Introductiecursuskwaliteitszorg

in SCvWSoCiuS, Jon Goubin29 oktober 2010

Doel van deze cursusOriëntatie op kwaliteitszorg als onderdeel organisatieontwikkelingProbleemstelling kwaliteitszorg in SCvWKwaliteitszorg in doenbare en gefaseerde proporties, aangrijpingspunten, groeimodelWat is voor ons centrum en periferie, hoofdzaak en bijzaak?Input van jullie:

- Beleidsplan en beoordelingselement KZ- Verslag visitatiecommissie- Vragen en ervaringen

Voorstellingsronde + ervaringen met IKZ

Oriëntatie en kritiek

Wat is kwaliteit?Achtergrond van de notie “integrale kwaliteitszorg”Organisatieontwikkeling (over het bos en de bomen)

Kwaliteit

Kwaliteit is de matewaarin een product/dienst voldoet aan de verwachtingen van de klant in het

bijzonder en van de maatschappijin het algemeen in relatie tot

de geboden middelen.

Kwaliteit van een organisatie realiseren, betekent daarom dat men rekening houdt met de eisen en wensen van alle belanghebbenden en doelgroepen; dat men fouten voorkomt in plaats van te herstellen; dat men eerder denkt in termen van processen in plaats van producten of diensten; dat men voortdurend de processen, diensten en producten poogt te verbeteren en ten slotte dat ieder in de organisatie hiertoe verantwoordelijk is. (Naar: Maas, 2001).Integrale kwaliteitszorg is dan de managementaanpak van een organisatie, toegespitst op de zorg voor kwaliteit, die zich baseert op de deelname van alle medewerkers en streeft naar succes op lange termijn door het tevredenstellen van de klant (deelnemers, leden, cursisten, doelgroep) en naar voordelen voor alle medewerkers van de organisatie en voor de samenleving.

AchtergrondWesterse industriële geschiedenis vanaf einde 18de eeuwToenemende specialisatie en groter wordende afstand producent - consumentProductie = uitvoerende arbeid waarbij individuele arbeider geen impact heeft op totale productieproces en dus niet meer verantwoordelijk is voor kwaliteit van productKwaliteitscontrole = nieuwe specialisatie in productieprocesGrondleggers hedendaagse managementfilosofie (o.a. Juran, Crosby en Deming) reeds actief voor WO 1.Eerste toepassingen in Japan na WO II

De concepten “integrale kwaliteitszorg” en “beleidsplanning” komen van ergens anders. Ze zijn niet uitgevonden in het SCvW, ook al waren er reeds vele jaren elementen van aanwezig.Uit de historiek en de maatschappelijke context van deze concepten kan vastgesteld worden dat die afkomst hoofdzakelijk commercieel is en economisch georiënteerd. Als “economisch” verstaan wordt als “met schaarse middelen zoveel als mogelijk bereiken” dan heeft dit niet noodzakelijk een pejoratieve connotatie. Het gaat over de organisatie van mensen en middelen op een rationele wijze. Maar het ging natuurlijk ook over controle, concurrentie, winstmaximalisatie, succes.Kwaliteitszorg staat daarnaast voor een organisatieaanpak, voor velen synoniem met bepaalde modellen en hun specialisten of goeroes. Een bepaalde aanpak leidt tot succes, is allesomvattend, werkt het best, enz en kent daarom fervente voorstanders. In tijdschriften voor kaderleden, de vacaturebijdragen van kranten, enz. worden die specialisten en hun aanpak dan als voorbeelden opgevoerd.

OrganisatieontwikkelingIn ruimer kader plaatsen:organisatieontwikkeling > kwaliteitszorg > beleidsplanningkwaliteitszorg ≠ zorg voor kwaliteit(of systeem ≠ attitude)Breed kennis- en praktijkgebied vanuit organisatiesociologieFinaliteit van onze initiatieven inzake organisatieontwikkeling = het faciliteren van lerende organisaties met innoverend potentieel...

Kwaliteitszorg in SCvWProject “Nieuwe Uitdagingen” (1991-1993)VCVO en EFQM/INK cursussen (’95-’99)Kwasimodo en Politeia: herwerking, publicaties en cursussen

- Beleidsplanning- Kwaliscoop en Kwalidroom (zelfevaluatie centraal)- Brede interpretatie met blinde vlek

RESULTAAT ORGANISATIE

In 1988 werd de European Foundation for Quality Management (EFQM) opgericht door 14 grote Europese ondernemingen. De EFQM maakt deel uit van het Europees Kwaliteitsplatform. Dit platform wordt gesteund door de Europese Commissie en berust op een dubbele basis. De eerste pijler wordt gevormd door de European Organisation for Quality (EOQ). De EOQ is een federatie van kwaliteitsorganisaties, die tot doel heeft de kwaliteit van haar producten te verbeteren. De tweede pijler wordt gevormd door de EFQM. Deze heeft tot doel gesteld om organisaties over heel Europa aan te zetten en te ondersteunen bij het ontplooien van activiteiten die moeten leiden tot een verhoogde tevredenheid bij de klanten, bij de burgers en bij de totale samenleving alsook het bereiken van excellente resultaten inzake hun kernactiviteiten. Met deze doelstelling in het achterhoofd werd in 1991 een alomvattend managementmodel ontwikkeld, het EFQM model for Bussiness Excellence. Het kwaliteitsconcept wordt niet in enge zin geïnterpreteerd, kwaliteit is meer dan alleen maar de kwaliteit van een product. Naar analogie met de Japanse Deming Award, die reeds een kleine vijftig jaar bestaat, en het Amerikaanse Malcom Baldrige National Quality Award-model, dat begin de jaren ʼ80 ontstaan is, werd een kader ontwikkeld waardoor organisaties in staat gesteld worden hun vooruitgang te beoordelen en d.m.v. een kwaliteitsprijs (European Quality Award) de promotie van excellente praktijken te stimuleren. Ondertussen is het EFQM-model uitgegroeid tot een referentiemodel dat wereldwijd wordt gebruikt. Het model is ontwikkeld in en door een privaatgerichte context. Toch is het EFQM-model niet uitsluitend en exclusief voor organisaties uit deze private omgeving. O.w.v. het dynamische karakter en de invloed van de nieuwe management dynamiek in de publieke sector, werd het EFQM model for Bussiness Excellence in de loop van 1999-2000 herbekeken en omgevormd tot het EFQM-Excellence 2000 model. Hierdoor wordt duidelijk gemaakt dat het EFQM-model ook toepasbaar is in de publieke sector. Nog eens herbekeken in 2010.

