebruikt?

• Waar doen afnemers hun inkopen?

• Via welke distributiekanalen worden de artikelen gekocht?

• Hoe worden de producten door de afnemers vervoerd of doorverkocht?

• Waarom veranderen sommige afnemers van leverancier?

• Wanneer doen afnemers hun inkopen?

• Zijn er pieken en dalen in de gekochte hoeveelheden, uitgesplitst naar tijdstip van

aankoop of bijvoorbeeld seizoen?

• Zijn de afnemers gevoelig voor speciale acties of aanbiedingen?

• Waarom kiezen afnemers bepaalde producten?

• Welke basisbehoeften worden bevredigd?

• Welke criteria hanteren gebruikers om hun keuze te maken?

• Wat is de positie van het product in Maslow’s behoeftehiërarchie?

• Trends / trendgevoeligheid

• Prijsgevoeligheid / prijselasticiteit

• Hoe wordt er betaald en wat is de gemiddelde betalingstermijn?

33


2.4.2 Concurrentieanalyse

Wellicht het meest cruciale onderdeel van het marktonderzoek is de concurrentieanalyse.

Hoe meer we over onze tegenstander weten, hoe beter we in staat zullen zijn die te verslaan. Topsporters kennen, onder meer door videoanalyse, alle zwakke plekken van de toekomstige tegenstander. Ondernemen is topsport! Beschouw de concurrentie als zodanig. In het buitenland zelfs nog meer dan op de thuismarkt. Met de marktentree wordt er een uitwedstrijd gespeeld, waarbij het publiek aan de kant van de tegenstander staat.

Alvorens de concurrenten individueel te beschouwen kijken we eerst naar de struc-tuur van het concurrentieveld. Met hoeveel tegenstanders gaan we te maken krijgen?In de theorie bestaan er een aantal marktvormen: monopolie, oligopolie, volledigemededinging en hyperconcurrentie.

Monopolie, situatie waarin een product of dienst door slechts één (markt)partijwordt aangeboden.

• Vrijwel niet aanwezig,

• geen concurrentie,

• zeer hoge winst,

• bedrijf streeft naar handhaving van de monopolie en het voordeel,

• bedrijf vermijdt concurrentie via toetredingsbarrières.

Oligopolie, marktvorm van slechts enkele aanbieders. De vier grootste partijen heb-ben gezamenlijk een marktaandeel van meer dan 70%.

• Moeilijk te handhaven en komt daarom niet veel voor,

• beperkte concurrentie,

• duurzame winst,

• bedrijven proberen oligopolie stabiel te houden en het voordeel te handhaven,

• bedrijven vermijden concurrentie via stilzwijgende of expliciete samenwerkingen/of marktsegmentatie.

Volledige mededinging, transparante markt met vrije toegang en veel aanbieders.

• Felle concurrentie,

• moeilijk om hoge winsten te behalen,

• weinig concurrentievoordelen,

• gevaar van prijsconcurrentie, totdat iedereen slechts marginale winst maakt.

Hyperconcurrentie door Richard D’Aveni toegevoegde term die staat voor moor-dende concurrentie op zeer dynamische markten zoals computers, software, auto’s enluchtvaart.

• Moordende concurrentie,

• fluctuerende of lage winst,

• voordelen niet lang te handhaven,

• concurrentie via een serie niet-duurzame voordelen,

• markt in constante staat van ontwrichting, tenzij bedrijven zelfgenoegzaam worden.

34

Ondernemen is topsport...


Als de structuur duidelijk is dan richt de concurrentieanalyse zich op individuele con-currenten. Een juist inzicht in hun activiteiten en strategieën helpt om te anticiperenop hun toekomstig gedrag.

Het is verstandig om allereerst een longlist te maken van alle aanbieders die als con-current kunnen worden beschouwd; vergeet daarbij de substituut-producten niet.In veel gevallen zal deze lijst te lang zijn om van al die aanbieders een uitgebreideanalyse te maken. Probeer van elk van hen wat kwantitatieve data te verzamelen enbreng in kaart in welke geografische regio´s zij actief zijn. Gaat het om lokale, regio-nale of landelijke spelers? Informatie over hun doelgroep en assortiment draagt bijom de volgende stap te kunnen nemen.

Maak aan de hand van de uitkomsten een shortlist wie als de meest directe concur-renten beschouwd kunnen worden. Die concurrenten nemen we nader onder deloep, waarbij van elk van hen in ieder geval de volgende elementen worden onder-zocht:

• marktpositie

• ontwikkeling van het marktaandeel

• portfolio / assortiment

• klantenkring en doelgroepen

• positionering

• prijsniveau en -strategie

• geografische spreiding van de distributie en commerciële activiteiten

• wijze van marketingcommunicatie en inschatting van de daarvoor beschikbare budgetten

• financiële positie; laat credit checks uitvoeren. In veel landen is het mogelijk om jaarrekeningen op te vragen

• technologische positie

• gehanteerde logistieke systemen

• concurrentievoordelen

• sterkten en zwakten.

Na van de directe concurrenten een uitgebreide beschrijving te hebben gemaakt kun-nen de uitkomsten in een diagram worden samengevat, waarbij bij de ene as de KeySucces Factoren (KSF) zijn weergegeven en op de andere de concurrenten. WelkeKSF’en belangrijk zijn verschilt per marktentree en situatie. Desgewenst kan een waar-de worden toegekend waarmee de uitkomsten worden vermenigvuldigd.Per KSF wordt per concurrent een waarde (cijfer) gegeven. Dat kan zijn op een schaalvan 1-3, 1-5 of 1-10. Hoe hoger de waarde, hoe sterker de concurrent op dit gebied is. Tot slot wordt op dezelfde manier het eigen bedrijf beoordeeld. De optellingen geveninzicht in de positie van het eigen bedrijf ten opzichte van de directe concurrenten.

35

Concurrent Concurrent Concurrent Concurrent Eigen

WF 1 2 3 4 bedrijf

KSF 1 WF B WF*B B WF*B B WF*B B WF*B B WF*B

KSF 2

KSF 3

KSF 4

KSF 5

KSF 6

Totaal ∑ ∑ ∑ ∑ ∑

KSF = Key Success Factor; WF = wegingsfactor (bijv. 1,2,3); B = beoordeling (bijv. 1-5)

WF*B = wegingsfactor vermenigvuldigd met beoordeling; ∑ = optelling waarden


Naast een analyse van de concurrent als bedrijf kan via dezelfde methodiek een ana-lyse van de concurrerende merken worden uitgevoerd. Niet zelden vindt de concur-rentieslag op merkniveau plaats, waarbij het ene merk lastiger dan het andere tebevechten zal zijn.

Rond de analyse af met een overzicht waarbij de eigen USP's (op ondernemings- enmerkniveau) tegenover die van de concurrenten worden geplaatst.

Volgens Porter leiden de volgende factoren tot meer concurrentie:

• hoge vaste kosten binnen een bedrijfstak, zodat er grote druk is op bedrijven omomzet te maken

• producten die kunnen bederven, zodat bedrijven altijd onder grote tijdsdrukstaan.

Een gecompliceerd aspect, maar wel de moeite waard, is het maken van een voor-spelling van wat de concurrent zal doen als reactie op de marktentree van uw bedrijf. Sluit daarbij een tegenaanval op uw thuismarkt niet uit.Hoe meer er bekend is over de concurrent, des te groter is de kans dat een tegenzetvoorspeld kan worden. Strategie is een schaakspel. Hoe verder je vooruit kunt kijken,hoe meer je het spel naar je hand kunt zetten. Concurrenten kunnen reageren, reta-liëren noemen we dat, met scherpe prijsacties. Maar ook met het verspreiden vannegatieve berichten over de nieuwe toetreder onder haar afnemers. Er zijn zelfs geval-len bekend dat bestaande partijen ter verdediging infiltranten bij de nieuwkomer lie-ten solliciteren om daar gevoelige informatie te verzamelen of onrust onder het per-soneel te laten veroorzaken, soms zelfs stakingen. Bestaande aanbieders zijn zeldenblij met de komst van nieuwkomers en zullen in de regel nadenken hoe hun positiete verdedigen.

Realiseert u zich dat met uw toetreding tot de markt er andere concurrentie-verhoudingen ontstaan.

• Wat is de impact daarvan?

• Hoe zullen de concurrenten reageren en hoe zal het nieuwe concurrentieveld er dan uitzien?

• Wat is uw positie daarin?

Lastercampagnes tegenHeineken in townships

SEDIBENG/SOWETO - Heinekenheeft een ware bieroorlog ontke-tend in Zuid-Afrika door de bouwvan de Sedibengbrouwerij. SouthAfrican Breweries (SAB), van ouds-her vrijwel monopolist in Zuid-Afrika, gooit de laatste maandenalle registers open en voert eenlastercampagne - vooral tegenHeineken's populaire Amstelbier. "Wij zijn internationaal stevigeconcurrentie gewend, maar dateen bedrijf van deze statuur zichtot dergelijke methodes verlaagdis opvallend", zegt Tom de Man,directeur Afrika en Midden-Oostenvoor Heineken. "Ze hebben bijvoorbeeld fluister-campagnes op touw gezet in detownships, waarbij wordt vertelddat Amstel nu met ander waterwordt gemaakt en niet meer het-zelfde smaakt." Lokale marketeers als Pearl Mothazien 'de laster' dagelijks in towns-hips als Soweto. "SAB speelt hiersmerige spelletjes. Ze zetten ver-kopers onder druk of betalen hensteekpenningen, bijvoorbeeld omde Heineken-koelkasten uit hetzicht te zetten." Volgens Tom de Man strooit SABtalrijke leugens de wereld in.Heineken stapt daarom naar deZuid-Afrikaanse advertentiecom-missie en bereidt ook een gangnaar de rechter voor. "Ze hebbennu een grote advertentiecampag-ne 'Demand More' waarin wordtgesuggereerd dat voor de kleinereAmstel-flessen dezelfde prijs moetworden betaald, maar de flesjeszijn goedkoper! Als we posterslaten ophangen waarin de 660mililiter Amstel-flessen wordenaangeprezen voor 10 rand, danzijn die posters een uur later ver-dwenen. Daar hebben we foto-grafisch bewijs van verzameld."

Overgenomen uit DFT, 25 maart 2010

36


2.4.3 Distributieanalyse

Na de concurrentieanalyse bestaat er, door het in kaart brengen van de distributie-kanalen van de concurrenten, ook een redelijk goed beeld van de distributiestructuur.

Is er sprake van enkelvoudige, duale of multiple distributie?

• Enkelvoudige distributie wil zeggen er dat binnen een markt slechts één type distributiekanaal wordt gebruikt. Bijvoorbeeld computers die alleen via internette bestellen zijn.

• Duale distributie houdt in dat twee types distributiekanalen binnen één markt worden gebruikt. Denk hierbij aan cosmetica die uitsluitend via apotheken endrogisterijen wordt aangeboden.

• Meervoudige distributie wil zeggen dat er meerdere types distributiekanalen binnen één markt worden gebruikt.

Hoe lang is het distributiekanaal?

• Direct kanaal: zonder tussenschakels van de producent naar de afnemer. Denk aan machines en B2B dienstverlening.

• Kort kanaal: van de producent via een distributeur naar de afnemer. Bijvoorbeeld kleding van het confectiebedrijf via het grootwinkelbedrijf naar consument.

• Traditioneel kanaal: van de producent via de groothandel en de detailhandel naar afnemer. Dit geldt voor de meeste consumptiegoederen.

• Lang kanaal: vergelijkbaar met het traditionele kanaal maar met nog één of meer extra schakels. Denk aan het traject dat tropisch fruit tussen oogst en levering aan de eindconsument aflegt.

Daarnaast kunnen onderstaande zaken een rol spelen:

• Is er sprake van franchising?

• Kenmerkt de markt zich door prijs- of servicedistributie?

• Houden andere marktpartijen zich bezig met voorwaartse, achterwaartse of horizontale integratie?

• Zijn er branche- en/of distributiekengetallen?

• Hoe is de onderhandelingsmacht verdeeld?

2.4.4 Leveranciersanalyse

Bedrijven die in de nieuwe markt gaan produceren of inkopen, krijgen te maken metleveranciers van grondstoffen, halffabricaten of goederen voor directe doorverkoop. Indien dit het geval is, dan is een leveranciersanalyse relevant.

• Welke leveranciers zijn er en vooral hoeveel onderhandelingsmacht hebben zij?

• Kunnen zij aan de wettelijke en technologische eisen voldoen?

• Leveren zij ook aan uw concurrenten en zo ja hoe bezwaarlijk is dat?

• Wat is de levertijd, het prijsniveau en de betalingstermijn? Kortom, is het mogelijk de inkoop naar uw specificaties, wensen en financiële moge-lijkheden te realiseren?

37


2.4.5 Belangengroepen

In sommige branches kan men met andere belangengroepen dan leveranciers enafnemers te maken krijgen. In ieder geval zodra het milieu in het geding is, maar ookindien personeel in enige kwantiteit wordt aangenomen, zullen vakbonden gaanmeekijken.

Brancheverenigingen kunnen eveneens een rol spelen. Een gedegen analyse van dezeexterne factoren helpt verrassingen, vertragingen en/of onverwachte kosten te voor-komen.

Breng mogelijke scenario´s in kaart en formuleer eventuele mogelijke (re)acties.

