Human Resource Management

Click here to load reader

download Human Resource Management

of 41

  • date post

    13-Jan-2016
  • Category

    Documents

  • view

    41
  • download

    0

Embed Size (px)

description

Human Resource Management. PZ en HRM Zonder doelen vallen er geen doelpunten Corné van Hest. Uitgangspunt…. - PowerPoint PPT Presentation

Transcript of Human Resource Management

  • Human Resource Management

    PZ en HRM

    Zonder doelen vallen er geen doelpunten Corn van Hest

  • Uitgangspunt

    Het idee dat mensen zich zouden laten behandelen als hulpmiddelen voor de organisatie getuigt van naviteit of op zijn ergst bikkelhard managementopportunisme

    Henry Mintzberg

  • Definitie HRM Mensen met:

    De juiste competentiesDe juiste motivatieOp het juiste moment

    tegen

    Rele kosten beschikbaarHRM is een verantwoordelijkheid van (lijn)management (people-management)en medewerker (employability)!

  • Pfeffer (2004) stelt:HRM is nog de enige overgebleven manier om echt duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen Strategie kan worden gekopieerd maar talenten van mensen niet!

    WaardevolMenselijkkapitaalSchaarsMoeilijk tevervangenMoeilijk tekopirenHRM en concurrentievoordeel Only people make it happen

  • BEMANNENONTWIKKELENBELONENBEOORDELENPRESTATIEDe klus

  • STRUCTUURCULTUURSTRATEGIE Visie en Koers: ambities, waar wil de organisatie heen? Betekenis hiervan voor leiding, afdeling en individu Uiteindelijke vertaling naar persoonlijke doelen in functie en loopbaan Organisatie werk, leiding en innovatie Processen en afhankelijkheden Fysieke afstand teams en/of managers Aannames en ongeschreven regels Waarden en normen Praktijken en gewoonten HRM kwaliteit

  • HRM => Visie, Missie, Strategieen de rol van HRM daarin?

  • HRM versus PZIn tegenstelling tot PZ (reactief) dient HRM onderdeel te zijn van de langtermijn strategie die op topniveau wordt vastgesteld. In de praktijk is er zelden sprake van een dergelijk integraal HRM

  • Veelgehoorde uitdagingenDoelstellingen en het laten ervaren Medewerkers meekrijgen, energieSturen op resultaat en gedragOntwikkeling: organisatie door haar mensenCultuur: feedback, open, ontwikkel, resultaat, ..Leiderschap..

    HRM steeds meer op de agenda!

  • Snelle ontwikkelingen van het vakSalarisbeleidSociaal beleidPersoneelsbeleidPersoneel en OrganisatieHuman Resource ManagementHuman Talent Management

  • HRM en instrumentenFunctievorming; Functie-analyse; Functiewaardering; Personeelsplanning; Arbeidsmarktcommunicatie; Werving en selectie; Introductie; Arbeidsvoorwaarden; ARBeidsOmstandigheden; Beloning; Personeels-administratie; Personeelsinformatiesysteem; ZiekteVerzuimbestrijdingsmethoden; Beoordeling; Functioneringsgesprekken; POP, Personeelsbegeleiding; Personeelsontwikkeling; Cultuurinterventies; Medezeggenschap; Opleiding / Vorming / Training; Taakroulatie; Taakverbreding; Taakverrijking; Doelgroepenbeleid; Prestatiemanagement; Competentiemanagement; Loopbaanbegeleiding; Loopbaanontwikkeling; Loopbaanplanning; Management Development; Empowerment; Employability; Outplacement; Ontslagmethoden; Standaardisatievormen,

    En nog veel meer

  • VisieDoelenStrategie MissieHRM Model Verticale integratie (Effectiviteit)Personeelsmanagement:Werven en SelecterenBeoordelenBelonenUitstromen

    Ontwikkelen en Opleiden

    PrestatieHorizontale integratie (Efficiency)

  • Instroom, doorstroom en uitstroom

  • IntegratieHorizontale integratie. Alle P&O / HRM instrumenten gentegreerd. Zowel werving en selectie als ontwikkeling, als loopbaanplanning, doorstroming, gericht op competenties. Dit geeft een efficinte organisatie op het gebied van Human Resources

    Verticale integratie. Koppeling van strategie van de organisatie aan competenties op de werkvloer. Dit geeft een effectieve organisatie: een organisatie die zijn doelen via de competenties van de medewerkers weet te bereiken.

  • TweedelingVolgens Ulrich zal het vakgebied zal zich opdelen in twee gebieden: transactie en transformatie.

    In transactie wordt het traditionele P&O-werk gedaan. In transformatie gaan `HR-professionals meehelpen om strategien te ontwikkelen die de marktwaarde van het bedrijf vergroten.

    Denken als een Marketeer. De hoogste baas is de klant!

  • Verschillende situatiesopstartendynamische groeiwinstvergrotingherschikking van middelenliquidatie/afstotenintegreren acquisitieElke situatie zijn eigen invulling!

