Hoofdstuk 1 Wat is strategisch talentmanagement? · steken in de gangbare HR-processen en...

Hoofdstuk 1 Wat is strategisch

talentmanagement?

Een overzicht en beoordeling van concepten en aanpakken

Auteur: Boudewijn Overduin

InleidingTalent en talentmanagement (TM) mogen de laatste jaren rekenen op een aanzien-lijke belangstelling. Onderzoekers, consultants en HR-professionals buigen zich invele publicaties over de vraag wat talent precies is, wie als talent moet wordenbeschouwd, hoe je talent het beste kan ontwikkelen en inzetten en welke uitkomstendat alles moet opleveren. En of je überhaupt wel kan spreken over talentmanagement.Het werkveld rondom deze thema’s is zeer veelkleurig, maar wat als een wetenschapof discipline zelfs over haar kernbegrippen geen duidelijkheid biedt? Is dat erg? InThe Structure of Scientific Revolutions geeft Thomas Kuhn (1962) prachtige voorbeel-den uit de natuurkunde. Uit onze natuurkundeboeken leren we dat licht uit fotonenbestaat die kenmerken vertonen van golven, maar ook van deeltjes. Het onderzoekwordt in overeenstemming met deze aanname verricht. Vanaf de oudheid tot ver inde negentiende eeuw bestond er een groot aantal elkaar beconcurrerende scholen,elk met een eigen definitie en opvatting over licht. Wederom, is dat erg? Ja, zegtKuhn, omdat er in die vroegere periode geen enkel gemeenschappelijk, vanzelf-sprekend geheel van overtuigingen bestond, moesten de beoefenaren hun vak‘telkens weer van de grond af opbouwen’ (Kuhn, 1962, p. 32).

Soms lijkt het erop dat dat het met talentmanagement – of dat deel van de HR-discipline dat zich richt op talent – niet veel beter gesteld is. Elke zichzelfrespecterende onderzoeker, publicist of practitioner komt, zo lijkt het, wel weermet een eigen definitie van talent en talentmanagement, met dito opvattingen.Ook al is de vergelijking met natuurwetenschappelijk onderzoek natuurlijk niette trekken als het gaat om TM of HR, toch is het belangrijk dat er zowel in hetonderzoek als de praktijk een heldere betekenis wordt gegeven aan het begriptalent. Het is noodzakelijk te weten over wie en wat het gaat als onderzoekers hetbegrip talent gebruiken en professionals en managers invulling aan het begripgaan geven in de praktijk. Dat laatste heeft namelijk grote gevolgen voor demanier waarop in organisaties het identificeren, aantrekken, ontwikkelen,inzetten en binden van talent wordt vormgegeven. Maar die invulling is ook

9

bepalend voor de verbinding tussen de talentpraktijk en de strategische doelenvan een organisatie.

Het is niet eenvoudig om het zicht te houden op al die verschillende conceptenen benaderingen van TM. Het doel van dit hoofdstuk is om een overzicht tegeven van die benaderingen en daarin ook de ontwikkeling te schetsen. Metname de laatste vijf jaar heeft een aantal auteurs getracht om ordening aan tebrengen in de verschillende gebruiksdefinities van talent en de gevolgen die dezedefinities hebben voor de benadering van TM (Collings en Melahi, 2009, Iles e.a.2010, Tansley, 2011, Gallardo-Gallardo e.a., 2013, Thunnissen e.a., 2013a).

Sommige auteurs wijzen ook op goed onderbouwd voortschrijdend inzicht, vooraldoor publicaties uit deVerenigdeStaten, en bewerendat talentmanagementnietmeerin de kinderschoenen staat, maar in de puberteit zit (Collings e.a., 2011). Er is eenontwikkeling ingezet die de nadruk legt op een meer specifieke en strategischebenadering van TM, die onderscheidend is van de normale HR-praktijk.

In dit hoofdstuk sta ik eerst stil bij het gebrek aan duidelijkheid over de definitievan talent en welke definities er in omloop zijn. Om te beginnen moet er eenonderscheid gemaakt worden tussen talent als eigenschap en talent als persoon.Veel betrokkenen in dit werkveld, niet alleen onderzoekers maar juist ook demensen die TM in de organisatiepraktijk vorm moeten geven, krijgen vaak temaken met de gevolgen van deze onduidelijkheid. Want daardoor ontstaat ertevens vaak onhelderheid over het perspectief op talentmanagement of deprocessen om talent te identificeren, te ontwikkelen en in te zetten. Minstenszo belangrijk is de onhelderheid over de ‘opbrengsten’ en de doelstellingen vanTM die daar het gevolg van zijn. De volgende vraag die ik wil beantwoorden isdan ook: welke perspectieven op TM worden er in het verlengde van diedefinities zoal gehanteerd en welke gevolgen hebben die perspectieven op detalentpraktijk in organisaties?

Veel discussie is er over wat talentmanagement nu moet opleveren. Gaat het alleenom de performance van een organisatie? Of nog beperkter: om geld? Of spelenandere facetten en stakeholders ook een rol, niet in de laatste plaats het talent zelf?Moeten we naar een meer gebalanceerde aanpak en opbrengst van TM ? In hetverlengde van die opbrengsten wil ik ten slotte stilstaan bij de vraag wat talentma-nagement nu echt strategischmaakt. Hoe voorkomen we dat talentmanagement blijftsteken in de gangbare HR-processen en -instrumenten, zoals werving en selectie,training en ontwikkeling, maar dan voor high performers of high potentials, en dusenkel tactisch van aard blijft? Hoe voorkom je dat talentmanagement neerkomt opeen verkapte rebranding van HR, maar zich veel meer profileert als een werkveld datzich de strategische inzet van talent tot doel stelt?

strategisch talent management

10

Daar waar opportuun verwijs ik naar de resultaten van drie onderzoeken(surveys) naar het talentbeleid en de talentpraktijk in Nederland die ik namensVergouwen Overduin samen met de Nyenrode Business Universiteit heb uitge-voerd. Tot slot eindig ik met een persoonlijke noot.

Wat betekent talent?Toen wij in 2008 een survey startten naar beleid en praktijken rond talentma-nagement in Nederland, bleek de definitie van talent een flink obstakel te zijn bijhet verkrijgen van heldere antwoorden (Nyenrode Business Universiteit enVergouwen Overduin, 2008). Ook tijdens de presentatie van de resultaten bleekde definitie van talent aanleiding te zijn voor flinke discussie. ‘Asking for a cleardefinition, however, is like opening a can of worms’ (Gallardo-Gallardo, 2013).

In ons tweede en derde onderzoek (Vergouwen Overduin, 2010, 2012) hebben wehet begrip talent – en in de slipstream eveneens de begrippen talentpool entalentmanagement – dan ook zo nauwkeurig mogelijk ingekaderd en gespecifi-ceerd. We wisten dat in de academische literatuur de begripsonduidelijkheid alvroeg nadrukkelijk aandacht kreeg (Lewis en Heckman, 2006) en later ook inNederland (Visser, 2010b), maar dat die onduidelijkheid zo groot was in deorganisatiepraktijk verraste ons. Het leek erop ‘that talent can mean whatever abusiness leader or writer wants it to mean’. Vaak worden zelfs binnen een organisatieverschillende definities of omschrijvingen toegepast. En, zoals gezegd, dezeverschillen hebben grote gevolgen voor de manier waarop organisaties invullinggeven aan talentmanagement. Uit de surveys bleek ook dat die onduidelijkheid bijveel organisaties aanwezig was en er geen sprake was van een coherent ensystematisch TM-beleid (zie ook Van der Sluis e.a., hoofdstuk 10 in dit boek).

Waaruit bestaan die verschillen? En hoe komen ze tot stand? Om te beginnenmoet er een onderscheid gemaakt worden tussen talent als object of eigenschap,bijvoorbeeld leiding geven, en talent als subject of persoon, de leidinggevende(Gallardo-Gallardo, 2013). Anders gezegd: tussen talent hebben en talent zijn (Vander Sluis, 2008). Hieronder ga ik eerst in op het begrip talent als eigenschap –

wat is talent precies – en daarna op talent als persoon – wie worden inorganisaties als talent beschouwd? Uiteraard zijn deze begrippen moeilijk tescheiden – je bent immers een talent als je ook bepaalde eigenschappen ofbekwaamheden bezit – maar voor een heldere afbakening van het begrip wel teonderscheiden.

