hoofdstuk 5 · Geplaatst in het assenstelsel (fi guur 5.1) bevindt dit hoofdstuk zich aanvankelijk...

191

hoofdstuk 5

‘Ze’ willen niet mee. Hoezo niet?

In de vorige hoofdstukken ben ik vooral ingegaan op het organisatielandschap

waarin veranderinitiatieven tot wasdom moeten komen. Duidelijk is geworden

dat het veranderen van organisaties in feite uit twee onderdelen bestaat. Ten eer-

ste de formele veranderimpulsen en -interventies: wat moet er veranderen, hoe

moet het veranderen, hoe gaan we dat doen, enzovoort? Dit is de ‘buitenkant’ van

de verandering. En ten tweede de ‘binnenkant’: alle lokale en collectieve zelfstu-

rende zingevingsprocessen waar betekenis wordt gegeven aan die formele plan-

nen of waar veranderingen ‘spontaan’ ontstaan. In dit hoofdstuk ga ik dieper in

op de inhoud van de werkelijkheidsdefi nities: hoe wordt er in het algemeen op

verandering gereageerd? Het grootste deel van het hoofdstuk gaat uit van veran-

derinitiatieven van het management. De founder set voor nieuwe betekenissen

ontspruit dus aan de hoofden van de managers. Mutatis mutandis is de inhoud

van dit hoofdstuk echter ook toepasbaar op de andere veranderstijlen, zoals ik die

in hoofdstuk 4 heb geschetst. Maar om het betoog toegankelijk te houden is dit

hoofdstuk dus in eerste instantie geschreven met die situatie in het achterhoofd

waarbij het management een verandering in gang probeert te zetten en te mana-

gen. De aandacht gaat dan speciaal uit naar het fenomeen ‘weerstand tegen ver-

andering’. Wanneer medewerkers anders-dan-verwacht-en-gewenst reageren op

de veranderinitiatieven van het management, dan wordt dat meestal gelabeld als

weerstand tegen verandering: ‘Nu hebben we als management toch zulke mooie

plannen gemaakt over de toekomst van onze organisatie. En wat zie je? Ze willen

weer eens niet mee.’ Een hartenkreet die menig manager wel eens geslaakt zal

hebben. Maar waarom willen ‘ze’ dan eigenlijk niet mee? Hierover gaan we het in

dit hoofdstuk dus hebben.

organisatiedynamica#2.indd 191organisatiedynamica#2.indd 191 17-03-2005 13:28:4217-03-2005 13:28:42

192

organisatiedynamica

Spontaan

Polyvocaal

Monovocaal

Gepland

?

Figuur 5.1 Relaties thema’s van dit hoofdstuk met assenstelsel

Begonnen wordt met de emotionele kant van veranderen. Je oude vertrouwde

werkelijkheidsbeelden over boord zetten (un en relearning) en proberen tot nieu-

we te komen brengt de nodige emoties met zich mee. Wat is het eff ect van derge-

lijke emoties op veranderingsprocessen? Daarna draaien we de camera om. Dat

‘ze’ niet mee willen, zou namelijk ook wel eens kunnen liggen aan de manier

waarop het verandertraject georganiseerd is en gemanaged wordt. Ik ga hierbij

achtereenvolgens in op de rol die organisatieadviseurs en veranderprojectteams

bij veranderprojecten spelen, op een aantal ‘verandertechnische’ kwesties en op

de rol die het management zelf speelt bij het aansturen van verandertrajecten.

Geplaatst in het assenstelsel (fi guur 5.1) bevindt dit hoofdstuk zich aanvankelijk

aan de linkerkant, waarbij ik naga wat managementimpulsen, van links in het

assenstelsel, bij de rechterkant van het assenstelsel kunnen oproepen. Aan het

eind van het hoofdstuk belicht ik de vraag waarom ‘ze’ niet meewillen vanuit de

rechterkant: zou het misschien zo kunnen zijn dat ‘ze’ niet meewillen omdat er in

de aanpak links in het assenstelsel bepaalde zaken niet kloppen? Hierbij komen

ook die verandertrajecten aan bod die het uitvloeisel zijn van lokale verande-

rinitiatieven van ‘marginale’ communities. Het hoofdstuk wordt afgesloten met

enkele praktijkvragen.

‘Ze’ willen niet mee: de emotionele kant

In hoofdstuk 4 heb ik getracht aan te tonen dat betekenisconstructies en de daar-

aan ten grondslag liggende betekenisconstructieprocessen de neiging hebben om

steeds stabieler en ordelijker te worden. Na innovatieve fi erljeps stabiliseren foun-

der sets zich in duidelijk herkenbare jets en patches met (soms minder duidelijk

herkenbare) regimebewakers. Ook is geconstateerd dat betekenisconstructies


193

‘ze’ willen niet mee. hoezo niet?

‘kapstokken’ worden om de sociale identiteit aan op te hangen. Wanneer een be-

paald verandertraject dan ook betekent dat betekenisconstructies zouden moeten

gaan veranderen, dan raak je de betrokkenen in feite in hun ziel. Je raakt ze na-

melijk in de betekenissen die hun wereld begrijpelijk, voorspelbaar en vertrouwd

maken en in de betekenissen die ze kenmerkend vinden voor het soort mens dat

ze willen zijn. Zo gemakkelijk als je kunt praten over het un- en relearnen van

betekenissen, zo moeilijk is dat voor de betrokkenen.

Griffi n, Shaw en Stacey1 zeggen hierover: De subjectieve beleving van onszelf

in relatie tot anderen is in feite de bestaansgrond voor onze existentie. Wanneer

deze ‘grond’ wordt verstoord leidt dat tot diepe angstgevoelens, waarvan we

ons soms maar half bewust zijn. Verandering zal altijd onze zelfb eleving in

meer of mindere mate bedreigen en we zullen onszelf altijd fanatiek verdedigen

tegen de angstgevoelens die dat oproept. Veranderingsprocessen komen alleen

op gang wanneer deze existentiële angsten op de een of andere manier kunnen

worden opgevangen en ingedamd… Diegenen die het hebben over intentionele

veranderingen van mentale modellen besteden te weinig aandacht aan de rol die

angst in dergelijke veranderingsprocessen speelt.

Het mogelijke verlies van vertrouwde werkelijkheidsbeelden zal vermoedelijk

tal van emoties oproepen, waarbij die emoties een soort natuurlijke reactie, een

natuurlijk waarschuwingssignaal zijn om het individu erop te attenderen dat be-

paalde voor die persoon fundamentele waarden verloren dreigen te gaan. Derge-

lijke emoties brengen onlustgevoelens met zich mee die zich op hun beurt weer

vertalen in defensieve reacties en wat managers noemen: weerstand tegen veran-

dering. Interessant is het echter om te constateren dat deze defensieve reacties in

eerste aanzet niet zozeer gericht zijn tegen de inhoud van de veranderingen, maar

vooral voortkomen uit de behoeft e om om te gaan met de emoties en onlustge-

voelens die samenhangen met een gepercipieerd verlies van vertrouwde werke-

lijkheidsbeelden. In feite is het aan het daglicht komen van emotionele reacties

en defensieve gedragingen daarom te beschouwen als een positief signaal: men

beseft kennelijk dat er het een en ander moet gebeuren, alleen dat besef ‘doet

au!’. Logisch, zou je haast zeggen. Bij de verdere bespreking van de aff ectieve

achtergronden van weerstand tegen verandering hanteer ik de hierna volgende

redeneerwijze (zie ook fi guur 5.2)

Elk veranderinitiatief (1) roept in meer of mindere mate emoties en onlustge-

voelens op bij diegenen die die verandering moeten ondergaan (2). De vraag is

dan hoe men met deze emoties omgaat. Is dit een ‘volwassen’ reactie (3), dan


194

organisatiedynamica

zal men de veranderingen op den duur accepteren (4) en tot nieuwe werkelijk-

heidsdefi nities komen (5). Is er sprake van een ‘onvolwassen’ manier om met deze

emoties om te gaan (6), dan sluit men zich op in betekenisconstructies die de

verandering bagatelliseren, ontkennen, enzovoort (7). Dit leidt tot passieve of ac-

tieve weerstand (8). Welke reacties op zullen treden, hangt onder meer af van de

mate waarin de verandering identiteitsgerelateerde werkelijkheidsbeelden raakt

(A); de tijd die men krijgt om de emoties die met de verandering gepaard gaan te

verwerken, de mogelijkheid om invloed op de gebeurtenissen uit te oefenen en de

begeleiding die men krijgt bij het hanteren van eventuele emoties (B). Hoe men

de verandering interpreteert, kan worden beïnvloed door de manier waarop het

management over de verandering communiceert (C), door ervaringen met eer-

dere verandertrajecten (D) en door de ruimte die regimebewakers laten voor het

ontwikkelen van nieuwe betekenisconstructies (E).

Verwerkingstijd

Controlemogelijkheden

Begeleiding

(B)

In hoeverre is de

verandering

identiteits-

gerelateerd?

(A)

Proces van

betekenis-

constructie

n.a.v.

verander-

initiatief

‘We

gaan

veranderen!’:

Veranderingsinitiatief

van het management

(1)

Volwassen

(3) of

onvolwassen (6)

reacties: defensieve

strategieën

Staat management er

echt achter? (C)

Veranderervaringen in

verleden (D)

Sociale druk (sub-

publieke regime-

bewakers) (E)

Emoties,

onlust-

gevoelens

(2)

Acceptatie,

unlearning (4)

of decomplex-

atatie, as if

(7)

Gedrag:

creativiteit,

verandering

(5) of

weerstand

(8)

Figuur 5.2 De affectieve aspecten van weerstand tegen verandering

Onderzoeksresultaten naar de aff ectieve oorzaken van weerstand tegen veran-

dering wijzen vooral op emoties die samenhangen met het mogelijke verlies van

bekende werkelijkheidsbeelden2. Bijvoorbeeld:


195


– Angst voor het onbekende. Men houdt meer van de duivel van nu dan van de

hemel die men niet kent.

