Hoofdstuk 1: General introduction to organization

development

Organization development = een proces die gedragswetenschappelijke kennis en praktijk

bevat die organisaties helpen capaciteit op te bouwen om te veranderen en een grotere

effectiviteit te bereiken (inclusief hoger fincanciële performantie, klanttevredenheid en

toewijding aan organisatie)

OD is gericht op het verbeteren van het totale systeem (= de organisatie en de delen in de

context van de omgeving dat de organisatie beïnvloedt)

1. ORGANIZATION DEVELOPMENT DEFINED (1)

OD = professioneel veld van sociale actie en een onderdeel van wetenschappelijk onderzoek

Verschillende definities (Tabel 1.1, pg 2): andere nadruk

Algemene definitie: OD = een systeemwijde applicatie en overdracht van

gedragswetenschappelijke kennis van de geplande ontwikkeling, verbetering en

bekrachtiging van strategieën, structuren en processen die leiden tot effectiviteit van de

organisatie.

OD ≠ veranderingsmangement en organisatieveranderingen

KenmerkenOD

1) Veranderingen in strategie, structuur en/of processen van het hele systeem

2) Gebasseerd op de applicatie en overdracht van gedragswetenschappelijke kennis en

praktijk

3) Beheren van geplande verandering, een adaptief proces voor plannen en

implementeren van verandering

4) Design, implementatie en verdere bekrachtiging van verandering

5) Georiënteerd om effectiviteit organisatie te verbeteren

Effectiviteit: aanpasbaar, hoge financiële en technische performantie; en hoge

klanttevredenheid

2. THE GROWTH AND RELEVANCE OF ORGANIZATION DEVELOPMENT(4)

3 trends in vormen van verandering in organisaties

1) globalisatie = markten en omgevingen veranderen waarin organisaties in werkt en

ook de manier ze functioneert

2) informatie technologie = herdefiniëren van het traditional business model door

veranderingen in hoe werk uitgevoerd is, hoe kennis wordt gebruikt en hoe de kosten

van aan business doen berekend wordt

3) leidinggevende innovatie:reactie op globalisatie en IT vb. reorganisatie of downsizing

OD = hoofdrol in het helpen in veranderingen bij organisaties

3. A SHORT HISTORY OF ORGANIZATION DEVELOPMENT (6)

5 achtergronden: Figuur 1.1 pg 7

3.1. Laboratory training background (6)

-Laboratorium training of T-groep = een kleine, ongestructureerde groep waarin participanten

leren van hun eigen interacties en groepsprocessen ontwikkelen over issues zoals

interpersoonlijke relaties, persoonlijke groei, leiderschap en groepsdynamieken

Kurt Lewin eerste T-groep is gevormd waarin mensen reageren op data over hun eigen

gedrag

2 conclusies: (1) feedback over groepsinteractie = rijke leerervaring EN (2) groepsvorming

proces heeft potentieel op te leren en transformatie naar thuissituaties

-NTL (National Training Laboraturium) 1950 3 trends: (1) nood aan regionale laboratoria,

(2) van zomer programma sessies naar sessies van 1 jaar EN (3) uitbreiding naar industriële

programma’s

-Doorheen de tijd T-groep minder in gebruik als OD interventie. praktische technieken nu

toegepast in team building (= een proces om werkgroepen te helpen om meer effectief te

worden in het bereiken van taken en aan de noden van leden te voldoen)

3.2. Action research and survey feedback background (8)

Actief onderzoek in organisaties + vraag naar feedback aan organisaties ivm veranderingen

3.3. Normative background (9)

Likert’s participative management program: organisaties hebben één van volgende 4 types

van beheersystemen:

1) uitbuitende gezaghebbende systemen (systeem 1): autocratisch, top-down

benadering voor leiderschap

2) welwillend gezaghebbende systemen (systeem 2): idem systeem 1, MAAR beheer is

meer paternalistisch

3) raadgevende systemen (systeem 3): verhoogt interactie tussen werknemers,

communicatie en beslissingen nemen

4) deelnemende groepssystemen (systeem 4): bijna tegengestelde systeem 1, dit

systeem bevordert hoge mate van betrokkenheid leden en participatie

doel na interventie: organisatie moet kenmerken systeem 4 vertonen

Blake and Mouton’s rooster van OD managerial grid (2 assen: belang voor productie en

belang voor mens)

2 doelen: (1) verbeteren van planning door ontwikkelen van strategie voor kwaliteit

organisatie, gebaseerd op logica EN (2) helpen van managers om nodige kennis en

vaardigheden te vergroten om doeltreffend te begeleiden

3.4. Productivity and quality-of-work-life background (11)

2 fasen:

-FASE 1: QWL programma: gedeelde participatie door eenheden en beheer in werkdesign

en leidde tot werkdesign die werknemers hoge levels van beoordelingsvrijheid, taakvariatie

en feedback over resultaten geven

-FASE 2: groei van internationale concurrentie QWM programma’s niet alleen meer focus

op werkdesign, maar ook op andere aspecten van de werkomgeving die productiviteit en

tevredenheid werknemer beïnvloedt (vb. beloningssystemen, beheerstijlen, fysieke

werkomgeving en werkstroom)

VANDAAG: QWL = employee involvement en kwaliteitsbeheer en 6-sigma programma’s

3.5. Strategic change background (12)

Strategische verandering = omgeving, strategie en design van de organisatie beter op elkaar

afstemmen

Invloed op OD in praktijk

4. EVOLUTION IN ORGANIZATION DEVELOPMENT (12)

OD doorheen de jaren beïnvloedt door verschillende trends

5. OVERVIEW IF THE BOOK (14)

SUMMARY (17)

Hoofdstuk 2: the nature of planned change

‘Verandering’=> geplande verandering

Organisatieontwikkeling is gericht op het initiëren van geplande verandering om de

effectiviteit van de organisatie te verhogen

Alle benaderingen van OD baseren zich op een bepaalde theorie van geplande

verandering. Deze theorieën beschrijven de verschillende stadia waarin geplande

verandering kan worden uitgevoerd in organisaties en helpen het temporele proces

van OD inzichtelijk maken.

Inhoud van dit hoofdstuk:

a. 3 theorieën van organisatieverandering

1. Lewin’s change model

2. action research model

3. positive model

b. algemeen integratiemodel

c. verschillende soorten verandering en hoe het proces er anders kan uitzien

afhankelijk van de situatie

d. kritieken op geplande verandering

1. THEORIEEN VAN GEPLANDE VERANDERING (23)

‘theories of changing’: focussen op hoe verandering kan worden geïmplementeerd in

organisaties, beschrijven de activiteiten die moeten plaatsvinden om succesvolle

organisatieverandering te bewerkstelligen.

1.1. Lewin’s change model (23)

- Kurt Lewin

- Verandering= aanpassing van de krachten die een systeem in evenwicht houden

- Een bepaalde set van gedragingen op een bepaald moment in de tijd is het resultaat van

twee groepen van krachten:

o deze die erop gericht zijn de status quo te behouden (pull-factoren)

o deze die aansporen tot verandering (push-factoren)

- Quasistationair evenwicht: wanneer beide groepen krachten gelijk zijn

- Om verandering te bekomen zijn er verschillende mogelijkheden:

o pushfactoren vergroten

o pullfactoren verkleinen

o combinatie van beiden

MAAR: vergroten van pushfactoren roept weerstand op

beter is de krachten die de status quo in stand houden (pullfactoren), proberen te

verkleinen

o minder spanning en weerstand

o effectiever

Veranderingsproces volgens Lewin: 3 stappen

1. unfreezing

= reduceren van deze krachten die de organisatie op status quo houden (pullfactoren)

- wordt soms verkregen door proces van “psychologische disconfirmatie”

- door het introduceren van info die de discrepanties aantoont tussen gewenst

en eigenlijk gedrag, kunnen leden van een organisatie aangespoord worden

tot verandering

2. Moving

= installeren van nieuw gedrag op een ander niveau

- intervenieren in de organisatie om nieuwe gedragingen, waarden en attitudes

te ontwikkelen door veranderingen in organisatiestructuren en processen

3. refreezen

= het stabiliseren van de verandering op een nieuw evenwichtsniveau

- door het gebruik van ondersteunende mechanismen die de nieuwe manier

van doen bekrachtigen vb. beloningssysteem, organisatiecultuur, nieuwe

structuren

Model van Lewin biedt een algemeen framework om organisatieverandering te begrijpen.

1.2. Action research model (24)

= geplande verandering is een cyclisch proces waarin initieel onderzoek over de organisatie

informatie verschaft om verdere actie te ondernemen. De resultaten van die actie worden

geëvalueerd en dienen als input om verdere actie te ondernemen enz...

- sterke nadruk op informatieverzameling en diagnose, implementatie en

evaluatie

- traditioneel gericht op zowel

implementeren van verandering (change)

als ontwikkelen van meer algemene kennis die op andere settings kan

worden toegepast (knowledge generation).

Veranderingsproces volgens Action Research Model: 8 stappen

1. probleemidentificatie

- gevoel dat de organisatie te kampen heeft met een of meerdere problemen

2. consultatie gedragswtsch expert

- client en expert hebben andere aannames, theoretische achtergrond en

waarden: open en collaboratieve sfeer door het delen met elkaar

3. dataverzameling en voorlopige diagnose

- 4 belangrijke methoden nl. interviews; procesobservaties, vragenlijsten, data

ivm organisatieperformantie

4. feedback naar sleutelfiguren of groepen

- feedback in groep- of teammeeting

- helpt de leden om de sterktes en zwaktes van de organisatie te bepalen

- data presenteren voor validatie en verdere diagnose

- enkel relevante en bruikbare data: expert mag zelfs data achterhouden en

vertrouwelijke informatie beschermen

- ethische overwegingen + is men klaar voor deze informatie?

5. ‘joint diagnosis’ van het probleem

- gezamenlijk bediscussieren van de feedback en evalueren of men actie wil

ondernemen

- resultaat: “common frame of reference”

- wanneer dit niet zo is dan mogelijks foute diagnose of communicatiekloof vb.

de client wil de diagnose niet accepteren

6. gezamenlijke actieplanning

- gezamenlijk akkoord over verdere stappen die ondernomen dienen te worden

- cfr ‘moving process’ (Lewin): organisatie beslist hoe ze best een quasi-

stationair evenwicht kunnen bekomen

- specifieke acties zijn afhankelijk van de cultuur, technologie en omgeving van

de organisatie, de diagnose van het probleem en de tijd en kosten van de

interventie

7. “action”

- eigenlijke vernadering van de ene ‘organisational state’ naar de andere

- vb. installeren van nieuwe methodes en procedures, herorganiseren van

structuren en jobdesigns, bekrachtigen van nieuwe gedragingen

- Transitieperiode vereist

8. dataverzameling na actie

- Actieonderzoek is een cyclische methode, dus na de interventie wordt ook

terug data verzameld om de effecten van de actie te bepalen en de resultaten

terug te koppelen naar de organisatie

Dit model van action research wordt vaak beschouwd als synoniem van OD.

Recente trends:

- Grotere communities ipv (delen van) bedrijven

- Internationaal: uitdaging is de ‘tailoring to fit cultural assumptions’ vb.

Verandering wordt gezien als lineair in het westen

- Sociale verandering

- Leden van de organisatie aansporen om mee te helpen denken over hun

organisatie en hoe ze die kunnen veranderen

Rol van OD-consultants hierin: meewerken met leden om veranderingsproces te faciliteren

1.3. Positieve model (27)

- wijkt in belangrijk opzicht af van het model van Lewin en het action research model nl.

voorgaande focussen op de deficits, de problemen van de organisatie

- Het positieve model focust op de sterktes van de organisatie, positieve dynamieken die

zorgen voor goede prestatie-outcomes

- ‘Verwachtingsonderzoek’: mensen hebben de neiging om te handelen zodat

hun verwachtingen waar worden: als je positieve verwachtingen hebt over een

organisatie dan creëert dit een vorm van anticipatie die de verwachting ook

effectief laat uitkomen

Toepassing: ‘appreciative inquiry’

- = Positieve benadering van hoe verandering opgevat en begeleid wordt

- Promoot betrokkenheid van leden om een gedeelde visie te ontwikkelen over het

potentieel van de organisatie

- Deze gedeelde appreciatie geeft een sterk beeld van hoe de organisatie eruit moet

zien

Veranderingsproces volgens positief model: 5 stappen

1. opstart van het onderzoek

- bepalen van dat aspect van de organisatie waarvoor er voldoende energie/motivatie

is om aan te pakken

- als de focus van het onderzoek praktisch relevant is en cruciaal voor de leden, dan

zal het veranderingsproces positiever onthaald worden

2. onderzoek naar ‘best practices’

- Informatie verzamelen over de sterktes van de organisatie

- Vb. via interviews: oplijsten van positieve ervaringen, verhalen omtrent bepaald

aspect vb. innovatie

3. ontdekken van thema’s

- Evalueren van verhalen: thema eruit halen, gemeenschappelijke dimensies in de

verhalen van mensen

- Deze onderliggende thema’s of elementen vormen de basis om over te gaan van wat

er is naar wat er zou kunnen zijn

4. een geprefereerde toekomst (‘preferred future’) scherpstellen

- Mogelijke voorstellen voor de toekomst, gebaseerd op wat goed gaat in het heden

- Mogelijk en motiverend beeld van de toekomst

- Leden kunnen de kritische stakeholders en processen identificeren die op één lijn

moeten worden gebracht om te slagen

5. ontwerpen en afleveren van methoden om het toekomstbeeld te creëren

- Beschrijft de activiteiten en plannen om het toekomstbeeld in realiteit om te zetten

- Veranderingen maken, deze evalueren, bijsturen...

Vergelijken van verandermodellen

- Overlap:

o voorafgaande fase (cfr unfreezing, diagnose, initiating inquiry) en afsluitende

fase (cfr evaluation, refreezing)

o gebruik van gedragswetenschappelijke kennis

o betrekken van leden van de organisatie

o elke interactie tss consultant en organisatie is een interventie die gevolgen

kan hebben

- verschil:

o Lewin’s model focust op het algemene proces ipv specifieke activiteiten

o Positieve model en recente action research model focust op de inbreng van

de leden van de organisatie

o Lewin’s model en action research gefocust op problemen, tekortkomingen

2. ALGEMEEN MODEL VAN GEPLANDE VERANDERING (29)

2.1. entering and contracting (29)

- Problemen proberen te kaderen/positieve elementen te zoeken

- Managers beslissen of ze verder bereid zijn om aan een veranderingsprogramma

deel te nemen en of ze resources daartoe willen inschakelen

- Contract: geeft aan welke de toekomstige activiteiten zullen zijn, de resources die

beschikbaar zijn, hoe de consultant/leden van de organisatie betrokken zijn

2.2. diagnosing (30)

- Model kiezen, informatie verzamelen en analyseren, feedback geven

- 3 soorten activiteiten:

o Organisation-level

o Group-level

Figuur 2.1. PG 25: vergelijking modellen

o Individual-level

2.3. planning and implementing change (30)

- Gezamenlijk plannen en implementeren van interventies

- Criteria:

o Bereidheid tot verandering

o Verandermogelijkheid

o Cultuur

o Machtsverdelingen

o Vaardigheden van change agent

- 4 types interventies

o HP: human process

o STR: strategic interventions: ivm relatie tussen organisatie en externe

omgeving en de interne structuren en processen die nodig zijn om de

businessstrategie hierop af te stemmen

o HR: human resources: ivm performantie en welzijn van werknemers

o TS: technostructureel

2.4. evaluating and institutionalizing change (31)

-evalueren van verandering

-managen van de institutionalisering: zorgen dat de interventie een deel van de organisatie

wordt

o Door feedback, beloning en training

3. VERSCHILLENDE TYPES GEPLANDE VERANDERING (31)

Afhankelijk van verschillende dimensies:

3.1. grootte van de verandering (31)

- Situeren zich op een continuum van ‘Fundamenteel’ tot ‘fine-tuning’

- Incrementele verandering: binnen beperkte dimensies en niveaus van een

organisatie, binnen bestaande strategie, structuur en cultuur; vnl. gebruikt bij het

oplossen van specifieke problemen in specifieke afdelingen

- Fundamentele verandering: significante verandering in het functioneren van de

organisatie vb. structuur, cultuur, beloningssystemen, informatieprocessen, work

design; veranderingen in verschillende niveaus van de organisatie tegelijkertijd vb.

van top-level management tot departementen tot individuele jobs

Fundamentele verandering is niet noodzakelijk ontwikkelingsgericht

3.2. graad van organisatie (35)

- Continuüm van ongeorganiseerd tot extreem georganiseerd

- In extreem georganiseerde situaties zijn verschillende dimensies zo rigide dat er niet

meer echt effectief gewerkt kan worden vb. bureaucratie => interventies gericht op

loslaten

- Wanneer gebrek aan regelgeving en organisatie dan eveneens slechte prestatie=>

interventies gericht op het verhelderen van de rollen, structureren van communicatie,

verantwoordelijkheden specificeren...

Stappen in ondergeorganiseerde organisaties:

1. identificatie: relevante personen of groepen identificeren die betrokken zijn in het

veranderingsprogramma

2. conventie: betrokkenen komen samen om zich te beginnen organiseren voor de

taakprestatie

3. organisatie: organizing mechanisms worden gecreëerd om de vereiste nieuwe

interacties tussen personen/departementen te structureren

4. evaluatie: de outcomes van de 3e stap worden geëvalueerd, dit kan aangeven welke

aanpassingen nog moeten gebeuren

3.3. ‘domestic’ vs. international settings(40)

o Toepassing van OD is problematisch in niet-Westerse settings, waarden in westerse

bedrijven: individualiteit, prestatie, gelijkheid...

4. KRITIEK OP GEPLANDE VERANDERING (41)

PLANNED CHANGE= series of activities for carrying out effective organisation development

4.1. conceptualisatie van geplande verandering (41)

- Geplande verandering zou moeten gestuurd worden door

1) change features: informatie over die organisatiekenmerken die veranderd kunnen

worden,

2) outcomes: de gewenste uitkomsten

3) causal mechanisms: de causale mechanismen waardoor die outcomes bekomen

worden

4) contingencies: de contingenties waarop succesvolle verandering berust

- wordt soms beschreven als een rationeel, gecontroleerd, ordelijk proces: is misleidend

idee

- meeste modellen: begin, midden, eind: wekt de illusie op dat verandering ‘ten einde’ kan

zijn, maar is eigenlijk een continu proces

- de relatie tussen geplande verandering en organisationele prestatie en effectiviteit is niet

duidelijk: het is moeilijk om resultaten van geplande verandering te evalueren

o complexiteit

o gebrek aan complexe analyses

o lange duur voordat resultaten zichtbaar zijn

4.2. Praktijk van geplande verandering (42)

- bezorgdheid: niet over de modellen van geplande verandering maar over de manier

waarop verandering wordt geïmplementeerd en de activiteiten van ODpractitioners.

- Sommige OD’ers hebben een favoriete interventie en passen die overal zowat toe,

interpreteren organisationele problemen in het licht van hun interventie

- Effectieve verandering berust echter op een zorgvuldige diagnose van het probleem,

identificeren van de onderliggende oorzaken

- Sommige OD’ers zijn echter heel gewillig om ‘quick-fix’oplossingen aan te dragen

dmv voorgevormde programma’s

o Managers enthousiast want

Duidelijke cost boundaries

Standaardmateriaal

Duidelijke tijdsafbakening

Expliciete ‘recepten’ om te volgen

o MAAR: Probleem van organisational support en commitment

SAMENVATTING (43)

- Theorieen van geplande verandering= beschrijven de activiteiten die nodig zijn om

strategieen, processen en structuren aan te passen om de effectiviteit van een

organisatie te verhogen

- Veranderingsmodel van Lewin: is een driestappenmodel met als stappen ‘unfreezing’,

‘moving’ en ‘refreezing’

- Action Research Model: focust op geplande verandering als een cyclisch model met

gedeelde (‘joint’) activiteiten tussen leden van de organisatie en OD’ers. Het is een

model met 8 stappen dat vooral nadruk legt op dataverzameling en diagnose

voorafgaand aan actieplanning en implementatie, en op evaluatie van resultaten

nadat de actie is ondernomen: continue diagnose

- Het positive model: bouwt op positieve kenmerken van de organisatie

- Algemeen model:

o Entering en contracting

o Diagnose

o Planning en implementatie

o Evaluatie en institutionalisatie

Hoofdstuk 3. The OD practitioner

Hoe definieren? Op basis van

- Obv positie (intern, extern, team)

- Marginaliteit in organisatie: objectieve kijk

- Emotionele eisen die gesteld worden

- Continuum: client-centered vs. consultant-centered (expert)

1. WIE IS DE OD-PRACTITIONER (46)

OD-practitioner: 3 types

1. Specifieke training, ervaring en vaardigheden (vb. groepsdynamica, besluitvorming...)

Specifieke menselijke waarden zoals open communicatie, betrokkenheid

werknemers, persoonlijke groei en ontwikkeling

Recent: competitiviteit en effectiviteit van organisatie, meer oog voor

technostructurele en strategische elementen

2. Beroepsvelden gerelateerd aan OD: beloningssystemen, organisatiedesign,

strategie...=>content-oriented

Vb. management consultants, change management

Zijn niet opgeleid in OD maar wel in hun specifiek domein vb. IT, gzh, ingenieur; maar

werken in OD-achtige processen

3. Managers en bedrijfsleiders die ervaring hebben opgedaan in OD ( door on-the-job

training , samenwerken met OD-practitioners) en dit toepassen op hun eigen domein

OD zou eigenlijk een standaardvaardigheid van managers moeten zijn

2. COMPETENTIES VAN EEN EFFECTIEVE OD’er (48)

Kennis:

- Organisatiedesign

- Organisatieonderzoek

- Systeemdynamieken

- Geschiedenis van organisatieontwikkeling en –verandering

- Theorieen en modellen voor organisatieverandering

Vaardigheden:

- Het managen van het consultingproces

- Analyse en diagnose

- Ontwikkelen en kiezen van interventies

- Facilitatie en procesconsultatie

- Ontwikkelen van capaciteit van client om zelf verandering te managen

- Evalueren van verandering

Alle OD’ers zouden de volgende kennis en vaardigheden moeten bezitten:

Intrapersoonlijke vaardigheden/’self-management’ skills: zelfkennis,

leervaardigheden, balans tussen rationele en emotionele kanten van zichzelf,

stressmanagement

Interpersoonlijke vaardigheden: creëren en onderhouden van relaties met mensen en

groepen binnen de organisatie, luistervaardigheden

Algemene consultatievaardigheden: capaciteit om het consultingproces te

begeleiden, adequate interventies te ontwikkelen en uit te voeren, weten hoe men

leden van een organisatie motiveert, kennis van diagnostische vragen en methodes

voor informatieverzameling, capabel zijn om een actieplan op te stellen en

commitment te creëren, weten hoe men een interventie op maat maakt (‘tailoring’)

Organisatieontwikkelingstheorie: algemene kennis hebben van

organisatieontwikkeling, appreciatie voor planned change tonen, het action research

model en positieve benaderingen; op de hoogte zijn van interventiemogelijkheden en

de noodzaak tot het evalueren van interventies inzien, de eigen rol begrijpen in het

domein van OD

3. DE PROFESSIONELE OD’er (53)

3.1. De rol van de OD-professional (53) a. positie:

Intern vs. extern

Voordelen intern:

o Gemakkelijke toegang tot en relaties met cliënten

o Kennen de werking van de organisatie

o Hebben inzicht in het ontstaan van bepaalde problematieken

o Tijdsbesparend: moeten de organisatiecultuur, werking, informele praktijken

en machtsverhoudingen niet meer ontdekken

o Toegang tot een grote hoeveelheid informatie

o Hun loon hangt er niet vanaf

o Kennen reeds heel wat werknemers, basis van vertrouwen

o Contracteerfase is minder formeel

o Minder problemen i.v.m. de kosten van het project

o Kunnen vrijer bewegen doorheen de organisatie, cross key boundaries

Voordelen extern

o Kunnen kiezen of ze een project aannemen op basis van eigen criteria

o Hebben hoger aanzien dan interne consultants

o Meer objectief

Beide:

o Risico van het mislukken en beëindigen van het project

o Vervullen de rol van een derde partij

o Vertrouwelijkheid

Idee: samenwerkingsverband tussen interne en externe consultants

b. ‘marginaliteit’

= de marginale persoon is iemand die succesvol op de grens loopt tussen twee of meer

groepen met verschillende rollen, waardensystemen en gedragspersonen.

Objectievere houding

Tabel 3.1. PG 49: vereisten voor

kennis en vaardigheden

Kenmerken van mensen die er beter in zijn: neutraliteit, open-minded, objectiviteit,

flexibiliteit; voelen zich niet belemmerd door conflict, ambiguiteit en stress

Externe consultants voelen zich beter in deze marginale positie dan interne

consultants

c. emotionele eisen

Emotionele intelligentie: de capaciteit om eigen emoties te herkennen en gepast te

uiten, emoties te gebruiken in denkprocessen en beslissingen, emoties effectief te

reguleren bij zichzelf en anderen.