Talent als eigenschapEr bestaan verschillende opvattingen over talent als eigenschap. Deze verschillenin betekenisopvattingen zijn vaak gerelateerd aan de nature-nurture-discussie. Demeest verspreide opvatting is dat talent als begaafdheid een combinatie is van, of

wat is strategisch talentmanagement?

11

liever een interactie is tussen aangeboren determinanten (genotype) en factorenin de omgeving (fenotype). Maar de invloed van nature- of nurture-factoren kanzeer verschillend gewogen worden. In de loop van de twintigste eeuw veranderdede focus als een slingerwerk dan weer naar nurture, dan weer naar nature. Bijnurture is de focus gericht op de omgeving, immers vrijwel alles is leerbaar ineen vruchtbare en stimulerende omgeving. Pedagogisch optimisme ligt dan opde loer en in het verlengde daarvan een ongebreidelde growth mindset (CarolDweck, 1999), vooral in de trainings- en ontwikkelingsbranche. Dan weer wordtde biologische of genetische bepaaldheid benadrukt, en ligt het accent op demoeilijk veranderbare en leerbare eigenschappen, een accent dat recruiters vaakleggen. Een veel te nauwe, verkeerd geïnterpreteerde fixed mindset (‘je hebt nueenmaal talent of niet’) kan het gevolg zijn. Die verschillende perspectievenhebben niet alleen te maken met de bril die opgezet wordt door de professional,maar ook met de zakelijke belangen van de professional of de professioneleonderneming. Een opleidingsafdeling of -instituut heeft belang bij de gedachtedat bijna alles leerbaar is. Een werving- en selectiebureau wil de klant helpen bijhet in kaart brengen van bekwaamheden die geworteld zijn in niet te veranderenpersoonseigenschappen. Het zijn perspectiefverschillen die de bril van deprofessional onwillekeurig kunnen kleuren als hij naar de klantvraag kijkt.

De geneticus Plomin waarschuwde er in de vorige eeuw al voor ‘that, given the

general acceptance of the importance of genetic influences throughout psychology, it iscrucial that the pendulum stays in the middle between nature and nurture’ en dat ‘therush from environmentalism1 will carom too far – to a view that personality is almostcompletely biologically determined’ (Plomin & Crabbe, 2000).

GENTESTEN VOOR OPSPORING TALENT?

De hang naar zekerheid of commercieel succes bij het opsporen van talent kan soms

bizarre vormen aannemen. In NRC Handelsblad van zaterdag 28 februari 2015 verscheen

een interessant artikel, getiteld ‘Tasten in het duister van DNA’. Daarin komen twee

vooraanstaande genetici aan het woord over misvattingen over onze erfelijkheid. Met

name de praktijk van een assessment-bureau om ‘verkoperstalent’ te identificeren (‘een

revolutie in self-assessment!’ jubelt de website) met onder meer behulp van een gentest,

noemt Manfred Kayser ‘bizar’. Kayser is geneticus en hoogleraar forensische moleculaire

biologie aan het Erasmus MC. De wetenschappelijke fundering achter deze testen is

zeer zwak. Er is niet één gen of gen-combinatie die verkoperstalent of klantvriendelijk-

heid kan verklaren. Robuuste verbanden zijn heel moeilijk te vinden en de statistische

methodes nog veel te zwak, aldus Kayser.

1 Uit met name de jaren zeventig van de vorige eeuw, BO.


12

De hiervoor genoemde theorie van Dweck over een growth of fixed mindset heeft– onder meer – betrekking op de invloed van de feedbackgever op de motivatie enhet leergedrag van de ontvanger van de feedback. De observaties van Dweckkunnen ook toegepast worden op het aanmerken of formeel benoemen vantalent, bijvoorbeeld in een talentpool. Het effect van die toewijzing (‘jij bent eentalent’) kan dus ook verlammend werken en leiden tot ‘prinsengedrag’. Slechtomgaan met tegenvallers, attributies naar de omgeving of het vermijden vanrisico’s zijn dan het gevolg. Dit in tegenstelling tot de kritiek van Pfeffer enSutton die stellen dat het formeel aanmerken van talent leidt tot een self fulfillingprophecy, omdat er veel meer ontwikkelingsmogelijkheden worden geboden voorformeel aangemerkte talenten (Pfeffer, 2001, Pfeffer & Sutton, 2006) Het isvolgens de auteurs lastig om dan nog onderscheid te maken tussen de werkelijkeonderscheidende aanleg en het effect van een meer dan gemiddelde dosis aanondersteuning van de werkomgeving ten opzichte van de niet-talenten, nurturedus. Beide gevolgen zie ik in de talentpraktijk optreden.

Talent als natuurlijke, bovengemiddelde begaafdheidEen veel voorkomende opvatting is die waarbij talent gedefinieerd wordt als eenbovengemiddelde begaafdheid of aanleg voor een bepaalde activiteit, vaardigheid ofrol. Het begrip begaafdheid heeft het betekeniselement van gegeven. Begaafdheiden talent zijn onderscheiden begrippen. Soms wordt dat onderscheid tussenbegaafdheid en talent ook expliciet gemaakt. Iemand kan begaafd (giftednessbezitten) zijn zonder getalenteerd te zijn (Gagné, 2000). Begaafdheid is niet gelijkte stellen aan getoond gedrag of een prestatie (Vinke, 2011). Begaafdheid kan inbepaalde relevante en ondersteunende contexten gekapitaliseerd worden en uit-monden in positief gewaardeerde gedragingen of prestaties. Begaafdheid is als hetware de input, de ondersteunende context de throughpout en de prestatie de output.

Een begaafd iemand hoeft in de (organisatorische) werkelijkheid dus nog geentalent te zijn, neem bijvoorbeeld onderpresteerders met een hoge aanleg ofmedewerkers met een hoog potentieel op een bekwaamheid die niet relevant is.De begrippen aanleg, gave en begaafdheid gebruik ik in dit hoofdstuk doorelkaar, ook al verschillen de connotaties wellicht.

Een begaafdheid, aanleg of gave bezit je van nature en is een combinatie vangenetische factoren – vandaar dat ‘van nature’ – en invloeden uit de omgeving(Matthews e.a., 2009). Aanleg in deze betekenis bezit niet iedereen in dezelfdemate. Vaak wordt bij de comparatieve betekenis van talent ook verband gelegdmet het begrip vermogen. Talent wordt dan omschreven als het vermogen om opbasis van aanleg (persoonseigenschappen en IQ) een bepaalde vaardigheid ofcompetentie op een bovengemiddeld niveau uit te oefenen. Een vermogenoverigens dat wederom in bepaalde contexten gestimuleerd wordt en dus daar


13

pas als ‘talent’ tot uiting kan komen. Het doet je in die bepaalde contextenuitstijgen boven je peers.

Drijfveren en een stimulerende werkomgeving fungeren daarbij als katalysato-ren. De voedende elementen van talent als begaafdheid of aanleg zijn combina-ties van persoonseigenschappen en analytische capaciteiten of intelligentie (ziefiguur 1). Persoonseigenschappen zijn unieke karakteristieken van een persoondie tijdsstabiel zijn en situatieconsistent. Vanaf de puberteit blijven iemandspersoonseigenschappen in toenemende mate stabiel. Vanaf het dertigste levens-jaar veranderen ze nauwelijks meer en liggen ze dus grotendeels vast (Matthewse.a., 2009). Dat houdt ook in dat persoonseigenschappen van volwassen mede-werkers niet of nauwelijks te veranderen (malleable) zijn door leerinterventies alstraining en coaching. Hetzelfde geldt voor intelligentie, maar ook voor katalysa-toren als behoeften (needs) of drijfveren (McClelland, 1961 en 1987; Morsch,2013). Ook die veranderen na de volwassenwording nauwelijks en zijn dusvrijwel niet te beïnvloeden. Die onveranderbaarheid geldt overigens niet voorcompetenties, omdat in dat begrip ook leerbare componenten vervat zijn. Talentmoet dus wel productief gemaakt worden in een context. Dat gebeurt doorrelevante vaardigheden, kennis of competenties te ontwikkelen op basis vanaanleg (Buckingham & Clifton, 2001). Het totale begrippenkader is te vinden infiguur 1.

