ICT-Infrastructuur en Datacommunicatie · Business-ICT alignment, informatiemanagement, service...

Deze geheel herziene 4e druk van ICT-infrastructuur en datacommunicatie geeft een breed en

gestructureerd overzicht van dit onderdeel van het vakgebied informatie- en communicatie-

technologie (ICT).

De auteurs bieden de lezer een actueel inzicht in de modellen, theorieën en ontwikkelingen.Een sterke nadruk ligt op datacommunicatie en netwerken waarbij de organisatie, beheer en beveiliging ook ruimschoots aan de orde komen. Uniek aan deze uitgave is:• De uitgangssituatie vanuit het perspectief van de bedrijfsvoering, waar het begrip ‘business-ICT alignment’ centraal staat;• Het perspectief en de actualiteit van waaruit de ICT-infrastructuur en datacommunicatie worden benaderd;• De expliciete en uitvoerige aandacht voor beheer en beveiliging.

Een aanzienlijk deel van het boek is gericht op de ICT-infrastructuur en datacommunicatie. De voor dit vakgebied kenmerkende basisbegrippen, standaarden en modellen leggen de basis voor verbreding van kennis op dit gebied. Naast deze benadering staan de actualiteit, marktacceptatie en convergentie van applicaties voor data, spraak en video, LAN- en WAN-technieken en end-user apparatuur centraal.

Actuele onderwerpen zoals mobiele netwerken en -technieken, WAN-netwerken en de verdere hegemonie van IP en internet komen ruimschoots aan de orde. De onderliggende techniek, protocollen én de toepassingen passeren hierbij de revue. De meeste hoofdstukken worden afgesloten met een of meer cases met een sterke relatie naar de praktijk. Achterliggende gedachte hierbij is dat de lezer zich de theorie eigen kan maken en deze gelijktijdig kan toetsen aan de praktijk.

ICT-Infrastructuur enDatacommunicatie

Frits Gubbels (red.)

4e drukRob Braam, Fred Coppen, Herold Kroon, Louis van Hemmen

organisatie | beheer | techniek

ICT-Infrastructuur en Datacomm

unicatieFrits Gubbels (red.)


123 / 980

978 90 395 2659 0

ICT-Infrastructuur en Datacommunicatie

4e druk9 789039 526590

Online ondersteuningDe website www.academicservice.nl biedt extra ondersteuning bij het gebruik van deze uitgave, onder meer in de vorm van aanvullende opgaven en aanvullende theorie die aansluit op de inhoud van deze uitgave.

ICT-infrastructuur en datacommunicatie

ICT 2012.indb 1 31-01-12 14:29

ICT-infrastructuur en datacommunicatie

Organisatie, beheer en techniekVierde druk

Onder redactie van Frits Gubbels

Rob BraamFred CoppenFrits Gubbels

Louis van HemmenHerold Kroon

ICT 2012.indb 3 31-01-12 14:29

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:Sdu KlantenservicePostbus 200142500 EA Den Haagtel.: 070 378 98 80www.sdu.nl/service

© 2012 Sdu Uitgevers bv, Den HaagAcademic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv

1e druk, februari 20022e druk, december 20033e druk, augustus 20074e druk februari 2012

Zetwerk: ProGrafici, GoesOmslagontwerp: MZOEM, Gouda

ISBN: 978 90 395 2659 0NUR: 123/980

Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitge-vers bv.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet 1912 gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbe-stand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mecha-nisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schrif-telijke toestemming van de uitgever.

Voorzover het maken van reprografi sche verveelvoudigingen uit deze uitgave is toe-gestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitga-ve in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductie-rechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopy-ing, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

ICT 2012.indb 4 31-01-12 14:29

v

Woord vooraf

In minder dan veertig jaar tijd hebben de ontwikkelingen op het vakgebied van ICT een on-gekende invloed uitgeoefend op zowel de zakelijke als particuliere manier van communiceren, werken én denken. Zonder twijfel is er sprake van een revolutie.

In ons dagelijks leven – zowel zakelijk als privé – lijken communicatie en informatie alleen maar belangrijker te worden. Met de komst van onder meer tablets en smartphones is informa-tie nu echt tijd- en plaatsonafhankelijk beschikbaar en ICT is hiervoor fundamenteel.

Dit boek beoogt een breed en gestructureerd overzicht te geven van het vakgebied van de In-formatie- en Communicatietechnologie (ICT). De auteurs bieden in deze uitgave de lezer een actueel inzicht in de modellen, theorieën en ontwikkelingen binnen dit vakgebied. Een sterke nadruk ligt op datacommunicatie en netwerken waarbij de organisatie en het beheer ook ruim-schoots aan de orde worden gesteld.

Kenmerkend voor deze uitgave zijn: ● de uitgangssituatie vanuit het perspectief van de bedrijfsvoering, waar het begrip `business-ICT

alignment` centraal staat;● het perspectief en de actualiteit van waaruit de ICT-infrastructuur en datacommunicatie worden

benaderd; ● de expliciete en uitvoerige aandacht voor beheer en beveiliging;

Een aanzienlijk deel van deze uitgave is gericht op de ICT-infrastructuur en datacommunicatie, zoals de titel al weergeeft. De voor dit vakgebied kenmerkende basisbegrippen, standaarden en modellen leggen de basis voor verbreding van kennis op dit gebied. Naast deze benadering vanuit de basis staan de actualiteit en marktacceptatie van onderwerpen uit het vakgebied ICT centraal. Regelmatig vindt ook een terugblik plaats naar de historie van al deze ontwik-kelingen. In ruime mate wordt ook aandacht besteed aan de ontwikkelingen rondom internet en mobiele communicatie. De onderliggende techniek, protocollen én de toepassingen passeren hierbij de revue. Deze vormen immers de basis voor alle huidige diensten en ontwikkelingen die door ICT mogelijk zijn geworden.

Parallel aan de ontwikkelingen in de markt wordt in dit boek tevens ruimschoots aandacht besteed aan de organisatie en het beheer van ICT-infrastructuren. De organisatie en het beheer vormen immers een kritische succesfactor bij de inzet en de kwaliteit van de ICT-dienstverle-ning. Een aantal bekende modellen en theorieën voor beheer en beveiliging krijgen aandacht in deze uitgave en worden waar mogelijk op toepasbaarheid in de praktijk met elkaar vergeleken. Bovendien wordt voor de volledigheid uitgebreid aandacht besteed aan de moderne technieken voor beveiliging.

De doelgroep van dit boek bestaat niet alleen uit studenten in het hoger onderwijs, maar ook uit personen die zich zowel de theoretische als praktische kennis op dit vakgebied eigen willen maken. De doelgroepbenadering is hierbij tweeledig. Enerzijds zijn dit personen die kennis moeten opdoen van de ICT-infrastructuur en datacommunicatie, anderzijds specialisten op dit

ICT 2012.indb 5 31-01-12 14:29

vi

vakgebied met een focus en behoefte aan aanvullende kennis op het gebied van de organisatie en het beheer van deze middelen.

Deze vierde druk bevat een aantal vernieuwde casus met een sterke relatie naar de praktijk. Achterliggende gedachte hierbij is dat de lezer zich de theorie eigen kan maken en deze gelijk-tijdig kan toetsen aan de praktijk.

De auteurs, redacteur en uitgever zijn blij met alle opmerkingen en reacties die naar aanleiding van de voorafgaande drukken zijn ontvangen. Deze aanvullingen zijn in deze nieuwe druk ver-werkt. Bovendien zijn in alle blokken aanpassingen doorgevoerd zodat weer zo goed mogelijk wordt aangesloten op de actualiteit en ontwikkelingen in dit vakgebied.

Reacties op deze vierde druk blijven onveranderd welkom zodat de kwaliteit en inhoud verder aangepast en uitgebreid kan worden aan de ontwikkelingen op de markt en het ICT-onderwijs.

Den Haag, januari 2012Auteurs, redacteur en uitgever

Over de auteurs Rob Braam is sinds 1984 werkzaam als ICT-consultant binnen overheid en bedrijfsleven. Van-uit zijn jarenlange ervaring met netwerkprojecten heeft hij veelvuldig op het gebied van o.a. netwerk-architectuur gepubliceerd. Daarnaast houdt Rob Braam zich binnen projecten bezig met Enterprise Architectuur en Informatiebeveiliging.

Fred Coppen is netwerkspecialist en als docent verzorgt hij al jarenlang AMBI/iTracks-cursus-sen. Hij heeft ruime ervaring met het ontwikkelen van opgaven en cases over netwerken, onder meer voor de Stichting Exin.

Frits Gubbels heeft sinds 1986 ervaring in de ICT als consultant en projectleider bij grote adviesbureaus. Momenteel is hij werkzaam bij Rabobank Groep ICT en eigenaar van advies-bureau It4all. Daarnaast is Frits Gubbels actief als docent en auteur.

Louis van Hemmen is oprichter van BITALL bv. Hij is gepromoveerd op het onderwerp beheer van communicatienetwerken. Louis is actief als consultant, docent en coach op de vakgebieden Business-ICT alignment, informatiemanagement, service management, contractmanagement, kostenbeheersing en informatiebeveiliging. Daarnaast is Louis ook auteur van meerdere boe-ken en artikelen op het gebied van uitdagingen aangaande de inzet van ICT-diensten in de bedrijfsvoering.

Herold Kroon is sinds 1985 actief op het gebied van ICT. Als consultant en projectleider bij Strict, is hij verantwoordelijk voor het opzetten, ontwerpen, bouwen en upgraden van een groot aantal (inter)nationale infrastructuurprojecten. Daarnaast is Herold Kroon ook auteur van meerdere boeken en artikelen op het gebied van datacommunicatie, netwerken en beheer.

ICT 2012.indb 6 31-01-12 14:29

vii

Inhoud

Blok 1 Managementproblematiek 1

1 De Europese Geld Bank 31.1 Inleiding 31.2 Het bancaire bedrijfsproces van de Europese Geld Bank 7 1.2.1 Strategie van de Europese Geld Bank 7 1.2.2 Acquisitie van klanten 9 1.2.3 Ontwikkeling van bancaire dienstverlening 10 1.2.4 Exploitatie van bancaire diensten 101.3 De inzet van ICT-middelen 11 1.3.1 ICT-strategie 16 1.3.2 ICT-acquisitie 18 1.3.3 Ontwikkeling van ICT 19 1.3.4 ICT-exploitatie 19 1.3.5 Besluit 22

2 Managementproblematiek 232.1 Inleiding 232.2 Managementvraagstuk 24 2.2.1 Interne focus 24 2.2.2 Externe focus 24 2.2.3 Fasering 262.3 Strategievorming 27 2.3.1 Wat is strategie? 28 2.3.2 ICT-strategie 28 2.3.3 Hulpmiddel: uiteenrafeling van belangengroepen 302.4 Acquisitie 32 2.4.1 Wat is acquisitie? 32 2.4.2 ICT-marketing 34 2.4.3 Hulpmiddel: SWOT-analyse 352.5 Ontwikkeling 37 2.5.1 Wat is ontwikkeling? 37 2.5.2 ICT-ontwikkeling 37 2.5.3 Hulpmiddel: RUP 382.6 Exploitatie 40 2.6.1 Wat is exploitatie? 40 2.6.2 ICT-exploitatie 41 2.6.3 Hulpmiddel: ITIL 42 2.6.4 Hulpmiddel: het taken-referentiemodel 46 2.6.5 Hulpmiddel: Application Services Library (ASL) versie 2 48 2.6.6 Besluit 49

3 ICT-middelen: het fundament 51 3.1 Inleiding 51 3.2 Functionaliteit 51

ICT 2012.indb 7 31-01-12 14:29

viii

3.3 Kwaliteit 553.4 Kosten 593.5 Van specificaties via architectuur naar ICT-infrastructuur 64 3.5.1 De functionele specificatie 65 3.5.2 Architectuur 65 3.5.3 Master-slavemodel als architectuur 66 3.5.4 3-tier-architectuur 67 3.5.5 SOA als architectuur 69 3.5.6 Besluit 70

Blok 2 Datacommunicatie en netwerken 73

4 Basisbegrippen 754.1 Inleiding 754.2 Het communicatieproces 754.3 Communicatievormen 784.4 Niveaus van communicatie 814.5 Modulatievormen 844.6 De modulatie- en signaleringssnelheid 874.7 Multiplexen 904.8 Foutbeheersing 934.9 Terminaltypen 974.10 Transmissiemedia 99 4.10.1 Besluit 105 4.11 Case: Basisbegrippen 105

5 Telecommunicatie 1095.1 Inleiding 1095.2 Liberalisering en marktpartijen 1095.3 Convergentie en integratie 1115.4 Netwerkconcept 1135.5 WAN-datanetwerken 1155.6 Het netwerk voor telefonie 1165.7 Vaste lijnen 1205.8 Mobiele netwerken 124 5.8.1 Global System for Mobile communications (GSM) 124 5.8.2 General Packet Radio Services (GPRS) 130 5.8.3 UMTS 133 5.8.4 IMT 135 5.8.5 Apps 1365.9 Draadloze netwerken 137 5.9.1 Straalzenders 137 5.9.2 Wireless local loop 139 5.9.3 WiFi 140 5.9.4 Bluetooth 140 5.10 Netwerken voor kabeltelevisie 141 5.11 Modemprotocollen 144 5.12 Interfaces 146 5.13 Coderingen 150

ICT 2012.indb 8 31-01-12 14:29

ix

5.14 Integrated Services Digital Network 1525.15 Digital Subscriber Line 1585.16 Mogelijkheden voor compressie 1625.17 Datacenters 1635.18 Cloud computing 1675.19 Organisaties voor standaardisatie 1695.20 Case: het Public Switched Telephone Network (PSTN) 171

6 Het ISO/OSI-referentiemodel 1776.1 Inleiding 1776.2 ISO/OSI-basisbegrippen 1776.3 De OSI-lagen 1826.4 Circuit-, message- en packet-switching 1876.5 High-level Data Link Control (HDLC) 1916.6 Routering 1986.7 X.25-netwerken 1996.8 X.400 Message Handling System (MHS) 2046.9 Electronic Data Interchange 2066.10 Case: het ISO/OSI-referentiemodel 2086.11 Case: Het X.25-netwerk 210

7 Lokale netwerken 2157.1 Inleiding 2157.2 Basisbegrippen 215 7.2.1 LAN-topologieën 216 7.2.2 Bekabelingssystemen 218 7.2.3 De LAN/OSI-lagen 220 7.2.4 Toegangsmethoden 223 7.3 Ethernet 225 7.3.1 De achtergronden 225 7.3.2 De IEEE 802.3-standaard 225 7.3.3 Fast Ethernet 227 7.3.4 Gigabit Ethernet 228 7.3.5 10 Gigabit Ethernet 229 7.3.6 40/100 Gigabit Ethernet 2317.4 Token ring 2327.5 Fiber Distributed Data Interface (FDDI) 2337.6 Storage Area Networks (SAN’s) 234 7.6.1 Dedicated SAN-protocollen 2347.7 Draadloze lokale netwerken 2387.8 Case: Local Area Networks 246

8 Componenten voor lokale netwerken 2498.1 Inleiding 2498.2 De ontwikkeling van lokale netwerken 2498.3 De repeater 2508.4 De hub 2518.5 De bridge 2528.6 De router 257

ICT 2012.indb 9 31-01-12 14:29

x

8.7 De switch 2628.8 De gateway 2738.9 Case: interconnectie 274

9 Wide Area-netwerken 2819.1 Inleiding 2819.2 Protocollen 2819.3 Digitale systemen 283 9.3.1 Plesiochronous Digital Hierarchy 283 9.3.2 Synchronous Digital Hierarchy 284 9.3.3 SDH en DWDM 2909.4 Frame relay 292 9.4.1 De structuur 293 9.4.2 De toepassing van frame relay 296 9.4.3 De toekomst van frame relay 2969.5 Asynchronous Transfer Mode (ATM) 296 9.5.1 De historie van ATM 298 9.5.2 De fundamenten 299 9.5.3 Het meerlagenmodel van ATM 302 9.5.4 De toekomst van ATM 3039.6 Protocollen voor het toegangsnetwerk 303 9.6.1 Metro Ethernet 303 9.6.2 IEEE-802.1ad 305 9.6.3 Resilient Packet Ring (RPR) 3069.7 Multi Protocol Label Switching 307 9.7.1 De historie van MPLS 308 9.7.2 Wat is MPLS? 308 9.7.3 MPLS-architectuur 309 9.7.4 Labeldistributie en MPLS-label 309 9.7.5 Combinatie van MPLS met transportprotocollen 311 9.7.6 MPLS-protocol-stack 312 9.7.7 MPLS VPN’s en subnetting 312 9.7.8 GMPLS 314 9.7.9 De toekomst van MPLS 3159.8 Case: frame-relay-netwerken 3169.9 Case: ATM-netwerken 319

10 TCP/IP 32310.1 Inleiding 32310.2 Het Internet Protocol 32410.3 Het Transmission Control Protocol 32810.4 Adressering 33210.5 Routeringsprotocollen 34410.6 NAT en PAT 34910.7 Access Control Lists 35210.8 Domain Name Server (DNS) 35410.9 ARP en RARP 35610.10 Het ophalen van netwerkadressen 35710.11 Internet Control Message Protocol (ICMP) 361

ICT 2012.indb 10 31-01-12 14:29

xi

10.12 Het Point-to-Point Protocol (PPP) 36210.13 IP versie 6 36310.14 Protocollen voor TCP/IP-beheer 37110.15 Case: TCP/IP-netwerken (standaard) 37610.16 Case: TCP/IP-netwerken (gevorderd) 37910.17 Case: TCP/IP-netwerken (expert) 38210.18 Case: IPv6-netwerk 386

11 Internet 39311.1 Inleiding 39311.2 De geschiedenis en opbouw van internet 39311.3 De toegang tot internet 39611.4 Internetnaamgeving 39711.5 Intranet 39911.6 E-mail en webmail 40311.7 File Transfer Protocol 40711.8 Telnet 40911.9 Het World Wide Web 41011.10 HTTP, HTML en URL 41211.11 eXtensible Markup Language 42011.12 Case: internet 428

12 Multimediale technieken en sociale media 43312.1 Inleiding 43312.2 Quality of Service 433 12.2.1 QoS-mechanismen 435 12.2.2 QoS-protocollen 435 12.2.3 Policingmechanismen 439 12.2.4 Policy-based networking 44012.3 Realtime technieken 441 12.3.1 IP-telefonie 441 12.3.2 Real Time Protocol/Real Time Control Protocol 443 12.3.3 Real Time Streaming Protocol 444 12.3.4 H.323 444 12.3.5 Session Initiation Protocol 445 12.3.6 Streaming media 44812.4 Multicast 44912.5 Skype 45012.6 Sociale media 45212.7 Unified Communications 454

Blok 3 Beheer en beveiliging 459

13 Inleiding beheer en beveiliging 46113.1 Inleiding 46113.2 Het beleid ten aanzien van beheer en beveiliging 46213.3 De organisatie van beheer en beveiliging 46413.4 Niveaus van beheer en beveiliging 46613.5 De aanpak van beheer en beveiliging in een organisatie 470

ICT 2012.indb 11 31-01-12 14:29

xii

13.6 De organisatie van netwerkbeheer 47213.7 Case: netwerkbeheer 477

14 Modellen en hulpmiddelen voor beheer 47914.1 Inleiding 47914.2 Modellen voor netwerkbeheer 480 14.2.1 OSI-netwerkmanagement-referentiemodel 481 14.2.2 Het TMN-model 483 14.2.3 Het SMART-model 485 14.2.4 ITIL Network Services Model 487 14.2.5 Het taken-referentiemodel 490 14.2.6 eTOM (enhanced Telecom Operations Map) 49214.3 De vergelijking van de modellen 49414.4 Hulpmiddelen voor netwerkbeheer 496 14.4.1 Hulpmiddelen en hun beperkingen 497 14.4.2 De functionaliteit van hulpmiddelen voor netwerkbeheer 498 14.4.3 System management tools versus service management tools 499 14.4.4 De rol van netwerkbeheer binnen de organisatie 500 14.4.5 Beheer van tools binnen de organisatie voor netwerkbeheer 50114.5 Het SNMP- en CMIP-protocol 50314.6 Common Information Management 50814.7 Case: modellen en hulpmiddelen 509

15 De organisatie van beveiliging 51315.1 Inleiding 51315.2 Beveiliging 51415.3 De organisatie rondom beveiliging 52015.4 De Code voor Informatiebeveiliging als richtlijn 52315.5 ITIL Information Security Management 52815.6 Beveiligingsstandaarden 53215.7 Case 537

16 Technieken voor beveiliging 54116.1 Inleiding 54116.2 Logische en fysieke beveiliging 54116.3 Cryptografie 545 16.3.1 Vercijferingstechnieken versus vercijferingsmethoden 546 16.3.2 Symmetrische vercijfering 548 16.3.3 Asymmetrische vercijfering 551 16.3.4 Eenrichtingsencryptie 553 16.3.5 Algemene aspecten van encryptie 55316.4 Netwerkbeveiliging 556 16.4.1 Draadloze netwerken 556 16.4.2 Public Key Infrastructure 557 16.4.3 Beveiliging van e-mail 561 16.4.4 Webbeveiliging 565 16.4.5 HyperText Transfer Protocol Secure 566 16.4.6 Secure Socket Layer 566

ICT 2012.indb 12 31-01-12 14:29

xiii

16.4.7 Secure Electronic Transaction 569 16.4.8 Beveiliging op IP-niveau 570 16.4.9 Besluit 57716.5 Case: toegangsbeveiliging 57716.6 Case: Cryptografie 580

17 Functioneel en technisch ontwerp 58517.1 Inleiding 58517.2 Functionele specificatie 58617.3 Functioneel ontwerp 59117.4 Technisch ontwerp 59517.5 Netwerkontwerp: de praktijk 59817.6 Case: Functionele en technische specificaties 60017.7 Gemengde opgaven van blok 2 en 3 604

Trefwoordenregister 615

ICT 2012.indb 13 31-01-12 14:29

1 De Europese Geld Bank

1.1 Inleiding

De financiële sector loopt steeds voorop met de invoering en toepassing van innova-tieve trends op ICT-gebied. Al in de jaren zestig deed ICT z’n intrede in deze sector met de introductie van mainframetoepassingen, die een sterke invloed kregen op de ondersteuning en realisatie van de bedrijfsprocessen. En nog steeds staan de ontwik-kelingen niet stil. Een sprekend voorbeeld van de laatste tijd is het online bankieren via apps op mobiele apparaten. Daarom staat in dit hoofdstuk een voorbeeld met een bankinstelling centraal.