!Kwalidroom:4 + 5 = 9, een variatie op EFQM + PDCA

Andere systemen

ISO als evaluatiesysteemINK als visueel systeem (5 fasen)CAF voor de openbare dienstenPROZA en TRISPQASSO voor vrijwilligersorganisaties

ISO is een internationale norm, uitgegeven door de International Organisation for Standardisation met als doel bedrijven te helpen bij het documenteren, implementeren en in stand houden van hun kwaliteitssysteem. De aanvankelijke ISO-norm was zeer productgericht en herkenbaar aan de zeer concrete criteria.De laatste (2000-) versie zoekt meer toenadering tot EFQM door ook de constante verbetering in het geheel op te nemen. De norm is minder geconcentreerd rond het kernproces, maar zet alle elementen van de organisatie in subprocessen die op hun beurt deel uitmaken van één groot constant verbeterproces. Voor de beheersing ervan geeft ISO nog steeds duidelijke criteria aanHet INK (Instituut voor Nederlandse Kwaliteit) is in grote lijnen vergelijkbaar met het EFQM, maar voorziet benevens de 9 domeinen van het EFQM, nog in 5 fasen die kunnen aangeven hoe de organisatie zich profileert in de functionele domeinen ten opzichte van het constant verbeteren. Waar het EFQM werkt met vragen, gaat het INK eerder werken met stellingen die moeten beantwoorden aan de manier van werken. Het CAF (Common Assessment Framework) werd vooral ontwikkeld voor de openbare sector, de ambtenarij, en houdt rekening met een aantal elementen die typisch zijn voor die sector. Het CAF is enerzijds gebaseerd op EFQM en anderzijds op het model ʻSpeyerʼ een model dat ontwikkeld werd door de Speyer Academie, een Duits instituut voor overheidsmanagement.PROZA (PRojectgroep Ontwikkeling ZelfAnalyse-instrument) en TRIS (TRansnationale Insitutionele Samenwerking) zijn beide systemen voor organisatiediagnose en voor het formuleren van verbeteracties. Ze vertrekken van zelfevaluatie als hoeksteen van integrale kwaliteitszorg en zijn gebaseerd op dezelfde 9 domeinen van het EFQM. Zij worden hoofdzakelijk gebruikt in het onderwijsPQASSO (Practical Quality Assurance System for Smal Organisations) is een model dat uitgewerkt werd door de Charity Evaluation Services in London en richt zich vooral tot de kleine organisaties die met vrijwilligers werken. De eerste versie van het model had aanvankelijk 16 domeinen; de tweede versie heeft 12 domeinen en is in grote mate vergelijkbaar met het EFQM-model.

Eigenheid SCvW

Heterogene organisaties- VZW’s- middelgroot en klein- historische context

Decreet 2003: functies en werksoortenSociaal-culturele methodiek en agogisch werk

Kwaliteitsvol SCvWWat is centraal en minimaal?

- beleidsplan- zelfevaluatie, PDCA cycli, verbeterprojecten- meten is weten- voortgangsrapportageGroeiend naar excellentie:

- kwaliteitsvolle werkers- kwaliteitsvolle contextenKwaliteit aantonen (o.m. EFQM 2010)

PDCA cyclus

Verschik Pro-ACT en Re-ACT!

Niet noodzakelijk een lineair proces. Belang van kwaliteitsborging dmv kwaliteitsorganisatie.

Kwaliteit volgens Juran

Plan

Do Check

Act

Beleidsplannen

Kwaliteitsorganisatie

Processen Zelfevaluatie

Verbeterprojecten

Schema voor alle niveaus: micro, meso, macro van de organisatie.

ZelfevaluatieZelfevaluatie is een gestructureerde systematiek om de organisatie door te lichten, de pijnpunten op te sporen en de organisatie aan te zetten tot verbeteren …Zelfevaluatie is in de eerste plaats geen methode om aan te tonen hoe goed je bent

Zelfevaluatie i.f.v. verbeteringStructureel onderdeel van IKZMethode van constante kwaliteitsverbeteringGericht op de organisatie zelf en niet op de outputEen systematiek om de bestaande kwaliteit te bewaken en een bilan te maken van wat goed is en wat pijnpunten zijnBelangrijke rol van evaluatie Verbeteren kan pas als men de situatie kent: zwakke schakels detecteren en verbeterenPrestaties vergelijken met andere gelijkaardige organisatiesPositieve elementen aan elkaar doorgeven

Vraag: en wat na de zelfevaluatie?