Emoties helpen om prioriteiten te stellen in het denken door de aandacht te richten op

belangrijke informatie (die niet aan bod komt in theorieën en modellen)

Aanpakken van weerstand, commitment en ambiguiteit

Eigen emoties herkennen vb. iemand die niet houdt van conflict zal bij een conflict in

een organisatie misschien verkeerde interventies voorstellen vanuit het idee dat een

conflict destructief is, maar hierbij negeren dat dit de eigen houding is tov. conflict en

niet noodzakelijk de juiste

Ontwikkelt met de leeftijd

Ontwikkeld m.b.v. training

d. gebruik van kennis en ervaring

OD-rol: continuüm van client-centered tot consultant-centered

Initieel client-centered, na toevoeging van STRAT/TECHNSTR/HUMAN RES: ook

consultant-centered, expertrol

3.2. Carrières van OD-professionals(59)

Domein in ontwikkeling

Opleiding: kortdurende opleidingen en trainingen, masteropleidingen...

Risico: burnout

Meest gehoorde klacht: solitair, altijd onderweg/reizen...

4. PROFESSIONELE WAARDEN (60)

Initieel: Waarden vanuit humanistisch framework: onderzoek en wetenschappelijke

ingesteldheid, democratie, behulpzaamheid

Momenteel: gericht op verbeteren van effectiviteit van organisatie en prestatie: zowel

gericht op menselijke als productiefactoren

Soms conflict tussen: nood van WN (betekenisgeving) en nood van WG (efficiente

benutting van resources) vb. meeste winst wanneer sterk geprogrammeerde en

routineuze productie maar WN minder tevreden met dergelijke werkkenmerken

Rekening houden met machtige invloeden van buitenaf vb. ziekenhuizen: patienten,

verzorgers, regering, stakeholder, media...: beoordelen de organisatie elk op hun

eigen manier

Politiek inzicht

Ecologie

...

Tabel 3.2. PG 55 Verschil tussen

interne en externe consultant

5. PROFESSIONELE ‘ETHICS’ (61)

Potentieel voor misbruik, uitbuiting en wangedrag is aanwezig in elke hulpverlenersrelatie

5.1. Ethical guidelines (61)

Er bestaan ethische richtlijnen

Organisation Development Institute

American Society for Training and Development

5.2. Ethische dilemma’s (62)

- Misrepresentatie: opereren onder valse voorwendselen, claimen dat interventies een

bepaald effect zullen ressorteren terwijl ze dat niet kunnen

- Misbruik van data: vb. om machtspositie te vergroten

- Dwang ('coercion): klanten dwingen om mee te doen in veranderingsproces (met idee

dat ze later ook zelf het heft in eigen handen moeten kunnen nemen) vb. teamleden

mogen niet gedwongen worden om teambuilding te doen (maar: het is inherent aan

de hulpverlenersrelatie dat er zich manipulatie en afhankelijkheid kan voordoen)

o Dilemma ivm manipulatie

Poging tot verandering is op zich een soort manipulatie

Er bestaat geen methode of formule waardoor manipulatie volledig kan

worden vermeden

o Afhankelijkheid:

Doel van OD is de afhankelijkheid verlagen zodat de client zelf

problemen kan oplossen

Probleem: overafhankelijkheid of tegenstand

Open en expliciet verwachtingen duidelijk maken

Focussen op probleemoplossen: samenwerken voor

probleemidentificatie, leidt de aandacht af van afhankelijkheid

Herframen: de client wordt niet geholpen of gecontroleerd door de

consultant, maar werkt voor de client om het probleem te managen,

biedt assistentie

- Waarden- en doelconflicten: wanneer het doel niet duidelijk is of de client en de

consultant het niet eens zijn over de manier waarop de doelen bereikt moeten

worden

o Is het gerechtvaardigd om je diensten in te trekken? Moet je niet proberen de

verandering zoveel mogelijk in goede banen te leiden, gesteld dat die er toch

zal komen?

o Het minste dat een consultant kan doen is toch minimale ‘assistance’ verlenen

(cfr artsen en advocaten e.d.), tenzij de hulp ingaat tegen de waarden van de

practitioner

- Technische tekortkomingen (‘ineptness’): de eigen vaardigheden, overtuigingen

mogen de keuze voor de soort interventie niet volledig sturen (vb. ‘favoriete

interventie’) + de organisatie moet ‘klaar’ zijn voor de interventie

Figuur 3.2. PG 63 A role episodic

model of ethical dilemmas

SAMENVATTING (86)

Er zijn drie soorten mensen die als OD’er werken:

OD als opleiding/beroep

Mensen uit gerelateerde werkveleden

Managers die de vaardigheden hebben verkregen vanuit ervaring

Rol: intern of extern

Marginaliteit

Emotionele eisen

Continuum client-consultant-centered

Waarden

Ethical issues

Hoofdstuk 4. Entering and contracting

Entering & contracting= initiele stappen in een OD-proces, het voorlopig definieren van het

probleem van de organisatie of de mogelijkheden voor ontwikkeling, deze fasen zetten de

eerste stap om de daarop volgende fasen uit te werken (diagnose, planning en

implementatie, evalueren en institutionaliseren van verandering)

1. EEN OD-RELATIE AANGAAN (76)

1.1. het issue verhelderen (76)

huidig functioneren van organisatie

het bovenliggende probleem is soms slechts symptoom van een onderliggend

probleem

Eventuele data verzamelen

‘emergent nature’: zaken kunnen veranderen wanneer nieuwe informatie naar boven

komt

1.2. relevante cliëntsysteem bepalen (76)

Informatie over de organisatie nodig om de relevante client te bepalen: key members

Project kan falen indien niet juist bepaald

Vragen: wie heeft de macht om het project goed te keuren? Wie heeft invloed op het

project? Wie heeft er belang bij?

1.3. selecteren van geschikte OD practitioner (77)

Expertise en ervaring

Offerte laten opstellen ter controle (‘proposal’)

o Doelen

o Voorgesteld actieplan (‘outline’ van hoe het traject eruit zal zien)

o Specificatie van verantwoordelijkheden

o Strategie om de gewenste outcome te bekomen

o Verloning, voorwaarden

Ook consultants dragen een verantwoordelijkheid in het bepalen of er een match is

tussen hun kennis en vaardigheden en de vraag van de organisatie

2. Het opstellen van een contract (79)

contracting= verheldering over hoe het proces zal verlopen

- Formeel of informeel/mondeling of schriftelijk

- Verheldering van verwachtingen

2.1. wederzijdse verwachtingen (81)

Verwachtingen formuleren in termen van ‘outcomes’ kan het opstellen van een goed

contract vergemakkelijken

Tabel 4.1. PG 78 Elementen

van een effectieve offerte

Zowel voor consultant als cliënt

2.2. tijd en resources (81)

- essentiële vereisten (‘essential requirements’) voor consultant: zaken die absoluut

noodzakelijk zijn opdat het veranderingsproces succesvol zou zijn vb. toegang tot

bepaalde personen of informatie, voldoende tijd, betrokkenheid van bepaalde

kernpersonen

- essentiële vereisten voor organisatie: vb. snelle diagnose, garantie dat de kosten

niet te hoog zullen oplopen

-gewenste vereisten: faciliteren het proces maar zijn niet noodzakelijk

2.3. basisregels(81) -vertrouwelijkheid, hoe beëindigen van samenwerking, aanbevelingen, hoe ‘slecht

nieuws’ brengen, hoe omgaan met gevoelige informatie

3. Interpersonal process issues in entering and contracting (81)

- De verwachtingen, resources e.d. van de cliënt kunnen in strijd zijn met de essentiële

en gewenste vereisten van de consultant

- Client kan zich kwetsbaar voelen, weerstandig

- Consultant kan

o te behulpzaam willen zijn en akkoord gaan met onredelijke deadlines,

o competent willen lijken en instemmen met project dat de eigen vaardigheden

overstijgt...

- eigenlijk is ‘entering en contracting’ op zich al een ‘interventie’: kan effecten hebben

Samenvatting (86)

Entering en contracting vormen de eerste stappen in het OD-proces en zetten de toon voor verdere fasen. Drie aspecten van entering:

verhelderen van het issue

bepalen van cliënt

selecteren van OD consultant Drie aspecten van contracting:

wederzijdse verwachtingen uitspreken

onderhandelen over time and resources

basisregels voor samenwerking opstellen

Figuur 4.1. PG 85 Factoren die de cliënt-

consultantdynamiek beïnvloeden

Hoofdstuk 5: Diagnosing organizations

1. WHAT IS DIAGNOSIS? (87)

Diagnose = het proces van het begrijpen van het huidig functioneren van een systeem

Ontwikkelen van de geschikte interventies om problemen op te lossen en de

effectiviteit te verhogen

Gebeurt constant

≠ medische diagnose meer collaboratie in organisatie + geen algemene aanvaarding dat

er iets fout zit in organisatie:

-volgens waarden en ethisch geloof bij OD: beide organisatieleden en veranderingsagenten

moeten betrokken zijn bij het ontdekken van de determinanten van de effectiviteit van de

huidige

organisatie + in ontwikkelen van interventies en de implementatie ervan

-volgens medisch model: diagnose = probleem georiënteerd MAAR bij organisaties kan men

nieuwere kijk op verandering kiezen en het issue positief framen = ontwikkelingsgeoriënteerd

2. THE NEED FOR DIAGNOSTIC MODELS (88)

Diagnostic models = conceptuele frameworks die mensen gebruiken om de organisatie te

begrijpen

Uitdrukken welke gebieden onderzocht moeten worden en welke vragen gesteld

moeten worden om het functioneren van de organisatie te meten

Potentiële modellen zijn overal.

Mogelijke bronnen: artikels, boeken, ervaring van OD practitioners

3. OPEN SYSTEM MODEL (89)

Systemen = eenvormige gehelen samengesteld uit delen of subsystemen

3.1. Organizations as open systems (89)

Environment

Organisatie functioneert in externe omgeving, neemt specifieke inputs van de omgeving en

transformeert deze inputs met gebruik van sociale en technische processen. De outputs van

het het transformatieproces keren terug naar omgeving en kunnen gebruikt worden als

feedback voor het functioneren van de organisatie.

environments

Inputs

-informatie

-energie

Transformaties

-sociale component

-technologische component

Outputs

-afgewerkte goederen

-services

-ideeën

Feedback

= alles verder dan de grenzen van het systeem dat indirect of direct invloed kan hebben op

de performantie en de uitkomsten

inputs, transformations and outputs

Inputs = HR of andere bronnen zoals informatie, energie en materiaal dat in het systeem

komt

Transformations = het proces van het omzetten van inputs in outputs

Sociale component = mensen en hun werkrelaties

Technische component = middelen, technieken en methoden van productie of service

levering

Outputs = het resultaat van wat getransformeerd is door een systeem en wordt verstuurd

naar omgeving

Bounderies

Gesloten systemen ondoordringbare grenzen

Open systemen doordringbare grenzen

Feedback

= informatie met betrekking tot de eigenlijke uitvoering of de resultaten van de output van het

systeem

Gebruik: -het systeem in een goede staat te behouden

-de organisatie helpen om zich aan veranderingsomstandigheden aan te

passen

Equifinality

Zelfde resultaat kan op verschillende manieren bereikt worden en met verschillende

condities

Er bestaan niet één juiste manier om organisatie te ontwerpen, maar meerdere.

Alignment

= een kenmerk van de relatie tussen twee of meer delen

= de fit relatie tussen organisatie en zijn omgeving, tussen inputs en transformaties,

tussen transformaties en outputs, and over subsystemen van het transformatie proces

Systematisch perspectief suggereert dat diagnose de zoektocht voor misfits is over de

verschillende delen en subsystemen van de organisatie

3.2. Diagnosing organisational systems (92)

Open systeem diagnose van organisatie op 3 niveaus

1) organisatie

2) groep of departement

3) individuele positie of job

diagnose mogelijk in alle niveaus tegelijkertijd of in één niveau

Figuur 5.2 pg 93

4. ORGANIZATIONAL – LEVEL DIAGNOSIS (94)

Strategische organisatie = combinatie van ontwerpen van componenten elementen

4.1. Organization environment and inputs (94)

Environmental types

2 types van omgeving:

1) algemene omgeving = alle externe krachten en elementen die de organisatie kan

beïnvloeden en dat kan invloed hebben op de effectiviteit

2) taak omgeving of industriestructuur

Michael Porter: 5 krachten waar strategische organisatie gevoelig voor is

-supplier power (vb. misbruik van macht eigen nood belangrijk als nood organisatie)

-buyer power (vb. kledingzaak met veel macht betaalt minder voor ontwerpen)

-threats of substitues (vb. nieuwe zaak bestaande zaak verlaagt prijzen)

-threats of entry (vb. nieuwe producenten doen oude verdwijnen)

-rivalry among competitors

Omgeving begrijpen via:

-mate van verandering: dynamisch - statisch continuüm

-complexiteit = het aantal belangrijke elementen in de algemene omgeving en

industriestrategie

Vastgestelde omgeving = de perceptie en vertegenwoordiging van de leden van een

organisatie van de algemene en taakomgevingen

Environmental dimensions

Verschillende perspectieven:

1) Omgeving als informatiestroom: organisatie moet informatie nagaan om te ontdekken hoe

ze betrekking moeten hebben tot hun omgevingen

Onzekerheid informatie = de mate waarin de informatie uit de omgeving dubbelzinnig is

Doel: onzekerheid verwijderen

Hoe hoger de onzekerheid, hoe groter de nood naar informatie om te leren over hun

omgeving.

2) Bronnen waarvoor organisaties concurreren

bronafhankelijkheid = de mate waarin de organisatie vertrouwd op andere organisatie voor

bronnen

bron criticaliteit en beschikbaarheid determineren de mate dat een organisatie is afhankelijk

van de omgeving en moet beantwoorden aan zijn eisen

onzekerheid informatie en brononafhankelijkheid: combinatie toont de mate waarin

organisaties zich beperken tot hun omgevingen en als gevolg moeten beantwoorden aan z’n

eisen (Figuur 5.3. pg 97)

4.2. Design components (96)

Effectieve organisatie: richten componenten tot elkaar en de omgeving

1) Strategie = de manier dat een organisatie zijn bronnen gebruikt om z’n doelen te bereiken

en het competitief voordeel te verhogen

Strategische intentie: een beknopt label dat beschrijft hoe de organisatie de vijf dimensies

laat samen weken om z’n doelen en objectieven te bereiken

2) technologie = de wijze waarop organisatie inputs converteert in producten en diensten

= core transformation process (productie, methode, werkstroom en uitrusting)

2 aspecten beïnvloeden andere ontwerpcomponenten:

-technische onafhankelijkheid = manieren waarop verschillende delen van het technologisch

systeem samenhangen

-technische onzekerheid = de hoeveelheid van informatieverwerking en beslissingen maken

dat nodig is tijdens taakperformantie

3)structuur = manier waaorp aandacht en bronnen gefocust zijn op verwezenlijkingen van

een taak

2 manieren waarop organisatie werk verdeeld:

-formele structuren verdeeld werk door (1)functie, (2)product of dienst, klant of combinatie

van beide

-differentiatie en integratie

Differentiatie = de mate van gelijkheid of verdeling in het ontwerp van twee of meer subunits

of departementen

Integratie = de manier waarop een organisatie het werk coördineert over subunits

4) meetsystemen = methoden van verzamelen, beoordelen en verspreiden van informatie

van activiteiten van groepen en individuen in de organisatie

5)HR systemen = mechanismen van selecteren, ontwikkelen, beoordelen en belonen van

leden van de organisatie ( invloed op mix van vaardigheden, persoonlijkheid en gedrag

van leden)

Cultuur = basis assumpties, waarden en normen gedeeld door leden van de organisatie

4.3. Outputs (99)

Drie componenten:

1)performantie

2) productivieteit

3) tevredenheid stakeholder

4.4. Alignment (99)

-Fit tussen oriëntatie organisatie strategie met inputs?

-Fit tussen design componenten?

4.5. Analysis (99)

Voorbeeld (pg 99-105)

obv application 5.1, pg 100-102

SUMMARY (105)

Hoofdstuk 6: Diagnose van groepen en jobs

Grote groepen: Diagnose kan volgens de dimensies en relationele fits die gebruikt worden

op organisatieniveau.

Kleine groepen: vragen hun eigen diagnostische instrumenten doordat ze zich verschillend

kunnen gedragen van de grotere organisatie.

Tip: Hou bij het studeren van dit hoofdstuk steeds figuur 6.1 in het achterhoofd!

1. DIAGNOSE OP GROEPSNIVEAU (107)

1.1. Inputs (107)

Organisatiedesign = voornaamste input voor groepsdesign

Bevat componenten van de grotere organisatie: technologie, structuur,

meetsystemen, human resources systemen en organisatie cultuur.

Deze componenten beïnvloeden elk het groepsdesign: Technologie de aard van de

groepstaken. Structuur de coördinatie vereist tussen groepen. Human resources en

meetsystemen zoals beloningssystemen teamfunctioneren.

1.2. Design componenten (108)

Doelhelderheid: Doelen moeten: - matig uitdagend zijn

- een methode zijn voor het meten, monitoren en

feedback verlenen over het bereiken van doelen

- helder begrepen worden door de leden.

Taakstructuur: Hoe is het groepswerk ontworpen? 2 componenten:

- Coördinatie: mate waarin groepstaken gestructureerd

zijn om effectieve interactie tussen de leden aan te

moedigen.

- Regulatie: mate waarin groepsleden eigen taakgedrag

kunnen controleren en relatief vrij zijn van externe

controle van supervisors, plannen en programma’s.

Groepssamenstelling: Uit welke leden bestaat de groep? Is het lidmaatschap

bevredigend of stresserend?

- Demografisch (leeftijd, opleiding, ervaring,

taakrelevante skills, interpersoonlijke skills,...)

- Interne wensen, sociale wensen

Teamfunctioneren: = onderliggende basis van het groepsleven

- Kwaliteit van de relaties

- Taakgerelateerde activiteiten

- Coördinatie en evaluatie van taken

- Groepsonderhoud (de groep samenhouden)

Prestatienormen: Hoe moet de groep volgens de leden presteren en op welk niveau?

Ontstaan door interacties tussen leden

Dienen als gids voor groepsgedrag

1.3. Outputs (109)

Groepseffectiviteit heeft 2 dimensies.

Performantie: Harde maat van effectiviteit

Kwaliteit van het werkleven: werktevredenheid, teamcohesie, organisatiebinding

1.4. Fits (110)

Groepdesign moet aangepast zijn aan inputs om groepseffectiviteit te bereiken.

Het groepsdesign moet congruent zijn met het design van de grotere organisatie. Dit

ondersteunt algemene integratie binnen de onderneming. Als geen fit: conflict tussen

organisatie en doel.

- De structuur van de organisatie. Een organisatie met lage differentiatie en hoge

integratie vraagt teams met capabele en ervaren leden die onderlinge afhankelijke

taken volbrengen.

Een organisatie met gedifferentieerde structuur en geformaliseerde HR en informatie-

systemen vraagt groepen die duidelijke kwantitatieve doelen hebben en

gestandaardiseerd gedrag ondersteunen.

- De technologie van de organisatie. Als de technologie resulteert in onderling

afhankelijke taken moet coördinatie tussen teamleden aangemoedigd worden door

bovengenoemde designcomponenten. Als de technologie van de organisatie

onafhankelijke taken vraagt, moeten de designcomponenten individuele taakprestatie

aanmoedigen.

- Als de technologie van de organisatie relatief onzeker is en veel

informatieverwerking en besluitvorming vraagt, dan moeten de groepscomponenten

zelfregulatie van teams aanmoedigen. Bij zekere organisatietechnologie moet

gestandaardiseerd gedrag aangemoedigd worden door bv extern gestuurde teams.

1.5. Analyse (110)

(obv App 6.1) zie boek

2. DIAGNOSE OP INDIVIDUEEL NIVEAU (113)

2.1. Inputs (113)

Drie voorname inputs:

- Organisatiedesign: Technologie, structuur, meetsystemen, HR systemen en cultuur

kunnen impact hebben op jobdesign en de ervaringen dat mensen hebben in jobs.

- Groepsdesign: Doelhelderheid, taakstructuur, groepssamenstelling, prestatienormen

en teamfunctioneren beïnvloeden jobdesign nog meer dan dat de grotere organisatie

doet.

Bv: taakstructuur de mate waarin individuele jobs gegroepeerd zijn, coördinatie

tussen jobs of onafhankelijk. Groepssamenstelling het soort mensen nodig in jobs.

Prestatienormen jobdesignkenmerken en het prestatieniveau van de

functiehouder. Doelhelderheid prioriteiten in werk. Groepsfunctioneren invloed van de

groep op job.

- Persoonlijke karakteristieken van de functiehouder: leeftijd, opleiding, ervaring,

vaardigheden en capaciteiten. Deze kunnen functieprestatie en de manier waarop

personen reageren op jobdesigns beïnvloeden. Ook individuele wensen en

verwachtingen kunnen een invloed hebben.

2.2. Design componenten (114)

Variatie in skills: Mate waarin de job een reeks aan activiteiten en vaardigheden vereist

om het werk te volbrengen.

Taakidentiteit: Mate waarin de job het vervolledigen van een ‘identificeerbaar geheel

stuk werk’ vereist. (proces van het beginpunt tot het eindproduct

kunnen volgen)

Taaksignificantie: Mate waarin de job een significante impact heeft op andermans leven.

Autonomie: Mate waarin de job vrijheid (en discretie?) toelaat om het werk te

plannen en de werkmethoden te bepalen.

Feedback: Mate waarin een job directe en duidelijke informatie biedt aan de werk-

nemer over de effectiviteit van de taakprestatie.

Deze vijf dimensies worden vaak gecombineerd in een algemene maat van ‘taakverrijking’.

Verrijkte jobs hebben hoge niveaus van elk van bovenstaande componenten.

Ouputs

Niet in boek?!

Figuur 6.1 zegt: Individuele effectiviteit zoals jobtevredenheid, kwalitatieve en kwantitatieve

performantie, absenteïsme, persoonlijke ontwikkeling.

2.3. Fits (115)

Fit tussen jobdesign en jobinputs belangrijk om positieve outputs te bereiken. Dit promoot

integratie tussen organisatie, groepen en jobs. Conflicten kunnen ontstaan als er geen fit is.

- Jobdesign moet congruent zijn met de grotere organisatie en groepdesigns waarin

de job ingebed is. Erg gedifferentieerde en geïntegreerde organisaties en groepen die

zelfregulatie toestaan passen bij verrijkte jobs. Andersom vragen bureaucratische

organisaties en groepen onder externe controle om een lage score op de 5 jobcomponenten.

- Jobdesign moet passen bij de persoonlijke karakteristieken van de functiehouder.

Algemeen genomen passen verrijkte jobs bij mensen met sterke groeiwensen,

ontwikkelingsnoden. Jobs die laag scoren op de 5 jobcomponenten passen bij mensen met

rudimentaire vaardigheden en lage groeinoden.

2.4. Analyse (115)

(obv App 6.2) zie boek

SAMENVATTING (119)

HOOFDSTUK 7: VERZAMELEN EN ANALYZEREN VAN DIAGNOSTISCHE INFORMATIE

OD is sterk afhankelijk van de ‘organisatiediagnose’: het proces mbt het verzamelen van

informatie, samen met de cliënt, over het functioneren vd org en daarbij nagaan welke de

beste veranderingsinterventie is.

Data-verzameling bevat het zoeken naar informatie van specifieke organisationele features

zoals: inputs, design componenten en outputs.

4 methoden van data verzameling:

- vragenlijsten

- interviews

- observaties

- unobtrusive metingen (wat de juiste ned vertaling is weet ik niet, het zijn onopvallende, niet

opdringerige metingen. Ze bedoelen gewoon dat je info verzamelt zonder het functioneren

binnen de org te verstoren of mensen gaat ondervragen, zie verder voor meer uitleg)

1. DE DIAGNOSTISCHE RELATIE (120)

OD-consultant = actieve rol bij de data-verzameling

De relatie tss consultant en leden vd org beïnvloedt de kwaliteit en bruikbaarheid van de

verzamelde data. Het is dan ook belangrijk dat de consultant voldoende informatie biedt over

de gebruikte procedure, wat er met de data gebeurt, ect.

Zo kunnen eventuele angsten verdwijnen en kan men de participatie en steun vd leden

winnen. Wederzijdse verwachtingen moeten duidelijk gemaakt worden en de condities vd

diagnostische relatie gespecificeerd.

De antwoorden op volgende vragen bieden de inhoud vh diagnosisch contract:

1) Wie ben ik? Het antwoord op deze vraag introduceert de adviseur bij de organisatie

2) Waarom ben ik hier en wat ben ik aan het doen? Antwoorden hierop zijn bedoeld om de doelen van diagnose en data-verzameling te

definiëren. De consultant dient de objectieven vh ‘action research’ proces weer te geven

en te beschrijven hoe de diagnostische activiteiten passen in de algemene

ontwikkelingsstrategie

3) Voor wie werk ik? Deze mensen zouden het best direct betrokken zijn bij het vormgeven vh diagnostisch

contract om zo vertrouwen en steun voor de diagnose op te bouwen.

4) Wat wil ik van jou en waarom? Hier moet de consultant nagaan hoeveel tijd en ‘effort’ mensen moeten geven voor het

aanbieden van valide data en om met deze data te werken. Belangrijk: vermelden dat

deelname = vrijwillig.

