HUMAN RESOURCES MANAGEMENT (HRM) VOOR … · 2016-12-20 · 1 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT (HRM) VOOR...
Transcript of HUMAN RESOURCES MANAGEMENT (HRM) VOOR … · 2016-12-20 · 1 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT (HRM) VOOR...
1
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT (HRM) VOOR
PROFESSIONELE ONTWIKKELING IN HET ONDERWIJS
Een literatuuronderzoek naar de wijze waarop HRM
de professionele ontwikkeling van leraren kan stimuleren.
Piety Runhaar1, Karin Sanders & Monique van Rijn
Twente Centre for Career Research
Universiteit Twente
1 Correspondentie adres: Dr. P.R. Runhaar, Universiteit Twente, afdeling Organisatiepsychologie & HRD, Postbus 217, 7500 AE, Enschede, [email protected], 053-489 3752.
2
Woord vooraf In dit rapport wordt verslag gedaan van een literatuurstudie naar aanleiding van de
vraag hoe de intrinsieke motivatie van leraren om zichzelf voortdurend te verbeteren
versterkt kan worden vanuit de werkomgeving. Meer specifiek gaat het erom hoe Human
Resource Management (HRM) leraren kan motiveren om zichzelf continu professioneel
te blijven ontwikkelen.
Opdrachtgever van de literatuurstudie is drs. Judith Konermann,
programmamanager van de onderzoekslijn ‘De Docent’, bij KPC Groep. Binnen de
programmalijn ‘De Docent’ wordt binnen scholen praktijkgericht onderzoek verricht naar
de vraag hoe professionele ontwikkeling van leraren gestimuleerd en georganiseerd kan
worden. De literatuurstudie is enerzijds bedoeld om de onderzoeken van KPC Groep te
voorzien van een theoretische basis, anderzijds geeft de literatuurstudie handvatten om
vervolgonderzoek te formuleren.
De auteurs spreken hun dank uit aan dr. Huadong Yang voor zijn conceptuele
bijdrage en adviezen over te raadplegen tijdschriften. Ook danken zij Nino
Sazandrishvilli, die als student-assistent een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan de
screening van de tijdschriften.
3
1 - Inleiding
Carrièreontwikkeling van leraren staat de laatste jaren volop in de belangstelling.
Hieraan liggen twee belangrijke redenen ten grondslag. Ten eerste wordt het
Nederlandse onderwijs geconfronteerd met een toenemend lerarentekort. Door meer
ruimte te creëren voor carrièreontwikkeling van leraren verwacht men het beroep
aantrekkelijker te kunnen maken en zo het lerarentekort te kunnen bestrijden (OCW,
2007). Deze verwachting wordt ondersteund door onderzoek waaruit blijkt dat de
ontevredenheid van leraren met hun werk en het verloop onder leraren voor een deel
veroorzaakt wordt door gebrek aan doorgroeimogelijkheden (Vermeulen & Aa, 2008;
Vrielink & Hogeling, 2008). Ten tweede is men in het onderwijs bezig met voortdurende
kwaliteitsverbetering (Leraren, 2007; OCW, 2007). De verwachting is dat carrière
ontwikkeling van leraren uiteindelijk ook ten goede komt aan de kwaliteit van het
onderwijs (OCW, 2007). Deze verwachting wordt ondersteund door onderzoek waaruit
blijkt dat het leerrendement van leerlingen voor een groot deel blijkt samen te hangen
met de kwaliteit van de leraar voor de klas (Cornet, Huizinga, Minne, & Webbink, 2006;
Scheerens & Bosker, 1997).
Carrièreontwikkeling: een begripsbepaling
De term carrièreontwikkeling heeft in zijn algemeen betrekking op de wijze waarop een
werknemer zich gedurende zijn of haar loopbaan ontwikkelt (Hall, 1976). Hierbij wordt
een onderscheid gemaakt tussen ‘interne’ en ‘externe’ carrières (Schein, 1978). Met de
interne carrière wordt gedoeld op de stappen die een werknemer in de loopbaan zet op
basis van zijn/haar eigen interesses en persoonlijke doelen. Leidend in dit
carrièreconcept is het beeld dat een werknemer van zijn of haar ideale carrière heeft en
zijn of haar definitie van ontwikkeling. Met externe carrière wordt gedoeld op de
opeenvolgende stappen in een carrière die gebaseerd zijn op algemeen in de
maatschappij, beroepsverenigingen of binnen organisaties heersende gedachten over
hoe ontwikkeling in een bepaald beroep eruit ziet. Vaak is de ontwikkeling binnen dit
carrièreconcept gerelateerd aan salaris, status, opleidingseisen en prestaties. Interne en
externe carrières kunnen uiteraard samengaan. Een leraar kan het bijvoorbeeld erg leuk
vinden om zichzelf gedurende de loopbaan te blijven ontwikkelen en daardoor
opleidingen en cursussen volgen of extra taken binnen de school op zich nemen (interne
carrière). Tegelijkertijd kan dit leiden tot een hogere functieschaal en meer salaris
(externe carrière).
4
Gerelateerd aan het onderscheid tussen interne en externe carrières is het
onderscheid tussen inhoudelijke en procesgerelateerde carrièreontwikkeling (Patton &
McMahon, 2006). Inhoudelijke carrièreontwikkeling heeft betrekking op de intrinsieke
motivatie van een werknemer om steeds beter te worden in zijn of haar werk, terwijl
procesgerelateerde carrièreontwikkeling te maken heeft met verandering van positie
binnen een beroep of verandering van beroep. Vertaald naar het leraarsberoep kan de
inhoudelijke carrièreontwikkeling worden begrepen als de motivatie om pedagogische,
didactische en vakmatige kennis en vaardigheden te verbeteren terwijl de
procesgerelateerde carrièreontwikkeling betrekking heeft op het verkrijgen van een
hogere functie of graad. Kanter (1989) gebruikt voor de eerste variant van carrière de
term professionele carrière en voor de tweede variant de term bureaucratische carrière.
Mensen verschillen in hun motivatie voor een professionele of een bureaucratische
carrière. En zo kan het zijn dat leraren op een zelfde functie terecht komen vanuit een
verschillende motivatie, namelijk vanuit de motivatie om beter te worden in het vak, om
hogerop te komen, of een combinatie van beide (Wang, 2009).
In dit onderzoek focussen wij in het bijzonder op de ‘inhoudelijke
carrièreontwikkeling’ (Patton & McMahon, 2006) of ‘professionele carrière’ (Kanter,
1989) van leraren - ofwel het voortdurend blijven leren en ontwikkelen gedurende de
loopbaan. Dit doen we ten eerste vanwege de belangrijke rol die onderwijskwaliteit
inneemt in het Nederlandse onderwijsbeleid. We willen zo bijdragen aan kennis over de
wijze waarop professionele ontwikkeling – als manier óm de onderwijskwaliteit te
verhogen – gestimuleerd kan worden. Een tweede reden is dat leraren in hun
groeiambities voornamelijk gemotiveerd zijn om beter te worden in hun beroep en niet
zo zeer gemotiveerd zijn om ‘hogerop’ te komen in hiërarchische zin (meer hierover in
de volgende paragraaf). Ten derde zou het ook niet wenselijk zijn wanneer leraren met
groeiambities automatisch hun functie zouden verlaten in ruil voor managementposities.