De financiële wereld is sterk veranderd door allerlei ontwikkelingen op de markt. De ene crisis is nog niet beëindigd, of de volgende financiële crisis doet zich voor. Ban-ken moeten daar continu efficiënt en effectief op reageren; ICT-middelen zijn hierbij een zeer belangrijke inzet geworden. Ook verplichtingen van hogerhand brengen een stringente vastlegging van de wijze van werken met zich mee, zoals van de zo-geheten compliance – de herleidbaarheid van handelingen die worden verricht en de verantwoording die daarover is vereist.

Daarnaast proberen banken zich te profileren als dynamische en onafhankelijk fi-nancieel adviseurs, die van alle markten thuis zijn. Zo maken verzekeringen, beleg-gingen en hypotheekadviezen een wezenlijk onderdeel uit van het dienstenpakket, naast het betalingsverkeer en sparen. Ook deze laatste twee diensten hebben een an-dere insteek gekregen met de mogelijkheden om via de smartphone te bankieren en de verwerking van elektronische acceptgiro’s. Verder heeft zich door de jaren heen een andere marktontwikkeling voorgedaan. Deze ontwikkeling betreft fusies en sa-menwerking tussen banken en andere financiële instellingen zoals hypotheekinstel-lingen, verzekerings- en pensioenmaatschappijen. Deze fusies hebben geleid tot con-glomeraten van bedrijven die een totaalpakket aan financiële diensten aanbieden.

De ontwikkelingen op het gebied van ICT, zoals de inburgering van internet en de inzet van mobiele apparaten met specifieke apps, maken bancaire bedrijfsprocessen in deze sector afhankelijk van ICT-middelen en de onlosmakelijk hieraan verbonden snelle technologische ontwikkelingen. Was in het verleden ICT een doel op zich, tegenwoordig is het bewustzijn aanwezig dat ICT moet uitgaan van de (bancaire) bedrijfsprocessen en daar dus adequaat op moet aansluiten. Dit wordt Business ICT

ICT 2012.indb 3 31-01-12 14:29

4

Alignment genoemd. Dit fenomeen vraagt een andere manier van denken en hande-len bij het inzetten van ICT-middelen. Het doel van dit eerste blok is het bewustzijn over te brengen en handvatten aan te reiken waarmee een vertaling naar zowel de organisatie, het beheer als de techniek kan worden gemaakt. Als voorbeeld wordt gebruikgemaakt van een bankinstelling.

1. Managementproblematiek

2. Datacommunicatie en netwerken

3. Beheer en beveiliging

Strategie Acquisitie Ontwikkeling Exploitatie

Directie

Netwerkbeheer

Applicatie-beheer

Systeem-beheer

S

T

O

De verantwoordelijkheden

Niveau’s

SAOE-model

Intranet

netwerkHoofdkantoor

netwerkVestiging 2

netwerkVestiging 1

I-VPN

Internet

Blok 1 ManagementproblematiekBlok 2 Datacommunicatie en netwerkenBlok 3 Beheer en beveiligingBlok 4 Ontwikkelingen in techniek

Gebruiker

Gebruiker

figuur 1.1

Opbouw van het boek

1 De europese GelD Bank

ICT 2012.indb 4 31-01-12 14:29

5

Blok 1 van dit boek gaat in op organisatorische aspecten die bij de inzet van ICT-middelen, waaronder datacommunicatietoepassingen, een vereiste zijn. De inzet van ICT-middelen moet namelijk worden benaderd vanuit de missie en de strategie van een bedrijf en de hierop afgestemde bedrijfsprocessen. Blok 1 vormt de inleiding van dit boek, waarmee deze denkwijze ook bij de lezer wordt overgebracht. In het eerste hoofdstuk staat de bankinstelling de Europese Geld Bank (EGB) centraal. Vanuit een historisch perspectief passeren achtereenvolgens het bancaire bedrijfsproces en de inzet van ICT-middelen de revue aan de hand van een beschrijving van verleden, heden en toekomst. De missie en strategie van de Europese Geld Bank ten aanzien van de inzet van ICT-middelen staan hierbij centraal. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt kort ingegaan op mogelijke nieuwe diensten in de nabije toekomst en de rol die ICT hierin kan spelen.

Hoofdstuk 2 van dit blok gaat in op de manier waarop ICT aansluiting kan vinden op de bedrijfsprocessen (Business ICT Alignment) en de hieraan gerelateerde waar-dedomeinen strategie, acquisitie, ontwikkeling en exploitatie (SAOE). Een integrale aanpak is gekozen om alle relevante aspecten in dat traject mee te nemen. De waar-dedomeinen worden ook in hoofdstuk 1 al inleidend bij de casus van de Europese Geld Bank aan de orde gesteld.

Hoofdstuk 3 van dit blok gaat in op de ICT-middelen en de aspecten functionaliteit, kosten en kwaliteit. Op basis van deze aspecten wordt een fundament gelegd met betrekking tot de vereiste ICT-architectuur.

In figuur 1.1 is de opbouw van dit boek schematisch weergegeven.

De techniek, de organisatie, het beheer en de ontwikkelingen worden verder uitge-werkt in de blokken 2 en 3.

Een korte profielschets van de Europese Geld Bank De Europese Geld Bank is een wereldwijd opererende financiële instelling van Eu-ropese oorsprong die met meer dan 35.000 medewerkers in ruim 45 landen actief is op het gebied van bankieren, verzekeren en vermogensbeheer.

Raad van Bestuur

Consumer clients

Directie

Business clients Support

neneL & nerapS

neneL & nerapSVnegnirekezre Vnegnirekezre

neggeleB

neggeleB

MR

H

icnaniFnë

TCIfiguur 1.2

Organisatieschema van de Europese Geld Bank

1.1 InleIDInG

ICT 2012.indb 5 31-01-12 14:29

De Europese Geld Bank wil particulieren, bedrijven en instellingen geïntegreerde fi-nanciële dienstverlening aanbieden via verschillende distributiekanalen. De cliënten maken hieruit de keuze die het best aansluit bij de specifieke wensen. De Europese Geld Bank omvat een grote verscheidenheid van toonaangevende doch-termaatschappijen die, veelal onder eigen merknaam, dicht bij de cliënten staan. De strategie is met heldere doelstellingen gericht op een stabiele ontwikkeling en een gezond rendement van de Europese Geld Bank. De financiële kracht, het omvangrijke assortiment producten en diensten en de bre-de spreiding van winstbronnen en risico’s vormen de basis voor de continuïteit en het potentieel van de Europese Geld Bank. In haar bedrijfsvoering maakt de Europese Geld Bank een zorgvuldige afweging van de belangen van de klanten, aandeelhouders en medewerkers. De bank is zich bewust van de verantwoordelijkheid ten opzichte van de veranderende samenleving. Klantgerichtheid, ondernemerschap, professionaliteit, teamwork en integriteit staan centraal bij alles wat de Europese Geld Bank onderneemt.

De historie van de Europese Geld Bank De in 1986 uit de fusie tussen de Nederlandsche Handelaren Bank (1826) en de Belgische Betaaldienst (1924) voortgekomen Mailbank kende als bank beperkingen. Het was de Mailbank bijvoorbeeld niet toegestaan om te bemiddelen in effecten. Ook had deze bank geen toegang tot de zakelijke markt. Om die redenen zocht zij toenadering tot een commerciële bank. De Rijksspaarbank (1861) was op zoek naar versterking van haar positie op de particuliere markt, waar zij als derde bank van Nederland relatief ondervertegenwoordigd was. Omdat de Mailbank en de Rijks-spaarbank elkaar qua werkterrein zeer goed aanvulden, besloten deze banken tot een fusie, die in 1990 een feit werd. Als Algemene Betaal Bank kon de nieuwe com-binatie de particuliere en zakelijke markt optimaal bedienen.Daarbij bleven de Mailbank en de Rijksspaarbank als aparte bedrijven hun eigen klanten bedienen. De Algemene Betaal Bank maakte sinds de fusie een zeer snelle groei door, zowel door de synergie tussen bankieren, verzekeren en beleggen als door een aantal acquisities.

figuur 1.3 Totstandkoming van de Europese Geld Bank 1826 1861 1924 1960 1986 1990 1995

Europeesche Verzekeringen

Euro-peseGeldBank

AlgemeneBetaalBank

Mailbank

Belgische betaaldienst

Nederlandsche Handelaren Bank

Rijksspaarbank

De ontwikkelingen in de financiële dienstverlening deden in de tweede helft van de tachtiger jaren de grenzen tussen bankieren en verzekeren vervagen. Met dat toe-komstperspectief zochten Europeesche Verzekeringen (1960) en de Algemene Betaal Bank (1990) toenadering tot elkaar, wat in 1995 tot een fusie leidde. De nieuwe combinatie noemde zich Europese Geld Bank (EGB).

1 De europese GelD Bank6

ICT 2012.indb 6 31-01-12 14:29

Door reguleringen vanuit de Europese Commissie moeten per 2012 bancaire pro-ducten gescheiden zijn van verzekeringsproducten. Hierdoor werd de Europese Geld Bank weer gesplitst in de Europese Bank (EB) en Europese Verzekeringen (EV). Door deze splitsing moesten de ICT-activiteiten gescheiden worden, hetgeen een ontvlechting met zich meebracht.

Missie De Europese Geld Bank stelt zich ten doel maximale economische waarde voor haar aandeelhouders te creëren door bij het relatiebeheer steeds uit te gaan van de behoeften aan financiële diensten van de geselecteerde cliëntensegmenten en strikt vast te houden aan de financiële doelstellingen. De Europese Geld Bank on-derscheidt op hoofdlijnen drie cliëntensegmenten en streeft naar maximalisatie van zowel de waarde van ieder segment afzonderlijk als hun onderlinge synergie. Een uitstekende dienstverlening aan cliënten en een leidende positie in de geselecteerde markten zijn van essentieel belang voor het succes van deze bank op lange termijn. Vier waarden van de Europese Geld Bank spelen een vanzelfsprekende rol bij de verwezenlijking van de missie. Deze waarden die de basis voor de activiteiten van de Europese Geld Bank vormen, zijn: ● integriteit: handelen overeenkomstig de bedoelingen die de bank zegt te hebben; ● teamwork: samen, met zowel klant als EGB-dochters, komen tot een overbluf-

fend resultaat; ● respect: zo met klanten omgaan dat zij het respect van de bank ervaren; ● professionaliteit en deskundigheid: in staat zijn om beloften waar te maken.

Deze waarden staan al sinds de oprichting van de bank hoog in het vaandel. Maar met name door de enorme groei die de Europese Geld Bank de afgelopen periode heeft doorgemaakt, is het van belang zaken die ‘vanzelfsprekend’ lijken en ook moe-ten zijn, nog eens kernachtig en concreet te formuleren. Daarnaast vormen de waar-den een toetssteen die al diegenen die belang hebben bij de bank, kunnen hanteren in hun beoordeling van de bank.

1.2 Het bancaire bedrijfsproces van de Europese Geld Bank

1.2.1 Strategie van de Europese Geld Bank Terwijl onze voorouders de bekende ‘oude sok’ hanteerden om er hun (spaar)geld in te bewaren, werd het steeds noodzakelijker om geld te laten beheren door een professionele organisatie, ook wel bank genoemd. Bij de bank lag het geld over het algemeen veiliger en er werd ook nog een percentage rente op jaarbasis toegekend. De diverse markten dwongen daarnaast tot een efficiëntere, kwalitatief betere en meer gespecialiseerde productie voor de markt, in plaats van productie voor eigen gebruik en ruil in natura. Daarvoor waren veranderingen nodig die investeringen vereisten. De mogelijkheden om die investeringen uit eigen middelen te financieren, waren uiterst schaars. Het bankwezen in Nederland stond nog in de kinderschoenen en de kredietverschaffers vroegen woekerrenten.

1.2 Het BancaIre BeDrIjfsproces van De europese GelD Bank 7

ICT 2012.indb 7 31-01-12 14:29

De initiatiefnemers van de Nederlandsche Handelaren Bank zagen deze kansen reeds in 1826 en begonnen een bankbedrijf dat gericht was op de handel, waar Nederland in die tijd bekend om stond. De voorloper van de Europese Geld Bank legde zich toe op sparen en het verschaffen van kredieten.

De strategie van de banken, waaronder de voorlopers van de Europese Geld Bank, was voornamelijk het beheren van geld voor klanten. Met dit geld konden dan transacties plaatsvinden. Het sparen en geld overmaken was, zo rond 1960, een handmatige aangelegenheid; zo ook bij de voorlopers van de Europese Geld Bank. De spaarpotten werden bij de bank geopend, het geld werd met de hand geteld en het gestorte bedrag werd in een traditioneel spaarboekje bijgeschreven. Onderne-mers moesten de BTW elk kwartaal bij de balie van de fiscus afleveren. Van virtueel geld was absoluut nog geen sprake, geld was tastbaar. De administratieve werk-zaamheden in bedrijven en organisaties waren handwerk. Offertes en contracten waren handgeschreven of gingen nog door de typemachine! Het rekenen werd on-dersteund door rekenmachines, die onderdeel van elk bureau in het kantoor uit-maakten. Banken waren erg autonoom, de behoefte aan onderlinge samenwerking en het uitwisselen van gegevens was beperkt.

Met de globaliseringstrend, die momenteel door vele bedrijven wordt nagestreefd, komt de strategie veel meer te liggen op het verbreden en verbeteren van de dienst-verlening. Zo heeft de Europese Geld Bank zich ten doel gesteld om in 2025 te behoren tot de top drie van de Europese banken en wereldwijd tot de top tien. Hiertoe zijn samenwerkingsverbanden aangegaan met nationale en internationale verzekeringsbedrijven en hypotheekinstellingen.

De strategie draait om een sterke marktpositie en een geïntegreerde financiële dienst-verlening. De missie van de Europese Geld Bank is een vooraanstaande, wereldwijd actieve en klantgerichte, geïntegreerde financiële dienstverlener te zijn. De klanten worden bediend via het distributiekanaal van hun keuze in markten waar de Euro-pese Geld Bank voldoende schaalgrootte kan bereiken. Doelgerichtheid, stroom-lijning en verdere intensivering van de samenwerking tussen de bedrijfsonderdelen zijn de voornaamste elementen in de strategie van de Europese Geld Bank om deze missie te verwezenlijken. Men wil het concept van geïntegreerde financiële dienst-verlening verder uitbouwen teneinde maximale synergie te bewerkstelligen.

De Europese Geld Bank onderscheidt strategische en financiële doelstellingen.

Strategische doelstellingen ● Het versterken van de leidende positie in Europa: het uitbouwen van de sterke

posities in Duitsland, Frankrijk en Italië en het verder ontwikkelen van de ac-tiviteiten in andere markten om geleidelijk een positie als sterke pan-Europese geïntegreerde financiële dienstverlener te bereiken.

● In Noord- en Zuid-Amerika en Azië/Pacific: het opbouwen en uitbreiden van goed ontwikkelde platforms voor geïntegreerde financiële dienstverlening in de Verenigde Staten, Canada, Australië en Japan; het opbouwen van schaalgrootte in bepaalde producten marktsegmenten in overige geselecteerde landen.

● Het positioneren van de Europese Geld Bank als een toonaangevend, mondiaal merk voor direct marketing van financiële diensten en het scheppen van moge-lijkheden voor e-business door middel van internet.

8 1 De europese GelD Bank

ICT 2012.indb 8 31-01-12 14:29

● Het ontwikkelen van een wereldwijd opererende, klantgerichte corporate en in-vestmentbank die zich richt op dienstverlening aan specifieke klantsegmenten.

● Het verwerven van een toptienpositie in vermogensbeheer in geselecteerde lan-den en marktsegmenten.

● Het realiseren van meer synergie, realisatie van een afgewogen pakket aan func-tionele diensten, het verbeteren van de interne organisatie en de kwaliteit van de dienstverlening, inclusief het vergroten van de kostenefficiëntie.

Financiële doelstellingen In de afgelopen jaren zijn belangrijke acquisities gerealiseerd, die hebben geresul-teerd in een substantiële afname van het vermogenssurplus. In dat licht zijn de fi-nanciële doelstellingen met ingang van 2001 verhoogd teneinde de aandeelhouders-waarde te vergroten. Naast het effect van de acquisities zullen deze doelstellingen worden bereikt door een maximale benutting van de synergiemogelijkheden binnen de Europese Geld Bank, een efficiëntere allocatie van het kapitaal, verbetering van de winstgevendheid van activiteiten die onder de rendementseis presteren en een verbetering van de kostenbeheersing. De Raad van Bestuur van de Europese Geld Bank heeft de volgende financiële doel-stellingen vastgesteld: ● Rendement: operationeel nettorendement op eigen vermogen van ten minste

12%. ● Winstgroei: een autonome groei van de operationele nettowinst per aandeel van

ten minste 8%. Dit komt overeen met een verdubbeling van de operationele net-towinst per aandeel in zes jaar.

● Efficiency: groei van de baten sterker dan de groei van de lasten, uit te werken per bedrijfsonderdeel, resulterend in lagere efficiency-ratio’s (bankbedrijf) en kostenratio’s (verzekeringsbedrijf).

1.2.2 Acquisitie van klanten Er waren in het verleden veel verschillende banken, veelal geënt op een bepaalde doelgroep. Voorbeelden hiervan zijn de NMB of de Boerenleenbank. In een naam van een bankinstelling zoals de NMB (Nederlandse Middenstands Bank) en Boeren-leenbank kwam meteen al de doelgroep tot uitdrukking. Zo heeft de Europese Geld Bank haar oorsprong in de handel. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de naam van een van de voorlopers, de Nederlandsche Handelaren Bank, opgericht in 1826. Zoals aange-geven is in 1995 na vele fusies de huidige Europese Geld Bank ontstaan.

De doelgroepbenadering is door de tijd heen min of meer losgelaten. Het onder-scheid tussen de banken wordt nu meer en meer bepaald door imago en dienstver-lening. Dit laat onverlet dat vanuit het verleden nog wel bepaalde markten, zoals de handel, de voorkeur genieten; temeer omdat hierover specifieke kennis binnen de Europese Geld Bank aanwezig is.

De in de strategie genoemde globalisering heeft tot gevolg dat er in het verlengde van de dienstverlening van de Europese Geld Bank voortdurend onderzoek dient plaats te vinden naar marktontwikkelingen en eventuele partners. Door samenwerking of overnames dient de vastgestelde strategie te worden gerealiseerd. In de beginjaren waren de activiteiten gericht op gegevensverwerking met een sterk herhalend karak-

91.2 Het BancaIre BeDrIjfsproces van De europese GelD Bank

ICT 2012.indb 9 31-01-12 14:29

10

ter; later ontstond de informatieverwerker. Van producten moest een omslag worden gemaakt naar dienstverlening. De nadruk van ‘het beheren van geld’ moest plaats-maken voor ‘financiële dienstverlening op maat’, tegenwoordig de zogenaamde ‘per-sonal finance’. Het begrip bank verdwijnt uit het vocabulaire en maakt plaats voor financiële instelling. De opkomst van het thuisbankieren en internet benadrukken het persoonlijke aspect en de gemakken die worden geboden om de klant te binden. De keerzijde van deze ontwikkeling leidt echter tot het opheffen en sluiten van loka-le vestigingen. De pinautomaat en communicatie via e-mail en internet vervangen de persoonlijke benadering van de klant. Niet alleen de diensten van de Europese Geld Bank ondergaan verandering onder invloed van ICT, ook de manier waarop deze diensten worden aangeboden, ontkomt niet aan de technologische ontwikkelingen. Kortom, de acquisitie van bankklanten verandert aanzienlijk en krijgt gestalte via geheel nieuwe wegen zoals internet, e-mail en mobiele communicatie.

