IA 5 topsprekers zetten je aan het innoveren. Sessie 3. Johan Vanhaverbeke

Innovatiesteunpunt_Waregem 2014 Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie

© Pulvinar - J.Vanhaverbeke 1

© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 1

Innovatie & Strategie implementeren

� Wat is strategie?

� Hoe komt strategie tot stand?

� Welke inspiratiebronnen zijn er om strategisch innovatief te werken?

� En wat met ‘change’?

� Een praktisch stappenplan voor het ontwikkelen van een werkbare

bedrijfsstrategie.

� Hoe het praktijkboek meteen toepassen in uw bedrijf?


Routeplan voor het ontwikkelen van een

werkbare bedrijfsstrategie



Over gezond verstand…

• “Iedereen heeft een strategie!”

• Maar niet iedereen krijgt de bedrijfsstrategie uitgelegd …

• als starter,

• in een businessplan,

• voor een Raad van Bestuur,

• naar de medewerkers toe,

• in een missie,

• om een overname af te wegen,

• om te beslissen over groei of internationalisatie,

• ….

3© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie

Praktijkboek STRATEGIERouteplan voor het ontwikkelen van een werkbare bedrijfsstrategie

Aimé Heene, Johan Vanhaverbeke, Simonne Vermeylen



Wat is strategie?

5

“Een reeks van fundamentele keuzes en

opties waarmee het management de

toekomst van het bedrijf tracht veilig te

stellen”.

De auteurs geloven …

… niet in recepten,

... niet in succesverhalen van anderen,

… wèl in een praktische methodologie.

« Strategie ist einfach, aber nicht leicht »

O. von Bismarck

© Pulvinar_J.Vanhaverbeke Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie

Wat is dan precies innovatiestrategie?

• het tot stand brengen van een nieuw of verbeterd

product, proces of dienst waardoor het bedrijf een

substantiële economische meerwaarde kan

realiseren.

Bron: Methodologie Innovatiestrategie begeleiding - Innovatiecentrum 2009-2010, pag. 7.




Er moet toch méér zijn dan …

Bron: innovatiestrategie van Vlaamse industriële bedrijven, IWT, Veugelers, R., Cassiman, B., 1997


Klant is Koning !

Of is er een beter principe?





Praktijkboek Strategie

« Niets is zo praktisch als een goede theorie »

• Ontwikkel een gemeenschappelijke woordenschat(*)

• Nodigt uit tot eigen visievorming!

• Integreert strategie in bedrijfsmatig‘denken en doen’.

• Scherpt zo nodig de bedrijfsstrategische inzichten aan ...

(*)SFG, Systemisch-Functionele Grammatica van Halliday (1985):

de omgeving proberen te begrijpen, communiceren met anderen, zorgen dat anderen ons begrijpen en we

dezelfde taal spreken, een algemene samenhang creëren.

© Pulvinar_J.Vanhaverbeke 10Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie




Om ervoor te zorgen dat een idee blijft hangen moet je

ervoor zorgen dat je boodschap scoort op vijf punten:

Zorg ervoor dat de medewerker(s), afnemers, leveranciers,

investeerder(s), ...

1. Er aandacht aan schenkt.

2. Het begrijpt en onthoudt.

3. Het ermee eens is/erin gelooft.

4. Er iets om geeft.

5. Ernaar kan handelen.

... de vaardigheid anderen deelgenoot te maken van de resultaten.

Als je alleen conclusies presenteert, breng je alleen informatie

over en dreigt het risico dat je woorden geen enkele impact

hebben.


Juiste strategie Verkeerde strategie

Goede

implementatie

O.K.

In-effectief

Verkeerde

implementatie In-efficiënt

Bankroet

Strategie is …

Aan de juiste dingen werken op de juiste manier.



© Pulvinar_J.Vanhaverbeke13Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie

Hoeveel werkdagen spendeert u aan de

bedrijfsstrategie?





= Visie van een organisatie

Visioning


MissieVisie

Waarden&

Strategie

Sterke & Zwakkepunten van het

Bedrijf

Kansen & Bedreigingenin de bedrijfstak

Maatschappelijkeverwachtingen

Persoonlijke inbrengvan het

management



Rollen in strategie/innovatieprocessen

Stimuleren, formuleren en sturen

van de strategie-implementatie

Voorbereiden, implementeren, activeren

van de implementatie

Strategie initiëren, valideren, bijsturenWie?

Wie?