Vandaar dat we aan sluiten bij recente ontwikkelingen in het Nederlandse onderwijs om
meer groei mogelijk te maken binnen de leraarsfunctie (LPBO, 2008; Onderwijsraad,
2006).
Intrinsieke motivatie als sleutel voor professionele ontwikkeling
Over leraren is bekend dat zij een sterke intrinsieke motivatie hebben voor het
leraarsvak. Hargreaves (1998) omschrijft leraren bijvoorbeeld als gepassioneerde
wezens (‘passionate beings’, p.835-836) die erg betrokken zijn bij hun werk. Meer
5
specifiek vond O’Connor (2008) dat de motivatie om voor anderen te zorgen – lees voor
leerlingen of studenten – een belangrijke drijfveer in het leraarsvak is. Andere intrinsieke
vormen van motivatie zijn het werken met kinderen of jeugdigen (Lyons, 2004; Wang,
2004) en idealisme in de zin van de wens om ‘een verschil te maken’ bij leerlingen
(Olsen & Anderson, 2004). De wens om hogerop te komen in hiërarchische zin of meer
te gaan verdienen wordt beduidend minder vaak als primaire motivatie voor het
leraarsberoep genoemd (Rinke, 2008).
Dat leraren voornamelijk intern gedreven lijken voor hun vak wil niet zeggen dat
externe factoren totaal geen rol meer spelen in hun motivatie voor het vak. Zo wijst
recent Nederlands onderzoek uit dat beginnende leraren zich voornamelijk verbonden
voelen met de school waar zij werken vanwege hun intrinsieke motivatie, maar dat deze
intrinsieke motivatie afneemt wanneer externe factoren, zoals goede begeleiding in de
eerste jaren van de aanstelling, ontbreken (Vermeulen & Van der Aa, 2008). De
intrinsieke motivatie neemt echter toe naarmate er meer baanzekerheid is, eveneens
een externe factor. De externe factoren hoogte van het salaris en groeimogelijkheden
spelen in de eerste jaren veel minder een rol. In Amerikaanse studies zijn soortgelijke
uitkomsten gevonden (zie voor een review, Rinke, 2008). Bij ervaren leraren is dat iets
anders. Bij hen is ook de intrinsieke motivatie van belang, maar tegelijk zijn gebrek aan
mogelijkheden voor professionele groei en salarisgroei belangrijke redenen om op zoek
te gaan naar een andere baan. Ook andere externe factoren kunnen van invloed zijn op
de intrinsieke motivatie. Hierbij valt te denken aan te hoge werkdruk of managementstijl
(Dur, 2009): hoe hoger de werkdruk en hoe minder inspirerend men de leidinggevende
ervaart, hoe meer de intrinsieke motivatie afneemt.
Intrinsieke motivatie is niet alleen een belangrijke basis voor leraren om voor het
vak te kiezen en om hun beroep te blijven uitoefenen. Het is ook één van de
belangrijkste drijfveren om zichzelf voortdurend te blijven ontwikkelen en te verbeteren.
Deze motivatie kan enerzijds betrekking hebben op het effect van de eigen ontwikkeling,
namelijk vergroten van het leerrendement van leerlingen. Het ‘moreel besef’ dat men de
leerresultaten kan verhogen door zelf beter te worden in het vak kan mensen aanzetten
tot continue ontwikkeling (Choi & Tang, 2009). Anderzijds kan de intrinsieke motivatie
betrekking hebben op het leren en verbeteren ‘an sich’. Mensen met een sterke
leerdoeloriëntatie – d.w.z. de motivatie om de eigen competenties voortdurend te
verbeteren, door bijvoorbeeld moeilijke en nieuwe taken aan te gaan (Dweck, 1986) –
zijn bijvoorbeeld over het algemeen veel meer gemotiveerd om feedback te vragen en
6
innovatief gedrag te vertonen (zie bijvoorbeeld Bettencourt 2004; Runhaar, 2008;
Vandewalle, 2001).
Onderzoeksvraag
We kunnen concluderen dat de ontwikkeling van leraren voor een belangrijk deel
afhangt van hun intrinsieke motivatie om zichzelf te verbeteren. Deze motivatie is echter
door kenmerken van de werkomgeving te beïnvloeden. Zo weten we bijvoorbeeld dat de
leerdoeloriëntatie van leraren wordt versterkt naarmate men meer autonomie ervaart
(Boswinkel, 2008), en dat de intrinsieke motivatie van medewerkers voor ontwikkeling en
innovatie wordt verminderd wanneer men een te sterke controlerende leiderschapsstijl
ervaart (Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996). Hoewel er steeds meer kennis
beschikbaar is over welke kenmerken van de werkomgeving de professionele
ontwikkeling beïnvloeden, wordt in de academische literatuur nog nauwelijks aandacht
besteed aan het Human Resources Management (HRM) dat in scholen wordt gevoerd
(Gerrichhauzen, 2007).
Zoals in de inleiding al is aangegeven, is er in het Nederlandse onderwijsbeleid
veel aandacht voor de professionele ontwikkeling van leraren. Dit vertaalt zich op het
niveau van de scholen in de invoering van Human Resources Management (HRM): het
management om het aantrekken, functioneren, beoordelen, belonen en ontwikkelen van
medewerkers te optimaliseren. Uit verschillende publicaties blijkt dat scholen in alle
sectoren in toenemende mate bezig zijn met de implementatie van HRM om de kwaliteit
van het lerarenkorps te waarborgen (Van der Linden, Teurlings, & Vermeulen, 2004;
Runhaar, 2008; Teurlings & Vermeulen, 2004), maar dat de snelheid waarmee scholen
erin slagen HRM-beleid te implementeren tegen valt (Onderwijs, 2005; Runhaar &
Sanders, 2007). Om deze focussen wij in deze studie op HRM als middel om
professionele ontwikkeling te stimuleren. De onderzoeksvraag luidt dan ook als volgt:
Hoe kan Human Resource Management (HRM) de intrinsieke motivatie van leraren om
zichzelf gedurende hun loopbaan voortdurend te verbeteren versterken?