EFQM Model 2010Geïntroduceerd in 1992 als het referentiekader om aanvragen voor de “European and National Excellence Awards” te beoordelen (zie eerder).Onlangs herwerkt en hernoemd als “EFQM Model 2010”Drie sleutelaspecten van het model:

- fundamentele concepten van uitmuntendheid (excellence)

- het referentiekader (9 criteria)- RADAR (Results, Approaches, Deploy, Assess, Refine)

Excellence = electronen rond een kern

Acht basisconcepten

En drie figuren:1. electronen of basisconcepten2. kern met in centrum EFQM model3. radar

EFQM 2010 kader

Referentiekader met 9 criteria.Het model levert in de eerste plaats een diagnostisch kader om een zelfevaluatie toe te passen. Hiervoor werden een self-assessment-procedure en diverse richtlijnen ontwikkeld. Daarnaast kunnen organisaties vanaf 1991 ook een formele erkenning verkrijgen voor de succesvolle toepassing van deze principes, d.m.v. de uitreiking van de European Quality Prize en European Quality Award. 

RADAR

Is er gelijkenis met PDCA-cirkel of Deming wiel?

RADAROm succesvol te zijn moet een organisatie

Results: de te behalen resultaten bepalen (performance & perception stakeholders)

Approaches: geïntegreerde aanpak plannen en ontwikkelen om die resultaten te halenDeploy: die aanpak toepassen en uitvoeren

Assess and Refine: die aanpak opvolgen en verfijnen door monitoring, voortdurend leren en prioritaire verbeteringen vast te stellen en door te voeren

Voordelen EFQM modelInternationaal erkend.De resultaatgerichtheid van het model.Lange termijn perspectief voor de ontwikkeling van de organisatie.Er is sinds langere tijd interesse en ervaring vanuit de culturele sector.Afgeleiden worden door Vlaamse Overheid gehanteerd als auditmodel voor organisaties die ze subsidies verlenen of projecten toewijzen (ESF bijvb.)

EFQM en groeimodelProgressief groeimodel met fasen en niveaus (cfr. INK en ESF)

Fase 2: minimale kwaliteitsfase omESF-label te verwerven of te behouden (zie verder)

Aan IKZ werken volgens AFQM kader helpt bij kandidering Europese subsidiëring(bijvb. ESF)

EFQM 2010

Het primaire doel van dit instrument is om organisaties beter in staat te stellen hun eigen functioneren te beoordelen. Deze beoordeling gebeurt aan de hand van een zelfbeoordeling (self-assessment). Het is dus een evaluatie van de organisatie door de mensen uit de eigen organisatie. Het is een samenhangende, systematische evaluatie die regelmatig wordt georganiseerd rond welomschreven themaʼs die het geheel van de organisatie omvatten, zowel qua organisatie als naar behaalde resultaten.

Door deze beoordeling moeten organisaties beter in staat zijn om hun functioneren te verbeteren. Een goede hantering van het model is de start van een diep ingrijpend proces van zelfevaluatie en consensusvorming over wat kwaliteit in het werk betekent. Op basis hiervan wordt de gehele organisatie in kwaliteitstermen doorgelicht, worden prioriteiten voor de toekomst gesteld en wordt de basis voor een verbetercyclus gelegd.  Het model bestaat uit twee soorten aandachtsgebieden. Enerzijds de organisatorische (de wijze waarop de resultaten worden bereikt) en anderzijds de resultaatgerichte (wat is gerealiseerd) aandachtsgebieden.De organisatorisch gerichte aandachtsgebieden (enablers of factoren) hebben betrekking op de activiteiten die het mogelijk maken dat de organisatie bepaalde resultaten behaald. Welke activiteiten moeten er worden georganiseerd en hoe worden ze georganiseerd?De resultaat gerichte aandachtsgebieden (results) daarentegen hebben alleen betrekking op de resultaten. Het gaat hier om resultaten die alleen betrekking hebben op de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering. Zoals uit bovenstaande figuur blijkt zijn de organisatorische aandachtsgebieden opgesplitst in vijf criteria en de resultaatgerichte aandachtsgebieden opgesplitst in vier criteria. Het is de bedoeling dat deze negen criteria bij een zelfevaluatie van de organisatie als leidraad worden genomen. Deze criteria vormen als het ware een kader waartegen de organisatie moet worden geplaatst.

Om een gedetailleerde beoordeling te kunnen uitvoeren en een specifieke terugkoppeling te kunnen geven zijn de verschillende criteria opgesplitst in 32 subcriteria. Deze subcriteria zijn verder opgesplitst in 302 aandachtspunten. Uiteindelijk zal op die manier een totaalbeeld van de organisatie ontstaan over de verschillende aspecten. Het is een totaalbeeld waaruit de organisatie voor zichzelf kan en moet uitmaken wat de goede en slechte kanten zijn, m.a.w. op welke criteria (subcriteria) de organisatie goed, minder of slecht scoort. Op basis van deze evaluatie moeten vervolgens conclusies worden getrokken met als doelstelling het opzetten van verbeteracties.

Het is logisch het schema van voor naar achter te lezen, van leiderschap naar eindresultaten. Dit is echter misleidend. Het gaat in feite om een cirkel, een leercyclus: alle onderdelen werken in op elkaar. Op elk punt van de leercyclus kan worden begonnen met het maken van de zelfevaluatie. Wat men niet mag doen is het loskoppelen van de organisatie en de resultaten. Het gaat juist om het in beeld brengen van de samenhang ertussen.De pijlen in het model staan voor de dynamische aanpak van het model. Zij willen aantonen dat innovatie en leren een bijdrage kunnen leveren aan de organisatiegerichte factoren die het behalen van goede resultaten mogelijk maken.