Figuur 1 Aanleg en talent


14

Aanleg wordt bepaald door persoonseigenschappen en analytische capaciteiten ofintelligentie. Intelligentie speelt vooral een rol bij cognitief meer complexe taken.Met name sinds de eeuwwisseling is de rol van persoonlijkheidsonderzoek in hetkader van arbeidsprestaties niet alleen weer in opkomst, maar ook sterk verbeterdin kwaliteit (Schmidt & Hunter, 1998; Salgado, 2003; Kornor & Nordvik, 2004;Zaccaro, 2007; Ones & Dilchert, 2007; Robie, 2008). Met name de algemeneacceptatie onder psychologen van het Five Factor Model (Costa & McCrae, 1992)als het meest valide empirisch model voor het persoonlijkheidsonderzoek, speelthierbij een grote rol. Conceptuele verfijningen – zoals een grote focus opfacetcombinaties in plaats van enkel op de vijf dimensies – hebben de voorspel-lende kwaliteit verhoogd, maar ook een verbetering in de statistische analyses eneen adequatere aansluiting op contextuele factoren hebben daaraan bijgedragen(Zaccaro, 2007; Seegers 2008). Een beter persoonlijkheidsprofiel biedt beter zichtop iemands (natuurlijke) talenten, omdat het vermogen om een bepaalde activiteitexcellent uit te voeren eruit naar voren komt. Vandaar dat bij assessments veelgebruik wordt gemaakt van persoonlijkheidsmetingen die gebaseerd zijn op hetFive Factor Model om iemands potentieel in kaart te brengen. Uiteraard spelenmotivatie en interesse een grote rol bij de vraag of dat vermogen ook omgezet wordtin handelingen of gedrag. ‘Zonder motivatie geen gedrag’ om het kort maarkrachtig te zeggen (zie ook hoofdstuk 12). En vanzelfsprekend moet iemand in deorganisatie ook uitgedaagd en gecoacht worden om de aanleg te gebruiken en omte zetten in relevante competenties.

Een wat bredere, niet-comparatieve opvatting van talent als natuurlijke begaafd-heid kan het beste omschreven worden als ‘iedereen heeft (wel een) talent’.Iedereen heeft een natuurlijke aanleg voor een bepaalde activiteit, functie of rol.Gecombineerd met de juiste kennis en vaardigheid leidt dit tot een persoonlijksterk punt of sterkte (Buckingham & Clifton, 2001). Buckingham en Cliftondefiniëren dit begrip als ‘het vermogen om in een zekere activiteit consequentbijna perfecte prestaties te leveren’. Een sterkte bestaat volgens hen uit aange-boren, nauwelijks leerbare aanleg en leerbare kennis en vaardigheden. Aanlegdefiniëren ze als ‘zich steeds herhalende patronen van denken, handelen ofvoelen’. De een zal bij een crisis of ongeluk vooral gaan coördineren of sturen,terwijl de ander meer de zorg voor de individuele slachtoffers op zich zal nemen.Buckingham en Clifton geven een biologische, respectievelijk neurologischeverklaring voor dergelijke natuurlijke patronen, dus voor aanleg. De vergelijkingmet anderen heeft bij deze opvatting minder de nadruk, het accent lig meer opde zoektocht naar en het optimaal gebruik van je eigen unieke aanleg of talentenen in het verlengde daarvan je persoonlijke sterke punten. Deze opvatting, medeingegeven door de positieve psychologie (Seligman & Csikszentmihaly, 2000), iszeer populair geworden onder HRD-professionals, trainers en coaches. Ook deAppreciative Inquiry (AI) is daaraan verwant. Niet het tekort krijgt aandacht,


15

maar de kenmerken die in het verleden tot een piekervaring hebben geleid(discovery) zijn het vertrekpunt om vorm te geven aan de gewenste toekomst(dream). De sterke punten uit het verleden bevatten de bouwstenen voor de fasendesign en destiny (Cooperrider e.a., 2008).

Voltrekt zich een sterke-punten-revolutie? Zowel in 2008 als in 2010 hebben wein ons onderzoek (Nyenrode & Vergouwen Overduin, 2008, 2010 en 2012) devolgende stelling voorgelegd:

De ontwikkeling van talent binnen mijn organisatie is vooral gebaseerd op:• Het dichten van competentie-gaps.• Het maximaliseren van sterke punten.

Bijna de helft van de respondenten antwoordde in 2008 dat (talent)ontwikkelingnog vooral werd vormgegeven door het opheffen van tekortkomingen. In 2010antwoordde 75 procent dat het verbeteren van sterke punten de dominanteinsteek zou moeten zijn. Deze trend zette zich door in ons onderzoek van 2012.Op grond van deze resultaten lijkt het er sterk op dat de sterke-punten-revolutiezich inderdaad aan het voltrekken is. Maar is dit in alle opzichten een vooruit-gang? Pedagogisch optimisme ligt in het ontwikkelvak altijd op de loer, dus datlijkt winst. Aansluiting op natuurlijke aanleg en aanscherping van kennis envaardigheden gebaseerd op die aanleg is zeker effectiever als het gaat omkortdurende trainingsinterventies. Het geeft meer energie en duurzamereresultaten. Het competentiedenken gaat niet uit van aanleg, maar van vereistenvanuit de organisatie en vindt zijn basis in de (door de organisatie) maakbaremens. En die maakbaarheid blijkt in de competentiepraktijk zwaar tegen tevallen. De laatste decennia is er in de Nederlandse literatuur dan ook vaakgewezen op de (on)ontwikkelbaarheid van competenties (Thijssen, 1996, Over-duin & De Jong, 2003, Knegtmans 2014). Daarbij spelen begrippen als aanleg ofonderliggende persoonseigenschappen als voedingsbron voor vereiste bekwaam-heden of competenties een doorslaggevende rol.

Een aanzienlijke hoeveelheid veelal Engelstalig onderzoek dat betrekking heeftop de relatie tussen persoonskenmerken en te ontwikkelen vaardigheden, wijsteveneens in deze richting (Barrick & Mount , 1991; Furnham, 1997, Kornor &Nordvik, 2004; Belasen & Frank, 2008; Zaccaro, 2007; Seegers, 2008). Dezeonderzoeken zijn veelal gebaseerd op het Five Factor Model of de Big Five. Hetpedagogisch optimisme dat soms onwillekeurig een leidend paradigma is bijopleidingsinstituten, werd daarmee gerelativeerd, zo niet ernstig in twijfelgetrokken. Niet iedereen kan een succesvol manager worden van een bedrijfin transitie of topambtenaar bij het ministerie van Financiën. De combinatie vanaanleg en op die aanleg gebaseerde vaardigheden en kennis leidt tot excellente


16

prestaties (Buckingham & Clifton, 2001). Opleidingsinspanningen zijn dan ookvaak veel effectiever wanneer zij uitgaan van en bouwen op natuurlijk aanwezigepersoonseigenschappen, oriëntaties en drijfveren. Voor al deze begrippen ge-bruiken Buckingham en Clifton de verzamelnaam ‘talent’, een wat afwijkendgebruik dus van de begrippen die ik hanteer conform figuur 1.

Het ‘creëren’ van sterke punten kan volgens Buckingham en Clifton alleen maarop basis van natuurlijke aanleg, drijfveren en oriëntaties, die weer gebaseerd zijnop optimaal ontwikkelde en onderhouden neurale netwerken. ‘Zonder hetaangeboren talent is het leren van een vaardigheid een overlevingstechniek,maar geen weg naar glorie’ (Buckingham & Clifton, 2001).

Competenties die diep verankerd zijn in de persoonlijkheidsstructuur zijnimmers moeilijk ontwikkelbaar (Thijssen, 1996, Overduin & De Jong, 2003).Toen Buckingham en Clifton op het toneel verschenen, leek het tij voorcompetentiemanagement te keren. ‘People don’t change that much. Don’t waste

time trying to put in what was left out. Try to draw out what was left in. That is hardenough’ (Buckingham & Clifton, 2001).

Maar hoe zit het met die op aanleg gebaseerde sterke punten? VolgensBuckingham en Clifton kan je spreken van een ‘sterk punt’ of sterkte wanneernatuurlijke aanleg gepaard gaat met aanpalende kennis en vaardigheden. Waarhebben we het precies over als gaat om sterktes? In een briljant artikel vanEichinger e.a. (2009), ‘It depends upon what you mean by a strength’, wordt deonduidelijkheid of meerduidigheid van het begrip expliciet gemaakt. De auteursmaken onderscheid tussen vier soorten sterktes:1. Persoonlijke sterktes: daar waar je het beste in bent, onafhankelijk van hoe sterk

je hierin bent vergeleken met anderen.2. Competitieve sterktes: sterktes die sterker zijn dan relevante anderen (peers,

concurrenten).3. Onderscheidende competitieve sterktes: sterktes die sterker zijn dan relevante

anderen, maar die de meeste anderen niet bezitten.4. Competitieve, onderscheidende èn relevante sterktes: idem als 3, maar dan op die

sterktes die ook belangrijk of cruciaal zijn voor je functie, baan of carrière.

