HR Benchmarks 2013 · 2013. 10. 23. · deel van ‘HR Benchmarks 2013’, een grootschalig en...

HR Benchmarks 2013Rapport Staffing

22 SD Worx Research & Development, HR Benchmarks 2013

Inhoudsopgave

Woord vooraf 3

1. Onevenwichten op de arbeidsmarkt 4De arbeidsmarkt: vraag en aanbod uit balans

Probleemvacatures vooral bij middensegment

Een pragmatische, weinig structurele aanpak om vacatures in te vullen

De honkvaste medewerker

2. Staffing in de organisatie 11HR coördineert, de lijnmanager beslist

Aantal staffingmedewerkers

3. De trend naar meer outsourcing 14

4. Wervingskanalen 17

5. Selectie 28

6. Onboarding 30

7. Hoe tevreden is de sollicitant? 31

8. Hoe tevreden zijn de staffingmedewerkers? 32

9. Evaluatie van het staffingproces 34

10. Enkele kengetallen 36Rekruteringsquotum

Doorlooptijd van een aanwerving

Kostprijs per aanwerving

SD Worx: een ruimere aanpak van het staffingproces 41

Woord vooraf

Staffing, dat is het strategisch, effectief en duurzaam inzetten van medewerkers en hun

talenten. Als HR-proces is het van groot strategisch belang voor uw bedrijf. Een weloverwo-

gen omgang met de capaciteit en de talenten die al in de organisatie aanwezig zijn, kan

zeker in tijden van laagconjunctuur een economische hefboom creëren.

De vraag die wij in dit onderzoek naar staffing stellen is hoe bedrijven in de praktijk omgaan

met steeds moeilijker in te vullen vacatures. Hoe pakken ze dat proces aan, hoe efficiënt en

effectief is het, en hoe tevreden zijn de diverse stakeholders? Dit onderzoek is het tweede

deel van ‘HR Benchmarks 2013’, een grootschalig en gefaseerd onderzoek naar de organi-

satie van HR-processen in Belgische bedrijven, uitgevoerd door de R&D-afdeling van SD

Worx. Aan de survey over de staffingpraktijk namen 200 organisaties deel.

In dit rapport vindt u de naakte feiten over staffing, maar ook onze visie op het proces, die

we graag met u delen. Bepaalde onderdelen van het staffingproces illustreren we met de

case van ‘Multi’, een projecten studiebureau dat al 17 jaar engineeringservices levert aan

bedrijven en overheden voor industriële, bouwkundige en maritieme projecten, en vooral op

zoek is naar hooggeschoolde technische profielen.

De voornaamste conclusie uit het onderzoek is dat HR nog vaak grijpt naar traditionele

oplossingen om vacatures in te vullen. Nog altijd wordt er met man en macht gezocht naar

de ‘witte raaf’. Als die dan uiteindelijk onvindbaar blijkt, dan tracht men de ‘tekortkomingen’

van medewerkers weg te werken via ontwikkelingstrajecten, opdat ze zouden passen in de

vooropgestelde functie.

Vanuit SD Worx Staffing zijn er ervan overtuigd dat deze aanpak anders moet. Meer structu-

reel ingrijpen, bijvoorbeeld door functies te herschrijven of afdelingen te hertekenen. Ook

toekomstgericht aanwerven, met aandacht voor de match met de organisatie, de voorkeu-

ren en drijfveren van de medewerkers, is noodzakelijk voor een duurzaam staffingbeleid.

Het is vanuit de confrontatie met de harde feiten, visie en praktijk dat u en wij iets leren.

Daarom doen wij dit soort onderzoeken en stellen wij u deze informatie ter beschikking.

Alvast veel leesgenot.

Johan Ceulemans

Managing Director SD Worx Staffing

SD Worx Research & Development, HR Benchmarks 2013 3SD Worx Research & Development, HR Benchmarks 2013

SD Worx Research & Development, HR Benchmarks 20134

1. Onevenwichten op de arbeidsmarkt

De arbeidsmarkt: vraag en aanbod uit balans In 2012 steeg het aantal niet-werkende werkzoekenden. Hoewel het totale aanbod van werk afnam, is er op de arbeidsmarkt een aanzienlijke vraag naar hooggeschoolden, terwijl meer dan de helft van de werkzoeken-den laaggeschoolden zijn. De voorbije jaren is in België met andere woorden een sterke mismatch tussen vraag en aanbod ontstaan.

Iedereen blijkt te vissen in de kleine vijver van midden- en hooggeschoold personeel. De potentiële arbeidsreserve is echter groot. Ze bestaat uit werklozen en de zogenaamde ‘kansengroepen’, waaronder ouderen, allochtonen, laaggeschoolden, enzovoort. Het arbeidsvermogen dat zij vertegenwoordigen blijft in wezen onaangeroerd.

Het aandeel knelpuntvacatures is de voorbije jaren dan ook sterk gestegen. Knelpuntvacatures zijn vacatures voor knelpuntberoepen waarvan de looptijd langer dan 90 dagen is. Sinds 2010 werd in het Vlaams Gewest de kaap van de 20% over-schreden. Tellen we daar de kritieke knel-puntvacatures bij, waarvan de looptijd langer

dan 180 dagen is, en de geannuleerde vacatures, dan was in 2010 en 2011 de invulling van liefst één op de drie vacatures problematisch.

De meeste knelpuntvacatures zijn kwantita-tieve knelpuntvacatures: er zijn te weinig kandidaten beschikbaar of werknemers hebben geen interesse in de job. Minder frequent zijn de kwalitatieve knelpuntvacatu-res. Daarvoor dienen zich wel voldoende kandidaten aan, maar deze kandidaten blijken onvoldoende gekwalificeerd te zijn.

Natuurlijk is het beeld van de arbeidsmarkt genuanceerder en minder statisch dan hier geschetst. De werkgelegenheidsmarkt is meer dan een eenvoudige oppositie van vraag en aanbod. Wel staat vast dat organisa-ties hun kijk op de arbeidsmarkt moeten bijsturen.

Probleemvacatures vooral bij middensegment

Uit ons onderzoek blijkt dat ongeveer 75% van de bevraagde organisaties bepaalde vacatures niet ingevuld krijgt. In mindere of

Figuur 1. Knelpuntvacatures (Bron: VDAB en WSE)

17.8

14.7

12.6 12.4

17.7 19.3 18.8

17.7 19.4 18.9

22.4 22.9

9 7.1

5.1 5.3 7.1

9.1 9.3 8.5 9.1 8.7

11.2 10.8

2.4 2 1.6 1.4 1.9 1.1 1.5 2 2.1 2 1.5 1.8

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Knelpuntvacatures Kritieke knelpuntvacatures Geannuleerde vacatures

5SD Worx Research & Development, HR Benchmarks 2013SD Worx Research & Development, HR Benchmarks 2013

meerdere mate geldt dat voor alle sectoren. De sector Overheidsadministratie, gezond-heidszorg & maatschappelijke dienstverlening doet het iets beter dan de rest.

Bekijken we organisaties naar grootte, dan kampen vooral bedrijven uit het middenseg-ment met probleemvacatures. Meer dan de helft van de organisaties met 50 tot 250 medewerkers vindt voor minstens 10% van hun vacatures niet onmiddellijk een oplossing. Kmo’s met minder dan 50 werknemers en organisaties met meer dan 250 medewerkers

signaleren minder probleemvacatures. Wellicht dragen de uitstraling (employer brand) en de budgettaire reikwijdte van grotere ondernemingen bij tot de invulling van de vacature binnen een acceptabel tijdsbe-stek. Zij beschikken ook over een grotere pool van mensen waaruit ze kunnen putten. De werknemers van kleinere organisaties zijn dan weer vaker multi-inzetbaar. Functies liggen er minder vast dan in grotere bedrijven. Organi-saties in het tussensegment hebben deze voordelen niet of veel minder.

Figuur 2. Probleemvacatures naar sector

Figuur 3. Percentage probleemvacatures naar organisatiegrootte

16%

34% 30% 30%

21%

39%

29%

18%

12%

26% 27%

18%

Industrie & nijverheid Handel, vervoer & diensten Overheidsadministratie, gezondheidszorg & maatschappelijke

dienstverlening

Percentage probleemvacatures naar sector

geen : 0% probleemvacatures laag : 0-10% probleemvacatures

medium : 10-25% probleemvacatures hoog : >25% probleemvacatures

40%

29%

16% 15%

22%

15%

31%

44%

15%

22% 25% 24%

22%

34%

27%

17%

< 50 werknemers 50 - 99 werknemers 100 - 249 werknemers >= 250 werknemers

Percentage probleemvacatures naar bedrijfsrootte

geen : 0% probleemvacatures laag : 0-10% probleemvacatures

medium : 10-25% probleemvacatures hoog : >25% probleemvacatures


Case Project- en studiebureau Multi

Multi is een projecten studiebureau dat bedrijven en overheden al 17 jaar enginee-ringservices levert voor industriële, bouwkundige en maritieme projecten. In oorsprong een familiebedrijf heeft de Multi-groep vandaag 250 technische projectexperts in dienst, verspreid over vijf vestigingen in België, Nederland en Slovakije. Zij werken mee aan projecten op de site van de klant of nemen projecten van de klant in house, bijvoorbeeld het uittekenen van een chemische installatie of het uitvoeren van een sterkteberekening voor een staalbouwconstructie.

Kwalitatieve groei

Al enkele jaren na de opstart had Multi meer dan 100 medewerkers in dienst. Om hun klantenservice op een hoger niveau te brengen en bepaalde projecten te kunnen realiseren, heeft Multi nu een grotere kritische massa nodig. Het strategisch plan van de organisatie mikt op een ambitieuze groei de komende jaren. Om deze groei te realiseren, wil het bedrijf honderd nieuwe projectexperts aanwerven, waarvan onge-veer 50 in België: projectmanagers, tekenaars, technisch aankopers, werkvoorberei-ders…

Vele van deze profielen zijn schaars. “Als we deze mensen vinden, zullen we voldoen-de nieuwe projecten binnenkrijgen om iedereen aan het werk te zetten,” zegt algemeen directeur Wouter Van Goeye. Maar groeien betekent ook dat je extra alert moet zijn, vindt Wouter Van Goeye. “De kwantitatieve uitbreiding mag niet ten koste gaan van onze kwaliteit. Integendeel. We willen op de eerste plaats een kwalitatieve groei realiseren.”