Wie?


Rollen in strategieprocessen

Stimuleren, formuleren en sturen

van de strategie-implementatie

Voorbereiden, implementeren, activeren

van de implementatie

Strategie initiëren, valideren, bijsturenWie?

Wie?

Wie?


Het vraagt tijd en vergt inzet.

Werkt mits een werkbare

manier van aanpakken !



Wat is een proces?


“Een innovatieproces is een continu proces van leren, zoeken en

verkennen dat leidt tot nieuwe producten, nieuwe technieken, nieuwe

organisatievormen en nieuwe markten” (Lundvall, 1995).

“Een innovatie is de implementatie van een nieuw of significant

verbeterd product (zowel goederen als diensten) of proces, een nieuwe

manier van vermarkten of een nieuwe organisatorische methode voor

de zaakvoering, de organisatie van de werkvloer of externe relaties”

(OECD, 2005).


Strategie is een proces!




Een handige techniek als startpunt voor strategisch denkwerk: de

confrontatiematrix




Competentie in de context van bedrijfsstrategie

georganiseerd doelgericht doelbereikend






innovatie




29

Feedback

Marktgerichtheid

Klant- en markt-gerichtFocus op de markt en concurrentieInterfunctioneel gecoördineerd

Kerncompetenties

MarktkennisKlantenkennis (CRM)ProductspecialisatieProductinnovatieService-innovatie....

Concurrentie-voordeel

Trouw van de klantenSucces nieuwe productenMarktaandeel

Bedrijfsprestaties

MarktsuccesKlantenrelatiesStijgende verkoopWinstgevendheid

Marktfocus leidt tot een concurrentievoordeel en bijgevolg betere bedrijfsprestaties.

Marktfocus vereist bepaalde ‘competenties’!


Innoveren is méér dan produceren!

De effectiviteit van de ondernemer hangt af van de context waarin deze opereert! M.a.w. creëer de context..

Denk aan co-creatie, open innovatie, crowd-sourcing, …

(Strategy+ Business, Wheeler - Booz & Company – 2008)

30

Doel

Activiteiten Organisatie

Leiderschap

Welke initiatieven om

de strategie tot stand

te brengen?

Welke capaciteiten

ontwikkelen en

inzetten?

Hoe het bedrijfsteam

opbouwen en afstemmen?






Figuur 7.7:



Innovatie-

strategie

Markt

aanbod

Marketing

activiteiten

Winstgevendheid

Aandeelhouderswaarde

Bedrijfs architectuur

Opera-

tioneel

systeem

Denk aan bedrijven zoals: Colruyt, Cisco, Apple,

WeekEndDesk, Colora, ...

Denk na over de

nieuwe organisatie?Ontwikkel ‘in-life product

development’.

…..


‘Accelerate! How the most innovative

companies capitalize on today’s

rapid-fire strategic challenges and

still make the numbers., Kotter, J.,

HBR, November 2012

De drie cirkels van het Egelprincipe

Waarin ben je

de allerbeste?

Op welke

brandstof

loopt jouw

economische

motor?

Wat roept je

hartstocht

op?

De 3 dimensies moeten evenwaardig ingevuld worden.

Geldt zowel voor personen als bedrijven. Collins, J. (2001), Good to Great.

BHAG




De continuïteitskring


Opstellen van een werkbare bedrijfsstrategie:

innoveren op een slimme manier!

Routeplan voor een werkbare bedrijfsstrategie


Dans les champs de l’observation, le hasard ne favorise que les esprits préparés.

Louis Pasteur




38

Stap 1: Stand van zaken inventariseren

1. Wat is de huidige strategie? Evalueer op een objectieve manier de huidige

bedrijfsstrategie.

2. Welke product/marktcombinaties worden er bewerkt?

3. Hoe evalueren we de huidige financiële prestaties van de onderneming? (ook

in vergelijking met de concurrentie)

4. Hoe staat de onderneming er vandaag de dag voor? Hoe ziet de ‘as is’ eruit?

5. Wat is de gemeenschappelijke (team)visie op wat het bedrijf actueel doet en

de positie in het bedrijfslandschap?

Doelstelling

Inventariseren van de huidige bedrijfssituatie, de actuele ondernemingsvisie,

strategie, de klantenportefeuille en de product/marktcombinaties.




Interne analyse

• Drie essentiële vraagstukken:

– Zijn we effectief? • Sluit de interne aanpak aan bij de omgeving en externe ontwikkelingen?