Opbouw van het rapport
We beschrijven hieronder kort de gehanteerde methode. Vervolgens gaan we in
paragraaf 3 in op de vraag welke factoren leraren stimuleren om zichzelf voortdurend te
blijven ontwikkelen. Deze algemene factoren vertalen we in paragraaf 4 in kenmerken
7
van HRM. In de laatste paragraaf vatten we de belangrijkste conclusies samen en geven
we suggesties voor vervolgonderzoek in de schoolpraktijk
2 - Methode Op basis van zoektermen als ‘career motives’, ‘career development’, ‘career identity’,
‘goal orientation’, ‘professional development’ zijn de laatste tien jaargangen van de
volgende toonaangevende arbeids- en & organisatiepsychologische tijdschriften
gescreend: International Journal of Human Resource Management’; Academy of
Management Review; Academy of Management Journal; Academy of Management
Learning; Journal of Occupational and Organizational Psychology; Journal of Vocational
Behavior; Journal of Organizational Behavior; Journal for Career Development; Career
Development Quarterly en Journal of Career Assessment, en de volgende
toonaangevende Onderwijskundige tijdschriften: Review of Educational Research,
Teaching and Teacher Education, American Educational Research Journal, Educational
Research Review, Educational Review, Educational Researcher. Deze eerste screening
had als doel om een overzicht te krijgen van de in de literatuur gehanteerde terminologie
en onderzoeksonderwerpen. Ook is op basis van deze eerste screening de focus van
ons onderzoek aangescherpt (een focus op professionele ontwikkeling en niet op
‘hogerop komen’). Vervolgens is binnen de geselecteerde 47 artikelen gekeken naar
factoren die deze professionele ontwikkeling beïnvloeden. Voor de vertaling van deze
factoren in HRM instrumenten is daarnaast gekeken naar onderzoeksrapporten uit het
veld, te weten documenten van het ministerie van Onderwijs Cultuur & Wetenschap
(OCW), het Landelijk Platform Beroepen in het Onderwijs (LPBO), bestuursraden (PO,
VO & MBO raad), en Stichting Beroepskwaliteit Leraren (SBL).
Ten aanzien van de arbeids- en organisatiepsychologische literatuur kan de conclusie
worden getrokken dat er voornamelijk aandacht geschonken wordt aan wat Kanter
(1989) een bureaucratische carrièreontwikkeling noemt, namelijk: hogerop komen. We
treffen bijvoorbeeld veel onderzoek aan over hoe carrièremotivatie gerelateerd is aan
organisatiesucces (Lee, Johnston, & Dougherty, 2000) en over voorspellers van
individueel carrière succes (Abele & Wiese, 2008; Hamer & Bruch, 1997).
In de onderwijskundige literatuur wordt echter voornamelijk aandacht besteed
aan wat Kanter (1989) een professionele carrièreontwikkeling noemt: het voortdurend
verbeteren van de eigen competenties. Deze vorm van carrièreontwikkeling wordt in de
8
onderwijskundige literatuur ‘professionele ontwikkeling’ genoemd. Professionele
ontwikkeling van leraren wordt tegenwoordig veelal opgevat als een werkgerelateerd
proces dat tot verandering in denken en/of gedrag leidt (Zwart, Wubbels, Bergen, &
Bolhuis, 2009), dat is ingebed in de context van de school en gedurende de gehele
loopbaan plaatsvindt (Putnam & Borko, 2000; Smylie & Hart, 1999). De leraar speelt
hierbij dus een actieve rol (Sleegers, Bolhuis, & Geijsel, 2005). Daarnaast wordt
professionele ontwikkeling gezien als de sleutel voor schoolontwikkeling (zie
bijvoorbeeld Geijsel, Sleegers, Stoel, & Krüger, 2009).
Gerelateerd aan de nadruk op professionele ontwikkeling, wordt er in de
onderwijskundige literatuur veel aandacht geschonken aan de vraag hoe leraren zich
ontwikkelen in termen van leren. Dit heeft geresulteerd in een enorme hoeveelheid
conceptuele artikelen of artikelen waarin kwalitatief en beschrijvend onderzoek is
gedaan naar leerprocessen van leraren (Meirink, Meijer, Verloop, & Bergen, 2009). Ook
is er aandacht voor de vraag hoe het leren verklaard kan worden. Dit resulteert in
toenemende mate in artikelen waarin kwantitatief en kwalitatief onderzoek wordt gedaan
naar individuele en organisatiekenmerken die het leren van leraren beïnvloeden
(Kwakman, 1999; Runhaar, 2008).
3 - Wat stimuleert leraren om zichzelf voortdurend te ontwikkelen? Voordat we ingaan op verschillende voorspellers van professionele ontwikkeling, gaan
we nog wat dieper in op het begrip zelf. Professionele ontwikkeling kan namelijk
betrekking hebben op meer formele en meer informele vormen van leren (Smith &
Gillespie, 2007). Formeel leren heeft betrekking op georganiseerde
professionaliseringsactiviteiten zoals het volgen van cursussen, workshops en
studiedagen. Hierbij is vaak sprake van een relatief sterke aanbodgerichtheid en een
tamelijk passieve rol van de lerende. Informeel leren is leren dat binnen de context van
het werk, min of meer toevallig en in interactie met collega’s plaatsvindt. Hierbij kan men
denken aan bijvoorbeeld het meekijken bij elkaar in de les of samenwerken aan nieuwe
lesmethoden waardoor iemand op nieuwe ideeën wordt gebracht. Dit type activiteiten
start meer vanuit een leervraag van de lerende, die daarmee een actievere rol heeft dan
bij het formele leren.
Hoewel er nog weinig onderzoek beschikbaar is naar de effectiviteit van de
verschillende vormen van professionalisering (Van Veen, Meirink, & Zwart, 2009), lijkt
het er sterk op dat een combinatie van verschillende vormen tot de beste resultaten leidt
9
(Timperley, Wilson, Barrar & Fung 2007). Het volgen van een theoretische cursus is dus
goed, als dit gevolgd wordt door experimenteren in de klas; en reflectie op eigen
handelen en denkwijzen is goed als dit wordt gecombineerd met inzichten vanuit de
theorie. Verder blijkt dat leeractiviteiten voor docenten effectief zijn als er sprake is van
voldoende variatie en afwisseling in de activiteiten; als het intensief en blijvend is en er
voldoende tijd beschikbaar is. Verder is inbedding in het dagelijkse werk en een actieve
participatie van de leraren van belang (bv. gezamenlijk casuïstiek analyseren) (Van
Veen et al, 2009). Wat de inhoud van professionaliseringsactiviteiten betreft lijkt het erop
dat professionalisering het meest effectief is als de inhoud sterk gerelateerd is aan het
lesgeven in een bepaald vak (verdieping en scholing in vakkennis, vakdidactiek en het
leren van leerlingen in relatie tot het specifieke vak). Minder effectief zijn trajecten
waarbij de inhoud verder verwijderd is van de dagelijkse lespraktijk zoals actuele
ontwikkelingen of methoden van onderzoek (Van Veen et al, 2009).
In de inleiding gaven we al aan dat de voortdurende ontwikkeling van de eigen
competenties – of het nu op formele of informele wijze gebeurt - vooral voortkomt uit een
intrinsieke motivatie om te leren en te blijven groeien (Choi & Tang, 2009; Dweck, 1986).
We gebruiken een veel geciteerde en onderzochte motivatietheorie uit de
organisatiepsychologische literatuur - de ‘self-determination-theory’ van Ryan en Deci
(2000) - om de verschillende kenmerken van de sociale omgeving van leraren die van
invloed zijn op hun intrinsieke motivatie om zichzelf te verbeteren, te clusteren. De ‘self-
determination-theory’ (SDT) is binnen het onderwijs veel gebruikt om de leermotivatie
van leerlingen te verklaren en te beïnvloeden (Martens, 2007; Stevens, 2002), maar kan
ook worden toegepast om de leermotivatie van leraren te verklaren en te beïnvloeden.