1.2.3 Ontwikkeling van bancaire dienstverlening In eerste instantie bestond de bancaire dienstverlening van de (voorlopers van de) Europese Geld Bank uit het beheren van geld. Het geld werd bij de bank achter slot en grendel bewaard om diefstal te voorkomen. Gaandeweg werd de dienstverlening uitgebreid met andere financiële diensten zoals hypotheken en verzekeringen.

De dienstverlening van de Europese Geld Bank is heden ten dage uitgebreid tot een allesomvattend pakket van financiële diensten, waarbij de klant centraal staat. Dit pakket van financiële diensten, waaronder sparen, lenen, beleggen en verzekeren, wordt de komende jaren steeds individueler. De klant zal meer en meer op elk mo-ment van de dag en de week inzicht kunnen verkrijgen in de laatste stand van zaken. Zeker gezien de trend van de laatste jaren met betrekking tot beleggen is dit een gewenste aanvulling op de dienstverlening van de Europese Geld Bank.

1.2.4 Exploitatie van bancaire diensten Het spaarbankboekje was jarenlang de manier om het ‘tegoed geldbedrag’ vast te leggen. Hieraan lagen diverse omvangrijke administraties ten grondslag. Gaande-weg zijn deze van papier naar elektronische vorm omgezet. Door deze verandering werd het bancaire proces minder arbeidsintensief en was het mogelijk om ‘met één druk op de knop’ saldo-informatie op te vragen. Niet alleen saldo-informatie, maar ook algehele klantinformatie is op deze wijze beschikbaar voor medewerkers van de Europese Geld Bank om de klant zo goed mogelijk te kunnen adviseren en op maat te kunnen bedienen.

Gezien het feit dat klanten steeds meer flexibiliteit wensen ten aanzien van de dienst-verlening, is de organisatie van de Europese Geld Bank de laatste jaren efficiënter en effectiever ingericht. Door het gebruik van nieuwe technieken als internet is het mogelijk om de klant op afstand te bedienen. Hierdoor is 35% van de kantoren in het land overbodig geworden en is er behoorlijk gesneden in het personeelsbestand. Daarnaast zijn de diverse financiële diensten bij de Europese Geld Bank aan ver-andering onderhevig. Deze zullen de komende jaren worden aangeboden op drie fronten: sparen, beleggen en verzekeringen. Deze drie kunnen dan ook in het orga-nisatieschema worden teruggevonden als separate strategic business units (zie figuur 1.2).


ICT 2012.indb 10 31-01-12 14:29

11

1.3 De inzet van ICT-middelen

Om de bancaire bedrijfsprocessen van de Europese Geld Bank te ondersteunen en zelfs te realiseren is de inzet van ICT-middelen essentieel. Deze paragraaf zoomt in op de ICT-middelen bij de Europese Geld Bank.

De historie van de inzet van ICT-middelen bij de Europese Geld Bank Midden jaren zestig van de twintigste eeuw kwam IBM met de S/360-architectuur op de markt. Op basis van deze architectuur werden mainframes ontwikkeld. Deze systemen, van gigantische omvang, stelden hoge eisen aan koeling, stroomvoorzie-ning en omgevingscondities en werden opgesteld in afzonderlijke computerruimten. Het rekencentrum als organisatorische eenheid werd hiermee een feit. Het rekencen-trum was het concentratiepunt van alle automatiseringsmiddelen. In het begin vond de invoer in de systemen plaats via ponsbanden en ponskaarten, later kwamen de terminals. De huidige toetsenborden van een pc dragen nog een stukje historie mee van deze eerste generatie toetsenborden, die ruim dertig jaar geleden voor invoer op de mainframes zorgdroegen.

1.3 D

E

INZET

VAN

ICT-

MIDDELEN

11

efficiënter en effectiever ingericht. Door het gebruik van nieuwe technieken als inter-net is het mogelijk om de klant op afstand te bedienen. Hierdoor is 15% van dekantoren in het land overbodig geworden en is er behoorlijk gesneden in hetpersoneelsbestand. Daarnaast zijn de diverse financiële diensten bij de NederlandseGeld Bank aan verandering onderhevig. Deze zullen de komende jaren worden aan-geboden op drie fronten: sparen, beleggen en verzekeringen. Deze drie kunnen danook in het organisatieschema worden teruggevonden als separate strategic businessunits (zie figuur 1.2).

1.3

De inzet van ICT-middelen

Om de bancaire bedrijfsprocessen van de Nederlandse Geld Bank te ondersteunenen zelfs te realiseren is de inzet van ICT-middelen essentieel. In deze paragraafzoomen we in op de ICT-middelen bij de Nederlandse Geld Bank.

De historie van de inzet van ICT-middelen bij de Nederlandse Geld Bank

Midden jaren zestig van de twintigste eeuw kwam IBM met de S/360-architectuurop de markt. Op basis van deze architectuur werden mainframes ontwikkeld. Dezesystemen, van gigantische omvang, stelden hoge eisen aan koeling, stroomvoorzie-ning en omgevingscondities en werden opgesteld in afzonderlijke computerruimten.Het rekencentrum als organisatorische eenheid werd hiermee een feit. Het reken-centrum was het concentratiepunt van alle automatiseringsmiddelen. In het beginvond de invoer in de systemen plaats via ponsbanden en ponskaarten, later kwa-men de terminals. De huidige toetsenborden van een pc dragen nog een stukje his-torie mee van deze eerste generatie toetsenborden, die ruim dertig jaar geleden voorinvoer op de mainframes zorgdroegen. Voorbeelden hiervan zijn de SysRq- enBreak-toetsen, die al tientallen jaren ongebruikt op elk toetsenbord aanwezig zijn.

Het rekencentrum van de latere Nederlandse Geld Bank werd gevestigd inApeldoorn, bij het hoofdkantoor.In 1968 werden hier de eerste computers, mainframes, van leverancier IBM geïntro-duceerd. Deze mainframes werden ingezet voor opslag en routinematige verwer-king van gegevens voor meervoudig gebruik. Deze mainframes ondersteunden debancaire bedrijfsprocessen.

FIGUUR

1.4

S/360 model 25Bron: IBM

Blok1_hfst1-01.fm Page 11 Monday, November 24, 2003 3:42 PM

figuur 1.4 S/360 model 25Bron: IBM

Het rekencentrum van de latere Europese Geld Bank werd gevestigd in Apeldoorn, bij het hoofdkantoor. In 1968 werden hier de eerste computers, mainframes, van leverancier IBM geïntro-duceerd. Deze mainframes werden ingezet voor opslag en routinematige verwerking van gegevens voor meervoudig gebruik. Deze mainframes ondersteunden de ban-caire bedrijfsprocessen.

Centralisatie van de verwerking en opslag was met de inzet van deze mainframes mogelijk. De investeringen waren fors en het beheren van deze systemen was voor-behouden aan een select gezelschap. Een arbeidsintensieve en kostbare aangelegen-heid.

De opkomst van de mainframes had in het begin slechts beperkte invloed op de bancaire dienstverlening. Het beheren van geld was de primaire taak, ook bij de voorlopers van de Europese Geld Bank. Een verandering die door de jaren heen zichtbaar werd, was de verandering van de rol die mainframes gingen spelen bij de dienstverlening. Deze was in eerste instantie ondersteunend, het opslaan van gege-

1.3 De Inzet van Ict-mIDDelen

ICT 2012.indb 11 31-01-12 14:29

12

vens, maar mettertijd verschoof het accent naar het overnemen van processen in de organisatie. De handmatige werkzaamheden werden in toenemende mate overgeno-men door de computer. Voorbeelden van deze overname zijn het uitvoeren van bere-keningen, het verzorgen van de bankafschriften en het genereren van overzichten en offertes. Hiermee werd een omslag zichtbaar tussen het tijdperk van de mechanische hulpmiddelen en de inzet van computers voor opslag en verwerking van gegevens.

De capaciteit van de mainframes nam snel toe, zowel voor opslag als voor verwer-king. Allerlei randapparatuur zoals printers, magneetbanden en datacommunica-tieapparatuur droeg bij aan de acceptatie van de computers. Het verwerken van gegevens behelsde in eerste instantie de zogenaamde batchverwerking. Deze vorm van verwerking hield in dat grote hoeveelheden gegevens groepsgewijs werden ver-zameld en vervolgens verwerkt, veelal op een later tijdstip, bijvoorbeeld ’s avonds of ’s nachts. Bij de latere Europese Geld Bank werden elke nacht alle mutaties en overboekingen in één keer verwerkt. Het klaarzetten van deze opdrachten gebeurde overdag tijdens kantooruren. Door deze vorm van verwerking kwam het voor dat de actuele gegevens over het saldo veelal pas een dag later beschikbaar kwamen.

De toenemende afhankelijkheid van de mainframes had tot gevolg dat er ook hogere eisen aan de beschikbaarheid van mainframes werden gesteld. De latere Europese Geld Bank ging in 1975 over tot het inrichten van een zogenaamd uitwijkcentrum in Utrecht. Bij calamiteiten in Apeldoorn kon het centrum in Utrecht binnen één uur de dienstverlening overnemen en continueren. De kosten om deze uitwijk mogelijk te maken én de eisen die gesteld werden aan de organisatie, waren niet gering.

Met de opkomst van de pc rond 1980 deed de kantoorautomatisering zijn intrede bij de voorloper van de Europese Geld Bank. Voor traditionele kantooractiviteiten zoals het maken van brieven en offertes bleek de pc een prima hulpmiddel. Via de zogenaamde terminalemulatie werden ook de gegevens op het mainframe toeganke-lijk op de pc. Lokaal werd soms gebruikgemaakt van minicomputers. Datacommu-nicatie was en is nog steeds essentieel voor deze faciliteiten. Het uitgangspunt van de voorlopers van de Europese Geld Bank in die tijd was dat banken en de hieraan verbonden financiële dienstverlening gericht moesten zijn op de lokale bevolking, terwijl waar mogelijk de opslag en verwerking van gegevens centraal plaatsvond.

Rond 1985 was er in de automatiseringsmiddelen bij de latere Europese Geld Bank een hiërarchie te onderkennen:● complexe en krachtige mainframes voor rekenintensieve en krachtige gegevens-

verwerking, ondersteund door datacommunicatie en netwerken;● middelgrote systemen, veelal leverancierspecifiek, elk met een eigen besturings-

systeem en applicaties voor meerdere gebruikers gelijktijdig;● persoonlijke en gebruikersvriendelijke middelen voor algemene kantoortoepas-

singen. De scheiding tussen respectievelijk mainframe, minicomputer en de pc werd hiermee een feit. Door de behoefte aan gegevensuitwisseling tussen deze computers groeide ook de behoefte aan datacommunicatie.


ICT 2012.indb 12 31-01-12 14:29

13

1.3 D

E

INZET

VAN

ICT-

MIDDELEN

13

Rond 1985 was er in de automatiseringsmiddelen bij de latere Nederlandse GeldBank een hiërarchie te onderkennen:

l

complexe en krachtige mainframes voor rekenintensieve en krachtige gegevens-verwerking, ondersteund door datacommunicatie en netwerken;

l

middelgrote systemen, veelal leverancierspecifiek, elk met een eigen besturings-systeem en applicaties voor meerdere gebruikers gelijktijdig;

l

persoonlijke en gebruikersvriendelijke middelen voor algemene kantoortoepas-singen.

De scheiding tussen respectievelijk mainframe, minicomputer en de pc werd hier-mee een feit.

Door de behoefte aan gegevensuitwisseling tussen deze computers groeide ook debehoefte aan datacommunicatie. IBM voorzag in deze behoefte en ontwikkelde eenSystems Network Architecture (SNA). In 1974 kwamen de eerste producten opbasis van deze architectuur op de markt. Digital, overgenomen door Compaq, hadeen eigen Digital Network Architecture (DNA).

FIGUUR

1.5

SNA-netwerk (PU ‘s en LU’s)

Cluster Controller Host Processors

CommunicationsControllers

Printer

DistributedProcessors

Workstations

SDLC Link

System/370Data Channel

Telecommunication

Access Method

Application

Subsystem

Telecommunication

Access Method

Application

Subsystem

Network

Control

ProgramNetwork

Control

ProgramNetwork

Control

Program

}


figuur 1.5 SNA-netwerk (PU‘s en LU’s)

Begin jaren negentig ontwikkelde de Europese Geld Bank de eerste mogelijkheid om klanten via de computer betalingen te laten verrichten, via een voorloper van het internet. Later werd hiervoor internet ingezet. Beveiliging is steeds cruciaal, zeker gezien de mogelijkheden die internetcriminelen gebruiken om aan wachtwoorden en codes voor betalingen te komen.

Bankieren via de smartphone heeft laatste jaren een enorme vlucht genomen. Ook hierbij is beveiliging een belangrijk aandachtspunt. Dit is ook een hoofdbreker als het om beheer gaat, omdat voor alle varianten van smartphones mobiel bankieren mogelijk gemaakt moet zijn.

Sinds 2010 is ‘werken in the cloud’ een nieuwe digitale ontwikkeling, en ook de Eu-ropese Geld Bank werkt met deze ‘cloud computing-ontwikkeling’. ICT-middelen, en daarmee ook data, staan dan niet meer in eigen huis, maar érgens op de wereld. Gedeelde configureerbare computermiddelen, zoals netwerken, servers, opslag, ap-plicaties en diensten, zijn op aanvraag beschikbaar op een snelle, gemakkelijke ma-nier met minimale beheermoeite of interactie van een ICT-leverancier.

Bij de ontvlechting van EGB in 2012 worden High IQ-netwerken ingezet om de complexiteit te reduceren. High IQ-netwerken omvatten uiterst hoge breedbandca-


ICT 2012.indb 13 31-01-12 14:29

14

paciteit, datacenters voor de cloud, intelligente apparaten die op elke locatie kun-nen worden gebruikt en gepersonaliseerde toepassingen. Hiervoor wordt informatie weer op een nieuwe manier beschikbaar gesteld en moeten weer branchespecifieke oplossingen worden ontwikkeld.

De ICT-middelen bij de Europese Geld Bank Door de fusies en evolutie van de technologische oplossingen is er een diversiteit aan ICT-middelen in gebruik bij de Europese Geld Bank. Deze heterogeniteit leidt tot een complexe problematiek op technisch vlak om alle ICT-middelen met elkaar te verbinden en met elkaar te laten samenwerken: ● Op applicatieniveau wordt de Europese Geld Bank geconfronteerd met diverse

functionaliteiten ten behoeve van het bancaire bedrijfsproces. Door fusies met andere banken, maar ook met beleggingsmaatschappijen en verzekeringsmaat-schappijen wordt een groot scala aan functionaliteit geboden door de 94 aan-wezige bancaire applicaties. Voor de reguliere kantoorautomatisering zijn Win-dows8 en MS Office van fabrikant Microsoft tot standaard verheven.

● Op gegevensniveau zijn er databasesystemen aanwezig van de leveranciers Ora-cle en Sybase. Deze databasesystemen omvatten de gegevens die de 94 applica-ties gebruiken. De applicaties dienen met elkaar gegevens te kunnen uitwisselen waardoor de formaten op elkaar aangepast dienen te worden. Gegevensstructu-ren moeten hiervoor geconverteerd kunnen worden.

● Op systeemniveau zijn er bij de Europese Geld Bank in de Benelux momenteel zo’n 12.000 pc’s ingezet. Op het hoofdkantoor en de uitwijklocatie staan mo-menteel vier mainframes van de leverancier IBM, zestien minicomputers van de leverancier Tandem en de nodige print- en file- en mailservers van een tweetal leveranciers: HP en IBM.

● Op netwerkniveau worden bij de Europese Geld Bank nog een aantal technieken toegepast. VPN’s (Virtual Private Networks) worden onder meer ingezet voor de back-up van het datacommunicatienetwerk.

● Op fysiek niveau heerst eveneens een grote diversiteit aan oplossingen: van huur-lijnen voor langere afstanden tot glasvezel en UTP-bekabeling op de bankloca-ties zelf.

We staan nog even extra stil bij het fysieke niveau. Het meest bekende netwerk is ongetwijfeld het telefoonnetwerk. De basis die aan dit netwerk ten grondslag ligt, is uiterst simpel. Een twee-aderige kabel zorgt in nagenoeg elk kantoor en elke huiskamer voor de voeding, de signalering en het transport van spraak. De hele wereld is bereikbaar vanuit dit concept. De onderliggende techniek mag natuurlijk niet worden onderschat. De hoge betrouwbaarheid en beschikbaarheid vereist een complexe en veelal redundante infrastructuur. In blok 2, hoofdstuk 5 komt het tele-foonnetwerk uitvoerig aan de orde.

Voor elk bedrijf is telefonische bereikbaarheid van primair belang voor de bancaire bedrijfsprocessen. Zo ook voor de Europese Geld Bank. De eerste telefooncentra-les werden handmatig bediend door operators. Een gesprek moest vooraf worden aangevraagd en handmatig werd de verbinding tot stand gebracht. Later kwamen mechanische oplossingen die werkten op basis van een relais. De centrales met elek-tronische schakelingen volgden. De snelheid en betrouwbaarheid namen evenredig toe met de complexiteit van de techniek. Lange tijd had in Nederland de PTT, tegen-


ICT 2012.indb 14 31-01-12 14:29

15

woordig KPN, het monopolie over de infrastructuur voor telefonie, de apparatuur bij de bedrijven en zelfs de telefoons in de huiskamers en kantoren. De Europese overheid was eigenaar, getuige de vroegere naam Staatsbedrijf der Posterijen, Tele-grafie en Telefonie (PTT).

Door regelgeving van de Europese Unie is in de meeste Europese landen het mono-polie van telefoonmaatschappijen doorbroken. In Nederland is een gefaseerde aan-pak gehanteerd die in 1989 van start ging met de liberalisering van de apparatuur en bijna tien jaar later eindigde met de vrijgave van het netwerk.

De functionaliteit van het telefoonnetwerk was bij de voorlopers van de Europese Geld Bank tot 1990 beperkt tot de overdracht van spraak. De centrales die voor de communicatie binnen een bedrijf moesten zorgen, droegen de naam Private Area Branch Exchange (PABX). De primaire taak van de centrale was het naar de juiste locatie doorverbinden en het transporteren van spraak. De opkomst van het modem maakte het mogelijk het telefoonnetwerk ook in te zetten voor gegevenstransport.

Door het gebruik van modulatietechnieken waren in de beginjaren snelheden van 300 bits per seconde realiseerbaar. Voor het digitaal transport van informatie was de keuze in het begin beperkt. X.25 als pakketgeschakeld netwerk was het enige alternatief. De Europese implementatie kreeg als naam Datanet-1 en zag in 1981 het levenslicht.

Het heeft er lange tijd naar uitgezien dat het Integrated Services Digital Network (ISDN) het traditionele vaste telefoonnetwerk zou gaan vervangen. Immers, de hui-dige infrastructuur blijft hiervoor te gebruiken, behoudens de investeringen die ope-rators moeten plegen om aan de gewenste snelheden en kwaliteitseisen te voldoen. De Europese Geld Bank heeft in 1998 alle X.25-verbindingen tussen de kantoren vervangen door VPN-verbindingen. Een forse investering, omdat veel nieuwe ap-paratuur moest worden aangeschaft. Belangrijk punt van overweging voor de Eu-ropese Geld Bank was de mogelijkheid om naar behoefte capaciteit te kunnen bij-


1.3 D

E

INZET

VAN

ICT-

MIDDELEN

15

uiterst simpel. Een twee-aderige kabel zorgt in nagenoeg elk kantoor en elke huis-kamer voor de voeding, de signalering en het transport van spraak. De hele wereldis bereikbaar vanuit dit concept. De onderliggende techniek mag natuurlijk nietworden onderschat. De hoge betrouwbaarheid en beschikbaarheid vereist een com-plexe en veelal redundante infrastructuur. In blok 2, hoofdstuk 5 komt het tele-foonnetwerk uitvoerig aan de orde.

Voor elk bedrijf is telefonische bereikbaarheid van primair belang voor de bancairebedrijfsprocessen. Zo ook voor de Nederlandse Geld Bank. De eerste telefoon-centrales werden handmatig bediend door operators. Een gesprek moest voorafworden aangevraagd en handmatig werd de verbinding tot stand gebracht. Laterkwamen mechanische oplossingen die werkten op basis van een relais. De centralesmet elektronische schakelingen volgden. De snelheid en betrouwbaarheid namenevenredig toe met de complexiteit van de techniek. Lange tijd had in Nederland dePTT, tegenwoordig KPN, het monopolie over de infrastructuur voor telefonie, deapparatuur bij de bedrijven en zelfs de telefoons in de huiskamers en kantoren. DeNederlandse overheid was eigenaar, getuige de vroegere naam Staatsbedrijf derPosterijen, Telegrafie en Telefonie (PTT).

Door regelgeving van de Europese Unie is in de meeste Europese landen het mono-polie van telefoonmaatschappijen doorbroken. In Nederland is een gefaseerde aan-pak gehanteerd die in 1989 van start ging met de liberalisering van de apparatuuren bijna tien jaar later eindigde met de vrijgave van het netwerk.