5) Hoe kan ik je vetrouwen ( confidentiality) beschermen? Zeer belangrijk wanneer wn’ers informatie moeten geven over hun attitudes of

percepties. Je kan volledige anonimiteit geven of duidelijk maken dat de interventie door

een open communicatie w gekenmerkt (omdat later iedereen met de data zal werken)

op voorhand zeggen!

6) Wie heeft toegang tot de informatie? Dit vinden cliënten zeer belangrijk (anders grote onzekerheid). Laat hen ook best werken met hun eigen data om zo de oorzaken van het probleem te ontdekken

7) Wat zit er in voor jou? Duidelijk stellen van de voordelen die de cliënten uit de interventie halen. Ook beschrijven vaan feedback-proces en hoe de data kan gebruikt worden om de efficiëntie van de org te verbeteren.

8) Ben ik te vertrouwen? Belangrijk voor het bieden van informatie. Via face-to-face contact bouwt men een vertrouwensrelatie op. Hierbij moet de adviseur actief luisteren en de vragen van de cliënten voldoende beantwoorden

Aandacht voor het opbouwen van een diagnostische relatie helpt om de 3doelen van

dataverzameling te bereiken:

1) Valide informatie over het functioneren vd org: cliënten geven eerlijke, betrouwbare en volledige info

2) Energie voor een constructieve verandering: een goede diagnostische relatie zorgt ervoor dat de organisatieleden zelf beginnen na te denken over het probleem en zorgt voor de verwachting dat verandering mogelijk is. Bij voldoende vertrouwen zijn de cliënten ook meer betrokken en meer bereid om mee te werken

3) Collaboratieve relatie: wanneer de adviseur erin slaagt te tonen dat hij te vertrouwen is, met de org wil werken en helpen = basis voor lange-termijn relatie (uitvoeren van veranderingen)

2. METHODEN VOOR DATAVERZAMELING (123)

Zie tabel 7.1, pg 124: Voor- en nadelen vd verschillende methoden.

Omdat elke methode nadelen heeft is het aangeraden om meerdere methoden te gebruiken.

Als je dan de data van de verschillende methoden met elkaar vergelijkt en deze is consistent,

dan is de meting valide. Als 2 soorten data toch met elkaar conflicteren moet je een 3de

methoden gebruiken om zo de validiteit verder te onderzoeken.

2.1. Vragenlijsten (124)

Kunnen simultaan aangeboden worden aan een grote groep individuen.

Kunnen snel geanalyseerd worden (via computers) en bieden hierdoor kwantitatieve

vergelijking en evaluatie. Zo kan er ook gemakkelijk feedback gegeven worden over de data.

Vragenlijsten kunnen geselecteerde aspecten meten of meer algemene organisationele

kenmerken. Daarnaast kunnen zij gestandaardiseerd zijn of niet.

Gestandaardiseerde instrumenten zijn meestal gebaseerd op een expliciet model over

organisationele, groep of individuele effectiviteit en bevatten een set van vooropgestelde

vragen die ontwikkeld en verfijnd werden doorheen de tijd. (Voorbeeld: tabel 7.2 p 118).

Er zijn verschillende onderzoeksorganisaties die instaan voor het ontwikkelen en verfijnen

van vragenlijsten/instrumenten (bv Social Research at the University of Michigan zie p119).

Er zijn reeds ontzettend veel vragenlijsten, zodat dat je zelden zelf één zal opmaken. Toch

hebben organisaties vaak specifieke problemen zodat het aangeraden is om dergelijke

vragenlijsten te verfijnen met organisatiespecifieke modificaties en items.

Andere vragenlijsten (meer commerciële, customized vl) zijn dan weer opgesteld obv de

noden van een bepaalde cliënt. Dezen bevatten vragen gesteld door adviseur en

organisatieleden, en hebben een beperkt gebruik. Kunnen best gecombineerd worden met

gestandaardiseerde vragenlijsten.

Voordelen vragenlijsten

- gemakkelijk gebruik (ook bij grote groep) - relatief goedkoop - kan grote hoeveelheid data bevatten - antwoorden kunnen gemakkelijk samengevat en gekwantificeerd worden

Nadelen:

- Respons bias: sociale wenselijkheid - Respondenten zijn beperkt tot beantwoorden van vragen, geen eigen inbreng + wordt

er wel eerlijke info gegeven? - lijken onpersoonlijk

1.2. Interviews(126)

Kan individueel of in groep. Worden zeer vaak gebruikt. Interviews zijn flexibel (je kan

bijvragen stellen, of ergens langer bij blijven stil staan, ...) en kunnen gestructureerd of

ongestructureerd zijn. Gestructureerde interviews zijn onderbouwd door een conceptueel

model over functioneren van een org en daaruit worden de vragen gehaald.

Ongestructureerde interviews zijn meer algemeen en bevatten algemene vragen zoals:

- Wat zijn de belangrijkste doelen van de org (of deze afdeling)? - Hoe functioneert de org momenteel (ook mbt vooropgestelde doelen)? - Wat zijn de sterktes en zwaktes van de org (of afdeling)? - Welke hindernissen belemmeren de goede prestaties,

Groepsinterviews hebben als voordeel dat het minder tijdrovend is + er op het antwoord van

anderen kan voortgebouwd worden. Een nadeel is dat sommigen mss niet alles durven

zeggen omdat er anderen bij zijn. Een belangrijk type van een groepinterview is de ‘focus

groep’ of ‘sensing meeting’. Dit is een ongestructureerde meeting waarvoor er een

representatieve groep voor de org gevormd wordt van 10 à 15 personen. Groepsdiscussie

begint meestal door het stellen van algemene vragen. Dan worden leden aangemoedigd om

de antwoorden grondig te bediscussiëren. De zinvolheid en validiteit van de bekomen

informatie zal sterk afhangen van de mate waarin een manager/adviseur geslaagd is een

vertrouwensrelatie met de groep op te stellen en luistert naar de groepsleden.

Een andere populaire ongestructureerd groepsinterview bevat het bevragen van een

bestaande werkgroep over het functioneren van hun groep. Op een snelle en simpele manier

wordt er zo info verzameld over het gedrag van de werkgroepsleden. Er is wel een

beperking: de werkgroep mag niet te groot zijn en er moet voldoende vertrouwen en

betrokkenheid zijn.

Voordelen interviews:

- effectieve methode om ‘rijke’ info te verzamelen - zijn adaptief, je kan inspelen op wat de respondent zegt - je kan hierdoor een empathische relatie opbouwen met de cliënt (waardoor de

kwaliteit van de info stijgt)

Nadelen:

- relatief duur - proces van coderen en interpretatie kan soms moeilijk zijn

- zelfbeoordelingbias mogelijk - ook bias mogelijk bij interviewer (bij beoordeling)

1.3. Observaties (127)

Observaties kunnen variëren van complete participatieobservatie (waarbij de observator ook

lid wordt van de groep) tot meer afstandelijke observaties (observeren via camera, recorder,

ed.). Wanneer observaties correct worden uitgevoerd kunnen ze belangrijke en zinvolle date

bieden over org en groep functioneren, succes van interventie en prestaties. Bv kunnen info

geven over inter-persoonlijke relaties binnen een groep (hfdst 6).

Voordelen:

- zijn vrij van al de biases bekomen door zelfrapporteringen,

- observatoren komen direct in contact met gedragingen en hoeven niet te steunen op

percepties van anderen;

- Bevatten real-time data,

- voorspellen gedrag in de toekomst (geen focus op gedrag in verleden),

- zijn adaptief in de zin dat de adviseur zelf kan kiezen welk gedrag men wil observeren

afhankelijk van omstandigheden

Nadelen:

- moeilijkheden mbt juiste interpretatie van gedrag (welk zijn de redenen)

- tijdrovend en duur

- er kunnen persoonlijke biases zijn van de observator zelf (verminderen door training in

vaardigheden en weten naar waar men juist moet kijken)

- vele keuzes maken: wie observeren, wanneer, waar, bij welke gebeurtenissen, ed foute

keuzes maken, kan leiden tot biases.

1.4. Unobtrusive metingen (128)

Verkregen door secundaire bronnen (dus niet op een directe manier van de respondenten),

bv uit organisatieverslagen. Bevatten info over absenteïsme, financiële prestaties, kwantiteit

en kwaliteit van de producties of diensten, correspondenties met klanten en leveranciers, ed.

Erg nuttig bij het diagnosticeren zowel op org, groep en individueel niveau (hfdst5 en 6)

Deze metingen bieden een relatief objectieve kijk of het organisationeel functioneren.

Zeer nuttig in combinatie met andere metingen zoals interviews en vragenlijsten. Data uit

archieven wordt ook vaak gebruikt als de eerste stap bij diagnose (ook vaak bij

‘entering&contracting’). Obv de verkregen info kan men dan een gepaste vragenlijst zoeken,

of interview/observatie.

Ze kunnen ook gebruikt worden om de resultaten verkregen uit andere metingen te

bevestigen of evalueren (bv als wn’ers uit een vragenlijst sterk ontevreden blijken te zijn, vind

je wsl ook gegevens van hoog ziekteverzuim terug)

Voordelen:

– geen antwoordbias (Non-reactive)

– Hoge face-validiteit

–Gemakkelijk te kwantificeren (bv knn een statistische analyse van gedrag over tijd geven) Nadelen:

–Soms moeilijk om aan dergelijke info te geraken en er valide conclusies uit te trekken

–Er kunnen soms ingebouwde biases zijn: vaak wisselt men de methode van dataverzameling, zo kunnen resultaten vertekend worden door de verandering van methoden en niet omdat er ook echt een verandering heeft plaatsgevonden (in bv absenteïsmecijfers)

–Moeilijkheden bij coderen en interpreteren

2. SAMPLING (129)

Hoeveel personen ga je interviewen/observeren/... en wie moet dat juist zijn? Je moet zorgen

dat je een representatieve steekproef hebt!

Meestal is er geen probleem, omdat de adviseur data verzamelt van alle relevante cliënten.

Bij een zeer groot aantal personen kan er wel een probleem zijn, omdat men hierbij een

selectie moet maken (anders duurt de dataverzameling veel te lang en is te duur). De

gekozen personen moeten dan representatief zijn voor de gehele groep, want anders zijn de

resultaten niet bruikbaar en valide.

Grootte van de steekproef? Geen eenvoudig antwoord, afhankelijk van de grootte vd

populatie, de gewenste vertrouwelijkheid&kwaliteit van de data en beschikbare hulpmiddelen

(tijd en geld).

*Hoe groter de populatie is, hoe complexer deze is en hoe moeilijker het is om de ‘juiste’

steekproef te verkrijgen. Er is dan ook meer data nodig om ervoor te zorgen dat de

uiteindelijke resultaten representatief en valide zijn

*Hoe groter de steekproef is, hoe beter de kwaliteit.

*Beperkte hulpmiddelen beperken de steekproefgrootte. (Als het vertrouwen hoog is en men

is bereid goed mee te werken, dan kan je best kiezen voor vragenlijsten ipv voor interviews.

Vragenlijsten zijn minder duur en men zal toch juiste en voldoende info geven)

Hoe steekproef selecteren?

Meest gebruikt: ad random (random sample, waarbij iedereen evenveel kans heeft op

geselecteerd te worden)

Als de org complex is of er zijn vele subgroepen die vertegenwoordigd moeten worden,

dan is een ‘stratified sample’ aangewezen. Hierbij wordt de hele populatie onderverdeeld in

een aantal mutueel exclusieve subpopulaties en een random sample wordt dan getrokken

van deze subgroepen.

Juiste steekproeven zijn zeer belangrijk om valide data te verkrijgen, maar in de literatuur is

hier te weinig aandacht aan besteden. Adviseurs dienen toch op de hoogte te zijn en indien

nodig de hulp van professionals in te roepen.

3. TECHNIEKEN VOOR DATA-ANALYSE (130)

Kwalitatieve technieken zijn gemakkelijker om te gebruiken want ze steunen niet op

numerieke data, dat maakt hen ook beter begrijpbaar en interpreteerbaar. Kwantitatieve

technieken geven echter meer accurate info over het onderzochte onderwerp.

3.1.Kwalitatieve tools(130)

2 meest belangrijke tools:

Content analyse (analyseren van inhoud)

Vooral gebruikt voor interviewdata. Hierbij worden opmerkingen/antwoorden verzameld en

verdeeld in betekenishebbende categorieën.

3 stappen:

1. antwoorden op een bep vraag worden gelezen, om zo een idee te hebben over de

mogelijke antwoordtendensen of om na te gaan of een bep antwoord altijd teruggevonden

wordt.

2. obv de gelezen antwoorden (is ook een steekproef) worden thema’s bepaald waarin al de

antwoorden te plaatsen zijn. De thema’s bevatten alle antwoorden die eigenlijk hetzelfde

zeggen.

3. de antwoorden van de respondenten worden in één vd thema’s geplaatst.

Vb: application 7.1

Force-field analyse (ahv een krachtenveld)

Gebaseerd op ‘three-step model of change’ (Lewin). Opdelen van info in 2 grote categorieën:

1. Krachten voor verandering ( bv: nieuwe technologie, competitie met anderen,...) 2. Krachten voor behoud evenwicht (bv: angst voor verandering, geleerde vaardigheden

die je liever wilt behouden,..) Eerst opstellen van lijst van alle krachten die verandering promoten en van krachten voor

behoud situatie. Dan wordt er bepaald welke van de positieve en welke van de negatieve

krachten het meest belangrijk zijn (kan door adviseur of samen met enkele organisatieleden).

De bekomen krachten kunnen visueel voorgesteld worden zie fig 7.2 (de lengte van de pijlen

stelt de belangrijkheid voor).

Krachten voor verandering moeten gefocust zijn op het reduceren van de krachten voor

behoud evenwicht. Kan je de behoudkrachten reduceren dan zal de verandering vlotter

verlopen, je zal minder weerstand hebben.

3.2. Kwantitatieve tools (133)

Via statistische programma’s verkregen.

Gemiddelde, SD en frequentie

Gemiddelde geeft de gemiddelde score van alle respondenten weer en de standaard

deviatie de spreiding vd variaties. Ze kunnen gemakkelijk vergeleken worden met andere

metingen.

Gemiddelde kan soms misleidend zijn: geeft geen info over de distributie van de antwoorden.

Verschillende antwoordpatronen kunnen hetzelfde gemiddelde hebben belang van SD en

frequentie distributie voor interpretatie van de data. Frequentie (distributie) is een grafische

methode waarbij voor elk antwoord wordt weergegeven hoeveel personen dit geantwoord

hebben.

Algemeen: wanneer de SD hoog is, is er ongelijkheid over het onderwerp van de vraag.

Scatterdiagram en correlatie coëfficiënten

Gaan de mate van samenhang tss variabelen na. Een scatterdiagram is een grafiek waarin

de samenhang tussen 2 variabelen grafisch wordt voorgesteld. Relatie kan positief of

negatief zijn of er kan helemaal geen verband bestaan (shotgun). Correlaties geven

samenhang weer dmv een getal dat varieert tss -1(perfect negatieve relatie) en 1 (perfect

positief). Corr = 0 helemaal geen samenhang (shotgun)

Difference tests

Wordt gebruikt om een sample-group te vergelijken met een standaard of norm om zo na te

gaan of men hoger of lager scoort dan de norm. Of wordt gebruikt om na te gaan of 2

samples

(groepen) sterk van elkaar verschillen mbt een variabele.

In het eerste geval verkrijg je een bredere context om de betekenis van de diagnostische

data te interpreteren. Belangrijk is wel een vergelijkingsgroep te kiezen die vergelijkbaar/

representatief is. In het tweede geval ga je op statistische wijze na of 2groepen significant

van elkaar verschillen.

Daarnaast kunnen deze testen ook gebruikt worden om na te gaan of de score van een

groep op een variabele verandert is doorheen de tijd (longitudinaal onderzoek).

SUMMARY

Hoofdstuk 8: Feeding Back Diagnostic Information

1. DE INHOUD BEPALEN VAN DE FEEDBACK (138)

Er wordt veel info verzameld bij het diagnosticeren. Dit is meer informatie dan de cliënt nodig

heeft; als te veel informatie doorgegeven wordt naar de klant kan deze beslissen dat een

‘change’ onmogelijk is. Daarom moet er samengevat worden!

effectieve feedback is:

1) relevant= betekenisvol (kan verhoogd worden door werknemers te betrekken bij het

verzamelen van de data)

2) understandable= geen statistieken geven, maar geïnterpreteerde info (grafieken,..)

3) descriptive= info moet gelinkt zijn aan echt gedrag dat in de organisatie voorkomt

(voorbeelden geven)

4) verifiable = informatiemoet valide zijn (kan aangetoond worden door info te geven over de

steekproef, frequentie per item,..)

5) timely = informatie zo snel mogelijk communiceren zodat die nog geldig is

6) limited = mensen kunnen maar zoveel info verwerken op een moment, dus info moet

beperkt zijn

7) significant = alleen info geven over dingen die werkelijk veranderd kunnen worden -

comparative = info moet in een bredere context geplaatst worden voor een beter

begrip (benchmark)

8) unfinalized = verdere diagnose en probleem-oplossing moet aangemoedigd worden;

de info is een startpunt voor discussie

Effecten van feedback (figuur 8.1 p.140)

Change gebeurd enkel als:

1. Feedback wordt gegeven

2. Er energie werd gecreëerd door de feedback

(als er geen energie is leidt dit tot geen change)

3. Als die energie leidt tot het gebruik van info en het identificeren/oplossen van problemen

(energie die leidt tot het ontkennen en bevechten van info geeft weerstand, angst en geen

change)

4. Er structuren en processen bestaan om de energie om te zetten actie

(als structuren en processen ontbreken leidt dit tot frustratie, falen en geen change)

CHANGE

2. EIGENSCHAPPEN VAN HET FEEDBACK PROCES (141)

Tijdens feedback meetings wordt de data bediscussieerd, relevante conclusies worden

getrokken en action plans worden gemaakt. De besproken info kan sensitief zijn en gaan

over het gedrag van werknemers wat leidt tot een bepaalde angst. Deze angst kan leiden tot

defensief gedrag (info ontkennen of rationaliseren). Maar werknemers kunnen ook

gestimuleerd worden door de info; hopen dat gewenste change gebeurd. Het echte doel van

feedback is dat werknemers komen tot ‘ownership’. Dit is het tegenovergestelde van

weerstand en houdt in dat ze verantwoordelijkheid opnemen voor de data.

5 eigenschappen van het feedback proces leiden tot ownership:

1) motivatie om te werken met de data= geloven dat werken met de data leidt tot gunstige

uitkomsten (kan door straffen/belonen)

2) structuur van de meeting= zonder structuur krijg je chaos en zinloze discussies (kan door

een agenda/uitlijn van onderwerpen en een gespreksleider)

3) geschikte aanwezigen= mensen met hetzelfde probleem of die voordeel kunnen halen uit

samenwerken moeten aanwezig zijn

4) geschikte macht= werknemers moeten weten welke onderwerpen zij zelf kunnen

veranderen, recommandaties kunnen maken of totaal geen controle over hebben (zonder

macht zullen ze weinig ownership hebben)

5) hulp in het proces= assistentie nodig om samen te werken in een groep

samen met effectieve feedback leidt dit tot ownership, volledige discussies en change

Applicatie 8.1 p.143: Employee involvement (EI) programma in een

telecommunicatiebedrijf:

Data werd verzameld van observaties, meetings, inkomen, reporten, interviews en

vragenlijsten.

-Plannen van survey feedback sessie:

-op voorhand kopieën uitdelen van het report: zo kan meer tijd besteed worden aan

problem solving tijdens de meeting

-denk op voorhand na over belangrijke zaken: sterktes/zwaktes van de groep,

positieve/problematische situatie, komt het overeen met verwachtingen, etc

-wees zeker dat je technische vragen kan beantwoorden (betrouwbaarheid, validiteit,

etc)

-geef kort weer de relevante data

-Problem solving met survey feedback:

-geef de feedback in chunks (kleine porties)

-stimuleer discussies :-maak de betekenis van de data duidelijk (vragen,

verwachtingen)

-help met een gedeeld beeld te ontwikkelijken van de data

(wat ik hoor is…)

-help met het genereren van acties (wat kan gedaan worden

tegen…)

-presenteer de data voor elke subgroep en vergelijk met andere groepen

-wees voorbereid op discussies die bijna niet samenhangen met de data

-haal hot items die nog niet behandeld werden aan ter discussie

3. SURVEY FEEDBACK (142)

= verzamelen en geven van data van een organisatie/departement via

vragenlijsten/enquêtes

trends: -combineren met data van interviews en objectieve metingen

(bv.productiviteit)

-combineren met andere OD interventies: work design, structural change,…

3.1. Stappen (142)

1. Leden worden betrokken bij het op voorhand plannen van de vragenlijst:

Duidelijkheid over het level van analyse (organisatie/departement/groep) en de objectieven.

Dit zorgt voor ownership en dat het juiste probleem aangepakt wordt. Hierna kan een

gestandaardiseerde vragenlijst gekozen worden of één ontwikkeld worden. Een eigen

vragenlijst moet op voorhand wel getest worden.

2. Vragenlijst wordt afgenomen bij alle leden van de organisatie/departement:

Dit is een ideaal. Het kan ook dat de vragenlijst enkel bij een steekproef wordt afgenomen

om kosten en tijd te besparen. De steekproef moet wel altijd zo groot mogelijk zijn om

motivatie te verhogen.

3. OD consultant analyseert de data, maakt suggesties voor diagnose en traint de cliënt om

het feedback proces te leiden.

4. Data feedback begint boven in de organisatie en verspreidt zich naar onder:

Door deze waterval methode krijgen alle betrokken groepen info die relevant is voor hen.

Bottom-up kan deze info zich ook verspreiden waardoor de personen die het dichtste bij

staan als eerste de kans krijgen om suggesties te doen.

5. Feedback meetings geven een kans om met de data te werken:

Discussiëren, interpreteren, problemen diagnosticeren en actie plannen ontwikkelen.

3.2. Organisatorische dependenties (145)

Het design van survey feedback is afhankelijk van hoe dicht de betrokken groepen gelinkt

zijn met elkaar:

-onafhankelijke groepen: feedback kan apart gegeven worden aan elke groep

-afhankelijke groepen: feedback moet rekening houden met de relaties tussen de groepen en

met eventuele conflicten

3.3. Limieten van survey feedback (147)

1. Onduidelijkheid over het doel: geen consensus over het doel, inhoud en hoe de feedback

te geven.

2. Wantrouwen: leden moeten geloven dat hun antwoorden anoniem zullen blijven en dat

managers de resultaten willen delen en het probleem samen willen oplossen.

3. Ongeaccepteerde onderwerpen: onderwerpen die de organisatie niet wil onderzocht

hebben

4. Organisatorische opschudding: schenden van de werktijd van werknemers, onderwerpen

waar het management niet mee wil omgaan en onrealistische verwachtingen

3.4. Resultaten van survey feedback (148)

-Meta-analyse: survey feedback is niet significant geassocieerd met tevredenheid of

attituden van werknemers, de job of de organisatie.

-condities die survey feedback verbeteren:

-kwaliteit van leidinggevende bij change

-het begrip van de leden van het proces

-in welke mate de survey focust op een onderwerp dat van belang is voor de leden

-in welke mate de waarden die de survey vertegenwoordigt in overeenstemming zijn met die

van de leden

-de actieve rol van leidinggevende bij het geven van feedback en bij het helpen om te

werken met de data

-leden die erg betrokken weerden bij het ontwikkelen en uitvoeren

-technische assistentie van een consultant bij data analyse en interpretatie

-continue en periodiek gebruik van survey feedback

SAMENVATTING (149)

Hoofdstuk 9: Designing Interventions (p 151 – 162)

- Organization development intervention = een reeks van activiteiten, acties en gebeurtenissen die moeten bijdragen tot het helpen verbeteren van de prestaties en effectiviteit van een organisatie.

- Intervention design – action planning = een zorgvuldige diagnose + oplossen van problemen/verbeteren van bepaalde aspecten, geïdentificeerd tijdens diagnose

1. WHAT ARE EFFECTIVE INTERVENTIONS? (151)

Drie criteria:

- Relevantie: mate van fit met de noden van organisatie o Gebaseerd op valide informatie: gebaseerd op accurate diagnose o Vrije en geïnformeerde keuze: actieve betrokkenheid van werknemers bij

veranderingsbeslissingen o Interne gehechtheid: werknemers aanvaarden het eigenaarschap en

verantwoordelijkheid, zijn toegewijd bij de uitvoering ervan. - Kennis van uitkomsten: mate dat gebaseerd is op causale kennis (= haalbaarheid

van de uitkomsten) van beoogde resultaten – echter: moeilijk te weten welke methode effectiever is.

- Verbeteren van organisatiecapaciteit om verandering te managen: transfer van veranderingcompetenties naar werknemers ze kunnen later beter veranderingen uitvoeren.

2. HOW TO DESIGN EFFECTIVE INTERVENTIONS? (152)

Ontwikkelen van OD interventies = aandacht aan noden en dynamiek van veranderende

situatie + een programma ontwikkelen dat consistent is met de criteria (↑).

Kennis over OD interventies geeft enkel algemene voorschiften mee.