De SDT verklaart de motivatie van mensen om te groeien vanuit drie psychologische
basisbehoeften: de behoefte om zichzelf competent te voelen, de behoefte aan
autonomie en de behoefte aan sociale relaties.
De behoefte om zichzelf competent te voelen motiveert mensen om een
activiteit zo goed mogelijk uit te voeren en te leren om steeds beter te worden in deze
activiteit, mits zij het idee hebben dat zij over voldoende kennis en vaardigheden
beschikken om deze activiteit uit te voeren.. Vertaald naar ons onderzoek betekent dit
dat een werkomgeving die het competentiegevoel van leraren versterkt, hen ertoe
aanzet om hun werk zo goed mogelijk te doen en zichzelf daarin te willen ontwikkelen.
10
Deze veronderstelling wordt – in termen van self-efficacy - ondersteund door onderzoek
naar het leren van werknemers in het algemeen of leraren in het bijzonder.
Self-efficacy – veel naar het Nederlands vertaald als doelmatigheidsbeleving of
zelf-effectiviteit – wordt algemeen gezien als een belangrijke voorspeller van het leren
en professionaliseren van leraren. Self-efficacy verwijst naar de mate waarin mensen
het idee hebben dat zij voldoende capaciteiten in huis hebben om de uitdagingen die zij
in het werk tegenkomen succesvol aan te kunnen (Bandura, 1977). Naarmate leraren
een sterker gevoel van self-efficacy hebben, staan zij meer open voor vernieuwingen en
suggesties van anderen, zijn zij meer geneigd te experimenteren met nieuwe methoden
en tonen zij meer doorzettingsvermogen wanneer zaken niet in één keer goed gaan
(Tschannen-Moran & Hoy, 2001). Ook kritische reflectie tijdens het werk – een
belangrijke vorm van professionele ontwikkeling – blijkt voor een groot deel afhankelijk
te zijn van het zelfvertrouwen van medewerkers (van Woerkom, 2003). Uit onderzoek
blijkt verder dat leraren meer reflecteren, feedback vragen aan anderen en meer
innovatief gedrag vertonen naarmate de self-efficacy sterker is (Runhaar, 2008).
Het gevoel van self-efficacy is op vier bronnen gebaseerd (Bandura, 1977). Ten
eerste vormen de positieve ervaringen en goede prestaties in het verleden (‘mastery
experiences’) de belangrijkste bron van self-efficacy. Voor jonge onervaren leraren geldt
dat hun gebrek aan ervaring en goede prestaties in het verleden gecompenseerd kan
worden door steun vanuit de omgeving zoals tips en adviezen (Tschannen-Moran &
Hoy, 2007). Ten tweede kan ook het observeren van anderen die een bepaalde taak of
activiteit succesvol uitvoeren leiden tot de verwachting dat als men het op dezelfde
manier aanpakt, men succesvol zal zijn (Bandura noemt dit ‘vicarious experience’: als zij
het kunnen, kan ik het ook). Een derde bron van self-efficacy is wat Bandura ‘verbal
persuasion’ noemt en wat verwijst naar de aanmoedigende (of ontmoedigende)
boodschappen die anderen uitzenden. Dus complimenten, positieve feedback en steun,
versterken het gevoel van self-efficacy. Een laatste bron van self-efficacy is de
fysiologische reactie van mensen op bepaalde situaties (‘physiological factors’), hierbij
kan bijvoorbeeld worden gedacht aan een verhoogde hartslag of toename van
transpiratie vlak voor een spreekbeurt. Iemand met een laag gevoel van self-efficacy kan
deze signalen opvatten als een teken van onkunde, wat het gevoel van self-efficacy nóg
verder naar beneden haalt. Iemand met een sterk gevoel van self-efficacy denkt echter
eerder dat het normaal is, erbij hoort en zal zijn/haar zelfvertrouwen er niet snel door
laten beïnvloeden.
11
De tweede behoefte die ten grondslag ligt aan de motivatie om zichzelf te
verbeteren is de behoefte aan autonomie, ofwel het kunnen beïnvloeden van de wijze
waarop taken worden uitgevoerd. Vertaald naar ons onderzoek betekent dit dat
naarmate leraren meer zeggenschap ervaren over de manier waarop zij hun
onderwijstaken uitvoeren, zij meer gemotiveerd zullen zijn om deze taken zo goed
mogelijk uit te voeren en om te leren hoe zij er beter in kunnen worden. Ook deze
veronderstelling komen we in andere termen tegen in onderwijskundig onderzoek. In
meerdere onderzoeken is een rechtstreeks verband aangetoond tussen de mate waarin
leraren autonomie ervaren in hun werk en de mate waarin zij gedurende hun loopbaan
blijven leren en ontwikkelen (Boswinkel, 2008; Kwakman, 1999). Maar ook uit algemeen
organisatiepsychologisch onderzoek blijkt dat naarmate werknemers meer het idee
hebben invloed uit te kunnen oefenen op hun werk en daarmee op de uitkomst van hun
inspanningen, zij meer geneigd zijn om na te gaan hoe zij tot de meest optimale
uitkomsten kunnen komen en bijvoorbeeld experimenteren met nieuwe werkwijzen
(Amabile et al., 1996; Janssen, 2005).
Niet alleen autonomie wat betreft de taken die men uit dient te voeren speelt een
rol, ook autonomie in het bepalen van de eigen ontwikkeling beïnvloedt het leren. Uit de
algemene arbeids- en organisatiepsychologische literatuur blijkt dat individuele
carrièrebehoeftes van werknemers van invloed zijn op de mate waarin zij gemotiveerd
zijn om zichzelf te ontwikkelen. Door verschillende wetenschappers (bijvoorbeeld
Schein, 1978; Super, 1990) worden verschillende fasen in carrières onderscheiden.
Mensen maken gedurende hun carrière de volgende fases door: (1) een verkennende
fase, (2) een vestigingsfase, (3) een voortgangsfase, (4) een onderhoudende fase en als
laatst (5) een terugtrekkende pensionerende fase. Het is lastig exact aan te geven welke
leeftijd of levensfase gekoppeld kan worden aan de verschillende fases. Wel kan worden
vastgesteld dat een carrière van een individu doorgaans te zien is als een geleidelijke
ontwikkeling die verkennend begint en na verloop van tijd stabiliseert (Inkson, 2007). De
theorieën over de carrière fasen laten zien dat de behoeftes om te leren en innoveren
per fase verschillen (Arthur, Inkson, & Pringle, 1999).
De derde basisbehoefte die volgens de ‘self-determination theory’ ten grondslag
ligt aan de intrinsieke motivatie van mensen is de behoefte aan sociale relaties. Dit
betekent dat naarmate mensen zich meer verbonden voelen met de mensen om hen
heen en men elkaar meer vertrouwt, ook de motivatie toeneemt.
12
In onderzoek naar het leren van leraren komen we het aspect van sociale
relaties en verbondenheid tegen in termen van samenwerking, onderlinge
afhankelijkheid en vertrouwen. Wat we bijvoorbeeld weten is dat leraren meer van elkaar
leren naarmate samenwerking tussen leraren intensiever is (Little, 2003). Dat wil
zeggen, dat de samenwerking verder gaat dan informatie-uitwisseling, maar bijvoorbeeld
ook het samenwerken aan producten omvat (Little, 1990). Ook neemt het leren van
elkaar toe naarmate leraren meer samenwerken met leraren uit andere disciplines
(Meirink, 2007).