– Verlies van zelfb eeld. Sociale identiteit.

– Verlies van zelfrespect. ‘Heb ik me dan al die jaren met de verkeerde dingen

beziggehouden, nu er opeens gezegd wordt dat we het allemaal anders moeten

gaan doen?’

– Twijfel aan eigen competenties. ‘Tot nu toe wist ik altijd precies wat ik moest

doen, maar kan ik het werk in de toekomst ook nog steeds?’

– Verlies van (langgekoesterde) carrièrekansen. ‘Mijn toekomstbeeld valt in

duigen.’

– Verlies van machtsposities en daarmee samenhangende privileges.

– Angst voor grotere fysieke en mentale werkdruk.

– Verliezen in de privé-sfeer. Verhuizen, langere reistijden, vaker ’s avonds weg,

enzovoort.

Andere bekende redenen voor weerstand tegen verandering lijken vooral te ma-

ken te hebben met factoren die inwerken op het proces van betekenisconstructie,

zoals de druk van collega’s, directe leidinggevenden of andere invloedrijke men-

sen om niet te veranderen. Veelal zijn dit subpublieke regimebewakers die een be-

paalde set met betekenisconstructies stabiel proberen te houden (E). Ook meent

men soms te ‘proeven’ dat de directe leidinggevende of het hogere management

niet volledig achter een aangekondigde verandering staat (C). Dit wordt vervol-

gens geïnterpreteerd als een teken dat men zelf in feite niet in beweging hoeft te

komen. Voorts kunnen negatieve ervaringen met verandertrajecten in het verle-

den (D) bijdragen aan een geringe veranderingsbereidheid.3 Voorafgaande ver-

andertrajecten zijn dan geconstrueerd als een mislukking en die perceptie wordt

een op een toegepast op het huidige verandertraject.

Hoe mensen omgaan met de emoties die gepaard gaan met organisationele ver-

andertrajecten hangt af van de mate waarin men de loop der gebeurtenissen kan

beïnvloeden (B). Wanneer mensen de mogelijkheid hebben om invloed uit te oe-

fenen op datgene wat hun overkomt, dan leidt dat meestal tot een afname van

de intensiteit van de emoties. Wanneer een verandering echter puur top-down

wordt opgelegd en er geen enkele ruimte voor een persoonlijke inbreng bestaat,

dan creëert alleen deze werkwijze al forse onlustgevoelens. Niet alleen voelt men

zich dan machteloos, maar ook is het belangrijkste ‘antiserum’ tegen emotionele

reacties op de aangekondigde organisatieveranderingen gedeactiveerd. Je bent

– zo te zeggen – willoos aan het lot overgeleverd. Organisatieveranderingen die


196

organisatiedynamica

negatieve gevolgen hebben voor de mensen en die in feite een fait accompli zijn,

zijn doorgaans hét recept voor hooglopende emotionele reacties.

Al met al roepen veranderinitiatieven in meer of mindere mate emoties op. Teza-

men met de manier waarop men met die emoties omgaat, ontstaan er werkelijk-

heidsconstructies over dat veranderinitiatief. Hoe men uiteindelijk tegen het ver-

anderinitiatief aankijkt wordt beïnvloed door de factoren die hierboven genoemd

zijn. Ik zoom nu nog wat nader in op dit proces van werkelijkheidsconstructie

en bespreek wat er in grote lijnen bekend is over de manier waarop mensen met

dergelijke emoties omgaan.

– Verwerkingsfasen. Wanneer mensen worden geconfronteerd met een voor hen

emotioneel belastende situatie, dan verwerkt men deze emoties in een aantal

stappen. Het direct ‘innemen’ en het volledig onder ogen zien van de situatie

is vaak te bedreigend voor de menselijke integriteit. En daarom doen mensen

dat in het algemeen stapje voor stapje.4 De eerste fase van het verwerken van

een belastende emotie is de ontkenningsfase. Stel, er komt een zware reorgani-

satie die betekent dat iemand zijn baan zal verliezen. Eerst wil men er gewoon

niet aan, ontkent dat het tot ontslagen zal komen, denkt dat het een andere

afdeling zal treff en en het zo’n vaart niet zal lopen, enzovoort. Na enige tijd

begint het besef door te dringen dat het ontslag onafwendbaar is. De tweede

fase is dan de agressiefase. Men verzet zich hevig, gaat met advocaten aan

de slag, geeft anderen de schuld, enzovoort. Als men ziet dat ook dat niets

helpt, volgt de fase van verdriet en verslagenheid en soms zelfs depressiviteit.

Het hele leven lijkt in duigen te vallen, alles is voor niets geweest, het zelf-

vertrouwen krijgt een forse knauw. En als men langzamerhand ook deze fase

te boven is gekomen, dan geraakt men in de vierde fase: de acceptatiefase.

Niet iedereen loopt natuurlijk precies deze fasen door, maar ze geven toch een

beeld van de weg die mensen moeten gaan wanneer een organisatieveran-

dering ingrijpende gevolgen heeft . Soms blijven mensen ook ‘hangen’ in een

bepaalde fase, bijvoorbeeld de woedefase, waarbij men het dreigende onheil

eindeloos lang probeert uit te stellen door rechtzaken, enzovoort. Het model

maakt inzichtelijk dat het labelen van woede, verzet en agressie als ‘weerstand

tegen verandering’ eigenlijk te simpel is. Boosheid zou namelijk ook wel eens

kunnen duiden op het feit dat de betrokkene reeds in de tweede verwerkings-

fase zit en dus in feite al een eind op weg is richting de acceptatie van de ver-

andering. Wel is het zo dat mensen hier tijd voor nodig hebben en vaak ook

gerichte ondersteuning om te vermijden dat men halverwege vastloopt in het

verwerkingsproces.


197


– ‘Volwassen’ versus ‘onvolwassen’ reacties. Hoe mensen op emotioneel belas-

tende situaties reageren kan grofweg gecategoriseerd worden als volwassen en

onvolwassen reactiepatronen. Een volwassen reactie komt neer op het (lang-

zamerhand, zie hierboven) onder ogen zien van de realiteit; het unlearnen

van bepaalde werkelijkheidsconstructies en het komen tot nieuwe werkelijk-

heidsconstructies. Na de fase van het verwerken van de emotie komt dus een

creatieve fase waarin men tot nieuwe werkelijkheidsbeelden over zichzelf,

het werk en de organisatie komt. Beschouwde men een bepaalde reorgani-

satie bijvoorbeeld in eerste instantie zeer negatief omdat een bepaald carriè-

reperspectief werd afgesneden, dan is een volwassen reactie om dit verlies op

een gegeven moment te nemen – als alle pogingen om het tij te keren gefaald

hebben – en een nieuwe functie aan te nemen en daar weer allerlei nieuwe

uitdagingen in te zien. Volwassen reageren heeft dus vooral te maken met het

écht onder ogen zien van feitelijke realiteit en van daaruit handelen. Bij onvol-

wassen reacties blijft men die werkelijkheid zo construeren dat men de feiten

eigenlijk niet helemaal onder ogen hoeft te zien. We hebben het hier dan over

zogenoemde defensieve strategieën, waarbij mensen proberen zichzelf af te

schermen voor de emoties die met een verandering samenhangen. Men geeft

bijvoorbeeld anderen de schuld en gaat daar helemaal in op. Of men vlucht

in oud gedrag, waarbij men zich onderdompelt in de hectiek van de huidige

baan en zichzelf geen tijd gunt om te refl ecteren op de consequenties van een

organisatieverandering. Ook kan men zich opeens heel erg afh ankelijk gaan

opstellen, waarbij men verwacht dat de directe leidinggevende maar precies

moet vertellen wat de bedoeling is. En zolang die chef dat niet doet, blijft men

ontkennen dat er het een en ander op stapel staat. Heel beeldend worden deze

reacties uitgedrukt in de trits: fi ght, fl ight, unite: men gaat vechten (bijvoor-

beeld met de chef of via de rechter); men vlucht weg van de werkelijkheid (op-

eens heel hard gaan werken) of men gaat bij elkaar zitten in een bepaalde com-

munity, waarbij men zich wentelt in het verdriet en de ellende die ‘ze (meestal

het management) ons aandoen’. Defensieve strategieën leiden doorgaans tot

een decomplexatie van de manier waarop men de werkelijkheid construeert.

Men selecteert slechts een beperkt deel van de werkelijkheid, wat vervolgens

op een zwart-witachtige manier wordt gewaardeerd: óf alles (meestal de bui-

tenwereld) is slecht óf alles (meestal de eigen community) is fantastisch. Ook

is er sprake van een afnemende nieuwsgierigheid: de wereld zit nou eenmaal

zus of zo in elkaar en men heeft geen behoeft e meer om te onderzoeken of

dit wel echt zo is. Hierdoor wordt het verleden steeds meer een voorspeller

van de toekomst. De werkelijkheidsconstructies komen steeds vaster te zitten

(Game).


198

organisatiedynamica

– As-if-organisatie. Culturele leerprocessen in organisaties leiden, zoals gezegd,

tot min of meer stabiele lokale en collectieve werkelijkheidsdefi nities en ge-

dragspatronen. Wanneer een bepaald organisatie-verandertraject ‘buiten de

friteszak’ (fi guur 4.5) komt, betekent dat dat de dieperliggende werkelijkheids-

constructies die aan dit verandertraject ten grondslag liggen niet stroken met

de betekenissen die in de organisatie zijn uitgekristalliseerd. Zo zal een pro-

jectmanagementregime met duidelijke mijlpalen en fi nanciële prestatie-indi-

catoren niet passen op een wat vrijblijvende uitvinderscultuur in een research-

lab. In de praktijk zie ik dan soms dat organisaties (lees: de subpublieke

discoursen) in staat zijn om in de collectieve betekenis- en gedragspatronen

een soort ‘tussenlaag’ te creëren, waarbij men doet alsof men werkt volgens

de normen van de gewenste organisatie, maar in realiteit gewoon doorgaat op

de oude voet.5 Zouden we de notulen van die ‘tussenlaag’ kunnen lezen, dan

staan die bol met termen als project, resultaat, fi nanciële doelstelling, enzo-

voort. Tegelijkertijd voel je en zie je dat men dat eigenlijk allemaal niet echt

meent. En in de echte praktijk vertoont men gewoon dat gedrag dat men al

jaren gewend was.