De functionaliteit van het telefoonnetwerk was bij de voorlopers van de Nederland-se Geld Bank tot 1990 beperkt tot de overdracht van spraak. De centrales die voorde communicatie binnen een bedrijf moesten zorgen, droegen de naam Private AreaBranch Exchange (PABX). De primaire taak van de centrale was het naar de juistelocatie doorverbinden en het transporteren van spraak. De opkomst van het modemmaakte het mogelijk het telefoonnetwerk ook in te zetten voor gegevenstransport.

FIGUUR

1.6

Toplogie van het netwerk van de Nederlandse Geld Bank


figuur 1.6 Topologie van het netwerk van de Europese Geld Bank in Nederland

ICT 2012.indb 15 31-01-12 14:29

16

schakelen. In blok 2, hoofdstuk 5 komen de technische aspecten van VPN uitvoerig aan de orde.

Sinds 2005 worden de digitale telefoonverbindingen (mede op basis van ISDN) ver-vangen door ‘Voice over IP’ (VoIP). Hierbij wordt een deel van de capaciteit van het datacommunicatienetwerk gereserveerd voor het spraakverkeer. Het streven is om de komende jaren geheel over te gaan naar VoIP voor de telefoniediensten.

De Europese Geld Bank gebruikt onder meer de volgende diensten en faciliteiten die via netwerken gerealiseerd kunnen worden: ● vaste lijnen en kieslijnen voor zowel data- als spraaktransport; ● groupware oplossingen (bijvoorbeeld sharepoint); ● centrale discussiegroepen; ● e-mail; ● intranet en internet.

Door de toenemende behoefte aan bereikbaarheid bij de Europese Geld Bank werd in 1999 besloten tot de integratie van vaste en mobiele telefonie. Elke medewerker is sindsdien onafhankelijk van plaats en tijd bereikbaar via een mobiel toestel, gekop-peld aan het vaste nummer op de werkplek. Gsm en de ontwikkelingen op dit gebied waren een niet meer weg te denken vorm van communicatie.

De directie van de Europese Geld Bank vraagt zich af wat er de komende jaren gaat gebeuren door de turbulentie op het gebied van telecommunicatie. De ontwikkelin-gen op het gebied van vaste en mobiele telefonie en het multifunctionele karakter van de computer leiden tot verdere integratie, ook wel Computer Telephone Inte-gration (CTI) genoemd. Telebankingdiensten middels de inzet van pc en telefoon worden inmiddels meer en meer gebruikt. De globalisering, fusies en torenhoge in-vesteringen hebben zonder twijfel hun weerslag op de diensten en kosten voor de bereikbaarheid van de medewerkers. Daarnaast speelt de outsourcingstrend ook parten. De directie van de Europese Geld Bank heeft een adviseur van een onder-zoeksbureau gevraagd hier zijn visie op te geven voor de komende jaren. Met name offshore outsourcing (uitbesteding naar landen als India) is interessant voor de soft-wareontwikkeling waar vele miljoenen in omgaan. In het kader van kostenreductie wordt derhalve deze mogelijkheid overwogen.

1.3.1 ICT-strategie De bedrijfsstrategie was in het verleden dusdanig dat er nauwelijks ICT-middelen te pas kwamen aan de uitvoering van de bancaire bedrijfsprocessen. Gegevens over leningen en spaarbedragen werden handmatig geregistreerd. Er was dus ook geen ICT-strategie geformuleerd. Gaandeweg werd bij de uitbreiding van het diensten-pakket onderkend dat de bank steeds grootschaliger ging opereren en niet alleen autonoom was binnen één plaats. ICT-middelen werden steeds meer ingezet ter ondersteuning van de bancaire bedrijfsprocessen. De toenmalige ICT-strategie was erop gericht deze ondersteuning optimaal te laten verlopen.

Met de globaliseringstrend, die momenteel door vele bedrijven wordt nagestreefd, komt de nadruk van de ICT-strategie veel meer te liggen op het verbreden en ver-


ICT 2012.indb 16 31-01-12 14:29

17

beteren van de ICT-dienstverlening ter ondersteuning en zelfs ter realisatie van de bancaire bedrijfsprocessen. De ICT-strategie is erop gericht om ICT als ‘business enabler’ op te stellen. Dit houdt in dat met behulp van ICT-middelen business gege-nereerd wordt. De ICT-middelen worden dan behalve als ondersteuning ook ingezet als realisator. Denk hierbij aan het opzetten van e-business, waarbij een virtuele bank gerealiseerd wordt waar de klanten bankzaken kunnen regelen.

Daarnaast zal de ICT-strategie reeds rekening moeten houden met de fusies en sa-menwerkingsverbanden die nu en in de toekomst worden aangegaan. Bij fusies en samenwerkingsverbanden is het essentieel dat de ICT-middelen van de diverse nati-onale en internationale bankorganisaties, verzekeringsbedrijven en hypotheekinstel-lingen op elkaar aansluiten en met elkaar gegevens kunnen uitwisselen. Het concept van geïntegreerde ICT-dienstverlening dient verder uitgebouwd te worden teneinde maximale synergie te bewerkstelligen. Dit is een vereiste om het doel te bereiken dat de Europese Geld Bank behoort tot de drie grootste banken van Nederland en wereldwijd tot de top tien.

De randvoorwaarden die vanuit de strategie worden gesteld, zijn: ● Apparatuur en programmatuurlijnen van leveranciers Vanuit het oogpunt van beheersbaarheid en om inkooptechnische redenen heeft

de directie van de Europese Geld Bank een beperkt aantal leveranciers geselec-teerd waar ICT-middelen gekocht kunnen worden. Het betreft hier voor de Eu-ropese markt onder meer de volgende leveranciers: IBM, HP, SAP, Siebel, Oracle, Sybase en KPN.

● Centralisatie van de activiteiten Er is binnen de Europese Geld Bank één centraal opererende organisatie ten

aanzien van de activiteiten en inzet van ICT-middelen. ● Deconcentratie van de ICT-middelen De ICT-middelen bij de Europese Geld Bank staan op meerdere locaties op-

gesteld. Vanuit het verleden is dit zo gegroeid. Vanuit de strategie wordt wel aangegeven dat er gestreefd dient te worden naar meer concentratie van de ICT-middelen om de infrastructuur beter te kunnen beheren en beheersen.

● Outsourcing De Europese Geld Bank wil zich richten op haar primaire processen. Zo moge-

lijk wordt bekeken of delen van de ICT-infrastructuur niet beter kunnen worden uitbesteed aan gespecialiseerde ICT-leveranciers.

● Financiële middelen De ICT-strategie moet inzicht verschaffen in de bijdragen van de inzet van ICT-

middelen aan het rendement, de winstgroei en de efficiency die zijn verwoord in de strategie van de Europese Geld Bank. Door de kredietcrisis krijgen de finan-ciën extra aandacht, om grip te krijgen op kosten en uitgaven en te zorgen voor maximale baten.

● Personeelsinzet Ten aanzien van de personeelsinzet is vanuit de directie van de Europese Geld

Bank gesteld dat er niet meer dan 450 medewerkers een functie mogen bekle-den op ICT-gebied. Inhuurcapaciteit dient te worden beperkt tot situaties waar specifieke kennis vereist is die niet voorhanden is in de eigen organisatie. Door de schaarste van het personeel wordt momenteel de eis ten aanzien van HBO- of academisch geschoolden teruggebracht tot MBO-niveau. Er zijn diverse trai-


ICT 2012.indb 17 31-01-12 14:29

18

ningsinstituten ingeschakeld om geen concessies te hoeven doen aan de kwaliteit van het personeel en de dienstverlening. Traineeships en coaching staan hierbij hoog in het vaandel.

● Standaardisatierichtlijnen De heterogeniteit zoals die zich nu voordoet bij de Europese Geld Bank is on-

wenselijk vanwege de grote inspanningen die het kost om de infrastructuur aan de wensen van de eindgebruikers te laten voldoen. Vandaar dat ondanks de vele fusies er meer en meer gestuurd dient te worden op generieke aansluitvoorwaar-den. Het streven van de Europese Geld Bank is namelijk ‘bring your own device’, waarbij medewerkers eigen apparatuur mogen gebruiken, gekoppeld aan de in-frastructuur van de Europese Geld Bank.

● Veiligheids- en beveiligingsrichtlijnen Door de gevoeligheid van de gegevens die worden opgeslagen, gemuteerd en ge-

transporteerd binnen en buiten de Europese Geld Bank zijn er zeer strikte regels vereist ten aanzien van de beveiliging. Er wordt een separaat beleidsdocument opgesteld met beveiligingsmaatregelen. Hiervan zijn beleid over de uitwijkloca-tie, logische en fysieke beveiliging alsmede de organisatie van beveiliging onder-deel. Dit onderdeel wordt meer en meer van belang om een veilige dienstverle-ning aan klanten te bieden, die steeds meer de diensten mobiel afnemen. Dit stelt stringente eisen aan toegang tot het netwerk van de Europese Geld Bank. Ook voor de ontwikkelingen van cloud computing is extra aandacht voor beveiliging nodig.

● Regulering Banken dienen te voldoen aan stringente eisen om te kunnen aantonen wie wan-

neer welke activiteiten heeft uitgevoerd. Deze regulering is vastgelegd in regelge-ving zoals SOx en Basel. Alle banken, dus ook de Europese Geld Bank, dienen deze regels te implementeren in hun organisatie om hun banklicentie veilig te stellen.

● Inzet van nieuwste technieken De Europese Geld Bank dient flexibel in te spelen op de mogelijkheden van de

nieuwste technieken. Zo vindt de benadering van klanten plaats via social me-dia en wordt bankieren via mobiele devices (bijvoorbeeld via smartphones en tablets) mogelijk gemaakt. Om flexibel te kunnen opereren wordt bij de Euro-pese Geld Bank veel aandacht gegeven aan ‘lean’ werken (overbodige activiteiten elimineren) en het realiseren van ‘agile’ oplossingen (behendige/lenige oplossin-gen).

● Tijd- en locatieonafhankelijk werken Medewerkers van de Europese Geld Bank kunnen zelf beslissen waar en wan-

neer zij werken, indien de werkzaamheden dat toelaten. Hiermee speelt de Euro-pese Geld Bank in op de ontwikkeling van ‘het nieuwe werken’.

1.3.2 ICT-acquisitie In de jaren zestig was er slechts één gerenommeerde fabrikant van ICT-middelen, namelijk IBM. Deze fabrikant leverde de ICT-middelen voor vrijwel de gehele in-frastructuur voor de ICT-dienstverlening. Gaandeweg zijn er meerdere leveranciers op de markt gekomen met hun eigen specialismen en eigen ICT-middelen. Door de talrijke fusies had de Europese Geld Bank ooit te maken met een dertigtal leveran-ciers van ICT-middelen. Deze ongewenste situatie is door de directie aan banden


ICT 2012.indb 18 31-01-12 14:29

19

gelegd. Momenteel zijn er ongeveer tien huisleveranciers waarmee staffelkortingen zijn afgesproken. Daarnaast wordt internet gebruikt om ICT-middelen flexibel, snel en kosteneffectief in te kopen. Waar eerder vele documenten nodig waren, is er nu eenvoudig een elektronische manier van zakendoen.

1.3.3 Ontwikkeling van ICT Vanuit de bancaire bedrijfsprocessen van de (voorlopers van de ) Europese Geld Bank werd in het verleden niet of nauwelijks gestuurd op de gewenste functionali-teit die de ICT-middelen dienden te leveren. Vanuit de technisch specialisten werden technieken geïntroduceerd die niet altijd even goed aansloten bij de bancaire be-drijfsprocessen qua functionaliteit, kwaliteit en kosten. Met de introductie van de pc’s werd dit probleem nog eens vergroot door de gebruikers die zelf hun computer konden aanpassen al naar gelang hun eisen en wensen. Dat betekende weliswaar een voordeel voor de functionaliteit, maar het ging ten koste van de kwaliteit en bracht hoge kosten voor de ICT-dienstverlening met zich mee.

ICT-middelen staan inmiddels centraal bij business enabling. Zij moeten ervoor zor-gen dat het bancaire bedrijfsproces gerealiseerd gaat worden op een dusdanige wijze dat er flexibel op de markt ingespeeld kan worden. Ook andere kwaliteitsparame-ters zoals beschikbaarheid en capaciteit worden in tegenstelling tot in het verleden meteen in het ontwikkelproces meegenomen. Er wordt meer en meer nadruk gelegd op wat ICT kost en wat dit oplevert ten aanzien van de bancaire bedrijfsprocessen. Een kosten-batenanalyse maakt steeds vaker onderdeel uit van de ICT-ontwikkeling bij de Europese Geld Bank.

1.3.4 ICT-exploitatie Gecentraliseerde rekencentra waarin de specialisten hun dagelijkse werkzaamheden uitvoerden waren vroeger onlosmakelijk verbonden met de centrale mainframes. Het rekencentrum van de latere Europese Geld Bank was gevestigd in Apeldoorn. De afdeling Automatiseringsdiensten, verantwoordelijk voor alle ICT-diensten, was hier dan ook gehuisvest. De afdeling was vrij traditioneel van opzet en bestond sinds 1980 uit de volgende drie onderdelen: ● functioneel beheer, verantwoordelijk voor het in stand houden van de functiona-

liteit van de ICT-diensten;


1.3 DE INZET VAN ICT-MIDDELEN 19

1.3.4 ICT-exploitatieGecentraliseerde rekencentra waarin de specialisten hun dagelijkse werkzaamhedenuitvoerden waren vroeger onlosmakelijk verbonden met de centrale mainframes.Het rekencentrum van de latere Nederlandse Geld Bank was gevestigd inApeldoorn. De afdeling Automatiseringsdiensten, verantwoordelijk voor alle ICT-diensten, was hier dan ook gehuisvest. De afdeling was vrij traditioneel van opzeten bestond sinds 1980 uit de volgende drie onderdelen:l functioneel beheer, verantwoordelijk voor het in stand houden van de functio-

naliteit van de ICT-diensten;l applicatiebeheer, verantwoordelijk voor de instandhouding van de applicatie-

programmatuur en de gegevensbanken;l technisch beheer, verantwoordelijk voor de instandhouding van de operationali-

sering van de ICT-middelen, die continu beschikbaar moeten zijn.

Na een computerinbraak in 1983 ontstond de noodzaak om beveiliging meer prio-riteit en aandacht te geven. Dit leidde tot het inrichten van de afdeling Beveiliging.

Parallel aan de opkomst en ontwikkeling van de mainframes ontstonden twee cate-gorieën specialisten die in deze omgeving actief waren: de beheerders en de ontwik-kelaars. Enkele specifieke functies bij de voorlopers van de Nederlandse Geld Bankuit de beginjaren van de automatisering waren:l productiebegeleiderl productieplannerl systeemprogrammeurl operatorl informatieanalistl netwerkbeheerderl systeembeheerderl applicatieprogrammeur

Deze functies maken ook heden ten dage, soms met een meer eigentijdse benaming,nog onderdeel uit van de dienstverlening rondom mainframes.

FIGUUR 1.7

Organigram afde-ling Automatise-ringsdiensten van Nederlandse Geld Bank

BusinessDevelopment

ICT directeur

Operations& support Projecten

Bes

taan

de d

iens

ten

Ser

vice

Des

k

Nie

uwe

dien

sten

Obj

ecte

n

E-c

omm

erce

Pro

cess

en

Spa

ren

Bel

egge

n

Ver

zeke

ringe

n


figuur 1.7 Organigram afdeling Automa-tiseringsdiensten van Europese Geld Bank

ICT 2012.indb 19 31-01-12 14:29

20

● applicatiebeheer, verantwoordelijk voor de instandhouding van de applicatie-programmatuur en de gegevensbanken;

● technisch beheer, verantwoordelijk voor de instandhouding van de operationali-sering van de ICT-middelen, die continu beschikbaar moeten zijn.

Na een computerinbraak in 1983 ontstond de noodzaak om beveiliging meer prio-riteit en aandacht te geven. Dit leidde tot het inrichten van de afdeling Beveiliging.

Door de toenemende complexiteit en de integratie van ICT in de bedrijfsvoering ontstonden regelmatig vragen over het gebruik van de ICT-middelen. De oplossing voor het aanmelden en registreren van deze vragen was een gecentraliseerde help-desk waar alle gebruikers terecht konden. ‘Hij doet het niet’ was een vaak gehoorde kreet bij het opnemen van de telefoon. De helpdesk, de zogenaamde eerstelijnssup-port, was het centrale aanspreekpunt voor alle vragen en problemen. De kennis van de medewerkers van de helpdesk was algemeen van aard. Het aannemen, registre-ren en bewaken van de voortgang waren primaire taken van een helpdesk. Indien problemen niet op te lossen waren door de helpdesk, werd doorverwezen naar de tweede- of soms zelfs derdelijnssupport.

Bij de introductie van de pc en de generieke kantoorapplicaties ontstond de behoefte aan lokale ondersteuning bij het gebruik van deze middelen. Een typisch begrip uit die tijd is het informatiecentrum, waar gebruikers terecht konden voor ondersteu-ning en advies bij het gebruik en de aanschaf van geautomatiseerde hulpmiddelen. De invulling die door de Europese Geld Bank werd gehanteerd was de inrichting van een informatiecentrum per regio. Afhankelijk van de grootte van de regio en het aantal kantoren in de betreffende regio waren tussen de drie en tien adviseurs bij een informatiecentrum werkzaam. Het informatiecentrum was een aanvulling op de helpdesk: centrale versus lokale ondersteuning.

Mede ingegeven door de ontwikkelingen op de markt werd bij de Europese Geld Bank in 1998 de naam helpdesk vervangen door servicedesk. Deze verandering werd ingeleid door scholing van de medewerkers, waarbij de klantgerichte en persoon-lijke aspecten van de medewerkers sterke aandacht kregen.

Uit een grootscheepse enquête onder de medewerkers van de Europese Geld Bank in 1998 kwam veel onvrede naar voren. Enkele knelpunten uit de enquête waren: ● de ICT-dienstverlening sluit onvoldoende aan bij de bedrijfsvoering; ● de kosten van de ICT-dienstverlening zijn niet inzichtelijk; ● op ad hoc basis worden er wijzigingen doorgevoerd.

Deze resultaten waren voor de directie aanleiding tot een reorganisatie van de afde-ling Automatiseringsdiensten van de Europese Geld Bank. Na een kort vooronder-zoek werd besloten een externe partij in te schakelen om gestalte te geven aan de nieuwe organisatie en hiermee de onvrede uit de wereld te helpen.

Vanuit een historisch perspectief bij de Europese Geld Bank zijn vanuit verschil-lende invalshoeken algemene aspecten van ICT belicht. Deze inleiding vormt het vertrekpunt voor een gedetailleerde uitleg en beschrijving van de IT-infrastructuur en datacommunicatie, organisatie, beheer en techniek. ICT moet aansluiten op de


ICT 2012.indb 20 31-01-12 14:29

21

bedrijfsvoering en de ICT-middelen vormen het fundament voor de uiteindelijke resultaten van deze bedrijfsvoering. Vandaar dat in de volgende twee hoofdstukken hieraan ruimschoots aandacht wordt geschonken.

Vanuit trends uit de markt is na verloop van tijd procesmatig werken geïntroduceerd bij de Europese Geld Bank. De afdeling Operations & Support is onderverdeeld in de volgende beheerprocessen op basis van ITIL versie 2: ● Configuration management (configuratiebeheer) ● Incident management (incidentbeheer) ● Problem management (probleembeheer) ● Change management (wijzigingsbeheer) ● Release management (releasebeheer) ● Availability management (beschikbaarheidsbeheer) ● IT services continuity management (beheer van de continuïteit van de IT-dien-

sten) ● Capacity management (capaciteitsbeheer) ● Financial Management for IT-services (financieel beheer voor IT-diensten) ● Service Level Management (dienstenniveaubeheer)

Inmiddels is er alweer ITIL versie 3 en zijn de beheerprocessen in een ‘service lifecy-cle’ gepositioneerd, waardoor de processen anders ten opzichte van elkaar werken. Ook zijn er enkele nieuwe beheerprocessen geïntroduceerd waaronder:● Serviceportfolio management● Demand management● Service catalogue management● Capacity management● Supplier management● Information security management● Transition planning and support● Service validation and testing● Evaluation● Knowledge management● Access management● Request fulfilment● Event management● Service reporting

Inmiddels wordt bijna een jaar op basis van ITIL versie 3 gewerkt. De beheerpro-cessen worden echter een doel op zich. Vandaar dat vanuit de afdeling Objecten technische kennis wordt ingebracht en de beheerprocessen worden benaderd vanuit een functioneel perspectief en niet vanuit de hiërarchie. De volwassenheid per be-heerproces verschilt nogal. Naar deze volwassenheid dient de komende jaren nog de nodige aandacht uit te gaan.

Verder zal de afdeling Business Development zich de komende jaren gaan verdie-pen in de mogelijkheden die e-commerce met zich meebrengt. De bestaande dienst-verlening zal hierop moeten worden aangepast en nieuwe diensten zullen worden ontworpen op basis van de vastgestelde strategie door de directie van de Europese Geld Bank.


