Marketing professor, KU Leuven Verbonden aan CSI Dr. in de TEW Ma. in Statistiek Ma. in Handelswetenschappen Ba. in Marketing Projecten bij Unilever, Telenet, Bioracer, ENI,… Jurylid ‘Caviars’

“Gepassioneerd door alles wat fout

loopt”

Yves Van Vaerenbergh 31 jaar (en 3 dagen)

Customer

recovery = Het

klanten-

perspectief

Process recovery =

Het organisatie-

perspectief

Employee

recovery = Het

medewerkers-

perspectief

Klachten-management

Customer

recovery = Het

klanten-

perspectief

Process recovery =

Het organisatie-

perspectief

Employee

recovery = Het

medewerkers-

perspectief

Klachten-management

Wat zijn de belangrijkste oorzaken van ontevredenheid?

1. Medewerkers zijn onbeleefd of doen

de verkeerde dingen (+/- 40%)

2. Het product of de

dienst is niet afgestemd op de

klant (+/- 15%)

3. Er wordt op een slechte manier gereageerd op

klachten (+/- 45%)

HOW WHAT WHAT / HOW ???

Bron: Bitner, Booms & Tetreault (1990)

Hoeveel % van de klanten die een probleem ervaren klagen bij de

organisatie?

Tussen 1 op de 20 en 1 op de 15

Tussen 1 op de 15 en 1 op de 10

Tussen 1 op de 10 en 1 op de 5

Tussen 1 op de 5 en 1 op de 2

Bron: Tax & Brown (1998)

Het ijsbergprincipe: De klagende klanten zijn slechts het tipje van de ijsberg, de meerderheid van de ontevreden klanten klaagt niet

En als ze het niet aan jou vertellen… Vertellen ze het aan gemiddeld 15 anderen (als ze het niet op Facebook plaatsen)

Klaag-drempels

Prijs van het product

Ernst van het probleem

Persoonlijke kenmerken

Tijdsdruk

Verwachte reactie

Moeite/ procedure

Bron: Van Ments en Boomsma (2000). Van Klaagmuur tot klaagcultuur. Uitgeverij Samson.

Een aantal vuistregels…

1. Hou de klaagprocedure direct en eenvoudig

2. Geef informatie waar men kan klagen, of nodig de klant uit om ontevredenheid te uiten

3. Maak aparte folders of geef informatie op producten, gebruiksaanwijzingen,…

4. Train medewerkers in het herkennen van klachten

5. Wijs klanten zelf op fouten

6. Spoor zelf ontevredenheid op via sociale media

7. Creëer duidelijke verwachtingen door het GAPS model goed in te vullen

Hoeveel % van de bedrijven heeft procedures die klagende klanten

goede oplossingen biedt?

7%

14%

27%

43%

Bron: Johnston & Michel (2008) 17

Wat is de laatste klacht die je ontvangen hebt?

Hoe heb je deze opgelost?

Mijn verhaal…

Beeld je in dat jij de bankbediende bent.

Hoe zou jij reageren op deze situatie?

Distributieve rechtvaardigheid

Interactionele rechtvaardigheid

Procedurele rechtvaardigheid + +

Klagende klanten willen rechtvaardig behandeld worden

Bron: Orsingher, Valentini & de Angelis

Compensatie: - Coupon voor korting

bij volgende aankoop

- Herstel - Psychologische

compensatie (verontschuldiging)

Medewerker: - Goed luisteren - Empathy tonen voor

het ongemak - Verklaringen bieden

(retrospectief én prospectief)

- Empowerment - Follow-up

Procedures: - (Snel) antwoorden! - Klant vragen hoe hij

klacht opgelost wil zien

- Indien ongegrond: Uitgebreid motiveren waarom

Welke compensatie is nodig?

Uitgestelde monetaire

compensatie

Onmiddellijke monetaire

compensatie Nieuwe

goederen Dienst opnieuw

uitvoeren Psychologische

compensatie

Monetaire fout x x

Foute goederen x x

Foute service x x

Verkeerd gedrag medewerker

x

Voorbeelden Tegoedbon Terugbetaling Goederen opnieuw

bezorgen of vervangen

Dienstverlening herhalen of aanpassen

Verontschuldiging, empathie tonen,…

1. De klacht “verwelkomen”

2. Luisteren en laten uitpraten

3. Empathie tonen

4. Informatie verzamelen

5. Samenvatten en het probleem

isoleren

6. Strategie om probleem op te

lossen 7. Uitvoeren

4. Controle en follow-up

Voorbeeld van een stappenplan

Zou je het nu anders aanpakken?