Een pragmatische, weinig structurele aanpak om vacatures in te vullen

Een grote meerderheid van de organisaties kiest zelden of nooit voor een structurele aanpak van probleemvacatures. Zo is het herschrijven van de functie of het herteke-nen van de afdeling voor de meeste organisa-ties geen optie. De helft doet het nooit. Wellicht beschouwt men de functievereisten als doorslaggevend of is de hertekening van een afdeling een te complexe managementklus.

Veel vaker trekt men de kaart van de ontwik-keling van werknemers. Een kwart van de respondenten (26%) gaat ‘vaak’ tot ‘altijd’ op zoek naar intern talent, dat dan opgeleid wordt voor de job. Nog eens 57% van de bedrijven doet dat ‘soms’. Een vijfde van de respondenten (20%) screent externe kandidaten ‘vaak’ tot ‘altijd’ op hun potentieel in plaats van op hun ervaring en biedt hen desgevallend een opleidingsplan aan. Nog eens de helft van de organisaties (48%) doet dat ‘soms’.

39%

33%

46%

36%

39%

18%

52%

40%

48%

45%

55%

39%

57%

43%

17%

17%

9%

10%

14%

23%

6%

5%

3%

1%

0%

9%

3%

1%

We doen beroep op een externe R&S provider met kennisvan een bepaalde nichemarkt.

We screenen externe kandidaten op hun potentiëel ipv ophun bewezen ervaring en stellen een opleidingsplan op.

Als er een competent persoon solliciteert, dan herschrijvenwe indien nodig de functie.

We passen het verloningspakket aan.

We bieden niet-financiële voordelen aan als bv. flexibelwerken, thuiswerken, ontwikkelingsmogelijkheden...

We identificeren intern talent en stellen een opleidingsplan op.

We reorganiseren afdelingen waardoor deknelpuntvacature overbodig wordt.

Chart Title

Altijd Vaak Soms Nooit

Figuur 4. Acties die ondernomen worden om probleemvacatures in te vullen


Ook door gunstige arbeidsvoorwaarden aan te bieden trachten organisaties kandidaten aan te trekken.Bij 23% van de organisaties worden kandida-ten ‘vaak’ of ‘altijd’ over de brug gehaald met niet-financiële voordelen zoals flexibel werken en thuiswerken. 39% biedt dit ‘soms’ aan. Bij 10% van de bedrijven komt het ‘vaak’ voor dat het verloningspakket verhoogd wordt om probleemvacatures in te vullen, 55% doet dit ‘soms’.

Voor de invulling van probleemvacatures kiest een groot deel van de organisaties voor de doorstroming van intern talent. Voor het invullen van ‘gewone vacatures’ blijkt dat veel

minder het geval te zijn. Organisaties staan zelden stil bij de mogelijkheid om creatief met het eigen personeelsbestand en de aanwe-zige talenten om te springen. Dit verklaart waarom ze bij hun zoektocht naar kandidaten zo vaak buitenshuis kijken.

Nog al te dikwijls gaan organisaties uit van gap-denken, het opvullen van lacunes. Koste wat kost gaat men op zoek naar een individu dat over uitvoerig beschreven competenties en attitudes beschikt. In de realiteit blijkt die kandidaat vaak een fictie, de bekende ‘witte raaf’. Beseft de organisatie uiteindelijk dat het een hersenschim betreft, dan tracht men hardnekkig medewerkers zo te ‘kneden’ dat ze in de gecreëerde functie passen. Vaak blijven bepaalde talenten daarbij onbenut omdat de organisatie ze voor de functie overbodig vindt. Zolang het ‘gat’ in de organisatie maar gevuld is. Creatievere en duurzamere oplossingen zijn mogelijk. Voordat een bedrijf op zoek gaat naar nieuwe medewerkers is het raadzaam te kijken wie al aan boord is en over welke talenten de eigen medewerkers beschikken. Misschien ligt de oplossing niet in het aanwerven van extra personeel, maar in het optimaal inzetten van het al aanwezige talent.

Case Multi: opleiding om probleemvacatures te vullen

Multi biedt een interessant loonpakket aan, veel opleiding en interessante projecten. Het is vooral dat laatste dat hun medewerkers boeit. Maar voor bepaalde functies, zoals die van tekenaar, vindt ook Multi niet voldoende geschikte kandidaten. Daarom geven ze zelf opleidingen, onder meer in samenwerking met de VDAB. Zo geeft één van hun medewerkers les aan leerling-industrieel teke-naars, die vervolgens ook een stageplaats aangeboden krijgen in het bedrijf. Zo kunnen ze al vroeg spotten wie tekentalent heeft en krijgen ze elk jaar de kans een twee- of drietal kwaliteitsvolle nieuwelingen aan te werven. Enkele jaren geleden werd via die weg zelfs een tekenaar aangeworven die tot zijn dertigste het beroep van kok had uitgeoefend.

79%

15%

7%

Extern ingevuld

Intern ingevuld

Nog niet ingevuld

Figuur 5. Invulling van openstaande functies in 2012

79%

15%

7%

Extern ingevuld

Intern ingevuld

Nog niet ingevuld

79%

15%

7%

Extern ingevuld

Intern ingevuld

Nog niet ingevuld


De honkvaste medewerker

Belgische werknemers zijn honkvast en houden niet van verandering.

Interne doorstroming en mobiliteit lijken al helemaal niet aan de orde. Werknemers blijken eerder buitenshuis naar een andere werkgever uit te kijken dan intern een nieuwe job te zoeken. Ze vinden de drempel om

binnen de organisatie van job te veranderen te hoog: 60% is van oordeel dat dit moeilijk is en 57% geeft aan dat de drempel om te veranderen van functiedomein (bv. sales naar finance) hoog is. (Bron: NV België, SD Worx, 2013)Gemiddeld verandert de Belg in zijn loopbaan 1,3 keer van werkgever. Bijna de helft blijft zelfs bij zijn eerste werkgever.

70%

53%

44%

44%

46%

25%

29%

27%

24%

24%

2%

10%

14%

13%

14%

2%

6%

8%

9%

6%

1%

2%

7%

10%

10%

< 25 jaar

25 - 29 jaar

30 - 39 jaar

40 - 49 jaar

>= 50 jaar

Transities naar een andere werkgever door zelf op te stappen

nooit 1 keer 2 keer 3 keer >= 4 keer

Figuur 6. Transities naar een andere werkgever door zelf op te stappen (Bron: NV België, SD Worx, 2013)


De onzekerheid van de crisis versterkt dit fenomeen. De crisis zorgde voor meer onvrijwillig verloop dan voordien: heel wat contracten werden niet verlengd of werden stopgezet. Door toename van de onzekerheid op de arbeidsmarkt nam het vrijwillige verloop daarentegen af. Bij de 200 bevraagde organisaties stapte 56% van de medewerkers die de organisatie verlieten op eigen initiatief op, bij 44% van de uitdiensten nam de werkgever het initiatief.

Sinds het begin van de mondiale crisis in 2008 blijven medewerkers stevig op hun stoel zitten: 67% van de werknemers bevestigt niet snel een andere job te zoeken vanwege de beroerde conjunctuur. Bovendien denkt 82% dat het momenteel moeilijk is om een job te vinden op de arbeidsmarkt. Ongeveer een kwart van de werknemers kijkt op dit moment actief of passief uit naar een job bij een andere werkgever.

Het overgrote deel (76,4%) geeft echter de voorkeur aan zijn vertrouwde omgeving. Zelfs interne doorstroming lijkt niet aan de orde. Het aantal werknemers dat intern uitkijkt naar een andere job ligt met ongeveer 12% nog een stuk lager.

Onbegrijpelijk is dat niet. Mensen gaan van nature op zoek naar zekerheid en stabiliteit, ook in hun werkomgeving. In een onderzoek van SD Worx naar voorkeuren in werk en werkomgeving plaatsten werknemers ‘zekerheid’ en ‘stabiliteit’ helemaal bovenaan de lijst. ‘Verandering’ kwam op de allerlaatste plaats terecht. Lichtjes andere voorkeuren komen naar boven als we het onderscheid maken volgens diploma. Hooggeschoolden hechten minder belang aan ‘zekerheid’ en ‘stabiliteit’ dan laaggeschoolden en meer belang aan ‘verandering’. De bagage die iemand meekrijgt en de competenties waarover een werknemer beschikt, bepalen mee zijn wendbaarheid en mobiliteit. (Bron: Staffingonderzoek, SD Worx, 2013)

Het goede nieuws is dat de meerderheid van de hooggeschoolden ervan overtuigd is over competenties te beschikken die in verschil-lende situaties of rollen inzetbaar zijn. Bij laaggeschoolden is er minder zelfvertrou-wen. Toch vindt ook 30% van de responden-ten uit dit segment dat hun competenties multi-inzetbaar zijn, in verschillende situaties, rollen of jobs.

6%

4%

5%

4%

5%

5%

15%

15%

17%

19%

17%

18%

79%

80%

78%

77%

78%

76%

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Kijkt u uit naar een job bij een andere werkgever? Ja, eerder actief Ja, eerder passief Neen

Figuur 7. Kijkt u uit naar een job bij een andere werkgever? (Bron: NV België, SD Worx, 2013)


2. Staffing in de organisatie

HR coördineert, de lijnmana-ger beslist

De verantwoordelijkheid voor staffing ligt in Belgische organisaties meestal bij HR-mede-werkers en lijnmanagers of afdelingshoof-den. De meerderheid van de HR-medewer-kers zijn generalisten die ook andere dan staffingtaken hebben. In kleine organisaties is staffing vooral een zaak van de bedrijfsleider of zaakvoerder. Echte staffingexperts zien we pas opduiken in bedrijven met meer dan 250 werknemers.