(= klantenperspectief)

– Zijn we efficiënt?• De kwaliteit van de gekozen weg om de ondernemingsdoelstellingen te

bereiken (= concurrentieperspectief)

�Capaciteit van de onderneming om haar strategie

aan te passen?


Wat zijn de Kritische Succes Factoren?

Interne analyse

• Het onderzoek naar:

– de capaciteiten (= kerncompetenties) waarover het bedrijf

beschikt of kan beschikken,

– met als doel het verwerven van inzicht in de (potentiële)

onderscheidene competenties van het bedrijf die ten

grondslag liggen aan concurrentievoordeel in de markt.





42

Stap 2: Omgevingsscan

1. Welke evoluties doen zich in de brede omgeving voor?

2. Hoe aantrekkelijk is de bedrijfssegment?

3. Concurrenten:

– Wie zijn onze concurrenten?

– Wat is hun huidige marktpositie? Doelstelling? Strategie?

– Wat zijn de plannen van de concurrentie?

– 2

Doelstelling

De relevante omgeving van het bedrijf grondig in kaart brengen.


DESTEP



Externe analyse

• Socio-demografische factoren

• Economische context

• Economische situatie van de industrie(sector)

• Technologische evoluties

• Klantengedrag: trends, veranderingen, …

• Wetgeving: wettelijke verplichtingen, …

• Distributie: kanalen, nieuwe distributiekanalen, …

• Socio-politieke omgeving: attitude t.o.v. industrie

• Milieu en ecologie

• Cultuur

• …

Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 43

DESTEP

© Pulvinar_J.Vanhaverbeke

De ‘go-to-market’ stappen

STP

1. Product/markt omschrijven

2. Formuleren van de behoeften

3. Marktsegmenten omschrijven

4. Behoefte per segment

5. Segment evaluatie

6. Doelgroep bepalen

7. Strategie keuze

8. Positioneren


S

T

P




Het marktmodel van Abell


Functies

Klantengroepen

Alternatieve

technologieën



Het marktmodel van Abell

Functies

Klantengroepen

Alternatieve

technologieën

snelheid

comfort

status

goederenvervoer

veiligheid

personenvervoergezin

verkoper arts junior

fietstrein

taxi

auto





Wat is de markt?Berekenen van de marktomvang

Universum

X

% potentiële klanten

X

% koperspenetratie

X

Frequentie

X

Verbruikte kwantum

X

Prijs/eenheid

=

marktomvang


Berekenen van de marktomvang

Universum

X

% potentiële klanten

X

% koperspenetratie

X

Frequentie

X

Verbruikte kwantum

X

Prijs/eenheid

=

marktomvang

50

3 miljoen huishoudens

X

60% = 1.800.000

X

50% = 900.000

X

30 x per maand= 27 miljoen

X

100 gram = 2,7 miljoen kg

X

€ 1,24/kg x 12 =

40,176 M €/jaar




51

PLC toegepast op een behoefte


De innovatie-adoptiecurve

52

Denk aan

“Crossing the

chasm” G.A. Moore




“Crossing the Chasm”

Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers

G. A. Moore, 2006

Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 53© Pulvinar_J.Vanhaverbeke

54

De mortaliteitscurve van nieuwe productideeën

screenen analyse ontwikkelen testen commercialiseren

58

ideeën

1 succes

7 ideeën

Sta

ge

-Ga

te P

roce

ss





56

Stap 3: Wat zouden we moeten (kunnen) doen?

1. Welke mogelijke wegen kunnen we bewandelen?

2. In welke richtingen kunnen we groeien?

3. Wat is er – gegeven de bedrijfsomgeving – allemaal denkbaar?

4. Welke strategische opties zijn voor het bedrijf waardevolle alternatieven?

• Scenarios ontwikkelen

• Groeimatrix opstellen

• Waardedisciplines kiezen

Doelstelling

Een ‘longlist’ genereren van strategische alternatieve opties.




Groeistrategieën van Ansoff


Bestaande

Producten

Nieuwe

Producten

Bestaande

Markten Marktpenetratie Productontwikkeling

Nieuwe

Markten Marktontwikkeling Diversificatie

Produc

tMarkt




59

Groeistrategieën van Ansoff

MarktpenetratieProduct-

ontwikkeling

Markt-

ontwikkelingDiversificatie

Groeirichting op basis van:

•Nieuwe productie of distributie

‘levels’

•Nieuwe technologie

•Onderscheidene competenties

Bestaande

markten

Nieuwe

markten

Bestaande

producten

Nieuwe

producten






Simply Better: winning and keeping customers by delivering what matters most. Barwise, Meehan, Harvard Business School Press, 2004.