Organisatiegebieden EFQM1. Organisatiegebied LEIDERSCHAP = (Visie,

missie, waarden) + (De organisatie-inrichting) + (Betrokkenheid van de leidinggevende(n) op de medewerkers)

2. Organisatiegebied MENSEN = (Personeelsbeleid) + (Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) + (Opvolgen en bevorderen van het functioneren van de medewerkers) + (VTO: Vorming, training en opleiding)

3. Organisatiegebied BELEID EN STRATEGIE = (Het strategisch meerjarenplan met strategische en operationele doelen) + (Operationeel plan of jaarprogramma)

4. Organisatiegebied SAMENWERKINGSVERBANDEN & BEHEER VAN MIDDELEN = (Strategische partnerschappen) + (Beheer van infrastructuur, uitrusting en middelen) + (Financieel beheer)

5. Organisatiegebied PROCESSEN = (Identificeren en ontwerpen) + (Beheersen) + (Verbeteren en vernieuwen)

6. Organisatiegebied RESULTATEN BIJ MEDEWERKERS = (Perceptiemetingen) + (Prestatie-indicatoren)

7. Organisatiegebied RESULTATEN BIJ KLANTEN = (Perceptiemetingen) + (Prestatie-indicatoren)

8. Organisatiegebied RESULTATEN VOOR DE SAMENLEVING = (Maatschappelijk verantwoord ondernemen)

9. Organisatiegebied SLEUTELPRESTATIERESULTATEN = (Registraties, metingen en evaluaties van sleutelprestatieresultaten) + (Opvolging en waardering door de bestuursorganen)

Focus op activiteiten

Procesgericht

Integrale betrokkenheid

Externe gerichtheid

Zie cursusdocumentatie “Auditronde 2007-2013 ESF-Groeimodel”

ESF groeimodel

Excellentie

Verwijzen naar cursusdocumentatie en er even bij stilstaan.

30

Oefening

Vul in op het EFQM model op welke domeinen en in welke mate jouw organisatie reeds kwaliteitsinitiatieven nam of verbetertrajecten doorvoerde.

Met geen, één, twee of drie sterren...

Op zoek naar de elementaire deeltjes... van SCvW

Kernkwaliteits-ontwikkeling van SCvW

Bovenop en dwars door kwaliteitsvol werk zoals tot hiertoe geformuleerd, aanvullend bij ‘mainstream’ IKZVeranderingsprocessen als kernFocus op lerende professional

Veranderingsprocessen(domein 9 in EFQM kader)

Om vat te krijgen op de kern van het SCvW: veranderings- en leerprocessen beter verwoordenKwaliteitsvolle veranderings- en leercontexten ontwerpen (domein 5 EFQM)Om te komen tot krachtige kwaliteitsvolle veranderings- en leerprocessen is de belangrijkste succesfactor de kwaliteit van de medewerkers (domein 3 EFQM)

Gie Van den Eeckhaut

Leerprocessen = veranderingsprocessen

Het praktijkboek 'Leren in beeld brengen' is het resultaat van een traject van de landelijke vormingsinstellingen dat op vraag van SoCiuS werd begeleid door Gie Van den Eeckhaut (K.H.Kempen). Een resultaat dat alle vormingsinstellingen en volkshogescholen van nut kan zijn en tegelijk ook vormingswerkers in verenigingen en bewegingen zal inspireren.In het eerste hoofdstuk wordt een kader ontwikkeld om de visie op leren in de eigen organisatie helder te krijgen. Het tweede hoofdstuk focust op het opzetten en vormgeven van een vormingsaanbod. Het derde hoofdstuk zet het thema professionaliseren centraal. Het laatste hoofdstuk ten slotte gaat over het beschrijven van en rapporteren over leerprocessen. Elk hoofdstuk begint met een deel 'inzichten en reflectie', in het tweede deel worden telkens concrete manieren aangereikt om rond het thema van het hoofdstuk aan de slag te gaan. Bij het praktijkboek hoort een cd-rom met deze 'methoden en praktijken' en ander downloadbaar werkmateriaal.

Processen en contexten ontwerpen en beschrijven

Nog lange weg te gaanEnkele suggesties om te starten:

De leerspiegelMethode van de “De kleine kabouter”Workshop “Leren over leren”

Uit te breiden naar veranderingsprocessen

De leerspiegel is een vragenlijst die je wil prikkelen om een aantal interessante spanningsvelden te formuleren, die jou en je organisatie kunnen helpen om jullie visie op, aanpak en begeleiding van leerprocessen te verhelderen. Het is geen wetenschappelijke vragenlijst maar een manier om gesprekken te stofferen. Er wordt naar een synthese gewerkt aan de hand van 5 thema's. (zie GVdE)De kleine kabouter is iemand die je uitnodigt om met verwonderde ogen te komen rondkijken in je organisatie. Het is iemand die elke vraag durft en wil stellen. Bijvoorbeeld een collega uit een andere sociaal-culturele organisatie.Leren over leren. Je start met theoretische benaderingen en kapstokken over leren en agogische processen. Leertheorieën, leeroriëntaties, leervoorkeuren, … Hierover krijg je inzichten aangeboden. Daarmee ga je in groep aan de slag om de eigen praktijken scherper in beeld te krijgen.

Focus op de lerende en vakkundige actor

Zowel beroepsmatige als vrijwillige actorenTalenten en competentiesPraktijkgemeenschapAgogische innovatie

Vakkundig en competentCompetenties = cluster(s) waarin kennis en inzicht, vaardigheid en attitude ‘innig verweven’ zijn.Bevatten element van performantie, inzetbaarheid, handelen (bewust, doordacht, onderbouwd).Geformuleerd vanuit relevante en kritische beroepssituaties.