Dit verschijnsel treedt bijvoorbeeld op in organisaties waar mangement-

teams elkaar snel afwisselen en de ene reorganisatie na de andere over de or-

ganisatie wordt uitgestort. Dan is as-if-gedrag een uitstekende manier om te

overleven en de kern van de eigen werkelijkheidsdefi nities overeind te hou-

den. Helemaal interessant wordt het als de managers worden afgerekend op

dat as-if-gedrag. De medewerkers vertonen op de juiste momenten de juiste

gedragingen en produceren de juiste paperassen, de manager kan aantonen

dat hij een succesvolle reorganisatie heeft uitgevoerd en iedereen kan gewoon

weer net zo doorgaan zoals altijd. Dergelijke systemische dynamieken maken

dat medewerkers precies weten om te gaan met het klappen van de zweep.

Soms gaat ‘weerstand tegen verandering’ dan over in een volledige ‘immuni-

teit’ voor veranderingen.

Spontaan veranderende individuen: steeds polyvocaler en plotseling een

nieuwe monovocaliteit

Het proces van het veranderen van individuele werkelijkheidsdefi nities heeft

vergelijkbare karakteristieken als het proces dat zich op organisatieniveau af-

speelt. Stel dat een reorganisatie leidt tot een taakverzwaring voor een me-

dewerker. Laten we hem meneer De Vries noemen. De Vries moet zich bij-

voorbeeld meer als coachend leidinggevende gaan opstellen en minder als

meewerkend voorman. Op het moment dat het bij De Vries begint te dagen dat


199


er nieuwe eisen aan hem gesteld gaan worden, zal hij dat in eerste instantie niet

echt onder ogen willen zien. Ergens heeft hij af en toe wel kleine momentjes

van zich onbehaaglijk voelen, maar dit leidt niet tot een verandering van zijn

werkgedrag. Sterker nog: hij doet er nog een schepje bovenop en gaat harder

meewerken met de medewerkers. Door dit gedrag hoeft De Vries de onzeker-

heid over zijn toekomst niet onder ogen te zien. In feite prefereert hij zo de

minder wenselijke situatie van nu boven de onzekere situatie van de toekomst.

Maar op den duur dienen er zich toch allerlei signalen aan die erop wijzen dat

hij in feite niet goed bezig is. Zo valt zijn beoordeling lager uit dan normaal,

wordt De Vries minder vaak om advies gevraagd door het Hoofd van de Pro-

ductie, krijg hij last van zijn oude kwaal (‘die verrekte verkoudheid gaat maar

niet over’), enzovoort. Langzamerhand beginnen deze ‘eilandjes van ontevre-

denheid’ zich aan elkaar te rijgen. Vatte De Vries al die signalen aanvankelijk

op als losse, toevallige incidenten; steeds meer beseft hij dat die eilandjes iets

met elkaar te maken hebben. Het patroon wordt hem steeds duidelijker en hij

ervaart een steeds manifester gevoel dat hij eigenlijk niet goed bezig is. Ook

ziet hij om zich heen dat bepaalde collega-leidinggevenden naar trainingen

gaan en op de een of andere manier het uitvoerende werk toch beter los kun-

nen laten. Enerzijds krijgt hij dus zicht op een ‘uitweg’, waardoor de onzeker-

heid van de toekomst afneemt. Maar anderzijds brengt dit hem ook nog ster-

ker in verwarring: hoe moet híj dat dan doen? Wat zullen ze ‘thuis’ van hem

denken? En juist deze verwarring leidt ertoe dat hij zich nóg meer stort op het

meehelpen met de uitvoerende medewerkers.

Gevolg is dat er ‘strategische’ zaken blijven liggen en medewerkers die wei-

nig hulp van hem nodig hebben steeds meer beginnen te klagen over ‘onze

afwezige chef ’. Meer en meer ontstaat er dus een ongemakkelijk evenwicht tus-

sen de behoeft e om zich vast te klampen aan het oude gedrag enerzijds en tal

van signalen en nieuwe ideeën die wijzen op de noodzaak voor veranderen

anderzijds.

Dan gebeurt er plotseling iets onverwachts. Een collega van De Vries, die net

zo aan het sappelen was als hij zelf, krijgt plotseling een hartinfarct. Hij over-

leeft het maar ternauwernood. Juist deze ‘focusgebeurtenis’ vormt de druppel

die de emmer doet overlopen. De Vries komt tot het inzicht dat hij nu echt een

stap voorwaarts moet zetten door zich op te geven voor een coachingscursus.

Het hartinfarct van de collega vormde in feite een soort startschot dat alle tot

dan toe weggedrukte veranderenergie losmaakte. Parallel aan deze beslissing

komt De Vries ook tot een wat ander zelfb eeld. Hij beschouwt zichzelf nu niet

meer als de ‘vakman-manager die tenminste nog iets van zijn vak snapt’, maar


200

organisatiedynamica

als iemand die de guts heeft om zijn oude metier te verlaten en op zoek te gaan

naar een nieuwe stijl van leidinggeven. En juist uit dit nieuwe zelfb eeld put hij

de innerlijke kracht om te veranderen. Gek genoeg ontpopt hij zich daarna

al vrij snel tot diegene die de andere leidinggevenden helpt en steunt om ook

dezelfde stap te zetten. Het lijkt haast wel een soort zendingsdrang. Hierdoor

plaatst hij zijn nieuwe identiteit in zijn sociale wereld, zodat ook de mensen om

hem heen hem steeds meer gaan zien als een vernieuwer die dit soort stappen

durft te zetten (ontleend aan Kets de Vries en Balasz, 1997).

Wat hier meteen opvalt is dat het veranderingsproces van De Vries kenmerken

heeft van een zelfsturend proces dat een eigen tijdsverloop kent en dat tijdsver-

loop ook nodig heeft . Het lijkt eerder een rijpingsproces dan een veranderings-

proces dat door middel van externe interventies te versnellen of te beïnvloeden

is. Verder valt op dat verandering ‘binnen’ het individu – net zoals ik dat voor

organisaties heb beschreven – zich afspeelt op de dimensie mono-polyvocaal.

Te constateren is namelijk dat er zich naast de oude ‘monovocale publieke dis-

cours’ (‘ik ben een goede meewerkend voorman’) tal van alternatieve beteke-

niseilandjes ontwikkelen die zich op den duur aaneenrijgen. De polyvocaliteit

neemt daardoor toe. Op den duur ontstaat er dan een fi ft y-fi ft yverhouding

tussen de oude rolopvatting enerzijds en de gevoelens van dissatisfactie en de

ideeën voor alternatieve rolopvattingen anderzijds. En juist dan is De Vries in

een ‘ver-uit-evenwicht-situatie’ aangekomen waarbij één specifi eke gebeurte-

nis voldoende is om het kaartenhuis ineen te laten storten (un- en relearning)

zodat nieuwe werkelijkheidsdefi nities aan de oppervlakte kunnen komen.

Tot zover een aantal observaties over de ‘emotionele kant’ van ‘ze’ die niet mee

willen. De conclusie die ik zou willen trekken, is dat de emoties die met veran-

dertrajecten gepaard gaan een aparte dynamiek vormen. En dit is bovendien een

dynamiek die verregaande invloed heeft op het feitelijke gedrag van de betrok-

kenen. Wat ook blijkt (zie ook Kets de Vries) is dat deze aff ectieve processen een

eigen tijdsverloop hebben. Kennelijk moeten veranderingen eerst een tijd ‘sudde-

ren’, moet men eerst nog even door kunnen schieten in het ‘oude’ gedrag voordat

men toe is aan het overschakelen naar nieuwe werkelijkheidsconstructies van het

werk en van zichzelf. Een management dat er hard tegen aan gaat duwen, helpt

hierbij niet en werkt eerder averechts en procesvertragend. Veranderen is name-

lijk een natuurlijk proces: gras gaat niet harder groeien door er heel hard aan te

gaan trekken. En ook: eieren komen niet eerder uit door ze in kokend water te

leggen.


201


Angstgevoelens,

statusverlies

schuldgevoelens

Steeds meer

informatie waaruit

blijkt dat de status

quo niet meer valide

is

Aanwezigheid van

psychologische

veiligheid

Ontstaan van

overtuiging van de

noodzaak van

veranderen

Ontkennings-

reacties, verdedigen,

vechten

mediërend

effect

Figuur 5.3 Psychologische veiligheid als ‘ruimte maker’ voor het ontstaan van de veranderingsnoodzaak

Het adequaat inspelen op deze emotionele kant van veranderen vergt een heel

aparte klasse maatregelen en interventies. Zonder die maatregelen en interventies

is de kans op ‘weerstand tegen verandering’ groot. Het steeds verder aanscherpen

van veranderplanningen, het nader uitwerken van organogrammen en het nóg

vaker op zeepkisten gaan staan helpt hier niet. Wanneer het namelijk tot mensen

doordringt dat de status quo waarmee ze misschien al jaren vertrouwd waren

niet meer valide blijkt te zijn, dan levert dat doorgaans bepaalde angstgevoelens

op. Of men vervolgens bereid is om de noodzaak tot veranderen te onderkennen

– in plaats van zich te verdedigen of de verandernoodzaak te ontkennen – hangt

af van de hoeveelheid psychologische veiligheid die wordt gecreëerd (zie fi guur

5.3). Hierbij heb ik het over een specifi eke categorie maatregelen, waarbij we moe-

ten denken aan het mensen tijd geven om de emoties die met een verandering

gepaard gaan te verschmerzen, het mensen invloed geven op de inhoud en plan-

ning van het verandertraject, het coachen van mensen bij het omgaan met hun

emoties, het besteden van veel aandacht en tijd aan diegenen die de grootste pro-

blemen hebben, enzovoort.