� Ga niet voor een U.S.P.!

� Zoek naar Categorie-voordelen!

�Wat is de U.B.R. – Unique Buying Reason

• Klanten kopen geen merk, geen U.S.P., … ze zoeken naar de beste

individuele oplossing binnen een categorie van oplossingen! Dit

noemen we de customer-focused differentiation.1. Wat zijn de belangrijkste voordelen dat u levert voor uw meest belangrijke

klanten?

2. Levert u deze voordelen voor al uw klanten?

3. Hoe frekwent meet u de werkelijke prestatie van de beloofde voordelen?

4. Leveren uw concurrenten ook deze voordelen?

5. Is uw bedrijf en de medewerkers fier dat ze “simply better” zijn?





Stap 4: Evalueren van de strategische

alternatieve opties

1. Wat zijn de prioritaire aandachtspunten?

2. Welke strategische opties uit de ‘longlist’ worden verder uitgewerkt in de

shortlist?

3. Wat gaan we doen? Welke opties willen en kunnen we uitwerken?

4. Welke toekomstige concurrentievoordelen kunnen we identificeren?

Doelstelling

Op een gefundeerde manier de SAO’s evalueren en een

strategische keuze maken.





Stap 4: de confrontatiematrix

Werkblad 4.1: checklist SAO’s


Evaluatietabel SAO

Omschrijf de SAO333333333333333333.

Activiteiten -2 -1 +1 +2

• Past deze optie binnen onze (huidige) missie?

• Past deze optie binnen onze (huidige) doelen?

• Laat deze optie toe om onze sterke punten ten volle te benutten?

• Is deze optie verenigbaar met onze huidige beschikbare bedrijfsmiddelen?

• Bestrijdt of minimaliseert deze optie onze zwakke punten?

• Ligt deze optie binnen acceptabele grenzen met betrekking tot omgevingseisen?

• Is deze optie gebaseerd op duurzame technologie?

• Hebben we ervaring met de commercialisering van de producten/diensten waartoe deze optie

leidt?

• Beschikken we over de nodige commerciële knowhow om de producten/diensten die deze

optie impliceert te vermarkten?

• Zijn we vertrouwd met de marketing voor de afnemerscategorie waartoe deze optie leidt?

• Zijn we vertrouwd met het opbouwen en besturen van het soort markten waartoe deze optie

leidt?

• Hebben we kennis en inzicht in de specifieke marktsegmenten waartoe deze optie leidt?

• Zijn we op de hoogte van de geldende regels en voorschriften die we in acht moeten nemen bij

deze optie?

• Komt de wijze van zakendoen en zakelijke ethiek van deze optie overeen met onze op dit

gebied geldende opvattingen?

Financiële normen

• Hoe ligt het rendement op het geïnvesteerd vermogen voor deze optie?

• Hoe hoog is de geraamde jaaromzet voor deze optie?

• Hoe is de terugverdientijd voor deze optie?




70

Stap 5: Strategische logica ontwikkelen

1. In welke product/marktcombinaties worden en blijven we actief?

2. De klantenbehoeften waarop we inspelen.

3. De klantenwensen waaraan we tegemoetkomen.

4. De producten en/of diensten waarmee we waarde aan de klant aanbieden.

5. Welke middelen zijn nodig om het business model te realiseren?

6. Hoe zal de ondernemingswaarde worden gedistribueerd?

7. Welke kernprocessen moeten we initiëren, verbeteren, optimaliseren, 2 ?

Doelstelling

Uitwerken en werkbaar formuleren van de strategische logica.

Nadruk op “to be” !!




73

Werkblad 5.1: Het Business modelTot welke klanten(groepen) wil de

onderneming zich richten?

Aan welke behoeften van klanten wil de

onderneming beantwoorden?

Aan welke preferenties van klanten wil de

onderneming beantwoorden?

Welke bronnen van waarde zullen aan de

klanten(groepen) worden aangeboden?

� Inzake producten

� Inzake diensten

� Inzake imago

� Inzake persoonlijke interactie

� Inzake “belevenis”

Wat zal de onderneming doen om de

bronnen van niet financiële kosten voor de

klanten te beperken?