  • Twee belangrijke stromingenHet Harvard-model is de 'zachte' variant van HRM: door mensen centraal te stellen functioneert de organisatie beter. Mensen hebben van nature een 'drive' om resultaten te bereiken (McGregor Y); HRM is faciliterend. Het Michigan-model is de hardere variant van HRM: de organisatie met haar missie en strategie zijn bepalend; pas van daaruit zijn mensen een (belangrijke) factor. Mensen zijn van nature lui (McGregor X). Harvard-model: High commitment & Michigan-model: High performance

  • FLEXIBILITEITCONTROLEINTERNEXTERNOndersteuningDoelgerichtheidRegelsInnovatieEmployee champion Aandacht besteden aan de menselijke dimensie van HRM

    Change agentEvenwicht tussen noodzaak van een verandering en de draagkracht van de medewerkers

    Administrator Administratie van kwantitatieve gegevens en opvolging van sociaal-juridische aangelegenheden

    Business Partner Vertaling van de organisatie strategie in concrete HRM activiteiten

    Rollen van HRM (volgens Ulrich)

  • Hoe goed is de uitvoering van de administratieve organisatie en efficiency? Hoe doelmatig is het beheer van de informatie over de medewerkers?Wat doe je om het welzijn en de kwaliteit van de medewerkers te verbeteren en hoog te houden? Hoe herkenbaar is het HRM beleid voor hen?In hoeverre is er de capaciteit om te veranderen bij personen, afdelingen en de organisatie als geheel? Hoe flexibel kunnen zij op veranderingen reageren?Welke bijdrage levert HRM aan de ontwikkeling en uitvoering van de strategie? Zijn er goede koppelingen tussen de enerzijds maarschappelijke, technologische en economische ontwikkelingen en anderzijds het HRM-beleid?

    Ulrichs (1997) vier algemene speerpunten:

  • HRM: Hoger Rendement met Mensen ? variabelen: leeftijd/omvang/economie/ kapitaals vs arbeidsintensief/branche enz.HRM-activitei-tenHRM-uitkom-stenhet presterenvan de organisatie bron: Paauwe/Richardson 1997

  • HRMActiviteiten

    Werving/selectieSocialisatiePlanningBeloningParticipatieAfstemming HRM activiteitenDecentralisatieTraining/opleidingInterne promotie- kansenAutonomieCoachingHRMUitkomsten

    TevredenheidMotivatieBehoudAanwezigheidSociale klimaatBetrokkenheidToewijdingVertrouwenLoyaliteit

    OrganisatiePrestatie

    ProductiviteitKwaliteit product/dienstOnderzoek & ontwikkeling KlanttevredenheidToekomstige investeringenOmzetgroeiMarktaandeelWinstMarktwaardePaauwe & Richardson (1997)

  • Rol Output Metafoor ActiviteitManagementUitvoeren van een BusinessKoppeling van HRMvan strategische strategie partneren de business human resourcesstrategieManagementCreren van een Change agentManagen van van transformatievernieuwde transformatie en en veranderingorganisatieveranderingManagementStimuleren van EmployeeLuisteren naar en van de humande betrokkenheid championreagerenresourcesvan de werknemersop werknemersManagementOpbouwen van AdministratiefRe-engineeren van van deeen efficinte expertde organisatie-administratieadministratieprocessen op een lager niveauUlrichs vier metaforen

  • Een geintegreerd model voor toegevoegde waarde

  • Excessen bij eenzijdige HR invulling

  • Van P&O naar HRMPersoneels-beheerPersoneels-beleidPersoneels-beheer

    Org.Ontw.Personeels-beleid

    Personeels-beheer

    Strat.HRMOrg.Ontw.PersoneelsbeleidPersoneelsbeheerBusinesspartnerChange-agentEmployeechampionAdmini-strator

  • Toegevoegde waarde HRM

    Managementvan strategischeHuman ResourcesManagementvan transformatie en veranderingManagementvan administratieManagementvan de mens in de organisatieLange TermijnKorte TermijnProcesMensen

    Veranderen

    Samenwerken

    Beheersen

    StroomlijnenUlrich

  • Balans, wie doet wat

  • Invulling HRM

    STRATEGISCHPersoneelsmanagementTACTISCHPersoneelsmanagementOPERATIONEELPersoneelsmanagement'beheren personeel'Wat, DoelstellingWat, Hoe, Volume

  • Samengevat: 3 Niveaus Strategisch Organisatorisch Operationeel

    Focus: Richting v.d. org. Inrichting v.d. org. De org. van verrichtingen

    Tijd: Lange Middellange Kort

    Criteria: Continuteit en Efficintie en Zorgvuldigheid in legitimiteit van de evenwicht in procedures en organisatie belangen evenwichtige afweging van belangen

  • HR managers zijn nietbekwaamHR streeft vooral efficiencyna en voegt geen waarde toeHR is er niet voor de lijnmanager,noch voor dewerknemerTeveel standaardisatie, teveel bureaucratieVerandering is permanent,maar HR zorgt voor rigiditeit,stagnatie

    Source: Fast company magazine, 2004

  • Organisatie-doelstellingenPersoonlijke doelstellingenAfstemming

  • Kenmerken ideaaltype HRM Accent op samenhangen (HRM en strategie; ook met andere managementgebieden en onderdelen van het HRM-beleidVerzakelijking (denken in kosten en opbrengsten, uitbesteding, flexibilisering, prestatiemanagement)Versterking belang personele element (belang van medewerkers voor realisatie organisatiedoel-stellingen staat centraal)

  • Kritiek op HRMInconsistenties: zowel hard als hart : HAR DT HEIDMens: productiemiddelStrategische integratie: te optimistischWerk is niet altijd en overal leuk Prestatie te centraal: stress

  • HR-expertisecentraWerving & selectieVerzuimmanagementTalent- en competentiemanagementArbeidsvoorwaarden / la carteOpleidingen en trainingenFunctionering en beoordelingArbeidsrechtFunctiewaardering