2.1. Contingencies Related to the Change Situation (152) kunnen succes beïnvloeden

- Individuele verschillen tussen werknemers - Organisationele factoren

o Readiness for change: (vb.: ontevredenheid met status quo, aanwezigheid van resources, ..)

o Capability to change: een functie van de veranderingsgerelateerde kennis en vaardigheid die aanwezig is in de organisatie, de resources en systemen gewijd aan de verandering, en de ervaring van de organisatie met verandering

o Cultural context: rekening houden met de culturele waarden en assumpties van organisatie.

o Capabilities of the change agent: nood aan volledige openheid over de toepasbaarheid van hun kennis, ervaring en expertise op de klants situatie. Als mismatch: change agent moet interventie aanpassen aan zijn capaciteiten of iemand geschikter aanprijzen.

- Dimensies van het veranderingsproces zelf Aanpassen van veranderingsprogramma zodat afgestemd is met de context

2.2. Contingencies Related to the Target of Change (154) (=eigenschappen/delen van organisatie)

- Organizational issues [fig. 9.1, pg 155: lijst van kwesties + interventies dat hen oplost]. 4 hoofddoelen:

o Strategic issues: beslissingen over geleverde producten/diensten, de markten, hoe veranderen in deze veranderende maatschappij, … Strategische interventies

o Technological and structural issues: hoe werk te verdelen in departementen, coördineren van departementen, … technostructurele interventies

o Human resources issues: hechten van competente mensen aan organisatie, doelen stellen, ... human resources management interventies

o Human process issues: sociale processen tss werknemers human process interventies.

Interventies moeten veranderingsmethodes creëren die passen bij de kwesties uit de

diagnose. De kwesties zijn met elkaar verbonden en moeten geïntegreerd worden.

(zie pijlen in 9.1) Interventies moeten dus geïntegreerd worden. Praktijk moet

systematisch denken (= interventies voor één kwestie zullen andere kwesties

beïnvloeden)

- Organizational levels = veranderingsdoelen in OD. [Table 9.1: OD interventies in termen van de organisatielevels die ze primair beïnvloeden. Ze hebben een secundaire invloed op andere levels – niet in tabel]. Weer: praktijk moet systematisch denken. (= cross-levelseffects + integreren)

3. OVERVIEW OF INTERVENTIONS (156) 3.1. Human Process Interventions (156) interventies gericht op mensen in organisatie en de processen waardoor ze organisatiedoelen bereiken.

- Hfdst 12: Human Process interventies gerelateerd met interpersoonlijke relaties & groepsdynamica

o Process consultation: focus = interpersoonlijke relaties en sociale dynamiek in deze groepen. Doel = vaardigheden en begrip leren om problemen te herkennen en op te lossen.

o Third-party intervention: process consultation bedoelt op dysfunctionele interpersoonlijke relaties (door substantiële & interpersoonlijke kwesties) in de organisatie. De derde partij helpt conflicten op te lossen.

o Team building: helpt werkgroepen in het efficiënter worden bij uitoefenen van taken. (gaat verder dan groepsproces consultant kan als een resource dienen die expertise aanbiedt)

- Hfdst 13: Human Process interventies, meer systeemwijd dan hfdst 12. Focus op hele organisatie, departement, groepsrelaties

o Organization confrontation meeting: werknemers leren identificeren van problemen, actiedoelen opstellen en werken aan de problemen. (als organisatie stress kent en resources voor probleemoplossingen zoekt)

o Intergroup relations: ontworpen voor verbetering interacties tussen verschillende groepen/departementen. Microcosm Group intervention, intergroup conflict model.

o Large-group interventions: vergaderen met grote variëteit aan stakeholders. Deze interventie creëert besef van problemen, kansen in organisatie en mogelijke richtingen.

Technostructural Interventions: organisatietechnologie en structuur - Hfdst 14: interventies betreffende herstructureren van organisatie:

o Structural design: betreft verdeling van arbeid naar een meer integratieve en flexibele vormen van verdeling. Structuur moet geschikt zijn voor context.

o Downsizing: grootte van organisatie verminderen door personeel te ontslaan, redesign en outsourcing. (moet in overeenstemming zijn met de strategie van de organisatie)

o Reengineering: radicaal herontwerpen van kern van werkprocessen om een strakkere link en coördinatie tussen de verschillende taken te creëren. (vaak: nieuwe informatietechnologie)

- Hfdst 15: interventies betreffende werknemersbetrokkenheid (EI). Doel: welzijn van werknemers en effectiviteit van de organisatie. (vaak: neerwaarts verschuiven van kennis, macht, informatie en beloning in de organisatie)

- Hfdst 16: interventies betreffende work design. Doel: ontwerpen van werk voor werkgroepen en individuele jobs. (vaak: engineering, motiverende en sociotechnische systeembenaderingen)

Deel 5: Human Resources Management Interventions: mensen in organisatie ontwikkelen, integreren en steunen (traditioneel gelinkt aan human resources functies)

- Hfdst 17: interventies betreffende prestatiemanagement o Goal Setting: duidelijke en uitdagende doelen stellen, effectiviteit verhogen

door een betere fit te vestigen tussen persoonlijke en organisatieobjectieven. o Performance appraisal: gezamenlijk beoordelen van werkgerelateerde

prestaties, sterktes en zwaktes. Geeft feedback & is belangrijke link tussen doelen en beloning.

o Reward systems: ontwerpen van beloning doel: verbeteren tevredenheid en prestatie.

- Hfdst 18: interventies betreffende het ontwikkelen van talent in de organisatie o Coaching and mentoring: helpt managers bij duidelijk stellen van hun

doelen, omgaan met potentiële struikelblokken, verbeteren van hun prestatie. Focus: persoonlijke leren dat wordt omgezet in resultaten, effectieve leiderschapsskills.

o Career planning and development: helpen werknemers bij kiezen loopbaanpaden (ook in organisatie) en bereiken van carrièredoelen. = verbeteren van work life quality

o Management and leadership: vergroten van vaardigheden en kennis van werknemers. Focus op benodigde competenties voor de toekomst van de organisatie.

- Hfdst 19: interventies betreffende het steunen van werknemers o Managing workforce diversity: maakt human resources praktijken

responsiever op variëteit aan individuele noden. Bepaalde trends vragen flexibelere beleid & praktijk.

o Employee stress and welness: o.a. employee assistance programs (= omgaan met druggebruik, financiële problemen, ...) en stress management.

Deel 6: Strategic Interventions: interventies dat het interne functioneren van de organisatie linkt met de bredere omgeving en veranderen de organisatie zodat bijblijft met de veranderende condities.

- Hfdst 20: interventies betreffende de manier waarop organisatie in verband staat met omgeving of intern werkt

o Integrated strategic change: beschrijft hoe geplande verandering waardevol kan bijdragen aan het strategisch management. Strategie en systemen moeten veranderd worden naar aanleiding van interne en externe storingen.

o Organization design: de architectuur van de organisatie, alle aspecten moeten in lijn staan en elkaar ondersteunen.

o Culture change: helpt organisaties geschikte cultuur te ontwikkelen voor strategieën en omgeving. Focus: een sterke cultuur zodat werknemers = zelfde richting

- Hfdst 21: interventies die gezamenlijke strategieën van organisaties vormen o Mergers and acquisitions: begeleidt twee of meer organisaties in vormen

van een nieuwe entiteit.

o Alliances: helpt twee organisaties in het nastreven van een set van private en gemeenschappelijke doelen door resources te delen

o Networks: helpt ontwikkelen van relaties tussen drie of meer organisaties om taken uit te voeren of problemen op te lossen die te complex zijn voor één. Focus: nood voor partnerschap, ontwikkelen implementerende structuren, managen van verandering in netwerken.

- Hfdst 22: interventies om de continue verandering te ondersteunen o Self-designing organizations: helpt organisaties bij het verkrijgen van de

capaciteit om zich fundamenteel te wijzigen. Heel participatief proces o Organization learning (OL) and knowledge management (KM): 2

processen: OL = verhogen capaciteit om nieuwe kennis te verkrijgen en te ontwikkelen. KM = hoe kennis kan georganiseerd worden en verbeteren om prestatie te verbeteren.

o Built to change organizations: neemt aan dat het vermogen om continu te veranderen leidt tot effectiviteit.

SAMENVATTING (161)

Hoofdstuk 10: het leiden en beheren van verandering 1. EEN OVERZICHT VAN VERANDERINGSACTIVITEITEN (163) Praktische adviezen voor het beheren van verandering kan worden onderverdeeld in 5 grote activiteiten (figuur 10.1. pg. 164: belangrijke figuur). Deze activiteiten dragen bij tot een effectief verandermanagement en zijn ongeveer opgelijst in de volgorde waarin ze doorgaans worden uitgevoerd.

1. Motiveren van verandering: deze omvat het creëren van bereidheid tot verandering bij de leden van de organisatie en helpt hen om weerstand tegen verandering te overwinnen. Leiders moeten een omgeving creëren waarin werknemers de noodzaak van verandering accepteren. Motivatie is een kritiek punt bij het starten van verandering vermits mensen van nature de status quo willen handhaven en enkel bereid zijn te veranderen wanneer er dwingende redenen zijn om dit te doen.

2. Het creëren van een visie: de visie geeft een doel en reden voor de verandering en een beschrijving van de gewenste toekomstige situatie. Ze bieden het “waarom” en “wat” van de geplande verandering aan.

3. Ontwikkelen van politieke steun voor verandering: organisaties bestaan uit krachtige individuen en groepen die verandering ofwel kunnen blokkeren, ofwel bevorderen. Leiders en veranderingsagenten hebben steun van hen nodig om veranderingen door te voeren.

4. Het beheren van de transitie van de huidige toestand naar de gewenste toekomstige toestand. Het gaat om het maken van een plan om de veranderingsactiviteiten te beheren en het plannen van speciale management structuren om de organisatie tijdens de overgang te bedienen.

5. Behoud van het momentum zodat de verandering voltooid zal worden. Dit omvat het verstrekken van middelen voor de uitvoering van de veranderingen, het opbouwen van een steunsysteem voor de veranderaars, het ontwikkelen van nieuwe competenties en vaardigheden en het versterken van nieuw gedrag dat nodig is om de veranderingen door te voeren.

Elk van deze activiteiten zijn van belang voor het beheren van veranderingen en ze moeten op een effectieve manier beheerd worden om succes te realiseren. Leiders moeten dan ook voor elke activiteit de nodige aandacht hebben. In wat volgt worden de verschillende activiteiten meer uitgediept.

2. HET MOTIVEREN VAN VERANDERING (165) Organisatorische verandering betreft het verplaatsen van het bekende naar het onbekende. Om deze reden ondersteunen organisatieleden over het algemeen geen verandering, tenzij dwingende redenen hen overtuigen om dat te doen. Het is belangrijk om betrokkenheid te motiveren tijdens organisatieveranderingen. 2 gerelateerde taken zijn van belang: het creëren van bereidheid tot verandering en het overwinnen van weerstand tegen verandering. 2.1. Het creëren van bereidheid tot verandering (165) Mensen hun bereidheid tot verandering hangt af van het creëren van een gevoelde behoefte aan verandering. Dit houdt in dat men mensen zo ontevreden maakt met de status quo dat ze gemotiveerd zijn om nieuwe dingen te proberen. Over het algemeen moeten mensen en organisaties diepe niveaus van pijn ervaren voordat ze betekenisvolle veranderingen serieus nemen. De volgende 3 methoden kunnen helpen bij het genereren van voldoende ontevredenheid om op deze manier verandering te produceren:

1. Het sensibiliseren van de druk op organisaties om te veranderen. Deze druk kan zowel intern (vb.: slechte kwaliteit van het product ) als extern( vb.: zware

concurrentie uit het buitenland) zijn. Organisaties worden geconfronteerd met een ongekende omgevingsdruk om zichzelf te veranderen. Voordat deze druk kan dienen als triggers voor veranderingen, moeten organisaties gevoelig zijn voor deze druk. De druk moet voorbij de organisatie zijn drempel van bewustzijn zijn als managers hierop willen reageren. Vb.: organisaties kunnen meer gevoelig worden voor druk voor verandering door het bezoeken van andere organisaties om blootgesteld te worden aan nieuwe ideeën en methoden.

2. Het onthullen van discrepanties tussen huidige en gewenste staten. Om een nodige behoeft aan verandering te genereren, wordt informatie over de huidige werking van de organisatie verzameld en vergeleken met de gewenste staten (zie “het creëren van een visie” voor meer informatie over de gewenste toekomstige staten).

3. Het overbrengen van geloofwaardige positieve verwachtingen voor de verandering. Leden van de organisatie hebben verwachtingen over de resultaten van de veranderingen. Deze verwachtingen kunnen functioneren als een sulf-fulfillig prophecy leden zullen meewerken aan veranderingprogramma’s waarvan ze verwachten dat deze zullen slagen. Positieve verwachtingen kunnen opgewekt worden door realistisch te communiceren (vooral waarom de verandering plaatsvindt, hoe het voor de organisatie positief kan zijn en hoe mensen betrokken worden bij het ontwerp en de uitvoering van de verandering zijn hierbij belangrijk).

2.2. Weerstand tegen verandering overwinnen (166) Op persoonlijk niveau wekt verandering gevoelens van angst op + het loslaten van het bekende en verhuizen naar een onzekere toekomst. Op organisatorisch niveau, kan de weerstand tegen verandering uit 3 bronnen komen:

Technische weerstand komt van de gewoonte om gemeenschappelijke procedures te volgen en de beoordeling van kosten die geïnvesteerd zijn in het behouden van een status quo.

Politiek weerstand kan ontstaan wanneer veranderingen in de organisatie machtige belanghebbenden/ stakeholders kunnen bedreigen.

Culturele weerstand nemen vorm van systemen en procedures die de status quo versterken, conformiteit met bestaande waarden versterken en normen en veronderstellingen van hoe dingen zouden moeten werken.

Er zijn tenminste drie strategieën voor weerstand tegen verandering tegen te gaan:

Empathie en ondersteuning. Leer hoe mensen veranderingen ervaren en doormaken. Dit vraagt bereidheid om je oordeel aan de kant te schuiven en de situatie vanuit een ander perspectief te bekijken (dit noemt men actief luisteren).

Communicatie. Mensen verzetten zich tegen verandering omdat ze onzeker zijn over de gevolgen ervan. Effectieve communicatie over de veranderingen en de te verwachten resultaten kunnen speculatie/ geruchten verminderen en de ongegronde angst wegnemen. Echter, communicatie is ook 1 van de meest frustrerende aspecten van het managen van verandering. Een strategie om verandercommunicatie opvallender te maken is door te communiceren aan de hand van een nieuw of ander kanaal. Een andere strategie is verandercommunicatie bewust te vervangen door normale operationele informatie (op deze manier geen je het idee dat het veranderen van je activiteiten een belangrijk onderdeel is van de mensen hun job).

Participatie en betrokkenheid. Participatie: leden kunnen een verscheidenheid aan informatie en ideeën meedelen, wat kan bijdragen tot doeltreffende innovaties. Betrokkenheid bij de planning van de veranderingen maakt de kans groter dat leden de belangen en behoeften verantwoord vinden tijdens de interventie.

3. HET CREËREN VAN EEN VISIE (169) De tweede activiteit betreft het creëren van een visie in wat de leden willen dat de organisatie wordt of op wat het moet gelijken. Een visie beschrijft de kernwaarden en het doel dat de organisatie leidt + een toekomst in de richten waarin de organisatie wil wijzigen. Echter, als de visie als onmogelijk wordt gezien of het promoot veranderingen die de organisatie niet kan waarmaken, kat dit de leden hun motivatie onderdrukken. Leiders zijn verantwoordelijk voor de effectiviteit en zij moeten een actieve rol spelen in het beschrijven van een gewenste toekomst + energieke inzet promoten. In het beste geval, moedigen leiders deelname aan in het ontwikkelen van de visie om op deze manier een grotere inzet en ondersteuning te krijgen. Het ontwikkelen van een visie wordt sterk gedreven door de mensen hun waarden en voorkeuren over hoe de organisatie eruit moet zien en hoe deze moet functioneren. Meeslepende visies zijn samengesteld uit 2 delen: (1) een relatief stabiele identiteit of kernideologie dat de organisatie zijn kernwaarden en doel beschrijft en (2) een beoogde toekomst met gewaagde doelen en een levendige beschrijving van de gewenste toekomstige situatie die de specifieke overwogen wijziging weerspiegelt.

3.1. Het beschrijven van de kernideologie (170) De kernideologie van de organisatie: beschrijft de kernwaarden en het doel van de organisatie + relatief stabiel in de tijd. Kernwaarden omvatten doorgaans 3 tot 5 basis principes/overtuigingen die door de tand des tijd de beste vertegenwoordiging te zijn voor wat de organisatie voor staat. Kernwaarden worden niet bepaald of ontworpen, ze zijn ontdekt en beschreven door middel van een proces van onderzoek (het moet de organisatie zijn historische wortels erkennen). In veel gevallen, willen organisaties dat de kernwaarden iets zijn dat zij nog niet zijn. Vb.: teamwerk wanneer ze als organisatie individueel belonen. De organisatie zijn kerndoel is zijn reden van bestaan, de idealistische motivatie die de werknemers dagelijks aan het werk zetten en het geeft hun werk betekenis. Organisatie doelen kan opgedeeld worden in één van de vier categorieën + organisaties hebben vaak een slogan of metafoor die de echte reden waarom ze bestaan, weergeeft. Heroïsme verwijst naar een doel dat de leden leidt in het doen van grote dingen. Discovery heeft betrekking op een aangeboren verlangen om nieuwe dingen te leren. Altruïsme concludeert een geloof in het dienen van anderen. En ten slotte hebben we Excellence (geen uileg hiervan in boek, maar houdt perfectionisme in).

3.2. Het construeren van de beoogde toekomst (171) De beoogde toekomst is specifiek voor het veranderingsproject en moet wordt gecreëerd ( kernwaarden en het doel). De beoogde toekomst bevat doorgaans de volgende 2 elementen die kunnen worden meegedeeld aan de organisatieleden:

gedurfde en gewaardeerd resultaten = specifieke prestaties en menselijke resultaten die de organisatie of eenheid zou willen bereiken. Deze gewaardeerde uitkomsten kunnen dienen als doelen voor het veranderingsproces en standaarden voor de beoordeling van de vooruitgang. Vb.: BHAGs zijn duidelijk, tastbaar en stimulerende doelen die dienen als verzamelpunten voor de organisatieactie.

Gewenste toekomstige situatie = hoe de organisatie eruit moet zien om gedurfde en gewaardeerd resultaten te bereiken. Het is als een gepassioneerde en boeiende verklaring bedoeld om de organisatie zich in de toekomst voor te stellen.

4. HET ONTWIKKELEN VAN POLITIEKE STEUN (171) Vanuit een politiek perspectief, kunnen organisaties gezien worden als losjes gestructureerde coalities van individuen en groepen met verschillende voorkeuren en interesses. Gezien deze politieke visie, kunnen veranderingen binnen de organisatie vaak de machtsverhoudingen tussen groepen bedreigen, hetgeen resulteert in politieke conflicten en

strijd. Sommigen zullen minder bevoegdheid krijgen terwijl anderen meer invloed zullen verwerven. Belangrijke organisatorische veranderingen zijn om deze reden vaak vergezeld van tegenstrijdige belangen, vervormde informatie en politieke onrust. OD heeft lange tijd politieke kwesties verwaarloosd omdat haar OD gelooft in het bevorderen van samenwerking en macht dat verdeeld wordt tussen individuen en groepen. Echter, vandaag de dag heeft OD er meer aandacht voor. Sommige beoefenaars zijn echter bezorgd over macht en OD wel compatibel zijn. Anderen denken dat OD beoefenaars macht op een positieve manier kunnen gebruiken: ze kunnen hun eigen kracht opbouwen om zo toegang te krijgen tot andere machthebbers binnen de organisatie. Zoals gesuggereerd in figuur 10.2 (pg. 175), omvat het beheren van de politieke dynamiek van verandering de volgende activiteiten: het beoordelen van de veranderagent zijn macht, het identificeren van de belangrijkste belanghebbenden en het beïnvloeden van belanghebbenden.

4.1. Het beoordelen van de macht van de veranderingsagent (174) De eerste taak is het evalueren van de veranderagent zijn eigen bronnen van macht. Deze agent kan de leider van de organisatie of af deling zijn die de veranderingen ondergaat, of hij kan de OD-adviseur zijn als professionele hulp wordt gebruikt. Door de beoordeling van hun eigen machtsbasis, kunnen veranderagenten vast stellen hoe ze hun macht kunnen gebruiken om anderen te beïnvloeden om veranderingen te ondersteunen. Er bestaan 3 belangrijkste bronnen van persoonlijke macht in organisaties:

Kennis. Men kan macht hebben door middel van expertise die wordt gewaardeerd door anderen en het regelen van belangrijke informatie.

Persoonlijke bronnen van macht kunnen komen van de veranderingsagent zijn uitstraling, reputatie en professionele geloofwaardigheid.

Anderen hun de steun kan bijdragen tot individuele macht door het verstrekken van toegang tot informatie en netwerken. Anderen kunnen eveneens hun macht gebruiken door middel van steun van de veranderingsagent.

4.2. Het identificeren van de belangrijkste belanghebbenden/stakeholders (175) Veranderingsagenten moeten machtige individuen en groepen met een belang in de veranderingen identificeren. Deze belangrijke belanghebbenden kunnen immers de verandering dwarsbomen of ondersteunen en het is belangrijk om brede steun te krijgen zodat het risico dat één enkele belangengroep de veranderingen zullen blokkeren te minimaliseren. Externe belanghebbenden, zoals klanten of leveranciers zijn eveneens van belang.

4.3. Het beïnvloeden van de belanghebbenden /stakeholders (175) Verkrijgen van steun van de belangrijkste belanghebbenden om op deze manier te motiveren voor verandering. Er zijn minstens 3 belangrijke strategieën voor het gebruik van macht om anderen te beïnvloeden in OD. Figuur 10.2. (pg. 175) koppelt deze strategieën aan de verschillende bronnen van macht die hierboven reeds besproken werden.

Rechtuit spelen (de meest gebruikte strategie in OD). Het gaat om het bepalen van de behoeften van bepaalde belanghebbenden en hen informatie aanbieden over de manier waarop de veranderingen in hun voordeel kunnen zijn. Deze relatief eenvoudige aanpak is gebaseerd op de het idee dat de informatie en kennis mensen ervan kunnen overtuigen over de noodzaak en de richting voor verandering. Het succes van deze strategie is sterk afhankelijk van de kennis van de veranderingsagent. Deze moet de expertise en informatie hebben om belanghebbenden ervan te overtuigen dat de veranderingen een logische manier zijn om aan hun behoeften te voldoen.

Het gebruiken van sociale netwerken gaat om het vormen van allianties en coalities met andere krachtige individuen en groepen, die rechtstreeks en belangrijke beslissingen maken en het gebruik van formele en informele contacten om informatie te verkrijgen. Zij maken gebruik van de anderen hun steun om middelen, inzet en het politieke momentum dat nodig zijn om verandering door te voeren, te krijgen.

Rondom het formele systeem gaan is de minst gebruikte vorm in OD en het gaat om het doelbewust omzeilen van organisatorische structuren en procedures om de wijziging door te voeren. Bestaande organisatorische regelingen kunnen obstakels zijn voor veranderingen om door te voeren en rondom deze obstakels werken, kan doelmatiger en effectiever zijn dan het nemen van tijd en energie om ze te doen verdwijnen. Deze strategie is gebaseerd op een sterke persoonlijke basis van macht. De veranderingsagent zijn charisma, reputatie en professionele geloofwaardigheid verlenen hem legitimiteit om rond het systeem te werken + kan de kans op negatieve represailles verminderen. Het nadeel is dat deze mach gemakkelijk te misbruiken is.

5. HET BEHEREN VAN DE TRANSITIE (176) De uitvoering van een organisatorische verandering betreft het verplaatsen van een bestaande organisatie staat naar de gewenste toekomstige situatie (fig. 10.3 pg. 179). Een dergelijke beweging gebeurt niet onmiddellijk, maar in plaats daarvan vergt het een overgangsperiode waarin de organisatie leert hoe de tenuitvoerlegging van de voorwaarden, die nodig zijn om de gewenste toekomst te bereiken, het best georganiseerd kunnen worden. Er worden 3 grote activiteiten en structuren van elkaar onderscheiden om organisationele overgang te vergemakkelijken. Een vierde set van activiteiten omvat het beheer van het leerproces tijdens de verandering.

5.1 Activiteiten planning (178)

Het gaat om het maken van een stappenplan voor verandering, daarbij verwijzend naar specifieke activiteiten en evenementen die moet optreden als de overgang succesvol wil zijn. Een belangrijk kenmerk van planning van de activiteiten is dat de visies en de gewenste toekomstige toestand heel algemeen kunnen zijn in vergelijking met de realiteit van uitvoering. Daardoor kan het nodig zijn om ‘midpoint goals’ op te stellen binnen het actieplan. Zulke doelen vertegenwoordigen wenselijk organisatievoorwaarden tussen de stand van zaken en de gewenste toekomstige staat. ‘midpoint goals’ zijn duidelijker en meer gedetailleerd dan de gewenste toekomstige staten en dus kunnen ze zorgen voor meer concrete en beheersbare stappen en maatstaven voor de verandering.