� Tijdskosten

� Energiekosten

� Psychologische kosten

� 2

In welke waarde creërende activiteiten

moet de onderneming excelleren?

• Primaire activiteiten

• Ondersteunende activiteiten





75

Werkblad 5.2: Het OrganisatiemodelWelke zijn de belangrijkste middelen die nodig zijn om

het business model te realiseren?

• Tastbare (eigen) middelen

• Ontastbare (eigen) middelen

• Toegankelijke middelen

Hoe structureren we deze middelen Voor welke vorm van

horizontale organisatie-indeling kiest men?

Welke zijn de belangrijkste beslissingen betreffende de

verticale organisatie-indeling?

Welke principes past men toe voor toewijzing van

beslissingsmacht (over het verwerven en aanwenden van

middelen)?

Hoe waarborgt men de kwaliteit van informatiestromen

binnen de onderneming?

Welke controlesystemen gebruikt men om na te gaan of

de ondernemingsdoelen worden bereikt èn of dit gebeurt

binnen de strategische krijtlijnen?

Welke beloningsmechanismen gebruikt men om te

waarborgen dat de middelen zich gedragen zoals ze zich

moeten gedragen om de strategische logica in praktijk te

brengen?





77

Werkblad 5.3: De KernprocessenWelke zijn de belangrijkste beslissingen betreffende

• Productontwerp?

• Productontwikkeling?

Welke zijn de belangrijkste beslissingen betreffende

productrealisatie?

Welke zijn de belangrijkste vormen van waarde

distributie naar de belanghebbenden?

• Welke zijn de belangrijkste belanghebbenden

waarnaar waarde wordt gedistribueerd?

• Welke zijn de belangrijkste vormen van waarde

distributie voor elk van deze belanghebbenden?

Met welke zorgprocessen zullen de noodzakelijke

veranderingen in strategische logica in de loop van

de tijd worden gewaarborgd?





79

Stap 6: Acties plannen

1. Hoe kunnen we van de ‘as is’ naar de wenselijke toekomst (de ‘to be’)

evolueren?

2. Op welke manier kunnen we de strategische logica implementeren?

3. Welke werkprogramma’s, projecten, 2 moeten er opgestart worden?

4. Wat is het management routeplan?

5. Welke strategische meetpunten kunnen we inbouwen?

Doelstelling

Uitwerken van actieplannen in functie van de strategische logica.


Valkuil


Kansen en bedreigingen

in een

snel veranderende

wereld

Organisatie:

Complex

Op zoek naar stabiliteit

Inter-afhankelijkheid

INTERNEXTERN

Neiging tot

‘quick fixes’ !

Neiging tot

stabiliteit

en controleStrategisch

veranderings-

management

Cruciale vragen




Change

management

De essentie van verandermanagement …

82

Ontdooien

Motivatie tot verandering op gang brengen

Aanleren van nieuwe concepten

en nieuwe betekenissen van oude concepten

Internalisatie van nieuwe concepten en betekenissen






Stap 7: Missie, visie, doelen, waarden en normen

1. Welk toekomstbeeld hanteren we?

2. Welke doelen willen we bereiken op lange, middellange en korte termijn?

3. Welke activiteitsdomeinen gaan we bespelen?

4. Welke waarden en normen hanteren we bij de keuze en de uitvoering van

onze (nieuwe) strategie?

5. Hoe managen we onze stakeholders?

Doelstelling

Ontwerpen en formuleren van een identiteitsdocument.





Stap 8: Communicatie(plan)

1. Aan wie zal de strategie worden gecommuniceerd?

2. Hoe zal de communicatie uitgevoerd worden?

3. Welke communicatiemiddelen zijn noodzakelijk?

4. Op welk moment moet de communicatie plaatsvinden of zijn afgerond?

5. Wie verzorgt de communicatie en wie draagt de eindverantwoordelijkheid?

6. Budget ?

Doelstelling

Het uitwerken en ontwerpen van een communicatieplan.





Visie als managementinstrumentHet 7 S-model van McKinsey

Visie

Significante

waarden

Staf

ManagementManagement

stijl

Systemen

Structuur

Strategie

vaardigheden

Sleutel

vaardigheden

Structuur: organisatievorm, -schema,

arbeidsverdeling

Systemen: informatie- en

communicatiestromen

Managementstijl: gedragspatronen van de

topmanagers (invloed op de bedrijfscultuur)

Staf: aandacht voor H.R.