2.4.6 Zakelijke ethiek

Zakelijke ethiek verschilt sterk per markt. Zelfs bij onze zuiderburen is de omgang tus-sen bedrijven en belastingdienst al anders dan in Nederland. Verder van huis kunnenwe te maken krijgen met zaken als kinderarbeid, het ontbreken van milieuregels ofhet toezicht daarop. Hoe wilt u daarmee omgaan, hoe willen uw aandeelhouders datu daar mee omgaat en vooral hoe wilt u dat het lokale management daarmee omgaat?In de detailhandel kun je gemakkelijk te maken krijgen met het zwarte of grijze geld-circuit.

Wat te doen als u als leverancier van luxe keukens een opdracht alleen kunt krijgenbij betaling zonder factuur? Los van het morele standpunt kan dit betekenen dat erin de buitenlandse vestiging geld omgaat dat nergens in de boeken is terug te vinden.Alleen al vanuit deze overweging is het verstandig geen katten op het spek te binden,hoe goed het lokale management ook wordt vertrouwd. Een heldere en schriftelijkvastgelegde richtlijn is wenselijk.Weet waar uw geld blijft!

38

Omgang tussen bedrijven en belastingdienst vaak andersdan in Nederland.


2.4.7 Analyse van de (zakelijke) cultuur

Over (zakelijke) cultuurverschillen zijn boeken vol geschreven. Niet voor niets, begripvan het doen en laten van uw toekomstige zakenpartners is essentieel om zelf begre-pen te worden en vooral ook om niet onbewust te schofferen. We gaan in dit boek aldie onderzoeken en ervaringen niet overschrijven, maar adviseren nadrukkelijk vol-doende tijd te besteden aan dit onderdeel van de marktentree. Auteurs als FonsTrompenaars & Charles Hampden-Turner, Eleonore Breukel & Inez van Eijk, GeertHofstede, Pieter Klaas Jagersma en Jean-Claude Usunier hebben hierover tal van gene-rieke en landspecifieke onderzoeken gepubliceerd.

Niet alleen over de do´s & dont´s, maar ook over arbeidsperceptie, gewoonten rondlunches en diners, de wijze van onderhandelen, het omgaan met relatiegeschenken,ongewenste gespreksonderwerpen, collegialiteit en hiërarchische verhoudingen.

Vooral over die hiërarchische verhoudingen zijn al heel wat Nederlandse onderne-mingen gestruikeld. Er zijn in de wereld niet veel landen waar medewerkers gevraagden ongevraagd hun mening geven. Een manier van werken die wij redelijk gewendzijn, maar vrij uniek is. Elders doet men precies wat u gezegd heeft, u bent immers debaas. Zijn uw instructies onvolledig dan gebeurt er niets.

Ik heb het als interim manager meegemaakt dat ik drie keer heb gevraagd een kleinekoelkast voor het kantoorkeukentje te kopen. Een investering van minder dan 100Euro. Omdat instructies over kleur, budget en aankoopplaats - allen voor mij volstrektirrelevant – ontbraken, gebeurde er niets.

Naast literatuur en informatie die via internet kan worden gevonden, is het raadzaammet veel mensen die het land goed kennen te spreken. Bezoek symposia of rondeta-felbijeenkomsten, praat met ondernemers die al in het land actief zijn of maak eenafspraak met medewerkers van de Ambassade of een Consulaat. Maar blijf weg uit hetcircuit van napraters!

Een Duitser is niet per definitie een formeel iemand die worst eet, kuilen graaft, bierdrinkt en in de laatste minuut wint. Spanjaarden hebben al lang geen mañana en sië-sta cultuur meer, hoewel ik dat nog overal hoor en lees. Niet alle Fransen zijn arrog-ant en zakendoen met Amerikanen betekent evenmin automatisch een legertje advo-caten om je heen.

Observeer mensen, maak afspraken en wees nieuwsgierig. Vraag door! Bezoek hetland, en indien relevant de vestigingsregio, meerdere keren.

Onverlet het hiernaast gesteldeom voorzichtig te zijn metgeneraliseren, zijn er zaken diealtijd gevoelig liggen. Enkele (open deuren) van devele voorbeelden:• in Afrika en Azië reikt men

nooit iets aan met de linkerhand

• in Moslimlanden laat u nooit de voetzolen zien. Benen naast elkaar dus en niet over elkaar geslagen

• in Azië liggen het woord ´nee´ en directe kritiek erg gevoelig

• noem een Rus nooit, dus ook niet na het gezamenlijk innemen van de nodige wodka, ‘kameraad’. Geef hem/haar geen hand boven de deurdrempel, dat brengt ongeluk

• geef Chinezen geen klok cadeau, dat staat symbool voor de dood.

39


2.4.8 Vestigingsplaatsonderzoek

De vestigingsplaats is een strategische keuze. De praktijk leert echter dat irrationelefactoren regelmatig een rol spelen, zeker indien eveneens de woonplaats van eenexpat landenmanager in het geding is. Spanje is daarvan een mooi voorbeeld. VeelNederlanders kiezen als woon-, en dus vestigingsplaats, liever voor Barcelona danvoor Madrid.

Een toonaangevend Nederlands bedrijf had al zeven jaar de Spaanse vestiging, en alsgevolg daarvan het accent van haar commerciële activiteiten, in Barcelona, toenmarktonderzoek uitwees dat 70% van de aankopen in de betreffende branche inMadrid plaatsvonden. De landenmanager wist dat maar was bang te moeten verhui-zen en had er geen belang bij die informatie aan het hoofdkantoor te verstrekken.

Overwegingen die bij het vaststellen van de vestigingsplaats een rol spelen zijn:

• lange termijn oriëntatie

• niet emotioneel maar rationeel te bepalen

• hoofdstad soms, maar zeker niet vanzelfsprekend de beste keuze

• locatie toeleveranciers

• locatie afnemers

• infrastructuur

• vestigingskosten

• beschikbaarheid en kosten personeel

• lokale of regionale belastingen en vestigingseisen

• lange termijn economische ontwikkeling

• klimaat

• beschikbaarheid van lokale of regionale (vestiging)subsidies

• ondernemersklimaat

• verzekeringen

• locale taal kan afwijkend zijn van de officiële taal van het land

• grondprijzen

• vakbonden

• marktpotentie

• koopkracht

• lokaal en regionaal politiek klimaat.

40


2.4.9 Merknaamonderzoek

Alvorens een markt te betreden mag een onderzoek naar de te gebruiken namen,zowel van de onderneming als van de te vermarkten merken, niet ontbreken.Daarbij wordt onderscheiden:

• juridisch (merkrecht)

• betekenis.

Mag de merknaam gebruikt worden? Is deze ter plaatste beschermd of zijn er onder-nemingen in dezelfde of vergelijkbare branches die de naam al langer gebruiken. Al heeft de ander de naam niet formeel vastgelegd, dan nog kan met succes uw acti-viteiten onder deze naam worden aangevochten. Soms zelfs pas jaren later, als hetsucces de aandacht op zich vestigt. Er zijn tal van voorbeelden van bedrijven die nahun marktentree tot een kostbare rebranding zijn gedwongen. In het verlengde hiervan ligt de vraag of ook in de nieuwe markten uw merkrechtenvastgelegd kunnen worden. Het merkenrecht bestaat niet automatisch. Er is pas rechtop het merk door inschrijving in het merkenregister. In Nederland kan dat bij hetBenelux-Bureau voor de Intellectuele Eigendom (BBIE) in Den Haag, voor de EU bijhet OHIM in Spanje en voor de wereld bij de World Intellectual PropertyOrganisation in Zwitserland.

Verzuim niet een diepgaand onderzoek uit te voeren naar de lokale betekenis van alle te gebruiken namen en beeldmerken. De volgende voorbeelden maken duidelijk waarom:

• Chevrolet sloeg in Latijns Amerika de plank mis met de ‘Nova’ dat in het Spaans ´gaat niet / doet het niet´ betekent.

• Rolls Royce ging bijna de mist in met de opvolger van de Cloud, de Silver Mist. Het Duitse woord Mist staat voor mest, een mestkar dus. Nog net op tijd werd defout ingezien en de naam gewijzigd in Silver Shadow.

• Welke Portugees haalt het in zijn hoofd om een nieuwe vriendin op te halen met een Ford Pinto, straattaal voor een klein lulletje.

• Buick Lacrosse, Canadees voor masturberen en Mitsubishi Pajero, rukker in de Spaanse straattaal, zijn andere voorbeelden van onzorgvuldige naamgeving.

• IKEA haalde haar bed met typeaanduiding Gutfick in Duitsland snel weer van de markt. Een onbedoeld wat tendentieuze claim.

Het is dus niet alleen de bakker op de hoek die per ongeluk een in internationaal per-spectief gezien ongelukkige naam kiest, we hebben het hier over wereldmerken dieonderuit gingen. Gedegen onderzoek vooraf had kostbare hersteloperaties kunnenvoorkomen.

41

Verkeerde naamgevingkan stront aan de knikkergeven.

Bijna de mist in...


Overigens zijn er ook goede voorbeelden te noemen, zoals Tom Tom. DezeNederlandse specialist in navigatieoplossingen wist van het begin af aan dat zij geenlokale maar een globale speler zouden gaan worden, daar was de strategie op afge-stemd. De naam is zorgvuldig gekozen waarbij centraal stond dat deze in alle talengemakkelijk uitspreekbaar was en nergens verkeerde associaties zou geven.

Het gestelde over namen geldt ook voor beeldmerken en symbolen. Zeker als het gaatom dieren in het logo kunnen er grote culturele verschillen in betekenis zijn. In som-mige Afrikaanse landen luister het heel precies hoeveel olifanten er bij elkaar zijn, bij-voorbeeld in een bedrijfslogo. Of neem de ooievaar, die staat niet overal symboolvoor de geboorte. In sommige landen symboliseert het dier de dood. Een goedbe-doeld wenskaartje aan kan verkeerd begrepen worden.

Afkortingen (KLM), vormen (het Coca Cola flesje), geluiden (motorgeluid van eenHarley Davidson) en zelfs kleuren kunnen als merk worden beschouwd.

Tot slot van deze paragraaf aandacht voor de controle en registratie van URL´s, dedomeinnamen van de onderneming en alle te vermarkten merken. Bezuinig niet ophet vastleggen van URL´s. Niet alleen de .com, .net, .eu, .org en .info, maar vooral dievan de individuele landen. Als er geen zoekmachine wordt gebruikt, is men in deregel geneigd te zoeken op de ondernemings- of merknaam in combinatie met de lan-denextentie. Onder welke namen zou u gaan zoeken naar uw bedrijf? Link allenamen naar uw website en bezuinig niet op het registreren van alle voor de hand lig-gende URL´s. Denk daarbij niet alleen offensief, maar ook defensief.Domeinnaampiraterij is juridisch goed aan te pakken, maar uiteindelijk kost het pro-cederen altijd geld en moeite.

42


3 Interne analyse

Na bestudering van de omgevingsfactoren en de omstandigheden die van buitenafkansen bieden of bedreigingen kunnen vormen, wordt de aandacht vervolgens geves-tigd op uw bedrijf en op de factoren die van binnenuit het succes van een markten-tree kunnen beïnvloeden. De interne analyse heeft als doel grondig inzicht in deeigen organisatie te verkrijgen en eerder bereikte resultaten door te lichten. Denk aaneen analyse van de efficiency van de onderneming, de effectiviteit van het gevoerdebeleid en het aanpassingsvermogen van de organisatie.Vooropgesteld dat dit niet het eerste buitenlandse avontuur is, dienen als eerste dedraaiboeken van voorgaande marktentrees uit de kast te worden gehaald. Wat was hetplan, hoe is de entree verlopen, welke leerpunten zijn er gesignaleerd en tot welkeresultaten heeft die entree geleid?

Internationaliseren vergt substantiële investeringen, zowel financieel als in mens-kracht. In hoeverre is het management in staat sturing te geven aan de marktentree? Is er vol-doende kennis en ervaring in huis om het proces gedegen te begeleiden of is de ont-brekende kennis/ervaring extern in te huren? Heeft het management voldoende tijdbeschikbaar voor aansturing? Een marktentree is niet iets dat je er even bij doet. Hoe kijkt de rest van de organisatie tegen de plannen aan? Sommige afdelingen krij-gen extra en vaak ook een ander soort werk. Communicatie zal in andere talen,mogelijk zelfs anders dan Engels, gaan plaatsvinden.

Een marktentree vereist financiële middelen, managementtijd en –ervaring, kwanti-tatieve en kwalitatieve capaciteit op de betrokken afdelingen in het moederbedrijf endraagvlak in de organisatie.