Grijp terug naar de klacht die jullie eerder opgeschreven hebben. Geef deze aan je buur. Welke elementen (DR, IR, PR)

kan je identificeren? Wat zou je anders doen?

Meer kans op heraankopen

Groter vertrouwen in de organisatie

Beter imago

Hogere toewijding

Sources: DeWitt et al. (2008), Evanschitzky et al. (2011), Gelbrich & Roschk (2011), Larivière & Van den Poel (2005)

Reacties op een goede klachten-

behandeling

De paradox van klachtenbehandeling

Tijd

Kla

nte

nte

vred

en

hei

d

Fout

Klantentevredenheid na de klachten-behandeling

Source: de Matos et al. (2007)

Klantentevredenheid indien geen fout ervaren Klachten-

behandeling

“Hello. My name is Luka and I am seven years old. With all my money I got for

Christmas I bought the Ninjago kit of the Ultrasonic Raider. The number is 9449. It is really good. My Daddy just took me to

Sainsburys and told me to leave the people at home but I took them and I lost

Jay ZX at the shop as it feel out of my coat. I am really upset I have lost him.

Daddy said to send you a email to see if you will send me another one. I promise I

won’t take him to the shop again if you can. Thank you”.

“Customers don’t expect you to be perfect. They do expect you to fix things when they go wrong.” -- Donald Porter, V.P. of British Airways

Things to remember

1. De klagende klanten zijn slechts het tipje van de ijsberg

2. Stimuleer klachten i.p.v. ze af te remmen

3. Klagende klanten willen rechtvaardigheid!

4. Klachten goed behandelen zorgt ervoor dat klanten blijven, en enthousiaster worden over jouw onderneming

Customer

recovery = Het

klanten-

perspectief

Process recovery =

Het organisatie-

perspectief

Employee

recovery = Het

medewerkers-

perspectief

Klachten-management

“Ook al zijn de meeste organisaties zich bewust van het belang van een goede -externe- klachtenbehandeling, toch houden ze zich vaak niet bezig met het ondersteunen van de medewerkers die met klagende klanten omgaan”

Bron: Bowen and Johnston, (1999); Michel et al. (2009).

Job Demands

Job Resources

• Rolambiguïteit • Rol conflict • Rol overload

• Training • Empowerment • Beloning • Sociale steun • Feedback

Job burnout

• Emotionele uitputting

• Depersonalizatie

Job Engagement

• Energie • Toewijding • Absorptie

Persoonlijkheid

• Klantenoriëntatie • Politieke

vaardigheden

Betrokkenheid management

• Servant leadership

Prestaties WN tijdens klachten-

behandeling

Hoe herken je een burnout?

• Emotionele uitputting

– Medewerker is sneller kwaad of ontgoocheld dan normaal, twijfelt aan het nut van zijn of haar job

– Lichamelijke klachten: spierpijn, nekpijn, rugpijn,…

• Depersonalisatie

– Werknemer heeft een lage eigenwaarde, en is meer teruggetrokken dan anders

– Werknemer behandelt klanten niet meer als mensen maar als nummers

Job demands veroorzaken burnout

1. Zorg voor een duidelijke taakomschrijving – Hoe moeten medewerkers omgaan met klachten?

2. Vermijd sterke rolconflicten – Soms willen klanten iets anders dan wat het

management toestaat

3. Vermijd een té hoge workload – Wanneer mensen geen ‘ademruimte’ hebben

zullen ze automatisch slecht reageren op klagende klanten

Investeer in ‘job resources’

• Train je werknemers – Hoe omgaan met klanten, hoe klachten

behandelen,…

• Beloon goede prestaties (niet noodzakelijk monetair)

• Biedt sociale steun aan, of stimuleer het onder collega’s. Omgaan met klagers is soms zwaar.

• Geef feedback over goede en minder goede prestaties

Empower-ment

Autonomie

Competentie

Jobinhoud

Impact

Bron: Spreitzer (1996)

Geef medewerkers beslissingsrecht, zorg ervoor dat ze zelf in staat zijn om klachten te behandelen

Geef medewerkers de nodige tools om hun job correct uit te voeren

Geef medewerkers een job die overeenstemt met hun eigen waarden en normen

Toon medewerkers wat hun rol is in het eindresultaat

Iedere Ritz-Carlton medewerker mag tot $2000 spenderen om een gastervaring te verbeteren

Persoonlijkheid speelt een grote rol

• Vaak selecteert men op technische vaardigheden, maar minder op klantgerichtheid

– Sommige mensen zijn van nature klantgerichter dan anderen

• Stretchen is mogelijk, maar slechts beperkt

– Grondige selectie is noodzakelijk

Twee persoonlijkheidskenmerken

• Klantenoriëntatie

– Mate waarin de medewerker bezorgd is om het welzijn van de klant

• Politieke vaardigheden

– Mate waarin de medewerker interpersoonlijke invloed kan uitoefenen, sociaal slim is, oprecht is, en kan netwerken

– Belangrijk in stressvolle situaties

En ook het management heeft een invloed…

• “Prijzen doet men in het openbaar, vermanen in een one-to-one gesprek

• Managers die beweren dat bij hen geen fouten gemaakt worden, liegen

• Communicatie over het belang van service & klachtenbehandeling is belangrijk

• Creëren van een service klimaat is kern tot succes

Welk type leiderschap heb je nodig?