5.2. Betrokkenheid planning (179)

= het identificeren van de belangrijkste personen en groepen waarvan de inzet nodig is zodat de verandering kan doorgevoerd worden + het formuleren van een strategie voor het verkrijgen van hun steun. Deze specifieke plannen voor het identificeren van de belangrijkste stakeholders en het verkrijgen van hun wil tot verandering moeten worden gemaakt in het begin van het veranderingsproces

5.3. Verandering- management structuren (179)

Omdat organisatie-overgangen vaak dubbelzinnig zijn en richting nodig hebben, moeten er speciale structuren voor het beheer van het veranderingsproces gecreëerd worden. Deze management structuren moeten mensen zijn die de macht hebben om middelen te mobiliseren om verandering te stimuleren, moeten respect hebben van de bestaande leiding en voorstanders en de interpersoonlijke en politieke vaardigheden hebben om het veranderingsproces te begeleiden.

5.4. Leerprocessen (179)

De meeste organisatieveranderingen hebben betrekking op de verwerving van nieuwe kennis en vaardigheden die nieuw gedrag ondersteunen. 4 praktijken, ondersteund door een voortdurende dialoog en gesprek proces, werden in verband gebracht met versnelde overgangen.

1. het maken van een systeem uitzicht van de organisatie. Dit omvat het maken van een model van het werk en verandering die het mogelijk maakt individuele organisatieleden te laten zien hoe hun inspanningen bijdragen aan het organisationeel functioneren en prestaties. Als mensen kunnen zien hoe hun inspanningen verandering ondersteunen, is het makkelijker voor hen om nieuwe vaardigheden en kennis op te halen. Het creëert een kader dat nieuw gedrag eist.

2. Creëren van gedeelde meningen = beschrijft het gebruik van modellen, taal, tools en processen die mensen een manier bieden om de verandering te begrijpen. Op deze manier probeert men deze mensen een gemeenschappelijke visie van de nieuwe werkelijkheid te geven. Deze gedeelde visie verlaagt angst en maakt het voor de werknemers mogelijk om nieuwe vaardigheden en gedrag sneller te leren.

3. deelnemen aan “after-action reviews” of andere processen die reflecteren op ervaring. De eerste pogingen om nieuwe activiteiten, nieuwe processen en nieuwe gedragingen uit te proberen ,worden beoordeeld. Organisatieleden kunnen vb. vragen "hoe goed hebben we gedaan?” en “wat kunnen we hieruit leren?”. De antwoorden op deze vragen worden vervolgens gebruikt om correct gedrag te herontwerpen of opnieuw te definiëren en om daarna opnieuw toe te passen. Als mensen op tijd en ondersteunende feedback krijgen over hun nieuwe gedragingen, wordt hun vermogen om sneller te leren verhoogt.

4. Local self-design: het decentraliseren van implementatieprocessen en beslissingen mogelijk maken op het laagste niveau in de organisatie. Door toe te staan dat organisatie-eenheden in de lagere organisatieniveaus verantwoordelijk te zijn voor de uitvoering van de verandering, is de algehele verandering versneld. Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat de organisatie-eenheden een duidelijk inzicht in hun grenzen hebben. Dat wil zeggen dat senior leiders in de organisatie duidelijk moeten zijn over welke middelen er beschikbaar voor verandering, de tijdlijn binnenin dat die verandering moet plaatsvinden, en de dingen die niet veranderd kunnen worden in het bereiken van de verandering doelen.

Deze 4 leerpraktijken worden bij elkaar gehouden door gesprek en dialoog. Het leiden van verandering is grotendeels een functie van het creëren van kansen voor de organisatieleden om verandering activiteiten te bespreken.

6. HET BEHOUDEN VAN DE DAADKRACHT / MOMENTUM (180)

Eens organisatorische veranderingen aan de gang zijn, moet er expliciet aandacht gericht worden aan het behoud van energie en inzet voor de uitvoering ervan. Er bestaat onder organisatieleden een sterke neiging om terug te keren naar hun oude gedrag en welgekende processen. Dit kan tegengegaan worden a.d.h.v. een duurzame ondersteuning en een versterking voor de uitvoering van de wijzigingen tot en met het einde. Er zijn 5 activiteiten die hierbij kunnen helpen.

6.1. het verstrekken van middelen voor verandering (182) De uitvoering van organisatorische verandering vereist in het algemeen extra financiële en personele middelen. Deze extra middelen nodig zijn voor dergelijke verandering activiteiten als opleiding, raadpleging, het verzamelen van gegevens, feedback en speciale bijeenkomsten. Ze zijn ook nuttig om een buffer te bieden als de prestaties dalen tijdens de overgangsperiode. Organisaties kunnen de noodzaak van speciale middelen voor het

veranderingsproces onderschatten, maar indien deze extra middelen niet gepland zijn, is een zinvolle verandering minder waarschijnlijk.

6.2. het opbouwen van een steunregeling voor de veranderingsagenten (183) Veranderingsagenten dienen vaak emotionele steun te geven aan leden, maar zelf krijgen ze weinig steun terug. Ze vaak moeten een "psychologische afstand" van anderen houden om het perspectief dat nodig is om het veranderingsproces te leiden. Deze scheiding kan grote spanning en isolatie produceren. Het kan om deze reden nodig zijn dat de veranderingsagenten hun eigen support systeem creëren om hen te helpen omgaan met dergelijke problemen. Een steunregeling bestaat typisch uit een netwerk van mensen met wie de veranderingsagent nauwe persoonlijke relaties heeft (vb.: mensen die emotionele steun kunnen geven, dienen als klankbord voor ideeën en problemen, ...).

6.3. het ontwikkelen van nieuwe competenties en vaardigheden (183) Veranderingen in een organisatie vragen regelmatig om nieuwe kennis, vaardigheden en gedragingen van organisatieleden en vaak kunnen de wijzigingen niet worden doorgevoerd, indien de leden geen nieuwe competenties aanleren. Veranderingsagenten moet er om deze reden zorgen dat de werknemers de kans krijgen om te leren. De sociale component wordt vaak over het hoofd gezien. Daarom moeten veranderingsagenten hier speciale tijd en middelen aan besteden zodat leden de sociale vaardigheden kunnen aanleren om veranderingen te implementeren.

6.4. versterken van nieuw gedrag (183) In organisaties doen mensen over het algemeen dingen waarvoor ze beloond worden dus één van de meest effectieve manieren om het momentum voor veranderingen te behouden, is het versterken van het soort gedrag dat nodig is om veranderingen te implementeren. Dit kan worden gerealiseerd door formele beloningen rechtstreeks aan het gewenste gedrag te koppelen. Bovendien kan het gewenste gedrag vaker worden versterkt door middel van informele erkenning, aanmoediging en lof. Even belangrijk zijn de intrinsieke beloningen die mensen kunnen ervaren door middel van succes in hun veranderingsinspanningen. Het bereiken van herkenbare vroege successen kunnen de deelnemers een goed gevoel geven over zichzelf en hun gedrag, waardoor ze een drive om te veranderen ontwikkelen.

6.5. Koers houden (184)

Verandering vergt tijd, en veel van de te verwachten financiële en organisatorische

voordelen van verandering komen pas na de uitvoering ervan. Als de organisatie te snel

verandert of van de verandering afzien voordat het volledig werd uitgevoerd, kunnen de

gewenste resultaten niet gerealiseerd worden. Er zijn 2 belangrijkste redenen dat managers

geen constante focus houden op de uitvoering van de verandering. Ten eerste kunnen veel

managers niet anticiperen op de daling van de prestaties, de productiviteit of tevredenheid

die gebeurt wanneer een verandering wordt uitgevoerd. Werknemers hebben tijd nodig om te

oefenen, te ontwikkelen en om nieuw gedrag aan te leren. Het is dus normaal dat de

effectiviteit tijdens een verandering afneemt voordat het beter wordt. Echter, goede

verandering projecten worden vaak in de steek gelaten wanneer er vragen worden gesteld

over de korte termijn prestaties. Geduld en vertrouwen in de diagnose en het ontwerp van de

interventies is nodig. Ten tweede houden veel managers hun focus niet tijdens een

verandering omdat ze het volgende grote idee dat voorbij komt alweer willen implementeren.

Succesvolle organisatieverandering vereist aanhoudende leiderschap dat niet onnodig gaat

wankelen.

SUMMARY (184)

Hoofdstuk 11: Evalueren en institutionaliseren van

organisationele ontwikkelinginterventies

Evaluatie en institutionalisering is de laatste fase van Organisationele ontwikkelings cycle.

Evaluatie= feedback over proces en de impact van de interventies

Institutionalisering= proces gericht op het laten duren van een verandering voor een

bepaalde periode.

In het begin heb je enkele mensen nodig maar om te verankeren moet dit dieper vast

komen te zitten. Anders zo dat als persoon weg gaat het project ook helemaal weg valt.

1. EVALUEREN VAN ORGANISATIONELE ONTWIKKELINGSINTEVENTIES (189)

Steeds meer managers willen een assessment vd ODinterventions. Obv de resultaten

worden beslissingen genomen omtrent het verderzetten, aanpassen of stopzetten vh

veranderingsinitiatief.

Gewenste resultaten ?

2 types:

- Leiden van de implementatie - Beoordelen van de gehele impact

1.1. Implementatie en evaluatie feedback (189) Traditioneel: evaluatie dient te gebeuren na de interventie om na te gaan of de interventie

de bedoelde effecten heeft teweeggebracht.

= after-implementation view of evaluation

Dit veronderstelt echter dat de interventie werd geïmplementeerd zoals bedoeld,

hoewel dit niet altijd het geval is. Dus deze manier is slechts deels correct.

Nu: during-implementation assessments en after-implementation evaluation zijn beiden

noodzakelijk.

- During-implementation assessment: Zijn de veranderingen echt geïmplementeerd en hoe goed zijn ze geïmplementeerd?

Implementation feedback dient om de implementatie te begeleiden.

- After-implementation evaluation: Produceren de geïmplementeerde veranderingen de verwachte resultaten?

Evaluation feedback dient om de outcomes vd interventies te ontdekken.

Figuur 11.1, pg 190 toont hoe de twee soorten feedback passen binnen de diagnostische

fase en de interventiefase van OD. Dit wordt eveneens uitgelegd in de tekst, eerst

theoretisch (p 190-191) en vervolgens aan de hand ve voorbeeld (p 191-192).

1.2. Metingen (192)

Selecteren van goede variabelen

vb. bij overheid: Belang van imago, kosten, wat kan ik er persoonlijk mee,..

Theorie of conceptueel model van de interventie: leiden van de implementatie maar ook van

keuzes over welke veranderingsvariabelen we moeten meten voor de evaluatie.

Vb. job diagnostic model

Meten van interventie en uitkomstvariabelen is noodzakelijk voor implementatie en

evaluatiefb. Om nuttige implementation en evaluation feedback te bekomen moet men twee

dingen doen:

1. Selecting Appropriate Variables - Idealiter moeten de interventie- en outcomevariabelen die je wil meten voor

ODevaluation afgeleid zijn vd theorie of vh conceptueel model waarop de interventie gebaseerd is. Het model moet de belangrijkste kenmerken vd interventie bevatten en de verwachte resultaten van deze kenmerken.

- Zowel interventie- als outcomevariabelen meten is noodzakelijk om implementation en evaluation feedback te kunnen geven.

Vroeger mat men enkel outcomevariabelen en geen interventievariabelen.

Men gaat er dan vanuit dat de interventie goed werd geïmplementeerd. Dit is

echter niet altijd zo. Bijgevolg is het meten van interventievariabelen ook

belangrijk.

- Outcomevariabelen: Vroeger: men mat vooral attitudinal outcomes (bv. jobtevredenheid) en men

negeerde harde metingen (bv. performantie).

Nu: men is meer geïnteresseerd in het meten van behavioral outcomes.

Macy en Mirvis hebben een aantal behavioral outcomes ontwikkeld om

de resultaten van interventies te meten en te vergelijken. Deze outcomes kan

men in twee groepen opdelen:

- Participatie-lidmaatschap: absenteïsme, verloop, interne

werkstabiliteit, stakingen, stoppen met werken en traagheid

- Prestatie op de job: productiviteit, kwaliteit, accidenten, ongeplande

stop van machines en herstel, materiaal overgebruik, inventaris

inkrimping en grieven

2. Opzetten van goede metingen - Operational definition= specificeert welke empirische data nodig zijn, hoe deze

verzamelen en omzetten van data in info. - Reliability= echte waarde van een variabele, hoe accuraat omzetten van data naar

info. Kan verhoogd worden door:

Zorg voor een duidelijke operationele definitie. Gebruik meerdere methodes om een bepaalde variabele te meten. Gebruik meerdere items om dezelfde variabele te meten bij een

vragenlijst. Gebruik gestandaardiseerde instrumenten.

- Validity= echt meten wat ze moet meten Kan verhoogd worden door:

Face validity / content validity vraag collega’s en klanten, meting reflecteert de variabele waarin je interesse hebt (face), experten zijn het eens dat het een valide meting is (inhoud)

Convergent validity meerdere metingen van zelfde var, correlatie hiertussen

discriminant validity geen correlatie met metingen waar die niet mee moet correleren

Predictive validity voorspellen andere var over tijd

1.3. Onderzoeksdesign (197) - Hoe de beoordeling opzetten om aan te tonen dat de interventie ook echt de

geobserveerde resultaten bereikt: interne validiteit - Externe: of de interventie hetzelfde werkt in andere situaties. Interne validiteit vs externe validiteit: Zonder goede interne validiteit, geen goede

externe validiteit. Interne validiteit nagaan is een hypothese testen en alternatieve

hypothesen uitsluiten.

- Ook quasi exp onderzoek, welke goed voor beoordelen van verandering ? Longitudinaal: over tijd Vergelijkingsunit (comparison unit): controle groepen Statistische analyse: alternatieve bronnen van variatie worden gecontroleerd

- 3 types van verandering die voorkomen bij het gebruik van zelfrapportage, perceptueel: Alpha verandering: beweging over een meting die stabiele dimensies van de

realiteit reflecteert (van 18 naar 19..) deze wil je bekomen. Beta: herkalibratie van de intervallen langs een constante meting van realiteit

(na de interventie: van 18 naar 12..) Gamma: fundamenteel herdefiniëren van de meting als resultaat van een oo

interventie (naar meerdere dimensies) Beta en gamma moeilijk te interpreteren (vertekenen de resultaten)

Meten of deze veranderingen in het spel zijn? Door verschillende methoden en verschillende

analyses.

2. INSTITUTIONALISEREN VAN ORGANISATIONELE VERANDERINGEN (200)

Zodra blijkt dat veranderingen zijn geïmplementeerd en effectief zijn, is het belangrijk deze

veranderingen te institutionaliseren.

Institutionaliseren = zorgen dat de veranderingen deel uitmaken vh functioneren vd

organisatie gedurende een gepaste tijd

Institutionaliseren komt overeen met ‘refreezing’ uit het model van Lewin.

De omgeving verandert constant waardoor men organisaties aanraadt constant te

veranderen. Bijgevolg lijkt institutionalisering van veranderingen niet nuttig, want heel snel

zullen die veranderingen aangepast moeten worden. Wat geïnstitutionaliseerd moet worden

is verandering zelf / de capaciteit vd organisatie om te veranderen.

2.1. Institutionalisatie framework (200)

= Framework dat duidelijk maakt hoe organization en intervention characteristics en

institutionalization processes de mate waarin verandering geïnstitutionaliseerd is,

beïnvloeden.

Organisatiekarakteristieken:

- congruentie - stabiliteit van de omgeving en technologie - unionizatie

EN…

Interventie karakteristieken (wordt beïnvloed door organisatie karakteristieken):

- sponsorship

- interne steun - level van veranderingstarget - programmability - doelspecificiteit

BEÏNVLOEDEN HET…

institutionalisatie proces:

- voelen en kalibratie - diffusie - toewijzing beloning - toewijding - socialisatie

DIT BEÏNVLOEDT…

indicatoren van institutionalisatie:

- Kennis - Prestatie - voorkeuren - normatieve consensus - waarde consensus

2.2. Organisatiekarakteristieken (203) - Drie dimensies ve organisatie kunnen intervention characteristics en

institutionalization processes beïnvloeden: Congruence

= De mate waarin een interventie gepercipieerd wordt als zijnde in harmonie

met de filosofie, strategie en structuur vd organisatie, met de huidige

omgeving en met andere veranderingen die plaatsvinden.

Stability of environment and technology = De mate waarin de omgeving en de technologie vd organisatie aan het

veranderen zijn.

Unionization: vakbonden

2.3. Interventiekarakteristieken (204) - Vijf kenmerken ve ODintervention kunnen institutionalization processes beïnvloeden:

Doel specificiteit= de mate waarin de doelen specifiek zijn ipv breed. Helpt richten van socialiserende activiteiten naar specifieke gedragingen. Operationaliseren van nieuwe gedragingen zo dat beloningen er helder aan gelinkt kunnen worden.

Programmability= De mate waarin veranderingen geprogrammeerd kunnen worden of de mate waarin de verschillende karakteristieken vd interventie vooraf duidelijk gespecificeerd kunnen worden om socialisatie, betrokkenheid en beloning toe te laten.

Level of change target= De mate waarin de change target de hele organisatie is ipv een departement of een kleine werkgroep.

Internal support= De mate waarin er interne steun is die de veranderingen begeleidt. Vb. relateren aan elkaar, conflicten opl, legitimiseren van de veranderingsactiviteiten externe.

Sponsorship= De aanwezigheid ve krachtige sponsor die bronnen voor de interventie kan initiëren, toewijzen en legitimiseren.

2.4. Institutionele processen (205) - Vijf institutionalization processes kunnen de mate waarin ODinterventions

geïnstitutionaliseerd worden onmiddellijk beïnvloeden:

Socialization= De transmissie van informatie omtrent opvattingen, voorkeuren, normen en waarden mbt de interventie.

Commitment= Commitment bindt mensen aan gedragingen die geassocieerd zijn met de interventie.

Toewijzen van beloningen= Beloningen linken aan nieuwe gedragingen die noodzakelijk zijn voor de interventie. Er moet de perceptie van gelijkheid zijn bij de wn’s

Beloning kan op twee manieren zorgen dat de verandering blijvend

is: Een combinatie van intrinsieke en extrinsieke beloning en de

beloning moet als eerlijk ervaren worden.

Diffusion= Het proces dat veranderingen vh ene systeem naar het andere transfereert.

Sensing and calibration= Het detecteren van afwijkingen van gewenst gedrag voor de interventie en hiervoor corrigerende acties ondernemen.

2.5. Indicatoren van institutionalisering (206) - Institutionalisering is geen alles-of-niets concept, maar reflecteert de mate waarin een

verandering blijvend is. - Vijf indicatoren die aangeven in welke mate een interventie blijvend is:

Knowledge= De mate waarin de leden vd organisatie kennis hebben over de gedragingen die geassocieerd zijn met de interventie.

Performance= De mate waarin de gedragingen ve interventie daadwerkelijk worden uitgevoerd.

Kan gemeten worden door de proportie relevante mensen na te

gaan die de gedragingen uitvoeren of door de frequentie na te gaan

waarmee de nieuwe gedragingen worden uitgevoerd.

Preferences= De mate waarin leden vd organisatie de veranderingen in de organisatie persoonlijk aanvaarden.

Dit is iets anders dan de veranderingen aanvaarden owv sancties

vanuit de organisatie of owv groepsdruk.

Normative consensus= De mate waarin mensen het eens zijn over de wenselijkheid van veranderingen in de organisatie.

Value consensus= De sociale consensus over waarden die relevant zijn voor de veranderingen in de organisatie.

Waarden zijn opvattingen over hoe mensen zich moeten / niet

mogen gedragen. Het zijn abstracties van meer specifieke normen.

Hoe meer indicatoren aanwezig zijn, hoe hoger de mate van institutionalisatie.

Deze indicatoren ontwikkelen zich in een bepaalde volgorde:

(1) knowledge, (2) performance, (3) preferences, (4) norms, (5) values.

Wanneer bijgevolg blijkt dat de laatste indicatoren aanwezig zijn, wil dit zeggen dat ook de

voorgaande indicatoren aanwezig zijn.

Wanneer alle vijf indicatoren aanwezig zijn, is de ODinterventions volledig

geïnstitutionaliseerd.

SUMMARY (210)

Hoofdstuk 12: Interpersonal and group process

approaches

Veranderingsprogramma’s gerelateerd aan interpersoonlijke relaties en groepsdynamiek.

Vroegste interventies en meest populair. Bedoeld om werkrelaties tussen mensen te

verbeteren effectievere manieren van werken. Dit soort interventies zijn vaak langdurig.

Proces overleg (process consultation): groepsleden helpen begrijpen, diagnostiseren

en verbeteren van hun gedrag.

Derde-partij interventies: focus op dysfunctioneel interpersoonlijk conflict, op

voorwaarde dat beide partijen de directe confrontatie willen aangaan.

Team building: team helpen taken beter uit te voeren en voldoen aan persoonlijke

noden (blijvende teams of tijdelijke teams).

1. PROCES OVERLEG (253)

= Hulp-relatie!

Definitie Schein: proces overleg= creatie van een relatie dat de client toelaat de processen in

zijn omgeving waar te nemen, te begrijpen en ernaar te handelen om zo de situatie te

verbeteren zoals gedefinieerd door de client.

Beoordelen en verbeteren van menselijke processen, zoals communicatie, interpersoonlijke

realties, besluitvorming en taakperformantie uitvoeren van de hulp-relatie.

helpen om groepen en mensen zichzelf te helpen

Tien principes voor de proces consultant:

1. Probeer altijd behulpzaam te zijn.

2. Blijf steeds in contact met de huidige realiteit: elke interactie produceert informatie

over de huidige situatie.

3. Benader je onwetenheid: begrijpen wat geweten is, wat wordt verondersteld en wat

niet geweten is.

4. Alles wat je doet is een interventie: elke interactie zorgt voor informatie, maar ook

voor gevolgen.

5. The client bezit/erkent het probleem en de oplossing: client helpen zijn eigen

problemen op te lossen en toekomstige veranderingen te beheren.

6. Ga met de stroom mee (Go with the flow): proberen de motivatie en waarnemingen

van de client te begrijpen.

7. Timing is cruciaal: waakzaam zijn voor wanneer de client open is voor suggesties.

8. Wees constructief opportunistisch met confronterende interventies: gepaste risico’s

nemen en voordeel halen uit leermomenten.

9. Alles is informatie, fouten komen steeds voor en zijn de voornaamste bron van leren:

gevolgen van fouten (onverwachte reacties) zijn ook belangrijke gegevens.

10. Als je twijfelt, deel dan het probleem: voorbeeld geven van openheid door je dilemma

te delen.

1.1. Groepsproces (254)

Proces overleg: vooral interpersoonlijke- en groepsprocessen die beschrijven hoe leden van

een organisatie met elkaar omgaan beïnvloed direct en indirect hoe het werk wordt

volbracht.

Groepsproces: effectieve interacties promoten. Dit omvat:

Communicatie: natuur en stijl van de communicatie. Vb overt of covert (verborgen).

Functionele rollen van groepsleden: consultant moet zich bewust zijn van de

verschillende individuele rollen. Individuen moeten zich richten op hun zelfidentiteit,

invloed en macht om persoonlijke noden te vervullen. Tegelijkertijd moeten ze ook

rollen opnemen die taakgerelateerde en groep-behoudende activiteiten verhogen.

Meeste ineffectieve groepen tonen weinig groepsbehoud en dit is de voornaamste

reden om een proces consultant in te schakelen.

Probleemoplossing in besluitvorming in groep: groepen moeten in staat zijn

problemen te identificeren, alternatieven te onderzoeken en beslissingen te maken.

Proces consultant kan helpen om de groep te laten begrijpen hoe beslissingen

worden gemaakt (autoriteit, consensus, minderheid, meerderheid, ...) en welk type

besluitvorming het meest effectief is in een gegeven situatie.

Groepsnormen: groep moet zijn eigen normen begrijpen en duidelijk uitspreken en

bepalen of de normen nuttig of dysfunctioneel zijn.

Gebruik van leiderschap en autoriteit: hoe verschillende leiderschappsstijlen het

groepsfunctioneren kunnen helpen of verhinderen. Consultant helpt de leider zijn stijl

aan te passen aan de situatie.

1.2. Basis proces interventies (255)

Verschillende interventies om individuen en groepen meer effectief te maken.

Individuele interventies

Mensen helpen meer effectief te zijn in hun communicatie met anderen. Coverte of

verborgen communicatie: bewustzijn van individu verhogen over hoe hun gedrag anderen

beïnvloedt.

Nuttig model: Johari Window: figuur 12.1 pg 256

o Open window: persoonlijke kwesties worden waargenomen door zowel het individu

als anderen.

o Hidden window: individu is zich bewust van zijn eigen kwesties, gedrag en motieven,

maar verbergt het voor anderen.

o Blind window: persoonlijke kwesties die ongekend zijn voor het individu maar duidelijk

worden gecommuniceerd naar anderen toe ( ~ dubbelzinnige boodschap).

o Unknown window: persoonlijke aspecten die ongekend zijn voor zowel het individu

als anderen.

Focus op drie eerste windows: hidden window verkleinen (meningen en emoties blootleggen)

en blind window verkleinen (feeback geven) open window vergroten.