Het staffingproces mag dan al gecoördineerd worden door HR, de uiteindelijke aanwer-vingsbeslissing wordt in het merendeel (69%) van de organisaties genomen in de lijn, door het afdelingshoofd bij wie de nieuwe medewerker terechtkomt. Niet onlogisch, want het afdelingshoofd is degene die in de toekomst met de nieuwe medewerker zal moeten samenwerken.

In bijna de helft van de organisaties wordt de aanwervingsbeslissing in samenspraak met HR genomen. Dat is geen slecht idee, want door interne mobiliteit en wijzigingen in de

20%

49%

27%

4%

Waar wordt de aanwervingsbeslissing genomen?

volledig lijnmanagement eerder lijnmanagement eerder HR volledig HR

Figuur 8. Waar wordt de aanwervingsbeslissing genomen?


organisatiestructuur veranderen leidinggeven-den wel eens van plaats. In turbulente organisaties met veel personeelsbewegingen kan het echter zinvoller zijn om HR de eindbeslissing te laten nemen.

Vanuit zijn vakdomein zal HR de juiste selectieprocedure willen introduceren en aandacht hebben voor budgetten en efficiën-tie. De leidinggevende verwacht een vlot lopend rekruterings- en selectieproces en hoopt op een snelle aanwerving. Daardoor ontstaat soms wrevel over de doorlooptijd van de aanwerving. Dit kan voorkomen worden door de lijn zo vroeg mogelijk in het proces te betrekken. Als de profielvereisten vooraf grondig worden besproken en vastge-legd, kan men veel tijd besparen in de rekruterings- en selectiefase.

Aantal staffingmedewerkers

Twee criteria zijn bepalend voor het aantal medewerkers dat zich met staffingactiviteiten bezighoudt.

1. de grootte van organisatie: naarmate de organisatie groter wordt, stijgt het aantal staffingmedewerkers (leidinggevend of uitvoe-rend, in eigen dienst of ingehuurd).

2. het aantal vacatures: hoe meer vacatures er in te vullen zijn, hoe groter het aantal staffingmedewerkers

0,6 0,7 0,9

1,6

2,3 Aantal medewerkers (in VTE) actief in Staffing - bedrijfsgrootte

< 50 wnrs 50 - 99 wnrs 100 - 249 wnrs 250 - 499 wnrs >= 500 wnrs

Figuur 9. Aantal medewerkers (in VTE) actief in staffing – volgens bedrijfsgrootte

0,7 0,8

1,8

3,4

Aantal medewerkers (in VTE) actief in Staffing - aantal open functies in 2012

<= 10 open functies 11 - 49 open functies 50 - 99 open functies >=100 open functies

Figuur 10. Aantal medewerkers (in VTE) actief in staffing – volgens aantal open functies in 2012


Het staffingproces Het staffingproces begint niet bij het uitschrijven van de vacature. Staffing is meer dan de zoektocht naar nieuwe medewerkers voor uw organisatie. Staffing gaat over het strate-gisch, effectief en duurzaam inzetten van medewerkers en hun talenten.

1. Aanwervingsbehoefte in kaart brengenOm het verschil te maken met de concurrentie moet uw organisatie haar strategische koers voortdurend bijstellen. Een organisatie met een langetermijnvisie weet welke doelen ze op middellange en lange termijn ambieert. Telkens opnieuw moeten context, strategi-sche koers en het vereiste talent op elkaar afgestemd worden. Een grondige (jaarlijkse) analyse van de nodige talenten of competenties op korte en lange termijn is een eerste stap. Vanuit deze analyse wordt een personeelsbehoefteplan opgesteld waarin de organisatie bepaalt welke en hoeveel medewerkers nodig zijn.

Bij staffing is langetermijndenken echter geen standaardpraktijk. Ruim de helft (57%) van de respondenten zegt te rekruteren vanuit een ad-hoc behoefte.

2. Rekruteren, of het zoeken naar kandidatenDe feitelijke rekrutering start met het ontwikkelen van een sourcing- of wervingsstrate-gie, gebaseerd op een doelgroepanalyse: zoeken we kandidaten die actief of passief naar werk uitkijken? Willen we kandidaten aantrekken met financiële voordelen of bieden we ze voordelen zoals opleiding? Vervolgens wordt de vacature opgesteld, selecteert men een aantal wervingskanalen en publiceert de vacature. Meestal wachten organisaties niet af tot zich kandidaten melden, maar zoeken ze zelf actief naar kandidaten. Daarnaast heeft de organisatie natuurlijk al getalenteerde medewerkers aan boord. Wil men de aanwezige competenties ten volle benutten dan komt het erop aan dat interne talent te ontdekken en te ontwikkelen.

3. SelectieTijdens de selectiefase worden geschiktheid en potentieel van de kandidaten getest. Eerst wordt de pool van sollicitanten herleid tot een shortlist van interessante kandidaten. De overblijvende kandidaten worden dan met de meest geschikte selectiemethodes of –tools gescreend op competenties en voorkeuren (interview, test, assessment center...).

4. ContractbesprekingNadat de selectie is afgerond is, krijgt de geselecteerde kandidaat een contractvoorstel overgemaakt. Na afronding van de contractbesprekingen volgt dan de contractadminis-tratie.

5. Onboarding of de introductie van de nieuwe medewerkerNieuwe medewerkers moeten op hun eerste werkdag onthaald worden. In de weken en maanden erna is ook begeleiding noodzakelijk. Willen nieuwelingen aarden in de organi-satie en zich in hun nieuwe functie kunnen inwerken, dan is het belangrijk dat zij of hij de nodige kennis, vaardigheden en attitudes verwerft.

6. Exit van medewerkersEr komen niet alleen mensen binnen in de organisatie, er zijn er ook die vertrekken, al dan niet vrijwillig. Met hen wordt een exitgesprek gevoerd waarin gepeild wordt naar de redenen die meespeelden in de beslissing om de job te verlaten. Met deze informatie krijgt de organisatie zicht op terugkerende problematieken en kan een actieplan opge-steld worden om hieraan te verhelpen.


3. De trend naar meer outsourcing

De laatste jaren wordt een trend naar meer outsourcing zichtbaar. In 2008 bedroeg de outsourcingsgraad van het staffingproces nog 19%. In 2012 besteedde al 28% van de organisaties staffingactiviteiten uit.

Outsourcing biedt organisaties toegang tot gespecialiseerde kennis die ze zelf niet in huis hebben. Precies daarom doen ook kleinere organisaties een beroep op externe partners. Ook kmo-zaakvoerders zijn er zich van bewust dat ze alles in het werk moeten stellen om geschikte kandidaten aan te trekken. Een tweede verklaring is de toename van het aantal rekruteringsbureaus die proactief kandidaten voorstellen bij organisa-ties volgens het ‘no cure no pay’ principe. Pas als een van hun kandidaten wordt aangeworven, werd de rekrutering van deze kandidaat de facto uitbesteed aan het bureau.

Niet alle staffingdeelprocessen of -activiteiten worden vaker uitbesteed. Organisaties kiezen er nog altijd voor om strategische activitei-ten, zoals het in kaart brengen van de aanwervingsbehoefte, in huis te houden. Ook de introductie van nieuwe medewerkers en exitgesprekken houden ze intern, omdat persoonlijk contact het succes ervan bepaalt.

De staffingactiviteiten waarvan de outsour-cingsgraad sinds 2008 het sterkst gestegen is, zijn het zoeken naar kandidaten (van 20% naar 59%) en het afnemen van inter-views (van 14% naar 32%).

Dat organisaties vaker een beroep doen op externen voor het zoeken naar kandidaten is evident in deze arbeidsmarkt met haar groeiend aantal knelpuntberoepen. Het zoeken naar geschikte profielen behoort tot de corebusiness van een staffingleverancier. Die kan een beroep doen op een veel grotere databank, een uitgebreider netwerk en meer arbeidsmarktkennis dan de organisatie zelf. Daarnaast heeft de staffingleverancier de ken-nis en ervaring die hem in staat stelt om creatief aan de slag te gaan met een jobom-schrijving of een vacature.

We zien twee redenen waarom ook het afnemen van interviews vaker wordt uitbesteed. Omdat een aanwerving zorgvuldig overwogen wordt, is het van groot belang dat men de juiste kandidaat selecteert. Een mismatch vergroot de kans alleen maar dat de nieuwe medewerker nog tijdens zijn proefperiode afhaakt, en dat wil men te allen prijze vermijden. Om er zeker van te zijn dat

2%

19%

39%

59%

29% 32%

69%

3% 4%

in kaart brengen van aanwervings-

behoefte

vacatureopstellen

vacatureplaatsen,bekend maken

actiefzoeken

naarkandidaten

administratieen

databeheer

interviewsafnemen

testen ofassessments

afnemen

introductie /onboarding

exit-beleid

outsourcing van Staffing activiteiten

Figuur 11. Outsourcing van Staffing activiteiten


het maximum aan informatie uit een interview gehaald wordt, doen organisaties een beroep op externe experts. De tweede reden is dat interviews gemakke-lijk kunnen worden uitbesteed. De provider scheidt het kaf van het koren en bezorgt een shortlist aan de interne recruiter. Die moet dan alleen nog een gesprek voeren met de finale kandidaten en bespaart op die manier veel tijd. Een bedrijfsleider kan de vrijgeko-men tijd besteden aan commerciële of andere activiteiten die een grotere meerwaarde betekenen voor het bedrijf.