• Vaak transactioneel leiderschap – Focus op cijfers, aantallen, succes van de leider

– Team in functie van de leider

• Nodig: Transformationeel of servant leiderschap – Focus op het menselijke, creëren van veilige

omgeving

– Leider in functie van het team

8 eigenschappen van de servant leader

1. Kweekt zijn/haar team vaardigheden om zelf problemen op te lossen

2. Gaat niet met de pluimen lopen 3. Vergeeft fouten 4. Heeft de moed om tegen zijn eigen leider in te gaan in het

belang van zijn team 5. Is authentiek 6. Houdt zijn of haar team wel verantwoordelijk voor

resultaten 7. Is bescheiden en leert uit kritiek 8. Heeft een langetermijnvisie, geeft om het welzijn van zijn

of haar team

Een ander heikel punt is hoe de klachten van de klant over te maken op de collega's. Ik heb namelijk nog al het gevoel dat de meesten dan in de verdediging gaan, in plaats van met open vizier voor een oplossing te gaan. Hoe kan ik zoiets aanpakken? Zijn er technieken hiervoor?

Welk klimaat heerst er in de onderneming?

Hoe is de teamcoach/

leider van deze werknemer?

Op welke manier wordt het

aangebracht?

In welke omstandigheden

wordt het aangebracht?

Things to remember

1. Prestaties van werknemers zijn afhankelijk van job demands en job resources

2. Persoonlijkheid speelt een grote rol

3. Je organisatiecultuur en –management moeten “servicegericht” zijn

Customer

recovery = Het

klanten-

perspectief

Process recovery =

Het organisatie-

perspectief

Employee

recovery = Het

medewerkers-

perspectief

Klachten-management

“Your most unhappy

customers are your

greatest source of

learning.”

-- Bill Gates

Leren uit klachten?

“50 per cent of people complain in order that the organisation might improve its services” --- MORI (1997)

“When there is a problem, customers most want organisations to apologise and fix the original problem not just for themselves but for future users also” --- National Complaints Culture Survey (2006)

Denk terug aan het voorval met de bank.

Welke processen kunnen verbeterd worden?

1. Verzamel data over ontevredenheid

2. Analyseer deze data

3. Voer een kosten-batenanalyse uit

4. Verbeter het proces

Source: Johnston and Clark (2008), Van Vaerenbergh et al. (2012)

5. Communiceer deze verbetering naar de klant

Data verzamelen?

• Klachtendatabase

– Wie, waarover, wanneer,…

• Mystery shoppers inschakelen

• Kritische Incidenten studie

~ Klachten stimuleren

Zelfs ‘simpele’ databases

• Klantendata: Name, contactgegevens,…

• Data: klacht ontvangen, opgelost?

• Wie neemt er ownership over de klacht?

• Type probleem

– Werk met categorieën

• Type oplossing

– Probleem opgelost?

• Plaatsen op de server

Data analyseren?

• Fishbone of Ishikawa diagrammen

• FRAC: Frequency – Relevancy Analysis of Complaints

• Service blueprints of Customer journey maps

Service probleem

Sub-oorzaak

Sub-oorzaak

Sub-oorzaak

Categorie 1

Categorie 4

Categorie 2 Categorie 3

Categorie 5 …

Sub-oorzaak

Sub-oorzaak

Sub-oorzaak

Sub-oorzaak

Sub-oorzaak

Sub-oorzaak

Sub-oorzaak Sub-oorzaak Sub-oorzaak

Sub-oorzaak Sub-oorzaak Sub-oorzaak

Sub-oorzaak Sub-oorzaak Sub-oorzaak

Vliegtuig vertrekt te

laat

Facilitair management

Front- office

Procedures

Logistiek management

Back- office

Informatie

Slechte aankondiging van vertrek

Gewicht en balans-sheets te laat

Kuisploeg voor vliegtuig was te laat

Maaltijden te laat geleverd

Bagage voor vliegtuig te laat geleverd

Brandstof te laat geleverd

Check-in procedure: Verwarring bij keuze zitplaats, problemen bij boarding

Acceptatie van ‘te laat’ passagiers: Cut-off te kort bij vertrektijd, wens om te late passagiers toch te bedienen, slechte gate