202

organisatiedynamica

‘Ze’ willen niet mee: de rol van organisatieadviseurs en veranderprojectteams

Tot nu toe heb ik aangenomen dat verandertrajecten adequaat worden gemanaged.

En dat dus de bron van de emoties die samenhangen met bepaalde veranderingen

toe te schrijven zijn aan diegenen die ze ervaren. Nu draai ik de schijnwerper om:

hoe worden verandertrajecten eigenlijk gemanaged? En welke verklaring zou dát

kunnen geven voor het feit dat ‘ze’ niet meewillen?

Natuurlijk kunnen organisatieadviseurs een positief eff ect hebben op verande-

ringsprocessen in organisaties. Ten eerste zijn de (externe) adviseurs afk omstig

uit een andere community dan de mensen in de organisatie. Daarmee introduce-

ren ze dus een zekere diversiteit en die diversiteit kan aanleiding geven tot idee-

enseks en mentaal fi erljeppen. Omdat adviseurs doorgaans met veel verschillende

mensen uit de organisatie contact hebben kunnen ze ten tweede ook fungeren

als een soort honingbijen (wevers), waarbij ze werkelijkheidsconstructies van de

ene community overbrengen naar andere communities. Vaak brengen adviseurs

ook mensen met elkaar in verbinding die normaal gesproken weinig contact met

elkaar hebben. Daarmee vergroten ze dus de K-factor, oft ewel het aantal relaties

tussen organisatieonderdelen. Ten slotte kunnen ze schaduwthema’s naar boven

brengen of nieuwe thema’s introduceren naast de favoriete thema’s van de do-

minante coalitie, dus van de regimebewakers. Juist hierdoor worden bestaande

werkelijkheidsconstructies gecomplexeerd en gedestabiliseerd, waardoor de kans

op dissipatieve en creatieve processen toeneemt. Dit alles veronderstelt echter wel

dat de adviseurs expliciet openstaan voor eff ecten die hun optreden in dit ver-

band kan hebben.6 Is de adviseur daarentegen vooral gericht op een éigen metho-

diek, fi losofi e of organisatiemodel, dan wordt het ene monovocale paradigma in

feite vervangen door het andere, namelijk dat van de adviseur.

Naast positieve eff ecten kan het gedrag van adviseurs er echter ook toe leiden dat

‘ze’ helemaal niet meer mee willen. Enigszins zwart-wit weergegeven, spelen hier

de volgende processen. Sommige organisatieveranderingen worden ‘geïnspireerd’

door managementgoeroes of adviesbureaus die hun ideeën publiceren in veelgele-

zen managementtijdschrift en.7 Deze nieuwe ideeën worden opgepikt door enkele

bedrijven die zich graag als early users willen profi leren. En al doende worden

de aanvankelijk nog enigszins abstracte ideeën in die bedrijven omgewerkt tot

concrete methoden en technieken. Vervolgens kunnen de adviesbureaus die met

die nieuwe ideeën op de markt zijn gekomen de ideeën als een kant-en-klare me-


203


thode verkopen, waarbij de early users als referentiemateriaal (‘kijk eens hoe suc-

cesvol het werkt!’) worden gebruikt. Er volgen tal van andere publicaties, work-

shops en seminars, waarbij het adviesbureau het inmiddels succesvolle product

verder aan de man brengt. Eenmaal in dit stadium aangeland wordt het product

overgenomen door tal van andere me too-adviesbureaus, die natuurlijk niet ach-

ter willen blijven. Daarmee verwatert het oorspronkelijke gedachtegoed echter

steeds verder en blijft er een relatief betekenisloze en gedecontextualiseerde me-

thodiek of techniek over die wordt gepresenteerd als de oplossing voor alle pro-

blemen. Eenmaal overtuigd van het nut en de noodzaak van het product ontstaat

er vervolgens een situatie waarbij een oplossing (het adviesproduct) op zoek gaat

naar problemen. Allerlei organisatieproblemen worden geherdefi nieerd vanuit de

bestaande oplossing (methode X, product Y) met het gevaar dat er soms dingen

worden ‘opgelost’ die in feite helemaal geen probleem waren.

Binnen organisaties zijn er meestal gemakkelijk ingangen te vinden voor deze

‘commerciële zendingsdrang’. Er zijn altijd – wat Pettigrew noemt – idealisten of

carrièrejagers te vinden die er maar al te graag met het nieuwe ‘kunstje’ vandoor

willen gaan. Ze overtuigen het management van het nut van de nieuwe aanpak

of de nieuwe visie en vervolgens moet de hele organisatie ‘ge-BPN’d’, ‘ge-INK’t’

of ‘verSAP’t’ worden. ‘De cultuur moet worden gekanteld, we moeten een lerende

organisatie worden!’ De slogans zijn bekend (zie ook het scenario van ‘de ma-

nagementbevruchting’ uit hoofdstuk 1). Cynische opmerkingen of sceptici wor-

den niet meer getolereerd. De veranderingsinspanning wordt steeds monovoca-

ler – het wordt een doel op zich – en de afstand tot diegenen die het allemaal in

de praktijk waar moeten maken, neemt steeds verder toe. Hun goedbedoelde re-

acties worden geconstrueerd (gelabeld) als ‘weerstand tegen verandering’, ‘waar

gehakt wordt vallen spaanders’ afgedaan en er wordt overgegaan tot de orde van

het verandertraject.

Deze gang van zaken herbergt een aantal potentiële gevaren in zich:

– Betekenisvorming (en dus de ‘echte’ verandering) stopt. De lokale en collec-

tieve sense making-motortjes worden in feite uitgeschakeld. Er is nog maar

één ‘heilsboodschap’, maar juist het feit dat die zo gebracht wordt, bevestigt

mensen in hun huidige werkelijkheidsbeelden, activeert as-if-gedrag of defen-

sieve routines.

– Eenzijdigheid. De meeste van dit type verandertrajecten kennen een zekere

(monovocale) eenzijdigheid. Het gaat bijvoorbeeld alleen maar over primaire


204

organisatiedynamica

processen, kwaliteit, kennis, fi nanciële systemen, besturing, enzovoort. Pro-

bleem hiervan is dat de werkelijkheid van de lokale communities nooit netjes

is opgedeeld in fraaie functionele vakdisciplines. Alles speelt daar altijd tege-

lijkertijd en geen enkel probleem is alleen maar een fi nancieel of een kwali-

teitsprobleem. De monovocaliteit van de veranderhype sluit dus niet goed aan

op de polyvocale werkelijkheid van de betrokkenen. Met alle weerstands- en

as-if-gevolgen vandien.

– Initiatiefnemers worden zeloten. De voorvechters voor de verandering komen

meestal terecht in een veranderprojectteam. Al snel wordt dit team een rela-

tief gesloten lokale community, waarin men steeds verder overtuigd raakt van

het nut en het belang van de veranderingen die men voor ogen heeft . Langza-

merhand drijft men weg van de managers die de oorspronkelijke goedkeuring

aan het verandertraject hebben verleend. Het gevaar neemt steeds verder toe

dat het management het hele traject plotseling stopzet, zodra het management

écht begint te begrijpen waar het verandertraject naar op weg is.

– De externe adviseurs nemen het over. Doordat de externe adviseurs relatief

meer ervaring met de techniek of methode hebben die moet worden inge-

voerd, lopen zij de kans dat zij uiteindelijk nog de enigen zijn die begrijpen

waar het werkelijk om gaat. Hierdoor ontstaat een soort ontwikkelingshulp-

eff ect: de zaak valt stil op het moment dat de adviseurs het project hebben

beëindigd. Daar waar de medewerkers al enig enthousiasme voor de nieuwste

organisatieverandering hadden opgebouwd, wordt die nu volledig tenietge-

daan omdat de Schwung uit het traject opeens verdwenen is en men zelf niet

weet hoe het verder moet.

– Politieke gevechten. Door de vaak stormachtige ontwikkeling van bepaalde

adviesproducten treedt er op den duur een soort conceptuele verwatering op.

Het adviesproduct wordt gereduceerd tot een aantal goedbekkende kreten en

goedogende schema’s, zonder dat daarachter veel diepgang zit over wat alles

nu precies betekent. Goedbedoelende managers die wel wat in die kreten zien,

nemen ze dan over en verklaren ze tot de nieuwe norm voor de eigen orga-

nisatie (‘vanaf aanstaande maandag werkt iedereen in zelfsturende teams!’).

Al snel ontstaan er dan allerlei politieke gevechten over de invulling van die

nieuwe norm, wie er voor verantwoordelijk is, enzovoort. En de medewer-

kers? Die wachten rustig af.


205


– Standarisatie versus maatwerk. Een laatste valkuil betreft het generalisti-

sche karakter van veel verandertrajecten. De hele organisatie moet dan een

lerende organisatie worden; iedereen moet met het INK-model aan de slag,

overal wordt een bepaald sturingsmodel verheven tot de nieuwe manier van

werken. Maar in veel gevallen strookt deze standaardisatiewens niet met de

lokale problematieken en dynamieken. Soms leidt dit ertoe dat mensen min of

meer gedwongen worden systemen of werkwijzen in te voeren die nauwelijks

aansluiten op de aard van de eigen werkzaamheden. Daarmee verliezen die

systemen en werkmethoden hun geloofwaardigheid en de medewerkers ver-

tonen wederom ‘weerstand tegen verandering’.

Al met al kan een zekere monovocaliteit van de inhoud van verandertrajecten en

van de manier waarop ze in de organisatie geïntroduceerd worden leiden tot ‘af-

stotingsverschijnselen’. Tegelijkertijd is het dan wat te simpel om de schijnwerper

op de medewerkers te laten staan (‘ze’ willen niet mee). Het zijn immers juist de

zénders en niet de ontvangers die de problemen veroorzaken.