Het afnemen van tests en assessments wordt traditioneel het meest geoutsourcet. Het is de activiteit die de meeste expertkennis vereist. Een aantal eerder transactionele activiteiten als het plaatsen van vacatures en de administratie rond werving en selectie wor-den dan weer uitbesteed omdat ze gestan-daardiseerd kunnen worden. Hier speelt het schaalvoordeel van de externe provider, waar-door die het proces efficiënter en goedkoper kan organiseren.

Uit de survey blijkt alvast dat de grootte van een organisatie nauwelijks invloed heeft op de outsourcingsgraad van staffingactiviteiten; de sector waartoe de organisatie behoort dan weer wel. Zo besteedt 36% van de industriële bedrijven staffingactiviteiten uit (36%), tegenover 25% van de organisaties uit de sector van handel, vervoer & diensten en 18% van de organisaties uit de quartaire sector (overheid en maatschappelijke dienstverle-ning).

Voor het zoeken van kandidaten doen ondernemingen die tot een internationale groep behoren het meest een beroep op een externe partner (74%), de non-profitsector (19%) het minst. Organisaties met een HR-beslissingscentrum in het buitenland besteden dan weer vaker het interviewproces uit (60%), net als de introductie of onboarding van nieuwe medewerkers (12%). We vermoeden dat het hier gaat om grote internationale ondernemingen die een raamcontract afgesloten hebben met een internationale provider. Grote staffingleveran-ciers hebben onboarding in hun basisaanbod, al blijft dat proces beperkt tot de gestandaar-diseerde, formele onderdelen van de intro-ductie van nieuwe werknemers, zoals een introductie tot de bedrijfscultuur en –waarden, een cursus veiligheid die door iedereen gevolgd moet worden of een gestandaardi-seerde bevraging van de nieuwe medewerker en zijn leidinggevende enkele maanden na de start van de tewerkstelling. Belgische ondernemingen zijn door de band genomen minder formalistisch en het onthaal van nieuwe medewerkers verloopt er meestal op een persoonlijkere manier.


De automatisatie van het staffingproces

De automatisatie van het staffingproces kan vele vormen aannemen. Sommige organisaties beschik-ken over een database met de gegevens van kandidaten, andere werken met geautomatiseerde mailflows om de communicatie met sollicitanten te vergemakkelijken. Uit HR goes digital, een onder-zoek van SD Worx uit 2012, blijkt dat een kwart van de organisaties een jobsite ter beschikking stelt waarop medewerkers online kunnen solliciteren voor interne vacatures.

Slechts een kleine minderheid van de organisaties heeft het volledige staffingproces geautomatiseerd en doet daarvoor een beroep op een geïntegreerd rekruteringssysteem (ook wel eens Applicant Tracking System of e-recruitment system genoemd). Daarin worden zowel de vacatures als de relaties met de kandidaten onderhouden en opgevolgd.

Vanaf 250 werknemers beginnen bedrijven te investeren in de automatisatie van het staffingproces. Kleinere ondernemingen hebben daar duidelijk minder behoefte aan, maar ook zij automatiseren. In zekere zin kan een doorgedreven gebruik van excel al beschouwd worden als een vorm van automati-satie.

Uit dit onderzoek blijkt dat het afnemen van testen het vaakst wordt geautomatiseerd. Het verwerken van testresultaten zou zeer omslachtig zijn als het volledig manueel diende te gebeuren. Daarnaast wordt het aanbod van onlinetests steeds groter. Het grote voordeel van onlinetests tegenover tests die bij het selectiebureau ter plekke worden uitgevoerd, is dat de kandidaat de tests vooraf kan afleggen, waardoor er meer tijd vrijkomt voor een face-to-face gesprek.

Slechts 6% van de organisaties (10% van de organisaties met minstens 50 werknemers) maakt gebruik van automatisatie bij de introductie van nieuwe medewerkers. Toch heeft het automatiseren van het transactionele gedeelte van onboarding veel voordelen. De opvolging van nieuwe werknemers kan arbeidsintensief zijn voor een HR-afdeling. Een systeem dat herinnert aan het einde van de eerste werkweek, de eerste maand, de tweede maand… of dat op welbepaalde tijdstippen een mail stuurt naar de nieuwe medewerker om feedback te vragen, helpt HR om systematisch op te volgen hoe de nieuwe medewerker zich in de organisatie integreert.

Figuur 12. Automatisatie van Staffing activiteiten

in kaart brengen van aanwervings-

behoefte

vacatureopstellen

vacatureplaatsen,bekend maken

actiefzoeken

naarkandidaten

administratieen

databeheer

interviewsafnemen

testen ofassessments

afnemen

introductie /onboarding

exit-beleid

6%

9%

21% 21% 21%

13%

28%

7%

4%

automatisatie van Staffing activiteiten


4. Wervingskanalen

In dit onderzoek hebben we veel aandacht besteed aan werving, meer dan aan selectie. De reden daarvoor is dat werving (of het zoeken naar geschikte kandidaten) de activiteit is waar de meeste organisaties mee worstelen, veel meer dan met het inzetten van de juiste selectietools.

In de survey werd ook gevraagd welke rekruterings- of wervingskanalen bedrijven inzetten voor de verschillende profielen die in de organisatie aanwezig kunnen zijn: niet-gespecialiseerde arbeiders, technici of gespecialiseerde arbeiders, administratieve bedienden, gespecialiseerde bedienden, leidinggevenden en directie. Respondenten dienden ook aan te geven welke van deze kanalen voor hen het meest succesvol zijn. Een kleine nuance: vaak ligt het succes niet bij de inzet van één welbepaald kanaal, maar wel in de mix van kanalen die ingezet wordt. Welke mix van kanalen het meest succesvol is, hebben we niet bevraagd.

Enkele algemene bevindingen:

• Organisaties met meer dan 250 werkne-mers zoeken hun werknemers veel vaker via jobbeurzen en scholen of universiteiten dan kleinere organisaties. Ze werven ook vaker aan via de eigen website. Voor al deze kanalen is naambekendheid een groot voordeel, wat bij grote organisaties vaker

het geval is dan bij kleine organisaties. Algemeen zetten grote organisaties een groter aantal wervingskanalen in dan kleinere organisaties.

• Bedrijven uit de sector van Overheidsad-ministratie, gezondheidszorg & maat-schappelijke dienstverlening maken ongeveer dubbel zoveel gebruik van de wervingsreserve als organisaties uit andere sectoren (Industrie & Nijverheid en Handel, Vervoer & Diensten). Bedrijven uit de quartaire sector maken het meest gebruik van traditionele kanalen als printmedia en VDAB/FOREM, die ze zelfs voor directie-profielen inzetten. Sociale media gebruiken ze zelden, behalve in de zoektocht naar directieprofielen. Deze sector maakt ook het minst vaak gebruik van interimkantoren.

• Van alle sectoren maakt Industrie & nijverheid het meest gebruik van gespecia-liseerde rekruterings- en selectiebureaus en van interimkantoren.


Voor twee derde van de respondenten (67%) zijn uitzendkantoren het wervingskanaal bij uitstek voor niet-gespecialiseerde arbeiders. Ze zijn net iets populairder dan officiële arbeidsbemiddelingsbureaus als VDAB of ACTIRIS. Een derde populair kanaal zijn de eigen werknemers. Beter dan wie ook weten zij wie uit hun omgeving een geschikte collega zou zijn. Zoals bekend ontpoppen geëngageerde werknemers zich vaak tot de betere ambassadeurs van het bedrijf. Nog eens 58% rekruteert niet-gespecialiseerde arbeiders via de eigen website, maar dat kanaal blijkt voor dit segment niet erg efficiënt.

Op sectoraal niveau zijn er duidelijke verschil-len vast te stellen. Voor de rekrutering van niet-gespecialiseerde arbeiders doet de sector Overheidsadministratie, gezondheids-zorg & maatschappelijke dienstverlening zoals verwacht minder vaak een beroep op

interimbureaus dan de overige sectoren (17% tegen 67% bij Handel, vervoer & diensten en 77% bij Industrie & nijverheid). Bij de overheid is interimarbeid verboden, maar ook bij non-profitorganisaties is het duidelijk minder gangbaar om interimbureaus in te schakelen (13%). Zij doen dan weer vaker een beroep op VDAB / FOREM / ACTIRIS / ADG (83%). Van alle non-profitorganisaties geeft 75% aan dat VDAB / FOREM / ACTIRIS / ADG het meest succesvolle wervingskanaal is. Geen enkele organisatie uit deze groep heeft ‘Interim’ aangeduid.

Van de volledige sector Overheidsadministra-tie, gezondheidszorg & maatschappelijke dienstverlening duidde 61% van de respon-denten VDAB / FOREM / ACTIRIS / ADG aan als meest succesvolle wervingskanaal.

Figuur 13. Wervingskanalen voor niet-gespecialiseerde arbeiders

Niet-gespecialiseerde arbeiders

1%

2%

4%

5%

8%

11%

13%

16%

22%

28%

47%

54%

58%

59%

65%

67%

Headhunting

Gespecialiseerd rekuterings- en selectiebureau

Andere

Talent community / netwerk via sociale media

Kandidaten zoeken sociale media / search engines / job boards

Via scholen / universiteiten

Adverteren via sociale media

Jobbeurzen

Adverteren in print media

Adverteren via jobsites

Eigen medewerkers laten doorgroeien

Wervingsreserve

Eigen website

Eigen werknemers inzetten om kandidaten aan te brengen

VDAB / FOREM / ACTIRIS / ADG

Interim / Uitzendkantoor

Wervingskanalen niet-gespecialiseerde arbeiders


Technici of gespecialiseerde arbeiders

In 66% van de organisaties kunnen niet-gespecialiseerde arbeiders doorgroeien naar technische functies. Erg veel technische beroepen zijn knelpuntberoepen, dus in dit geval is het zeker een goed idee om in te zetten op de ontwikkeling van eigen talent om te kunnen voorzien in de behoefte aan gespecialiseerde arbeiders.Dat het moeilijker is om technici aan te

werven dan niet-gespecialiseerde arbeiders, zien we ook in het aantal wervingskanalen dat tegelijkertijd ingezet wordt. Dat zijn er veel meer dan bij gewone arbeiders.