De auteurs onderzochten hoe de percentageverdeling zou zijn van een gecontro-leerde onderzoeksgroep van 1857 managers op 67 sterktes of competenties die(minder of meer) relevant zijn voor managers. Competitief werd gedefinieerd alsbehorend tot 10 procent beste performers. Voor de laatste categorie relevantesterktes werden op grond van onderzoek van de laatste vijftien jaar acht


17

competenties gekozen waarvan herhaaldelijk is aangetoond dat ze sterk corre-leren met succes in een managementfunctie. De score was als volgt:• Persoonlijke sterktes: 100 procent (iedereen was wel ergens goed in!)• Competitieve sterktes: 38 procent (heeft iemand op zijn minst vijf sterktes

waarin hij of zij beter in is dan de meeste anderen)• Onderscheidende competitieve sterktes: 13 procent (heeft iemand vijf sterktes die

sterker zijn dan relevante anderen, maar die de meeste anderen niet bezitten)• Competitieve, onderscheidende èn relevante sterktes: 3,4 procent! (slechts ruim

drie op de honderd managers en executives had onderscheidende, competi-tieve sterktes die ook nog relevant waren voor de functie)

Opvallend was niet alleen dat slechts 38 procent van de managers vijf competi-tieve sterktes had, maar vooral dat ruim 26 procent er geen enkele bezat! Ookverassend was dat bij de derde categorie sterktes ‘motivating others’ als uncommon

scoorde, toch een zeer relevante sterkte voor deze doelgroep. Bezat iemand deze,dan was dat direct onderscheidend. Bij de laatste, vijfde categorie had 66 procentniet één onderscheidende sterkte. Nul dus!

Het spreekt voor zich dat deze categorieën ‘sterktes’ in strategisch gehalte toenemen.Tegelijkertijd neemt de kans voor individuen op een sterkte van een hogerecategorie aanzienlijk af. Het voortbouwen op en het verder ontwikkelen vansterktes van de eerste categorie leidt beslist niet altijd tot succes in de functie ofde loopbaan (Eichinger, 2009; Kaplan en Kaiser, 2014). Dat is echter wel wat veeltrainers, ontwikkelaars en (loopbaan)coaches op basis van de sterke-punten-benadering vaak veronderstellen. ‘Zoek je talenten en sterke punten’ luidt vaakhet devies van trainers en coaches. Ongetwijfeld een positieve en energie gevendebenadering, maar het is duidelijk dat sterke punten ook gevraagd, relevant en liefstook onderscheidendmoeten zijn in een context ommet die talenten of sterke puntensucces in een functie of carrière te boeken. Organisaties maar vooral ook detalenten zelf zullen contexten moeten opzoeken of creëren om hun talenten hetbeste tot zijn recht te laten komen. Bij het scheppen van zo’n omgeving spreektmen wel van jobcrafting of baanboetseren. Talentmanagement past dus ook bij eenveel dynamischer arbeidsmarkt waar veel zelfstandige professionals volledig huneigen omgeving creëren. Competentiemanagement is (was?) veel logger, bureau-cratischer en beschouwde mensen niet als begiftigd met iets, of in het bezit vaniets – te weten natuurlijke aanleg of al gebleken talenten – maar als medewerkersmet gebreken of een bundel gaps.

Daartegenover staat een ander mogelijk risico van de sterke-punten-benadering,namelijk dat een al te enthousiast en eenzijdig gebruik van je sterke punten totongepaste overdosering kan leiden of tot luiheid om je minder sterke puntentot een acceptabel niveau te brengen (Visser, 2010a). Vrees ook je sterke punten


18

(Kaplan & Kaiser, 2014). De Wulf wijst er terecht op dat, wil talent opeen productieve manier in een bepaalde context tot uiting (‘in actie’) komen,hefboomvaardigheden voor dat talent nodig zijn (De Wulf, 2012). Iemand diebijvoorbeeld zeer actiegericht is, zal ook in sommige situaties die drive moetenleren te doseren. Daarvoor zijn hefboomvaardigheden als luisteren en open vragenstellen nodig.

Tenslotte wordt ‘talent’ soms zo breed gedefinieerd, dat zo’n beetje alles watiemand ‘meebrengt’ eronder kan vallen. Een goed voorbeeld hiervan is deomschrijving van talent in het befaamde boek The war for talent, gebaseerd opde onderzoeken van McKinsey uit de eind 90’er jaren van de vorige eeuw: ‘talentis the sum of a person’s abilities, his or her intrinsic gifts, skills, knowledge, experience,

intelligence, judgement, attitude, character and drive’ (Michaels e.a., 2001).

Het spreekt voor zich dat bij zo’n allesomvattende beschrijving het begrip talentvolledig verzuipt.

Talent overrated?Ook in de 21e eeuw zie je weer een grote uitslag van de nature-nurture-pendule.Het doorslaggevende belang van inspanning, oefening, doorzettingsvermogenen niet in de laatste plaats ondersteunende omgevingsfactoren – nurture dus –

kent vele verdedigers. Zo denken Pfeffer en Sutton bijvoorbeeld dat talent vooralafhankelijk is van ervaring, inspanning en motivatie, maar ook bijvoorbeeld vande wijze waarop aan iemand leiding wordt gegeven (Pfeffer & Sutton, 2006).Krijgen talenten de kans via uitdagende opdrachten, rollen of functies hun talentte ontwikkelen of tot uiting te laten komen en worden ze daarbij goed gecoacht?Welke mindset hanteert de manager als het gaat om talent of de capaciteiten vanzijn medewerkers? Dat zijn de factoren die er vooral toe doen om die talenten teontwikkelen. Carol Dweck heeft aangetoond dat mensen òf denken dat iemandscapaciteiten vastliggen, een fixed mindset, òf dat inspanning, doorzettingsver-mogen en een goede begeleiding doorslaggevende factoren zijn voor excellenteprestatie, een growth mindset (Dweck, 1999). Bij de laatste opvatting is talent‘not completely fixed or predetermined at birth or at a young age’, maar komt vooraltot ontwikkeling door veel oefening en effectieve feedback. Bovendien wordttalent volgens sommige auteurs ook nog eens gedefinieerd door de Zeitgeist ofeen bepaalde cultuur (Pfeffer & Sutton, 2006). In de zeventiger jaren werdgedrag vooral gezien als maatschappelijk bepaald; Rembrandt wordt nu als eengroot schilderstalent gezien, maar in de 18e eeuw was dat zeker niet het gevalvanwege zijn veel te grove toets (Zeitgeist).

Wat in een bepaalde land- of organisatiecultuur als een talent wordt gezien,bijvoorbeeld directheid, kan in een andere cultuur als bot of onbehouwen


19

worden ervaren. Een echt Hollandse training assertiviteit wordt in China al gauween Training how to be blunt, weet ik uit eigen ervaring. Een aantal auteurs wijstook op de fit die er moet zijn tussen het talent en het karakter van de job en depositie van hem of haar in de organisatie. Anders gezegd, kan iemand met haarof zijn talent op die plek uit de voeten (Gallardo-Gallardo, 2013). Groysberg e.a.(2004 en 2006) deden onderzoek naar de ‘tranfers’ van toptalent in de financiëlesector en kwamen daarbij tot de verrassende conclusie dat de performance na dewisseling van werkgever sterk daalde. De oorzaak volgens Groysberg c.s. was datde performance van deze toptalenten sterk afhankelijk was van collega’s, denetwerken die men had en de cultuur van de organisatie. Dus als een heeltopteam overging naar de nieuwe werkgever was het negatieve effect vrijwelafwezig. Allemaal omgevingsfactoren dus.

Volgens een aantal auteurs wordt de invloed van individueel talent dus overschat,alhoewel ze wel de beperkingen erkennen die biologische aanleg nu eenmaalheeft (de verspringer met te korte beentjes). George Colvin heeft zelfs de titel vanzijn boek gebaseerd op dit statement: Talent is overrated (Colvin, 2008). Hij steltdat ‘hard work’ en niet aanleg de basis is voor buitengewone prestaties. Net alsColvin wijzen veel auteurs in dit verband op de rol van deliberate practice, eengeconcentreerde manier van oefenen die gericht is op het verbeteren vantekortkomingen of op taken die net buiten de comfortzone liggen. Voor eenexcellente performance is veel oefenen daarbij het devies. Ericsson wees erop datsupertalenten voor hun doorbraak vaak tien jaar lang elke dag ongeveer vier uuroefening achter de rug hadden, onafgebroken (Ericsson, 2006). Later is dit doorMalcolm Gladwells Uitblinkers onder een breed publiek bekend geworden als de10.000-uren-regel (Gladwell, 2008). Ook de gelegenheid krijgen om je talent teontwikkelen speelt een belangrijke rol. Op basis van deze talentfactoren is ookwel het AMO-model populair geworden, waarbij AMO staat voor Ability, Motiva-

tion, Opportunity. De performance van een medewerker is de functie vaniemands capaciteiten (ability, motivation) en de gelegenheid of kans (opportu-nity) krijgen die capaciteiten te ontwikkelen of tonen.