ICT 2012.indb 21 31-01-12 14:29

ITIL komt in blok 3, waar nader wordt ingegaan op de organisatie van beheer en beveiliging, in detail aan de orde.

1.3.5 Besluit In dit hoofdstuk is het voorbeeld van de Europese Geld Bank uitgewerkt vanuit het perspectief van de primaire bancaire processen. De initiatie en aansturing van de inzet van ICT-middelen dienen voort te komen uit deze primaire bedrijfsprocessen. In het volgende hoofdstuk wordt het principe om bij de inzet van ICT-middelen de strategie en missie ten aanzien van de primaire processen als uitgangspunt te hante-ren, nader uitgewerkt. Het daarop volgende hoofdstuk gaat meer concreet in op de ICT-middelen op basis van de eisen die aan deze middelen gesteld worden. Blok 2 van dit boek beschrijft de ICT-middelen, beperkt tot datacommunicatiemid-delen, op basis van de karakteristieken en inzetmogelijkheden. In blok 3 wordt stil-gestaan bij de organisatie van beheer en beveiliging van de ICT-middelen, toegespitst op datacommunicatiemiddelen.

ICT 2012.indb 22 31-01-12 14:29

2 Managementproblematiek

2.1 Inleiding

De praktijk van alle dag leert dat in bedrijven veel activiteiten uitgevoerd worden die niet bijdragen aan hetgeen het bedrijf zich ten doel heeft gesteld, zeker niet op het gebied van informatie en communicatietechnologie (ICT). Het ontbreken van deze relatie betekent per definitie dat de kans zeer aannemelijk is dat de ICT zich in een andere richting ontwikkelt dan het bedrijf zich ten doel heeft gesteld. Met andere woorden, ICT komt het bedrijfsresultaat niet ten goede.

De eindverantwoordelijkheid voor het bedrijfsresultaat ligt grotendeels op manage-mentniveau binnen een bedrijf. Het management moet de richting en de kaders uit-zetten op basis waarvan het bedrijf ook in de toekomst kan blijven voortbestaan. De impact van ICT wordt hierbij steeds dominanter: enerzijds omdat nieuwe ont-wikkelingen nieuwe kansen in de markt bieden en anderzijds omdat ICT enorme investeringen met zich meebrengt. Indien deze kansen en investeringen niet goed gemanaged worden, kunnen deze investeringen leiden tot aanzienlijke financiële stroppen, die het voortbestaan van de organisatie kunnen bedreigen. Tot op de dag van vandaag is het topmanagement in veel bedrijven nog onvoldoende betrokken bij besluitvorming op ICT-gebied. Dit is eerder een kwestie van onkunde dan onwil. Dit boek probeert deze onkunde enigszins weg te nemen door handrei-kingen en tips te geven, waarmee de lezer grip krijgt op het complexe vraagstuk hoe ICT-middelen, in het bijzonder netwerken en datacommunicatie, ingezet kunnen worden ter ondersteuning van de realisatie van de bedrijfsprocessen.

Achtereenvolgens gaat dit hoofdstuk in op het managementvraagstuk en een fa-sering van de oplossing van deze problematiek aan de hand van enkele praktische hulpmiddelen. De problematiek wordt benaderd vanuit de primaire bedrijfsdoelstel-lingen en bedrijfsprocessen, waarna we inzoomen op de daadwerkelijke problema-tiek aangaande de ICT-aspecten.

ICT 2012.indb 23 31-01-12 14:29

24

2.2 Managementvraagstuk

2.2.1 Interne focus In ICT-organisaties is men de afgelopen tien jaar druk bezig geweest met het inrich-ten van de interne organisatie en het optimaliseren van de techniek. Het definiëren van diensten die men moet of wil leveren aan klanten was lange tijd van secundair belang. De afstemming tussen datgene wat de klant wil (functionaliteit), welke kwa-liteit gewenst is én wat het mag kosten was veelal niet optimaal. Vandaar dat de klant in het algemeen niet tevreden was over de inzet van ICT. De inzet van ICT-middelen in, of ter ondersteuning van, de bedrijfsprocessen is onderbelicht gebleven. Op dit moment is binnen vele bedrijven de synergie van de bedrijfsprocessen met ICT nog altijd niet in voldoende mate aanwezig.

De balans tussen functionaliteit, kwaliteit en kosten van de diensten die ICT-orga-nisaties leveren, laat derhalve nog vaak te wensen over: te veel intern ICT-gericht, te operationeel van aard en vrijwel niet pro-actief. Dit blijkt onder meer uit het feit dat managers veelal geen grip en controle hebben op de ICT-dienstverlening en de hoge risico’s en kosten die ermee samenhangen. Daarbij zijn klanten nog ontevreden ook, ondanks alle inspanningen.

De ervaring leert dat een informatiesysteem zich voor 80% van de levensduur in de fase ‘productie/exploitatie’ bevindt en dat gedurende die periode ook zo ongeveer 80% van de totale kosten worden gemaakt. En als het informatiesysteem dan ook nog niet naar behoren functioneert, kan dit voor de bedrijfsvoering als geheel bijzon-der vervelende consequenties hebben. Zeker omdat ICT meer en meer een business enabler is, oftewel direct toegevoegde waarde en concurrentievoordeel oplevert. Het is dus zaak deze problematiek goed te managen, en niet alleen de aandacht uit te laten gaan naar de productie/exploitatiefase.

De huidige markt vereist een vergaande afstemming tussen ICT en bedrijfsproces-sen. Dit houdt in dat de ICT-afdeling samen met de klant in een zo vroeg mogelijk stadium om de tafel moet gaan zitten om de gevraagde (netwerk)dienstverlening af te stemmen. Kortom, een externe focus is vereist!

2.2.2 Externe focus De bedrijfsonderdelen waar de (primaire) bedrijfsprocessen plaatsvinden en de ICT-afdeling zijn binnen bedrijven vaak aparte disciplines die niet of nauwelijks met elkaar communiceren. Laat staan dat deze op elkaar zijn afgestemd. De gevolgen hiervan zijn: ICT-projecten die in tijd en geld ver uit de pas lopen, ontevreden klan-ten en gebruikers, ongewenste en ongebruikte ICT-producten en kostbare en tijdro-vende herstelwerkzaamheden. De echte klachten en problemen komen immers pas tot uitdrukking nadat het informatiesysteem in productie is genomen, en dan kan een organisatie ook vaak niet veel kanten meer op dan doorgaan, met alle gevolgen van dien.

2 manaGementproBlematIek

ICT 2012.indb 24 31-01-12 14:29

25

2.2 M

ANAGEMENTVRAAGSTUK

25

In tal van bedrijven zullen de komende jaren alle zeilen bijgezet moeten worden omactief mee te doen in de wereld van internet. Dit vereist een andere manier van za-kendoen,

e-business

genoemd. Waar zie je tegenwoordig geen ‘.nl’ bij de verkoopvan producten en diensten of voor de promotie van een bedrijf. Om als bedrijf meete kunnen doen in de toenemende groei van e-business wordt het steeds belangrijkerICT en de bedrijfsvoering verder te integreren.

Steeds meer bedrijven zullen via ICT hun producten en diensten gaan afzetten, enICT zal steeds meer de sleutel gaan worden die bijdraagt aan het succes van eenonderneming.

FIGUUR

2.1

De ICT-organisatie/afdeling en haar in-terfaces

FIGUUR

2.2

Samenwerking tussen ICT-organisatie/afdeling

Invloeden:Financieel-economischTechnischOrganisatorischSociaal-politiek

ICT-dienst

Omgeving

ICT-organisatie/afdeling

Bedrijfsonderdelenin primaire proces

ICT-dienst

Omgeving




figuur 2.1 De ICT-organisatie/afde-ling en haar interfaces

In tal van bedrijven zullen de komende jaren alle zeilen bijgezet moeten worden om actief mee te doen in de wereld van internet. Dit vereist een andere manier van zakendoen, e-business genoemd. Waar zie je tegenwoordig geen ‘.nl’, ‘.be’, ‘.eu’ of ‘.com’ bij de verkoop van producten en diensten of voor de promotie van een be-drijf. Om als bedrijf mee te kunnen doen in de toenemende groei van e-business wordt het steeds belangrijker ICT en de bedrijfsvoering verder te integreren.

2.2 M

ANAGEMENTVRAAGSTUK

25

In tal van bedrijven zullen de komende jaren alle zeilen bijgezet moeten worden omactief mee te doen in de wereld van internet. Dit vereist een andere manier van za-kendoen,

e-business

genoemd. Waar zie je tegenwoordig geen ‘.nl’ bij de verkoopvan producten en diensten of voor de promotie van een bedrijf. Om als bedrijf meete kunnen doen in de toenemende groei van e-business wordt het steeds belangrijkerICT en de bedrijfsvoering verder te integreren.

Steeds meer bedrijven zullen via ICT hun producten en diensten gaan afzetten, enICT zal steeds meer de sleutel gaan worden die bijdraagt aan het succes van eenonderneming.

FIGUUR

2.1

De ICT-organisatie/afdeling en haar in-terfaces

FIGUUR

2.2

Samenwerking tussen ICT-organisatie/afdeling

Invloeden:Financieel-economischTechnischOrganisatorischSociaal-politiek

ICT-dienst

Omgeving



ICT-dienst

Omgeving




figuur 2.2 Samenwerking tussen ICT-organsatie/afdeling

Steeds meer bedrijven zullen via ICT hun producten en diensten gaan afzetten, en ICT zal steeds meer de sleutel gaan worden die bijdraagt aan het succes van een onderneming.

2.2 manaGementvraaGstuk

ICT 2012.indb 25 31-01-12 14:29

26

De managementvraag luidt derhalve: Hoe kan ervoor worden gezorgd dat ICT bijdraagt aan een kwalitatieve en kwantitatieve verbetering van het bedrijfsresultaat tegen aanvaardbare kos-ten en hoe kan dit worden bestuurd?

Voor de beantwoording van deze vraag zijn een drietal subvragen van belang: ● Welke fasering kan worden gehanteerd bij dit vraagstuk? ● Wat kan ICT bijdragen aan de bedrijfsprocessen qua functionele ondersteuning,

kwaliteit en kosten? ● Welke ICT-middelen betreft het en hoe hangen deze samen?

In dit blok wordt nader ingegaan op deze vragen.

2.2.3 Fasering Het afstemmen van ICT met de bedrijfsprocessen (Business ICT Alignment) houdt in dat de huidige situatie van zowel de organisatie als de ICT geïnventariseerd en geanalyseerd moet worden. Tevens moet er inzicht bestaan in de ontwikkelingen van ICT in zijn algemeenheid en in de specifieke ontwikkelingen van de organisatie. Dit alles moet worden vertaald naar het begrip toegevoegde waarde. Vervolgens begint op basis van deze informatie het (her)inrichtingsproces vanaf het beleid tot en met de uitvoering. ICT wordt hierin als integraal onderdeel meegenomen.

figuur 2.3 De vier waarde-domeinen in het SAOE-model

2.3 S

TRATEGIEVORMING

27

Hoewel het concept van Business ICT Alignment op diverse wijzen kan worden toe-gepast, is gekozen voor de zogenaamde ‘koninklijke weg’. Hierbij wordt gestartmet de strategie en geëindigd met de exploitatie. De gedachte achter deze aanpak isdie van ‘eerst denken, dan doen’.

Helaas starten veel organisaties meteen in de ontwikkelingsfase en exploitatiefase,waardoor er niet geanticipeerd kan worden op de omgeving door middel van eengeijkte strategie en acquisitie. De trend die dan waargenomen kan worden, is dat deICT-middelen puur en alleen technisch worden bezien, zonder enige relatie naar debedrijfsprocessen. Dit is een ongewenste situatie; dus ongeacht welke ‘weg’ er be-wandeld wordt of gaat worden: alle vier de fasen dienen doorlopen te worden omeen optimale ‘fit’ te garanderen tussen ICT en de bedrijfsprocessen. Naast het door-lopen van elke fase dient regelmatig te worden bekeken of datgene dat is ontwik-keld en geëxploiteerd, nog wel aansluit bij de strategie en acquisitie binnen de orga-nisatie.

2.3

Strategievorming

De afstemming tussen de doelstellingen van het bedrijf en de inzet van ICT-midde-len wordt Business ICT Alignment genoemd. Business ICT Alignment wordt insteeds meer bedrijven als de sleutel tot succes gezien. Het daadwerkelijk realiserenvan deze Alignment is evenwel nog weinig bedrijven gelukt. Veel managers hebbenmoeite de algemene strategie van een bedrijf adequaat te vertalen naar een ICT-strategie, waar de functionaliteit, kwaliteit en kosten van de ICT-middelen opelkaar en op de bedrijfsprocessen afgestemd moeten worden. Dit alles in een conti-nu veranderende omgeving. Door deze oorzaak ontbreekt het in bedrijven veelalaan een ICT-strategie. Wanneer een ICT-strategie ontbreekt, is het exploiteren vaneen netwerk een zeer lastige aangelegenheid, tenzij er sprake is van een stabiele si-tuatie. Dit houdt enerzijds in geen veranderende eisen en wensen van klanten (de-mand pull) en anderzijds geen veranderende technieken (technology push). In dezestabiele situatie is het voor netwerkontwerpers en netwerkbeheerders gemakkelijkom een goede balans te vinden tussen de functionaliteit, kwaliteit en kosten van denetwerkdienstverlening.

FIGUUR

2.3

De vier waarde-domeinen in het SAOE-model

Strategie(paragraaf 2.3)

Acquisitie(paragraaf 2.4)

Ontwikkeling(paragraaf 2.5)

Exploitatie(paragraaf 2.6)


Een faseringsconcept voor Business ICT Alignment kan de oplossing voor het ma-nagementvraagstuk uit de vorige paragraaf helpen oplossen. Met een fasering in vier waardedomeinen: strategie, acquisitie, ontwikkeling en exploitatie (SAOE) kan hieraan een invulling worden gegeven. Met dit concept kunnen de ICT-middelen in de organisatie met behoud van inzicht en overzicht afgestemd worden op de bedrijfsprocessen. Tevens maakt dit concept het mogelijk om: ● stapsgewijs van abstract en lange termijn (strategie) naar concreet en vandaag de

dag (exploitatie) te komen; ● de grenzen van het bedrijf en de interactie met de omgeving mee te nemen (ac-

quisitie); ● de kloof tussen de fasen van de ontwikkeling en de exploitatie te dichten.


ICT 2012.indb 26 31-01-12 14:29

27

Elk waardedomein wordt afzonderlijk beschreven en in kaart gebracht met behulp van algemeen erkende en toegepaste instrumenten en modelleringen. De centrale vraagstelling hierbij is steeds ‘Hoe kan de organisatie (her)ingericht worden om de voordelen van ICT maximaal te benutten en de valkuilen te vermijden, zonder hier-bij in de theorie te blijven steken?’

Elk van de waardedomeinen betreft specifieke activiteiten in een organisatie, die cyclisch ingevuld dienen te worden. Deze cyclische invulling resulteert in een proac-tieve houding van de organisatie vanwege het feit dat er telkens wordt ingespeeld op de laatste ontwikkelingen. Om ICT-middelen uiteindelijk succesvol te kunnen exploiteren dienen als eerste de drie daaraan voorafgaande domeinen te zijn doorlopen en te zijn ingevuld.

Hoewel het concept van Business ICT Alignment op diverse wijzen kan worden toegepast, is gekozen voor de zogenaamde ‘koninklijke weg’. Hierbij wordt gestart met de strategie en geëindigd met de exploitatie. De gedachte achter deze aanpak is die van ‘eerst denken, dan doen’.

Helaas starten veel organisaties meteen in de ontwikkelingsfase en exploitatiefase, waardoor er niet geanticipeerd kan worden op de omgeving door middel van een geijkte strategie en acquisitie. De trend die dan waargenomen kan worden, is dat de ICT-middelen puur en alleen technisch worden bezien, zonder enige relatie naar de bedrijfsprocessen. Dit is een ongewenste situatie; dus ongeacht welke ‘weg’ er bewandeld wordt of gaat worden: alle vier de fasen dienen doorlopen te worden om een optimale ‘fit’ te garanderen tussen ICT en de bedrijfsprocessen. Naast het doorlopen van elke fase dient regelmatig te worden bekeken of datgene dat is ont-wikkeld en geëxploiteerd, nog wel aansluit bij de strategie en acquisitie binnen de organisatie.

2.3 Strategievorming

De afstemming tussen de doelstellingen van het bedrijf en de inzet van ICT-middelen wordt Business ICT Alignment genoemd. Business ICT Alignment wordt in steeds meer bedrijven als de sleutel tot succes gezien. Het daadwerkelijk realiseren van deze Alignment is evenwel nog weinig bedrijven gelukt. Veel managers hebben moeite de algemene strategie van een bedrijf adequaat te vertalen naar een ICT-strategie, waar de functionaliteit, kwaliteit en kosten van de ICT-middelen op elkaar en op de bedrijfsprocessen afgestemd moeten worden. Dit alles in een continu veranderende omgeving. Door deze oorzaak ontbreekt het in bedrijven veelal aan een ICT-stra-tegie. Wanneer een ICT-strategie ontbreekt, is het exploiteren van een netwerk een zeer lastige aangelegenheid, tenzij er sprake is van een stabiele situatie. Dit houdt enerzijds in geen veranderende eisen en wensen van klanten (demand pull) en an-derzijds geen veranderende technieken (technology push). In deze stabiele situatie is het voor netwerkontwerpers en netwerkbeheerders gemakkelijk om een goede balans te vinden tussen de functionaliteit, kwaliteit en kosten van de netwerkdienst-verlening.

2.3 strateGIevormInG

ICT 2012.indb 27 31-01-12 14:29

28

Door de steeds veranderende eisen van klanten en mogelijkheden van de techniek is het noodzakelijk dat het bedrijf de richting bepaalt waar het naar toe wil.

2.3.1 Wat is strategie? Strategie komt voort uit de wereld van een klassieke, specifieke organisatiesoort, namelijk het leger. Volgens de ‘Dikke Van Dale’ is strategie in deze context de ‘kunst van oorlogvoering op grote schaal’ en heeft het alles te maken met het plannen en sturen van militaire operaties. Daarnaast wordt strategie ook omschreven als ‘plan volgens welk men te werk gaat’. In de organisatiekunde wordt strategie gedefinieerd als de wijze waarop een organisatie zich steeds opnieuw een samengestelde set van acties voorneemt en daaraan uitvoering geeft. Dit met als doel de continuïteit van een organisatie te waarborgen in relatie tot haar omgeving door het stellen en reali-seren van doelstellingen voor de langere termijn.

Om het domein strategie in kaart te brengen beginnen we bij de basis. Dit betekent dat we aannemen dat de organisatie nog niet bestaat en nog ontworpen moet wor-den.De eerste vragen die in deze situatie opkomen, zijn:● Wat is het primaire doel van de organisatie voor de komende vijf jaar? ● Wat is die organisatie van plan te gaan doen? Welke producten/diensten is de

organisatie voornemens te gaan aanbieden? ● Wat zijn de onderscheidende kenmerken van deze organisatie? Waarom zouden

mensen willen werken voor deze organisatie? Waarom zou de klant producten en/of diensten afnemen van deze organisatie?

● Op welke wijze gaat het doel van de organisatie gerealiseerd worden?

Dergelijke vragen zijn zeer voor de hand liggend, maar niet zo eenvoudig te beant-woorden, met name als de organisatie nog niet bestaat. Vaak begint een dergelijk proces met een idee of een gevoel van één persoon, die er vervolgens mee aan de slag gaat en er al of niet anderen bij betrekt. Uiteindelijk ontstaat er dan een organisatie. De eerste stappen, die later periodiek herhaald dienen te worden, noemen we ook wel het komen tot een mission statement. Andere begrippen in dit kader zijn stra-tegic intent, visieontwikkeling, missiebepaling en businessdefinitie. In deze situatie kiezen we bewust voor de term mission statement, omdat deze rekening houdt met alle belangengroepen, ook wel stakeholders genoemd, en met diverse aspecten. De omschrijving mission statement vervult immers meerdere functies tegelijk.

2.3.2 ICT-strategie Een ICT-strategie, als afgeleide van de algemene bedrijfsstrategie, wordt beschouwd als een hulpmiddel voor het organiseren en managen van de ICT-activiteiten in een organisatie. Met het creëren van een adequate ICT-strategie voegt een organisatie waarde toe in haar keten. Vanuit de algemene bedrijfsstrategie zullen enkele randvoorwaarden voor de inzet van ICT worden gesteld. De randvoorwaarden betreffen onder andere: ● Leverancierslijnen voor apparatuur en programmatuur

De apparatuur en programmatuur worden geleverd door vooraf geselecteerde leveranciers. Overwegingen komen voort uit gewenste concurrentie: het alert


ICT 2012.indb 28 31-01-12 14:29

29

houden van de leveranciers om hun kwaliteit-kostenverhouding zo optimaal mogelijk te houden in vergelijking met de concurrenten. Een andere overweging is spreiding van afhankelijkheid. De ICT-branche is immers hectisch met vele overnames en faillissementen.