• Een competentie is een vorm van ʻgestaltʼ. Een betekenisvolle samenhang. Een cluster, waarin kennis en inzicht, vaardigheid en attitude ʻinnig verwevenʼ zijn, soms duidelijk genoemd of onderscheiden, soms impliciet noodzakelijk om de competentie in volle betekenis te kunnen realiseren. Het is juist in die betekenisvolle samenhang tussen kennis, inzicht, vaardigheid en houding dat de meerwaarde ontstaat. • Competenties bevatten een element van ʻperformantieʼ, inzetbaarheid, een vertaling in ʻhandelenʼ, in de rijke zin van dat woord: bewust, doordacht, onderbouwd, gestuurd – en dit in tegenstelling tot de notie ʻgedragʼ.• Competenties worden geformuleerd met een aantal ʻrelevanteʼ en ʻkritischeʼ beroepssituaties voor ogen: als een werker er niet in zou slagen om in juist die kritische beroepssituaties tot een aanvaardbare omgang of oplossing te komen, dan kan je hem bezwaarlijk als competent beschouwen.

Mogelijke definitievan de “vakkundige werker”

Een sociaal-cultureel werker is vakkundig als hij het geheel van zijn competenties zo kan inzetten, dat de

probleemstellingen en uitdagingen die zich in de verschillende beroepssituaties aan hem voordoen adequaat - passend in de situatie - worden aangepakt, conform zijn

rol en verantwoordelijkheid. Dat vermogen omvat niet alleen het gedrag, maar ook de gemaakte keuzes, de

verantwoording daarvan en de reflectie daarop.

Groeimodel competenties:5 niveaus Dreyfus & Dreyfus

NOVICE: ‘past vooropgestelde handelwijze klakkeloos toe’ADVANCED BEGINNER: ‘past handelwijze toe en begrijpt waarom deze handelingen best zo verlopen’COMPETENT PERFORMER: ‘past handelwijze toe, varieert en combineert naargelang de situatie en neemt alle beslissingen weloverwogen en vanuit rationele argumenten’PROFICIENT PERFORMER: ‘evolueert naar snelle en meer intuïtieve variaties en beslissingen: oordeelt en beslist zeer snel’EXPERT: ‘handelt in een flow, schat snel en ‘arationeel’ situaties in en geeft dan een vloeiende respons op zijn omgeving’. Is in handelen niet bezig met afwegingen en beslissingen – zijn handeling ‘is’ gewoon’

Voorbeelden van competenties (1)

Naam: De sociaal-culturele methodiek hanterenOmschrijving: Kennis van de componenten van de sociaal-culturele methodiek en inzicht in de samenhang van deze componenten. De sociaal-culturele methodiek verbinden met de werking en het aanbod van de eigen organisatie. De sociaal-culturele methodiek en de interventiestrategieën als middel gebruiken om het sociaal-cultureel handelen te sturen.

Voorbeelden van competenties (2)

Naam: Handelen volgens het decreet op het sociaal-cultureel volwassenenwerkOmschrijving: Kennis van het decreet, het uitvoeringsbesluit en de memorie van toelichting. Het decreet verbinden met de structuur en de werking van de eigen organisatie: de specifieke opdrachten en functies van de organisatie, het aanbod en de doelgroepen. Het decreet toepassen op het eigen professioneel handelen. Inzicht in de regels en mechanismen voor controle en verantwoording.

Voorbeelden van competenties (3)

Naam: Kwaliteitszorg en beleidsplanning integreren in de eigen werkingOmschrijving: Situeren van kwaliteitszorg en beleidsplanning binnen de organisatieontwikkeling. Kennis van de dynamiek van verbeterprocessen en inzicht in de belangrijkste aspecten van de kwaliteitszorg in het sociaal-cultureel volwassenenwerk. Kennis van de fasen van de beleidsplanning. Formuleren van doelstellingen op strategisch en operationeel niveau.

Praktijkgemeenschap of: waar halen jullie de mosterd?

Mensen die een passie, bijbehorende uitdagingen en bekommernissen delen vormen een praktijkgemeenschap.In een praktijkgemeenschap van sociaal-cultureel werkers vinden ze elkaar in gedeelde interesse voor het sociaal-cultureel handelen.Ze wisselen kennis, ervaring en vragen voortdurend met elkaar uit.Ze ontwikkelen en verdiepen expertise.Deel hebben aan (een) praktijkgemeenschap(pen) ondersteunt de professionele competenties en dus ook de kwaliteitszorg Van welke praktijkgemeenschap(pen) maken jullie deel uit?

Vragen naar voorbeelden van praktijk(deel)gemeenschappen.

Agogische innovatieVeronderstelt IKZ innovatie?Innovatie = wezenskenmerk van SCvW

IKZ en innovatiein SCvW

Figuur: Marc Jansʼ bewerking op basis van Argyris en Schon, Van der Zee (1997) en Spierts (2000)4 manieren om te veranderen. IKZ is aanpassing en verbetering. Vernieuwing en ontwikkeling kaderen in ruimer kader van organisatieontwikkekingLet op de grijze zone tussen de twee kolommen.

Verwijzen naar innovatie onderzoek (eind dit jaar) en aanbod volgend jaar.

Hoe werken aan IKZ, strevend naar “excellentie”?

Niveaus van kwaliteitsvol werken- basiskwaliteitszorg- verbeteringen- streven naar excellentie door integrale

kwaliteitszorgEigen kwaliteitsconcept verder ontwikkelen

Tools en zo

Procesbeschrijvingen en proceduresAllerlei management: personeel, diversiteit, informatie, tijd, enzKlantentevredenheidAllerlei “scopen” (Kwasimodo): organiscoop, imperoscoop, kwaliscoop, diversoscoop, ...enz.

Opgelet: overconcentratie op techniek maakt steriel!

Over processen en professionals...Over competentie en talent

OefeningHoe is in jullie beleidsplan het beoordelingselement “kwaliteitszorg” uitgewerkt? En “professionalisme”? Voorstellen en bespreken.Had de visitatiecommissie opmerkingen bij de kwaliteitszorg van jullie organisatie?Voorstellen en bespreken.