De sector Overheidsadministratie, gezond-heidszorg & maatschappelijke dienstverlening doet bijna dubbel zo vaak een beroep op wervingsreserves (92%) als de andere sectoren.

3%

3%

6%

12%

15%

15%

32%

34%

40%

45%

49%

60%

63%

66%

67%

69%

Headhunting

Andere





Jobbeurzen




Wervingsreserve


Eigen website




Wervingskanalen techniekers/ gespecialiseerde arbeiders

49%

22%

7% 6% 4% 3% 2% 2% 2%



Eigen werknemers inzetten om

kandidaten aan te brengen

Eigen medewerkers

laten doorgroeien

Wervingsreserve Eigen website Jobbeurzen Adverteren in print media


Meest succesvolle wervingskanaal niet-gespecialiseerde arbeiders

Figuur 14. Meest succesvolle wervingskanaal voor niet-gespecialiseerde arbeiders

Figuur 15. Wervingskanalen voor technici of gespecialiseerde arbeiders


Ook voor de aanwerving van technici is het interimbureau het meest succesvolle wervingskanaal, al is het minder populair dan voor de rekrutering van niet-gespecialiseerde arbeiders. Het laten doorgroeien van goed presterende medewerkers is het tweede meest succesvolle kanaal. Bijna twee derde (63%) van de non-profitorganisaties en 42% van de sector Overheidsadministratie, gezondheidszorg & maatschappelijke dienstverlening zweren dan weer bij VDAB / FOREM / ACTIRIS / ADG als wervingskanaal.

Administratieve bedienden Bij de rekrutering van administratieve bedien-den worden jobsites en sociale media veel vaker ingezet dan bij de twee vorige groepen. De veronderstelling van bedrijven lijkt te zijn dat arbeiders minder toegang hebben tot het internet, of er minder gebruik van maken. Toch blijkt ook hier een grote kloof tussen het aantal bedrijven dat zijn jobs adverteert op de

eigen website (66%) en het succes van dat kanaal (6%). Kandidaten solliciteren vaker in functie van de job dan in functie van het bedrijf, de vele inspanningen op het vlak van employer branding ten spijt.

Winstgevende bedrijven doen beduidend vaker een beroep op VDAB (65%) en interim-bureaus (76%) voor de werving van hun admi-nistratieve medewerkers dan niet-winstgeven-de bedrijven (44% en 38%). Niet-winstgevende bedrijven werven dan weer vaker bedienden aan via de eigen website (81% tegen 70% bij winstgevende bedrijven). Ook voor administratieve bedienden blijkt de tandem uitzendkantoren – VDAB/FOREM het meest succesvolle wervingskanaal, weliswaar veel minder uitgesproken dan bij de vorige groepen. Bij de administratieve bedienden zien we voor de eerste keer de jobsites opduiken als één van de meest succesvolle kanalen.

30%

18% 15%

8% 6% 5% 5% 5% 3% 2% 2%


Eigen medewerkers

laten doorgroeien





Wervingsreserve Via scholen / universiteiten


Jobbeurzen Adverteren via jobsites

Eigen website

Meest succesvolle wervingskanaal techniekers/ gespecialiseerde arbeiders

Figuur 16. Meest succesvolle wervingskanaal voor technici of gespecialiseerde arbeiders


Figuur 18. Meest succesvolle wervingskanaal voor administratieve bedienden

Figuur 17. Wervingskanalen voor administratieve bedienden

3%

6%

10%

18%

19%

22%

26%

26%

29%

50%

53%

59%

60%

63%

64%

66%

Headhunting

Andere



Jobbeurzen





Wervingsreserve






Eigen website

Wervingskanalen administratief bedienden

33%

16%

10% 9% 7% 6% 5% 4% 4% 2% 2% 1% Interim /

Uitzendkantoor VDAB /

FOREM / ACTIRIS / ADG


Eigen medewerkers

laten doorgroeien


Eigen website Adverteren in print media




Wervingsreserve Adverteren via sociale media

Jobbeurzen

Meest succesvolle wervingskanaal administratief bedienden


Gespecialiseerde bedienden

Voor de rekrutering van gespecialiseerde bedienden zetten bedrijven het grootste aantal wervingskanalen in. In vergelijking met de administratieve bedienden doen vooral de jobsites en scholen of universiteiten het goed. Bij deze groep zien we voor het eerst ook de gespecialiseerde rekruterings- en selectiebureaus opduiken. Het interimbureau zakt weg naar 38%, terwijl dit bij de adminis-

tratieve bedienden nog het tweede meest gebruikte kanaal was (64%).

Vooral in de sector Industrie & Nijverheid is het gespecialiseerde rekruterings- en selectiebureau het meest succesvolle wervingskanaal (32% tegen 16% in Handel, Vervoer en Diensten en slechts 3% in Overheidsadministratie, gezondheidszorg & maatschappelijke dienstverlening)

20% 17%

13% 10% 8% 6% 5% 5% 5% 4% 3% 3%



Eigen medewerkers

laten doorgroeien




Eigen website Wervingsreserve Via scholen / universiteiten

VDAB / FOREM /

ACTIRIS / ADG

Headhunting Adverteren in print media

Kandidaten zoeken sociale media / search

engines / job boards

Meest succesvolle wervingskanaal gespecialiseerde bedienden

Figuur 20. Meest succesvolle wervingskanaal voor gespecialiseerde bedienden

Figuur 19. Wervingskanalen voor gespecialiseerde bedienden

3%

15%

16%

31%

31%

35%

36%

38%

52%

54%

55%

63%

63%

69%

70%

72%

Andere

Headhunting


Jobbeurzen









Wervingsreserve

Eigen website



Wervingskanalen gespecialiseerde bedienden


Case Wervingskanalen bij Multi: diversiteit troef

Het strategisch plan van Multi voorziet voor de volgende jaren een kwalitatieve groei. Ze willen vooral pas afgestudeerden en mid-careers aanwerven. “Dit heeft te maken met de historiek van ons bedrijf”, legt Wouter Van Goeye uit. Zeventien jaar geleden werd het bedrijf gesticht door zijn vader, die altijd op de scheepswerven gewerkt had. Hij nam heel wat oud-werknemers van de gesloten scheepswerven in dienst, waardoor de gemiddelde leeftijd van de werknemers vrij hoog is. Vorig jaar alleen al gingen er 10 medewerkers met pensioen.

“Voor pas afgestudeerden zijn we zonder meer een aantrekkelijk bedrijf,” zegt Wouter Van Goeye. “Stukken lastiger is voor ons het aantrekken van dertigers en veertigers met ervaring.” Hoe dit komt, is niet zo duidelijk. Misschien is dat segment wat honk-vaster?

“Permanent aanwezig zijn bij onze doelgroep en contact met hen onderhouden, is van uitzonderlijk belang,” zegt Wouter Van Goeye. Daarom sponsort Multi technische events of initiatieven van verenigingen. Binnenkort organiseert de business unit ‘Bouw’ van het bedrijf een lezing over energie. De mede-werkers mogen iemand extern uitnodigen om deze lezing mee te volgen. Ze doen ook aan campusrekrutering bij universiteiten en hogescholen, en geven gastcolleges aan de Universiteit van Gent (Maritieme Technieken). Ze steunen de ‘Solaris Antwerp Star’, een zonnebootproject van het departement industriële weten-schappen van de Artesis Hogeschool. Medewerkers van Multi leveren ondersteuning op technisch en organisatorisch vlak aan de laatstejaarsstudenten.

De recruiters bij Multi hebben altijd gerekruteerd via de klassieke sites (Vacature, Monster…). Dit traditionele kanaal wordt echter meer en meer verdrongen wordt door de sociale media (vnl. LinkedIn). Via sociale media verspreiden de recruiters intensief informatie over het bedrijf.

Ze zetten ook uitzendkantoren in, en vragen hun medewerkers om kandidaten aan te brengen. Ondertussen is dit één van hun meest succesvolle aanwervingskanalen geworden.


Leidinggevenden

Om leidinggevenden te vinden wordt in grote mate een beroep gedaan op de eigen medewerkers. Niet minder dan 77% van de organisaties kiest ervoor de eigen medewer-kers te laten doorgroeien. Ze kennen het werk en zijn vertrouwd met de bedrijfscultuur, twee belangrijke eigenschappen voor een leiding-gevende.

Gespecialiseerde rekruterings- en selectie-bureaus en headhunting worden aanzienlijk vaker ingezet dan bij bedienden. Hun succes gaat ten koste van vrijwel alle andere kanalen.

Een kwart (27%) van de organisaties met meer dan 250 werknemers zoekt leidingge-venden via scholen en universiteiten. Bij de kleinere organisaties is dat gemiddeld maar 6%.

In de sector Overheidsadministratie, gezond-heidszorg & maatschappelijke dienstverlening wordt de eigen website vaak ingezet wordt voor het vinden van leidinggevende profielen (77%).

Vooral kleine organisaties (met minder dan 50 werknemers) kiezen er bewust voor om de eigen medewerkers te laten doorgroeien: voor 57% van de kmo’s is dit het meest succes-volle wervingskanaal. Bij grote organisaties (met meer dan 250 werknemers) is dat slechts 29%. Voor kleine kmo’s is de aanwerving van een nieuwe medewerker vaak een uitzonderlijk proces, dat als duur wordt ervaren en dat sterk op de organisatie weegt. Voor een leidinggevende functie is het daarom gemak-kelijker een medewerker in te schakelen van wie de bedrijfsleider weet hoe hij/zij functio-neert, dan een moeizame zoektocht te starten

Figuur 21. Wervingskanalen voor leidinggevenden

5%

6%

10%

11%

12%

20%

21%

23%

25%

36%

36%

45%

47%

53%

54%

77%

Andere

Jobbeurzen








Wervingsreserve

Headhunting



Eigen website



Wervingskanalen leidinggevenden


naar een externe kandidaat. In een kmo is het bovendien gebruikelijk dat medewerkers geregeld andere, niet-functiegerelateerde taken overnemen, waardoor mensen die verantwoordelijkheid willen opnemen en hiervoor de competentie hebben veelal eerst functioneel doorgroeien voordat ze effectief een nieuwe jobtitel toegewezen krijgen.