3.1 Financieel

Een marktentree zonder voldoende financiële mogelijkheden is gedoemd te misluk-ken. Naast de kosten die er aan de bedrijfsoprichting zijn verbonden, zullen er aan-loopverliezen zijn. De vraag hoelang de weg is naar break-even, is een van de meest lastige om te beant-woorden. Ga ervan uit dan het tegenvalt. Bereken de kapitaalbehoefte indien er éénof zelfs twee jaar geen inkomsten zijn. Is het moederbedrijf in staat dat te dragen? Mochten de nieuwe buitenlandse activiteiten onverhoopt gestaakt moeten worden,wat zijn dan de kosten daarvan en wat is de impact op het moederbedrijf?In dit stadium is het van belang scherp te krijgen, waar verliezen en toekomstige win-sten het beste kunnen worden genomen: door het moederbedrijf of door de nieuwebuitenlandse dochter. In veel landen kunnen dochterondernemingen als filiaal of alszelfstandige entiteit worden opgezet. In het laatste geval vallen resultaten, op enkeleingewikkelde fiscale constructies na, onder het lokale belastingregiem. Voor bedrijvendie als filiaal zijn opgezet, zullen de aanloopverliezen in de regel bij het moederbe-drijf komen, maar als het zover is ook de winsten. De keuze voor de juridische vormis in deze fase extreem belangrijk. In een later stadium is het complex om de entiteitte wijzigen. Bovendien trekt zo’n omzetting in de betrokken landen de aandacht vande belastinginspecties. Per land zijn er grote verschillen. Laat u hierover terdege informeren door deskundi-gen die tot in detail op de hoogte zijn van de fiscale regiems in het thuis- en in hetdoelland. Deze investering wordt altijd terugverdiend!

An effective coroprate executive is someone whocan change the tires whilethe car is still rolling

Jack Welch, voormalig CEOGeneral Electric

43

Vooraf bepalen waar aanloopverliezen en toekomstige winsten te nemen.


3.2 Waardeketenanalyse

Afhankelijk van de omvang van de marktentree kan het zinvol zijn een analyse temaken van de activiteiten van de onderneming in de waardeketen. Voor een een-voudige entree met een landenmanager of agent/distributeur is dit een onnodig com-plexe analyse maar voor wie in het buitenland gaat produceren, ligt dat anders. Debestaande activiteiten zullen in dat geval namelijk mee veranderen.

Michael Porter ontwikkelde al in 1985 ‘The Value Chain’ waarin hij de strategischrelevante bezigheden van een bedrijf met elkaar in verband bracht. Porter toont opdeze wijze aan dat bij iedere activiteit waarde wordt toegevoegd en dat het resultaatdaarvan groter is dan de som van de individuele delen.

De vijf hoofdactiviteiten hebben direct betrekking op de fysieke productie, distribu-tie, marketing en service. Deze vijf primaire activiteiten worden ondersteund doorvier secundaire processen die indirect bijdragen aan het voortbrengen van goederenen diensten.

Primaire activiteiten

• Inkomende logistiek; het ontvangen, opslaan en verspreiden van alle mogelijke grondstoffen. Dat kunnen fysieke goederen zijn maar ook bijvoorbeeld informatie.

• Productie; het omzetten van grondstoffen in goederen of diensten.

• Uitgaande logistiek; de orderverwerking en distributie.

• Marketing & Sales; alle activiteiten gericht op de verkoop.

• Service; de dienstverlening bedoeld om de waarde van een product of dienst te onderhouden of te verhogen.

Ondersteunende activiteiten

• Infrastructuur; hiermee wordt bedoeld het algemeen management, planning, de boekhouding en financiële controle, kwaliteitsmanagement, de huishoudelijke dienst en alle andere processen die het functioneren van de waardeketen als geheel ondersteunen.

• Personeelsmanagement; alle activiteiten gericht op het werven, opleiden, motiveren en belonen van personeel.

• Technologieontwikkeling; denk hierbij aan R&D, productontwikkeling/vernieuwing en automatisering.

• Inkoopmanagement; alle activiteiten gericht op het inkopen van goederen en diensten voor het uitvoeren van de primaire activiteiten.

Volgens Porter kunnen bedrijven binnen de waardeketen een aantal dingen doen omhun concurrentiepositie te verbeteren:

• het verminderen van de kosten per activiteit, wat tot een lagere kostprijs kan leiden

• het verhogen van de waarde per activiteit, hetgeen in een hogere waarde van het eindproduct kan resulteren

• het beter op elkaar laten aansluiten van de activiteiten, wat kan leiden tot meer waarde, lagere kosten of zelfs een combinatie van beiden.

Hij adviseert om bij alle activiteiten te kijken naar zowel de kosten als de waarde. Waar het gaat om kosten is er een verdeling te maken in mensen, middelen en tijd. Bij de waarde gaat het erom te kijken vanuit het klantperspectief. Zal deze de wijzi-ging als toegevoegde waarde ervaren?

44


Na het uitvoeren van deze analyse is beter vast te stellen welke activiteiten het belang-rijkst voor de concurrentiepositie van de onderneming zijn, zowel op de thuismarktals op de nieuw te betreden markt. Zoals eerder gememoreerd, kunnen door interna-tionalisering immers wijzigenen in de uitvoering van de activiteiten in de waardeke-ten ontstaan.

Maak een inschatting welk effect de marktentree of outsourcing in de waardeketen inde bestaande markten zal hebben en welke concurrentiepositie dit betekent op nieuwte betreden markten.

Verder helpt deze analyse om een beter inzicht te krijgen in het complexe stelsel vangeografisch gespreide activiteiten.

3.3 7-S model van McKinsey

Naast Porters´ Waardeketenanalyse kan ook inzicht in de eigen organisatie en hoedeze is voorbereid op (verdere) internationalisatie via het 7-S model van McKinseyworden verkregen.Dit model is bedoeld om de kwaliteit van organisaties te kunnen beoordelen, waarbijniet alleen naar de ´harde´ kant van de onderneming wordt gekeken, de organisatie-structuur en strategie, maar ook naar zachtere elementen als personeel en manage-mentstijl.Het model biedt de mogelijkheid om de zeven factoren van de huidige situatie af tezetten tegen de dezelfde factoren na de marktentree en zo scherp te krijgen of in destrategie, in het kader van dit boek de marktentreestrategie, zowel de harde als dezachte factoren worden ondersteund.

45

structuur

strategie systemen

stijlsleutel-

vaardigheden

7-S model van McKinsey

significantewaarden

staf

Welk effect heeft de marktentree in de waardeketen?


• Significante waarden (Shared Values), door McKinsey in het centrum geplaatst. Het gaat daarbij om cultuur, gedeelde opvattingen en waarden en normen. Het gemeenschappelijke element over de wijze waarop de organisatie functioneert: resultaatgericht, procesgericht, mensgericht etc. Zijn de significante waarden geschikt voor internationalisatie?

• Strategie (Strategy), de doelstellingen van de organisatie en de wegen via welke die bereikt moeten worden. De strategie moet een brug zijn tussen de bedrijfsdoelstelling en de uitvoering. Is er consistentie en past internationalisatie daarin? Hier kan uitstekend getest worden of een marktentree past in het mission statement of dat er sprake is van een wild enthousiaste bevlieging.

• Structuur (Structure), een analyse van de managementniveaus, coördinatie, taakverdeling, bevoegdheden etc. Is de structuur geschikt voor het effectief aansturen van buitenlandse vestigingen of commerciële entiteiten als agenten of distributeurs?

• Systemen (Systems), hiermee wordt bedoeld alle formele en informele werkwijzen, procedures, regelingen, afspraken en communicatiestromen, zowel intern als extern. Zijn deze toegerust op toevoeging van buitenlandse business units?

• Stijl (Style), een verwijzing naar de managementstijl. Is het management in staatzijn stijl aan andere zakelijke culturen aan te passen? In Nederland werkt eencoachende stijl vaak goed, in veel andere culturen weten medewerkers alleen om te gaan met een directieve stijl.

• Sleutelvaardigheden (Skills), wat maakt de organisatie zo bijzonder? Dienstverlening, innovatie, kwaliteit van het personeel? In de nieuwe markt is het bedrijf nog niet bekend. Zijn deze sleutelvaardigheden en het daaraan verbonden concurrentievoordeel ook daar te behalen?

• Staf (Staff), zijn de medewerkers gemotiveerd en flexibel? Hoe staat het met hunopleidingsniveau en vaardigheden? Is er veel verzuim en/of verloop?

In de nieuw te betreden markt moet de staf nog worden gevormd. Is het reëel om aan te nemen dat eenzelfde niveau wordt behaald?

Wie, om beter te begrijpen hoe een nieuw op te zetten buitenlandse business unit zoumoeten worden gestructureerd, dieper op het functioneren van de organisatie wilingaan, kan onder meer terecht in een van de publicaties van Henry Mintzberg, bij-voorbeeld ´Organisatiestructuren´, waarin onder meer structurele verschijningsvor-men, contingentiefactoren en ontwerpparameters worden beschreven.

46

Coachende managementstijlwordt niet in alle culturen begrepen.


3.4 Groeimodel van Greiner

Internationaliseren leidt tot groei. Larry E. Greiner stelt in een publicatie in HarvardBusiness Review dat organisaties vijf betrekkelijk rustige perioden van evolutie ofgeleidelijke ontwikkeling doormaken. Telkens weer eindigt zo´n rustige fase met eenperiode van crisis en revolutie.

De evolutiefases kenmerken zich door een dominante managementstijl, terwijl elkerevolutieperiode zich kenmerkt door een dominant managementprobleem.Het moge duidelijk zijn dat de perioden van relatieve rust zich beter lenen voormarktontwikkeling, dan perioden van crisis in de ontwikkeling en aansturing van deonderneming.

Niet zelden wordt een managementcrisis juist veroorzaakt door internationalisatie.Als in de crisis de organisatie van management wisselt zien we vaak dat juist dan dein gang gezette marktentrees worden teruggedraaid als ware zij mislukt door markt-omstandigheden in plaats van door interne factoren.

47

groei fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 fase 5 fase 6door creativiteit dirigeren delegeren coördineren samenwerken allianties

groeicrisis

bureaucratiecrisis

controlecrisis

autonomiecrisis

leiderschapscrisis

Tijd ➔Groeimodel van Greiner

Bedr

ijfso

mva

ng e

n -o

ntw

ikke

ling

➔


3.5 Product, merk en assortiment

Hoewel alle aandacht voor financiële en organisatorische zaken bij de interne analy-se gerechtvaardigd is, gaat het er natuurlijk vooral om wat een bedrijf aan producten,diensten en/of merken te bieden heeft.Bij het vaststellen van de strategieën rijst de vraag of de nieuwe markt met het volle-dige assortiment en alle merken of met een beperkt aantal kansrijke proposities wordtbetreden.De informatie uit de interne analyse zal mede aan die beslissing ten grondslag liggen.In de externe analyse is hiernaar gekeken vanuit de marktkant. Nu vragen we ons afhoe uniek het aanbod is. Welke behoeften bevredigen de producten, wat is de waar-de van de merken en hoe onderscheidend is het assortiment?

Kotler definieerde vijf productniveaus. Welke daarvan zijn van toepassing op hetproductaanbod en geldt dit ook in de nieuwe markt?1e Core benefit; de fundamentele dienst of het voordeel voor de afnemer

(kopers van een boor kopen eigenlijk gaatjes in de muur).2e Basic product; de fysieke eigenschappen van het product

(een Hamburger is een broodje, een stuk vlees, wat groenten en saus).3e Expected product; set van eigenschappen die de afnemer verwacht

(in een hotel is dat een bed, sanitair, rust etc.)4e Augmented product; de aan het product toegevoegde waarden

(bijvoorbeeld bloemen op de hotelkamer). Concurrentie vindt vaak op dit niveau plaats.

5e Potential product; alle toekomstige toevoegingen en transformaties (updates van computerprogramma’s, maar ook marketingcampagnes die status toevoegen aan de bezitter van het product).

Welke concurrentievoordelen worden op de thuismarkt uit de merkwaarde gehaalden hoe relevant zijn die in de nieuwe markt? Is er op basis van merkbekendheid en–imago, technologische voorsprong, het bezit van patenten of snelle tailor madeproductaanpassingen een mogelijkheid tot premium pricing?Deze analyse heeft alleen nut indien voldoende kritisch uitgevoerd. De moeilijk teonderdrukken gewoonte om onze eigen kinderen per definitie mooi en briljant tevinden is een gevaar bij de uiteindelijke strategiekeuze. Zorg voor meedenkers die uniet naar de mond praten.

De macht van het merk€ 1.000.000.000.000(1.000 miljard Euro) is dewaarde van de top 100merken gezamenlijk; is het BNP van de 6e arm-ste landen ter wereldsamen;hetgeen gelijk staat met dehelft van de wereld-bevolking.

48

Eigen kinderen per definitiemooi en briljant vinden,gevaar bij strategiekeuze.


4 SWOT-analyse

Tegen de SWOT-analyse (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) wordt nogaleens meewarig aangekeken. Omdat het model al sinds de jaren ´60 van de vorigeeeuw bestaat, toen ontwikkeld aan de Standford University, en iedere basis marke-tingopleiding hier bij wijze van spreken al op dag één mee begint, heeft het iets wei-nig verheffends gekregen. Alsof je als senior manager of consultant niet met model-len of theorieën op de proppen kunt komen, die iedere beginnende student ook kent.De SWOT-analyse blinkt juist uit in haar eenvoud en helderheid. Het geeft inzicht inde huidige situatie en in de te verwachten ontwikkelingen en zet dat af tegen de com-petenties van de onderneming.

Aan de interne kant komen, in steekwoorden, de uitkomsten van de interne analyse; de organisatie, financieel, klanten en prospects, marketing en de waardeketen.De externe kant is voor de resultaten van het macro-economisch onderzoek en deanalyses van concurrentie, afnemers, leveranciers en distributie.