WN’s aan de gate krijgen het niet rond: Te weinig personeel/ training/ motivatie / …

WN’s komen te laat (crew/ check-in)

Vliegtuig te laat aan de gate (te laat aan-gekomen/ gate bezet)

Mechanisch defect

Push-back toestel te laat

Klanten

Komen te laat

Te grote bagage

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Passagiers telaat

Wachten oppushback

Wachten opbrandstof

Wachten opgewicht- &

balans-sheet

Kuisploeg telaat

Andereoorzaak

23% 23% 23%

15% 15%

0%

33% 33%

10%

19%

0%

5%

Luchthaven A

Luchthaven B

Maak een Fishbone diagram

voor het ervaren probleem

Betrek medewerkers bij deze processen

Things to remember

1. Analyseer klachten grondig

2. Verbeter processen die ervoor zorgen dat fouten ontstaan

3. Betrek werknemers bij deze verbeterprocessen

4. Informeer klanten over het feit dat processen verbeterd werden

Customer

recovery = Het

klanten-

perspectief

Process recovery =

Het organisatie-

perspectief

Employee

recovery = Het

medewerkers-

perspectief

Klachten-management

Is jouw organisatie klaar om klagende klanten terug

tevreden te maken?

Doe de test!

Een klagende klant: Recht uit de hel of geschenk uit de hemel?

Vragen?

KU Leuven (FEB@HUB) Warmoesberg 26 1000 Brussel

Yves.vanvaerenbergh@kuleuven.be

@YVanVaerenbergh

• Dualiteit in de rol (ambiguïteit) – De doelstellingen van mijn job zijn duidelijk voor mij

– Ik weet precies wat van mij verwacht wordt

– Ik weet precies hoe mijn prestaties geëvalueerd worden

• Rol conflict – Ik krijg vaak conflicterende vragen van verschillende afdelingen

– Ik heb vaak het gevoel dat ik teveel verschillende mensen tevreden moet stellen

– Soms moet ik afspraken niet naleven om mijn job goed te kunnen doen

• Rol overload – Ik krijg voldoende tijd om te doen wat van me verwacht wordt

– De prestatienormen van mijn job zijn te hoog

– Vaak voelt het alsof ik veel te veel werk heb voor één persoon

• Empowerment

– Inhoud

• Het werk dat ik doe is heel belangrijk voor mij.

• De activiteiten die ik doe in mijn werk zijn voor mij persoonlijk heel betekenisvol

• Het werk dat ik doe vind ik zinvol

– Competentie

• Ik heb het gevoel dat ik mijn werk aankan

• Ik ben er zeker van dat ik over de nodige capaciteit beschik om mijn werk goed te doen

• Ik beheers de vaardigheden die nodig zijn om mijn job uit te voeren

– Zelfdeterminatie

• Ik heb voldoende autonomie om te bepalen hoe ik mijn job zal doen.

• Ik kan zelf beslissen hoe ik mijn werk organiseer.

• Ik heb de gelegenheid om onafhankelijk en in alle vrijheid mijn job te doen.

– Impact

• Ik heb veel impact op de gebeurtenissen in mijn afdeling.

• Ik heb aanzienlijke controle over wat er gebeurt in mijn afdeling.

• Ik heb een grote invloed op wat er gebeurt in mijn afdeling.

• Politieke vaardigheden Ik ben in staat om klanten zich comfortabel en ontspannen te laten voelen

Ik vind het gemakkelijk om toch een goed contact te ontwikkelen met klanten

Ik probeer ervoor te zorgen dat klanten me aangenaam vinden Ik begrijp klanten heel goed

Ik ben goed in het aanvoelen van klanten hun motivaties

Ik snap intuïtief heel goed hoe ik moet omgaan klanten

In de communicatie met klanten probeer ik oprecht te zijn in wat ik zeg en doe

Het is belangrijk dat klanten geloven dat ik oprecht ben in wat ik zeg en doe Ik probeer oprecht geïnteresseerd te zijn in mijn klanten

Ik spendeer veel tijd en energie aan het netwerken met collega's Op het werk ken ik een groot aantal mensen die mij kunnen helpen om mijn job goed uit te voeren Ik heb een goede band met anderen op het werk

• Klantenoriëntatie Ik voel me verantwoordelijk voor de klant Ik voel me aansprakelijk voor de klant

Ik voel dat klanten die ik aan de telefoon heb, echt MIJN klanten zijn Een probleem van een klant is tijdens de dienstverlening ook MIJN probleem Ik voel me verantwoordelijk voor het welzijn van de klant