Directie

Er wordt maar een beperkt aantal kanalen ingezet om directieleden te werven. Vooral succesvol zijn headhunting, de doorstroom van eigen medewerkers en rekrutering via een gespecialiseerd selectiebureau. Headhunting wordt voornamelijk ingezet door internatio-nale groepen, die dit het meest geschikte

kanaal vinden voor de werving van directiele-den (52%).

Zelfs voor directieprofielen zet de sector Overheidsadministratie, gezondheidszorg & maatschappelijke dienstverlening VDAB / FOREM in als wervingskanaal (32%). Zij doen het minst vaak een beroep op headhunting (26%) en verkiezen nog eerder de eigen website (48%) en jobsites (35%), hoewel de succesratio daarvan erg laag blijkt. Organisa-ties uit deze sector maken wel bovengemid-deld gebruik van sociale media (16% tegen 8% gemiddeld).

Figuur 22. Meest succesvolle wervingskanaal voor leidinggevenden

38%

21%

12% 9%

4% 3% 3% 2% 2% 1% 1% 1%

Eigen medewerkers

laten doorgroeien


Headhunting Adverteren via jobsites




VDAB / FOREM /

ACTIRIS / ADG

Kandidaten zoeken sociale media / search

engines / job boards

Eigen website Wervingsreserve Via scholen / universiteiten


Meest succesvolle wervingskanaal leidinggevenden


Figuur 23. Wervingskanalen voor directie

Figuur 24. Meest succesvolle wervingskanaal voor directie

30% 24%

20%

6% 3% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 1%

Headhunting Eigen medewerkers

laten doorgroeien




Eigen website Adverteren in print media


Talent community / netwerk via

sociale media

VDAB / FOREM /

ACTIRIS / ADG

Wervingsreserve Via scholen / universiteiten


Meest succesvolle wervingskanaal directie 3%

4%

4%

6%

8%

8%

9%

9%

14%

14%

16%

25%

29%

40%

46%

51%

Jobbeurzen







Andere

Wervingsreserve




Eigen website



Headhunting

Wervingskanalen directie

SD Worx Research & Development, HR Benchmarks 2013 SD Worx Research & Development, HR Benchmarks 2013 27


Vele organisaties werken met netjes afgeba-kende functiebeschrijvingen. Nieuwe mede-werkers moeten dan zo goed mogelijk aan die functiebeschrijving beantwoorden. Alleen is de vraag tegenwoordig groter dan het aanbod. Door te sterk de nadruk te leggen op de match met de functie, blijft veel talent onaangeboord. Een oplossing zou erin kunnen bestaan de functie aan te passen aan een beschikbare kandidaat. Een bedrijf kan bijvoorbeeld een technische bachelor in dienst nemen in plaats van de ingenieur die niet te vinden is op de arbeidsmarkt, en investeren in zijn of haar ontwikkeling.

Steeds meer organisaties zijn zich bewust van het feit dat talent niet voor het rapen ligt. Ze beseffen dat een nieuwe medewerker in de eerste plaats goed in het bedrijf moet passen (59%). Een functie kan na aanwerving nog altijd afgestemd worden op de compe-tenties van de werknemer. Een werknemer kan zijn competenties immers ontwikkelen. De match met een bedrijf is veel statischer. Die is er of die is er niet.

Aansluitend hierbij vindt een meerderheid van de organisaties motivatie belangrijker dan competenties. Dat is een positieve ontwikke-ling. Telkens opnieuw stellen we immers vast dat mensen het meest energiek, effectief en succesvol zijn als ze op hun sterktes worden ingezet. In het selectieproces is de detectie

van motivatie dan ook een essentiële compo-nent. Bedrijven die op methodische wijze naar de motivaties en interesses van hun mede-werkers peilen, slagen er gemakkelijker in om een meer duurzame match met de organisatie te creëren.

Duurzaam rekruteren vereist wel een gron-dige screening, wat vaak meer tijd in beslag neemt. Organisaties nemen over het alge-meen niet graag risico’s. Dat blijkt ook uit deze survey, waar 57% van de respondenten een voorkeur heeft voor een langzamere, maar grondige screening, zelfs als dat ten koste van een snelle inzetbaarheid gaat.

5. Selectie


Case Hoge succesratio door strenge screenings bij Multi

“Het kan contradictorisch lijken”, zegt Wouter Van Goeye, “maar in vergelijking met vroeger besteden we meer aandacht aan screening en selectie. We zijn zeker strenger geworden. Er komen veel pas afgestudeerden op gesprek en we willen echt de besten aanwerven. Al in de eerste telefonische screening leggen we kandidaten het vuur aan de schenen. We vragen echt door. We hebben het gevoel dat dit rendeert, want zo houden we enkel de beste kandidaten over voor de volgende rondes (een diepte-inter-view, technische en persoonlijkheidstesten en een gesprek met de verantwoordelijke).”

“We waken erover dat de tijd tussen het eerste gesprek en de aanwerving beperkt blijft. Mede dankzij deze korte doorlooptijd en onze strenge eerste screening, hebben we een hoge succesratio. Het gebeurt maar zelden dat iemand niet ingaat op een contractvoorstel. Degenen die op gesprek komen, gaan doorgaans nóg enthousiaster en gemotiveerder naar buiten. Naast de boeiende job heeft dit volgens mij ook te maken met ons mooie gebouw, de mensen die hier werken en de sfeer binnen ons bedrijf.”

Figuur 25. Waarop ligt de nadruk in de organisatie?

11% 9% 9%

31%

36% 33%

47% 45%

47%

12% 11% 12%

Waarop ligt de nadruk in de organisatie?

<< < > >>

competenties (kunnen)

motivatie, interesses…(willen)

match met functieomschrijving

match met bedrijf

snelle maar minder grondige screening en selectie

trage maar grondige screening en selectie


Onboarding is wellicht de eerste stap naar retentie. Uit onderzoek van SD Worx blijkt dat bijna de helft van de nieuwe medewerkers met minder dan 1 jaar anciënniteit alweer actief op zoek gaat naar een andere job bij een andere werkgever. In de opleiding van deze mensen werd al veel geïnvesteerd. Een nieuwe aanwervingsprocedure starten kost tijd en geld.

Deze bijna schokkende vaststelling bevestigt het belang van een grondige selectie en een goede opvang van de nieuwe medewerker.

Het goede nieuws is dat het overgrote deel van de organisaties beseft dat de nieuwe medewerker moet opgevangen worden. Minder positief is dat een groot deel van de organisaties zich beperkt tot het onthaal aan het begin van de eerste werkdag.

Bij organisaties met meer dan 250 werkne-mers verloopt het introductieproces het meest geformaliseerd: zij scoren het best op het

gebied van (formele) inwerktrajecten en meter- of peterschap.

Een goede onboarding is belangrijk. In het eerste jaar na aanwerving kijkt 40% van de werknemers al uit naar een andere job. Het effectieve verloop blijkt uiteindelijk op 15% te liggen, maar de intentie om de organisatie meteen te verlaten, is reëel. (Bron: NV België, SD Worx, 2013)

Onboarding is meer dan onthaal. Het is het integratieproces van medewerkers in de organisatie. Medewerkers worden klaarge-stoomd en krijgen de mogelijkheid om succesvol te zijn in hun werk. Algemeen gaan wij ervan uit dat een onboarding geslaagd is als er frequente, regelmatige en gestructu-reerde opvolging van de nieuwe medewerker is, door verschillende partijen (directe leidinggevende, afdelingshoofd, HR-afde-ling…) en dat alles in dialoog met de nieuwe medewerker zelf.

6. Onboarding

80%

50% 45% 44%

28%

15%

1%

onthaal door leidinggevende aan begin van de eerste

werkdag

meter of peter basisopleiding inwerktraject met terugkoppelmomenten door lijnmanagement,

HR is betrokken bij opvolging

inwerktraject met terugkoppelmomenten door lijnmanagement

andere geen specifieke actie

Hoe wordt een nieuwe medewerker opgevangen ?

Figuur 26. Hoe wordt een nieuwe medewerker opgevangen?


Hoe oordelen kandidaten zelf over hun selectie en hun onthaal in het bedrijf? Niet erg positief, zo blijkt.

Meer dan de helft van de door ons bevraagde werknemers, zowel arbeiders als bedienden, vindt dat sollicitaties gebaseerd zijn op vooroordelen. Daarnaast vindt 64% van de werknemers dat organisaties te hoge eisen stellen op het vlak van kennis en competen-ties. In de privésector zijn veel meer werkne-mers die mening toegedaan dan in de overheidssector.

Bijna 70% van de werknemers vindt dat bedrijven te veel belang hechten aan de ervaring van een kandidaat en te weinig aan wat hij zou kunnen (leren). Het zijn vooral de -30ers die vinden dat er te veel nadruk gelegd wordt op ervaring, niet toevallig de werkne-mers met de minste ervaring. Van alle personeelscategorieën zijn het vooral de arbeiders die vinden dat organisaties te veel belang hechten aan ervaring. Hoe hoger men zich in de hiërarchie bevindt en hoe meer men verdient, hoe minder uitgesproken dit gevoel is.