In het verlengde hiervan worden er nogal eens ‘organisatiekundige’ missers be-

gaan in de opzet en uitvoering van verandertrajecten, waardoor het voor diege-

nen die de veranderingen moeten uitvoeren zeer lastig wordt om positief mee te

bewegen.8 Denk wat dit betreft bijvoorbeeld aan de volgende punten:

– Het veranderingstempo is te hoog en de organisatie heeft niet voldoende tijd

om alle veranderingen te absorberen, vooral ook gegeven de werkdruk van het

moment.

– De veranderaanpak is te vrijblijvend of juist veel te hard om mensen echt po-

sitief te motiveren en te prikkelen.

– Het management, met name middelmanagers, bezit te weinig vaardigheden

om het verandertraject door te vertalen naar de eigen afdelingen en het veran-

dertraject daar goed te managen.

– De communicatiestrategie zit niet goed in elkaar, zodat de medewerkers ge-

brekkige of tegenstrijdige informatie krijgen.

– Er wordt zó hard geroepen dat ‘álles anders moet’ dat de medewerkers hun

vertrouwen in de organisatie verliezen: ‘Hebben we dan al die jaren voor niets

gewerkt?’ De onzekerheid slaat toe en het vertrouwen in het management

neemt af.

– Opleidingen en positief kritisch personeelsbeleid schieten tekort om ervoor

te zorgen dat de medewerkers daadwerkelijk over de juiste competenties be-

schikken.


206

organisatiedynamica

– Waarschuwende geluiden van medewerkers worden niet serieus genomen,

waardoor er allerlei problemen ontstaan waarvan die medewerkers vervol-

gens zelf de schuld krijgen.

– De veranderdoelen, zoals de structuur of bepaalde systemen, corresponderen

niet met wat men feitelijk wil veranderen, namelijk de cultuur en het gedrag.

Men spendeert dan veel tijd en energie aan zaken die in feite geen eff ect heb-

ben op die zaken die juist het hardst verbeterd zouden moeten worden.

– Er is sprake van incongruentie tussen de inhoud van de verandering en de

manier waarop die verandering geïntroduceerd wordt in de organisatie. Wan-

neer zelfsturende teams bijvoorbeeld top-down worden verordonneerd teza-

men met een fi ks aantal regels en procedures, dan is het voor diegenen die

zichzelf moeten gaan sturen glashelder dat zelfsturing een illusie is: ‘De baas

is gewoon de baas, alleen nu moeten we net doen of we hem spontaan gehoor-

zamen.’

Al met al kan het feit dat ‘ze’ niet mee willen soms dus meer zeggen over de

manier waarop een verandertraject wordt gemanaged, dan over de medewerkers

zelf.

‘Ze’ willen niet mee: de rol van het management

Succesvol verandermanagement veronderstelt dat het management optreedt als

een hecht en dus duidelijk team, dat het management leidinggeeft aan de veran-

dering, waarbij het continu in dialoog is met de medewerkers, er zelf ook keihard

aan trekt om dingen voor elkaar te krijgen en probeert de kennis en ervaring van

de lokale communities positief in te zetten voor datgene wat er moet gebeuren.

Of, om in termen van het vorige hoofdstuk te spreken, wil ‘de eerste klap een

daalder waard’ zijn, dan moet het wel een coherente klap zijn en niet een losse se-

rie klapjes, stompen en trappen die alle kanten opgaan. In sommige gevallen gaat

het juist in deze dimensies mis. In dit verband hebben Beer en Eisenstat9 het over

de ‘sluipmoordenaars’ van verandertrajecten omdat het disfunctioneren van het

management zelden aan het daglicht komt of expliciet aan de orde wordt gesteld

in het publieke discours van de organisatie. Op basis van uitgebreid empirisch

onderzoek komen deze auteurs tot een vijft al van deze sluipmoordenaars:

– Managementstijl is té top-down of té laissez-faire (1). Top-down: het manage-

ment, of een of enkele personen daarvan, stelt zich overheersend op. Bij dis-

cussies met het management hebben collega-managers, middelmanagers en


207


medewerkers steeds het gevoel dat de beslissing in feite al lang genomen is,

dat de zaken in een achterkamertje al lang beklonken zijn. Het gesprekskli-

maat is bovendien zodanig dat het ventileren van afwijkende meningen – en

dus het introduceren van diversiteit – in feite niet mogelijk is of direct wordt

afgestraft . Ondanks dat de dominante leider zegt dat hij ‘een stel kritische

mensen om zich heen wil hebben’, zorgt die manager er door zijn of haar ge-

drag voor dat die kritische mensen in feite gereduceerd worden tot klapvee.

Monovocaal, geen dialoog, alles gericht op controle door de dominante leider.

Bij een laissez-faire-managementstijl is juist het tegenovergestelde het geval.

Het management vermijdt dan juist confl icten, is afwezig op die momenten

dat het erop aankomt, knopen worden niet doorgehakt waardoor het veran-

deringsproces steeds verder stilvalt, enzovoort. Ook worden middelmanagers

niet aangesproken wanneer ze zich niet aan afspraken of deadlines houden. Is

er bij de top-downstijl dus sprake van een wat rigide en ‘monomane’ strategie;

bij de laissez-fairestijl is deze strategie juist helemaal niet helder en voortdu-

rend wisselend.

– Onduidelijke verandervisie en confl icterende prioriteiten (2). Binnen het ma-

nagementteam en ook bij de middelmanagers bestaat geen eenduidig beeld

over de prioriteiten. Er lijkt een gevecht aan de gang te zijn tussen verschillen-

de ‘stromingen’ (lees: verschillende jets, patches binnen het publieke discours)

over wat er wel en wat er niet belangrijk is. Meestal gaat dit gevecht hand in

hand met een continu gesteggel over de verdeling van de budgetten, mensen,

enzovoort. Hierdoor worden de medewerkers steeds heen en weer geslingerd

tussen uiteenlopende versies van de doelen en het belang van bepaalde orga-

nisatieveranderingen.

– Ineff ectief top-managementteam (3). Kernwoord is hier ‘koninkrijkjes’. Th eo-

retisch gesproken behoort de hoogste managementlaag te opereren vanuit een

algemene managementoptiek. Hier gaat het om vraagstukken die de organisa-

tie als geheel aangaan waarbij ook het belang van de hele organisatie – en dus

niet van bepaalde afdelingen – voorop staat. Soms komt dit niet voldoende uit

de verf. Het managementteam is dan in wezen helemaal geen team, maar een

verzameling schoorsteenpijpen, waarbij elke schoorsteenpijp staat voor een

divisie, een afdeling, een functionele groep of wat dan ook. De leden van het

managementteam zitten er dan ook niet voor de hele organisatie, maar vooral

voor het behartigen van de belangen van hun eigen organisationele silo. In veel

gevallen wordt de agenda van zo’n managementteam gevuld met onderwerpen

die afk omstig zijn van de verschillende stafafdelingen die om het management


208

organisatiedynamica

heen gegroepeerd zijn (zie fi guur 1.6c, ‘de managementbevruchting’). Dankzij

deze werkwijze wordt elegant vermeden dat de koninkrijkjes met elkaar in

en aan de slag moeten. Stafafdelingen kijken vaak naar de hele organisatie

en proberen de coördinatieproblemen die het managementteam laat ontstaan

op te lossen door het introduceren van ‘kamerbrede’ systemen, methoden,

procedures, enzovoort. Aangezien de leden van het managementteam vooral

gericht zijn op de vraag ‘is dit gevaarlijk voor mijn kolom?’, worden de voor-

stellen van de stafdiensten zelden diepgaand besproken. Met als gevolg dat de

organisatie geconfronteerd wordt met tal van veranderingen die a) eenzijdig

zijn omdat ze van een specifi eke stafdienst met een specifi eke invalshoek (bij-

voorbeeld juridisch, sociaal, technisch) afk omstig zijn, b) niet écht gedragen

worden door het management, c) meestal een korte ‘halfwaardetijd’ hebben

omdat dan een andere stafdienst het management heeft weten te overtuigen

van een nóg beter systeem, een nóg ingrijpender verandering, enzovoort. Een

ander gevolg is dat de leden van het managementteam geen eenduidig verhaal

over die veranderingen kunnen houden. Elk lid heeft immers alleen gelet op

het eigen afdelingsbelang en in mindere mate op het collectieve belang. Een

laatste gevolg van deze dynamiek is dat de agenda van het managementteam

steeds verder volloopt met onderwerpen die slechts aspecten van de organisa-

tie aangaan. Daardoor neemt de tijd om echt eens ‘integraal’ te kijken steeds

meer af.

– Problemen met de verticale communicatie (4). Naast het niet al te eenduidig

‘zenden’ van het management (zie hierboven) wil het ook nog wel eens schor-

ten aan het ‘ontvangen’ door het management. Bij een top-downstijl zal het

de medewerkers al snel duidelijk worden dat er geen oor is voor de proble-

men die zij in de praktijk waarnemen. Het management feedback geven over

de consequenties van bepaalde organisatieveranderingen wordt dan al snel

gedefi nieerd als ‘je hoofd boven het maaiveld uitsteken’. Met als gevolg dat

men zijn suggesties maar voor zich houdt. Bij een laissez-faire-management-

stijl krijgen de medewerkers het op den duur door dat opbouwende kritiek

al snel wordt ervaren als een aanval of als een bedreiging voor de positie van

een of meer managers. En ook ontdekt men al snel dat het management niet

of hooguit zeer traag op suggesties reageert omdat men intern niet tot het

doorhakken van knopen komt. Door deze haperende verticale communicatie

wordt de relatie tussen het publieke en subpublieke discours in feite verbro-

ken. En vervolgens verhindert dit de potentiële coëvolutie tussen dat publieke

en subpublieke discours die juist zo nodig is voor innovatie en groei.