● Centralisatie/decentralisatieDe activiteiten ten aanzien van de inzet van ICT-middelen kunnen worden uit-gevoerd vanaf één of enkele locaties (gecentraliseerd) of worden toebedeeld aan meerdere organisatieonderdelen die op velerlei locaties zijn gevestigd. In deze laatste situatie is sprake van decentralisatie.

● Concentratie/deconcentratie De spreiding van de ICT-middelen zal afhangen van de aard van de middelen. Computersystemen kunnen bijvoorbeeld op één of enkele plaatsen zijn opgesteld (geconcentreerde opstelling) of sterk gespreid staan (gedeconcentreerde opstel-ling). De plaats van het gebruik en de technische mogelijkheden van de middelen zijn hierbij sterk bepalend.

● Financiële middelen De financiële middelen geven aan tot op welke hoogte de investeringen en kosten voor de inzet van ICT mogelijk zijn. Hierbij speelt het vraagstuk kosten versus baten: wat kost de inzet van ICT en wat levert de inzet hiervan op?

● Personeelsinzet Om ICT te kunnen inzetten voor een vooraf bepaald doel is personeel nodig. Aan het personeel worden eisen gesteld, waaronder een noodzakelijk opleidings-niveau, kennis en ervaring. Het kan een uitgangspunt zijn van een organisatie dat alleen HBO- en academisch geschoolde medewerkers aangenomen mogen worden voor de realisatie en het beheer van ICT.

● Standaardisatierichtlijnen Om de ICT-middelen beheersbaar te houden en de kosten te kunnen overzien, is het wenselijk om één of een beperkt aantal standaarden te definiëren. De keuze van deze standaarden is van strategisch belang.

● Veiligheids- en beveiligingsrichtlijnen De omvang en de aard van veiligheid en beveiliging dient te worden vastgesteld. De keuzes die gemaakt worden, kunnen behoorlijke personele en financiële ge-volgen hebben. Zo zal een richtlijn over uitwijkfaciliteiten financiële consequen-ties hebben. Dit geldt ook voor het ontbreken van een dergelijke richtlijn zodra door een calamiteit een stagnatie in de beschikbaarheid van informatiesystemen optreedt.

Voor elke randvoorwaarde dient op strategisch niveau een uitspraak gedaan te wor-den, vastgelegd in de ICT-strategie. Op de andere niveaus moeten de randvoorwaar-den worden uitgedragen.

Het uitgangspunt bij deze aanpak is dat organisaties met een ICT-strategie meer overlevingskansen hebben dan organisaties zonder een strategie. De ICT-strategie draagt bij aan de continuïteit, of sterker nog, levert een toegevoegde waarde. Hier-mee is deze zelf weer onderdeel van de waardeketen in plaats van slechts een hulp-middel ter ondersteuning van de bedrijfsprocessen.


ICT 2012.indb 29 31-01-12 14:29

30

2.3.3 Hulpmiddel: uiteenrafeling van belangengroepen Zowel binnen als buiten een bedrijf zijn er diverse belangengroepen die, direct of indirect, invloed uitoefenen op de strategie.

De volgende belangengroepen worden onderkend bij organisaties: ● Personeel van de organisatie

Hieronder vallen directie, commissarissen, lijnmanagers, uitvoerders, analisten en leden van de ondersteunende raad. De personeelstevredenheid speelt bij deze groep een belangrijke rol.

● Eigenaren van de organisatie De financiële resultaten zijn een belangrijke factor voor deze belangengroep. De term stakeholders value wordt hiermee vaak geassocieerd. Deze belangengroep kan behoorlijk in opspraak komen en een sterke vuist vormen. Denk bijvoor-beeld aan het debacle van World Online.

● Werknemersorganisatie Deze belangengroep behartigt de belangen van de werknemers met betrekking tot onder andere privacy-aspecten, bijvoorbeeld de ICT-aspecten als het per-soonlijk gebruik van e-mail, internet en ergonomie.

● Klanten Deze belangengroep wil een ICT-dienstverlening met een zo scherp mogelijke prijs-kwaliteitverhouding. De afstemming van de functionaliteit, kwaliteit en kosten is essentieel.

● Leveranciers, partners en concurrenten Deze belangengroepen dienen bij te dragen aan de ICT-dienstverlening om deze dienstverlening zo adequaat mogelijk te kunnen aanbieden. Elk van deze partijen heeft andere belangen en zal zich daar dan ook voor inzetten.

● Overheid Hieronder vallen de landelijke en plaatselijke overheid en overige overheidsin-stellingen. Vanuit de overheid kunnen bepaalde wettelijke eisen gesteld worden aan bijvoorbeeld privacy, locatie en beveiliging.

● Maatschappij In kwaliteitsmodellen komt de maatschappij steeds meer aan de orde. Niet on-terecht, als men bijvoorbeeld denkt aan de Brent Spar-affaire in 1995, waarbij Shell negatief in het nieuws kwam, met alle gevolgen van dien voor de organisa-tie. Het milieu werd immers ernstig aangetast.

Door deze diversiteit zullen vanuit de belangengroepen veelal tegenstrijdige wensen en behoeften voortkomen. Op managementniveau dient hierover een stelling inge-nomen te worden. Welke belangen wil de organisatie behartigen en welke juist niet of in mindere mate? Hiertoe zullen keuzes gemaakt moeten worden, die gevolgen kunnen hebben voor de dagelijkse operatie in een organisatie.

Als er ingezoomd wordt op ICT zijn er een drietal specifieke belangengroepen: ● verkopers van ICT-producten en -diensten;● ontwikkelaars;● beheerders.


ICT 2012.indb 30 31-01-12 14:29

31

Deze drie groepen hebben elk andere primaire belangen: ● Verkopers willen zoveel mogelijk verkopen en kunnen zaken beloven die de ont-

wikkelaars en beheerders niet kunnen waarmaken. ● Ontwikkelaars willen graag ontwikkelen en maken indien mogelijk elke dag een

nieuwe versie of release. ● Beheerders houden de infrastructuur liefst zo stabiel mogelijk en elke wijziging

vormt daar mogelijk een verstoring op. Vandaar dat deze doelgroep het vaak niet met de ontwikkelaars en de verkopers eens zal zijn. Kortom, een driedeling in de ICT-organisatie!

Vanuit strategisch oogpunt is het essentieel om de tegenstrijdige belangen te on-dervangen en te zorgen voor een optimale afstemming tussen de verschillende be-langengroepen. Uitgangspunt is om op managementniveau grip te houden op de onderlinge verhoudingen tussen deze drie belangengroepen.

Organisatiedeskundige Mintzberg heeft zich beziggehouden met de inrichting van organisaties. Het verderop in dit boek beschreven taken-referentiemodel is geba-seerd op een van de modellen van Mintzberg. Figuur 2.4 geeft een overzicht van belangengroepen zoals die door Mintzberg zijn onderkend.

2.3 S

TRATEGIEVORMING

31

Deze drie groepen hebben elk andere primaire belangen:

�

Verkopers willen zoveel mogelijk verkopen en kunnen zaken beloven die de ont-wikkelaars en beheerders niet kunnen waarmaken.

�

Ontwikkelaars willen graag ontwikkelen en maken indien mogelijk elke dag eennieuwe versie of release.

�

Beheerders houden de infrastructuur liefst zo stabiel mogelijk en elke wijzigingvormt daar mogelijk een verstoring op. Vandaar dat deze doelgroep het vaakniet met de ontwikkelaars en de verkopers eens zal zijn. Kortom, een driedelingin de ICT-organisatie!

Vanuit strategisch oogpunt is het essentieel om de tegenstrijdige belangen te onder-vangen en te zorgen voor een optimale afstemming tussen de verschillende belan-gengroepen. Uitgangspunt is om op managementniveau grip te houden op de on-derlinge verhoudingen tussen deze drie belangengroepen.

Organisatiedeskundige Mintzberg heeft zich beziggehouden met de inrichting vanorganisaties. Het verderop in dit boek beschreven taken-referentiemodel is gebaseerdop een van de modellen van Mintzberg. Figuur 2.4 geeft een overzicht van belangen-groepen zoals die door Mintzberg zijn onderkend.

FIGUUR

2.4

Belangengroepen bij organisaties Bron: H. Mintzberg,

Mintzberg over Management: de wereld van onze organisaties

, Veen, Amsterdam, 1991

Algemeendirecteur

Commis-sarissen

Lijnmanagers

Uitvoerders

Leden van de

ondersteunende staf

Ana

liste

n

WERKNEMERSORGANISATIES

ASSOCIÉS

EIGENAARS

Partners

Leveran-ciers

Concurrenten

Klanten

Speciale belangengroepen

Publieksgroepen

Land

elijk

eov

erhe

id Plaatselijke

overheden

De m

an in de straat

Ove

rhei

dsin

stel

linge

n

Ideologie


figuur 2.4

De ICT-organisatie/afde-ling en haar interfaces


ICT 2012.indb 31 31-01-12 14:29

32

2.4 Acquisitie

2.4.1 Wat is acquisitie? Acquisitie komt van het Latijnse werkwoord ‘acquirere’, wat ‘verkrijgen’ betekent. Deze vertaling is nog steeds actueel: het domein acquisitie heeft betrekking op het verkrijgen van onder meer hulpmaterialen, grondstoffen, personeel, machines, pro-ducten, diensten, gelden, informatie en gegevens. In deze context is ‘verkrijgen’ in het hedendaagse taalgebruik vervangen door koop: inkoop, verkoop en/of aankoop. Alle activiteiten, resources en randvoorwaarden die gerelateerd zijn aan ‘koop’ in een organisatie worden tot het domein acquisitie gerekend. Begrippen die hiermee te maken hebben zijn onder meer marketing, prijsstelling, public relations, reclame, toeleveranciers, grondstoffen, klanten, marktinformatie, branche-informatie en time-to-market.

Een wezenlijk kenmerk van acquisitie vanuit de invalshoek van de organisatie is dat er altijd een relatie is met de omgeving. De belangrijkste relatie, ook vanuit het domein acquisitie, is de relatie met de klant. Deze wil een product of dienst afnemen op basis van een bepaalde behoefte of wens. Immers alleen dan ‘verkoopt’ een or-ganisatie producten of diensten en bereikt zij een ‘toegevoegde waarde’ en daarmee haar bestaansrecht.

Het domein acquisitie omvat het geheel van activiteiten en resources die nodig zijn om relevante partijen in de omgeving zodanig te beheren en bedienen dat uiteinde-lijk de gewenste omzet gerealiseerd wordt binnen de kaders die vanuit de strategie zijn gesteld. Voor het realiseren van deze omzet dienen de behoeften en wensen van de klant vertaald te worden in concrete producten en diensten die tegen een juiste prijs-kwaliteitverhouding worden geleverd. Het leveren van producten en diensten tegen een bepaalde prijs moet marktconform zijn qua functionaliteit, kwaliteit en kosten.

Vanuit het perspectief van de klant wil deze optimaal bediend worden, oftewel tegen zo min mogelijk inspanning datgene krijgen wat voldoet aan de wensen. In de prak-tijk betekent dit dat de klant ervoor wil betalen dat de verkopende organisatie deze klant op zijn wenken bedient. Het is voor een organisatie die een product of dienst wil afzetten, niet voldoende uitsluitend te ontwikkelen en te exploiteren. Het pro-duct moet dus als het ware ‘verkocht’ worden. De marketinggoeroe Kotler definieert marketing als ‘de essentiële factor van succes in het bedrijf, doordat behoeften van klanten bevredigd dienen te worden en niet in de zin van verkopen zoals dat vroeger gold’. Hiermee levert de organisatie dus ook een deel van de toegevoegde waarde.

Alle inspanningen zijn gericht op het bij elkaar brengen van vraag en aanbod, zowel aan de inkoopzijde als aan de verkoopzijde. Deze inspanningen leveren een toege-voegde waarde op voor het bedrijf binnen het domein acquisitie.


ICT 2012.indb 32 31-01-12 14:29

33

figuur 2.5

Kernbegrippen in de marketing

2.4 A

CQUISITIE

33

kocht worden, beïnvloedt dit uiteindelijk de omzet en de prijs-kwaliteitverhoudingvan de te leveren dienst of het te leveren product. Het inkopen van grondstoffen enhalffabrikaten kan in deze context beschouwd worden als het inkopen van een deelvan de toegevoegde waarde die buiten de organisatie al gerealiseerd is.

Het op de juiste wijze bespelen van klanten, zodanig dat de gewenste omzet wordtbereikt met de gewenste marges om de strategische doelen te kunnen halen, is dekunst van het domein acquisitie.Deze kunst roept vele vragen op zoals:

�

Hoe kunnen de in de strategie afgebakende markten benaderd worden? Hoekunnen deze markten gesegmenteerd worden?

�

Wie zijn de klanten? Hoe kunnen contacten met klanten worden opgebouwd enonderhouden?

�

Wat doen de concurrenten?

�

Hoeveel dient er van ieder product op welke markt te worden afgezet?

�

Hoe zit het met de verkoopverwachtingen voor de komende periode?

�

Hoe gaat de markt zich ontwikkelen?

�

Wat zijn de noodzakelijke marges, en tegen welke prijs gaat de organisatie ver-kopen?

�

Hoe brengt de organisatie de diensten en producten op de markt, hoe wordendeze afgezet?

�

Welke PR-inspanningen dienen verricht te worden? Wat mogen deze kosten?

�

Hoe kan er optimaal gebruik worden gemaakt van de technologische mogelijk-heden?

�

Welk imago wil de organisatie uitdragen en hoe kan ervoor worden gezorgd dateen ieder binnen de organisatie zich hieraan houdt?

�

Hoe en waarover dienen afspraken met toeleveranciers gemaakt te worden?

Het gaat te ver om alle vragen in detail te beantwoorden. Wel is het van belang datde problematiek van acquisitie door middel van bovenstaande vragen aan de ordewordt gesteld.

FIGUUR

2.5

Kernbegrippen in de marketing

Transactie

Ruil

Markten

Behoeften

Wensen

Producten

Vraag


Het inkopen van goederen, ter ondersteuning van het primaire proces, kan worden beschouwd als een indirect toegevoegde waarde. Indien deze goederen niet inge-kocht worden, beïnvloedt dit uiteindelijk de omzet en de prijs-kwaliteitverhouding van de te leveren dienst of het te leveren product. Het inkopen van grondstoffen en halffabrikaten kan in deze context beschouwd worden als het inkopen van een deel van de toegevoegde waarde die buiten de organisatie al gerealiseerd is.

Het op de juiste wijze bespelen van klanten, zodanig dat de gewenste omzet wordt bereikt met de gewenste marges om de strategische doelen te kunnen halen, is de kunst van het domein acquisitie. Deze kunst roept vele vragen op zoals:● Hoe kunnen de in de strategie afgebakende markten benaderd worden? Hoe

kunnen deze markten gesegmenteerd worden? ● Wie zijn de klanten? Hoe kunnen contacten met klanten worden opgebouwd en

onderhouden? ● Wat doen de concurrenten? ● Hoeveel dient er van ieder product op welke markt te worden afgezet? ● Hoe zit het met de verkoopverwachtingen voor de komende periode? ● Hoe gaat de markt zich ontwikkelen? ● Wat zijn de noodzakelijke marges, en tegen welke prijs gaat de organisatie ver-

kopen? ● Hoe brengt de organisatie de diensten en producten op de markt, hoe worden

deze afgezet? ● Welke PR-inspanningen dienen verricht te worden? Wat mogen deze kosten? ● Hoe kan er optimaal gebruik worden gemaakt van de technologische mogelijk-

heden? ● Welk imago wil de organisatie uitdragen en hoe kan ervoor worden gezorgd dat

een ieder binnen de organisatie zich hieraan houdt? ● Hoe en waarover dienen afspraken met toeleveranciers gemaakt te worden?

Het gaat te ver om alle vragen in detail te beantwoorden. Wel is het van belang dat de problematiek van acquisitie door middel van bovenstaande vragen aan de orde wordt gesteld.

2.4 acquIsItIe

ICT 2012.indb 33 31-01-12 14:29

34

2.4.2 ICT-marketing ICT-middelen zijn meer en meer een wezenlijk onderdeel van het product of de dienst die aan de klant geleverd wordt. Vandaar dat het van belang is om het domein marketing ook te beschouwen vanuit het ICT-perspectief. Bij deze beschouwing spe-len twee invalshoeken een rol: de interne en externe invalshoeken.

Intern, binnen de organisatie, is ICT vaak een vreemde eend in de bijt. ICT vormt veelal een aparte afdeling waar vanuit het verleden een bepaald soort cultuur de bo-ventoon voert. Deze afdeling is dan ook vanuit het verleden vaak bepalend geweest voor de keuze van het soort ICT-middelen en de wijze van inzet ervan. Helaas nog vaak zonder hierbij uitvoerig te communiceren met de klant of gebruiker. Gaande-weg is dit minder werkbaar en zal de ICT-afdeling zichzelf moeten ‘verkopen’ om de juiste afstemming te bereiken in relatie tot de wensen van de klant of gebruiker. Deze verandering vergt een andere benadering van de opstelling van de ICT-afdeling ten opzichte van de andere afdelingen. De ICT-afdeling dient te voorkomen dat er naar een andere dienstverlener wordt uitgeweken. Kortom, marketing en verkoop van de ICT-diensten die de ICT-afdeling levert, is vereist om te komen tot een optimaal functionerende ICT-afdeling.

Extern dient de ICT-afdeling de markt in de gaten te houden voor wat betreft nieu-we technologische ontwikkelingen. Intern moet de ICT-afdeling continu ook haar eigen dienstverlening aanpassen om te voldoen aan de wensen en verwachtingen van de klant of gebruiker. Zo zal de concurrentie voortdurend moeten worden geana-lyseerd om goed te kunnen inspelen op eventuele nieuwe of verbeterde dienstverle-ning. Hier speelt de afstemming tussen de drie aspecten functionaliteit, kwaliteit en kosten een cruciale rol.

Een voorbeeld van deze technologische ontwikkelingen is de wens om via inter-net boodschappen te kunnen doen bij supermarkten. Belangrijke aspecten bij deze dienstverlening zijn: ● Wat is het voordeel van deze dienstverlening? ● Levert de concurrerende supermarkt reeds een soortgelijke dienst? Gaat de orga-

nisatie voorop lopen in de markt (profilering), of volgt de organisatie de concur-rentie?

● Is het eenvoudig om deze functionaliteit te gebruiken? Welke doelgroep wordt beoogd?

● Wanneer kan er van de dienstverlening gebruik worden gemaakt? Kan dit ook naast de gebruikelijke openingstijden?

● Wat zijn de kosten van de dienst? Zijn de kosten hoger dan wanneer de consu-ment traditioneel naar de winkel gaat?

Op basis van de beantwoording van deze vragen moet er promotie en reclame ge-maakt worden om de klanten te overtuigen om van deze nieuwe dienst gebruik te gaan maken. Bij een bepaalde schaalgrootte wordt het pas interessant deze dienst-verlening kostenefficiënt aan te bieden. Bovendien is het belangrijk om de behoefte van de klant te kunnen bedienen met eventueel extra functionaliteit, of hogere kwa-liteit, of juist lagere kosten. Om dit alles te realiseren dient het bedrijf vanuit het marketingstandpunt op bedrijfs- en ICT-niveau een beslissing te nemen die telkens weer tegen het licht van alle ontwikkelingen en veranderingen moet worden gehou-den.


ICT 2012.indb 34 31-01-12 14:29

35

2.4.3 Hulpmiddel: SWOT-analyse Het analyseren van de belangrijkste sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen, wordt veelal aangeduid als SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Deze analyse vormt samen met het formuleren van doelstellingen het start-punt voor het vaststellen van de te volgen strategie en acquisitie. Een SWOT-analyse is verdeeld in een interne en een externe analyse.

tabel 2.1 Matrix van een SWOT-analyse op basis van de casus Nederlandse Geld Bank

2.4 A

CQUISITIE

35

2.4.3

Hulpmiddel: SWOT-analyse

Het analyseren van de belangrijkste sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen,wordt veelal aangeduid als SWOT-analyse (

S

trengths,

W

eaknesses,

O

pportunities,

T

hreats). Deze analyse vormt samen met het formuleren van doelstellingen hetstartpunt voor het vaststellen van de te volgen strategie en acquisitie. Een SWOT-analyse is verdeeld in een interne en een externe analyse.

TABEL

2.1

Matrix van een SWOT-analyse op basis van de casus Nederlandse Geld Bank

Strenghts: sterkten Weaknesses: zwakten

INT

ER

NE

AN

AL

YSE

Ervaringen binnen de financiële wereld zijn groot binnen de Nederlandse Geld Bank.

Door de vele fusies binnen, en de grootte van de Nederlandse Geld Bank is een bureaucratische manier van werken ontstaan, hetgeen de organisatie minder flexibel maakt.

Door de omvang en door de ver-spreidingsgraad van de kantoren in Nederland van de Nederlandse Geld Bank kan de klant optimaal bediend worden.

Door de vele kantoren in vrijwel elke plaats in Nederland is het kosten-plaatje voor de onroerend goed, zoals huurcontracten hoog.

De normen en waarden bij het perso-neel van de Nederlanse Geld Bank vormen een fundament voor de ma-nier van werken die huidige en toe-komstige klanten vertrouwen geven om zaken te (blijven) doen.