In groepjes (of plenum) met het meegebrachte “huiswerk”.Op bord onderscheiden elementen opschrijven en aan het einde van de cursus deze elementen terug gebruiken.

Aangrijpingspunten voor IKZ en verbeteringen

De aangrijpingspunten zijn niet exhaustief opgesomd. Suggesties of aanvullingen kunnen. Soms past de formulering van een bepaald item ook in een ander organisatiegebied.

Oefening

Vul in op het 2de EFQM modelblad met geen, één, twee of drie sterren... per domein in welke mate jouw organisatie hier “scoort”. Invullen na de bespreking van ieder domein.

1. LEIDERSCHAP = (Visie, missie, waarden) + (De organisatie-inrichting) + (Betrokkenheid van de leidinggevende(n) op de medewerkers)

De bestuurders nemen hun verantwoordelijkheid op zodat de organisatie voldoet aan alle wettelijk vastgelegde verplichtingenDe bestuurders zijn actief betrokken bij de uitvoering van het beleidsplanDe werking van de organisatie wordt systematisch geëvalueerd en bijgestuurd door de bestuurders in samenwerking met directie en stafBevoegdheden/functies AV/RVB/DB/ directie/ coördinatie/staf/medewerkers (professionelen en vrijwilligers) zijn klaar en duidelijk

Vzw-verplichtingenVzw-structuur: RVB, AV, DB en/of andere bestuursorganenStatuten opstellen en/of wijzigenSamenstelling AV/RVB/DBVergaderritme en aanwezighedenKwijting geven aan bestuurdersBalansBegrotingscontroleDe directie en staf voeren een consequent beleid m.b.t. de uitvoering van het jaaractieplanDe directie en staf zorgen voor een participatieve organisatiestructuurDe continue verbetering van de efficiënte werking biedt ruimte voor ontplooiing van de medewerkers en de organisatieOrganogram van de organisatie en bevoegdheidsafbakening en verantwoordelijkheden RVB/directie/coördinatie/stafCommunicatiebeleid intern en extern: interne en externe communicatie met doelgroepen en partnersUitvoering van het beleidsplan door de directie/coördinatorCompetenties van de leidingSystematische bevragingen o.b.v. PDCA-cyclusVerbeterprocessen

2. BELEID EN STRATEGIE = (Het strategisch meerjarenplan met strategische en operationele doelen) + (Operationeel plan of jaarprogramma)

Geformuleerde doelstellingen en meetindicatoren i.f.v. een financieel en medewerkersplan (personeelskosten, werkingskosten en investeringen)Opvolging uitvoering beleidsplanning en interne evaluatie jaaractieplannen in relatie met doelstellingenConcrete jaarplannen (actieplannen)Systematische bevragingen in PDCA-cyclus

Verbeterprocessen en -projecten

3. MENSEN = (Personeelsbeleid) + (Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) + (Opvolgen

en bevorderen van het functioneren van de medewerkers) + (VTO: Vorming, training en opleiding)

De organisatie beschikt over de noodzakelijke medewerkers waarop de arbeidswetgeving en de wet op het vrijwilligerswerk van toepassing zijnAlle medewerkers hebben een functiebeschrijving waardoor iedereen kan samenwerken om de doelen van de organisatie te bereikenEr wordt een uitgewerkt medewerkersbeleid toegepast op gebied van begeleiding, opleiding, werving, selectie en inspraak van zowel vrijwillige als professionele medewerkers

Organogram met bevoegdheden, verantwoordelijkheden van (professionele en vrijwillige) medewerkersStatuut medewerkers (arbeidsreglement rekening houdend met de arbeidswetgeving en/of wet op het vrijwilligerswerk)Betrokkenheid personeel bij opstellen beleidsplan en werkingHR-management met o.a. wervings- en selectiebeleid, functiebeschrijvingen, functioneringsgesprekken en een beoordelings- of evaluatieprocedureBestuursvrijwilligersbeleidCompetentiemanagement bestuurdersvrijwilligersFunctiebeschrijvingen en opdrachtbepaling van de directie/coördinatie/stafFunctiebeschrijvingen, opdrachten voor directie/coördinatie en eventueel de kaderfuncties)Procedure functiebeschrijvingen, functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken voor directie/coördinatieCompetentiemanagement voor personeelPersoneelstevredenheidsmetingenArbeidsreglementVertrouwenspersoonEr wordt een budget voorzien voor opleiding en opleiding wordt gepland om de competenties van de werknemers te verbeteren in functie van de lerende organisatieDe organisatie beschikt over een opleidingsplan, dat rekening houdt met de reële noden van de organisatie en de persoonlijke deskundigheidsontplooiing van de medewerkers (POP, persoonlijke ontwikkelingsplannen)Beleidsplan en Jaaractieplan worden gekoppeld aan de noodzakelijke competenties en functies van het personeel (professionelen en vrijwilligers)De sleutelprocessen en/of kernfuncties van de organisatie zijn geconcretiseerd en vertaald naar noodzakelijke competenties en functies van het personeel (professionelen en vrijwilligers)Voor de personeelsleden (professionelen en vrijwilligers) zijn functie- of taakbeschrijvingen opgesteldDe organisatie heeft een VTO-plan voor vrijwilligers en beroepskrachten: er is een opleidingsbeleid op het niveau van de organisatieIn de functiebeschrijving van de medewerkers is deskundigheidsbevordering effectief opgenomenJaarlijkse opleidingsplannen worden besproken in de functiebeschrijving en/of functioneringsgesprekkenHet opleidingsplan wordt systematisch bevraagd en verbeterdProcedures en processen voor het opleidingsbeleidSystematische bevragingen o.b.v. PDCA-cyclusVerbeterprocessen

4. SAMENWERKINGSVERBANDENen BEHEER VAN MIDDELEN = (Strategische

partnerschappen) + ...