209


– Leiderschapsvaardigheden van middel en lager management (5). Naast het

functioneren van de top, schort het soms ook aan het functioneren van de

managementlagen daaronder. Soms komen verandertrajecten simpelweg niet

van de grond omdat de afdelingshoofden of teamleiders niet in staat zijn om

de veranderintenties die door de hogere managementlagen zijn opgesteld te

vertalen naar concrete veranderacties voor hun eigen afdelingen of teams. Een

reden hiervoor kan zijn dat de uitvoerende managers zelf ook vastzitten in be-

paalde werkelijkheidsconstructies en gedragsmatige routines, zodat het voor

hen lastig is om zichzelf als het ware even te vergeten en opeens heel iets an-

ders uit te stralen. Daar waar managers ‘uit eigen kweek’ zijn voortgekomen

excelleren ze bovendien veelal in operationeel management, maar hebben ze

te weinig ervaring met het aansturen van ingrijpende veranderingen. Slechts

intensieve training en coaching en ook het aanspreken van managers die het

verandermanagement echt niet in huis lijken te hebben is dan een remedie.

Het antwoord op de vraag waarom ‘ze’ niet meewillen is hier dus vooral te vinden

in het optreden van het management. De combinatie van de inadequate manage-

mentstijl (ad 1), de confl icterende prioriteiten (ad 2) en het niet goed functione-

ren van het managementteam (ad 3) leidt tot een gebrekkige aansturing van de

veranderingen. De moeizame coördinatie tussen de koninkrijkjes (ad 3) en de

matige verandermanagementkwaliteiten van de lagere managementniveaus (ad

5) resulteren in een gebrekkige implementatie van de veranderingen. En ten slotte

is het leervermogen, het leren van en inspelen op de reacties die ‘het veld’ heeft

op de veranderinitiatieven gebrekkig door de matige kwaliteit van de verticale

communicatie (ad 4).

Mede op basis van mijn eigen ervaringen bij verandertrajecten zou ik nog een

aantal additionele aandachtpunten willen aangeven voor de rol die het manage-

ment bij verandertrajecten kan spelen.

– Macht. In hoofdstuk 4 is duidelijk geworden dat er in organisaties collectie-

ve werkelijkheidsdefi nities kunnen ontstaan (patches, jets). Deze werkelijk-

heidsdefi nities werken stabiliserend. Ze brengen een zekere orde en voorspel-

baarheid teweeg in de grote verscheidenheid aan steeds veranderende lokale

defi nities van communities. Aan stabiele werkelijkheidsdefi nities liggen sta-

biele machtsverhoudingen ten grondslag. We hebben het hier dan over relatief

machtige regimebewakers, die er kennelijk belang bij hebben dat de andere

leden van een lokale of collectieve community de wereld op een specifi eke

manier defi niëren. Ook binnen het publieke discours is doorgaans sprake van


210

organisatiedynamica

een of meer duidelijke ‘trendsetters’ die als het ware de schatbewaarders van

het gedachtegoed zijn. Vooral wanneer veranderingsprocessen ingrijpende

gevolgen voor de organisatie hebben (zie fi guur 4.5) zullen deze regimebe-

wakers onrustig worden. Soms gaan ze mee met de verandering omdat ze in-

schatten dat ze het eff ect ervan wel kunnen neutraliseren; soms ook stemmen

ze met de verandering in omdat de feitelijke impact ervan op het moment

van besluitvorming nog niet helemaal duidelijk is. Verandertrajecten die een

hoge interventiediepte hebben, veronderstellen dat er een ‘nieuwe’ dominante

coalitie is die zodanig veel macht heeft dat ze de bestaande regimebewakers

‘aankunnen’. De vraag is dus: hoeveel macht zit er ‘achter’ een bepaald ver-

anderinitiatief? En vormt deze macht voldoende ‘tegenwicht’ tegen de macht

van de bestaande perceptuele regimes? Wanneer dit onvoldoende is, wordt

de organisatie aanvankelijk wakkergeschud met allerlei nieuwe plannen,

structuren, enzovoort. Lukt het de bestaande regimebewakers echter om de

‘nieuwdenkers’ vleugellam te maken, dan gaan alle mooie initiatieven vervol-

gens uit als een nachtkaars. Wanneer medewerkers dit spel een aantal keren

meemaken, zullen ze op den duur zeer terughoudend op veranderinitiatieven

reageren.

– Jakarta! Elk groter verandertraject impliceert ook een leertraject van de ma-

nagementcommunity. Pas wanneer het verandertraject al een behoorlijk eind

op streek is, krijgt het management steeds preciezer in beeld wat de feitelijke

implicaties van de veranderingen nu werkelijk zijn. Laat ik dit illustreren met

een kort verhaal. Bij een wetenschappelijk experiment werd een inboorling uit

de jungle van Borneo enkele dagen rondgeleid in de wereldstad Jakarta. Al-

les liet men hem zien: lift en, elektriciteit, auto’s, vliegtuigen, ijskasten, super-

markten, stromend water, enzovoort. Twee weken nadat de inboorling weer

terug was bij zijn eigen stam vroegen de onderzoekers hem wat hem nou het

meest was bijgebleven van het bezoek aan Jakarta. Zonder aarzelen riep de in-

boorling uit: ‘… dat die man zóveel bananen kan vervoeren!’ De wetenschap-

pers pijnigden hun geheugen om te begrijpen wat de inboorling bedoelde.

Uiteindelijk kwamen ze erachter. Banaan vormde een van de belangrijkste

voedselbronnen voor de stam waartoe de man behoorde. Maar zelfs de sterk-

sten van de stam konden één, hooguit twee trossen bananen tegelijkertijd op

de schouder vervoeren. Nu bleek de inboorling op de eerste dag van zijn be-

zoek een man gezien te hebben die een handkar voortduwde met daarop maar

liefst vijft ien trossen bananen. En alleen dát was hem bijgebleven. Alle andere

fraaie verworvenheden van de westerse beschaving waren volstrekt aan hem

voorbijgegaan!10


211


Een vergelijkbaar fenomeen treedt op bij verandertrajecten waarvan de ‘on-

derliggende’ werkelijkheidsconstructie ver afwijkt van de gangbare werke-

lijkheidsbeelden. Gesprekken in de managementcommunity over die veran-

dertrajecten zijn dan in feite gesprekken over Jakarta. Men heeft het er wel

over, maar de discussies blijven in feite steken op een relatief oppervlakkig

niveau. Echt aanvoelen wat het verandertraject inhoudt en écht de implicaties

ervan doorzien is niet gemakkelijk omdat men geen enkel vergelijkingsma-

teriaal heeft en het nieuwe traject (alles wat Jakarta te bieden heeft ) beoor-

deelt vanuit ‘oude’ werkelijkheidsconstructies (bananen). In dit geval is het

dus niet alleen de organisatie die veel moet un- en relearnen, maar vooral ook

de managementcommunity. Bijvoorbeeld de overgang naar een resultaatge-

richte organisatie(cultuur) vergt dat het management elkaar en ook de lagere

managementniveaus actief aan moet spreken op het al dan niet behalen van

vooraf afgesproken resultaten. In een ‘lieve-vrede’-cultuur wordt dan welis-

waar besloten tot een organisatieverandertraject waarin resultaatgerichtheid

een rol speelt, maar het management moet dan al vallend en opstaand leren

wat dat precies voor hen zelf betekent.11 Wanneer dit un- en relearningproces

niet expliciet wordt aangegaan, groeit de kans dat men terugvalt op gangbare

werkelijkheidsdefi nities en daarbij behorende gedragingen. Met als gevolg dat

er een merkbaar verschil ontstaat tussen de ‘praat-theorie’ en ‘doe-theorie’12

van het management; tussen wat men zegt en wat men feitelijk doet. Dat ver-

schil wordt meestal haarfi jn wordt waargenomen door de lokale communities,

waardoor ‘ze’ niet meer willen veranderen.

– Weinig refl ectie op eigen veranderparadigma’s. Een belangrijk onderdeel van

het culturele leerproces (zie fi guur 4.1) betreft de leerervaringen over veran-

dermanagement. Elke organisatie heeft een eigen ‘verandergeschiedenis’ (zie

fi guur 2.10) en eigen gewoontes ten aanzien van de wijze waarop verandertra-

jecten worden aangepakt. ‘Door de oogharen heenkijkend’ zie je dan ook dat

achtereenvolgende verandertrajecten steeds ongeveer vergelijkbare verschijn-

selen en ritmieken gaan vertonen. Dit komt omdat er zich ook over verander-

management in de loop der tijd min of meer stabiele betekenisconstructies

hebben gevormd. En deze worden dan zonder al te veel refl ectie telkens op-

nieuw toegepast. Het leerproces dat aan het ontstaan van deze beelden over

verandermanagement ten grondslag ligt is echter vooral een leerproces van

de bestaande (management)community. Dit heeft twee gevolgen. Ten eerste

wordt bij nieuwe verandertrajecten bijna automatisch teruggevallen op de er-

varingen uit het verleden. Op deze manier reduceert het management zijn

onzekerheid over verandermanagement. Refl ectie over de vraag of de ‘auto-


212

organisatiedynamica

matisch’ gekozen veranderaanpak nou wel de meest geschikte is voor het op

handen zijnde verandertraject is echter lastig en enigszins bedreigend. Om

die reden worden veranderdoelstellingen soms relatief vaag gehouden en niet

geformuleerd in termen van meetbare eindresultaten. Zo voorkomen mana-

gers dat ze geconfronteerd worden met de beperkingen van hun impliciete

assumpties over verandermanagement. Ook kunnen ze dan altijd claimen dat

het verandertraject een succes was, zonder dat dit feitelijk zo is. Door deze

claims hoeft men het eigen functioneren niet ter discussie te stellen en legt

men weer een nieuw ‘succeslaagje’ over de bestaande werkelijkheidsconstruc-

ties heen (zie fi guur 4.1). Helemaal interessant wordt het als de rest van de

organisatie gewend raakt aan de manier waarop het management veranderin-

gen organiseert en aanstuurt, of er een belang bij krijgt. Dan is er binnen het

systeem in feite geen diversiteit, geen alternatieve mening meer te vinden over

de aanpak van verandertrajecten. En dan is dus het vermogen om te leren tot

bijna nul gereduceerd. Een tweede gevolg is dat de ‘opgeslagen’ leerervaringen

over verandermanagement een zekere mate van monovocaliteit hebben. Het

zijn immers de leerervaringen die zijn opgedaan vanuit het managementper-

spectief en niet vanuit het perspectief van een operationele manager, een klant

of de medezeggenschap. En juist die monovocaliteit, die zich keer op keer ver-

taalt in een bepaalde ‘grondtoon’ in het verandermanagement maakt het voor

medewerkers en anderen zo moeilijk om zich volledig met een bepaald veran-

derinitiatief te kunnen identifi ceren.