Door de vele ICT-systemen is het voor nieuw personeel ondoorzichtig welke gegevens kunnen worden gebruikt om de klant optimaal te bedienen. Hiertoe is veel scholing en ervaring vereist.

EX

TE

RN

E A

NA

LY

SE

Threats: bedreigingen Opportunities: kansen

Andere klantbenaderingen (bijvoor-beeld via internet of mobiele commu-nicatie) brengen veel minder kosten qua personeel en vestiging met zich mee.

Het brede scala aan financiële dien-sten van de Nederlandse Geld Bank.

De internationale financiële markt is zeer divers met in ieder land zijn eigen regels.

Doordat in ieder land andere regels gelden, kan de Nederlandse Geld Bank juist inspelen op de niche-mogelijkheden van die regels.

De infrastructuur van de Nederlandse Geld Bank wordt reeds jaren gebruikt zonder dat er echte innovaties worden doorgevoerd, zoals ASP (Application Service Provider, zie blok 4) en CRM (Customer Relationship Management). Dit in tegenstelling tot de naaste con-currentie.

Door de kleinere research- & develop-mentafdelingen binnen de concurren-tie heeft de Nederlandse Geld Bank de mogelijkheid om als een van eerste banken een nieuw financieel product te introduceren.


2.4 acquIsItIe

ICT 2012.indb 35 31-01-12 14:29

36

Interne analyse is een onderzoek dat zich toespitst op de interne organisatie. Een interne analyse verschaft een goed inzicht in de sterke punten (strengths) en zwakke punten (weaknesses) van een organisatie. Om een volledig overzicht te krijgen van de relevante sterkten en zwakten kunnen bijvoorbeeld interviews worden afgeno-men bij verschillende medewerkers van de organisatie. De externe analyse is een onderzoek dat zich toespitst op de omgeving. De omgeving van veel organisaties is heel veranderlijk van aard en daarom is het van groot belang om continu alert te blijven. Het doel van de externe analyse is dat de belangrijkste kansen (opportunities) en bedreigingen (threats) voor de organisatie zijn vastge-legd.

De externe analyse De externe analyse is gericht op informatie uit de omgeving. Het gaat in deze situatie om het aangeven van relatieve kansen of bedreigingen. Hiervoor is het belangrijk om een inventarisatie te maken van relevante ontwikkelingen die zich afspelen bij toeleveranciers, concurrenten en substituutproducten, klanten en distributiekana-len.

Om de kansen in kaart te brengen, moet de organisatie zich een aantal vragen stel-len. Voorbeelden van deze vragen zijn: ● Hoe kan de organisatie met ICT eenvoudig kosten reduceren en ook extra waar-

de toevoegen? ● Welke ICT-kansen moet de organisatie zeker pakken om succesvol te zijn?

Een voorbeeld van een kans op het gebied van e-commerce is dat toeleverancier X door het gebruik van ICT in staat is kwaliteitsdiensten wereldwijd aan te bieden.

Voor bedreigingen kunnen bijvoorbeeld de volgende vragen gesteld worden: ● Welke leveranciers, concurrenten en klantengroepen drijven de organisatie in het

nauw? ● Waarom lukt het niet om bepaalde kennis binnen de organisatie op peil te hou-

den?

Een voorbeeld van een bedreiging bij e-commerce is dat concurrent Y door gebruik te maken van ICT de productontwikkelingstijd weet te halveren.

De interne analyse De interne analyse is gericht op toepassing van ICT bij de primaire processen van een onderneming. Het gaat in deze situatie om het aangeven van relatieve sterkten of zwakten. Belangrijk is hierbij het inventariseren van de verschillende processen bin-nen de onderneming. Denk bijvoorbeeld aan het logistieke proces en het marketing- en verkoopproces. Vervolgens moet gekeken worden in welke mate deze processen gebruikmaken van ICT.

Belangrijke vragen om de sterkten te bepalen zijn: ● Waar staat de organisatie sterk ten opzichte van de afnemers, toeleveranciers en

concurrenten? ● Welke van deze sterktes moet de organisatie uitwerken om succesvol te zijn en te

blijven?


ICT 2012.indb 36 31-01-12 14:29

37

Vragen die over de zwakten gesteld kunnen worden zijn: ● Waar staat de organisatie zwak ten opzichte van de afnemers, toeleveranciers en

concurrenten? ● Welke van deze zwakten moet de organisatie verder uitwerken en ten goede ke-

ren om succesvol te zijn en blijven?

Een voorbeeld van een sterkte bij e-commerce is dat het automatiseren van de pro-cessen in een organisatie in korte levertijden voor klanten resulteert. Een zwakte bij e-commerce kan bijvoorbeeld zijn dat er marktaandeel wordt mis-gelopen doordat de organisatie nog geen gebruikmaakt van ICT voor onder meer acquisitiedoeleinden.

2.5 Ontwikkeling

2.5.1 Wat is ontwikkeling? Ontwikkeling is een continu proces dat dagelijks veelal ongemerkt binnen veel be-drijven actief aanwezig is. Elke dag vinden er wel veranderingen plaats binnen een organisatie door introductie van een nieuwe klant, een medewerker die opgevolgd wordt, implementatie van een nieuwe applicatierelease of een nieuwe personeels-procedure. Bij veranderingen zoals een reorganisatie zullen de wijzigingen veelal drastischer zijn. Veel van de kleine veranderingen worden door het operationeel en tactisch lijnmanagement ‘on the flight’ opgepakt en uitgevoerd. Indien de wijzigingen niet passen in de uitgezette strategie en acquisitie, dreigt het gevaar dat er reactief gereageerd gaat worden op interne en externe prikkels.

De paradox van ontwikkeling is dat veel ondernemingen voor het dilemma staan om enerzijds noodzakelijke reorganisaties door te voeren en anderzijds het perso-neel blijvend te binden voor noodzakelijke groei. Ervan uitgaande dat medewerkers per definitie een weerstand tegen verandering hebben, is dit een complex vraagstuk. Deze problematiek moet al bij het ontwerp van een nieuwe organisatie worden op-gepakt en opgelost.

Organisatieontwikkeling is veelal een proces van reorganiseren en dus herontwer-pen. Alle organisatieaspecten zoals structuur, cultuur en leiderschapsstijl moeten hierbij tijdig afzonderlijk en in samenhang beschouwd worden. Inzet en toepassing van ICT zijn ondertussen z— belangrijk geworden op alle fronten, dat de organisa-tie ook op strategisch niveau hierover goed moet nadenken. Om tot een succesvolle ontwikkeling te komen is het noodzakelijk dat er vanuit de bedrijfsstrategie vol-doende kaders meegegeven worden. Deze kaders dienen op alle aspecten in samen-hang te zijn om de verhouding klant-medewerker-ICT te kunnen optimaliseren door op het juiste kwaliteits-, functionaliteits- en kostenniveau te kunnen leveren.

2.5.2 ICT-ontwikkeling We kunnen ICT-ontwikkeling op meerdere niveaus beschouwen. Er kan een onder-

2.5 ontwIkkelInG

ICT 2012.indb 37 31-01-12 14:29

38

scheid gemaakt worden in de ontwikkeling van ICT in de bedrijfsprocessen (waar ICT steeds meer bepalend wordt ter realisatie van het primaire bedrijfsproces) en de ontwikkeling van ICT ten behoeve van de ICT zelf. Hoe beter de ICT zelf is ontwik-keld, des te beter kan ICT een toegevoegde waarde aan de business leveren. Het is voor het management dus belangrijk om gericht op deze twee soorten niveaus te sturen.

De ICT en de dienstverlenende organisatie dienen daarbij uiterst flexibel te zijn met betrekking tot organisatorische wijzigingen. Veel wijzigingen zullen in het domein exploitatie worden meegenomen. Bij functionele wijzigingen zal er echter soms uit-geweken moeten worden naar de ontwikkelafdeling die zowel infrastructurele wij-zigingen als wijzigingen in de applicatie doorvoert.

De ICT-ontwikkeling is een vak apart. Er is veel specialistische kennis vereist om de ICT-middelen zo goed mogelijk in te zetten bij de realisatie en ondersteuning van het primaire bedrijfsproces. Een onderverdeling in functioneel ontwerp, ‘wat wil de gebruiker/klant’, en technisch ontwerp, ‘hoe kan dit zo goed mogelijk gerealiseerd worden’, is een bekende tweedeling om een ICT-infrastructuur of een gedeelte hier-van te ontwerpen. In blok 3, hoofdstuk 16 wordt hier nader op ingegaan.

2.5.3 Hulpmiddel: RUP Voor de ondersteuning en fasering van het ontwikkeltraject voor objecten uit het ICT-vakgebied wordt vaak RUP gebruikt.

De term RUP staat voor Rational Unified Process, een moderne iteratieve methode voor softwareontwikkeling. RUP wordt ook wel gezien als verzameling van best practices, waaruit je een ontwikkelproces kunt samenstellen. De methode maakt gebruik van Unified Modelling Language (UML) als modelleertaal. RUP heeft veel aandacht voor interactie tussen stakeholders zoals gebruikers, netwerkbeheerders en business partijen.

RUP kent vier fasen met vast omschreven doelstellingen:● inception fase: het doel van deze fase is de doelstellingen van het project helder te

hebben, zodat een gefundeerde go/no-go-beslissing kan worden genomen. Proof of concepts zijn een middel dat veel wordt toegepast om architectuurkeuzes te onderbouwen.

● elaboration fase: bij deze fase gaat het erom de doelstellingen en omvang van het systeem, de gekozen architectuur en de belangrijkste risico’s gefundeerd te kunnen beoordelen. Kenmerkend hierbij is dat een prototype wordt gerealiseerd waarin de architectuur en de belangrijkste functionaliteit zijn geïmplementeerd.

● construction fase: deze fase levert een product op dat gereed is om over te dragen aan de beheer- en gebruikersorganisatie. De grootste risico’s zijn al afgedekt in de vorige fase, dus hier kan vooral op de efficiëntie en productiviteit worden gestuurd.

● transition fase: het doel van deze fase is de software te accepteren inclusief de materialen die gewenst zijn voor implementatie. Denk hierbij aan manuals en trainingen.


ICT 2012.indb 38 31-01-12 14:29

39

InceptionDisciplines

Requirements

Architectuur en bouw

Test

Projectmanagement

Beheer

start It 1 It 2 It 3 ...... It n

Elaboration

Fasen

Iteraties

Construction Transition

figuur 2.6 De fasen binnen RUP

In elke fase spelen diverse disciplines, waarbij de grootte van de rol wisselend is. De volgende disciplines worden onderkend:● Requirements● Architectuur en Bouw● Test● Projectmanagement● Beheer

Zoals in figuur 2.6 is te zien beperkt de inzet van de verschillende disciplines zich niet tot één fase maar is ze uitgesmeerd over diverse fasen.

Requirements Het doel van de requirementsdiscipline is:● het ontwikkelen en bijhouden van een gezamenlijke visie op wat de te realiseren

applicatie moet doen (inclusief het vaststellen van requirements); ● vastleggen van de scope van de applicatie; ● een basis bieden voor planning en het verdelen van werk over iteraties en resour-

ces; ● een basis bieden voor inschatting van kosten en benodigde ontwikkeltijd; ● ontwikkelen van een gebruikersvriendelijke user interface; ● overbrengen van requirements naar programmeurs.

Hiertoe wordt informatie vergaard uit bestaande bronnen, via interviews met de op-drachtgever, gebruikers en andere belanghebbenden, en samengebracht in de Vision. De requirements worden verder uitgewerkt in het Use Case Model en individuele Use Case Specifications. In de Glossary en het Business Object Model wordt een ge-meenschappelijk discussiedomein gecreëerd. De opdrachtgever maakt requirements meetbaar door middel van acceptatiecriteria in de Acceptatiehandleiding.

2.5 ontwIkkelInG

ICT 2012.indb 39 31-01-12 14:29

40

Architectuur en bouw Het doel van de architectuur en bouw-discipline is:● het technisch ontwerpen van de te realiseren applicatie, aan de hand van de re-

quirements; ● het ontwikkelen van een robuuste architectuur; ● technisch ontwerp en architectuur laten aansluiten op het beoogde implementa-

tieplatform; ● bouwen van de gewenste functionaliteit in componenten; ● (geautomatiseerd) testen van de gerealiseerde componenten; ● samenstellen van de gerealiseerde componenten tot een uitvoerbaar systeem. De architectuur vindt zijn neerslag in het Software Architecture Document (SAD). Het technisch ontwerp wordt, voor zover het afwijkt van het SAD of nadere spe-cificatie behoeft, vastgelegd in op de Use Cases gebaseerde Use Case Realization Specifications.

Test Het doel van de test-discipline is:● evalueren en bewaken van de kwaliteit van producten; ● valideren van gedane aannames in het ontwikkelproces door demonstratie; ● valideren dat het softwareproduct werkt zoals het is ontworpen; ● valideren dat het softwareproduct voldoet aan alle requirements (functioneel en

non-functioneel); ● vinden en documenteren van gebreken in de software en zijn kwaliteit. De te volgen teststrategie wordt vastgelegd in het Test Plan en geconcretiseerd in Testontwerpen. Gevonden gebreken worden gedocumenteerd in bevindingen en sa-mengevat in een Testrapport.

Beheer Het doel van de beheer-discipline is:● het beschikbaar maken van de applicatie voor gebruikers en het voorbereiden

hiervan; ● het voorbereiden, plannen en uitvoeren van onderhoud voor de applicatie, het

platform en de infrastructuur; ● het definiëren en managen van de samenhang van benodigde items en hun even-

tuele versies (applicatie, bibliotheken, platform en infrastructuur).

2.6 Exploitatie

2.6.1 Wat is exploitatie? Exploitatie is in het SAOE-model het domein waarin de feitelijke levering van de producten of diensten van de organisatie aan haar klanten plaatsvindt. Binnen dit domein wordt de daadwerkelijke kwaliteit bepaald, zoals de klant die ook ervaart. Verwachtingsmanagement is hierbij een belangrijk aandachtspunt. Binnen dit do-mein vinden de alledaagse activiteiten plaats.


ICT 2012.indb 40 31-01-12 14:29

41

In exploitatie staat vanuit de managementoptiek het beheersingsvraagstuk centraal: hoe produceert men op het gewenste tijdstip de gewenste hoeveelheid voor de over-eengekomen prijs-kwaliteitverhouding?

Deze complexe vraag roept de volgende subvragen op: ● Hoe wordt er vanuit de exploitatieomgeving gecommuniceerd met de klant én

waarover? ● Hoe kan de kwaliteit worden bewaakt? ● Hoe kunnen de kosten worden bewaakt? ● Hoe komt men er achter hoeveel er geproduceerd moet worden en hoeveel mens-

kracht daarvoor vereist is? ● Hoe wordt de productiecapaciteit bewaakt? ● Hoe kunnen de werkstromen optimaal worden geregeld? ● Hoe wordt op tijd de gewenste informatie van ontwikkeling en acquisitie verkre-

gen? ● Hoe kan optimaal gebruik worden gemaakt van de resources? ● Hoe moet er worden omgegaan met wijzigingen vanuit ontwikkeling? ● Hoe dient er gehandeld te worden bij storingen? Hoe worden de prioriteiten

gesteld? ● Hoe worden klachten van klanten afgehandeld?

Al deze vragen – er zijn er nog veel meer te bedenken – spelen een rol binnen het domein exploitatie.

2.6.2 ICT-exploitatie Bij de exploitatie van ICT-middelen is een goede balans tussen functionaliteit, kwa-liteit en kosten vereist. Dit kan alleen gerealiseerd worden met een adequate afstem-ming tussen vraag en aanbod. In ICT-jargon wordt de organisatie die de ICT-ex-ploitatie aanbiedt ook wel een service management organisatie genoemd. In deze organisatie worden dan vraagstukken als Total Cost of Ownership (TCO) onder handen genomen.

Vervolgens wordt om een ICT-infrastructuur een beheerorganisatie opgebouwd die moet zorgen voor een adequaat beheer. Veelal heeft de beheerorganisatie zicht op hetgeen nog niet conform wens geregeld is, zoals: ● de scheiding tussen ontwikkeling en beheer: het is niet eenvoudig om een veran-

dering in productie te laten aansluiten op het ontwikkelingsproces; ● de kloof tussen de gebruiker en de beheerder: inzicht in het aantal verstoringen

kan nuttig zijn, maar daarmee is de gebruiker niet per definitie geholpen; ● de scheiding van de verantwoordelijkheden tussen lijnmanagement en relatie-

managers: wie is bijvoorbeeld verantwoordelijk bij een ernstige verstoring in de ICT waardoor ook het primaire proces stokt, of wie bepaalt het moment van het terugvallen op de oude situatie (‘roll-back’) bij een grote productieverandering die bij implementatie niet geheel soepel verloopt?

● de verschillen in de belevingswereld van de gebruiker en de beheerder: de gebrui-ker mist iets, terwijl dit volgens de beheerder onmogelijk is.

2.6 exploItatIe

ICT 2012.indb 41 31-01-12 14:29

42

De samenwerking tussen de bedrijfsvoering en de ICT vraagt nog steeds om een goed samenspel en regelmatige afstemming. Het doel hiervan is zorg te dragen voor een goede continuïteit van de dienstverlening, zodat deze op de juiste wijze is afge-stemd op de bedrijfsvoering.

2.6.3 Hulpmiddel: ITIL De IT Infrastructure Library (ITIL) wordt gebruikt om de ICT-exploitatie procesge-richt te organiseren. ITIL is opgesteld om de efficiëntie en effectiviteit te verbeteren van kwalitatief hoge ICT-diensten en van het beheer van de ICT-infrastructuur bin-nen een organisatie. Daartoe zijn onder andere processen beschreven die nodig zijn om de exploitatie en het beheer van de ICT-infrastructuur te ondersteunen.

2.6 EXPLOITATIE 43

geld door het proces availability management. In geval van calamiteiten moet ge-waarborgd worden dat ook de gebruikers nog steeds de beschikking hebben overde juiste hulpmiddelen. Hier draagt het proces IT services continuity managementaan bij. In geval van uitwijk van verschillende computersystemen moet ervoor ge-zorgd worden dat de bijbehorende ICT-infrastructuur blijft functioneren en dedienstverlening gecontinueerd kan worden.

Aan de ICT-dienstverlening zijn kosten verbonden. Supportcontracten, afschrijvin-gen en overige kosten van het beheer van de dienstverlening moeten op een juistewijze toegerekend worden door het proces financial management for IT services.Alles komt samen in het proces service level management. De eisen en wensen van-uit het gebruik binnen de beheerorganisatie worden vergeleken met de gerealiseerdeeigenschappen van de ICT-componenten en de gerealiseerde ondersteuning door deservice support processen.

In blok 3, hoofdstuk 13 ‘Modellen en hulpmiddelen voor beheer’, komt ITIL nog-maals aan de orde. In dit hoofdstuk wordt een aantal modellen voor beheer met el-kaar vergeleken.

2.6.4 Hulpmiddel: het taken-referentiemodelNaast ITIL bestaat er nog een ander hulpmiddel dat ingezet kan worden bij de ex-ploitatie van ICT-middelen. Professor M. Looijen heeft het beheer van informatie-systemen beschreven aan de hand van een beheerparadigma en een referentiemodelvan de taken die uitgevoerd moeten worden bij het beheren van een informatiesys-

FIGUUR 2.7

De ITIL-processtructuur voor service support en service delivery

KlantenService levelmanagement

Service delivery

Capacity management

Financial management forIT services

Availabilitymanagement

IT services continuitymanagement

Gebruikers Service desk

Change management

Incidentmanagement

Configurationmanagement

Releasemanagement

Problem management

Service support

Security m

anagement


figuur 2.7 De ITIL-processtructuur voor service support en service delivery, gebaseerd op ITIL versie 2

ITIL is door de jaren heen geëvolueerd. Inmiddels is versie 3 van ITIL beschreven. Aangezien deze versie nog niet alom geadopteerd is in het bedrijfsleven en veel be-drijven nog gebruikmaken van ITIL versie 2 wordt hieronder kort ingegaan op beide versies.

ITIL versie 2ITIL versie 2 kent meer dan veertig processen en objecten die van belang zijn voor het beheer van de ICT-infrastructuur. ITIL definieert een ICT-infrastructuur als het totaal van technologische componenten, de systeem- en de applicatiesoftware, de documentatie en de procedures die nodig zijn om een of meer ICT-diensten te reali-seren. De processen en de objecten zijn beschreven in aparte modules. Elke module bevat verwijzingen naar andere modules die te maken hebben met het proces of het object dat de module beschrijft.


ICT 2012.indb 42 31-01-12 14:29

43

Er wordt bij ITIL een onderscheid gemaakt tussen processen die zich richten op doelen voor de korte termijn en processen die zich richten op tactische doelen voor de middellange termijn. Ook voor het strategische niveau kent ITIL een invulling.