Slechts 43% vindt dat zijn of haar persoon-lijke voorkeuren en verwachtingen voldoen-de aan bod komen tijdens een sollicitatiege-sprek. Positief is dat de meerderheid van de jonge werknemers wél vindt dat persoonlijke voorkeuren en verwachtingen voldoende aan

bod komen (67% van de werknemers < 25 jaar, tegen slechts 39% van de werknemers > 50 jaar). Mogelijk baseren oudere werknemers zich bij het beantwoorden van die vraag op een sollicitatiegesprek van enkele jaren geleden. Jongeren zullen vaker hun eigen wensen kenbaar maken in het sollicitatiege-sprek en de selectieverantwoordelijken staan hier steeds vaker voor open. Selectieverantwoordelijken hebben er alle belang bij te polsen naar voorkeuren van sollicitanten en duidelijk te zijn over de verwachtingen van de organisatie. Medewer-kers verlaten de organisatie tijdens het eerste jaar vooral omdat de verwachtingen die tijdens dat gesprek werden gecreëerd, niet werden ingelost.

Bijna de helft van de werknemers (47%) vindt dat men de eerste periode bij de nieuwe werkgever onvoldoende opgevangen en begeleid wordt. Vooral nieuwelingen met een buitenfunctie klagen over slechte begeleiding (52%).

(Bron: NV België, SD Worx, 2013)

7. Hoe tevreden is de sollicitant?


De statische arbeidsmarkt in België zet het staffingproces onder druk. Recruiters moeten zich vaak in duizend bochten wringen om vacatures ingevuld te krijgen.

Welke impact heeft dit nu op de tevredenheid van staffingverantwoordelijken en hoe tevreden zijn ze in het algemeen over het proces? Het antwoord op deze vraag is niet eenduidig. Over het geheel blijkt men best tevreden, maar twee deelprocessen vormen een uitzondering: uitgerekend de zoektocht naar geschikte kandidaten, naast administra-tie en databeheer.

Voor wat betreft de zoektocht naar geschik-te kandidaten is dat niet verwonderlijk. Het is de laatste jaren een steeds moeilijkere opdracht geworden en blijkt het grootste knelpunt van het volledige staffingproces te zijn.

Ook voor verbetering vatbaar zijn de admi-nistratie en het databeheer rond het ontvangen van cv’s, het uitnodigen van kandidaten en het geven van feedback na interviews en testen.

Organisaties die hun staffingadministratie en databeheer uitbesteden, zijn iets vaker tevreden dan degene die deze processen intern beheren (83% tegen 78%). Met de automatisering van deze tijdrovende activiteiten stijgt de tevredenheid zelfs van 76% naar 90%.

De verantwoordelijken voor staffing in de sector Overheidsadministratie, gezondheids-zorg & maatschappelijke dienstverlening zijn beduidend minder tevreden over de deelpro-cessen ‘introductie van nieuwe werknemers’ (slechts 73%) en ‘exit-beleid’ (69%) dan hun collega’s uit andere sectoren. Veel overheids-

8. Hoe tevreden zijn de staffingmede-werkers?

Figuur 27. Tevredenheid over het staffingproces

90% 96% 94%

79% 79% 93% 91% 91% 86%

10% 4% 6% 21% 21%

7% 9% 10% 14%

in kaart brengen van aanwervingsbehoefte

vacature opstellen vacature plaatsen, bekend maken

actief zoeken naar geschikte kandidaten

administratie en databeheer

interviews afnemen testen en assessments

afnemen

introductie van de nieuwe medewerker

of onboarding

exit-beleid

Tevredenheid over het Staffingproces

Tevreden Ontevreden


organisaties beschikken over uitgewerkte aanwervingsprocedures, maar werken nauwe-lijks of niet rond de introductie van nieuwe medewerkers en nog minder rond exits. Dit laatste is misschien te verklaren door de lagere uitstroom uit de sector. Organisaties uit de quartaire sector worden veel minder dan bedrijven uit de industrie of de commerciële dienstverlening geconfronteerd met werkne-mers die de organisatie verlaten. De gezondheidssector kampt dan weer met

grote onderlinge concurrentie voor de schaarse verpleegkundigen en andere zorgverstrekkers. Zij krijgen ook te maken met de zogeheten ‘zij-instroom’ van werknemers uit andere sectoren of uit lokale arbeidsreser-ves. Dat maakt aandacht voor onboarding en introductie van nieuwe medewerkers des te belangrijker.


Hoe komt het oordeel van staffingverantwoor-delijken tot stand? Wat leidt exact tot tevredenheid of ontevredenheid?

De deelnemers aan de survey vallen uiteen in twee groepen. Voor hun kwaliteitsoordeel over het staffingproces baseren sommige staffingverantwoordelijken zich op hun ‘buikgevoel’, terwijl anderen een aantal kengetallen opvolgen.

Bijna de helft van alle organisaties, vooral de kleinere organisaties, benadert het staffing-proces intuïtief. Iets meer dan de helft van de organisaties volgt wel kengetallen op. Organisaties die hun administratie en databe-heer geautomatiseerd hebben, maken veel vaker gebruik van staffingindicatoren: in deze groep zegt slechts 19% dat ze geen KPI’s

(Key Performance Indicators) opvolgen.

Opvallend is dat 71% van de niet-winstge-vende bedrijven geen indicatoren meten, tegenover slechts 37% van de bedrijven die wel winstgevend zijn. De populairste kengetallen zijn niet ten onrechte het functioneren en het verloop van nieuwe medewerkers. Wanneer een kandidaat nog tijdens de eerste maanden vertrekt, kan dit toegeschreven worden aan een slechte selectie en/of een slecht inwerk-traject (onboarding).

Positief is vooral dat men vooral de output, de resultaten van het staffingproces meet, zoals het functioneren of het verloop van nieuwe medewerkers. Deze kengetallen

9. Evaluatie van het staffingproces

Figuur 28. Kengetallen die opgevolgd worden in het staffingproces

Autres

1%

9%

11%

12%

13%

14%

17%

17%

20%

23%

24%

24%

28%

28%

29%

41%

andere

tevredenheid kandidaten met R&S proces

tevredenheid lijnmanagement over het R&S proces

ratio interne / externe aanwerving

aantal spontane sollicitaties

aantal behandelde of ingevulde vacatures per recruiter

invullingsgraad per rekruteringskanaal

succesratio van R&S proces (bv. aantal weerhouden cv's versus aantal sollicitanten, aanwervingen versus aantal geïnterviewde kandidaten...)

'cost per hire' - kostprijs per aanwerving (of per kandidaat…)

tevredenheid lijnmanagement over de aanwerving

'time to hire' - doorlooptijd vacatures

tevredenheid nieuwe medewerkers

invullingsgraad vacatures

verloop van nieuwe medewerkers

functioneren van nieuwe medewerkers (bv. evaluatiescores, productiviteit)

we meten geen indicatoren


geven het best aan of het proces kwalitatief in orde is, en of staffing voldoende meerwaarde biedt aan de organisatie.

Natuurlijk moet het staffingproces ook efficiënt en doelmatig zijn. Als dit niet het geval is, kost het proces onnodig veel tijd en geld. Daarom moeten ook efficiëntie- en effectiviteitsindicatoren zoals de doorlooptijd van vacatures of de kostprijs per aanwerving opgevolgd worden.

Maar dat de juiste mensen aangetrokken worden, zegt meer over de kwaliteit van staffing dan het aantal aanwervingen. In dit kader is het belangrijk dat staffing- of HR-verantwoordelijken mee kunnen bepalen welke indicatoren er opgevolgd zullen worden om het staffingproces te evalueren. Anders dreigt het gevaar dat enkel de meest voor de

hand liggende KPI’s gemeten worden, zijnde de efficiëntie- en effectiviteitskengetallen.

Organisaties die op strategisch niveau nadenken over hun staffing (en dus rekrute-ren vanuit een personeelsbehoefteplanning op lange termijn), volgen veel vaker resul-taatsindicatoren op dan organisaties die rekruteren vanuit een ad-hoc behoefte. Het is logisch dat degenen die over een langeter-mijnstrategie beschikken ook goed nadenken over de KPI’s die ze moeten opvolgen om na te gaan of ze hun langetermijndoelstellingen effectief bereiken. Deze bedrijven volgen ook meer de ratio interne en externe aanwervin-gen op. Dat geeft aan dat zij nog beter dan andere organisaties begrepen hebben dat het belangrijk is om het interne talent niet uit het oog te verliezen.

Figuur 29. Soorten kengetallen die opgevolgd worden in het staffingproces

resultaten van het proces efficiëntie van het proces effectiviteit van het proces andere

Kengetallen (KPI's) die opgevolgd worden in het Staffing proces


Rekruteringsquotum

Het rekruteringsquotum is het persoonlijke aandeel van elke recruiter in het totale aantal aanwervingen. Gemiddeld vult 1 voltijds equivalent (VTE) op staffing jaarlijks 29 vacatures in.

Naarmate organisaties groter worden, stijgt het aantal rekruteringen per VTE. Een recruiter in een organisatie met meer dan 250 werkne-mers behaalt zo een rekruteringsquotum van 52, bij kmo’s daalt het quotum per VTE naar respectievelijk 25 en 16 aanwervingen op jaarbasis.

Dat het quotum afhankelijk is van de organi-satiegrootte heeft natuurlijk ook te maken met het verhoudingsgewijs grotere aantal vacatures dat dient te worden behandeld, al hangt het aantal vacatures ook af van bijvoorbeeld de conjunctuur en het type bedrijf (groeibedrijf, uitstroombedrijf, turbulent bedrijf of statisch bedrijf).

10. Enkele kengetallen

Rekruteringsquotum staffing = aantal ingevulde functies per jaar / aantal

werknemers actief in staffing (VTE)

Figuur 30. Rekruteringsquotum volgens organisatiegrootte

29

16

25

30

52

!"#$%&"$'()*+%,&%-./,0)"(*.1"2$'34*)$,,5"..