Het model is opgezet voor het beoordelen van bestaande situaties. Een marktentreeis dat niet. In Hoofdstuk 1 zijn we op marktselectiemodellen ingegaan. Daarna zijnde geselecteerde markten uitgebreid geanalyseerd. Gebruik de SWOT-analyse om eenbevestiging te krijgen of de gemaakte keuze voor de onderneming op dit moment dejuiste keuze is.

Scoren veel steekwoorden in het kwadrant groeien, dan kan met voorzichtig opti-misme met strategieontwikkeling worden gestart. Vinden we er daarentegen veelrechts onderin, dan is een heroverweging op zijn plaats.

De SWOT-analyse is veelal het beginpunt van strategiebepaling. Hier schuilt dan ookmeteen het gevaar van het model. Wie hierbij onzorgvuldig of onvoldoende kritischte werk gaat, kan verkeerde conclusies trekken en tot een verkeerde strategie beslui-ten.

Een beproefde methode is een bijeenkomst te beleggen met minimaal 5, maximaal10 medewerkers uit alle geledingen van het bedrijf. Iedere deelnemer maakt een lijstmet sterkten en zwakten van de organisatie en de kansen en bedreigingen van deexterne omgeving.

groeien, verzilveren zorgen dat sterken debedreigingen overwinnen

verbeteren en ombuigentot sterke punten

vermijden,samenwerking zoeken

Externe analyseIn

tern

e an

alys

e

kansen

zwak

enst

erke

n

bedreigingen

SWOTanalyse

49


Deze lijsten worden geconsolideerd, waarna iedere deelnemer aan de bijeenkomstwordt gevraagd om per categorie de vijf meest relevante steekwoorden aan te kruisen.Het kan overigens voorkomen dat een steekwoord zowel in de categorie sterkten alszwakten voorkomt, of zowel een kans als een bedreiging is.

Omdat de deelnemers uit verschillende disciplines van de organisatie afkomstig zijn,kan er verschil van inzicht zijn en zal er discussie ontstaan. Deze discussie is belang-rijk daar zij onderliggende argumenten boven tafel brengt. Uiteindelijk zal per kwad-rant duidelijk zijn welke steekwoorden als meest relevant worden ervaren.

Het voor de marktentree verantwoordelijk management spiegelt deze uitkomsten aande resultaten van de interne en externe analyse en onderzoekt de discrepanties.

Totale objectiviteit is in dit proces essentieel. De voor de marktentree verantwoorde-lijke manager beschouwt het project als een kindje en is daarom niet de aangewezenpersoon om deze sessie te leiden. In de meeste gevallen is dit de laatste gelegenheidom alsnog tot een ´No Go´ te besluiten. Hierna begint de strategieontwikkeling die inde regel als een rijdende trein wordt ervaren. Het optimale resultaat van de SWOT-sessie wordt behaald als de bijeenkomst wordt geleid door een onafhankelijk persoon,die op geen enkele wijze bij de marktentree betrokken of belanghebbend is. Er zijnbedrijven die daarvoor een externe procesbegeleider inhuren, met niet meer betrok-kenheid dan dat ene dagdeel van de bijeenkomst en geen andere taak dan zorgdra-gen voor objectieve registratie. Informatie over deze vorm van dienstverlening kanonder meer bij [email protected] worden aangevraagd.

50

Betrek een onafhankelijk persoon in de SWOT-analyse.

Verzuipen door vooringenomenheid ...


5 Verdedigbaar concurrentievoordeel

Tenzij er sprake is van een volstrekt uniek product, waarvoor geen substituten bestaan(volkomen monopolistisch), is er af te rekenen met concurrentie.Marktaandeel moet van bestaande aanbieders worden ‘gepikt’!

Benodigd: een verdedigbaar concurrentievoordeel + de juiste strategie!

Lange termijn succes is alleen bereikbaar bij aantoonbaar concurrentie-

voordeel, dat in een uitwedstrijd zonder scheidsrechter, op de lange ter-

mijn verdedigbaar is, ook bij retaliërende concurrentie.

Misschien wel de belangrijkste regel uit dit boek, uit te splitsen in de volgende ele-menten:

• Aantoonbaar in staat om bewijzen aan te dragen.

• Concurrentievoordeelkey succes factoren die andere aanbieders niet hebben.

• Dat in een uitwedstrijd zonder scheidsrechterde strijd wordt gespeeld in het stadion van de tegenstander. Natuurlijk zijn er rechtbanken om uw gelijk te halen, maar hoeveel tijd gaat dat kosten?

• Op de lange termijneen marktentree is gericht op de lange termijn, het verdedigbaar concurrentievoordeel moet dat dus ook zijn.

• Verdedigbaar isin staat om aanvallen door concurrenten op de key succes factoren te pareren.

• Ook bij retaliërende concurrentieconcurrenten gaan soms ver in de strijd hun marktaandeel te verdedigen.

De Telegraaf, 2 maart 2010

Hoe verdedigbaar is eenconcurrentievoordeel?.Soms komt de dreiging uitonverwachte hoek.Steeds vaker, we zien datvooral bij softwareapplica-ties, bieden bedrijven pro-ducten uit strategischeoverwegingen gratis aan.Meestal om marktaandeelte ´kopen´, maar soms ookals put-out strategie. Zelfsbij kostenleiderschap en deverwachting dit vast te kun-nen houden, is men danmachteloos. Het is belang-rijk om voldoende ´what if´scenario’s op de plank tehebben.

51


5.1 Positionering

Een belangrijk aspect bij de verdedigbaarheid van het concurrentievoordeel is posi-tionering.

Positionering is de wijze waarop de consument tegen een bedrijf, merk of productaankijkt. Het gaat er dus niet om wat het bedrijf heeft bedoeld te zijn, maar hoe hetwordt ervaren.

Niet u bepaalt wat de positionering van uw bedrijf of merk is, uw (potentiële) af-nemers doen dat. Uiteraard ligt het wel op uw bordje om ervoor te zorgen dat zij hetbeeld krijgen dat u graag wilt dat ze hebben. Een cruciaal strategisch onderdeel vande bedrijfsvoering dat thuis hoort op het allerhoogste managementniveau.

Het veranderen van beeldvorming is een helse klus. Denk aan bekende personen.Hoewel we ze niet persoonlijk kennen, hebben we een mening over hen. Sympathieof antipathie die zich in ons brein heeft genesteld. Veelal als gevolg van wat anderen,de publieke opinie of de pers, over die persoon zeggen. Het wijzigen van dat beeld iseen buitengewoon lastig traject. Is men positief dan wordt een kleine misstap snelvergeten. Maar is het beeld kritisch dan lijkt de betrokkene niets goed te kunnen doenen wordt alles uitvergroot. Het is in dit verband Interessant om te kijken of en hoe debeeldvorming rond Tiger Woods verandert naar aanleiding van de affaires rond vrou-welijk schoon en huwelijkse ontrouw.

De wijze waarop een persoon bekendheid krijgt, is cruciaal. In de eerste publiekeoptredens wordt het beeld neergezet. Was Tiger Woods in zijn beginjaren met dezeaffaire geconfronteerd geweest, dan was het hem zeker niet vergeven. Nu maakt hijnog een redelijke kans dat dit gebeurt. Wie vriendelijkheid en warmte uitstraalt,breekt eerder harten dan wis afstandelijk of arrogant is. Wat te denken over de posi-tionering van Louis van Gaal? We respecteren hem om zijn vakmanschap, maar zienwij hem als de voor familie en vrienden hartelijke en sociale man die hij wel degelijkschijnt te zijn?

Het gestelde over personen geldt evenzeer voor ondernemingen, producten en mer-ken. De positioneringstrategie is bij een marktentree dus cruciaal voor het korte en langetermijn succes. Fouten in de beeldvorming kunnen een bedrijf of merk te gronderichten. De wijze van in het openbaar reageren op gebeurtenissen, denk aan een pro-duct recall of het in opspraak raken van een persoon die intern of extern aan hetbedrijf is gelieerd, heeft grote invloed op de beeldvorming. Zowel Buckler als Ikea zijndoor Youp van ´t Hek serieus te grazen genomen. Buckler is weg uit Nederland, hetbeeld van Ikea is onaangetast gebleven. Lees over deze en andere cases meer in hetinteressante boek ´Rages & Crashes´ van de hand van Jaap van Ginneken.

Het beeld dat de doelgroep van een onderneming of merk heeft, moet consistent zijnen in overeenstemming met controleerbare waarden. Het heeft geen zin om je alsprijsvechter te positioneren, als dat door afnemers onmiddellijk als een onterechteclaim wordt herkend.

Het veranderen van beeld-vorming is een bijnaondoenlijke klus, toch zijner voorbeelden waar daar-van wel sprake is. In zijn beginjaren werdAndré Agassi als een rebelsezonderling gezien.

De pers had weinig methem op en ook het publiekkeek met argusogen naarzijn provocerende kapsel entennisoutfit.Agassi eindigde zijn carrièreals absolute publieks-lieveling. Daar is wel een periode van20 jaar overheen gegaan eneen behoorlijke metamorfo-se van de man zelf.

Van een obstandig brutaal-tje naar een sociale per-soonlijkheid. Anders danbedrijven had Agassi depublieke opinie niet nodigom geld te verdienen. Als het aan zijnpositionering in de begin-jaren had gelegen, was zijnloopbaan van korte duurgeweest.

52


Een mooi voorbeeld van een wereldwijd consistente positionering is het Amerikaansewhiskeymerk Jack Daniels. Mede als gevolg van de al decennialange herkenbare mar-ketingcommunicatie is het beeld van het merk en de doelen referentiegroep op allecontinenten hetzelfde.

Varieer niet te veel in de marketing. Focus op waarden die als concurrentievoordeelverdedigbaar zijn. Blijf weg uit het midden, de ‘Stuck in the Middle’ positie. Positioneer en communiceer liever een paar eenvoudige waarden met verve. Beperkde positionering tot waar de onderneming of het merk uniek in is, wat niet wil zeg-gen dat het totale assortiment geen producten of merken mag bevatten die een min-der uitgesproken concurrentievoordeel hebben.

Winnende klantwaardeproposities worden door de concurrent gekopieerd. Er zijnechter twee waarden die niet kunnen worden gekopieerd: de ondernemingscultuuren het imago.

Het voor- en tevens nadeel van de entree op een nieuwe markt is dat er nog geenimago is. Alles is nog in eigen hand. Als eerder gesteld is de eerste kennismaking, heteerste publieke optreden, trendzettend. Dat geldt niet alleen voor massacommunica-tie, maar ook voor het eerste contact met individuele prospects. Houdt daarbijnadrukkelijk rekening met culturele verschillen. Kan in eigen land bij een kennisma-king rustig een prijslijst op tafel komen, in veel landen scoort u daarmee flink watminpunten.

Hoe verhoudt de bedrijfspositionering zich ten opzichte van die van het moeder-land? Wereldwijd is bekend dat er in Duitsland een hoogwaardige auto-industriebestaat, Zwitserland innovatief is in uurwerken, er in China goedkoop geproduceerdwordt en dat Nederland een kenniscentrum voor watermanagement is. In hoeverredat allemaal (nog) op waarheid berust, is niet relevant, het beeld zit als zodanig in hetbrein. Wie actief is in een branche waarin Nederland niet een leidende rol wordt toe-gedicht, laat zich uiteraard niet uit het veld slaan, maar bewustzijn en extra aandachtvoor de positionering is vereist.

Beschouw de positioneringstrategie als een wezenlijk onderdeel van het markten-treeplan en zorg, dat ernaar geleefd wordt. Probeer zo dicht mogelijk te blijven bij depositionering in het thuisland of in de al bewerkte markten, maar houdt oog voorlokale cultuurverschillen.

In dit kader is het interessant na te denken over de 3R-theorie van Storm. Als tegen-hanger van de tactische 4 P´s verzon hij de meer strategische 3R´en; Reputatie –Relatie – Ruil. Volgens Storm gaat het niet om marktpositie maar om machtpositie. Reputatie is eenvereiste om een relatie te kunnen aangaan en zonder relatie zal er geen ruil tot standkomen. Hoewel zijn theorie internationaal de handen niet op elkaar heeft gekregen, maghierin wel een bevestiging worden gezien van het belang van reputatie, het directegevolg van de positioneringstrategie en de implementatie daarvan.

53


6. Marktsegmentatie

Los van de uitvoerbaarheid is het zinloos een markt in haar volle omvang te betre-den. Ook merken als Heineken, McDonald´s, Microsoft en Nike – om er willekeurig eenpaar te noemen – segmenteren. Microsoft is minder in de babymarkt geïnteresseerd,Nike niet in de 80+´ers, McDonald´s zal niet snel een vestiging in een afgelegen dorpvan 50 zielen openen en Heineken zoekt geen distributie op middelbare scholen.Strategie is vooral bepalen wat je niet doet. We kiezen, al dan niet bewust, altijd voorbepaalde product-markt-combinaties. Kortom we segmenteren.

Marktsegmentatie is het verdelen van een heterogene markt in min of meer homo-gene deelmarkten (marktsegmenten). Interessant in dit kader is het door Kotler ont-wikkelde model van doelgroepbenadering.

Doelgroepbenadering van Kotler

Een marktsegment is een groep van kopers, met min of meer gelijke wensen enbehoeften, die de neiging vertoont om op min of meer gelijke wijze op een bepaaldecombinatie van marketinginstrumenten te reageren.