Er zijn dus een aantal additionele redenen waardoor het voor medewerkers niet

altijd gemakkelijk is om vol overgave en enthousiasme mee te gaan in de ver-

anderinitiatieven van het management. Soms werken deze zaken zelfs zo sterk

door dat er een omgekeerde situatie ontstaat. De medewerkers (subpublieke dia-

loog) zijn het dan al lang eens dat er een aantal zaken fundamenteel moet worden

veranderd, terwijl het management ‘doof ’ is voor die veranderideeën en alleen

maar druk doende is om onderlinge machtsstrijdjes uit te vechten. Deze situatie

beschreef ik aan het eind van hoofdstuk 4 al: kleuromslag in denken en doen.

Anders gezegd: ‘ze’ willen dan wel degelijk mee, maar het is het management dat

de veranderingen tegenhoudt! De weerstand tegen veranderingen zit dan dus niet

‘beneden’, maar juist ‘boven’!


213


‘Ze’ willen niet mee: maar wie zijn ‘ze’ eigenlijk?

Dat managers soms moeite kunnen hebben met het fenomeen dat zij ‘weerstand

tegen verandering’ noemen is duidelijk. Je hebt als management zulke goede

plannen en zulke goede bedoelingen en toch verzanden al je mooie ideeën steeds

maar weer opnieuw wanneer de plannen in de organisatie ten uitvoer moeten

worden gebracht. Proberen die weerstand te doorbreken en op te lossen is dan een

alternatief. Maar er zijn ook een aantal meer verborgen aangrijpingspunten voor

alternatieve scenario’s denkbaar. Om deze verborgen aangrijpingspunten duide-

lijk te maken verschuiven we het blikveld van het linkerdeel van het assenstelsel

steeds meer naar het rechterdeel; het ‘spontane’ deel.

In het eerste scenario wordt met het defi niëren van medewerkers als ‘ze’ in feite

een kunstmatige scheiding aangebracht tussen ‘wij’ en ‘zij’ (othering). Hand in

hand met het aanbrengen van perceptuele scheidingen tussen ‘wij’ en ‘zij’ gaat het

fenomeen dat men over ‘ons’ vaak positiever denkt dan over ‘hen’. En het is juist

precies dit subtiele sentiment dat ertoe leidt dat medewerkers zich buitengesloten

voelen en niet serieus genomen voelen. De ouder-kindachtige transactie die ver-

scholen gaat achter ‘wij’ versus ‘zij’ (‘wij moeten voor de medewerkers denken,

wij zijn de enigen die echt overzicht hebben, wij hebben de beste ideeën’) roept

haast automatisch verzet en weerstand op bij diegenen die moeten veranderen.

Mensen willen best veranderen, maar ze willen niet veranderd worden. Wat zou

er bijvoorbeeld gebeuren wanneer ‘wij’ niet gedefi nieerd wordt als het manage-

ment (dus: het publieke discours) maar als de hele organisatie, liefst inclusief be-

langrijke belanghebbenden zoals klanten? Uiteraard vergt dit een andere aanpak

van het verandertraject (zie bijvoorbeeld de generatieve dialoog-stijl uit de hoofd-

stukken 4 en 8), maar leidt mogelijk tot een doorbraak in het veranderparadigma

dat juist steeds opnieuw zorgt voor een verstarring van de medewerkers.

Een tweede scenario in een reorganisatie betreft de doorgaans grote energie en

inzet van het management. Vaak stoppen managementteams (of leden daarvan)

veel energie in het aansturen van verandertrajecten. Dit doet men deels uit een

impliciete rolverwachting over zichzelf (‘het management moet toch alles aan-

sturen’), deels uit de behoeft e om het verandertraject te beheersen en controleren

(zie de rodeometafoor uit hoofdstuk 4) en deels uit de wil om fouten te voorko-

men. Deze grote inzet leidt echter tot een zogeheten learned helplessness van de

lagere managementniveaus en de medewerkers. Bij alles wat er gebeurt, treedt het

management op en onderneemt het aanvullende acties. Hierdoor ontneemt het

management de lagere managementlagen en de medewerkers de gelegenheid om


214

organisatiedynamica

zelf zaken uit te proberen en te leren van gemaakte fouten.13 En op den duur doodt

dit elke vorm van spontaniteit. Het enige logische antwoord van de medewerkers

is dan ook het passief afwachten van nieuwe opdrachten van het management.

Men zal geen eigen initiatief meer ontplooien en alleen maar die dingen doen die

het management vraagt. Dit om te vermijden dat men ‘fouten’ maakt en gestraft

wordt. Vervolgens leidt deze schijnbare passiviteit tot een nóg grotere inspanning

van het management, waarbij men nóg enthousiaster op de zeepkist gaat staan,

nóg meer voorlichtingsbijeenkomsten en motivatieactiviteiten onderneemt, en-

zovoort. Om uiteindelijk te ontdekken dat de medewerkers alleen maar passiever

zijn geworden. Sleutelwoorden voor het doorbreken van deze vicieuze cirkel zijn:

loslaten, fouten durven accepteren en de organisatie ruimte bieden om te leren en

tijd om op een ‘natuurlijke’ wijze te veranderen.

Een derde scenario om eens op een wat andere manier met weerstanden om te

gaan heeft te maken met de monovocaliteit van veel verandertrajecten. Uit de

dynamieken die ik hierboven heb geschetst, is duidelijk geworden dat er in ver-

andertrajecten meestal maar een beperkt aantal stemmen doorklinkt. Dat kan de

stem van het management zijn of de stem van een bepaald functioneel aandachts-

terrein, bijvoorbeeld kwaliteit, decentralisatie, ICT, enzovoort. De realiteit waar

lokale communities echter mee geconfronteerd worden, is niet zo gemakkelijk op

te delen in functionele partjes en omvat ook meer dan alleen het management-

perspectief. Met andere woorden: de monovocaliteit van sommige verandertra-

jecten sluit niet goed aan op de polyvocaliteit die de ‘gewone man’ in de praktijk

dagelijks meemaakt. Dit maakt het dan ook moeilijk om deze ‘monosignalen’ te

vertalen naar de lokale werkelijkheid. En naarmate de veranderdoelen verder van

het lokale bed zijn verwijderd, neemt de kans toe dat ze minder serieus worden

genomen in de lokale werkelijkheidsconstructies. Een andere consequentie van

een monovocale nadruk bij verandertrajecten is dat de ruimte voor divergen-

tie en voor het op een zelforganiserende manier ontstaan van nieuwe werkelijk-

heidsdefi nities wordt ingeperkt. Wat zou er gebeuren als alle ideeën die er lokaal

leven over het verbeteren van de organisatie de ruimte zouden krijgen om op te

bloeien en het management niet meer in de rol van ‘zaaier’ maar van ‘oogster’ zou

gaan zitten? En wat zou er gebeuren als de lokale werkelijkheidsconstructies en

de lokale kennis betrokken zouden worden bij het ontwerpen en uitvoeren van

de veranderplannen?

Een vierde scenario ligt verscholen achter de ‘vlucht voorwaarts’ die reorganisa-

ties soms zijn. Sommige organisaties worden overspoeld met de ene reorganisatie

na de andere. Toch lijkt geen van al die noeste veranderingen een afdoende op-


215


lossing te bieden, zodat de volgende reorganisatie zich alweer aandient. De ham-

vraag die hier gesteld zou kunnen worden is de vraag wat al die verandertrajecten

nou precies adresseren. Waar zijn ze ‘echt’ op gericht? Even voorbijgaand aan alle

fraaie beloft en en hoogstaande ambities: welke aspecten van de organisatie wor-

den steeds maar weer aangepakt en – en daar zit hem de crux – welke aspecten

blijven daarmee juist onderbelicht of zijn zelfs taboe? In sommige vallen betref-

fen deze non discussables de denkbeelden, capaciteiten en werkwijzen van het

management zelf. Wanneer het management – door welke legitieme reden dan

ook – niet in staat is om te refl ecteren op de werkelijke faaloorzaken bij verander-

trajecten en steeds maar weer vooruit vlucht door de volgende reorganisatie aan

te kondigen, dan gaat de organisatie op den duur steeds meer ‘hyperventileren’.

Iedereen loopt zich het vuur uit de sloff en, terwijl de organisatie-als-geheel er niet

beter van wordt.

Tot nu toe heeft het accent van dit hoofdstuk vooral gelegen op verandertrajec-

ten waarvoor geldt dat de founder set bij het management ontstaat. In hoofdstuk

4 is duidelijk geworden dat fundamentele veranderingen (‘kleuromslagen’) van

organisaties soms ontstaan door founder sets met veranderimpulsen vanuit de

‘marginale’ lokale communities. Ook is daar al gewezen op het scenario dat het

management het ‘doorbreken’ van dergelijke lokale innovaties naar het organisa-

tiebrede niveau kan verhinderen. Deels doordat de structuurkenmerken van het

betekenisnetwerk leiden tot een overstabiele of juist overchaotische dynamiek,

deels ook doordat het management zelf optreedt als regimebewaker van de heer-

sende publieke werkelijkheidsconstructies. In feite is er dan sprake van een situ-

atie waarbij ‘ze’ al lang mee zijn gegaan, maar het management de verandering

bevriest. Interessant genoeg ligt juist in dit scenario ook een interessante kiem

verscholen, die ‘kleuromslagen’ in organisaties buitengewoon snel kan doen ver-

lopen.