Totaal < 50 werknemers 50 - 99 werknemers 100 - 249 werknemers >= 250 werknemers


Naast de dimensie van organisaties is ook de sector bepalend voor het rekruteringsquo-tum. Overheid, gezondheidszorg en maat-schappelijke dienstverlening doet het bijvoorbeeld erg goed met een gemiddelde van 51 ingevulde functies per jaar per VTE op staffing. Haalde een voltijdse staffingmedewerker in 2008 nog een rekruteringsquotum van gemiddeld 63 vacatures, dan daalt dat quotum tot slechts 29 vacatures in 2012. Een opmerkelijk verschil dat deels verklaard kan worden door de verslechterde conjunctuur, eerder dan door een minder efficiënt beheer van de staffingfunctie.

De bevraging van 2008 vond plaats vóór de economische crisis. De crisis heeft er sindsdien toe bijgedragen dat organisaties aanwervingen goed overwegen. Pas als een interne oplossing niet mogelijk blijkt en er budget gevonden kan worden voor een aanwerving, wordt de aanwervingsprocedure in gang gezet.

Globaal mag het aantal arbeidsplaatsen de voorbije jaren dan wel zijn toegenomen, er is een opvallende discrepantie ontstaan tussen conjunctuurgevoelige sectoren met hoge uitstroom en de behoeften van de groeisecto-ren, zoals sommige dienstensectoren en de zorgsector. Ook de demografische ontwikke-ling laat zich voelen: een hele generatie gaat met pensioen en moet vervangen worden. Daar tegenover staat een grote groep laagopgeleide, werkloze jongeren. Bovendien groeit de lijst met knelpuntberoepen gestaag aan: technische beroepen, ingenieurs, verzorgend personeel, onderwijzers, commer-ciële profielen. Het aanbod van afgestudeer-den komt allang niet meer overeen met het jobaanbod. Bedrijven en organisaties speuren naarstig naar die ene kandidaat met de juiste achtergrond en competenties, een zoektocht die steeds moeizamer verloopt, met alle gevolgen vandien voor het rekruteringsquo-tum.

Figuur 31. Rekruteringsquotum volgens sector

29

24 25

51

Rekuteringsquotum volgens sector

Totaal Industrie & nijverheid Handel, vervoer & diensten Overheidsadministratie, gezondheidszorg & maatschappelijke dienstverlening


Doorlooptijd van een aan-werving

We vroegen aan alle respondenten die de doorlooptijd van een aanwerving of de time to hire opvolgen, om hun gemiddelde doorloop-tijd op te geven. Hiermee bedoelen we de tijd in werkdagen tussen de datum van het openstellen van een vacature en de datum van ondertekening van het contract. In de helft van de gevallen is de doorlooptijd van een aanwerving langer dan 45 werkdagen, 25% van de aanwervingen duurt langer dan 67 werkdagen.

Kostprijs per aanwerving

In het onderzoek werd ook gepeild naar de kostprijs per aanwerving of de cost per hire. De gemiddelde kost per aanwerving (5.372€) verschilt sterk van de mediaan (3.065€). Dit betekent dat de bedragen die door de

respondenten opgegeven zijn erg uiteenlo-pen.

Eén van de redenen hiervoor is dat bijna niemand de totale kostprijs van de aanwer-ving berekent:

• facturen van externe partners (voor het rekruteringen selectiebureau, voor assessment tests of publicatie van de vacature in de media…)

• bezoldigingen van staffingmedewerkers• werkingskosten (werkplek, opleiding

medewerkers…)• kost van software

Om op een correcte manier te kunnen benchmarken én om een correct oordeel te kunnen vellen rond outsourcing of automati-sering, is het belangrijk dat men de kostprijs van het volledige staffingproces in kaart brengt en berekent.

Zeker is dat de kostprijs van een verkeerde aanwerving sterk kan oplopen. De verloop-kost is sterk afhankelijk van het betrokken functieprofiel, maar bedraagt gemiddeld 75% van het totale jaarlijkse beloningspakket (cash, zonder patronale bijdragen). Naast alle directe kosten die een foute aanwerving met zich meebrengt (denk bijvoorbeeld aan de extra tijd die de leiding-gevende en HR moeten besteden aan deze medewerker), moet men bij vroegtijdig verloop ook rekening houden met kosten voor tijdelijke vervanging, een nieuwe rekruterings- en selectiekost, kosten voor de opleiding van een nieuwe medewerker. Tot slot zorgt een verkeerde aanwerving mogelijk voor demoti-vatie en lagere productiviteit bij de andere werknemers in de afdeling en kan ze zelfs leiden tot het verlies van klanten.

Doorlooptijd aanwerving = Tijd (in werkdagen) tussen het openstellen van een vacature en het ondertekenen van het contract

30

45

67

00

10

20

30

40

50

60

70

80

Doorlooptijd aanwerving (in werkdagen) - mediaan en percentielen 25 en 75

Figuur 32. Doorlooptijd aanwerving (in werkda-gen) – mediaan en percentielen 25 en 75

SD Worx Research & Development, HR Benchmarks 2013 SD Worx Research & Development, HR Benchmarks 2013 39


Profiel van de respondenten(N=200)

10%

69%

5%

16%

Functie van de respondenten

Bedrijfsleider

HR Verantwoordelijke

Payroll Manager

Andere

39%

45%

17%

Sector

Industrie & nijverheid

Handel, vervoer & diensten

Overheidsadministratie, gezondheidszorg & maatschappelijke dienstverlening

34%

21%

26%

21%

Organisatiegrootte

< 50 werknemers

50 - 99 werknemers

100 - 249 werknemers

>= 250 werknemers

17%

33%

11%

23%

3% 14%

Organisatietype

onderneming maakt deel uit van een internationale niet-Europese groep onderneming maakt deel uit van een internationale Europese groep (ook Belgische groep met filialen in het buitenland) onderneming maakt deel uit van een Belgische groep (alleen filialen in België) is een zelfstandige Belgische onderneming

is een overheidinstelling

is een Belgische non-profit organisatie


Staffing reikt veel verder dan het rekruteren en selecteren van kandidaten. Effectief en duurzaam inzetten van talent vraagt een ruimere kijk op de organisatie. SD Worx kijkt niet alleen naar uw vacature en het vereiste talent maar brengt ook uw ambities in kaart. Wat is het strategische kader van uw organi-

satie? Hoe maakt u het verschil met uw concurrenten? Wat wil uw organisatie de klant laten ervaren en bieden? Wat kenmerkt uw cultuur? Pas als we ten volle weten en begrijpen wat uw bedrijf ambieert, krijgen we zicht op het noodzakelijke talent voor uw organisatie.

SD Worx: een ruimere aanpak van het staffingproces

Concreet zetten we in op drie pijlers:

1. ‘Shape’ of vormgeven. Vacatures zijn geen tekorten die moeten worden aangevuld, maar unieke opportuniteiten om maximaal rendement te bekomen: Hoe ziet de organisatie eruit op dit moment? Wat zijn de noden voor uw bedrijfsresultaat? Hoe kan selectie en rekrutering daar een gepast antwoord op formuleren?

2. ‘Match’ of het juiste talent ontdekken. We helpen u om de krachten binnen te halen die uw onderneming nodig heeft, in binnen- en buitenland. We brengen het potentieel van uw kandidaat in beeld. Naast persoonlijkheid, competenties en groeimogelijkheden lichten we ook de motivatie en de voorkeuren van kandidaten door.

3. ‘Blend’ of het stroomlijnen van het integra-tietraject van een nieuwe medewerker in uw organisatie. Op geregelde tijdstippen houden wij u de barometer voor en dagen u uit om in dialoog de informele, weder-zijdse verwachtingen tussen uw organisatie

en uw nieuwe medewerker flexibel aan te pakken.

Het zijn deze 3 stappen die tegemoet komen aan een aantal knelpunten in het rekruterings-beleid van vandaag. We zijn zeker dat we de ideale competenties voor u kunnen en zullen vinden. Maar we gaan ook verder door al in het proces de match met uw organisatie te testen en ook nadien de nodige begeleiding te verzorgen. Zo blijft onboarding niet alleen beperkt tot een onthaalprogramma, maar een echte opvolging van de nieuwe medewerker en zijn verwachtingen.

Voor meer info over het staffingproces kan u terecht op de website van SD Worx: www.dip.be


Waarom SD Worx?

SD WORX, het grootste HR-consultancybedrijf van België, biedt een volledige dienstverle-ning rond het tewerkstellen van personeel.

Wij staan kwalitatief sterk in alle afzonderlijke HR-disciplines. Wij adviseren u over Staffing, Development, Performance, Comp & Ben en Payroll. Daarbij zorgen we voor het nodige juridische advies en stroomlijnen we uw administratie.

Onze Full Circle-visie op Human Resources vertrekt vanuit de sterke overtuiging dat HR meetbaar moet bijdragen tot uw organisatieresultaten. Effectieve en efficiënte HR-proces-sen zijn noodzakelijk om dit doel te bereiken. Inspirerende leiders zijn echter even cruciaal om tot resultaten te komen. Uw globale HR-beleid kan pas slagen wanneer leidinggeven-den dit beleid daadwerkelijk uitdragen naar hun medewerkers. Uw leidinggevenden moeten ook het HR-beleid mee vorm geven vanuit de strategie van uw organisatie.

De combinatie van al deze HR-processen en leiderschap zorgt voor duurzame organisatie-resultaten.


ColofonDeze brochure wordt u aangeboden door SD Worx - Research & DevelopmentAuteur: Sofie Poppe, Lorenzo Andolfi, Annemie SaluRedactie: Sofie PoppeEindredactie: Dirk van BastelaereCoördinatie: Sofie PoppeLay-out: Jessika Kiel, Kokoz (Hugo Gielen)V.U.: Luc Dekeyser

www.sdworx.com

HR Benchmarks 2013 · 2013. 10. 23. · deel van ‘HR Benchmarks 2013’, een grootschalig en...

Documents

Transcript of HR Benchmarks 2013 · 2013. 10. 23. · deel van ‘HR Benchmarks 2013’, een grootschalig en...