De organisatie werkt samen met andere organisaties om de eigen doelstellingen gemakkelijker te kunnen realiserenSamenwerking met anderen is een weloverwogen keuze zowel in functie van de doelstellingen van de eigen organisatie als van het effect ervan op de (potentiële) doelgroepElke vorm van samenwerken leidt tot een win-win situatie dankzij vooronderzoek, systematische evaluatie een gemeenschappelijke visie

SamenwerkingsverbandenPartnershipsNetwerkingKosten-/batenanalyse van primaire kernprocessen tegen de achtergrond van samenwerking en partnerschappenKosten-/batenanalyse van de secundaire kernprocessen tegen de achtergrond van samenwerking en partnerschappenEffectiviteit en efficiëntie: evaluatie van samenwerkingsverbanden en/of partnerschappenOutsourcingSystematische bevragingen o.b.v. PDCA-cyclusVerbeterprocessen

4. SAMENWERKINGSVERBANDENen BEHEER VAN MIDDELEN = ... + (Beheer van infrastructuur, uitrusting en middelen) + ...

Alle medewerkers beschikken over de nodige veilige en gezonde middelen om naar behoren te kunnen functioneren i.f.v. de doelstellingen van de organisatiesDe organisatie beheert de middelen met aandacht voor alle vormen van impact op de maatschappij, gedurende het hele proces van aankoop tot afschrijvingAlle medewerkers zijn in staat de nieuwste technologieën te gebruiken en te implementeren in hun dagelijks werk om de informatiestromen op een efficiënte manier te kunnen beheren zodat kennis wordt gemanaged, gedocumenteerd en wordt opengesteld voor iedereen die ze nodig heeft

Informatiemanagement / KennismanagementCommunicatiebeleidHuisvesting en accommodatieWerkingsmiddelenICT-policyUitrusting (hardware),ICT-programmaʼs en ICT-toepassingen (software)Systematische bevragingen volgens PDCA-cyclusVerbeterprocessen

4. SAMENWERKINGSVERBANDENen BEHEER VAN MIDDELEN = ... + (Financieel

beheer)

De organisatie beschikt over een systematisch geëvalueerd financieel controlesysteem met uitgeschreven procedures die de betrokkenheid van de medewerkers garanderenDe organisatie heeft een financieel plan (conform de van toepassing zijnde regelgeving) dat gebaseerd is op het beleidsplan, het jaaractieplan en het personeelsplanDe organisatie beschikt over een transparante boekhouding voor de algemene activiteiten en projecten van organisatie

De organisatie beschikt over een systematisch geëvalueerd financieel controlesysteem met uitgeschreven procedures die de betrokkenheid van de medewerkers garanderenDe organisatie heeft een financieel plan (conform de van toepassing zijnde regelgeving) dat gebaseerd is op het beleidsplan, het jaaractieplan en het personeelsplanDe organisatie beschikt over een transparante boekhouding voor de algemene activiteiten en projecten van organisatieTransparantie boekhouding: kasboekhouding, analytische, dubbele boekhoudingAlgemene begroting en projectbegrotingBegrotingscontrole en interne financiële controleBevoegdheden en verantwoordelijkheden op het gebied van financieel beleidMedewerkersbetrokkenheid bij opstellen en opvolging van begrotingVerzekeringen (bestuurdersaansprakelijkheid, arbeidsongevallen)TijdsmetingenKosten/batenanalysesSystematische bevragingen volgens PDCA-cyclusVerbeterprocessen

5. PROCESSEN = (Identificeren en ontwerpen) + (Beheersen) + (Verbeteren

en vernieuwen)

De organisatie vertaalt haar doelstellingen naar concrete acties met meetbare indicatoren, die procesmatig of projectmatig gerealiseerd wordenDe organisatie betrekt de medewerkers bij het uitschrijven en evalueren van de belangrijkste processen in overeenstemming met hun intrinsieke kennisDe cultuur van constant meten en evalueren leidt tot processen met een gezonde balans tussen kennis en procedure, routine en improvisatie waarbij de bekwaamheid van de medewerkers garant staat voor de kwaliteit van zowel de output als de werking

Kernactiviteiten (prioritaire) en ondersteunende (secundaire) activiteiten/processen zijn gekend en beschrevenUitgeschreven procedures i.v.m. kern- en ondersteunende activiteiten/processenRelatie tussen prioritaire en secundaire kernactiviteiten en beleidsplanFunctiebeschrijvingen gekoppeld aan prioritaire en secundaire kernactiviteitenOrganisatorische verbeterprojectenBetrokkenheid van de doelgroep(en) bij kernactiviteiten/processen (prioritaire) en ondersteunende (secundaire) activiteiten/processenSystematische bevragingen volgens PDCA-cyclusVerbeterprocessen

6. RESULTATEN BIJ KLANTEN = (Perceptiemetingen) + (Prestatie-

indicatoren)

De organisatie baseert haar planning en het beleid op de behoeften en de klachten van de kerndoelgroepDe inhoudelijke planning van de activiteiten/projecten wordt afgestemd op de klant, gebaseerd op behoeftepeilingen en tevredenheidsmetingenDe klanten zijn betrokken in alle aspecten van de werking. Hun mening en hun behoeften zijn de rode draad doorheen de planning en hun evaluaties geven automatisch aanleiding tot verbeteracties en systematische verbeterprojecten

Doelgroepenbeleid: prioritaire en niet-prioritaire doelgroepenInterne en externe doelgroepenBehoeftemetingen: intern onderzoek en extern marktonderzoek of bevragingTevredenheidsmetingen (evaluatieformulieren)KlachtenmanagementVraaggestuurd en aanbodgestuurd programmerenSystematische bevragingen o.b.v. PDCA-cyclusVerbeterprocessen