Het lastige van dit type benaderingen is dat talent als eigenschap, dus alsbegaafdheid of aanleg voor iets, vaak verwisseld wordt met de uitkomsten vandie bekwaamheid. De input – bekwaamheden, potentie, ambitie en doorzettings-vermogen – wordt verward met de output, de uitkomsten of prestatie. En bij dieuitkomsten spelen ook factoren als aangeleerde vaardigheden, kennis, ervaring,goede begeleiding en de gelegenheid een grote rol, throughput-factoren dus. Somsis het ook domweg geluk hebben om plotseling voor een taak te komen staan dieeen ‘verborgen’ talent productief maakt. Als we uitgaan van de betekenis van talentin het gewone taalgebruik (Van Dale, 2010: ‘natuurlijke begaafdheid’), is diemenging van talent met de uitkomsten ervan een oneigenlijke uitbreiding van


20

de betekenis van talent als natuurlijke gave. Niet voor niets kunnen we spreken vaneen verborgen talent, een talent dat nog niet tot uiting is gekomen. Maar dan zijnwe weer terug bij af, dat wil zeggen bij het begin van deze paragraaf.

Talent leidt dus niet altijd tot de gewenste uitkomsten, zelfs niet wanneer hettalent relevant is voor die uitkomsten. Vele publicaties die gebaseerd zijn op dezogenaamde Human Performance Improvement-benadering benadrukken datuitkomsten van menselijk gedrag of handelen, de performance, niet alleenbepaald worden door de kwaliteiten, aanleg of talenten van iemand, dus deperformer, maar nadrukkelijk ook door bijvoorbeeld de (werk) processen, destructuur van de organisatie en de middelen die iemand ter beschikking heeft(Gilbert, 1996, Stolovitch en Keeps, 2006; Overduin & Arets, 2006). Beroemd indit verband is de uitspraak van Geary Rummler: ‘If you put a good performeragainst a bad system, the system will win almost all the time.’ En: ‘Performance is a

function of a system and not of anyone element. Therefore solutions to performanceproblems will be systemic in nature and not one-dimensional’ (Rummler 1995).

Het presteren van een organisatie wordt nooit (alleen) bepaald door de som vanalle individuele bekwaamheden en talenten, hoe belangrijk, uniek of groot dieook zijn. Ook hier geldt bij uitstek weer dat er een verschil is tussen talenten ende uitkomst of kapitalisatie van die talenten in een gegeven context, de prestatie.In het laatste gedeelte van dit hoofdstuk, over strategisch talentmanagement,kom dit thema opnieuw aan de orde.

Talentfactoren in de organisatiepraktijkHoe kijken organisaties tegen het begrip talent aan? In ons meerjarig onderzoekhebben we de vraag gesteld welke factoren iemand vooral tot een talent maakt.Meerdere antwoorden waren mogelijk en met een behoorlijke meerderheidkozen de respondenten voor persoonseigenschappen boven ambitie, kennis envaardigheden en op afstand de organisatiecontext. Met name de lage inschattingvan de organisatiecontext door de respondenten was opvallend.

Soms wordt de opvatting aangehangen dat het begrip talent voor elke organisatieapart gedefinieerd moet worden, omdat in elke organisatie andere talentengevraagd worden. Een verwarring tussen het begrip talent als zodanig en eengevraagd talentprofiel of zelfs een ouderwets competentieprofiel ligt hier duidelijkop de loer. Natuurlijk vraagt iedere organisatiestrategie of gewoon een job omeen aparte invulling van benodigd talent. En natuurlijk moeten de talenten ofcompetenties alligned zijn met de strategie of met de beoogde resultaten, zowelop korte als op langere termijn. Maar dat zegt nog niets hoe een organisatie tegenhet begrip talent aankijkt, ofwel welke talentfactoren dus iemands talent bepalen.Is het meer made of born? En die kijk bepaalt ook hoe talentmanagement


21

ingevuld gaat worden en met welke middelen, processen of instrumenten dietalenten geïdentificeerd, geworven en ontwikkeld worden Vandaar ook de nood-zaak om als startpunt van talentmanagement een heldere gebruiksdefinitie vantalent te hanteren.

Organisaties die persoonseigenschappen en ambitie een essentiële bron vindenvan talent en minder de nadruk leggen op ervaring of training, zullen vooral heelgoed selecteren. Adequate, valide en goed uitgevoerde assessments spelendaarbij een belangrijke rol. Immers, juist persoonlijkheidskenmerken zijnmoeilijk of niet leerbaar maar wel meetbaar, hoewel assessments ook geenwaterdichte voorspellingen voor succes in de functie of carrière bieden. Kennisen vaardigheden, al dan niet specifiek voor de job, kun je verwerven en leren. Alsgroene mensen nodig zijn, probeer je die als organisatie op te sporen, teselecteren en te werven. Maar je moet blauwe mensen niet trachten groen teverven via training en coaching, is dan het devies. Organisaties die meer uitgaanvan een made-not born-perspectief, zullen minder exclusieve waarde hechten aanhet meten van onveranderlijke persoonseigenschappen en vrijwel alles ontwik-kelbaar achten. Bij zo’n perspectief worden uitdagingen, doorzettingsvermogen,goede feedback, coaching en training doorslaggevend gevonden voor excellenteprestaties, mits natuurlijk ‘de verspringer niet te korte beentjes heeft’.

Het begrip talent als persoon: vier perspectieven op talentmanagementWe hebben gezien dat er nogal forse verschillen bestaan in de opvatting wat nuprecies bepaalt wat talent (als eigenschap) is, welke talentfactoren bepalend zijn,hoe talent zich ontwikkelt of hoe het beïnvloed kan worden. De verwarring rondhet begrip talent wordt nog groter als het gaat om de identificatie van talenten,wie dus, en op wie talentmanagement zich moet richten. Ten eerste wordt erzowel in de praktijk als in de literatuur onderscheid gemaakt tussen dezogenaamde inclusieve en exclusieve benaderingen als het gaat om personen(Van der Sluis, 2014). Beschouwen we in principe iedereen als talent (inclusief)of alleen bepaalde medewerkers, bijvoorbeeld die zeer goed presteren of veelpotentie hebben (exclusief)? Huselid e.a, (2005) voegen daar een nieuweexclusieve benadering aan toe, namelijk de exclusieve benadering op posities.Bestaat er dan ook een perspectief op talentmanagement dat je kan aanduiden alsinclusief op posities? Ja, zeggen Iles, Chuai en Preece (2010). Zo kunnen er eenviertal perspectieven op talentmanagement onderscheiden worden: inclusief opmensen, exclusief op mensen, inclusief op posities en exclusief op posities. Datlevert een kwadrant op, zoals weergegeven in figuur 2.


22

Figuur 2 Vier perspectieven op talentmanagement

Hieronder schets ik deze vier perspectieven of benaderingen en de gevolgen dieeen keuze uit die vier heeft voor het vormgeven van de talentpraktijk. Die praktijkbehelst dus alle processen, activiteiten en instrumenten om het benodigde talentte identificeren, te werven, te ontwikkelen, optimaal in te zetten, te binden en zonodig een goede exit te geven, dit alles in het vervolg aangeduid als talentma-nagement of TM.

De inclusieve benadering op mensenBij de inclusieve benadering op mensen wordt in principe het gehele personeelals talent beschouwd. Immers, iedereen heeft (wel een) talent. Deze benaderinggaat dus uit van de niet-comparatieve betekenis van talent. Vooral persoonlijkesterktes staan centraal en niet de competitieve of onderscheidende (Eichinger,2009). Het gaat dus niet alleen om the best in class. De kunst is om, vanuit dittalentperspectief, al die verschillende talenten op de juiste tijd op de juiste plek tekrijgen. Een van de ‘wetten’ van Buckinghan en Coffman is hier van toepassing:ben ik in de gelegenheid om iedere dag dat werk te doen waarin ik het beste ben(Buckingham & Coffman, 1999). Buckingham en Vosberg voegen daaraan toedat dat de meest basale doelstelling van HR is om iederemedewerker op basis vanzijn of haar talent tot een optimale performance te laten komen, in plaats vanalleen een selecte groep (Buckingham & Vosberg, 2001).