Allereerst dient vastgesteld te worden welke segmentatiecriteria kunnen wordenbenoemd. Dit verschilt per branche, onderstaande voorbeelden zijn dan ook slechts indicatiefen niet volledig:

• demografische / socio economische criteria zoals geslacht, leeftijd, inkomen, welstandsklasse, opleiding, grootte van het huishouden, gezinslevenscyclus, beroep, godsdienst of nationaliteit

• psychografische criteria als persoonlijkheid, levensstijl, interesse of attitudes

• gedragsbeschrijvende criteria waaronder verbruik (hevy users vs. light users)en merktrouw

• geografische criteria als klimaat, urbanisatiegraad, regio of postcodegebieden

• distributiegerelateerde criteria waaronder intensieve vs. selectieve of exclusieve distributie, B2B vs. B2C of directe vs. indirecte distributie.

Marktbenadering

ongedifferenteerd gedifferenteerd geconcentreerd

de hele markt enkele segmenten één segment

54


Maak deze lijst zo volledig mogelijk en ga vervolgens wegstrepen tot er een aantal cri-teria overblijft, dat het mogelijk maakt om product-markt-combinaties te definiërendie voldoen aan de volgende segmentatievoorwaarden:1. segmenten moeten bereikbaar zijn (geografisch, communicatie)2. segmenten moeten meetbaar zijn (omzet, afzet, koopkracht)3. segmenten moeten homogeen zijn (duidelijk te onderscheiden van andere

segmenten)4. segmenten moeten min of meer stabiel zijn (binnen de planningsperiode geen

significante verschillen)5. segmenten moeten voldoende groot zijn.

6.1 Onderhandelingsmacht

Voor Coca Cola, Gillette, Starbucks, Baileys of Sony gaan deuren open. Zelfs de mach-tigste retailketens kunnen het zich niet veroorloven bepaalde merken niet in hetassortiment te voeren. Maar geldt dit ook voor uw bedrijf of merk? Als dat op dethuismarkt of andere bestaande exportmarkten zo is, wil dit niet automatisch zeggendat de nieuwe afzetmarkt met open armen op u wacht.

In zijn algemeenheid wordt een markt aantrekkelijker als de onderhandelingsmachtvan afnemers klein is. Welke factoren spelen daarbij een rol?

De onderhandelingskracht van afnemers is groot als:

• weinig kopers grote volumes afnemen

• producten ongedifferentieerd zijn en bedrijven tegen elkaar uitgespeeld kunnen worden

• er sprake is van lage overstapkosten, met andere woorden de vaste kosten waar deafnemer bij het veranderen van leverancier mee wordt geconfronteerdBij consumentenproducten is dat vaak nihil, maar een bedrijf dat overstapt van Exact naar SAP heeft met hoge overstapkosten te maken

• uw product weinig invloed heeft op de waarde die de koper ermee creëert

• de afnemer in staat is om achterwaarts te integreren en zelf de benodigde producten of diensten te gaan maken

• afnemers over veel informatie over vraag en aanbod in een markt beschikken.

55

Zelfs de machtigste retailketens kunnen het zich niet veroorloven bepaalde merken niet in hetassortiment te voeren.

Voorkom dat je bot vangt...


7 Strategie

Volgens Michael Porter heeft iedere organisatie een strategie.Die strategie kan expliciet door een doelgerichte planning zijn ontwikkeld of impli-ciet in het brein van de ondernemer of in de activiteiten van de organisatie aanwezigzijn.

Wat is strategie? Hierover bestaan vele tientallen, misschien wel honderden,definities. Zelf ben ik gecharmeerd van die van Sytse Douma:´Een strategie is een langetermijnplan betreffende de functie van de organisatie in de samen-leving, waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken, met welke mid-delen en langs welke wegen´.

In deze definitie staan vijf punten centraal:

• een strategie is dus een plan

• dat plan heeft betrekking op de lange termijn

• en op de functie van de organisatie in de samenleving

• de strategie geeft aan welke doelstellingen de organisatie wil bereiken

• en met welke middelen en langs welke wegen men die doelstelling wil bereiken.

Porter beschrijft strategie als het nemen en uitvoeren van beslissingen die een bedrijfeen unieke marktpositie bezorgt en daarmee tot superieure winstgevendheid leidt. Hij stelt onder meer dat:

• strategie in essentie draait om de vraag: wat doe je niet?

• wie een ander doel heeft dan winstgevendheid, bijvoorbeeld omzet maximalisa-tie, organisatiegroei of marktleiderschap, komt vanzelf in de problemen

• wie niet met dat doel begint en er min of meer rechtstreeks op afstevent, verzandt in activiteiten die de strategie ondermijnen

• een bedrijf zonder strategie van alles en nog wat probeert, maar als dat hetzelfde is als waar concurrenten mee bezig zijn dit de kans op succes beperkt

• wie de concurrentie wil verslaan moet focussen

• strategische keuzes er uiteindelijk toe moeten leiden dat een bedrijf of merk een min of meer unieke positie in de markt inneemt, niet vergelijkbaar met die van de concurrentie

• operational excellence betekent dezelfde race sneller lopen, ofwel dezelfde dingen doen als de concurrentie maar die operationeel beter uitvoeren. Bij strategie draait het om het kiezen van een andere race, waarvan vooraf is besloten dat deze te winnen is

• operationeel geen blijvend voordeel te behalen is. Het is bijna niet mogelijk om iedere wedstrijd op uitvoering te winnen.

Als je dit zo leest, rijst de vraag of het in deze tijd nog mogelijk is – en dus zin heeft– om bedrijfsmatig actief te zijn. In veel branches, bijvoorbeeld banken of verzeke-ringsmaatschappijen, is 90% van het product of de dienst identiek. Projecteer uwonderneming en die van uw concurrenten op de in paragraaf 3.2 beschreven waar-deketenanalyse en u zult zien dat er veel meer overeenkomsten dan verschillen zijn.De door Porter beschreven noodzakelijke uniekheid is dus vaker niet dan wel te reali-seren.

Bij een marktentree ligt dat nog gecompliceerder, omdat we bagage als assortiment,procedures en organisatie meenemen en geen blanco start maken. Operational excellence lijkt gemakkelijker te behalen. Zelfs Avis met ´we try harder´en voorheen Philips met ´Let´s make things better´ kozen een positionering op basis

Als je achter de kudde aanloopt, stap je in de stront van een ander.

Sjaak Bral, cabaretier

Strategie is een schaakspel.Hoe verder je vooruit kuntkijken, hoe meer je het spelnaar je hand kunt zetten.

Rob van Nes

Zonder strategie...

56


van operational excellence. Voor wat betreft Philips moet hierbij worden aan-getekend dat de betekenis van ‘Let´s make things better’ in de Engelse taal abstracteris, dan de wijze waarop de slogan in het Nederlands wordt geïnterpreteerd.Toch zitten er elementen in de visie van Porter die bij strategiebepaling in ieder gevalals basisgedachte meegenomen moeten worden:

• strategie draait om keuzes: Wat doe je vooral wel en wat doe je niet?

• focus en stel heldere doelen

• realiseer je dat voor een verdedigbaar concurrentievoordeel strategie een steviger bodem biedt om in te ankeren dan operational excellence.

In de volgende paragrafen wordt achtereenvolgens ingegaan op:1. introductiestrategieën2. integratiestrategieën3. groeistrategieën4. generieke concurrentiestrategieën5. marktuitdagersstrategieën6. 21e eeuwstrategieën7. plan B en exit strategie.

Tot slot, zorg dat de strategie helder is. Een strategie die niet helder is, is niet temanagen.

7.1 Introductiestrategieën

In de aanloop naar de marktentree dient zich allereerst de vraag aan met welke stra-tegie het bedrijf of merk op de nieuwe markt te introduceren, met andere woordenhoe de legers in te zetten.Twee overwegingen dienen zich aan:

• agressief versus niet agressief

• gericht versus frontaal

De volgende mogelijkheden staan daarbij ter beschikking:

Blitzkriegstrategie (agressief en frontaal); met alle kracht snel penetreren op devanuit geografisch perspectief gehele markt en op alle relevante marktsegmenten endistributiekanalen. Deze strategie is intensief en kostbaar en daardoor alleen geschiktvoor extreem interessante markten en bij voldoende (financiële) aanvalskracht.

Guerrillastrategie (agressief maar gericht); deze strategie is vergelijkbaar met deBlitzkriegstrategie, maar geografisch gericht en/of gericht op specifieke marktseg-menten. De aanval wordt nog steeds agressief ingezet, maar op een beperkt aantalfronten, waarmee de benodigde introductiebudgetten worden gelimiteerd. Bestaandeaanbieders krijgen meer gelegenheid hun marktaandeel te beschermen en zich opeen gerichte tegenaanval te prepareren.

Bruggenhoofdstrategie (niet-agressief, frontaal of gericht); met gebruik van wei-nig middelen onder de radar door aanvallen om specifieke interessante doelen te ver-overen. Deze strategie kan zowel gericht als frontaal worden ingezet, desgewenst voormeerdere strategische segmenten of kanalen tegelijk, maar is ook zeer geschikt ommarkten te verkennen en later breder aan te vallen.

57

Een strategie die niet helder is, is niet te managen.


7.2 Integratiestrategieën

Eenmaal in de markt kan de nieuwe toetreder haar positie verstevigen door te inte-greren in aangrenzende niveaus van de bedrijfskolom. Er zijn drie richtingen te onderscheiden:

• achterwaartse integratie; het overnemen van één of meer leveranciers

• voorwaartse integratie; het overnemen van één of meer handelaren (groot- of detailhandel)

• horizontale integratie; het overnemen van één of meer concurrenten.

Deze drie strategieën kunnen bij een marktentree zeer bruikbaar zijn. Zij bieden demogelijkheid om direct over een klantenkring te beschikken, namelijk die van deovergenomen leverancier, die van de groothandel of retailer of die van de voormali-ge concurrent. Het moge duidelijk zijn dat dit een complexe strategie is die professioneel moet wor-den voorbereid.

7.3 Groeistrategieën

Vervolgens staat groei centraal. Een belangrijk groeimodel is door Igor Ansoffontwikkeld. Waar Porter zijn blik vooral richt op de positie ten opzichte van de concurrentie, kijktAnsoff juist naar product-markt-combinaties. Welke strategieën staan ons ter beschik-king om met bestaande of nieuwe producten in bestaande of nieuwe markten tepenetreren?

Groeimodel van Ansoff

marktpenetratie productontwikkeling

marktontwikkeling

diversificatie

Producten

Mar

kt

bestaand nieuw

nieu

wbe

staa

nd

horizontaal

concentrisch

cong

lom

eraa

t

58

Klantenkring door integratie.


Marktontwikkeling; nieuwe markten of marktsegmenten aanboren door nieuwedoelgroepen te benaderen, door nieuwe verkoopkanalen te openen of door nieuwegeografische markten te ontsluiten. Een marktentree is dus per definitie marktont-wikkeling, verder uit te kristalliseren in het aanboren van zoveel mogelijk relevanteproduct-markt-combinaties.

Marktpenetratie; de belangrijkste stap in iedere fase van de strijd. Het vergrotenvan het marktaandeel door het binnenhalen van klanten. Het overtuigen en aan-moedigen van prospects om te kopen, het aantrekken van klanten van concurrenten,het stimuleren van probeeraankopen etc.

Productontwikkeling; nieuwe mogelijkheden zoeken met nieuwe producten ofvarianten op bestaande producten zoals variëteiten, features, verschillende kwalitei-ten of nieuwe technologieën. Deze strategie ligt minder voor de hand bij een mark-tentree. De toegevoegde waarde van de nieuwe producten is gering, omdat hetbestaande assortiment nog niet bekend en uitgemolken is. Onduidelijk is nog hoekrachtig en verdedigbaar het concurrentievoordeel zal zijn. Belangrijk in deze fase isom dat deel van het assortiment met de bewezen beste concurrentievoordelen in tezetten.

Diversificatie; de meest vergaande vorm waarbij nieuwe producten op nieuwemarkten worden aangeboden. Deze strategie is te verfijnen in:

• concentrische diversificatie; nieuwe producten of diensten die een technische en/of een commerciële synergie hebben met de bestaande productlijnen

• horizontale diversificatie; nieuwe producten of diensten die in technologisch opzicht niet aan de bestaande productlijnen gerelateerd zijn, maar wel appelleren aan de huidige klanten van het bedrijf

• conglomerate diversificatie; nieuwe producten diensten die geen enkele relatie hebben met de huidige technologie, producten of markten. Bij deze vorm van diversificatie ontstaat er een totaal nieuwe business. Denk aan een fietsenproducent die bloemen gaat exporteren. Een ogenschijnlijk ridicule strategie die met regelmaat als risicospreiding door, al dan niet financiële, conglomeraten wordt toegepast.

59


7.4 Generieke concurrentiestrategieën

Michael Porter stelt in de meeste van zijn werken het afrekenen met concurrentencentraal.

Omdat individuele afnemers in de regel niet in staat zijn het marktvolume te vergro-ten, zal marktaandeel dus van andere aanbieders gepikt moeten worden, zeker in hetgeval van een marktentree wanneer het marktaandeel per definitie nul is.

Porter onderscheidt daarin generieke concurrentiestrategieën en strategieën voor hetaanvallen van marktleiders, de marktuitdagersstrategieën.