De service support processen van ITIL versie 2 zorgen ervoor dat de beheerders toe-gang hebben tot de gewenste beheerservices om hun werkzaamheden binnen de be-heerorganisatie te ondersteunen. Gebruikers kunnen zich tot de service desk wenden met hun vragen en problemen omtrent het gebruik van de ICT-infrastructuur. De verschillende ICT-componenten van de dienstverlening worden geregistreerd door het proces configuration management. Problemen met ICT-componenten worden in samenspraak met de leveranciers opgelost. Wijzigingen worden uitgevoerd onder besturing van het change management en nieuwe releases worden op gecontroleerde wijze via release management ingevoerd.

De service delivery processen van ITIL versie 2 zorgen ervoor dat de juiste dienst-verlening wordt geleverd conform de gemaakte afspraken met klanten. De beno-digde capaciteit en performance die de beheerders vereisen worden door het proces capacity management gewaarborgd. De beschikbaarheid van de dienstverlening wordt geregeld door het proces availability management. In geval van calamiteiten moet gewaarborgd worden dat ook de gebruikers nog steeds de beschikking hebben over de juiste hulpmiddelen. Hier draagt het proces IT services continuity manage-ment aan bij. In geval van uitwijk van verschillende computersystemen moet ervoor gezorgd worden dat de bijbehorende ICT-infrastructuur blijft functioneren en de dienstverlening gecontinueerd kan worden.

Aan de ICT-dienstverlening zijn kosten verbonden. Supportcontracten, afschrijvin-gen en overige kosten van het beheer van de dienstverlening moeten op een juiste wijze toegerekend worden door het proces financial management for IT services. Alles komt samen in het proces service level management. De eisen en wensen van-uit het gebruik binnen de beheerorganisatie worden vergeleken met de gerealiseerde eigenschappen van de ICT-componenten en de gerealiseerde ondersteuning door de service support processen.

In blok 3, hoofdstuk 13 ‘Modellen en hulpmiddelen voor beheer’, komt ITIL nog-maals aan de orde. In dit hoofdstuk wordt een aantal modellen voor beheer met elkaar vergeleken.

ITIL versie 3In 2007 (met een update eind 2011) kwam een nieuwe versie van ITIL beschikbaar (ITIL® versie 3). Deze versie gaat niet uit van de ICT-beheerprocessen (zoals ITIL versie 2), maar van de services (dienstverlening).

De kern van ITIL versie 3 is de ‘service lifecycle’, die bestaat uit vijf fasen:1. service strategy: de fase van het ontwerpen, ontwikkelen en het implementeren

van servicemanagement als een strategisch middel; 2. service design: de ontwerpfase voor het ontwikkelen van IT-diensten, inclusief

architectuur, processen, beleid en documenten. Uitgangspunt hierbij is voldoen aan huidige en toekomstige businessbehoeften;

2.6 exploItatIe

ICT 2012.indb 43 31-01-12 14:29

44

3. service transition: de fase waarin de specificaties die bij service design zijn ont-wikkeld worden omgezet naar nieuwe of gewijzigde IT-diensten;

4. service operation: de fase waarin IT-diensten worden ondersteund en waarbij er-naar gestreefd wordt de IT-diensten zo effectief en efficiënt mogelijk in te richten om zo een zo groot mogelijke toegevoegde waarde te zijn voor de klant en de ICT-dienstverlener;

5. continual service improvement: de fase waarin de (toegevoegde) waarde voor de klanten wordt onderhouden, door verbeteringen in het ontwerp door te voeren en vernieuwde diensten te introduceren.

ITIL® versie 3 is vooral op een doorlopende verbetering van diensten gericht. Het introduceert derhalve verschillende verbetermodellen en -technieken. De vijf fasen worden hierna verder uitgewerkt.

Service strategyDe fase service strategy omvat het ontwerpen, ontwikkelen en implementeren van service management als strategisch middel. De gedachte is de concurrentie van ande-re ICT-dienstverleners te erkennen en het doel is deze te beconcurreren door onder-scheidend te zijn en door betere prestaties te leveren. De fase omvat drie processen:● Financial management● Serviceportfolio management● Demand management


figuur 2.8

Overzicht IT Infrastructure Library® (ITIL) versie 3.

ICT 2012.indb 44 31-01-12 14:29

45

Service designDe fase service design van de servicelevenscyclus omvat het ontwerpen van pas-sende en innovatieve diensten, waaronder architectuur, beheerprocessen, beleid en documenten, teneinde te voldoen aan huidige en toekomstige eisen van de markt. Het doel van deze fase is het ontwerpen van nieuwe of gewijzigde services (en bij-behorende beheerprocessen) voor introductie in een productieomgeving. Zeven be-heerprocessen geven invulling aan deze fase:● Service catalogue management● Service level management● Capacity management● Supplier management● Availability management● IT service continuity management● Information security management

Service transitionDe processen in de service transition fase ontwikkelen en verbeteren de mogelijkhe-den voor de transitie van nieuwe en gewijzigde services naar de productieomgeving. Het doel van de fase is het ondersteunen van de business in verandertrajecten, het reduceren van variaties in de prestaties, het minderen van known errors (bekende fouten) in nieuwe en gewijzigde services en het borgen dat de services voldoen aan de overeengekomen specificaties.De zeven beheerprocessen die deze fase invulling geven zijn:● Transition planning and support ● Change management● Service asset & configuration management● Release and deployment management● Service validation and testing ● Evaluation● Knowledge management

Service operationHet doel van de fase service operation is het bereiken van effectieve en efficiënte levering en ondersteuning van services en om kwaliteit te garanderen aan klant en serviceprovider. Binnen deze fase worden processen uitgevoerd en gecoördineerd om services tegen een bepaald afgesproken niveau te leveren en te beheren voor gebrui-kers. De processen in deze fase zijn ook verantwoordelijk voor het beheer van de techniek die nodig is om services te leveren en te ondersteunen.De fase omvat de volgende vijf beheerprocessen:● Access management● Problem management.● Request fulfilment● Incident management.● Event management

Continual service improvementDe continual service improvement fase behelst het creëren en behouden van kwa-liteit voor de klant door verbetering van ontwerp, introductie en productie van services. Het doel van deze fase is service level achievements meten en analyseren

2.6 exploItatIe

ICT 2012.indb 45 31-01-12 14:29

46

op basis van SLA’s, verbeteringen aanbevelen in alle fasen, activiteiten invoeren ter verbetering van de services en processen, kosteneffectiviteit bijhouden en kwaliteits-managementmethoden gebruiken.De fase omvat twee processen:● The 7-step improvement process● Service reporting.

2.6.4 Hulpmiddel: het taken-referentiemodel Naast ITIL bestaat er nog een ander hulpmiddel dat ingezet kan worden bij de ex-ploitatie van ICT-middelen. Professor M. Looijen heeft het beheer van informatie-systemen beschreven aan de hand van een beheerparadigma en een referentiemodel van de taken die uitgevoerd moeten worden bij het beheren van een informatiesy-steem. Het netwerk en de daarop gebaseerde dienstverlening vormen een onderdeel van een informatiesysteem, waardoor dit beheerparadigma en het referentiemodel ook toepasbaar zijn voor het beheer van netwerken.

Doelstelling van het taken-referentiemodel Het taken-referentiemodel is een model voor het beheer van informatiesystemen. Beheer van informatiesystemen is volgens Looijen de instandhouding van de informatiesysteem-componenten apparatuur, programmatuur, gegevensverzamelingen en procedures en de bijbehorende gegevensverwerkings- en informatievoorzieningsprocessen, overeenkomstig de eisen en randvoorwaarden die zijn gesteld vanuit het gebruik en rekening houdend met de karakteristieken van de genoemde informatiesysteemcomponenten en met de mensen die deel uitmaken van de informatiesystemen, ofwel gebruikmaken van deze systemen.

Uitgangspunten De volgende concepten vormen een onderdeel van het taken-referentiemodel: be-heertaken, taakgebieden en taakvelden, niveaus van management, vormen van be-heer en modellering van de beheerorganisatie.

Beheertaken, taakgebieden en taakvelden Het beheer van informatiesystemen bestaat uit verscheidene taken. Deze taken wor-den gegroepeerd tot taakvelden die weer worden gegroepeerd tot taakgebieden. Het beheer van informatiesystemen is te verdelen in de volgende twaalf taakgebieden: 1. strategisch management (SM) 2. tactisch management (TM) 3. operationeel management (OM) 4. technische ondersteuning (TO) 5. personeelsmanagement (PM) 6. algemene bedrijfsondersteuning (AB) 7. operationele besturing (OB) 8. onderhoud van technische infrastructuur en operationele ondersteuning (ON) 9. technische dienstverlening (TD) 10. gebruiksbeheer (GB) 11. functioneel onderhoud (FO) 12. applicatieonderhoud (AO)


ICT 2012.indb 46 31-01-12 14:29

472.6 exploItatIe2.6 EXPLOITATIE 45

hebben met de dagelijkse verwerking van informatiesystemen. De taakgebieden zijngeplaatst binnen de drie niveaus van management: het strategische, tactische enoperationele niveau. Dit is in figuur 2.8 weergegeven.

Vormen van beheerBinnen de beheertaken worden clusters van taakgebieden onderscheiden. Deze clus-ters zijn volledig verschillend van inhoud, verantwoordelijkheid, kennis en hulp-bronnen. Beheer is daarom verdeeld in drie vormen van beheer, die elk een specifiekterrein van het beheer voorstellen. Deze terreinen zijn technisch beheer, functioneelbeheer en applicatiebeheer. In figuur 2.8 komen deze tot uitdrukking.Technisch beheer heeft betrekking op de hardware, de technische infrastructuur ende systeemsoftware. Het omvat alle taken die noodzakelijk zijn voor het installeren,accepteren en bedienen van technische infrastructuren. Optimalisering van de tech-nische infrastructuur als gevolg van fouten, uitbreiding of vervanging hoort ook bijtechnisch beheer. Hieronder vallen op operationeel niveau de taakgebieden opera-tionele besturing (OB), onderhoud van technische infrastructuur en operationeleondersteuning (ON) en ten slotte technische dienstverlening (TD) (zie figuur 2.8).Applicatiebeheer is verantwoordelijk voor het beheer van applicatiesoftware. Er zijnveel situaties die een verandering in de applicatiesoftware in gang zetten. Bijvoor-beeld: de ontdekking van fouten in de software of de uitbreiding van de functionali-teit, hetgeen onderhoud wordt genoemd. Hieronder valt op operationeel niveau hettaakgebied applicatieonderhoud (AO).Functioneel beheer heeft betrekking op het beheer van de functionele specificatiesen functionaliteit van informatiesystemen. Daaronder vallen alle beheertaken dienodig zijn binnen het gebruik van het netwerk, omdat gebruik zich concentreert opde functionaliteit. Er kunnen zich veel problemen voordoen, bijvoorbeeld onbekend-heid met applicaties, verstoringen en fouten. Het kan ook nodig zijn om nieuwefunctionaliteit te introduceren. Hieronder vallen op operationeel niveau de taak-gebieden gebruiksbeheer (GB) en functioneel onderhoud (FO).Het taken-referentiemodel komt in blok 3, hoofdstuk 13 in relatie met andere mo-dellen nogmaals in algemene termen aan de orde.

2.6.5 BesluitIn dit hoofdstuk is nader ingegaan op de managementproblematiek die zich voor-doet bij de inzet van ICT-middelen. Het belangrijkste aandachtspunt van dit hoofd-stuk is dat de inzet van ICT gerelateerd dient te worden aan het hoger liggende

FIGUUR 2.8

Het taken-referentiemodel

SM SM SM

TM TM TM

GB ONFO TD

PM PM PM

TO TO TOAB AB AB

AO OB

Niveau

S

T

O


figuur 2.9 Het taken-referentiemodel

In figuur 2.9 zijn deze taakgebieden gepositioneerd in het taken-referentiemodel.

Niveaus van management Er zijn drie managementniveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Het personeel op het strategische niveau is verantwoordelijk voor de informatieplanning en het formuleren van de doelen van het beheer van informatiesystemen. Het personeel op het tactische niveau is verantwoordelijk voor de voorbereiding en implementatie van het beleid voor het beheer van informatiesystemen. Het personeel op dit niveau bestuurt de hardware en de software, de financiële middelen en de administratieve middelen die de basis vormen van het operationele beheer van informatiesystemen. Het personeel op het operationele niveau verzorgt taken die te maken hebben met de dagelijkse verwerking van informatiesystemen. De taakgebieden zijn geplaatst binnen de drie niveaus van management: het strategische, tactische en operationele niveau. Dit is in figuur 2.9 weergegeven.

Vormen van beheer Binnen de beheertaken worden clusters van taakgebieden onderscheiden. Deze clus-ters zijn volledig verschillend van inhoud, verantwoordelijkheid, kennis en hulp-bronnen. Beheer is daarom verdeeld in drie vormen van beheer, die elk een specifiek terrein van het beheer voorstellen. Deze terreinen zijn technisch beheer, functioneel beheer en applicatiebeheer. In figuur 2.9 komen deze tot uitdrukking. Technisch beheer heeft betrekking op de hardware, de technische infrastructuur en de systeemsoftware. Het omvat alle taken die noodzakelijk zijn voor het installe-ren, accepteren en bedienen van technische infrastructuren. Optimalisering van de technische infrastructuur als gevolg van fouten, uitbreiding of vervanging hoort ook bij technisch beheer. Hieronder vallen op operationeel niveau de taakgebieden ope-rationele besturing (OB), onderhoud van technische infrastructuur en operationele ondersteuning (ON) en ten slotte technische dienstverlening (TD) (zie figuur 2.9). Applicatiebeheer is verantwoordelijk voor het beheer van applicatiesoftware. Er zijn veel situaties die een verandering in de applicatiesoftware in gang zetten. Bijvoor-beeld: de ontdekking van fouten in de software of de uitbreiding van de functionali-teit, hetgeen onderhoud wordt genoemd. Hieronder valt op operationeel niveau het taakgebied applicatieonderhoud (AO). Functioneel beheer heeft betrekking op het beheer van de functionele specificaties en functionaliteit van informatiesystemen. Daaronder vallen alle beheertaken die nodig zijn binnen het gebruik van het netwerk, omdat gebruik zich concentreert op de functionaliteit. Er kunnen zich veel problemen voordoen, bijvoorbeeld on-

ICT 2012.indb 47 31-01-12 14:29

48 2 manaGementproBlematIek

bekendheid met applicaties, verstoringen en fouten. Het kan ook nodig zijn om nieuwe functionaliteit te introduceren. Hieronder vallen op operationeel niveau de taakgebieden gebruiksbeheer (GB) en functioneel onderhoud (FO). Het taken-referentiemodel komt in blok 3, hoofdstuk 13 in relatie met andere mo-dellen nogmaals in algemene termen aan de orde.

2.6.5 Hulpmiddel: Application Services Library (ASL) versie 2De methodiek ITIL gaat merendeels in op de invulling van technisch beheer zoals door prof. Looijen gedefinieerd in het taken-referentiemodel. Voor applicatiebeheer is de Application Services Library (ASL) ontwikkeld. Dit model is sinds 2000 be-schikbaar en heeft in 2009 een herziening gekregen: versie 2. ASL definieert applica-tiebeheer als het in de lucht houden en onderhouden van applicatie-infrastructuren.

Deze methodiek omvat net zoals ITIL een aantal processen die uitgevoerd dienen te worden: ● op uitvoerend (operationeel) niveau worden drie procesclusters onderkend:

– beheerprocessen: configuratiebeheer, gebruiksondersteuning, continuïteitsbe-heer, operationele ICT-sturing;

– onderhouds-/vernieuwingsprocessen: impactanalyse, releaseplanning, ont-werp, realisatie, testen, implementatie;

OCM ACM

BeheerOnderhoud &

vernieuwing

Account & marketde�nition

Custom orgstrategy

ICT strategyCustomer

Envr.strategy

Applicatie life-cycle management

Applicatie portfoliomanagement

Servicedeliveryde�niton

Supplierde�nition

Capabilitiesde�nition

Technologyde�nition

Sturende processen

Verbindende processen

Contractmanagement

Planning encontrol

Kwaliteitsmanagement

Financieelmanagement

Leveranciersmanagement

Gebruiksonder-

steuning

Continuiteitsbeheer

Con�guratiebeheer

OperationeleICT-sturing

Wijzigingenbeheer

Impactanalyse

Implementatie

Testen

Realisatie

Ontwerp

Programmabeheeren -distributie

figuur 2.10 Het ASL versie 2 procesmodel

ICT 2012.indb 48 31-01-12 14:29

492.6 exploItatIev

– verbindende processen: wijzigingenbeheer, programmabeheer en distributie;● op sturend (tactisch) niveau worden de volgende processen onderscheiden: plan-

ning en control, kostenmanagement, service level management, leveranciersma-nagement en kwaliteitsmanagement;

● op richtinggevend (strategisch) niveau worden de volgende processen onder-scheiden: ICT-portfolio management, life cycle management, ICT developments strategy, organization environmental strategy en customer organization strategy.

2.6.6 Besluit In dit hoofdstuk is nader ingegaan op de managementproblematiek die zich voor-doet bij de inzet van ICT-middelen. Het belangrijkste aandachtspunt van dit hoofd-stuk is dat de inzet van ICT gerelateerd dient te worden aan het hoger liggende doel: het bedrijfsdoel. ICT dient bij te dragen aan de bedrijfsresultaten, tenzij dit anders is vastgelegd in de strategie van het bedrijf. Bij de managementproblematiek zijn twee invalshoeken te beschouwen, namelijk de interne en de externe focus. Beide invalshoeken zijn belangrijk om mee te nemen in de bepaling van de positie van een bedrijf en dus ook voor de inzet van ICT in dat bedrijf. De interne focus gaat uit naar interne aangelegenheden binnen het bedrijf zoals werkstructuren, organisatiestructuren en organisatiecultuur. De externe fo-cus beschouwt de markt van afnemers, leveranciers en concurrenten. Op basis van een zorgvuldige afweging kunnen keuzes gemaakt worden ten aanzien van de wijze waarop het bedrijf zich organiseert. De managementvraag ‘Hoe kan ervoor worden gezorgd dat ICT bijdraagt aan een kwalitatieve en kwantitatieve verbetering van het bedrijfsresultaat tegen aanvaard-bare kosten en hoe kan dit worden bestuurd?’ is benaderd vanuit een fasering. De fasering betreft vier waardedomeinen: strategie, acquisitie, ontwikkeling en exploi-tatie. Elk van deze waardedomeinen is verder uitgewerkt en er zijn enkele hulpmid-delen gegeven voor de invulling van de specifieke waardedomeinen.

In het volgende hoofdstuk van dit blok wordt ingegaan op de aspecten functionali-teit, kwaliteit en kosten van ICT-middelen. Elk van deze aspecten wordt uitgewerkt met de focus op netwerken en datacommunicatie, die in dit boek een centrale rol vervullen.

ICT 2012.indb 49 31-01-12 14:29

Deze geheel herziene 4e druk van ICT-infrastructuur en datacommunicatie geeft een breed en

gestructureerd overzicht van dit onderdeel van het vakgebied informatie- en communicatie-

technologie (ICT).

De auteurs bieden de lezer een actueel inzicht in de modellen, theorieën en ontwikkelingen.Een sterke nadruk ligt op datacommunicatie en netwerken waarbij de organisatie, beheer en beveiliging ook ruimschoots aan de orde komen. Uniek aan deze uitgave is:• De uitgangssituatie vanuit het perspectief van de bedrijfsvoering, waar het begrip ‘business-ICT alignment’ centraal staat;• Het perspectief en de actualiteit van waaruit de ICT-infrastructuur en datacommunicatie worden benaderd;• De expliciete en uitvoerige aandacht voor beheer en beveiliging.

Een aanzienlijk deel van het boek is gericht op de ICT-infrastructuur en datacommunicatie. De voor dit vakgebied kenmerkende basisbegrippen, standaarden en modellen leggen de basis voor verbreding van kennis op dit gebied. Naast deze benadering staan de actualiteit, marktacceptatie en convergentie van applicaties voor data, spraak en video, LAN- en WAN-technieken en end-user apparatuur centraal.

Actuele onderwerpen zoals mobiele netwerken en -technieken, WAN-netwerken en de verdere hegemonie van IP en internet komen ruimschoots aan de orde. De onderliggende techniek, protocollen én de toepassingen passeren hierbij de revue. De meeste hoofdstukken worden afgesloten met een of meer cases met een sterke relatie naar de praktijk. Achterliggende gedachte hierbij is dat de lezer zich de theorie eigen kan maken en deze gelijktijdig kan toetsen aan de praktijk.

ICT-Infrastructuur enDatacommunicatie

Frits Gubbels (red.)

4e drukRob Braam, Fred Coppen, Herold Kroon, Louis van Hemmen


ICT-Infrastructuur en Datacomm

unicatieFrits Gubbels (red.)


123 / 980

978 90 395 2659 0

ICT-Infrastructuur en Datacommunicatie

4e druk9 789039 526590

Online ondersteuningDe website www.academicservice.nl biedt extra ondersteuning bij het gebruik van deze uitgave, onder meer in de vorm van aanvullende opgaven en aanvullende theorie die aansluit op de inhoud van deze uitgave.

ICT-Infrastructuur en Datacommunicatie · Business-ICT alignment, informatiemanagement, service...

Documents

Transcript of ICT-Infrastructuur en Datacommunicatie · Business-ICT alignment, informatiemanagement, service...