Richtlijnen voor effectieve feedback van de consultant:

Zorg voor consensus over de doelen van de ontvanger.

Leg nadruk op beschrijving en waardering.

Wees concreet en specifiek.

Beiden moeten constructieve motieven hebben.

Houd geen relevante negatieve feedback achter.

Houd je eigen observaties, gevoelend en oordelen voor jezelf.

Geef feedback wanneer je er allebei klaar voor bent.

Groepsinterventies

Groepsinterventies zijn gericht op proces, inhoud of structuur van de groep.

1) Proces interventies: groep sensibiliseren voor zijn interne processen en analyse

ervan. Aanmoedigen niet alleen te bepalen wanneer diagnose plaatsvindt, maar ook

zelf de leiding te nemen in het begrijpen en articuleren van zijn eigen processen.

2) Inhoud interventies: groep helpen bepalen waaraan hij werkt.

3) Structurele interventies: groep helpen onderzoeken van de stabiele en terugkerende

methoden die hij gebruikt om taken te volbrengen en om te gaan met externe

kwesties.

Voorbeeld: applicatie 12.1 blz 258: proces overleg bij Action Company

Hoogtechnologisch bedrijf: lange en luide discussies, elkaar onderbreken, geschreeuw.

Initiele interventie (hielp niet): bij gelegenheid de groep vragen naar de gevolgen van het feit

dat ze elkaar steeds onderbreken communicatie van de overtuiging dat hun aanpak

‘slecht’ is en eigen visies opleggen aan de groep.

Gedeelde assumpties die het gedrag van de groep sturen: willen “waarheid”= ideeën en

acties die aan weerstand en discussie kunnen weerstaan ideeën genereren en evalueren.

Twee soorten interventies: (1) ideeën geraakten verloren, dus opschrijven van de

hoofdideeën, (2) zoeken naar gelegenheden om de conversatie terug te brengen naar de

persoon met het idee. Focus op de verloren ideeën en navigatie door de complexe

agenda. Les hieruit: zolang de consultant niet begrijpt waar de groep echt mee bezig is, weet

hij niet op welke processen te focussen en zijn interventies niet succesvol.

1.3. Resultaten van proces overleg (257)

Proces overleg is belangrijk onderdeel van organisatie-ontwikkeling wordt veel in praktijk

gebracht. Toch zijn er moeilijkheden met het meten van de resulterende performantie.

Groepen die mentale taken volbrengen: uitkomsten moeilijk te evalueren.

Vaak gecombineerd met andere interventies: uitdaging om de impact van proces

overleg te isoleren.

Gepubliceerde studies: (1) proces overleg causale variabele, maar performantie slecht of

niet gemeten, (2) proces overleg niet geïsoleerd van andere interventies, (3) proces overleg

geïsoleerd en performantie adequaat gemeten. positieve effecten. Maar weinigen kunnen

objectieve stijging in performantie aantonen + vaak waarnemingen van mensen gebruikt ipv

harde performantie metingen. positieve resultaten voorzichtig interpreteren.

2. DERDE-PARTIJ INTERVENTIES(259)

Focus op conflicten tussen twee of meer mensen binnen dezelfde organisatie.

Tjosvold: conflict= incompatibele activiteiten. Conflict is niet óf goed, óf slecht.

Derde partij interventies worden vooral gebruikt in situaties waarbij het conflict significante

taakinteracties en werkrelaties verstoort. Varieert naargelang de aard van de problemen die

aan de grondslag liggen van het conflict:

- substantieve problemen > arbitratie en mediatie (niet voor de organisatiepsycholoog)

- interpersoonlijke problemen > derde partij interventies om te helpen controleren en

oplossen (organisatiepsycholoog)

Derde partij interventies kunnen echter niet alle interpersoonlijke conflicten oplossen. Soms

zijn ze niet ernstig genoeg of doven ze vanzelf uit.

Andere methoden kunnen geschikter zijn onder bepaalde voorwaarden, bijvoorbeeld onder

hoge tijdsdruk, wanneer de partijen in de toekomst niet meer hoeven samen te werken of

wanneer de oplossing van het probleem een grote impact heeft op de organisatie.

2.1. Een episodisch model van conflict (260 Interpersoonlijk conflict kent meestal herhaalde, cyclische fasen = episoden. Soms zijn

onderliggende problemen latent en is er niets aan de hand. Later wordt het conflict

getriggerd en komt het weer tot uiting, wordt het weer overt (zie figuur 12.2 pg 260).

Conflict kan geborgen zijn onder een oorzaak of probleem waardoor het meer gelegitimeerd

lijkt. Vaak is het overte conflict slechts een symptoom van een dieper probleem.

Episodisch model: vier strategieën voor oplossen van conflict: eerste drie controleren het

conflict, enkel het laatste verandert de problemen die aan de basis liggen.

1) Duidelijk begrip van de uitlokkende factoren om ontsteking van het conflict te

voorkomen. Niet altijd functioneel, kan het conflict begraven tot het ontploft, maar kan

wel helpen voor een tijdelijke periode van afkoeling.

2) De vorm van het conflict limiteren door regels en procedures op te stellen die bepalen

onder welke omstandigheden de partijen kunnen interageren.

3) Partijen helpen anders om te gaan met de gevolgen van het conflict: coping

technieken. Deze methode vermindert de kosten van conflict zonder de

onderliggende problemen op te lossen.

4) De basisproblemen die het conflict veroorzaken elimineren of oplossen. Is meest

duidelijk en oprecht, maar ook vaak het moeilijkst.

2.2. Faciliteren van het conflictoplossend proces (261)

Wederzijdse motivatie, gelijke macht, coördinatie van conflictconfrontatie, verschillen

identificeren en zoeken naar integratieve oplossingen, open communicatie, productieve

niveaus van stress productieve dialoog tussen de partijen.

Gegevensverzameling (interviews, observaties) begrip over aard en type van conflict, ph-

en conflictstijlen van de individuen, problemen en de daarmee gepaard gaande druk en de

bereidwilligheid om samen het conflict op te lossen.

Ook context van de interventie is belangrijk.

Specifieke tactiek die wordt gekozen hangt af van de diagnose van de situatie.

Derde partij consultants moeten vaardig zijn in de diagnose, interventie en opvolging en

gevoelig zijn voor eigen en andersmans gevoelens + erkennen dat enige spanning en

conflict onvermijdelijk is. Moet door de partijen ook worden erkend als neutrale en

onpartijdige persoon.

Application 12.2: conflict management at Balt Healthcare Corporation

IT afdeling: conflict tussen twee managers: de ene tradiotionele en formele leiderschapsstijl

met vertikale communicatie, de andere een stijl met open communicatie om teamwork en

samenwerking te promoten. Hun sterktes vullen elkaar aan, dus samenwerking zou vlot

moeten verlopen, maar een van beiden (formele leider) saboteert de samenwerking door de

andere bvb niet van hulpmiddelen te voorzien. Organisatiepsycholoog gaat in opdracht van

vice-president praten met beide managers en vindt dat de verschillende stijlen, maar vooral

verschillende werkprocessen aan de basis liggen. Adviseert vice-president enkele

srategieën, zoals directe confrontatie, bijkomende hulpmiddelen en verplichte samenwerking.

Wordt afgesproken dat de vice-president het probleem met beide managers samen zou

bespreken, maar die houdt zich niet aan deze afspraak: spreekt met beiden apart, waardoor

de berichten inconsistent zijn + steunt de formele leider en bekritiseert de ander. Eindigt in

ontslag van deze laatste. Maar de organisatie heeft zo geen vertrouwen meer in de

conflictoplossende capaciteiten van de vice-president.

3. TEAM BUILDING (263)

Verschillende types van groepen. Teambuilding helpt teamwork en taakuitvoering te

verbeteren, kan ook specifieke problemen voorkomen en vergemakkelijkt andere

organisationele interventies. Vele interventies hangen af van een zekere vorm van team

building om effectief te zijn.

Wordt veel gebruikt! Meer en meer productie en service technologieën druk op

organisaties om in teams te werken. Teambuilding kan dan helpen in het ontwikkelen van

groepsnormen en –doelen productiviteit en kwaliteit van het werkleven.

Mensen van verschillende culturen en landen virtuele teams:

Proactief aanbieden van hulp en steun met taakgerichte problemen ontstaan

verbondenheid tussen leden

Frequente, korte en taakgerichte communicatie behoud van de verbondenheid

Fusie, overname, herstructurering, strategische verbintenissen, ... mensen van

verschillende organisaties effectief laten samen werken. Teambuilding vergemakkelijkt het

vormen van een team met gemeenschappelijke doelen en procedures.

Wordt soms verward met procesoverleg of groepsfacilitatie, omdat de meeste teambuilding

procesoverleg en groepsfacilitatie omvat. Teambuilding is procesoverleg met nog andere,

meer taakgerichte interventies.

Teambuilding kan toegepast worden in heel veel situaties. Dyer: checklist om na te gaan of

teambuilding nodig is en of de organisatie er klaar voor is: tabel 12.1 blz 265.

3.1. Teambuilding activiteiten (264)

Team= interdependentie, gemeenschappelijk doel en methoden, kunnen op elkaar rekenen.

Verschillende types teams op basis van aard van de interdependentie en locatie.

Locatie traditionele of virtuele teams.

Resultaten van activiteiten: van bescheiden verandering tot dieperliggende verandering.

Teambuilding activiteiten kunnen ondergedeeld worden naargelang hun niveau en oriëntatie:

Tabel 12.2 pg 267

Niveau:

Een of meer individuen

Werking en gedrag van de groep

Relatie van de groep met de rest van de organisatie

Oriëntatie:

Diagnose

Ontwikkeling

Activiteiten kunnen deze categorieën overlappen en in sommige gevallen heeft verandering

op het ene gebied negatieve resultaten op een ander gebied.

3.2. Activiteiten relevant voor een of meer individuen (267)

Individuen in groepen hebben verscheidene noden die ofwel gesteund en gevoed worden

ofwel ontmoedigd worden door het team.

Diagnostische activiteiten: interviews en meetinstrumenten mensen beter beeld van hoe

hun noden en behoeften kunnen gesteund worden.

Ontwikkelingsactiviteiten: coaching, 360° feedback, conflict-assistentie focus op gedrag en

attitudes van individuele leden groepsprocessen veranderen.

3.3. Activiteiten gericht op werking en gedrag van een groep (268)

Meest voorkomende focus van teambuilding: taakgedrag en groepsprocessen. In effectief

team moeten deze twee geïntegreerd zijn met elkaar en met de noden en behoeften van de

leden van de groep.

Diagnostische activiteiten: vragenlijsten en interviews, procesobservaties creëert een

kader waarbinnen toekomstig werk kan vervuld worden.

Ontwikkelingsactiviteiten: rolverduidelijking, besluitvorming en probleemoplossing, normen,

communicatie, ... verbetering groepsprocessen en –functioneren.

Application 12.3: voorbeeld: building the executive team at Ceasars Tahoe.

Casino, hotel & entertainment: hoge reputatie. Marketing: drie segmenten: verre oosten,

nationaal, casino. Buiten twee werknemers, blijft niemand langer dan twee jaar in de

organisatie. Algemene manager is 13e in 20 jaar. Organisatiepsycholoog om teamwork te

verbeteren met oog op groei van het eigendom, herstel reputatie en inverstering in human

resources. Tweedaagse off-site meeting.

Dag 1: verwachtingen delen, ontwikkelen van normen, karakteristieken van effectieve teams.

Afspraak hieraan te houden en consultant zal feedback geven. Probleemoplossende

oefening geeft belangrijke gegevens over functioneren vd groep. Nieuwe basis voor begrip

vd groep.

Dag 2: feedback evaluatiegegevens. Algemene tevredenheid, maar nog enkele belangrijke

kwesties die benaderd moeten worden. Bespreken kernwaarden en kerndoelen: consultant

faciliteert conversatie, maar is onder controle van de teamleden. Vinden het belangrijk zelf

een duidelijke strategie te hebben, los van wat de nieuwe eigenaar zal zeggen.

Resultaat: allen eens dat er belangrijke beslissingen zijn gemaakt met degelijke resultaten.

3.4. Activiteiten gericht op de relatie tussen de groep en de rest van de organisatie

(268)

Focust op de rol van het team binnen de organisatie.

Diagnostische activiteiten: begrijpen van organisationele rol, hoe hun doelen de organisatie

steunen en hoe de groep interageert met andere groepen.

Ontwikkelingsactiviteiten: verbeteren/wijzigen van bijdrage aan de organisatie, meer

samenwerking met andere delen van de organisatie ontstaan project team.

Meer cohesie sterkere invloed op andere groepen intergroepconflict. Beter begrip van

de eigen rol in de organisatie geen expansie vd druk en conflicten tussen groepen.

3.5. Rol van de manager in teambuilding (270)

Manager is verantwoordelijk voor het functioneren van zijn team. Moet effectiviteit van het

team diagnostiseren en actie ondernemen bij stress of problemen met de werking. Weinig

managers zijn echter getraind in dataverzameling, diagnose, planning, interventie.

Vraag wie de teambuilding moet leiden hangt af van de capaciteiten van de manager:

checklist voor de nood aan een consultant: tabel 12.3 pg 271.

Rol van de consultant: dicht samenwerken met de manager tot op het punt dat de manager

in staat is zich te engageren voor teamontwikkeling als een onderdeel van zijn

verantwoordelijkheden.

Bij nood aan consultant en dus samenwerking:

Manager verantwoordelijk voor alle activiteiten, zij het met de (hulp)middelen van de

consultant.

Doel van consultant is manager verder te laten werken met teamontwikkeling met

een minimum aan hulp van de consultant.

Eerste fasen is consultant dus vrij actief, terwijl hij in latere fasen minder actieve rol opneemt,

manager neemt het dan over.

3.6. Resultaten van teambuilding (271)

Inconsistente resultaten. Sommige studies: positieve resultaten over verschillende

variabelen. Andere studies minder positieve resultaten. Algemeen: positieve verandering in

attitudes of tevredenheid. Maar geen sterke designs, korte tijdsspanne en teambuilding

zelden geïsoleerd geen harde resultaten.

Onderzoek dat effect van teambuilding probeerde onderscheiden van het stellen van doelen:

teambuilding beïnvloedt kwaliteit van prestatie, doelstelling de kwantiteit van prestatie.

Teambuilding kan groepsprestaties verbeteren voor complexe, ongestructureerde en

interdependente taken. Maar nood aan bijkomende studies!

Teambuilding is proces over de tijd. Consultant moet verzekeren dat team correct wordt

gelanceerd. Grootste impact op teamperformance= taakgerichte interventie in de helft van de

levenscyclus van het team.

Virtuele teams: veel van de geleerde lessen in traditionele teams kunnen overgedragen

worden naar virtuele teams. Ontstaan en behoud van verbondenheid: zie eerder.

Teamprestaties kunnen verhoogd worden door initiële face-to-face teambuilding bij het

opstarten van een team.

Effectiviteit personal management interviews (PMI) = opvolgings interventie die potentiële

uitdoving van de effecten van off-site teambuilding tegenhoudt. Interventies met PMI tonen

consistente en aanhoudende verbetering van teamfunctioneren en werkprestaties.

SUMMARY

Er werde human process interventies besproken mbt interpersoonlijke relaties en

groepsdynamiek. Proces overleg groepen effectiever, diagnose en oplossing van eigen

problemen, competentie en maturiteit. Derde-partij interventies inerpersoonlijke problemen

tussen twee of meer individuen, oplossen van conflict. Teambuilding verbetering team

effectiviteit en manieren waarop wordt samengewerkt, team eigen problemen laten oplossen.

Hoofdstuk 13: Organization Process Approaches

Procesinterventies gericht op een subsysteem of op een hele organisatie: veranderingsprogramma’s gericht op het verbeteren van bijvoorbeeld organisatieprocessen als leiderschap, probleemoplossen, taakvervulling, …

Typen interventies:

1) organization confrontation meeting

2) intergroup relations: bestaat uit 2 interventies: intergroup conflict resolution meeting en

microcosm groups

3) large-group intervention (één van de snelst groeiende domeinen in OD)

1. ORGANIZATIONAL CONFRONTATION MEETING (276)

gericht op het mobiliseren van het potentieel om problemen te identificeren, het stellen van prioriteiten en doelen en beginnen werken aan de geïdentificeerde problemen. Vooral voor organisaties onder stress

1.1. Application stages (276)

10 stappen:

1) group meeting gepland, taak: problemen identificeren in de organisatie 2) samenstelling van de groepen: alle afdelingen van de organisatie,wel managers en

ondergeschikten niet in één groep, ze vormen hun eigen groep 3) benadrukt dat groepen open en eerlijk moeten zijn 4) 1 à 2 uur problemen identificeren 5) groepen komen samen op een centrale ontmoetingsplaats, alle informatie komt

samen 6) lijst van problemen wordt opgedeeld in categorieën o.b.v. bv. de afdelingen 7) probleemoplossingsgroepen wiens samenstelling meestal verschilt van de

probleemidentificatiegroepen 8) elke groep rangschikt de problemen, ontwikkelt een actieplan en stelt een tijdschema

op 9) elke groep rapporteert regelmatig de lijst van prioriteiten en actieplannen aan de

andere groepen of het management 10) schema voor (maandelijkse) folluw-up meetings opstellen

doel: verzekert verdergaande actie en de aanpassing van prioriteiten en

tijdsschema’s is mogelijk

1.2. Results of confrontation meetings (277)

Vaak met andere methoden gecombineerd

Heel goede resultaten: brengt het potentieel van een organisatie om problemen te

identificeren en op te lossen sterk naar boven.

MAAR: heel weinig systematisch onderzoek naar

2. INTERGROUP RELATIONS INTERVENTIONS (279)

het begrijpen van relaties tussen groepen is belangrijk omdat: groepen vaak moeten samenwerken

groepen problemen creëren

de kwaliteit van de intergroepsrelatie de effectiviteit van de onderneming beïnvloedt

2.1. Microcosm groups (279)

een groep samengesteld uit leden van verschillende groepen om organisatieproblemen op te

lossen. Bv. om het diversiteitsbeleid te verbeteren.

Parallell proces: de verandering die plaats vindt in individuen wanneer 2 of meerdere

groepen interacteren. Een groep infecteert en wordt geïnfecteerd door andere groepen

2.2. Application stages (280)

5 stappen: 1) Identificeer het probleem 2) Stel de groep samen: de juiste mix van personen van groepen die betrekking hebben

op het probleem 3) Groepstraining voorzien. Training in probleemoplossen en beslissen in groep 4) Het probleem oplossen en de oplossing implementeren. Belangrijk: betrokkenheid

(commitment) van de gehele organisatie om oplossingen door te voeren. Factoren die dit vergemakkelijken zijn: een communicatieplan voor het geven van informatie aan de andere organisatieleden, groepsleden moeten duidelijk en toegankelijk zijn, participatie door de andere organisatieleden

5) De groep gaat uiteen: afsluitend rapport of afsluitende meeting

Resultaten

Goede resultaten, bijvoorbeeld microcosm groep rond communicatieprobleem, verbeterde de manier waarop meetings verliepen MAAR: meer onderzoek nodig

2.2.Resolving intergroup conflict (281) Om disfunctionele conflicten tussen twee groepen in de organisatie op te lossen. Als de afdelingen afhankelijk van elkaar zijn, kan conflict tussen deze afdelingen disfunctioneel zijn -> intergroup conflict resolution 10 stappen (de perceptie veranderen)

1) toezegging van beide partijen aan externe consultant om te werken aan de intergroepsrelatie

2) een moment voor een ontmoeting afspreken, weg van de normale werksituatie 3) samen de doelen en objectieven vastleggen, beide groepen krijgen drie vragen,

namelijk: Welke kwaliteiten beschrijven jullie groep het best? Welke kwaliteiten besschrijven de andere groep het best? Hoe denken jullie dat de andere groep jullie zal beschrijven?

4) Groepen in aparte kamers en moeten antwoorden opschrijven 5) Beide groepen komen samen, een afgevaardigde van beide groepen deelt de

antwoorden mee, ze mogen hierop niet reageren 6) Hieruit blijken een aantal mispercepties en discrepanties 7) Taak van de groepen: zoeken naar het waarom van deze misinterpretaties en

discrepanties, probleem oplossen en reduceren van misinterpretaties 8) Discussie tussen de groepen -> lijst van bronnen van misinterpretatie 9) Specifieke actieplannen ontwerpen 10) ten minste één follow-up meeting

Er zijn ook nog andere methoden om conflict tussen groepen op te lossen. Al deze methoden kunnen geplaatst worden op een continuüm gaande van gedragsverandering oplossingen tot attitudeverandering oplossingen (deze hierboven besproken is gericht op het veranderen van attitudes en percepties):

lage taakafhankelijkheid tussen de twee groepen -> gedragsveranderinginterventie (bijvoorbeeld niet op de zelfde plaats laten werken en contact minimaal houden) hoge taakafhankelijkheid tussen de twee groepen -> attidtudeveranderingsinterventie (zie boven) Resultaten Positieve resultaten: attitudinale veranderingen (bv. minder stereotypering, verbeterde perceptie, …) + mogelijk een effect op de kwaliteit van het product. Er is nog meer kennis nodig over de invloed van cultuur op intergroepsconflict

3. LARGE-GROUP INTERVENTIONS (284)

samenbrengen van een groot aantal organisatieleden en andere stakeholders om te focussen op topics die heel de organisatie aanbelangen (organisatieproblemen, toekomstige strategie/richting voor de organisatie, … deze interventies zijn een combinatie van het open systeem model en futuring en visioning oefeningen. Open systeem model: hoe organisaties interacteren en gevormd worden door hun omgeving. Vier assumpties:

1) De visie van de organisatieleden speelt een grote rol: zij bepalen welke delen van de omgeving belangrijk zijn

2) Organisatieleden moeten dezelfde perceptie van de omgeving hebben om gecoördineerd te handelen

3) De percepties van de organisatieleden moet de omgeving juist reflecteren, wil de actie effectief zijn

4) Organisaties kunnen zich niet enkel aanpassen aan hun omgeving, ze kunnen ze ook proactief creëren

Futuring en visioning oefeningen helpen bij het creëren van beelden van potentieel tot waartoe de organisatie kan groeien.

3.1. Application stages (287)

Voorbereiding

-Een cruciaal punt van verandering nodig (problemen, toekomstige strategie, reorganisatie,

verandering van de omgeving, …

-geschikte deelnemers zoeken: het hele systeem, zoveel mogelijk

-relevante taken om rond punt van verandering te werken

Uitvoering van de large-group meeting

Open-systeem methoden: aanpassen aan en beïnvloeden van de omgeving 6 stappen:

1) de huidige omgeving die relevant is voor de organisatie in kaart brengen, ook de verwachtingen die de verschillende domeinen uit de omgeving t.o.v. de organisatie hebben in kaart brengen

2) hoe reageert de organisatie op de omgeving? 3) de kernmissie of doel van de organisatie m.b.t. de omgeving bepalen 4) een realistisch scenario van toekomstige omgevingsverwachtingen en

organisatiereacties hierop opstellen, vraag: wat zal er gebeuren als de organisatie blijft functioneren in dezelfde omgeving?

5) een ideaal scenario van toekomstige omgevingsverwachtingen en organisatie reacties opstellen, vraag: hoe zou je willen dat de organisatie en de omgeving er in de toekomst uitzien?

6) de huidige met de ideale toekomst vergelijken en een actieplan opstellen om de discrepantie te verkleinen, agenda voor verandering

= basismodel search conferences: zie boek p. 255-256 open-space methodes: gebrek aan een formele structuur, zelforganisatie van deelnemers rond topics die hen interesseren aansluitend bij het thema 3 stappen:

1) de condities voor zelforganisatie bepalen: twee sets van normen: -the “law of Two Feet”: mensen zijn verantwoordelijk voor hun eigen gedrag, ze moeten bv. deelnemen aan wat hen interesseert, deelnemen waar ze een bijdrage kunnen hebben butterflies-bumblebees -the “Four Principles”: -wie komt zijn de juiste mensen

-wat er gebeurt is het enige wat kan gebeuren -wanneer het begint is de juiste tijd: natuurlijk energie van de groep -als het gedaan is, is het gedaan: deelnemers mogen groep verlaten wanneer ze dit willen

2) de agenda opstellen: deelnemers mogen topics aanbrengen die gerelateerd zijn aan het thema van de meeting, deze worden gepost op een “Community Bulletin Board”, vervolgens kunnen de deelnemers intekenen voor meetings over topics waarin ze geïnteresseerd zijn

3) activiteiten coördineren door informatie: 2 manieren: -elke morgen en avond een community meeting: nieuwe topics, observaties delen -bij de meetings betreffende de topics: er wordt een samenvatting gemaakt, deze worden ook op het “Community Bulletin Board” geplaatst zodat iedereen deze kan lezen

Follow-up Vitaal voor het implementeren van de actieplannen, follow-up efforts: communicatie naar andere organisatieleden toe, grotere betrokkenheid creëren en het veranderingsproces structureren

3.2. Resultaten (294) Weinig systematisch onderzoek, gunstige effecten: verhoging van de veranderingsenergie, verhoogde veranderingssnelheid, buiten de lijnen kunnen kijken, betere relaties met stakeholders Meer onderzoek nodig

SUMMARY(295) 3 types van procesinterventies

Hoofdstuk 14 : Het ontwerpen van organisaties

De organisatie structuur beschrijft hoe het werk van de organisatie is verdeeld in subunits en

hoe deze subunits zijn gecoördineerd om hun taak te vervullen. Hoe is de organisatie

verdeeld in subunits en hoe wordt er gecoördineerd tussen subunits? Bij technostructurele

reorganisaties gaat het om technische en structurele interventies die de organisatie van een

rigide bureaucratie omvormen tot een flexibel en lean design. De organisatie is adaptief,

innovatief en kostenefficiënt.