Om te beginnen de generieke strategieën, waarvoor hij een model ontwikkelde waarop de ene as het concurrentiegebied is gedefinieerd, de gehele markt versus een spe-cifiek marktsegment. Op de tweede as wordt aangegeven welke het strategisch con-currentievoordeel van het in het model beoordeelde bedrijf is. In de visie van Porter zijn daarvoor maar twee kansrijke posities, de lage kostenposi-tie of uniekheid in de ogen van de afnemers.

Generieke concurrentiestrategiën van Porter

differentiatie kostenleiderschap

differentiatiefocus kostenfocus

Stra

tegi

sch

conc

urre

ntie

gebi

eduniekheid in de ogen

van de afnemerlage kostenpositie

een

bep

aald

mar

ktse

gmen

tge

hele

mar

kt

Strategisch concurrentievoordeel

“Prijs in een oorlog de snelleoverwinning, niet het langegevecht”.

“Verschijn waar je niet wordtverwacht”.

“Als de krachten van devijand zijn samengebald, verdeel ze dan”.

“Als de vijand sterker is,voorkom dan dat hij vecht”.

Sun Tzu, Chinees veldheer

60


KostenleiderschapstrategieDe eerste basisstrategie die Porter onderscheidt, is kostenleiderschap: 'cost leadership'. De situatie, waarin de onderneming met een lagere kostprijs per eenheid product kanwerken ten opzichte van concurrerende aanbieders.In iedere bedrijfstak zijn er kostenleiders te vinden. Deze strategie houdt in dat alleactiviteiten in de waardeketen zo zijn ingericht dat er tegen de laagst mogelijke kos-ten kan worden geproduceerd. Op die manier kan de laagste marktprijs worden gere-aliseerd, wat geenszins betekent dat dit ook moet gebeuren. De markt kan het moge-lijk maken boven die minimale opbrengstprijs af te zetten. De positie als kostenleidermaakt het echter mogelijk om indien noodzakelijk, bijvoorbeeld door activiteitenvan concurrerende aanbieders, te reageren of voor het veroveren van een grootmarktaandeel. Kostenleiders proberen ieder bedrijfsproces zo efficiënt mogelijkmaken. Alle onnodige kosten worden verwijderd en leveranciers tot op het bot uit-geknepen. Activiteiten die intern uitgevoerd te duur zijn, worden uitbesteed, vaaknaar landen met lagere loonkosten. In de echt goedkope winkelformules moet deklant veel zelf doen. Deze strategie is vaak lastig verdedigbaar en per bedrijfstak is er slechts plaats voor eenaanbieder.

DifferentiatiestrategieDeze strategie vereist uniekheid op enig gebied waaraan door afnemers waarde wordtgehecht, bijvoorbeeld service, kwaliteit, vormgeving of technologie.Bij differentiatie gaat het om het creëren van een dusdanig onderscheid in de ogenvan de klant, dat deze bereid is hiervoor extra te betalen. Voor succesvolle differentiatiestrategieën zijn een eigen R&D en/of superieure mar-keting, waaronder positionering, bijna onontbeerlijk.

FocusstrategieIn het geval van een focusstrategie wordt slechts een klein en nauwgezet gespecifi-ceerd deel van de markt bewerkt. Specialistische kennis van dat deel van de markt iseen primaire vereiste. Ondernemingen die een focusstrategie hanteren, kennen hunklantengroep vaak heel goed. Meestal zijn deze klanten ook erg loyaal, het bedrijf iser immers specifiek voor hen. De vraag is wel of die voorsprong verdedigbaar is en of het betreffende marktsegmentgroot genoeg is.

De meeste bedrijven kiezen voor een differentiatiestrategie. Veelal gericht op eenbrede markt, maar evenzeer toepasbaar met de focus op een enkel segment. Porter bespreekt hiervoor enkele mogelijkheden:

• Variety-based positioning; specialisatie in enkele, vaak unieke, producten.Een dergelijke positionering kan een brede klantengroep aanspreken, maar zal slechtsin een klein deel van hun behoeften voorzien. Het aantal concurrerende aanbiedersis in de regel beperkt.

• Needs-based positioning; onderscheid op basis van een specifieke doelgroep.Hierbij specialiseert de onderneming zich in het leveren van zo veel mogelijk pro-ducten of diensten aan één of een beperkt aantal specifieke groepen van afnemers.Alle activiteiten worden op het leveren van superieure waarde aan die specifiekegroep gericht.

• Access-based positioning; het bedrijf richt zich op een specifieke groep pro-spects die zich kenmerkt door de manier waarop zij aanspreekbaar zijn. Hoewel hunbehoeften overeen kunnen komen met die van anderen, verschilt de wijze waarop zijvoor bedrijven te bereiken zijn. Interesse, schaalgrootte of geografische kenmerkenkunnen hierbij een rol spelen.

61

Laagste marktprijsniet altijd noodzakelijk.


Voor welke aanpak er gekozen wordt, het belangrijkste is dat er een waarneembaaronderscheid ten opzichte van de concurrentie is. Alle posities waarbij dat onder-scheid, als zodanig herkend en onderkend door potentiële afnemers, niet bestaat ofniet zichtbaar is, noemen we ´stuck in the middle´. Een dergelijke positie zonder con-currentievoordeel biedt weinig vertrouwen op een winstgevende marktentree.

62

diff

eren

tïat

ie

kostenleiderschap

focus

stuck inthe middle


7.5 Marktuitdagersstrategieën

Tenzij de markt wordt betreden met een uniek product waarvoor concurrenten nochsubstituten bestaan - een bijna ondenkbare situatie - zal de strijd met bestaandemarktpartijen aangegaan moeten worden. In zijn boek ´Competitive Advantage´bespreekt Michael E. Porter een aantal strategieën om een marktleider aan te vallen.

Hij ziet drie hoofdstromen:

• aanpassing in de waardeketen (reconfiguration)

• herdefiniëring van het concurrentiebereik (redefinition)

• pure besteding (pure spending)

Aanpassingen in de waardeketenDe uitdager innoveert in de wijze waarop het haar activiteiten in de waardeketen uit-voert, of in de configuratie van de waardeketen. Aanvallen dus op hetzelfde activi-teitengebied, maar op een andere wijze. In deze aanpak zijn drie varianten te onder-kennen:

• via het product- superieur product- goedkoper dan bestaande aanbieders

• via de logistiek of service- efficiënter logistiek systeem- zichtbaar betere After Sales Support - efficiëntere orderverwerking- fysieke distributie voordelen

• via marketing en sales- herpositionering t.o.v. bestaande aanbieders- nieuw type verkooporganisatie - andere/nieuwe verkoopkanalen.

Herdefiniëring concurrentiebereikDe uitdager (her)definieert het concurrentiegebied ten opzichte van bestaande aan-bieders. In het geval van een marktentree betekent dit het vaststellen van het speelveld, waar-op de belangrijkste spelers worden aangevallen. Porter onderscheidt:

• focus; het versmallen van de concurrentiebasis tot een enkel segment. Dat kan vanuit:- het afnemersperspectief; aanvallen via een beperkte, maar voor de marktleider

strategische belangrijke doelgroep- het productperspectief; aanvallen met een beperkt, maar voor de marktleider

strategisch belangrijk assortiment.- het kanaalperspectief; aanvallen via een enkel, maar voor de marktleider

strategisch belangrijk distributiekanaal.

• verticale integratie/desintegratie, ofwel het opnemen of afstoten van een niveau in de bedrijfskolom. Er bestaan twee vormen van verticale integratie.Voorwaartse integratie houdt in, het overnemen van een activiteit die na het primaire bedrijfsproces komt (fabrikant opent zelf winkels). Achterwaartse integratie is de overname van een activiteit die voor het primaire bedrijfsproces komt (winkelketen die zelf gaat produceren). De concurrentiekracht ten opzichte van de aan te vallen marktleider kan toenemen door meer lagen in de bedrijfskolom te beheersen. Deze strategie is bij uitstek geschikt indien er in de bedrijfskolom lagen aanwezig zijn die onvoldoende waarde toevoegen.

63

Versterken concurrentiekrachtten opzichte van de aan te vallen marktleider.


• geografische herdefiniëring; bij een marktentree kan ervoor worden gekozen om niet nationaal maar regionaal of zelfs lokaal de aanval in te zetten.

• Horizontale strategie; het verbreden van het concurrentiebereik van de eigen branche naar gerelateerde branches. Een uiterst complexe en risicovolle strategie, waarbij de marktentree wordt gekoppeld aan een vorm van diversificatie.

Pure bestedingEen andere risicovolle strategie, zelfs indien dit heel lang kan worden volgehouden,is het ´kopen´ van de markt door de bestaande marktleider te overdonderen metintensieve marketingcampagnes. Het Zweedse beddenmerk Hästens heeft met enor-me investeringen in marketing en distributie getracht een dominante positie op deinteressante Nederlandse beddenmarkt te krijgen. Aanvankelijk leek deze strategiesuccesvol en werd marktaandeel gewonnen op de marktleider Auping. Toen de beste-dingen noodgedwongen afnamen, won Auping haar marktaandeel redelijk eenvou-dig terug, niet in de laatste plaats omdat Hästens Auping had gedwongen na te den-ken over aanpassingen in de waardeketen.

Toch zijn er, met name in consumentenmarkten met een groot volume of hoge toe-gevoegde waarde, voorbeelden van succesvolle aanvallen via een outspending strate-gie. Kijk maar eens naar een reclameblok op TV en identificeer welke merken drie jaargeleden nog niet op de markt waren, maar door de intensiteit van de marketing-communicatie inmiddels een belangrijke positie hebben ingenomen. Welke daarvannu al bijdragen aan het bedrijfsresultaat is een moeilijker te beantwoorden vraag.

De meeste succesvolle marktentrees zijn op meer dan één onderscheidenwaarde gestoeld!

64


7.6 21e eeuwse strategieën

Minder dan dertig jaar geleden, in het precomputertijdperk, gebruikten we typema-chines met correctielintjes in plaats van tekstverwerkers. De eerste mobiele telefoonskwamen midden jaren ’80 op de markt.

Het World Wide Web bestaat nog maar zo’n 5.000 dagen en toch kunnen we onsgeen voorstelling meer maken van een wereld zonder internet. De commerciële toe-passingen ervan begonnen voorzichtig vorm te krijgen in de tweede helft van denegentiger jaren en implodeerden rond de eeuwwisseling om pas sinds kort echt doorte breken. De uitvinding van ADSL veranderde internet van een trage gadget in eensupersnelle alleswetende robot en een onbegrensd medium voor communicatie encommerciële toepassingen.

Welk effect hebben deze ontwikkelingen op strategievorming? Zijn businessmodellenachterhaald? Er wordt veel over gespeculeerd. Blijft de detailhandel bestaan of gaanwe al onze inkopen online doen? Trendwatchers voorspellen een nieuwe wereld dieniet meer door banken en multinationals maar door communities wordt beheerst.Vast staat in ieder geval dat internet grensoverschrijdend ondernemen veel gemak-kelijker heeft gemaakt. Een marktentree is een geschikt moment om na te denkenover de inzet van strategieën die voorlopen ten opzichte van de thuismarkt. Welkedie strategieën zijn? Veel ervan moeten nog worden uitgevonden.

In het magazine Management Team van 27 november 2009 beschrijft Peter vanLonkhuyzen een aantal nieuwe modellen. Ter inspiratie.

• Bootstrapping; lage entreekosten door geld aan te trekken tijdens het ontwikkelproces. Deze strategie, wellicht bekender als crowd funding, kan worden uitgebreid door afnemers te betrekken in het ontwikkelproces, zoals Lego en Tom Tom uiterst effectief doen. De Tom Tom community van miljoenen gebruikers zorgt voor een dagelijkse en automatische stroom van voor verdere ontwikkeling relevante informatie.

• Abonnementenmodel; één keer verkopen, iedere maand innen.

• Freemium; geef producten of diensten gratis weg en laat de klanten betalen voor extra features.

• Bait & hook; een product wordt goedkoop afgezet, op een essentieel supplement worden de marges verdiend. Een strategie die door printerfabrikanten al jaren wordt gehanteerd. De apparaten zijn extreem goedkoop, de inkt belachelijk duur.

• In-game selling; E-commerce rechtstreeks vanuit games.

• Intermediair; partijen die iets voor elkaar kunnen betekenen samenbrengen en meedelen in de waarde die dan ontstaat.

• Pop-up bedrijf; een onderneming die ontstaat als er behoefte aan is en verdwijnt zodra deze niet meer nodig is.

65

Sinds de oprichting in 1932door Ole Kirk Kristiansen, isLEGO lang een van de meestverkochte producten op despeelgoedmarkt geweest, hetwerd zelfs een soortnaam.Met de opkomst van digitaalspeelgoed dreigde er zwaarweer voor het Deense bedrijf.Een opvallende strategiewijzi-ging heeft het merk weer hele-maal op de kaart gezet. Erwerd een co-creation commu-nity opgezet, die inmiddelsmeer dan 2,5 miljoen leden uitde hele wereld heeft.