Talent in deze opvatting wordt gedefiniëerd als een allesomvattende term voor‘the resources that organizations want to acquire, retain and develop in order to meettheir business goals’ (Cheese e.a., 2008). Dat wil zeggen dat ‘idealiter’ alle


23

medewerkers talenten zijn, omdat ‘zij allen op de een of andere manier eenbijdrage kunnen leveren aan de strategische doelen van het bedrijf’ (Van derSluis, 2008). Een positief effect van deze benadering is dat voor iedere mede-werker gekeken wordt wat zijn of haar talenten zijn en hoe meer leerbare(hefboom)vaardigheden en kennis ontwikkeld kunnen worden om ieders talentin een geschikte omgeving tot sterk punt te laten groeien. Dat is waardevol voorde medewerker, omdat activiteiten ontplooien vanuit je talent meer energie enbevrediging geeft. Maar het voegt voor de organisatie ook meer waarde toe,omdat het talent zich bijvoorbeeld meer inzet of tevreden is in zijn functie. Eenop talent of aanleg gebaseerde opvatting over ontwikkeling van menselijkebekwaamheden is hoe dan ook effectiever voor alle medewerkers (Buckingham& Clifton, 2001). Mits de zwakke punten van de sterke-punten-revolutie wordenomzeild (Visser, 2010a).

So far so good. Lijkt het. Het probleem is dat het begrip talent bij deze benaderinginwisselbaar is met mensen of menselijk kapitaal en dat talentmanagementidentiek wordt aan HRM. Op zich is daar niets mis mee, alleen lijken daarmee debegrippen talent en talentmanagement zich eigenlijk op te lossen en dusoverbodig te worden. En op zijn minst lijkt het oude wijn in nieuwe zakken(Chuai e.a., 2008). De veelgehoorde kritiek is dan ook dat zo’n benadering tebreed is, en ‘talentmanagement’ eigenlijk een rebranding van HRM vormt.Sommige auteurs vinden deze talentbenadering dan ook ‘completely meaningless’(Lewis & Heckman, 2006). Immers, het gaat net als bij HRM om processen alswerving, selectie, ontwikkeling en optimale inzet van het totale personeel.Talentmanagement in deze opvatting houdt simpel gezegd in: ‘proper workforcemanagement and development of all the organization’s people’ (Gallardo-Gallardo,2013). Geen verschil met HRM dus. Dit soort ‘talentmanagement’ lijkt oude wijnin nieuwe zakken. Het weerwoord is vaak dat TM een organisatiebreed proces isen niet (alleen) van HR. Maar zolang TM in deze opvatting bestaat uit eentypische set HR-processen zoals selectie,werving, ontwikkeling, inzet en bindingvan alle medewerkers, lijkt die verdediging niet sterk. Misschien verandert derolverdeling en is het management meer aan zet en verantwoordelijk voor dezeprocessen. Maar dat rechtvaardigt volgens de critici nog geen naamsverandering.Maar los van de sterke gelijkenis met HR is de belangrijkste vraag wellicht ofdeze inclusieve benadering van talentmanagement ook de meest strategische enmeest renderende is. Daar kom ik in de laatste paragraaf op terug.

De exclusieve benadering op mensenDe exclusieve benadering gaat uit van talent als bovengemiddelde begaafdheidvoor een activiteit, vaardigheid of rol of het vermogen daartoe. Dat vermogenof die begaafdheid is doorgaans niet iedereen gegeven. Deze benadering miktop de medewerkers die op grond van die bovengemiddelde begaafdheid ook


24

bovengemiddeld presteren of de potentie daartoe hebben en dus het verschilkunnen maken. Omdat niet iedereen dat bovengemiddelde talent heeft, is dusook niet iedereen een talent. Deze comparatieve betekenisopvatting van talentleidt dus al snel tot een gedifferentieerde opvatting van de personeelsbezetting.Er zijn minder-, normaal- en hoog- getalenteerden, vaak C-, B- en A-spelersgenoemd. De echte talenten zijn dus A-spelers.

Wie zijn dan die bijzondere A-spelers? Er zijn twee opvattingen of gebruiks-definities voor A-spelers in omloop:• Zij die meer dan gemiddeld of buitengewoon presteren in een bepaalde

functie (high performers).• Zij die het vermogen of potentieel hebben om bovengemiddelde of buiten-

gewone prestaties te leveren (high potentials).

High performersHigh performers, hoog-presteerders, laten op grond van hun capaciteiten zeergoede prestaties in de functie zien. Doorgaans behoren ze tot de 10-20 procentbeste performers. Gemiddelde presteerders, de B-spelers, vormen dan 70-80procent van het personeel en laagpresteerders of C-spelers weer 10-20 procent.A-spelers kunnen door hun prestaties het verschil maken. Zij leveren eenbelangrijke bijdrage aan de totale performance van de organisatie. Het (top)management zal in deze selecte groep presteerders meer investeren als het gaatom ontwikkeling en beloning. Immers een verdeling van de schaarse middelenvolgens het pindakaasprincipe is niet economisch. De (financiële) middelenmoeten we vooral inzetten op de A-spelers. Vanuit datzelfde economischeperspectief is het weer opvallend dat Michaels, Handfield-Jones en Axelrod,aanhangers van de exclusieve benadering, in hun boek The war for Talent voortopgrading pleiten. Bij topgrading streven organisaties ernaar dat 75 procent tot –nog beter – 90 procent van alle posities bezet worden door A-spelers (Michaelse.a., 2001). En het is zeer de vraag of dat strategisch noodzakelijk en economischhandig is.

Beroemd, of wellicht eerder berucht, is de zogenaamde forced distribution bijGeneral Electric geworden, waarbij de genoemde getalsverhoudingen tussen A-,B- en C-spelers dwingend aan de managers werden opgelegd bij de jaarlijksebeoordelingsrondes. Ongeacht hun absolute prestatie vloog elk jaar 10 procentvan de medewerkers met de relatief laagste beoordeling de laan uit. Zo’ngeforceerde beoordeling is ook vaak de zwakte van deze benadering, omdateen aantal van die zogenaamde C-players prima kan functioneren. Dat geldtzeker voor posities of functies die minder belangrijk zijn of waarbij deindividuele bekwaamheid boven een minimale grenswaarde er niet toe doet.


25

Deze dwingende verdeling houdt dus geen rekening met het relatieve belang vande rol of de positie die de medewerkers innemen.

Bij de benadering waarbij talent als high performer wordt gezien, gaat het dusom de prestatie. Kennelijk heeft een high performer er de capaciteiten voor.Waaruit die capaciteiten precies bestaan is van minder belang. Welk deel aanlegen natuurlijke begaafdheid is, of meer learned behaviour, doet er niet zo veel toe.Het gaat om de uitkomst, de meer dan gemiddelde of buitengewone prestatie.Via de output, de prestatie, wordt teruggeredeneerd naar de input, de capaci-teiten of de potentie. Dat is ook precies de valkuil van deze opvatting. Presteren isimmers de actuele uitkomst van een talent en biedt geen enkele garantie dat detalenvolle medewerker ook in het vervolg van zijn loopbaan zijn talenten inprestaties kan omzetten. Promotie naar een andere job of uitbreiding vanverantwoordelijkheden binnen de bestaande functie garanderen geen succesomdat er op andere bekwaamheden en onderliggende talenten een beroep wordtgedaan. Bovendien is de prestatie, zoals eerder al gezegd, van veel meer factorenafhankelijk dan van het individuele talent of zijn aanleg alleen.

Ongetwijfeld zullen hoog-presteerders een behoorlijke aanleg hebben, die debasis vormt van het mengsel dat samen met aangeleerde, specifieke vaardig-heden en kennis het sterke punt maken dat in die context tot buitengewoneprestaties leidt. Maar hoe groot die inbreng van aanleg of natuurlijke begaafdheidis, kan niet zonder meer aan de uitkomst, de prestatie, ontleend worden. Hetgelijkschakelen van talent en prestatie is, zoals we al hebben gezien, niet zuiver.Dat is ook de kritiek op deze opvatting: ‘High performance is not a talent. It is an

output obtained from applying one’s talent to a specific task’ (Gallardo-Gallardo e.a.,2013). Een goede prestatie zegt zeker niet alles over het potentieel van iemand.Een goed beeld van iemands potentie geeft meer inzicht in iemands mogelijk-heden in de carrière. Dat brengt ons naar de tweede variant van de exclusievebenadering waarin het potentieel van iemand centraal staat.