7. RESULTATEN BIJ MEDEWERKERS = (Perceptiemetingen) + (Prestatie-

indicatoren)

Daadwerkelijk competentiemanagement voor personeelPersoneelstevredenheidsmetingenAandacht voor positief organisatieklimaatSystematische bevragingen en PDCA-cyclusVerbeterprocessen

8. RESULTATEN IN DE SAMENLEVING = (Maatschappelijk verantwoord ondernemen)

De organisatie voldoet aan de wetgeving (sociaal, milieu, cultureel, arbeid,…) op alle vlakken (federaal, Vlaams, regionaal en lokaal)De organisatie beseft dat zij een impact heeft op de maatschappij, de samenleving en het milieuMaatschappelijk gerichte visie als organisatie m.b.t. doelgroepen en kernprocessenPositionering organisatie in (lokale) maatschappelijke contextDe organisatie bestendigt haar gefundeerd imago door consequente verbeteracties uit te voeren i.v.m. de besluiten van verschillende audits

Tewerkstelling: aanwervingen, culturele diversiteit, gelijke kansenbeleid, inspraak en overleg, sociaal beleid, statuut voor vrijwilliger, enz.Onderwijs: aanbod van opleiding en vorming voor medewerkers, samenwerking met onderwijs, stimuleren van stages en wetenschappelijk onderzoek, enz.Educatie, gemeenschapsvorming, maatschappelijke activering, cultuur (de vier functies)Milieu: duurzame kantoren, zuinig omgaan met energie, voorzichtig omspringen met afval, zo weinig mogelijk overlast bezorgen aan de buren, enz.Veiligheid/gezondheid: gericht op arbeidsveiligheid, vermijden van gezondheidsrisicoʼs, samenwerking met bedrijfsgeneeskundige diensten, veilige en gezonde arbeidssituatie, enz.Ethisch bankieren, enz.

9. SLEUTELPRESTATIERESULTATEN = (Registraties, metingen en evaluaties van

sleutelprestatieresultaten) + (Opvolging en waardering door de bestuursorganen)

De organisatie is in staat haar geplande doelstellingen en resultaten te realiserenDe organisatie vergelijkt de resultaten van haar werking met de geleverde eindresultaten en trekt daar de nodige conclusies uitDe organisatie is een lerende organisatie die continu haar werking bijstuurt om te streven naar een complete tevredenheid van medewerkers, klanten en maatschappijDe realisatie van het beleidsplan en de bijsturing ervan bekend via de jaarverslagen en jaarplannenDe medewerkers vervullen een actieve rol bij het verzamelen en evalueren van de meetresultaten, die niet alleen betrekking hebben op de output maar ook op de manier waarop de resultaten tot stand zijn gekomen

Decretale verplichtingen per werksoort en/of deelsector van een werksoortIKZ-procedure (systeem, bevragingen…)Betrokkenheid medewerkers (professionelen/vrijwilligers) bij IKZParticipatie van alle betrokkenen - bestuur, medewerkers (professionelen/vrijwilligers) - en doelgroep(en)Gebruik van gegevens uit bevragingen bij opmaak van beleidsplannen en jaaractieplannenKlachtenbank voor medewerkers (professionelen en vrijwilligers) en doelgroepenKwaliteitsdocumentatie/kwaliteitshandboek: beschrijving van processenSystematisch archiveren van gegevens van evaluatiesAanpassen van beleid op basis van interne en externe bevragingenActieve betrokkenheid van alle stakeholdersBenchmarking: vergelijking met andere gelijkaardige organisaties in de sectorSystematische bevragingen volgens PDCA-cyclusSystematische opvolging verbeterprocessenEindresultaten worden geanalyseerd i.f.v. decretale bepalingen(zie ook normen/ijkpunten)Eindresultaten worden geanalyseerd i.f.v. eigen strategische doelstellingen uit beleidsplanSystematische bevragingen volgens PDCA-cyclusVerbeterprocessen

SlotoefeningZit er een verschil tussen je eerste EFQM score en de tweede?N.a.v. deze cursus: wat zou je graag eerst aanpakken in je organisatie?Wat lijkt je wel/niet haalbaar?Welke begeleiding- of vormingsbehoeften duiken hierbij op?

Scores vergelijken.Elementen (van op het bord) van de eerdere oefening terug naar boven brengen en kijken hoe men verder wil of kan.

BronnenHandboek “Kwaliteitszorg in cultuur”, 2003-2009, Politeia-Kwasimodo, Brussel.Cuyvers, G. (2007). Zorgen voor kwaliteit. Handboek kwaliteitsontwikkeling voor non-profit organisaties. Lannoo Leuven.Eeckhaut, G. Van den. (2009). Leren in beeld brengen. Een praktijkboek voor vormingsinstellingen. SoCiuS Brussel.Eeckhaut, G. Van den. (2010) De toekomst herkennen... Over innovatieve praktijken in het sociaal-cultureel werk. 9 juni 2010, i-think ‘de Verenigde Verenigingen’.Eeckhaut, G. Van den. (2010). Innovatieve praktijken in het sociaal-cultureel werk. Een verhaal over toeval én strategie. Artikel in ‘Wissels. Handboek sociaal-cultureel werk.’ SoCiuS, in publicatie.Goubin J. (2005). Kwaliteitszorg en beleidsplanning: tussen zegen en boeman. In: Larock (Y.), Cockx (F.) e.a. red. Spoor zoeken. Handboek sociaal-cultureel werk met volwassenen. Gent, Academia Press, pp 441-466.Maas, J.G.V. Koers zetten en houden. Over de kwaliteit van sturen en besturen. Deventer, Kluwer, 2001.