Bij Co-creation is de klantmede-ontwikkelaar, waardecre-atie op basis van een interac-tieve dialoog. Consumentenkunnen hun eigen ontwerpuploaden en als dit in produc-tie wordt genomen ontvangenzij 5% royalty over de omzet.Per week worden er meer dan3.000 ontwerpen geupload.Mede hierdoor is het aantalproductnummers gestegenvan minder dan 1.000 naarmeer dan 10.000. Zelfs hetBrickJournal, zeg maar hetclubblad, wordt door vrijwilli-gers geschreven en meer dan50.000 keer per weekgedownload. Vooral door dezesuccesvolle strategie is TheLEGO Group de grootstespeelgoedproducent vanEuropa, met in 2009 eenomzet van 1,6 miljard euro.Hoe anders verging hetMärklín, een vergelijkbare situ-atie. Ondanks dat het merkeen enorme aanhang heeft,ging het in 2009 failliet. Nogsteeds zijn er diverse zeer actie-ve communities. Märklín heeftverzuimd haar aanhang op eeneffectieve manier aan zich teverbinden.


7.7 Plan B en exit strategie

Hoe goed het onderzoek en het plan ook zijn, zaken lopen niet altijd zoals verwacht. Om een vroegtijdig einde van het buitenlandse avontuur te voorkomen is het belang-rijk om vooraf een alternatief scenario te hebben uitgewerkt, inclusief ijkpunten,waarop de voortgang tegen de vooraf gestelde doelen wordt gemeten.

Is ook Plan B niet toereikend dan is het zaak het verlies te nemen en terug te trekken. Dit besluit is beter te nemen, indien het marktentreeplan voorziet in een exit strate-gie waarin de omstandigheden zijn omschreven op basis waarvan tot terugtrekkenwordt besloten.

Wie neemt dat besluit en hoe zal de ontmanteling plaatsvinden? Een strak scenariobiedt duidelijkheid en bespaart kosten als het zover moet komen.

66

Empty = Exit


8 Greenfield, fusie, overname of alliantie

Zonder ondernemingsstrategie is het nauwelijks mogelijk om de daarvoor optimaalgeschikte ondernemingsvorm in de nieuwe markt vast te stellen. Nu die keuzesgemaakt zijn, kunnen we de vervolgstappen gaan ontwerpen.

We stelden al eerder vast dat voor strategisch belangrijke markten de directe benade-ring met een eigen organisatie de voorkeur heeft. Hiervoor zijn een aantal mogelijk-heden:

• greenfield; het zelf en vanaf de grond opzetten van een lokale vestiging

• overname

• fusie

• strategische alliantie.

Een overname (acquisitie) is het resultaat van het - niet noodzakelijkerwijs op basisvan wederzijdse overeenstemming - in elkaar opgaan van twee al dan niet gelijk-waardige ondernemingen. Er is veelal sprake van een asymmetrie in zeggenschap.Fusies daarentegen zijn het resultaat van het samengaan van twee ondernemingenop basis van wederzijdse instemming. Er is in dat geval sprake van symmetrie in zeg-genschap.

In het kader van dit boek gaat het te ver alle facetten te bespreken die bij een fusie ofovername, vaak M&A (mergers & acquisitions) genoemd, aan de orde zijn. Zowel financiële als culturele zaken spelen hierin een hoofdrol. Wat het eerste betreftgaat het vooral om de waarde van de, al dan niet gedeeltelijk, over te nemen onder-neming vast te stellen.

Ondernemingswaardering is een uiterst complexe materie die bij overnames en fusiesaltijd relevant is. Bij strategische allianties hangt het af van de wijze van samenwer-king of een diepgaande analyse van de waarde van de partner noodzakelijk is.

De drie hoofdoverwegingen van ondernemingswaardering zijn:

• market cap(italization): de technische / boekhoudkundige waarde, het eigen vermogen

• comparables: de marktwaarde op basis van vergelijkbare transacties

• nett present value: de netto contante waarde / toekomstige cashflow.

De Chinese autofabrikantZhejiang Geely nam in 2009voor 1.340.000.000 dollarVolvo over. Een kwart van het bedrag datFord er in 1999 voor betaalde.

Enkele voorbeelden van succesvolle strategische allianties zijn:

Apple & Nike: Rock ‘n’ Run

Philips & DE: Senseo

Philips & Nivea: Natscheerder

67


Vanuit cultureel perspectief vereist een succesvolle overname of fusie dat de partnersop een aantal gebieden tot voldoende mate van afstemming komen. Het succes offalen hangt af van de volgende vijf factoren:

• strategische fit: de strategische doelstellingen en belangen van de partners

• operationele fit: de activiteiten en de bedrijfsprocessen waarop wordt samengewerkt

• organisatorische fit: de wijze van organiseren en aansturen

• culturele fit: de individuele bedrijfsculturen van de partners

• persoonlijke fit: de bij de samenwerking betrokken personen.

Deze vijf factoren spelen ook een rol bij strategische allianties. Strategische Allianties zijn in tal van vormen denkbaar, bijvoorbeeld joint venturesop het gebied van:

• kernactiviteiten

• verkoop

• productie

• productontwikkeling

• productruil

• technologie

• franchising

• contract manufacturing

• distributie.

Joint ventures kunnen met gelijk, minderheids- of meerderheidsbelang worden aan-gegaan.

Strategische allianties worden bij marktentrees te weinig in overweging genomen, ter-wijl juist hier enorme mogelijkheden liggen om nieuwe markten snel en efficiënt tebetreden.Vooropgesteld dat er sprake is van de hiervoor genoemde fit-factoren, een door-wrocht en nauwgezet gedocumenteerd businessplan en dat de alliantie adequaatwordt gemanaged, is de kans op succes groter dan in geval van, vaak onvrijwillige,fusies of overnames.

Een goede strategische alliantie staat voor:

• samen sterk

• meer slagkracht in aanvallen marktleiders

• joint promotions

• shared costs bij inkoop kennis en ondersteuning

• risicospreiding

• zij aan zij, in plaats van tegenover elkaar, in de markt.

68


9 Marketingstrategieën

In dit hoofdstuk worden basisgedachten rond de relevante marketingstrategieënbenoemd. In de gevallen dat er bij een marktentree sprake is van significante verschillen tenopzichte van de generieke theorieën, wordt daarop nader ingegaan. Voor het overigewordt voor toelichting verwezen naar een van de vele gespecialiseerde marketing-boeken.

9.1 Distributiestrategie

De keuze van een distributiekanaal is een uiterst complexe uitdaging waarbij met veelfactoren rekening dient te worden gehouden. De eerst geboden mogelijkheid is mis-schien de gemakkelijkste, maar niet vanzelfsprekend de beste keuze. Het te kiezenkanaal is van grote invloed op andere elementen in de marketingmix.Factoren die een rol spelen bij deze keuze van het distributiekanaal zijn onder meer:

• de grootte van de markt en het aantal potentiële afnemers

• de gemiddelde ordergrootte en –waarde

• het aan te bieden assortiment en de breedte en diepte daarvan

• de behoefte aan (after sales) service

• de noodzakelijke spreiding en intensiteit van afzetpunten

• de door de concurrentie gebruikte distributiekanalen.

Distributie is zodoende een strategische keuze met een lange termijn oriëntatie, diezelfs bij reactief beleid vooraf moet worden gemaakt!Voorkom scoringsdrift; het verkeerde kanaal kan blokkeren en een verkeerde partnerkan belemmeren.

StellingEen strategisch belangrijke markt vraagt om een directe benadering,voor alle andere markten kan een vorm van indirecte benadering vol-staan, of is het soms zelfs beter geen distributie te hebben.

Het ligt voor de hand blij te zijn met iedere order. Het hebben van een agent of dis-tributeur in een strategisch niet belangrijke markt biedt kansen op omzet zonder datdaar ogenschijnlijk vaste kosten tegenover staan. Ogenschijnlijk, want het aansturenvan agenten en distributeurs vergt eveneens inspanningen, maar als deze met ordersworden beloond dan kan dat wat slagroom op de taart betekenen. Realiseert u zichechter terdege dat agenten, maar soms ook distributeurs, in veel landen goedbeschermd zijn. Wordt in een later stadium de betreffende markt alsnog van strate-gisch belang geacht en vallen de prestaties van de agent of distributeur tegen, danontstaat er, voordat de markt opnieuw kan worden aangepakt, een vaak langdurig enkostbaar proces om van die partner af te komen. De enkele orders die daarvoor zijnbinnengekomen, zijn dan al lang vergeten. Die enkele eerste order kan betekenen dater ongemerkt en ongewild een huwelijk is gesloten.

Think global, act local

69

Het verkeerde kanaal kan blokkeren en een verkeerde partner kan belemmeren.


Naast de strategische keuze voor een direct of indirect kanaal wachten er, brancheaf-hankelijk, een aantal meer instrumentele keuzes.

De kanaal-ontwerp-beslissing begint met de beoordeling van de behoeften vande potentiële afnemers en de doelstellingen en beperkingen van het bedrijf.Vervolgens worden de verschillende opties op een rijtje gezet en elk daarvan op ren-tabiliteit, controle en flexibiliteit beoordeeld. Afhankelijk van het type product kan er voor intensieve distributie worden geko-zen. Dit ligt voor de hand bij convenience goods. De producten zijn op heel veelplaatsen en in uiteenlopende kanalen te koop.

In het geval van shopping of specialty goods is exclusieve distributie een over-weging. Een beperkt aantal dealers of winkels krijgt een beschermd rayon. Deze vormleent zich goed voor marktentrees, al is de juridische status niet altijd on-aanvechtbaar.

Hiervan afgeleid is er de keuze tussen enkelvoudige, duale of multiple distributie ende lengte van het distributiekanaal.Bij enkelvoudige distributie wordt er slechts één type distributiekanaal gebruikt,bij duale distributie is er sprake van twee types en bij meervoudige distributieworden er meer dan twee types distributiekanalen binnen één markt gebruikt.

Het directe kanaal voert zonder tussenschakels van de producent naar de afnemer.Het korte kanaal loopt van de producent via een distributeur naar de afnemer. Bijhet traditionele kanaal vinden we tussen de distributeur en de afnemer nog eengroothandel. Bij het lange kanaal is er sprake van nog meer tussenliggendeschakels.

Na deze keuzes te hebben gemaakt, rest de vraag op welke wijze de markt te be-naderen. De twee hoofdstromen zijn de directe versus de indirecte benadering.

Bij de directe benadering wordt er voor een eigen verkooporganisatie gekozen.Dat kan een heel bedrijf zijn, met een eigen buitendienst en/of eigen winkels, maarhet kan ook gaan om een enkele medewerker die als landenmanager verantwoorde-lijk voor een succesvolle marktentree wordt. Het grote voordeel van deze benaderingis dat men zich vergewist weet van één of meer personen die exclusief voor de onder-neming aan de weg timmeren.E-commerce, sterk in belang toenemend, tele-sales, telemarketing en het inzetten vannieuwe media zoals social networks en Twitter worden als directe kanalenbeschouwd.De indirecte methode kenmerkt zich door het gebruik van agenten, distributeursof strategische allianties.

Veel marktentrees lopen via een agent of distributeur.

Agent DistributeurBeloningstructuur commissie handelsmargeWerkt exclusief nee meestal nietVoorraadhoudend nee meestal welInvloed op de prijsstrategie nee ja

70


Voordelen agent:

• heeft (als het goed is) commitment met het bedrijf en het assortiment

• is redelijk beïnvloedbaar

• exporteur bepaalt de prijzen

• direct contact met de eindafnemer

• grip op de hele marketing(communicatie)mix

• biedt mogelijkheden tot snelle uitbreiding van het internationale netwerk

• houdt namens de principaal de markt in de gaten en heeft goede marktkennis

• kent de zakelijke cultuur in het betreffende land

• beschikt over eigen netwerk

• werken op commissiebasis kan stimulerend werken

• er zijn pas kosten als er omzet is

• er ontstaat een directe relatie tussen bedrijf en (eind)afnemer

• eenvoudige after sales via de agent.

Nadelen agent:

• arbeidsintensieve relatie

• vaak maar één persoon, geen organisatie

• niet voorraadhoudend

• commitment kan per product verschillen

• relatief grote wettelijke bescherming

• draagt geen financiële verantwoordelijkheid voor debiteuren

• exclusiviteit verhindert het werken met andere partners in dezelfde markt

• werkt niet exclusief en wil nog wel eens harder lopen voor andereproducten/principalen die een hogere commissie bieden

• ook over vervolgorders is er provisie verschuldigd

• intensieve ondersteuning vereist.

Voordelen distributeur:

• goede kennis van markt en product

• neemt de marktbewerking uit handen

• is voorraadhoudend, snelle levering vaak mogelijk

• biedt after-sales service

• draagt de financiële verantwoordelijkheid voor de debiteuren

• er hoeft maar met één partij afspraken gemaakt te worden over betalingsvoorwaarden, leveringscondities etc.

• werkt soms exclusief en verkoopt dan geen direct concurrerende producten

• logistieke efficiency

• in de regel complementair assortiment

• kredietrisico gelimiteerd.

Nadelen distributeur:

• afhankelijkheid; indien de distributeur zich niet optimaal inzet, wordt de grip op de markt verloren

• eindafnemers niet bekend

• meestal geen objectieve marktinformatie

• exporteur heeft weinig grip/zicht op de markt

• geen of beperkte invloed op prijsstelling

• geen of beperkte invloed op doelmarktkeuze

• geen of weinig invloed op marketing/promotiebeleid

• extra schakel, werkt prijsverhogend

• parallelimport

• weinig merk- of productbescherming

• indien er geen sprake is van exclusiviteit, zijn er producten van de concurrent in het assortiment van de distributeur.