Samenwerken ontstaat wanneer mensen elkaar nodig hebben in het werk.
Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt in elkaar nodig hebben voor het vervullen
van de taak (taakinterdependentie) en elkaar nodig hebben voor het bereiken van
doelen (doelinterdependentie). Hoe sterker de onderlinge afhankelijkheid tussen
mensen is, hoe meer interactie er is (Campion, Medsker, & Higgs, 1993), hoe meer zij
zich verantwoordelijk voelen voor elkaars werk (Kiggundu, 1983) en hoe meer zij elkaar
opzoeken voor advies en tips (Koster, Stokman, Hodson, & Sanders, 2007). Men zoekt
elkaar dus op omdat het voor ieders taakvervulling nuttig is. Hoe sterker de onderlinge
doelafhankelijkheid, hoe meer men open staat voor afwijkende ideeën van teamleden
(Deutsch, 1973) en hoe meer men probeert elkaar te begrijpen (Tjosvold, 1998).
Andermans ideeën begrijpen en reflecteren op eigen ideeën wordt dus gedaan omdat
ervan wordt uitgegaan dat het ieders doel dient. Zowel taak- als doelinterdependentie
blijken belangrijke voorspellers van reflectie, feedback vragen, innovatief gedrag en
kennis delen (zie Runhaar, 2008).
4 - HRM voor professionele ontwikkeling In de vorige paragrafen is beargumenteerd dat de intrinsieke motivatie van leraren om
zichzelf voortdurend professioneel te blijven ontwikkelen wordt versterkt wanneer zij
zichzelf competent voelen; voldoende vrijheid ervaren; en zich verbonden voelen met
anderen. Immers, volgens de ‘self-determination-theory’ (Ryan & Deci, 2000) liggen
deze drie basisbehoeften – competentie, autonomie en sociale relaties - aan het leren
en het zichzelf ontwikkelen van mensen ten grondslag. In deze paragraaf gaan we in op
de wijze waarop tegenwoordig wordt gewerkt aan personeelsbeleid (HRM) in scholen en
relateren dit aan de mate waarin tegemoet wordt gekomen aan de drie basisbehoeften.
Als het gaat om het versterken van een gevoel van competentie, dan zien we
dat er veel aandacht is voor erkenning van kwaliteits- en productiviteitsverschillen tussen
13
leraren. De Onderwijsraad en het Landelijk Platform Beroepen in het Onderwijs (LPBO)
hebben zich recent uitgesproken over de noodzaak tot erkenning van excellentie binnen
het leraarsberoep. Door functie- en beloningsdifferentiatie aan te brengen binnen het
leraarsberoep wordt competentie erkend (Onderwijsraad, 2006; LPBO, 2008). Overheid
en scholenbesturen zijn hierop gestart met de invoering van de ‘functiemix’: er zijn
verschillende leraarsfuncties en bijbehorende schalen omschreven die scholen kunnen
gebruiken om hun leraren, op basis van hun kwaliteit en productiviteit, te waarderen. De
automatische periodiek is in principe verleden tijd, men krijgt er alleen een periodiek bij
wanneer de prestaties goed zijn. De verwachting is dat dit nieuwe beloningsbeleid
leraren stimuleert om zichzelf te verbeteren en ook het beroep aantrekkelijker maakt. De
effectiviteit van de functiemix blijkt echter afhankelijk te zijn van de wijze waarop
individuele scholen het beleid invoeren en op basis van welke criteria zij hogere functies
toekennen. In de praktijk blijken hogere functies bijvoorbeeld toch vaak weggelegd voor
docenten die naast hun lesgevende taken ook managementtaken uitvoeren. Het blijkt
lastig om leraren te beoordelen op basis van hun lesgevende kwaliteiten (Waterreus,
2003, 2008). Hier is dus zeker wat te winnen: de komende jaren zullen effectieve
indicatoren om verschillen in onderwijskwaliteit tussen leraren te meten dienen te
worden ontwikkeld. Resultaten uit eerder verricht onderzoek binnen de arbeids- en
organisatiepsychologie als mede binnen de psychometrie kunnen hierbij behulpzaam
zijn.
Het self-efficacy onderzoek dat in de vorige paragraaf beschreven is laat zien dat
het zelfvertrouwen of competentie gevoel vanuit de omgeving te beïnvloeden is door het
opdoen van positieve ervaringen (behalen van successen), het kijken naar hoe anderen
werken en door aanmoediging en steun. Dit pleit er ten eerste voor om naast de formele
erkenning van competentie (functiemix) ook meer aandacht te schenken aan het
erkennen van informele vormen, zoals het geven en ontvangen van feedback (zie
bijvoorbeeld Runhaar, 2008). Naast het feit dat het geven en ontvangen van feedback
bijdraagt aan de professionele ontwikkeling ‘an sich’ (Smither, London, & Reilly, 2005),
leidt het ook tot meer bevlogenheid in het werk (Bal, Leiden, Bakker, & Kallenberg,
2006). Ten tweede, kan op basis van het self-efficacy onderzoek de aanbeveling worden
geformuleerd om leraren te stimuleren om te oefenen met nieuwe werkwijzen en
collega’s te observeren om zo positieve ervaringen op te doen. Als het gaat om HRM
beleid en instrumenten die inspelen op de behoefte aan autonomie zien we zowel
nationaal en internationaal een duidelijke trend om binnen HRM meer rekening te
14
houden met wensen van medewerkers (Arnould, Pilichowski, & Turkisch, 2007; Chen,
Chang, & Yeh, 2003). Meer specifiek is er meer aandacht voor levensfase- of
leeftijdsbewust personeelsbeleid (Hanssen, 2007; van Buul, 2008), vormen van
personeelsbeleid waarbij ingespeeld wordt op behoeftes van medewerkers die
samenhangen met hun leeftijd of levensfase waarin zij verkeren. Deze vormen van
personeelsbeleid komen grotendeels voortuit de vergrijzing van de arbeidsmarkt. De
gedachte erachter - dat wanneer wordt ingespeeld op individuele behoeftes van
werknemers, zij langer verbonden blijven met de organisatie – zien we echter in
algemene termen al langer in de HRM literatuur. Zie bijvoorbeeld het werk van Ulrich
(1998) over het belang van strategisch HRM voor organisatie-uitkomsten, waarin hij
aandacht schenkt aan de rol van ‘Employee Champion’ - de functie van HRM om
individuele medewerkerbehoeften zoveel als mogelijk te koppelen aan de behoeften van
de organisatie. Ook binnen ‘high commitment’, ‘high involvement’ HRM en ‘high
performance work systems’ zien we het belang van het inspelen op de individuele
behoeften van medewerkers terug (Batt, 2002; Boxall & Macky, 2007). Deze vormen van
HRM kunnen worden gedefinieerd als bundels van HR praktijken met als doel de kennis
en kunde, de motivatie, en de mogelijkheid om mee te doen in de besluitvorming te
vergroten. Binnen het Integraal personeelsbeleid (IPB) - dat een decennium terug zijn
intrede deed binnen de scholensector - is de afstemming tussen individuele- en
organisatiebehoeften een belangrijk onderdeel. Implementatie van dit type beleid blijkt
echter sterk afhankelijk te zijn van de vaardigheden van leidinggevenden om
ontwikkelingsgesprekken te voeren met hun medewerkers (Runhaar & Sanders, 2007).