Hoe gaat dit in zijn werk? Dominante regimebewakers hebben de neiging om

hun eigen werkelijkheidsbeelden steeds verder te decomplexeren: de aandacht

schuift steeds verder op naar bepaalde eenzijdige werkelijkheidsconstructies. Al-

ternatieve meningen (uit het subpublieke discours) kunnen niet meer worden ge-

uit. Maar daarmee zijn die alternatieve inzichten zeker niet uit beeld verdwenen!

Bij nadere beschouwing14 blijkt dat er bij zich stabiliserende sets met (publie-

ke) werkelijkheidsconstructies sprake is van drie verschillende dynamieken die

elk een eigen tempo hebben.

Ten eerste is er het steeds verder verstarren (fossiliseren) van de werkelijkheids-

constructies. ‘Vaders wil is wet’, om het maar zo te zeggen: de visie van de do-


216

organisatiedynamica

minante coalitie in het publieke discours wordt steeds harder en dominanter,

waarbij die visie er overigens ook een kan zijn van confl ictvermijding, ontwijken

van harde beslissingen, enzovoort. In de tijd gezien is dit de eerste dynamiek die

optreedt.

Parallel hieraan ontwikkelt zich een instandhoudingsinfrastructuur: allerlei for-

mele organisatieregels, bepaalde besluitvormingsprocedures, enzovoort, die de

bestaande werkelijkheidsdefi nities steeds maar weer bevestigen en bekrachtigen.

Maar ook gaat het bij deze instandhoudingsinfrastructuur om informele mecha-

nismen, zoals het wegpromoveren van managers die afwijkende ideeën hebben,

het steeds verder uitbouwen van allerlei verhalen (narratives) en symbolen die het

gelijk van de dominante coalitie bevestigen, enzovoort. Deze tweede dynamiek

voltrekt zich doorgaans wat minder snel dan de eerste, maar uiteindelijk ‘fi nishen

de eerste en de tweede dynamiek tegelijkertijd’. Alles lijkt in de organisatie dan

alleen nog maar te gaan over een beperkt aantal thematieken of aspecten, hetgeen

wordt ondersteund door een brede onzichtbare (subpublieke) coalitie, die de we-

reld net zo beschouwt als de dominante coalitie.

Maar nu de derde dynamiek. De eenzijdigheid van de dominante werkelijkheids-

beelden roepen namelijk twee eff ecten op.

Ten eerste ontstaat er in de lokale en collectieve subpublieke discoursen een

steeds groter ‘schaduwsysteem’ met allerlei alternatieve inzichten, acties, ver-

nieuwingsideeën, enzovoort. Deze hele verzameling met werkelijkheidsbeelden

is doorgaans vele malen complexer dan het gedecomplexeerde wereldbeeld van de

dominante coalitie. Ten tweede wordt de fi tness van de organisatie steeds verder

uitgehold. Immers de gedecomplexeerde werkelijkheidsbeelden en daarop geënte

strategieën sluiten steeds minder aan op de feitelijke dynamiek van de markt en

de omgeving. Op een gegeven moment kan dit tot een instabiele situatie leiden,

waarbij de fi t met de omgeving steeds meer onder druk komt te staan. Binnen de

organisatie is inmiddels een indrukwekkend schaduwsysteem ontstaan, dat in

het verborgene zeer destabiliserend werkt. Dergelijke situaties zijn potentieel licht

ontvlambaar. Er hoeft maar iets te gebeuren in de markt, of maar iets fout te gaan

in de organisatie en het hele systeem verliest zijn integriteit. De managementco-

alitie heeft geen grond meer om op te staan en in het subpublieke discours is een

grote hoeveelheid innovatieve ideeën beschikbaar om de zaak onmiddellijk over

te nemen en de organisatie te gaan inrichten vanuit heel nieuwe werkelijkheids-

beelden.

Juist in zo’n licht ontvlambare situatie kan een innovatief idee van een ‘margi-

nale’ lokale community net de druppel zijn die de emmer doet overlopen. En dan


217


zie je dat lokale veranderinitiatieven een spontaan veranderingsproces triggeren

dat zich uitermate snel uitspreidt tot in de verste uithoeken van de organisatie.

Wat er dan getriggerd wordt, is dat verborgen ‘meer’ van alle nieuwe betekenissen

in het schaduwsysteem.

In de tijd gezien ontstaat het volgende beeld. Aanvankelijk is het management

aan zet: het management heeft een aantal sterke ideeën en probeert deze uit alle

macht in te organisatie te implementeren. De weerstand die die ideeën oproepen

wordt niet gebruikt als een input voor een coëvolutieproces (tussen publiek en

subpubliek), maar leidt tot een steeds sterkere centrale sturings- en controlebe-

hoeft e. ‘Ze’ willen immers niet mee. Dan zullen we ’ze’ eens laten voelen wie het

hier bij het rechte eind heeft . ‘Onder het maaiveld’ begint zich bij ‘ze’ echter een

steeds grotere verzameling met alternatieve werkelijkheidsbeelden te ontwikke-

len. En, als de organisatie instabiel genoeg is, dan is een kleine impuls vaak al

voldoende om ervoor te zorgen dat ‘ze’ de nieuwe regimebewakers worden.

Samenvatting, conclusies en enkele vragen

In dit hoofdstuk ben ik dieper ingegaan op het feit dat het soms zo moeilijk lijkt

om mensen en organisaties in beweging te krijgen. Daarbij ben ik begonnen met

de stelling dat gedragsverandering – waar het toch uiteindelijk om gaat – hand

in hand moet gaan met veranderingen in en van het ‘web’ van betekenissen dat

aan het gedrag ten grondslag ligt. De implicatie van de constatering dat dergelijke

webben het resultaat zijn van sociale en culturele leerprocessen is dat ‘organi-

satieverandering’ een minimaal een proces van un- en relearning zou moeten

behelzen. Maar het un- en relearnen van vertrouwde en identiteitsverschaff ende

werkelijkheidsbeelden is geen sinecure. Het verwerken en hanteren van de emo-

ties die bij dergelijke processen aan de oppervlakte komen, vergt dan ook een spe-

cifi eke categorie met veranderkundige interventies. Blijven deze achterwege, dan

kan dat defensieve strategieën oproepen; strategieën die voor de betrokkenen de

functie hebben om zelf emotioneel niet in al te grote problemen te verzeilen. Veel

defensieve strategieën gaan samen met gedecomplexeerde betekenisgevingen en

het steeds vaster komen zitten van mentale modellen. En daarmee wordt ook de

kans steeds kleiner dat er wérkelijk wat verandert in een organisatie.

Zijn dit mechanismen en dynamieken die spelen bij de ‘ontvangers’ van veran-

dertrajecten, ook de ‘brengers’ van deze verandertrajecten gaan niet altijd vrijuit.

Soms zijn er namelijk juist in de manier waarop verandertrajecten zijn ingericht,

in het optreden van organisatieadviseurs of zelfs ook in het functioneren van het


218

organisatiedynamica

management zelf redenen te vinden waarom ‘ze’ niet mee willen. Het steeds maar

roepen dat ‘ze’ niet mee willen is dan in feite een defensiestrategie van de veran-

der-‘brengers’ om zelf maar niet te hoeven veranderen.

Aan het eind van het hoofdstuk is de aandacht van het linkerdeel van het

assenstelsel verschoven naar het rechterdeel. Er is aangetoond dat het langdurig

niet willen leren van het management – dat bovendien maar blíjft roepen dat ‘ze’

niet mee willen – ertoe zou kunnen leiden dat het netwerk met betekenissen in

een organisatie dermate instabiel wordt, dat slechts een kleine impuls voldoende

is om een spontaan veranderingsproces op gang te brengen. Hierbij ‘overspoelt’

het gedachtegoed van ‘ze’ uiteindelijk het denken van ‘ons’ (de heersende regime-

bewakers).

Praktijkvragen

De vragen die naar aanleiding van dit hoofdstuk gesteld zouden kunnen worden

zijn:

– Kijkend naar datgene wat een bepaald verandertraject beoogt te veranderen:

wat heeft de organisatie daarover in de loop der jaren geleerd (zie fi guur 4.2)?

Wat zijn hier de dominante werkelijkheidsconstructies, gedragspatronen,

symbolen en rituelen?

– Wat zou er dus in feite ge-un- en gerelearned moeten worden?

– Zijn de veranderingen waar het in het verandertraject om draait veranderin-

gen binnen of buiten de friteszak (fi guren 4.4 en 4.5)?

– Hoe ligt, gegeven het antwoord op de vorige vraag, de verhouding tussen in-

strumentele en expressieve interventies?

– Waarom willen ‘ze’ eigenlijk niet mee? Ligt dat aan de betrokkenen zelf? Aan

factoren die het proces van betekenisgeving aan de verandering beïnvloeden

(fi guur 4.6)? Aan de manier waarop het verandertraject is georganiseerd en

het optreden van organisatieadviseurs daarbij?

– Of zijn ‘ze’ in feite de managers die zélf in feite moeite hebben met de nieuwe

werkelijkheid die achter een bepaalde veranderintentie schuilgaat?

– Is er sprake van een zich langzaam ontwikkelend schaduwsysteem dat het be-

tekenisnetwerk van de organisatie steeds verder destabiliseert? In hoeverre is

er sprake van coëvolutie van de ideeën ‘in’ dat schaduwnetwerk met de ideeën

van de dominante coalitie in het publieke discours?


hoofdstuk 5 · Geplaatst in het assenstelsel (fi guur 5.1) bevindt dit hoofdstuk zich aanvankelijk...

Documents

Transcript of hoofdstuk 5 · Geplaatst in het assenstelsel (fi guur 5.1) bevindt dit hoofdstuk zich aanvankelijk...