71

Draagt uw partner u ook op handen...


Gaat u met een agent in zee, vergewis u er dan van dat deze meer prin-cipalen heeft. Als dat niet het geval is, dan wordt er in veel landen eenwerknemer/werkgever relatie verondersteld, met alle mogelijke juridi-sche en arbeidsrechtelijke gevolgen van dien.

Er is veel voor te zeggen om niet direct een contract af te sluiten. In een relatie kijkenwe meestal eerst een tijdje de kat uit de boom, voordat we op het gemeentehuis eenhandtekening zetten. Waarom dan niet met de vers aangestelde agent of distributeureen proefperiode aan te gaan. Agenten zijn echter in veel landen behoorlijkbeschermd. Zodra er sprake van commerciële transacties is geweest, staat de agentsterk, ook al heeft die verder teleurstellend gepresteerd. Zorg er dus in ieder geval voordat voor aanvang van de activiteiten een document is opgesteld, waarin de wijze vansamenwerking is gespecificeerd. Indien er niets op papier staat, zal een rechter in deregel uitgaan van het bestaan van een voor de agent gunstig contract.Laat specialisten (juristen) de overeenkomst opstellen of in ieder geval controleren.Als ergens geldt dat vooraf regelen beter is dan achteraf oplossen, dan is het hier wel.

9.2 Prijsstrategie

De meest voorkomende vorm van verkoopprijsbepaling is door aan de kostprijs degewenste marge toe te voegen, de kostprijs-plusmethode. In de regel, maar zekerin internationaal perspectief, is de marktprijs-minmethode meer valide.Kostprijs-plus kan betekenen dat het product voor de lokale markt te duur is of dat,bijvoorbeeld door het ontbreken van concurrentie, er onnodig marge wordt wegge-geven. Zoals eerder gesteld, kan een product in het ene land een convenience zijn enelders een exclusivity. Bepaal dus eerst op basis van prijsflexibiliteit de optimalemarktprijs. Indien blijkt dat deze niet de kostprijs plus de gewenste marge dekt, is hetverstandiger het product niet op de markt te brengen, tenzij strategische redenen eenlagere marge rechtvaardigen.

In branches die extreem gevoelig zijn voor parallelhandel, denk daarbij aan cosmeti-ca, medicijnen, alcoholhoudende dranken en sigaretten, spelen andere, vaak zwaar-wegender, belangen een rol.Dit betekent dat bij iedere marktentree opnieuw een prijsstrategie dient te wordenvastgesteld, waarbij alle prijsinstrumenten in overweging komen.

Denk daarbij aan:

• concurrentiegeoriënteerde prijsstelling

• product-line pricing,

• premium, average of discount pricing

• afroom- en penetratieprijzen

• single price, prijsdifferentiatie of prijsdiscriminatie

• stay out, put out, premium leader of loss leader pricing

• psychologische prijzen

• prijsperceptieverschillen.

Ervaring krijg je altijd netnadat je het nodig had.

Sjaak Bral, cabaretier

72

Zonder overeenkomst krijgt de agent meestal het voordeel van de twijfel.


9.3 Assortimentsstrategie

Het in de nieuw te betreden markt te voeren assortiment is afhankelijk van de geko-zen doelstellingen en strategieën. Het is geen vanzelfsprekendheid dat het in hetmoederland - en in eventuele andere landen - vermarkte assortiment ook bij eennieuwe marktentree wordt overgenomen. Bijna alle facetten van de uitkomsten vanhet externe marktonderzoek spelen hierin een rol. Vermijd bij de entree productendie een stuck-in-the-middle positie zouden kunnen gaan innemen. Deze productenkunnen eventueel later, als de onderneming haar positie in de markt heeft veroverd,als serviceproducten worden toegevoegd. Bij een marktintroductie is het van belangdat deel van het assortiment te brengen, waarvoor het concurrentievoordeel hetmeest nadrukkelijk verdedigbaar is.

Er bestaat bijna geen fysieke productie of logistiek zonder dat er sprake is van ver-pakkingen. Met het internationaal gaan, veranderen de eisen daaraan ingrijpend.

Verpakkingen hebben een aantal functies:

• bescherming tegen beschadiging bij de opslag, transport en eventueel klimatologische omstandigheden

• het vergemakkelijken van opslag, handling en vervoer. Denk aan stapelbaarheid, omvang en hergebruikswaarde

• gebruiksgemak, zoals gezinsverpakkingen of gemakkelijk te openen flessen

• herkenbaarheid, opvallendheid en ondersteuning van de positionering

• informatie over onder meer ingrediënten, houdbaarheidsdatum en bewaarvoorschriften

• emotional appeal, ter ondersteuning van het kwaliteitsbeeld of de smaak

• instrument voor verkoopbevordering zoals spaaracties, kortingen, afdrukken van recepten of verwijzing naar websites

• diefstalpreventie.

Betrek lokale partners altijd bij het vertalen van verpakkingen, labels, handleidingen,catalogi etc. Teksten zijn vaak specialistisch. Vertaalbureaus kunnen daar niet altijdmee uit de voeten en fouten zijn commercieel en juridisch ontoelaatbaar.

Don’t sell products, sell benefit packages

Philip Kotler

73


9.4 Marketingcommunicatiestrategie

Nieuw op de markt is het zaak dat alle doelgroepen daarvan zo snel mogelijk van opde hoogte zijn. Alle registers van de marketingcommunicatie moeten open. Over hethoe en waarom zijn vele boeken geschreven. Deze publicatie gaat dan ook niet ver-der dan het benoemen van de (strategische) doelstellingen van marketingcommuni-catie, te verdelen in:

informatief

• nieuw product

• nieuwe toepassing

• prijsacties

• uitleg van de werking van een (nieuw) product

• beschrijving van de beschikbare service

• verkeerde indruk wegnemen

• angst bij consumenten doen verminderen.

overredend

• merkvoorkeur opbouwen

• omschakelen naar het nieuwe merk stimuleren

• perceptie van producteigenschappen veranderen

• afnemer overreden om nu te kopen

• prospects bewegen de verkoper te ontvangen.

herinnering

• actieve merkbekendheid handhaven

• afnemer herinneren dat die het product waarschijnlijk snel weer nodig heeft

• afnemer herinneren waar het te koop is

• doelgroepen blijven herinneren tijdens het laagseizoen.

Bij een marktentree ligt het accent op de informatieve doelstellingen. Trek alles uit dekast om aandacht te krijgen. Zorg dat het moment van de marktentree niet onge-merkt voorbij gaat.

Die nieuwswaarde is éénmalig. Vooral in landen met veel regionale media is eenreportage, zelfs TV, relatief eenvoudig te regelen. Is de markentree op zich niet boei-end genoeg, maak die dan interessant met bijvoorbeeld een celebrity of een master-class met een gezaghebbende spreker uit de branche. De kans op media-aandacht isgroter bij een opening dan wanneer hetzelfde evenement op enig ander momentwordt georganiseerd. Huur een PR-bureau in. De goede bureaus zien kans veel persbinnen te halen en de mediawaarde is al snel een veelvoud van de kosten.

74


In paragraaf 7.1 zijn er een aantal introductiestrategieën benoemd. Elk daarvan ver-eist een eigen marketingcommunicatiestrategie.

Voor de blitzkriegstrategie (agressief en frontaal) zijn serieuze budgetten vereist.Overredende marketingcommunicatie staat centraal. Merkvoorkeur opbouwen enprospects overreden om direct voor het nieuwe product te kiezen. Bij een frontaleaanval is bijna niet om het inzetten van massamedia heen te komen.

De guerrillastrategie (agressief maar gericht) is vergelijkbaar met deBlitzkriegstrategie, maar geografisch gericht en/of gericht op specifieke marktseg-menten. De media-inzet kan dus geconcentreerder, maar de intensiteit van het temaken lawaai is er niet minder om.

Relatiemarketing leent zich uitstekend voor een bruggenhoofdstrategie(niet-agressief, frontaal of gericht). Aanvallen onder de radar door en via de olievlek-werking langzaam maar zeker grip op de markt krijgen. Er worden relatief weinigmiddelen ingezet om specifieke interessante doelen te veroveren. Identificeer en clus-ter prospects die via relatiemarketing en/of gerichte sponsoring goed te bereiken zijn.

75


10. Marktentreeplan

Nu alle keuzes zijn gemaakt, is het zaak om die schriftelijk vast te leggen in een mark-tentreeplan. Een document met een meerledig doel:1. gids door het proces 2. verankering van de doelstellingen3. verankering van de strategie4. rapportage aan belanghebbenden in de organisatie5. collectief geheugen bij volgende marktentrees.

In het marktentreeplan dienen in ieder geval de volgende onderwerpen aan de ordete komen:

• toelichting van de lange termijn visie en doelstellingen van de onderneming in het licht waarvan het plan is opgesteld

• begrenzing van activiteiten en prioriteitstelling (product, geografisch, afnemers, tijd)

• strategische doelstellingen

• commerciële doelstellingen

• financiële doelstellingen

• liquiditeitsplan, cashflow en winstprognose

• strategiebepaling

• plan B

• exitscenario

• organisatie, projectmanagement, verantwoordelijkheid, controle en personele inzet

• implementatie; concrete planning van activiteiten

• tijdslijn

• budgetten

• (interne) communicatie

• eventuele review van business ethics

• evaluatie en terugkoppeling

• matrix van dipsticks en voortgang, tijd en budget van de geplande activiteiten en de resultaten daarvan.

Er is niets zo zinloos als efficient doen wat nietmoest gebeuren

Peter Drucker

76


Bronnen

Algemeen

• 75 Managementmodellen; Marijn Mulders; ISBN9789001605117

• Bedrijven die de wereld hebben veranderd; Jonathan Mantle; ISBN9789035134041

• Chaotics; Philip Kotler en John A. Caslione; ISBN9789047002437

• Er leiden vele wegen naar het buitenland; Prof.dr. Pieter Klaas Jagersma, uitgave van ABN AMRO

• International Business; Sonia ElKahal; ISBN0077078713

• Internationale bedrijfskunde; Pieter Klaas Jagersma en Haico Ebbers; ISBN9043008532

• Internationale Marketing; Robert A. van der Zwart en Drs. Fred van Eenennaam; ISBN9026727356

Communicatie

• Consumer Behaviour, A European Perspective; Michael Solomon, Gary Bamossy; Søren Askegaard en Margaret K. Hogg; ISBN 139870273687522

• Marketing communications, A European Perspective; Patrick De Pelsmacker, Maggie Geuens en Joeri Van den Bergh; ISBN139870273706939

• Marketingcommunicatiestrategie; Drs. J.M.G. Floor en Prof.dr. W.F. Van Raaij; ISBN9020731653

Cultuur

• Allemaal andersdenkenden; Geert Hofstede en Gert Jan Hofstede; ISBN9789025426811

• Building Cross-Cultural Competence; Charles Hampden-Turner en Fons Trompenaars;

• How to negotiate successfully in 50 countries; Olegario Llamazares; ISBN8460967255

• Marketing Across Cultures; Jean-Claude Usunier; ISBN0130106682

• Riding the waves of culture; Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner; ISBN1857881761

• Wereldwijd zakendoen; Eleonore Breukel en Inez van Eijk; ISBN9025495427

Marketing

• Global Marketing Management, A European Perspective; Warren J. Keegan en Bodo B. Schlegelmilch; ISBN0138418268

• International marketing and export management; Gerard Albaum, Jesper Strandskov en Edwinn Duerr; ISBN0201419645

• International Marketing; Michael R. Czinkota en Ilkka A. Ronkainen; ISBN0030244013

• International Marketing; Roger Bennet en Jim Blythe; ISBN0749438088

• Marketing Management; Philip Kotler; ISBN0130156841

• Strategisch marketing management; Prof.dr. Bronislaw Verhage; ISBN9020726129

• Succesvolle marketingplannen; Dr. Marian Dingena en Nanette van Dishoeck; ISBN9075432992

Overnames en fusies

• Waardering; Tom Copeland, Tim Koller, Jack Murrin; ISBN905712114

Praktisch

• Export, A practical guide; Marlies Harlaar en Otto de Leeuw; ISBN9001580025

• Nederland over de grens; ISBN9044006169

• Ondernemen in de Benelux en Duitsland; Joop van Beek; ISBN9789013058550

• Taaltips voor de export; Sander Schroevers; ISBN109074312071

Strategie

• Alliance Advantage; Yves L. Doz en Gary Hamel; ISBN0875846165

• Competitive Advantage; Michael E. Porter; ISBN0029250900

• Hyperconcurrentie; Richard D´Aveni; ISBN9055940615

• Managing across borders; Christopher A. Bartlett en Sumantra Ghoshal; ISBN0091742552

• Meeting the global challenge; Martin Bangemann; ISBN0749408588

• Ondernemingsstrategie; Systse Douma; ISBN9026717261

• Strategic Market Management; David A. Aaker; ISBN047130588

• Transnationaal Management; Christopher A. Bartlett en Sumantra Ghoshal; ISBN9052610940

77


Illustraties: John Asselbergs Uitgave -...

Documents

Transcript of Illustraties: John Asselbergs Uitgave -...