Ook de sociale relaties tussen medewerkers krijgt aandacht in de manier
waarop binnen de scholensector aan personeelsbeleid en professionalisering wordt
gewerkt. Samenwerken, zeker wanneer dit in multidisciplinaire teams gebeurt (Meirink,
2007), is een belangrijke katalysator van het leren van leraren, zowel individueel en
gezamenlijk. Leraren die in een ‘peer coaching program’ zitten, rapporteren niet alleen
een toename van vaardigheden, maar ook een verminderd gevoel van isolatie (Slater &
Simmons, 2001). Het samenwerken en leren in groepsverband kan echter een lastige
zaak zijn vanwege de vaak geïsoleerde positie van leraren, waardoor scholen voor de
opdracht staan om structuren te bedenken waarmee interactie en collectief leren te
bevorderen is (Marks, Louis, & Printy, 2000; Silins & Mulford, 2002). Meer en meer zien
we dan ook dat het onderwijs in verschillende sectoren zó vormgegeven wordt dat een
15
groep van leraren gezamenlijk verantwoordelijk is voor een groep leerlingen.
Teamonderwijs op maat (TOM) in het primair onderwijs; team-teaching in het voortgezet
onderwijs; of competentiegericht onderwijs in het middelbaar beroepsonderwijs: het zijn
allemaal voorbeelden van nieuwe vormen van onderwijs waarbij de individuele
leerloopbaan van de leerling en de samenhang tussen verschillende onderdelen van
een curriculum centraal staan, en leerlingen meer samenwerken en leren in interactie
met elkaar. Hieraan gerelateerd bestaat er veel aandacht voor ‘communities of practice’:
leraren die door het samenwerken ook veel meer leren van elkaar en elkaar zo in
intellectueel, sociaal en materieel opzicht kunnen voeden (Bruining, 2008; Little, 2002).
Uiteraard is de effectiviteit van dergelijke communities afhankelijk van individuele
factoren (zoals individuele leermotivatie en zelfvertrouwen) en organisatiefactoren (zoals
teamklimaat en steun van de leiding) (Stoll, Bolam, MCMahon, Wallace, & Thomas,
2006). Onderzoek naar de effectiviteit van de verschillende type ‘communities of
practices’ binnen het onderwijs zal de komende jaren nodig zijn.
5 - Conclusies & discussie De verbetering van onderwijskwaliteit staat al een aantal jaren bovenaan de
agenda van de Nederlandse overheid en onderwijsorganisaties. Tegelijkertijd speelt de
problematiek van een toenemend lerarentekort. Het aantrekken van goede leraren, die
zich gedurende hun loopbaan professioneel blijven ontwikkelen is dan ook een grote
uitdaging. Het doel van onze literatuurstudie was om hieraan bij te dragen door op zoek
te gaan naar manieren waarop Human Resource Management (HRM) de professionele
ontwikkeling van docenten kan stimuleren. Concreet luidde de centrale onderzoeksvraag
als volgt: Hoe kan Human Resource Management de intrinsieke motivatie van leraren
om zichzelf gedurende hun loopbaan voortdurend te verbeteren versterken? De
literatuurstudie had enerzijds als doel om de onderzoeken van KPC Groep –
opdrachtgever voor de studie - te voorzien van een theoretische basis en anderzijds om
handvatten te leveren voor vervolgonderzoek in de onderwijspraktijk.
Een belangrijk uitgangspunt in onze studie was het gegeven dat leren en
ontwikkelen van leraren in belangrijke mate afhankelijk is van hun intrinsieke motivatie
en dat deze motivatie kan worden versterkt vanuit de omgeving. Meer specifiek hebben
we ons gebaseerd op de self-determination-theory van Ryan en Deci (2000) waarin
wordt gesteld dat naarmate leraren zich meer competent voelen, meer autonomie
ervaren en zich meer verbonden voelen met anderen in hun werk, hun intrinsieke
16
motivatie om zichzelf voortdurend professioneel te blijven ontwikkelen wordt versterkt.
Vervolgens zijn we op zoek gegaan naar vormen van HRM in de huidige
onderwijspraktijk en –literatuur, die inspelen op het gevoel van competentie, autonomie
en verbondenheid van leraren. Wat betreft de erkenning van competentie is aandacht
besteed aan functie- en beloningsdifferentiatie binnen de leraarsfunctie (de zogeheten
functie-mix) en meer erkenning voor informele vormen van feedbackuitwisseling. Wat
betreft ervaren autonomie is ingegaan op vormen van personeelsbeleid waarin wordt
ingespeeld op de individuele behoeften van leraren zoals levensfasebewust
personeelsbeleid. Wat betreft de behoefte aan verbondenheid met anderen is ingegaan
op teamvorming en ‘communities of practice’.
HRM: inhoud en proces
In de vierde paragraaf hebben we het voornamelijk gehad over de inhoud van HRM,
namelijk de beoogde effecten van HRM. In de HRM-literatuur is echter een verschuiving
zichtbaar van een inhoudelijke naar een procesmatige focus. In plaats van zoeken naar
effecten van de inzet van specifieke HRM praktijken op het gedrag van werknemersof de
performance van organisaties, houden onderzoekers zich meer en meer bezig met de
vraag hóe HRM tot bepaalde effecten leidt (zie bijvoorbeeld (Delmotte, 2008;
Sonnenberg, 2006; Sanders, Dorenbosch & De Reuver, 2008). Meer specifiek heerst
tegenwoordig de opvatting dat men binnen organisaties door middel van HRM aan
medewerkers kan communiceren welk gedrag van belang wordt geacht en wordt
gewaardeerd (Bowen & Ostroff, 2004). Er wordt gesproken over een sterk HRM systeem
wanneer deze boodschap door alle medewerkers op een zelfde manier wordt
geïnterpreteerd. Op basis van de attributie theorie (Kelley, 1973), omschrijven Bowen en
Ostroff (2004) een drietal kenmerken waaraan HRM moet voldoen om een eenduidige
interpretatie van de boodschap te bevorderen: zichtbaarheid, consensus en consistentie.
Zichtbaarheid heeft betrekking op de mate waarin de doelstellingen van het HRM
duidelijk naar voren komen binnen de school en dat personeelsinstrumenten bekend zijn
en toegankelijk zijn voor iedereen. Consistentie betekent dat medewerkers te maken
hebben met eenduidige boodschappen die in de loop der tijd in verschillende gedaantes
terug komen. Consensus heeft betrekking op de mate waarin de managers en de HRM-
staf HRM op eenzelfde wijze naar de werknemers uitzenden. Consensus bevordert de
consistentie en vergroot de kans op een eenduidige interpretatie van HRM door
werknemers.