1. STRUCTURELE ONTWERPEN (315)

De organisatiestructuur dient goed te zijn aangepast aan contextuele variabelen.

o strategie o technologie o omgeving o omvang/grootte

De effectiviteit van de organisatie hangt samen met de mate waarin de organisatiestructuren

responsief zijn.

1.1. De functionele structuur (316)

De meest gebruikte organisatiestructuur; de organisatie is verdeeld in subunits (R&D, HRM,

Finance, marketing, productie enz.). Deze vorm is gebaseerd op oudere management

theorieën, waarbij specialisatie, middle-line en staf, span of control, autoriteit en

verantwoordelijkheid een rol speelden. Uitgangspunt is dat het eenvoudiger is specialisten

bijvoorbeeld te leiden wanneer ze ‘bij elkaar’ geplaatst zijn (door één gezamenlijk hoofd).

Voordelen Nadelen Contextuele

variabelen/Werkt best bij:

Skill-specialisaties wordt

ontwikkeld

Vaak routinematig werk,

kortetermijnhorizon

Omgeving is stabiel en zeker

Geen duplicatie van bronnen Meer interdepartementale

afhankelijkheid wat

coördinatie moeilijk maakt

Klein tot middelgrote

ondernemingen

Bij grotere ondernemingen

ruimte voor carrière-

ontwikkeling

Beperkt perspectief voor

managers, parochiaal.

Technologie is routineus,

interdependentie binnen

functies, doelen van

efficiëntie en technische

kwaliteit

Faciliteert communicatie en

performantie omdat

superiors hun expertise

delen

Beperkt communicatie en

coöperatie tussen

departementen

Exposes specialists to others

within de same speciality

Obscures accountability for

overall outcomes

1.2. De divisionele structuur (318)

Ook wel ‘productstructuur, meestal vertoont de formele structuur binnen een divisie de

kenmerken van een functionele structuur maar de divisionele structuur verschilt

fundamenteel van de functionele. Activiteiten zijn gegroepeerd naar producten, diensten,

klanten of geografische ligging, ze kent een aantal kleinere divisies die elk met een specifiek

doel geleid worden door een eigen management (plant manager) die rapporteren aan een

Vice president (voorbeelden: GE, Standard Oil maar ook GM).

Voordelen Nadelen Contextuele variabelen

Diversificatie van Skills en

training.

Vaardigheden en resources

worden vaak inefficiënt

gebruikt

Omgeving is instabiel en

onzeker

Interdepartementale

afhankelijkheid wordt erkend

De doelen van de

organisatie delven wel eens

het onderspit t.o.v.

departementale doelen

Grote ondernemingen

Delegeren van autoriteit en

verantwoordelijkheid – de

unit-manager is

verantwoordelijk

Mensen vervullen meerdere

rollen – bron van stress

Technologische

interdependentie en doel- of

productspecialisatie

1.3. De matrix structuur (319)

Deze probeert de voordelen van de functionele en de divisionele structuur samen te voegen

en de zwaktes te minimaliseren. = Een laterale structuur met de nadruk op product of

projectcoördinatie waarbinnen een verticale functionele structuur ( oorspronkelijk lucht- en

ruimtevaart industrie) waar eisen zowel technisch als contextueel, een flexibel en adaptief

systeem nodig maken. Er zijn zowel topmanagers, ‘matrixmanagers’ (functioneel, product of

gebied) en twee-baas managers die aan twee matrixmanagers gelijk moeten rapporteren;

zowel projectmatig als functioneel. Belang van matrix processen zoals performance

management, matrix leiderschap (laterale decision making) en matrix cultuur met open

conflict management. Wordt nu breed toegepast.

Voordelen Nadelen Contextuele variabelen

Gespecialiseerde en

functionele kennis is

beschikbaar.

Moeilijk in te voeren

structuur wanneer het

management deze niet

ondersteund.

Zowel productvereisten als

technische specialisatie.

Een flexibel gebruik van

mensen, er is veel

communicatie tussen

managers van afdelingen.

Rolambiguïteit en stress als

gevolg van het toewijzen van

mensen aan verschillende

afdelingen.

Past in een omgeving waar

veel informatie moet worden

verwerkt.

Kan zich aanpassen aan de

omgeving door de aandacht

te verschuiven van

functioneel naar project- of

product.

Wanneer de machtsbalans

tussen functioneel en project

niet duidelijk is kan dat

leiden tot conflicten.

(Politieke vaardigheden

worden meer dan technische

Gedeelde bronnen.

gewaardeerd)

1.4. De processtructuur (322)

Een radicaal nieuwe aanpak is het vormen van multidisciplinaire teams rond kernprocessen

zoals productontwikkeling en sales. Ze zijn eerder lateraal dan verticaal geleid door een

process-owner waarmee de nadruk komt te liggen op ‘de klant’. Kosten als gevolg van

hiërarchie en coördinatie tussen afdelingen worden geëlimineerd (voorbeelden: American

Express, Xerox, 3M, BP/Amoco). Er zijn weinig hiërarchische levels en de senior executive

team is klein. Laat toe om vooral te richten op klanten, in en uit de organisatie.

Kenmerkend zijn:

Procesgestuurd: georganiseerd rond de drie of vijf sleutelprocessen, definiëren werk, process owner, elk proces heeft duidelijke performantie doelen.

Toegevoegde waarde: verrijken werkprocessen, werk wordt simpeler door niet essentiële taken te elimineren, taken worden gecombineerd zodat teams hele processen doen.

Teams zijn fundamenteel: zij managen alles, zijn verantwoordelijk voor het bereiken van de doelen.

Klanttevredenheid: verwachtingen van de klanten definiëren, hieraan waarde hechten om financiële performantie te creëren.

Beloningssystemen: herkenning voor de bereikte doelen.

Teams zijn nauw verbonden aan toeleveranciers en klanten: om hen te begrijpen en op problemen te reageren.

Teamleden zijn goed geïnformeerd en getraind: werken met een brede waaier aan info, probleemoplossende en beslissingsvaardigheden nodig, oplossingen kunnen implementeren

Voordelen Nadelen Contextuele variabelen

Klanttevredenheid Bedreigend voor de positie van

het midden-management

Onzeker en

veranderende omgeving

Past zich snel aan de

omgeving aan.

Mindset (controle en aansturen)

moet veranderen, vereist

vaardigheden en kennis

Middelgrote tot grote

ondernemingen (Doelen

zijn klant georiënteerd)

Werknemersbetrokkenheid Beslissingen in teamverband

kunnen langer duren en de

structuur is ineffectief wanneer

verkeerde processen worden

geïdentificeerd

Technologie is niet-

routineus

1. 5. De klantgerichte structuur (324)

Focust subunits op de creatie van oplossingen en de tevredenheid van klanten of

klantgroepen. Deze units worden gesteund door andere units die nieuwe producten

ontwikkelen. Voorbeelden: Lord Corporation, DOW, IBM. Noden van de klant komen op de

eerste plaats. Globalisatie en online handel gaven deze structuur meer opmars. Verschillen

met product gerichte organisaties: beste oplossing voor klant i.p.v. beste product (doel),

klantenteams en segmenten i.p.v. product teams (kernstructuren), klant relatie management

processen i.p.v. nieuwe product processen (kernprocessen), klantgerichte producten en

diensten i.p.v. nieuwe producten (bron van waarde).

Voordelen Nadelen Contextuele variabelen

Één geïntegreerd gezicht voor de klant

Kan te veel inwaarts gefocust zijn

Heel complex en onzekere omgeving

Diep begrip voor de vragen van de klant

Moeilijk om leren te delen en om functionele vaardigheden te ontwikkelen

Grote organisaties

Gedeelde processen ontwikkelen vanvoor en vanachter is problematisch

Klantgerichte doelen en oplossingsgericht

Heel onzekere technologieën

1. 6. De netwerk structuur (328)

Dé manier om de complexe en dynamische relatie tussen meerdere organisaties of units te

regelen. Organisaties zijn virtueel, modulair of cellulair, en kunnen ook geclusterd zijn. Een

typologie:

o Het internemarktnetwerk: de organisatie ziet elke subunit als een onafhankelijke unit die zowel van andere units (interne winkelnering) als daarbuiten diensten en producten mag betrekken.

o Het verticalemarktnetwerk: meerder organisaties zijn verbonden aan een focale organisatie die bronnen (grondstoffen) toewijst tot aan de eindgebruiker (Nike sportschoenen).

o Het intermarktnetwerk: allianties tussen verschillende organisaties opererend op verschillende markten (Japans: keiretsu, Koreaans: chaebol en Mexicaans: grupos).

o Het opportunity netwerk: de meest geavanceerde netwerk structuur, er wordt slechts een enkel doel nagestreefd zoals bijvoorbeeld het vervaardigen van een bepaalde kledinglijn waarvoor een aantal toeleveranciers worden benaderd.

Kenmerkend is dat organisaties dat doen waar ze goed in zijn door gebruik te maken van

relaties tussen ondernemingen die verschillende aspecten van het eindproduct realiseren.

Bijvoorbeeld vervaardigen door productiebedrijven en op distributie logistieke expertise

toepassen. (Ook Apple computers, Bennetton, Sun Microsystems kennen verticale en

intermarktnetwerken).

Verticale disaggregatie: verschillende organisaties doen elk hun deel. Denk aan een tv-

studio waar verschillende organisaties op hun beurt deelnemen aan het tot stand brengen

van het eindproduct: acteurs, muziek, cinematografie, speciale effecten, catering, logistiek en

transport enzovoorts.

Brokers: netwerken worden door brokerorganisaties georkestreerd. De coördinatie kan op

drie manieren geregeld zijn: via informele relaties, via formele contracten of via bepaalde

marktmechanismen.

Coördinatie: veelal ontbreken hiërarchische arrangementen of plannen. Coördinatie is dan

informeel en gebaseerd interpersoonlijk gedrag en vertrouwen, formeel d.m.v. een

overeenkomst, licenties of aankoopmechanismen of op marktmechanismen gebaseerd,

waarvoor een technologische standaard geldt, performance accountability, en/of

informatiesystemen.

Voordelen Nadelen Contextuele variabelen

Flexibel en

adaptief

Laterale relaties zijn moeilijk te

managen

Omgeving is complex en

onzeker

Best- of-best

practices

Behoud van lidmaatschap is moeilijk

te bereiken

Zowel grotere als kleinere

organisaties

Synergie Exclusieve kennis wordt openbaar,

een verliespost

Technologie is eveneens

onzeker

2. DOWNSIZING (331)

Downsizing refereert naar naar interventies die bedoeld zijn om te grootte van de de

organisatie te verkleinen. Wordt gedaan door het aantal werknemers te verminderen door lay

offs, attrition, hertewerkstelling of vervroegd pensioen of door het aantal units of managerial

levels te verminderen door divestiture, outsourcing, reorganisatie of delayering. Een

belangrijk gevolg van downsizing is de rise of the contingent workforce.

Downsizing is in het algemeen een antwoord op ten minste vier grote condities. Ten eerste is

het geassocieerd met mergers and acquisities. Ten tweede kan het resulteren van

organisatie decline veroorzaakt door een verlies van revenues en market share en door

technische en industriële verandering. Ten derde kan het voorkomen wanneer organisaties

één van de nieuwe organisationele structuren implementeren (zoals beschreven hierboven).

Ten vierde kan het resulteren uit sociale druk en de idee dat ‘kleiner beter is’ .

Tactiek Karakteristiek Voorbeeld

Reductie in personeel Korte termijn

implementatie

Aantal werknemers neemt

af

Transitiefase

Transfer en outplacement

VUT-regelingen

Buyout

Ontslag

Conflict en wrijving

Organisatie

herontwerpen

Middellange termijn

Organisatieverandering

Transitie en mogelijk

transformatie

Elimineren van functies

Units mergen

Delayering

Producten uitsluiten (core-activities)

Taken herontwerpen

Systeemherontwerp Langetermijnplanning

Culturele veranderingen

Transformatie

Verantwoordelijkheden verleggen

Voor alle betrokkenen

Continu veranderen en innoveren

Simplificatie

Downsizing

2.1. Application stages (334)

Toepassing:

1. Maak duidelijk wat de strategie van de organisatie is. 2. Verken al de mogelijke downsizing opties en maak relevante keuzes

3. Implementeer de veranderingen: best gecontrolleerd vanuit de top, gebieden van inefficiëntie en hoge kosten moeten geïdentificeerd worden, speciale acties moeten gelinkt worden aan de strategie, tot slot moet er veel gecommuniceerd worden met een veelheid aan media (vermindert de angst, focus is dan beter, zo blijven ze geïnformeerd)

4. Wat zijn de noden van diegenen die blijven? Wat zijn de noden van diegenen die weggaan? Pas op voor het ‘Survivor Syndrome’: zij die mogen blijven krijgen meer werkdruk, gecombineerd met angsten voor mogelijke nieuwe toekomstige layoffs. I.p.v. te focussen op het succes van de organisatie zijn zij bezig met andere dingen (Zij ervaren schuld t.o.v. de anderen en bovendien onzekerheid).

5. Focus op groei

2.2. Results of downsizing (337)

3. REEINGENEERING (340)

Het fundamenteel herontwerpen van businessprocesses. Organisaties worden omgevormd

van een traditionele productie-unit naar meer geïntegreerde functionele werkprocessen en

teams. De workflow wordt meer gestroomlijnd, sneller en flexibeler georganiseerd, en

organisaties worden responsiever, reageren sneller op kortere productcycli, klantwensen en

nieuwe technologie. Assumpties (hoe en wat wordt er gedaan) die samenhangen met hoe de

organisatie werkt worden doorgelicht waarmee revolutionaire veranderingen mogelijk worden

die verschillen van incrementele benaderingen als continu verbeterprocessen en TQM. Re-

engineering is erop gericht de prestaties van de organisatie drastisch te verbeteren.

In radicaal veranderende omstandigheden wordt vaak naar nieuwe informatietechnologie

gegrepen om veranderingen mogelijk te maken (teleconferencing, databases, wireless

communication). Probleem is dat nieuwe technologie niet zomaar kan worden ingevoerd,

bestaande informatiesystemen staan de implementatie van een geïntegreerd systeem niet

toe. Het van oorsprong Duitse SAP maakt het mogelijk tot een gestandaardiseerde

informatiestroom te komen, die een hele range data omvat en goed aansluit bij het concept

re-engineering (Deloitte & Touche maar ook Accenture hebben SAP-consultants).

Re-engineering en downsizing hangen eveneens met elkaar samen, zo kan re-engineering

tot werkprocessen leiden waarbij minder mensen nodig zijn. Ook is mogelijk een interventie

in de vorm van downsizing die het noodzakelijk maakt te re-engineeren. Waar hetzelfde werk

gedaan moet worden met minder mensen zal de productiviteit niet als vanzelf stijgen zonder

dat er aanvullende maatregelen worden getroffen.

Wanneer de nadruk ligt op het transformeren van organisatiestructuren zullen die zakelijke

processen en kerntaken worden aangetoond die samenhangen met onderlinge

afhankelijkheid tussen units. Re-engineering is dan een logische stap en er zullen nieuwe

banen ontstaan, multifunctionele taken waarin empowerment en resultaatgeoriënteerd

werken centraal staan. De aanpak lijkt sociotechnisch en motivationeel, helaas hebben

eerdere inspanningen niet het juiste resultaat gehad. De discrepantie tussen het invoeren

van verrijkte taken en teams zonder rekening te houden met mogelijkheden en

onmogelijkheden van mensen; motivatie.

3.1. Application stages (341)

Te nemen stappen:

1. De organisatie voorbereiden. 2. Het specificeren van strategie en doelen.

3. Fundamenteel vaststellen; hoe gaat er gewerkt worden. o Identificeren en analyseren van de kernproducten en processen van de onderneming. o Definiëren van prestatiestandaarden.

4. Het herstructureren van de organisatie: nieuwe businessprocesses. o Traditionele banen worden multidimensionele banen, werknemers zijn

multifunctioneel. o Functionele units worden procesgeoriënteerde teams. o Van externe controle naar empowerment, interne meetings en werkoverleg. Ook bij

aanname procedures en het aanschaffen van materiaal worden beslissingen gezamenlijk genomen.

o De organisatie is minder hiërarchisch en afgeplat georganiseerd, minder gelaagd. De beschikbaarheid van informatie is groot (IT) en procesteams zijn goed opgeleid (opleidingsfaciliteiten).

o Managers zijn veeleer coach dan supervisor, niet directief en sturend maar faciliterend en coachend.

o Prestatiemeting wordt resultaatgericht i.p.v. activiteitsgericht; niet harder werk maar slim werken en belonen. Productiviteit en kosten worden voortdurend gemeten.

3.2. Results from engineering (346)

SUMMARY (346)

Hoofdstuk 15: Employee Involvement

Dit hoofdstuk presenteert organisatie-ontwikkelingsinterventies gericht op het verplaatsen

van de beslissingsneming naar de lagere niveaus, dichter bij waar het eigenlijke werk

plaatsvindt. Deze verhoogde werknemersbetrokkenheid kan leiden naar snellere, meer

responsieve beslissingen, continue prestatieverbeteringen, en grotere werknemersflexibiliteit,

toewijding en tevredenheid.

1. WERKNEMERSBETROKKENHEID: WAT IS HET? (350)

1.1. Een werkdefinitie van werknemersbetrokkenheid (351)

Werknemersbetrokkenheid tracht de input van werknemers in beslissingen die de organisatie

en het welzijn aangaan te verhogen. Het kan beschreven worden aan de hand van vier

Macht. Mensen voldoende autoriteit bieden om werkgerelateerde beslissingen te

maken. De hoeveelheid kan enorm verschillen, van het simpelweg vragen naar input

voor een beslissing die een manager achteraf maakt, over het samen beslissen tot

het volledig zelf beslissen.

Informatie. Zorgen dat informatie vrij vloeit naar diegenen met beslissingsautoriteit.

Kennis en vaardigheden. Training en ontwikkelingsprogramma’s verzorgen voor het

verbeteren van bestaande kennis en vaardigheden.

Beloningen. Omdat mensen meestal dingen doen voor waardering, kunnen

beloningen een zeer sterk effect hebben. Betekenisvolle kansen voor betrokkenheid

kunnen werknemers voorzien van interne beloningen, zoals gevoelens van

zelfwaarde en vervulling.

Deze elementen dragen bij tot werknemersbetrokkenheidsucces door het determineren van

hoe veel participatie in beslissingsneming mogelijk is binnen een organisatie. J

De vier elementen zijn interdependent, ze moeten samen veranderd worden om positieve

resultaten te krijgen. Vb. Macht verhogen zonder voor de nodige kennis en vaardigheden te

beschikken, leidt tot het nemen van slechte beslissingen.

1.2. De diffusie in de praktijk van werknemersbetrokkenheid (352)

De hoeveelheid ondernemingen, en de verspreidheid ervan, die aan de

werknemersbetrokkenheid werken is de laatste jaren sterk toegenomen. Echter hierdoor is

de praktijk niet overal gelijklopend.

1.3. Hoe werknemersbetrokkenheid de productiviteit beïnvloedt (352)

Studies hebben een consistente relatie aangetoond tussen werknemersbetrokkenheid en

productiviteit, financiële prestaties, klantentevredenheid, werkuren, …

Traditioneel beeld: zorgen voor meer betrokkenheid zorgt voor meer tevredenheid, wat op

zijn beurt zorgt voor een grotere productiviteit. Deze visie is te simpel en soms zelfs

verkeerd.

Meer realistisch: participatie kan de productiviteit verbeteren op minstens drie manieren:

- Interventies verbeteren de communicatie en coördinatie tussen werknemers en

organisationele departementen

- Interventies kunnen de werknemersmotivatie verbeteren.

Zie figuur 15.1 p. 353

De secundaire effecten van werknemersbetrokkenheid (figuur 15.2, p 353) zijn onder

andere welzijn van de medewerkers en tevredenheid door een betere werkomgeving en een

meer voldoening gevende job. Een verbeterde productiviteit kan ook leiden tot een grotere

tevredenheid door een hogere beloning. Uiteindelijk leiden een grotere productiviteit en een

grotere werknemers-tevredenheid ook tot het aantrekken van goede werknemers en heb

blijven ervan.

2. WERKNEMERSBETROKKENHEID: APPLICATIES (354)

Deze sectie beschrijft drie belangrijke applicaties van werknemersbetrokkenheid, die

verschillen in de mate van macht, informatie, kennis en vaardigheden en beloningen die

neerwaarts worden doorgegeven in de organisatie (van minste naar meeste betrokkenheid).

2.1. Parallelle structuren (354)

Parallelle structuren betrekken de leden bij het oplossen van minimaal gedefinieerde,

complexe problemen en zorgen voor het opbouwen van aanpassingsvermogen in

bureaucratische organisaties. Ze zorgen voor een alternatieve setting waarin problemen

opgelost kunnen worden en zorgen voor innovaties oplossingen, vrij van de bestaande

formele organisatiestructuur en cultuur. Ze faciliteren probleemoplossing en verandering

door het geven van tijd en middelen aan medewerkers om na te denken, te praten en te

handelen op een compleet nieuwe manier. Hierdoor zijn de normen en procedures totaal

verschillend dan in de formele organisatie. De twee meest gangbare parallelle structuren zijn

coöperatieve vakbonds-management projecten en quality circles.

Applicatiefasen De meest gebruikte parallelle structuren zoals hierboven beschreven, zijn

te situeren op het einde van de werknemersbetrokkenheidsschaal. Participatie en invloed

zijn beperkt tot het maken van voorstellen en geven van suggesties voor verandering omdat

de beslissingen hierover voorbehouden zijn aan het management. Deelname hieraan is ook

beperkt tot vrijwilligers of medewerkers met de gepaste middelen daartoe. Het management

bepaald sterk de condities waarin dit plaatsvindt. Omdat dit zo beperkt is, is deze applicatie

vooral geschikt voor ondernemingen waar nog niet veel is gedaan aan

werknemersbetrokkenheid.

Typisch houdt het de volgende stappen in:

- Definiëren van doel en omvang Deze stap houdt het bepalen van doel in en de

initiële verwachtingen over hoe het zal verlopen. Organisationele diagnose kan

helpen bij het verduidelijken van specifieke problemen en kwesties die aangepakt

dienen te worden.

- Vorming van stuurgroep Deze stuurgroep bestaat meestal uit erkende leiders uit de

verschillende functies binnen de formele organisatie. De stuurgroep voert volgende

taken uit: het verfijnen van de omvang en doel, het ontwikkelen van een visie,

begeleiden van de creatie en implementatie van de structuur, vormen van

mechanismen die parallelle structuur met formele organisatie linken, creëren van

probleemoplossende groepen en activiteiten en zorgen voor steun van hoger

management. OD beoefenaars kunnen hierbij helpen.

- Communicatie met organisatieleden De effectiviteit van de structuur hangt af van

de mate van betrokkenheid van de leden van de organisatie. Het communiceren van

doel, procedures, beloningen van deelname e.d. kunnen de betrokkenheid

bevorderen.

- Creëren van forums voor probleemoplossing Deze forums zijn het belangrijkste

middel om het doel te bereiken. De meest voorkomende vorm is een werknemers-

probleemoplossingsgroep. De formatie ervan houdt selectie en training van de

groepsleden in. Dit is belangrijk omdat het succes afhangt van de groepsleden.

Leden dienen de gepaste hiërarchische niveaus, expertise en functies te

representeren. Ad hoc comités kunnen ook gevormd worden, bijvoorbeeld wanneer

werknemers en managers zelf actie nemen om een kwestie aan te pakken.

- Aanpakken van het probleem Problemen worden opgelost door een actie

onderzoeksproces. Specifieke problemen worden gediagnosticeerd, gepaste

oplossingen worden gepland. De stuurgroepen moeten bijsturen, de nodige middelen

en steun verwerven en actieplannen goedkeuren. Je dient ook na te gaan of de

maatregelen gepast zijn voor de formele organisatie. Zo zullen vroege pogingen tot

verandering een groter succes hebben.

- Implementatie en evaluatie van veranderingen Veranderingsvoorstellen dienen de

steun te krijgen van de stuurgroep en de formele autoriteitsstructuur. Wanneer de

veranderingen doorgevoerd worden, heeft de organisatie informatie nodig over de

effecten ervan. Dit laat werknemers weten hoe succesvol de veranderingen zijn

geweest en of er aanpassingen gemaakt moeten worden. Bovendien helpt feedback

dat de organisatie bij het aanpassen en innovatie.

Resultaten van parallelle structuren Verschillende positieve uitkomsten zijn gerapporteerd.

Vooral voor werknemers van lagere niveaus, kan de opportuniteit om de formele organisatie

te beïnvloeden leiden tot meer werktevredenheid en taakeffectiviteit. Recente data geven

een sterke relatie tussen werknemersparticipatie en directe prestatie uitkomsten zoals

productiviteit, klantentevredenheid, kwaliteit en snelheid, winstgevendheid, en

werknemerstevredenheid.