Sleutelvaardigheden: waarin onderscheidt

het bedrijf zich

Strategie: een plan met o.a. doelstellingen

Significante waarden: visie

© Pulvinar_J.Vanhaverbeke89Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie

Ineffectieve en effectieve bedrijfsvoering

?

© Pulvinar_J.Vanhaverbeke90

Voor alle ‘stakeholders’

!

Praktijkboek Strategie: routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie




92

Stap 9: Meten van performantie

• Meten is weten! En wat weten we na het meten?

• Welke projecten zijn cruciaal?

• Hoe zullen we het monitoren van de strategie visualiseren?

• Welke managementtechnieken zullen we hiervoor gebruiken?

Doelstelling

Uitwerken van een strategiescorecard.






evaluatie

performantie

bijsturen

meten

projecten

structurele verbeteringen

evaluatie door het management

Het principe van ‘double loop learning’Het strategisch planning proces is vooral een leerproces.



De NPS: de nieuwe succes indicator!

• De ultieme vraag: ‘In welke mate zou

u producent X aanbevelen aan

collega’s of vrienden?’� bereken de Net Promotor Score

� de detractors versus de ambassadors

� identificeer de actieve promotoren

� NPS = aantal promotoren – aantal detractors

� Een nieuwe manier van denken in het bedrijf (Net

Promotor Cultuur: een positieve ervaring voor de

klant staat centraal).

� Onthou: klanten hebben monetary value en

referral value voor de onderneming.

Bron: Reichheld F.”The ultimate question: driving good profits and true growth.”

95

Praktijkboek

Strategie:

routeplan

naar een

werkbare

bedrijfsstrateg


Strategie: “ a never ending story, fortunately!”


The goal of a strategic planning process should not be to make strategy but to build

prepared minds that are capable of making sound strategic decisions. ‘The real value of strategic planning’, Kaplan, S., Beinhocker, E., (2003), MITSloan Management Review, Vol. 44, n°2, p.71.



Uw persoonlijke actiepunten?

• …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

• …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

• …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

• …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

• …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


On line leerplatform




• Johan Vanhaverbeke is Managing Partner van Marketing Training & Consulting, actief in Interim Management, Management Advies en Consulting. Hij heeft diverse managementfuncties uitgeoefend zoals productmanager, marketing manager, sales manager, commercieel directeur bij o.a. British American Tobacco, Bonduelle, Vandemoortele. Tevens heeft hij meerdere jaren ervaring als organisatie-adviseur bij o.a. KBC Bank en Verzekeringen, E&Y ETM (nu Essensys), telkens met betrekking tot sales en marketing, strategie en 'change management'.

• Naast zijn professionele activiteiten is hij (gast)docent aan o.a. H.U.B., STIMA Education, EMS (EhsalManagement School), Innovatiecentrum, e.a.

• Publicaties: – "Verkoop en Marketing: een 'LAT'-relatie?", Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1994– "Dé consument, 'Who the h… is dé consument?", Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1996– "De M-Factor." Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1997– "Marketing goes Jazz", Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1998– “De KMO-Markt voor Interim Management. Marktgericht ondernemen: een “Interim” Managementtaak?” in ‘De

interim manager in de praktijk’, Garant & UAMS, 2003 en Management Jaarboek 2004, Vlaamse Management Associatie.

– “Handboek Verkoopmanagement: basisinzichten in verkooporganisatie, -management en –strategie.”, J. Vanhaverbeke, Intersentia, 2009.

– “Praktijkboek Strategie. Effectief plannen en uitvoeren.”, A. Heene, J. Vanhaverbeke, S. Vermeylen, LannooCampus, 2012.

– “Consumentengedrag: Toegepaste basisconcepten”, J. Vanhaverbeke, Acco, 2013– “Handboek Marketing: Klant- en Marktgericht Ondernemen.”, J. Vanhaverbeke, Intersentia, 2013.

• Realia:Naam: Johan A.M. VanhaverbekeMaster Handelsingenieur, K.U.LeuvenTop Management Ufsia Management School (Antwerpen) 1988, Master in Executive Interim Management UAMS (Antwerpen) 2002.mobilofoon: +/32/(0)475/60 75 42e-mail: [email protected]


IA 5 topsprekers zetten je aan het innoveren. Sessie 3. Johan Vanhaverbeke

Documents

Transcript of IA 5 topsprekers zetten je aan het innoveren. Sessie 3. Johan Vanhaverbeke