17
Voor praktijkonderzoeken van KPC Groep is het interessant om beide
perspectieven te hanteren: zowel de vormgeving en effecten van specifiek beleid en
instrumenten (inhoud) als de wijze waarop bepaalde effecten tot stand komen (proces).
Zo kan het bijvoorbeeld gezien het belang van sociale relaties en verbondenheid voor de
motivatie van leraren het interessant zijn om op zoek te gaan naar vormen van
teambeloning, als stimulans voor teamvorming. Naast de vraag hoe deze beloning eruit
zou moeten zien (materieel of immaterieel) en op basis van welke criteria de beloning
zou moeten worden uitgekeerd, is er de vraag hoe je de beloning het beste kunt
implementeren en hoe werknemers erop reageren.
We denken dat onze literatuurstudie in belangrijke mate aan de doelstelling heeft
voldaan: het aanreiken van concepten en theorieën waarmee medewerkers van KPC
Groep hun werk kunnen verrijken en het geven van suggesties voor vervolgonderzoek.
Referenties Abele, A. E., & Wiese, B. S. (2008). The nomological network of self-
management strategies and career success. Journal of occupational and organizational psychology, 81(4), 733-749.
Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. The Academy of Management Journal, 39(5), 1154-1184.
Arnould, E., Pilichowski, E., & Turkisch, E. (2007). Ageing and the public service: human resource challenges: OECD.
Arthur, M. B., Inkson, K., & Pringle, J. K. (1999). The new careers: Individual action and economic change: Sage Publications Ltd.
Bal, P. M., Leiden, H., Bakker, A. B., & Kallenberg, T. (2006). Bevlogen voor de klas. VELON Tijdschrif t voor Lerarenopleiders, 27(1).
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological review, 84(2), 191-215.
Batt, R. (2002), ‘Managing customer services: human resource practices, quit rates, and sales growth’. Academy of Management Journal, 45, 587-597.
Boxall, P., & Macky, K. (2007), ‘High-performance Work Systems and Organizational Performance: Bridging Theory and Practice’. Asia Pacific Journal of Human Resources, 45, 261- 271.
Bettencourt, L. A. (2004). Change-oriented organizational citizenship behaviors: The direct and moderating influence of goal orientation. Journal of Retailing, 80(3), 165-180.
Boswinkel, I. (2008). Innovatief Gedrag van Docenten Verklaard. Masterthese. Enschede: Universiteit Twente.
18
Bowen, D. E., & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the" strength" of the HRM system. Academy of management review, 29(2), 203-221.
Bruining, T. (2008). De logica van vraaggericht leren. Apeldoorn: Garant. Campion, M. A., Medsker, G. J., & Higgs, A. C. (1993). Relations between work
group characteristics and effectiveness: Implications for designing effective work groups. Personnel Psychology, 46, 823-823.
Chen, T. Y., Chang, P. L., & Yeh, C. W. (2003). The study of career needs, career development programmes and job satisfaction levels of R&D personnel: the case of Taiwan. International Journal of Human Resource Management, 14(6), 1001-1026.
Choi, P. L., & Tang, S. Y. F. (2009). Teacher commitment trends: Cases of Hong Kong teachers from 1997 to 2007. Teaching and Teacher Education, 25(5), 767-777.
Cornet, M., Huizinga, F., Minne, B., & Webbink, D. (2006). Kansrijk kennisbeleid. CpB document, 124, 72.
Delmotte, J. (2008). Evaluating the HR function: empirical studies on HRM architecture and HRM system strength. Dissertation. Leuven: Katholieke Universiteit Leuven.
Deutsch, M. (1973). The resolution of conflict: Yale Univ. Press. Dur, R. (2009). Motiveren, belonen en presteren in de publieke sector. Oratie.
Rotterdam: Erasmus Universiteit. Dweck, C. S. (1986). Motivational processes affecting learning. American
psychologist, 41(10), 1040-1048. Geijsel, F. P., Sleegers, P. J. C., Stoel, R. D., & Krüger, M. L. (2009). The Effect
of Teacher Psychological and School Organizational and Leadership Factors on Teachers' Professional Learning in Dutch Schools. The Elementary School Journal, 109(4), 406-427.
Gerrichhauzen, J. (2007). De lerende en onderzoekende docent. Oratie. Heerlen: Open Universiteit.
Hall, D. T. (1976). Career in organizations: Glenview, IL: Scott, Foresman. Hamer, R. J., & Bruch, M. A. (1997). Personality factors and inhibited career
development: Testing the unique contribution of shyness. Journal of Vocational Behavior, 50(3), 382-400.
Hanssen, D. W. (2007). Werken aan balans: levensfasebewust personeelsbeleid in het onderwijs. Deventer: Kluwer.
Hargreaves, A. (1998). The emotional practice of teaching. Teachting and Teacher Eduation, 14(8), 835-854
Inkson, K. (2007). Understanding Careers: The metaphors of working lives. Thousand Oaks: Sage publications.
Janssen, O. (2005). The joint impact of perceived influence and supervisor supportiveness on employee innovative behaviour. Journal of occupational and organizational psychology, 78(4), 573-579.
Kanter, R. (1989). When giants learn to dance: Mastering the challenge of strategy. New York: Simon & Schuster.
19
Kelley, H. H. (1973). The Processes of Causal Attribution1. American psychologist, 107.
Kiggundu, M. N. (1983). Task interdependence and job design: Test of a theory. Organizational Behavior & Human Performance, 31(2), 145-172.
Koster, F., Stokman, F., Hodson, R., & Sanders, K. (2007). Solidarity through networks. Employee Relations, 29(2), 117-137.
Kwakman, K. (1999). Leren van docenten tijdens de beroepsloopbaan. Studies naar professionaliteit op de werkplek in het voortgezet onderwijs. Unpublished doctoral dissertation, University of Nijmegen.
Lee, F. K., Johnston, J. A., & Dougherty, T. W. (2000). Using the five-factor model of personality to enhance career development and organizational functioning in the workplace. Journal of Career Assessment, 8(4), 419.
Leraren, C. (2007). LeerKracht. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.
Little, J. W. (1990). The persistence of privacy: Autonomy and initiative in teachers’ professional relations. . Teacher College Record,, 91, 509-536.
Little, J. W. (2002). Locating learning in teachers’ communities of practice: Opening up problems of analysis in records of everyday work. Teaching and Teacher Education, 18(8), 917-946.
Little, J. W. (2003). Inside teacher community: Representations of classroom practice. The Teachers College Record, 105(6), 913-945.
LPBO (2008). Erkenning van excellentie: naar niveaudifferentiatie voor leraren. Utrecht: Landelijk Platform Beroepen in het Onderwijs.
Lyons, K. B. (2004). Specialized recruitment: An examination of the motivations and expectations of pre-service urban educators. UCLA's Institute for Democracy, Education, & Access.
Marks, H., Louis, K. S., & Printy, S. (2000). The capacity for organizational learning: Implications for pedagogical quality and student achievement. Understanding schools as intelligent systems, 239-266.
Martens, R. (2007). Positive learning met multimedia: Onderzoeken, toepassen & generaliseren. Inaugurele rede. Heerlen: Open Universiteit Nederland.