High potentialsBij deze opvatting van talent gaat het niet om de huidige prestaties of die uit hetverleden, maar om kwaliteiten die nog niet (ten volle) tot uiting zijn gekomen enwaarvan wordt aangenomen dat die in de toekomst in de verdere loopbaan welzichtbaar worden. Niet iemands aangeleerde kennis of vaardigheden bepalen ofiemand als potential wordt gezien, maar vooral welke meer complexe of nieuwebekwaamheden iemand zich – gemakkelijker dan zijn of haar peers – eigen kanmaken op grond van persoonseigenschappen, intelligentie en motivatie. Immers,de halfwaardetijd van bestaande kennis en vaardigheden wordt steeds korter,eigenschappen die wijzen op dat leerpotentieel worden dus steeds belangrijker.De verwachting is dat high potentials die dat grotere leerpotentieel hebben,


26

sneller groeien in een baan of snellere loopbaanstappen gaan maken. Uiteraardmits die potentie gepaard gaat met een grote ambitie om uit te blinken. Ookleiderschapspotentieel heeft alles te maken met persoonlijkheidskenmerken enleerstijl. Seegers (2008) spreekt van een ‘leerpersoonlijkheid’ van de leider diehet verschil kan bepalen tussen lerende en niet-lerende leiders. Araoz (2014)beweert in de Harvard Business Review zelfs dat vooral het veranderpotentieel, endaardoor voortdurend nieuwe uitdagingen kunnen aangaan, in de toekomst dedoorslaggevende factor zal zijn.

Het gaat bij deze definitie van talent dus echt om het vermogen een (nieuwe)functie, rol of activiteit op hoog niveau uit te voeren. Een briljante portretfoto-graaf hoeft nog niet per definitie een uitblinker te zijn in landschappen. Hetpotentieel kan dus betrekking hebben op een smaller spectrum aan benodigdecapaciteiten (de briljante financieel specialist) of een breder spectrum (degetalenteerde generieke manager of CEO). De fout die vaak gemaakt wordt isdat de excellente prestaties van een specialist de aanleiding vormen om hem totmanager of bestuurder te bombarderen. Dat gebeurt bijvoorbeeld nogal eens ingrote professionele maatschappen. Een matige manager is dan geboren enbijvoorbeeld een goede accountant verloren gegaan (Overduin & De Jong,2003). Dat wil overigens niet zeggen dat een manager van professionals nietook verstand van of affiniteit met het vak moet hebben. Daarom hebbenuitblinkende teamleiders van specialisten een lastig en schaars voorkomendtalentprofiel (Weggeman, 2007).

Het potentieel van een medewerker is niet altijd zichtbaar, bijvoorbeeld omdat erin het takenpakket geen activiteiten zitten waar dat potentieel voor aangewendkan worden. Ook kunnen er in de werkomgeving blokkades zijn waardoor hetpotentieel niet gekapitaliseerd wordt. Of simpel, iemand moet nog gewoonervaring opdoen en zich nog ‘zetten’ in de nieuwe baan of de werkomgeving.Het is essentieel dat iemands potentieel aansluit bij de behoefte van deorganisatie (allignment) en de behoefte van het talent aansluit bij wat deorganisatie nodig heeft (commitment) (Gyuri Vergouw, 2014). Als dat potentieelniet zichtbaar is, dan is natuurlijk de vraag hoe je de potentie van een mede-werker kan inschatten of bepalen. Zoals eerder al aangegeven biedt de huidigeprestatie meestal onvoldoende indicatie voor het totale potentieel van eenmedewerker. Natuurlijk zegt de prestatie wel waartoe hij of zij in staat is.Maar de meest voorkomende instrumenten om het potentieel in beeld tebrengen zijn testen of assessments. Met behulp hiervan worden persoonlijkheid,intelligentie en vaak ook drijfveren in beeld gebracht.

Voor het meten van persoonlijkheid zijn de meest gevalideerde instrumentengebaseerd op het al eerder aangehaalde Five Factor Model (Costa &McCrae, 1992).


27

Persoonlijkheidstrekken worden gemeten aan de hand van vijf dimensies: emoti-onele stabiliteit, extraversie, openheid, consciëntieusheid (orderlijkheid) en vrien-delijkheid. Elke dimensie kent weer zes facetten. Ieder mens onderscheidt zichdoor zijn unieke facetcombinaties, en dat typeert dus zijn of haar ‘persoonlijkheid’.Hieraan worden dan vaak testen aan toegevoegd die inzicht geven in iemandsdrijfveren. Al eerder genoemd zijn de drie basale drijfveren of needs van McLelland(1961). Hij onderscheidt drie behoeften of motivatoren:• Need for affiliation: mensgerichtheid, de behoefte om onder mensen te zijn of

relaties met mensen aan te gaan, de behoefte aan menselijke interactie.• Need for achievement: prestatiegerichtheid, de behoefte om te excelleren en

competitief te zijn en alles uit jezelf te halen.• Need for power: twee varianten:

1. De behoefte aan dominantie of de behoefte om direct invloed of macht uitte oefenen op anderen, individual power.

2. De behoefte om anderen te leiden of de inspanningen van hen tecoördineren ten behoeve van een bepaald doel van een groep of eenorganisatie, social power.

Het is onderwerp van discussie of dergelijke needs meer aangeboren zijn of zichin de loop van een mensenleven ontwikkelen. Ook hier zien we de nature-nurture-discussie weer terug (Morsch, 2013). Bovendien is het de vraag of debehoeften stabiel zijn over langere perioden of consistent zijn in verschillendeomgevingen of situaties. Ber Damen (2007) maakt onderscheid tussen drijfve-ren, meer in de persoonlijkheid verankerd, en beweegredenen, veel meersituatie-afhankelijk en dus veranderlijker. Ook verschillen de opvattingen overhet aantal onderscheiden drijfveren of behoeften, die zich onafhankelijk vanelkaar voordoen. Zo onderscheidt Jan Morsch in zijn proefschrift in plaats van degebruikelijke drie van McCLelland acht onafhankelijke needs. Ook lijkt eroverlap te bestaan met persoonlijkheidstrekken. Maar veel wijst erop dat hetpotentieel van iemand completer in beeld gebracht kan worden door zowelpersoonlijkheid als drijfveren te meten en op elkaar te betrekken (Morsch, 2013,Damen 2007). Niet alleen betrouwbare en valide testbatterijen geven inzicht iniemands potentieel, minstens zo belangrijk is de professionaliteit van degenendie deze testen afnemen en interpreteren naar de specifieke werkcontext. Eengestructureerd interview kan het beeld verder completeren (Knegtmans, 2014).

De letterlijk meest praktische manier om ‘gaandeweg’ zicht te krijgen opiemands potentieel is het werk zo lerend mogelijk in te richten. Door opdrachtenof een bredere scope in een (nieuwe) rol rek je de mogelijkheden van iemand optot net buiten de comfortzone. Werken en leren gaan vooral in een kennisin-tensieve organisatie vaak volledig samen (Kessels, 2011).


28

Talent als combinatie van high performers en high potentialsIn de meeste organisaties worden talenten beschouwd als medewerkers die aanbeide criteria voldoen, dus zowel een hoog potentieel hebben als bovengemid-deld presteren. Vaak worden deze criteria in een matrix gezet, een as voorprestatie, of performance, van laag tot hoog, en een as voor potentieel van laag tothoog (figuur 3).

Figuur 3 Human Resources Potential Portfolio

PERFORMANCE

ONVOLDOENDE

Underperformer

Underperformer

Exit-kandidaat

- Verbeter prestatie

- Verander functie

- Verander functie of start exit-traject

Solide performer

Solide performer- Verrijk takenpakket

- Plaats horizontaal over

- Zet in op project

- Zet in op prestatieverbetering- Verbreed takenpakket- Draag zorg voor vasthouden motivatie

- Start exit-traject wanneer prestatie niet verbetert

- Verbeter prestatie

Potential- Geef promotie- Train & ontwikkel

- Train & ontwikkel

Potential- Geef promotie- Train & ontwikkel

High potential- Zet op fast track voor promotie- Train & ontwikkel

Performer- Beloon prestaties- Verbreed takenpakket- Neem retentiemaatregelen- Draag zorg voor vasthouden motivatie

GOED EXCELLENT

POTE

NTI

EEL

GEM

IDD

ELD

LAA

GH

OO

G

Het Human Resources Potential Portfolio maakt het overzichtelijk om dekwaliteiten en de mogelijke carrièrestappen van talenten gestructureerd tebespreken in zogenaamde talent reviews. De A-spelers bij deze opvatting vantalent bevinden zich in de rechterbovenhoek. Met name bij de excellenteperformers in de rechter benedenhoek bestaat het risico dat hun prestatieverward wordt met hun potentieel. Dat risico bestaat vooral bij het definiërenen benoemen van talent op basis van alleen prestaties.

De exclusieve benadering op positiesIn 2005 verscheen er in de Harvard Business Review een belangrijk artikel vanHuselid, Beatty en Becker waarin zij duidelijk afstand namen van de toengangbare opvattingen van talentmanagement. Tot dan toe lag de focus optalenten als personen, of op alle medewerkers – de inclusieve benadering – ofop een exclusieve groep, de A-spelers. Altijd was de centrale vraag tot dan toe: wiezijn onze talenten of wie moeten we als talent aantrekken, bijvoorbeeld in detalentpool. Huselid e.a. draaien het volledig om: niet wie zijn onze talenten moet


29

de eerste vraag zijn bij talentmanagement, maar waar, op welke posities istoptalent nodig. En het antwoord lijkt simpel, maar is even precies als veel-zeggend: op A-posities. Wat zijn die A-posities? Huselid e.a (2005) en Becker e.a.(2009) definiëren dergelijke sleutelposities anders en nauwkeuriger dan voor-heen. Zij hanteren twee criteria die ook altijd tezamen moeten worden toegepast:• ‘It’s disproportionate importance to a company’s ability to execute some part of its

strategy.’• ‘The wide variability in the quality of work displayed among the employees in this

position.’

Anders gezegd: A-posities zijn strategisch cruciale posities waarbinnen verschilin kwaliteit van individuele talenten een grote variatie op performanceniveauoplevert. Hoe beter de performance van het talent, hoe groter de invloed op deprestaties van de organisatie of een onderdeel ervan. In een grafiek weergegevenstijgt de toegevoegde waarde door de prestatie diagonaal (figuur 4).2

Figuur 4 Het verband tussen prestaties en toegevoegde waarde bij A-posities

Relatieve prestaties

Toeg

evoe

gde

waa

rde

rood geel groen

Dat houdt in dat A-spelers of high performers op deze posities het verschilkunnen maken.

Het is een misvatting om te denken dat A-spelers of high performers overaleen grote impact zullen hebben. Volgens deze benadering is het dus ook zinloosof zelfs schadelijk om op elke positie A-spelers te zetten! Het leid tot overinveste-ring van schaarse middelen. Voor een zinvolle invulling van strategisch talent-management wijzen deze auteurs erop dat een organisatie op grond van destrategie altijd eerst zou moeten bepalen wat A-posities zijn.

2 Met dank aan Ronald Visser voor de grafische weergave van de A- en B-posities.


30

De benadering van Huselid, Beatty en Becker is weliswaar exclusief, maar vanuiteen geheel ander perspectief dan het exclusieve perspectief dat op personen isgericht. Dit inzicht heeft verregaande gevolgen. Niet elke manager of leidingge-vende, zelfs niet elke leider van een businessunit hoeft een A-positie te bekleden.De strategie bepaalt wat cruciale A-posities zijn. Het is dus een zeer contingenteen flexibele benadering van talentmanagement. Cost leadership- of customerintimacy-strategieën (Treacy & Wiersema, 1995) leveren heel verschillende A-posities op. Een verkoper in een winkel van Zeeman is geen A-positie en eenhigh performer op die positie heeft nauwelijks toegevoegde waarde, maar bij eenfashionshop in de PC Hooftstraat een hele grote (Overduin, 2011). Collings enMelahi definiëren strategisch talentmanagement dan ook in het voetspoor vandeze opvatting als volgt: ‘We define strategic talent management as activities andprocesses that involve the systematic identification of key positions which differentially

contribute to the organization’s sustainable competitive advantage (…) and thedevelopment of a differentiated human resource architecture to fill in these positions’

(Collings en Melahi, 2009).

Deze benadering van talentmanagement is de uiterste consequentie van eengesegmenteerde aanpak van talent en talentmanagement. Een aanpak overigensdie naadloos past in een performancegerichte opvatting van talentontwikkeling.Training of coaching bijvoorbeeld die het bekwaamheidsniveau van A-spelers opA-posities verhoogt, zal een hoog opwaarts potentieel hebben.

Boudreau en Ramstad (2004 en 2007) verdedigen een soortgelijke strategischeen performancegerichte benadering. Zij stellen bij TM telkens de vraag centraalwaar de strategie een verbetering van de performance vereist. Dat kan niet overalzijn, want in economisch opzicht te kostbaar, maar ook niet nergens, wantcompetitive advantage moet één of meer bronnen hebben. Om te beslissen waardie in de organisatie te vinden zijn, moet HR evolueren naar een ‘beslisweten-schap’. In welke segmenten of welke posities valt incrementele, meer dangemiddelde groei in performance te verwachten? Dat is de centrale vraag waarstrategisch talentmanagement om draait. Net zoals de marketingafdeling moetbepalen in welke marktsegmenten investeringen het best renderen, zo moet HRdat bepalen voor posities of segmenten binnen de personeelsbezetting. Deauteurs noemen dergelijke segmenten binnen de personeelsbezetting pivotaleposities of sleutelposities, vergelijkbaar dus met de hierboven genoemde A-posities. Zij komen met het prachtige voorbeeld dat de vegers in Disneyland eenpivotale positie innemen, maar Mickey Mouse niet. Die positie is wel belangrijk,maar ook zeer geprotocolleerd: Mickey Mouse zegt niets, alle bewegingen zijnconform de voorschriften en de begeleider interacteert met het publiek. Er is dusweinig upwards potential en dus voldoet Mickey Mouse niet aan de criteria voor


31

een A-positie en is dus een B-positie! Strategisch belangrijk? Ja, zeer, maar de rolvoldoet niet aan het tweede criterium!

Een nog bekwamere speler die de rol van Mickey Mouse vervult, voor zovermogelijk, heeft geen of nauwelijks impact op de performance van Disneyland.Het gaat dus om de relatieve toegenomen waarde die A-posities of pivotaleposities bezitten ten opzichte van de B-posities. Die toegenomen waarde vlakt bijB-posities dus al snel af (figuur 5).

Figuur 5 Het verband tussen prestaties en toegevoegde waarde bij B-posities

Relatieve prestatiesrood geel groen

Toeg

evoe

gde

waa

rde

Bij de strategische keuzes voor investering op talentontwikkeling is dit van grootbelang. Immers, zoals eerder ook al gezegd, investeringen in de ontwikkelingvan medewerkers op A-posities of pivotale posities renderen disproportioneel tenopzichte van investeringen in andere posities. A-posities hebben betrekking opstrategisch cruciale processen, waarvan de kwaliteit van de uitvoering het verschilmaakt. Investeringen in die kwaliteit door een verhoging van de bekwaamheidvan de uitvoerders van die processen dus ook. Boudreau en Ramstad maken danook onderscheid tussen efficiency, effectiviteit en impact. Trainings- of talent-programma’s kunnen (kosten)efficiënt zijn, maar niet effectief. En effectieveprogramma’s kunnen weinig of geen impact hebben, omdat een aanscherpingvan de competenties geen of nauwelijks invloed heeft op de uitvoering van destrategie. Interessant is dan de vraag of in de Nederlandse talentpraktijk deontwikkeling van (top)talent in lijn is met de most important business needs van deorganisatie (de bronnen van strategische meerwaarde). In ons onderzoek gafslechts 60 procent van de respondenten daarop een bevestigend antwoord(Nyenrode & Vergouwen Overduin, 2010 en 2012). 40 procent hield het dusin het midden, wist het niet of gaf een ontkennend antwoord! Uit ons onderzoekblijkt ook dat veel organisaties weliswaar het begrip sleutelpositie hanteren, maarzelden op basis van de twee genoemde essentiële voorwaarden en dus ook vrijwelnooit in de zin van pivotale positie. Vaak degradeert het begrip tot ‘belangrijke’


32

Hoofdstuk 1 Wat is strategisch talentmanagement? · steken in de gangbare HR-processen en...

Documents

Transcript of Hoofdstuk 1 Wat is strategisch talentmanagement? · steken in de gangbare HR-processen en...