Meirink, J. A. (2007). Individual teacher learning in a context of collaboration in teams. ICLON, Leiden University Graduate School of Teaching, Faculty of Social and Behavioural Sciences, Leiden University.
Meirink, J. A., Meijer, P. C., Verloop, N., & Bergen, T. C. M. (2009). Understanding teacher learning in secondary education: The relations of teacher activities to changed beliefs about teaching and learning. Teaching and Teacher Education, 25(1), 89-100.
O’Connor K.E. (2008) “You choose to care”: Teachers, emotions and professional identity. Teacher and Teaching Education, 24 (1), 117-126
OCW, M. v. (2007). Actieplan Leerkracht van Nederland. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur & Wetenschap.
Olsen, B., & Anderson, L. (2004). Courses of Action: A Report on Urban Teacher Career Development. UCLA's Institute for Democracy, Education, & Access.
20
Onderwijs, I. v. h. (2005). Onderwijsverslag 2004. Den Haag: Inspectie van het Onderwijs.
Onderwijsraad. (2006). Waardering voor het leraarschap. Den Haag: Onderwijsraad.
Patton, W., & McMahon, M. (2006). Career development and systems theory: Connecting theory and practice: Sense Pub.
Putnam, R. T., & Borko, H. (2000). What do new views of knowledge and thinking have to say about research on teacher learning? Educational researcher, 29(1), 4-15.
Rinke, C. R. (2008). Understanding teachers’ careers: Linking professional life to professional path. Educational Research Review, 3(1), 1-13.
Runhaar, P. R. (2008). Promoting teachers' professional development. Dissertation Twente University Enschede: Ipskamp Printers.
Runhaar, P. R., & Sanders, K. (2007). P&O als intermediair tussen management en leraren? Tijdschrift voor HRM, 10(2), 54-77.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American psychologist, 55(1), 68-78.
Sanders, K., Dorenbosch, L., and Reuver, R. de. (2008), ‘The Impact of Individual and Shared Employee Perceptions of HRM on Affective Commitment: Considering Climate Strength.’ Personnel Review, 37, 412-415.Scheerens, J., & Bosker, R. (1997). The foundations of school effectiveness: Oxford and New York: Elsevier Science Inc.
Schein, E. H. (1978). Career Dynamics: Matching individual and organizational needs.: Reading, MA: Addison-Wesley.
Silins, H. C., & Mulford, W. R. (2002). Schools as learning organisations. Journal of Educational Administration, 40, 425-446.
Slater, C. L., & Simmons, D. L. (2001). The Design and Implementation of a Peer Coaching Program. American Secondary Education, 29(3), 67-76.
Sleegers, P., Bolhuis, S., & Geijsel, F. (2005). School improvement within a knowledge economy: Fostering professional learning from a multidimensional perspective. N. Bascia, A. Cumming. A. Datnow, K. Leithwood and D. Livingstone (Eds.), International Handbook of Educational Policy, 527-543.
Smith, C., & Gillespie, M. (2007). Research on professional development and teacher change: Implications for adult basic education. Review of Adult Learning and Literacy: Connecting Research, Policy, and Practice, 205.
Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33-66.
Smylie, M., & Hart, A. W. (1999). School leadership for teacher learning and change: A human and social capital development perspective. Handbook of research on educational administration. A project of the American Educational Research Association, 421-441.
21
Sonnenberg, M. (2006). The signalling effect of HRM on psychological contracts of employees. A multi-level perspective. Disstertation. Rotterdam: Erasmus University.
Stevens, L. M. (2002). Zin in leren. Apeldoorn: Garant. Stoll, L., Bolam, R., MCMahon, A., Wallace, M., & Thomas, S. (2006).
Professional Learning Communities: a review of the literature. Journal of Educational Change, 7, 221-258.
Super, D. E. (1990). Career and life development. In D. Brown & L. Brooks (Eds.), . : Career choice anddevelopment (2nd ed., pp.197-261). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Teurlings, C., & Vermeulen, M. red.(2004) Leren in veranderende schoolorganisaties. Alphen aan den Rijn: Kluwer.
Timperley, H., Wilson, A., Barrar, H. & Fung, I. . (2007). Teacher professional learning and development. Best evidence synthesis iteration. Wellington, New Zealand: Ministry of Education.
Tjosvold, D. (1998). Cooperative and competitive goal approach to conflict: Accomplishments and challenges. Applied Psychology, 47(3), 285-313.
Tschannen-Moran, M., & Hoy, A. W. (2001). Teacher efficacy: Capturing an elusive construct. Teaching and Teacher Education, 17(7), 783-805.
Tschannen-Moran, M., & Hoy, A. W. (2007). The differential antecedents of self-efficacy beliefs of novice and experienced teachers. Teaching and Teacher Education, 23(6), 944-956.
Ulrich, D. (1998). Human Resources Champions. Boston: Harvard Business School.
van Buul, F. (2008). Levensfasegericht personeelsbeleid in het basisonderwijs: praktische adviezen voor een duurzame inzetbaarheid van medewerkers in het basisonderwijs: Centraal Boekhuis.
van der Linden, R., Teurlings, C., & Vermeulen, M. (2004). De school als professionele organisatie: opbrengsten van vijf jaar Kortlopend Onderwijsonderzoek (1998-2002): Garant.
van Woerkom, M. (2003). Critical reflection at work: Bridging individual and organisational learning: Twente University Enschede, Netherlands.
Vandewalle, D. (2001). Goal orientation: Why wanting to look successful doesn’t always lead to success. Organizational Dynamics, 30(2), 162-171.
Veen, K. van, Meirink, J. A., & Zwart, R. C. (2009). Het leren van docenten in het kader van herregistratie: Een review over effecten van professionalisering en over herregistratiesystemen: Stichting Beroepskwaliteit Leraren.
Vermeulen, L., & Aa, R. V. d. (2008). Wat leraren bindt aan het onderwijs. Onderzoek naar de rol van begeleiding en professionele ontwikkeling bij het behoud van leraren in het onderwijs Den Haag: Ministerie van OCW.
Vrielink, S., & Hogeling, L. (2008). Tevreden blijven werken in het onderwijs. Den Haag: Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt.
Wang, H. H. (2004). Why teach science? Graduate science students perceived motivations for choosing teaching as a career in Taiwan. International Journal of Science Education, 26(1), 113-128.
22
Wang, Y. (2009). The impact of career identity on career development. A Cross-Cultural Comparison among Chinese and Dutch Teachers: Unpublished masterthesis Twente University.
Waterreus, J. M. (2003). Lessons in teacher pay: studies on incentives and the labor market for teachers. Dissertation. Amsterdam: UvA.
Waterreus, J. M. (2008). 2 Actieplan LeerKracht en advies Commissie Rinnooy Kan. Pedagogische Studieen, 85, 107-115.
Zwart, R. C., Wubbels, T., Bergen, T., & Bolhuis, S. (2009). Which Characteristics of a Reciprocal Peer Coaching Context Affect Teacher Learning as Perceived by Teachers and Their Students? Journal of Teacher Education, 60(3), 243.