Applicatie 5.1 Het gebruik van Al Summit om vakbond-management relaties uit te bouwen bij

Roadway Express

Roadway Express is een ‘minder dan een vrachtlading’-vervoerder, wat betekent dat de

vrachtwagens een verscheidenheid aan leveringen naar verschillende locaties brengen, voor meer

dan één klant per keer. Ze opereren in een industrie waarvan de netto winsten kleiner zijn dan

5%, in een goed jaar. Om te kunnen concurreren moeten alle werknemers leiders zijn. Om meer

efficiënt te werken en de vijandigheid tussen werknemers en management te verminderen

gebruiken speelde ze in op werkbetrokkenheid. De coöperatieve vakbonds-management

programma dat werd opgezet hield educatie voor de werknemers in over hoe de organisatie

werkt en de markt waarin ze werken. Bovendien werden er een reeks conferenties (‘AI summit’)

georganiseerd waarin werknemers de toekomst van het bedrijf konden bespreken. De eerste AI

summit vond plaats in een locale Holiday Inn en besloeg drie volledige dagen. Afgevaardigden van

alle delen van het systeem, medewerkers van alle functies, deden hieraan mee. Op de eerste dag

werd er met elkaar kennis gemaakt en werd er besproken wat algemene verwachtingen en

wensen voor de organisatie zijn, een voorbeeldvraag: “praat over een periode waarin je je het

beste voelde, het meest geëngageerd bij je job bij Roadway Express”. Gedurende de volgende dag

werden de deelnemers ingedeeld in groepen en werd er besproken wat er positief zou kunnen

veranderen. De kleine groepen rapporteerden terug aan de grote groep en de positieve

verandering werd doorgetrokken in alle delen van de organisatie, processen, systemen, … De

laatste dag maakte ze een lijst met geïnspireerde actief en tekenden ze een opportuniteitsmap

van noden en prioriteiten, waarbij ze stemden voor de meest urgente. Daarna organiseerden ze

zich in actieteams, bv. eentje voor vertrouwenskloof tussen vakbond en management. Indien deze

groepen succesvol bleken, bleven ze nog lang bestaan na het einde van de conferentie.

Verschillende van deze AI summits werden opgezet doorheen het land, waar de verschillende

locale vestigingen zich bevonden.

Roadway Corporation rapporteerde verhoogde inkomsten met wel 25%. Er werd beter gepresteer

en de vakbonds-management programma’s die werden opgericht om een betere leveringsproces

te garanderen, zorgde voor verschillende verbeteringen.

2.2. Total Quality Management (359)

TQM is een meer allesomvattende aanpak dan werknemersbetrokkenheid. TQM is afkomstig

van een constructienadruk op kwaliteitscontrole en representeert een langetermijn aanpak

om alle organisationele activiteiten rond het concept van kwaliteit te oriënteren. Het is

mogelijk om TQM te implementeren zonder werknemersbetrokkenheid, maar

werknemersparticipatie in het veranderingsproces verhoogt de kans op het behoud van de

resultaten. TQM verhoogt de medewerkers’ kennis en vaardigheden door extensieve

training, geeft relevante informatie door aan de werknemers, drukt beslissingsneming door

naar de lagere niveaus en bindt beloningen aan prestaties. Wanneer het succesvol wordt

geïmplementeerd, leunt het sterk aan bij de bedrijfsstrategie en probeert het de volledige

organisatie te sturen naar continue kwaliteitsverbetering. Vlak na de wereldoorlog werd het

succesvol doorgevoerd in een aantal Japanse ondernemingen. Het kwaliteitswiel “plan-do-

check-adjust” identificeert en verbetert het productieproces. Voor meer geschiedenis zie: hb.

p. 359-361.

Applicatiefasen TQM wordt geïmplementeerd via vijf belangrijke stappen. Met uitzondering

van het verkrijgen van hogere management-toewijding, kunnen de meeste stappen

gelijktijdig voorkomen.

- Verkrijgen van lange-termijn toewijding van hoger management Deze stap dient

ervoor te zorgen dat het management het belang van een lange termijn toewijding

aan TQM begrijpt. Zonder begrip van TQM en de belangrijkste kernfactoren voor de

implementatie ervan, geloven managers vaak dat de medewerkers op zich

verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit. De rol van het hoger management binnen de

implementatie van TQM is onder andere richting en steun geven doorheen het

veranderingsproces en verduidelijken en communiceren doorheen de organisatie.

- Trainen van leden in Quality methoden TQM implementatie heeft extensieve

training in de principes en instrumenten van kwaliteitsverbetering nodig. Afhankelijk

van de grootte en complexiteit van de organisatie kan dit enkele dagen tot meer dan

jaren in beslag nemen. Deze training is het begin van een lange termijn proces in

continue verbetering.

- Starten van kwaliteitsbevorderingsprojecten Individuen en werkgroepen passen

de methoden toe om projecten te identificeren die de grootste verbeteringen aan de

organisatie kunnen toebrengen. Het identificeren van output variaties is een

belangrijk aspect van TQM. Zulke afwijkingen van kwaliteitsstandaarden worden

typisch gemeten door het percentage van kapotte producten of, in het geval van

klantentevredenheid, door percentages van leveringen die op tijd waren of

klantentevredenheidsvragenlijsten. Op basis van deze variaties kunnen de individuen

of werkgroepen de mogelijke oorzaken achterhalen en deze informatie gebruiken om

aanpassingen te bepalen wat de kwaliteit kan verbeteren. Vb. proefprogramma’s,

experimenten, …

- Meten van vooruitgang Het meten van de organisationele processen t.o.v.

kwaliteitsstandaarden. Benchmarks representeren de beste in organisationele

praktijken voor verschillende processen. Het geïmpliceerde doel van de meeste TQM

opzetten is om minstens even goed te doen als de benchmark van concurrenten.

- Belonen van prestaties Het linken van beloningen aan de prestaties. TQM beloont

medewerkers voor proces-geöriënteerde verbeteringen zoals meer on-time

leveringen, verhogingen in klantentevredenheid met productprestaties, reducties in

cyclustijd- de tijd nodig om een product te realiseren. Beloningen worden doorgaans

gecreëerd om het vinden van oplossingen te stimuleren.

Resultaten van Total Quality Management TQM wordt vaak geassocieerd met de

implementatie van andere werknemersbetrokkenheidsinterventies. Wanneer

procesverbeteringen worden uitgevoerd, kan het nodig zijn om andere ondersteunende

veranderingen door te voeren in beloningssystemen en werkontwerp. TQM wordt

geassocieerd met verschillende positieve prestatie-uitkomsten, zoals productiviteit,

klantendienst, product/service kwaliteit, en winstgevendheid, en met positieve menselijke

uitkomsten zoals werknemerstevredenheid en work-life kwaliteit. Bedrijven die werken met

het oog op TQM presteren significant beter dan bedrijven die dit niet doen. De bron van dit

prestatievoordeel zijn niet de technieken van TQM, maar de cultuur, empowerment en

toewijding die kwam door de succesvolle implementatie ervan.

Applicatie 5.2 Six-Sigma succesverhaal bij GE Financial

GE Financial is de consumentenverzekerings en investeringsarm van de General Electric Company.

De competitieve omgeving vergt van ondernemingen dat ze steeds hun klanten tevreden stellen en

meedogenloos zoeken voor nieuwe manieren om de verwachtingen te overtreffen. Hoe doet GE

dit? Via Six-Sigma.

Het project bij GE focuste op het optimaliseren van het proces waarin het investeringsportfolio

wordt opgebouwd. De loopcyclus van dat proces was op het moment om en bij de 84 dagen. Ze

realiseerde dat dit, om de klantenverwachting van een optimalisatie die de huidige marktconditie

weergeeft, diende te verminderen tot vijf dagen. Om de cyclus te beperken tot een acceptabel

niveau, werd er een “Black Belt” aangesteld (een GE Financial vennoot met een hoog niveau van

expertise). Diens rol is gelijkaardig aan die van een consultant, faciliteren van het team doorheen

de veranderingen en expertise geven in six-sigma methodologie.

In de eerste fase verzamelde de Black Belt en het procesbevorderingsteam informatie over het

huidige proces, de eisen van de klant en andere belanghebbenden. Het team bepaalde ook de

projectgrenzen voor een on-time project voltooiing. Eens deze maten verzameld waren, hielp de

Black Belt het team met het analyseren van de data om mogelijke oorzaken van de huidige looptijd

van het proces te identificeren. Hieruit kwamen verbetermogelijkheden/kansen. Wanneer de

verschillende verbeteringen ontwikkeld werden en eventueel verbeterd, communiceerde het team

deze veranderingen in het proces, procedure en technologie aan de medewerkers betrokken in dit

optimalisatieproces. Een kleinschalig pilot programma werd ontwikkeld. De hechte relatie en

constante communicatie tussen het team en diegenen die aan het proces werkte was een

belangrijke schakel in het succes van het project. Op het einde werd het doel (30% reductie van de

cyclus) niet alleen gehaald maar zelfs overschreden, ze behaalde een vermindering van 50%. Het

team had een beter begrip van het proces en de verwachtingen van de klanten. Deze duidelijkheid

zal leiden tot een snellere implementatie van volgende projecten waarin ze het globale doel van

een reductie van 95% cyclustijd, of een looptijd van slechts 5 dagen, willen bereiken. Dit geval

illustreert drie belangrijke concepten in de six-sigma probleemoplossingsmethodologie. Eerst,

consistente interactie tussen het projectteam en de belanghebbenden zorgde voor realistische

verwachtingen en maakte de weg vrij naar succes. Tweedes, een projectverkenning en fasering

zorgde voor realistische doelen en tijdlijnen. Derdes, het robuust gebruik van kwalitatieve en

kwantitatieve data om onderliggende oorzaken te identificeren, zorgen ervoor dat de juiste

oplossingen ondernomen worden.

2.3. High-involvement organisaties (HIOs) (367)

High-involvement interventies creëren organisationele condities die hoge niveaus van

werknemersparticipatie ondersteunen. Wat HIOs uniek maakt is de uitgebreide natuur van

het designproces, ze pakken de meeste organisationele kenmerken aan: structuur, work

design, informatie en controlesystemen, fysieke layout, personeelszaken en

beloningssystemen worden samen door management en werknemers ontwerpen om hoge

niveaus van betrokkenheid en prestaties te bevorderen.

Kenmerken van High-Involvement organisaties High-involvement organisaties worden

ontworpen met kenmerken congruent met elkaar. Bv. medewerkers hebben een aanzienlijke

invloed op beslissingen om zulke gedecentraliseerde filosofie te ondersteunen, krijgen leden

extensieve training in probleemoplossingstechnieken, werking van de fabriek, en

organisationeel beleid. Bovendien wordt zowel operationele als probleemgeoriënteerde

informatie gedeeld en kan die makkelijk verkregen worden door werknemers. Ten slotte zijn

beloningen nauw verbonden aan afdelings-prestaties, kennis- en kundeniveaus. Dit zorgt

ervoor dat alle aspecten wederzijds versterken om zo een coherent patroon te vormen dat

bijdraagt aan werknemersbetrokkenheid.

- Vlakke, slanke organisatiestructuren dragen bij aan betrokkenheid door de

functies die typisch door het management worden uitgevoerd, over te dragen aan

lagere niveaus.

- Jobdesigns die de werknemers met hoge niveaus van discretie, taakvariëteit en

betekenisvolle feedback voorzien, kunnen betrokkenheid vergroten. Ze zorgen ervoor

dat medewerkers dag-op-dag beslissingen kunnen beïnvloeden en intrinsieke

motivatie krijgen door het werken onder verrijkte omstandigheden.

- Open informatiesystemen die gebonden zijn aan jobs of werkteams geven de

nodige informatie aan werknemers om mee beslissingen te nemen.

- Carrièresystemen die verschillende tracks aanbieden voor verbetering en

counseling om zo mensen te helpen bij het kiezen van de gepaste paden, kunnen

ervoor zorgen dat medewerkers hun lange-termijn carrière bij de organisatie kunnen

plannen en voorbereiden.

- Selectie van werknemers voor HIO’s kan verbeterd worden door een realistische

jobbeschrijving die informatie geeft hoe het zal zijn om te werken in zulke situaties.

- Training van werknemers voor de nodige kennis en vaardigheden om effectief deel

te nemen aan beslissingsneming is een zware toewijding in HIO’s.

- Beloningssystemen kunnen bijdragen aan betrokkenheid wanneer de informatie

erover open is en de beloningen gebaseerd zijn op het verwerven van nieuwe

vaardigheden als op het delen van winsten door een verbeterde prestatie. Participatie

kan ook worden verbeterd door mensen te laten kiezen tussen verschillende

secundaire arbeidsvoorwaarden en door beloningsverschillen tussen mensen van

verschillende hiërarchische niveaus te verkleinen.

- Personeelsbeleid dat participatief is opgesteld en stabiliteit van tewerkstelling zorgt

voor werknemers, zorgt ook voor een sterk gevoel van toewijding aan de organisatie.

- Fysieke indelingen van organisaties kunnen ook de betrokkenheid verbeteren.

Fysieke indelingen die teamstructuren ondersteunen en statusverschillen

minimaliseren, kunnen zorgen voor een egalitair klimaat dat nodig is voor

werknemersbetrokkenheid.

Applicatiefactoren Momenteel is er nog een universeel geaccepteerde aanpak om de high-

involvement kenmerken in te voeren. De eigenlijke implementatie is vaak specifiek aan de

situatie.

Resultaten van High-Involvement organisaties Enkele onderzoeken geven steun aan het

high-involvement model. Applicatie 5.3 beschrijft de implementatie van een high-involvement

process. De casus geeft een goed voorbeeld van de brede aanpak.

Applicatie 5.3 Het opbouwen van een High-Involvement organisatie bij Air Products and

Chemicals, Inc. (APCI)

Chris Loyd, the vice president en manager van de OPS divisie van APCI, geloofde dat er te veel

variabiliteit was in belangrijke prestatiemaatstaven zoals kwaliteit, veiligheid en productiviteit in

zijn divisie die verantwoordelijk was voor de fabricage en levering van industriële gasproducten

rechtstreeks aan klantenfaciliteiten. De diagnose identificeerde vier factoren die resulteren in

uitzonderlijke prestaties: werknemersbetrokkenheid, informatietoegang, technische

bekwaamheid en stimulansen. Deze vier varieerden consistent tussen hoog presterende

fabrieken en vergelijkende fabrieken.

High Involvement strategie De HI strategie was ontwikkeld om elk van de vier factoren te

beïnvloeden. Om werknemersbetrokkenheid aan te pakken werd er een “werken met anderen”

(Working With Others, WWO) trainingsprocess opgezet. Bovendien, en in een poging om

gedeelde besluitvorming te symboliseren, werden er HI Advisernede Teams opgericht. Het doel

van die teams was om het idee van betrokkenheid in het werk verder te dragen. De leden van

deze teams vertegenwoordigde alle personeelsniveaus. De WWO training pakte ook de

technische factor aan door het verbeteren en versterken van de kennis en kunde gerelateerd aan

het kwaliteitsbevorderingsproces. De informatietoegangsfactor werd aangepakt door het

vermogen om informatie te delen te vergroten. Het bestaande intranet werd verbeterd om

ervoor te zorgen dat alle werknemers toegang hadden tot de informatie. Tot slotte werd de

stimulansfactor aangepakt door het beloningssysteem aan te passen.

De rol van training in High Involvement Een centrale component van de HI strategie was de

WWO trainingsessies. Elke sessie pakte de kennis en vaardigheden aan die nodig zijn om

betrokkenheid te verhogen en gebruikte deze direct om werknemers te engageren zelf

verbeteringen door te voeren. Deze sessies bereikte alle werknemers van de organisatie.

Leidinggevenden toonden hun toewijding aan het doel door zelf ook deel te nemen. Er werden

ook sessies gegeven voor trainer coaches. Zij waren verantwoordelijk om de tweede fase te

implementeren. Waarin het de bedoeling was een regelmatige beoordeling van de fabrieken uit

te voeren. Deze evaluaties zorgden voor gebieden van verbetering waar de trainer-coaches

dienden op in te spelen.

Behoud van High Involvement De HI adviesteams gebruikte de resultaten van de beoordelingen

om nieuwe activiteiten te vinden waarin de organisatie nog verder kan gaan in HI. Zo werd er

bijvoorbeeld een boek uitgegeven waarin de beste innovaties beschreven werden. De WWO

sessies zette zich verder voor nieuwe werknemers en voor bestaande om de vaardigheden op te

frissen.

Evaluatie De vorderingen van de individuele fabrieken werden bijgehouden en een studie van

return-on-investment werd uitgevoerd. Met als resultaat 9.7:1 De meeste voordelen kwamen

voort uit een verbeterde productiviteit en andere werkplaatsverbeteringen.

Niveaus van HI p372-373

HOOFDSTUK 16: WORK DESIGN

= jobs en werkgroepen creëren die hoge niveaus van voldoening en tevredenheid bij de

werknemers en hoge productiviteit genereren.

Er zijn drie benaderingen van werkdesign

1. TOEGEPASTE BENADERING (= ENGINEERING APPROACH) (376)

Focus: efficiëntie en simplificatie/vereenvoudiging resulteert in traditionele jobs (=

relatieve routine en repetitieve werkvormen, weinig interactie tussen personen nodig om een

product of dienst te produceren, interactie worden gecontroleerd door strenge werkstroom,

supervisors en schema’s) en werkgroepdesigns.

Meest efficiënte werk wordt verkregen door:

- Duidelijk aangeven hoe taken moeten worden uitgevoerd

- Welke werkmethoden gebruikt moeten worden

- Duidelijke werkstroom tussen individuen

Steunt op het scientific management van Frederick Taylor: nood aan hoge

niveaus van specialisatie en specificatie om met een minimum input van energie

en middelen een maximum output te produceren.

Voordelen:

- Werknemers leren een taak zeer snel

- Korte werkcycli: weinig of geen mentale belasting

- Kostenreductie: aannemen van lagergeschoold werkkrachten want deze worden

gemakkelijk getraind + lage lonen

Traditionele jobs: werk kan door 1 persoon vervuld worden. De ze jobs kunnen

vereenvoudigd worden door routine en repetitieve taken en duidelijke specificaties

i.v.m. tijd en beweging.

Traditionele werkgroepen: werk vraagt een coördinatie van mensen. Doen relatieve

geroutineerde taken die aan elkaar gerelateerd zijn.

Onmiddellijke kostbesparing en efficiëntie kan gemakkelijk gemeten worden!

2. MOTIVATIE BENADERING (377)

Doel: werkervaring verrijken, werkprestatie en tevredenheid verbeteren door jobs te verrijken

jobverrijking: hoge niveaus van betekenis, discretie en resultatenkennis: voorziet

opportuniteiten wat betreft autonomie, verantwoordelijkheid, vervullen van de complete job

en prestatiefeedback.

Twee factorentheorie van motivatie van Herzberg

- Motivatoren: verhogen de jobtevredenheid

- Hygiëne factoren: verhogen niet de satisfactie maar voorkomen dissatisfactie

2.1. Core Dimension of Jobs(378)

Job Characteristic Model van Hackman & Oldham (figuur 16.1, pg 378)

-Vaardigheidsbenutting: aantal en soorten vaardigheden date en werknemer moet

gebruiken om een taak te vervullen jobrotatie

-Taakidentiteit: mate waarin een individu een volledig werk vervult, van begin tot einde bij

productieproces betrokken jobverbreding

-Taakbetekenis: mate waarin je werk van belang is voor anderen binnen en buiten de

organisatie.

-Autonomie: hoeveelheid onafhankelijkheid, vrijheid en discretie dat een werknemer krijgt

om zijn taken te plannen en uit te voeren.

-Feedback: informatie dat de werknemer krijgt over de effectiviteit van het werk. Kan ofwel

van het werk zelf komen (intrinsiek, meest te verkiezen feedback want direct en genereert

intrinsieke satisfactie), ofwel kan de feedback van anderen komen (extrinsiek).

2.2. Individuele verschillen of moderatoren (379)

- Kennis en vaardigheden

- Groeibehoefte: prestatiemotivatie van WN

- Context tevredenheid = arbeidsextrinsiek

= mate waarin je tevreden bent over de werkomgeving (loon,

collega’s, relatie met WG)

2.3. Toepassingsfasen of implementatie principes (380)

- Maken van een grondige diagnose: Job Diagnostic Survey (JDS) belangrijke output

is Motivating Potential Score (MPS) = functie van 3 psychologische toestanden, nl. ervaren

betekenis, autonomie en feedback JDS geeft ook aan hoe klaar WN’s zijn om verandering

te accepteren.

- Vormen van natuurlijke werkeenheden: Verhoging van de kerndimensies:

taakidentiteit en taakbetekenis.

- Combineren van taken: Verhoging van de kerndimensies: vaardigheidsbenutting en

taakidentiteit.

- Uitzetten/oprichten van klantrelaties: Verhoging van de kerndimensies:

vaardigheidsbenutting, autonomie en feedback.

3 stappen zijn hiervoor nodig:

- klant moet geïdentificeerd zijn

- contact tussen WN en klant moet zo snel mogelijk opgericht worden

- nood aan criteria en procedures waarbij de klant over de verkregen kwaliteit van het

product of dienst kan oordelen en dit ook kan meedelen aan de werknemer

- Verticale loading/verschuiving: Verhoging van de kerndimensie: autonomie.

proberen de “gap” te verkleinen tussen de job doen en de job controleren.

- Openen van feedbackkanalen: Verhoging van de kerndimensie: feedback. Zo komt de

WN te weten of zijn werkniveau op hetzelfde niveau blijft, verbetert of verslechtert.

2.4. Barrières van jobverrijking (382)

Technische systeem: de technologie van een organisatie kan jobverrijking limiteren door

het aantal manieren dat een job kan veranderen te beperken.

HR-systeem: kan flexibiliteit verminderen door sterk geformaliseerde functiebeschrijvingen.

Controlesysteem: bv. budgetten, productie rapporten en boekhoudkundige praktijken kan

de complexiteit en uitdagingen van jobs verminderen.

Supervisorsysteem: supervisors bepalen in grote mate de hoeveelheid autonomie en

feedback dat de WN’s kunnen ervaren.

2.5. Resultaten van jobverrijking (385)

zie schema hierboven

3. SOCIOTECHNISCHE SYSTEEM BENADERING (STS) (386)

Doel: zowel sociale/persoonlijke als technische aspecten/factoren van werksystemen

optimaliseren (vb. self-managed teams) wanneer werk zodanig ontworpen wordt dat het

past bij deze 2 factoren, dan verkrijgen we satisfactie en productiviteit!

STS concepten en methoden waren de basis van innovatieve workdesigns en

teamgebaseerde structuren veel voorkomend in hedendaagse organisaties

vbn.: Intel Corporation, Procter & Gamble

3.1. Conceptual background (387)

STS theorie is gebaseerd op 2 fundamentele stellingen:

1) Dat een organisatie of werkeenheid gecombineerd is, nl. socio-plus-technisch

systeem (sociotechnisch).

2) Dat dit systeem in open relatie staat met zijn omgeving.

1) Sociotechnisch systeem

2 onafhankelijke (beiden volgen ze een verschillende set van gedragswetten) maar

gerelateerde (beide delen moeten samen werken om taken te vervullen) delen:

a) Sociale aspect: mensen verwerken en presteren op taken, de relaties tussen hen.

Onafhankelijk: werkt volgens de biologische en psychologische wetten.

Uitkomst: sociale en psychologische gevolgen, zoals jobtevredenheid en

betrokkenheid.

b) Technische aspect: incl. de tools, technieken en methoden voor taakprestatie.

Onafhankelijk: werkt volgens de mechanische en fysische wetten.

Uitkomst: producten, zoals goederen en diensten.

Het woord “systeem” communiceert dat deze verbinding resulteert in een eenheidsgeheel.

Key issue: sociotechnische beoefenaars ontwerpen werk en organisaties zodanig dat het

sociale en technische deel goed samen werken en hoge niveaus van producten en

jobtevredenheid creëren.

2) Omgevingsrelatie

Omgeving voorziet het STS systeem van de nodige input aan energie, ruwe materialen en

informatie.

STS systeem voorziet de omgeving van producten en diensten.

Key issue: boundary management: STS beoefenaars structureren de omgevingsrelaties

zowel om het systeem te beschermen voor externe verstoring of verbreking als het

vergemakkelijken van de uitwisseling van de nodige middelen en informatie zorgt ervoor

dat STS zich kan aanpassen aan veranderende omstandigheden en de omgeving op zijn

beurt kan beïnvloeden in meer gunstige richtingen.

3.2. Self-managed work teams (SWT) (388)

= meest voorkomende toepassing van STS benadering.

= zelf-sturend, zelf-regulerend, high-performance werkteams en bestaat uit leden die aan

intergerelateerde taken werken. Deze teams zijn verantwoordelijk voor een compleet product

of dienst of een groot deel van een omvangrijk productieproces.

Teamleden worden best betaald o.b.v. kennis en vaardigheden en niet o.b.v. anciënniteit.

Wanneer er wordt betaald volgens prestaties, dan moedigt men teamprestaties aan i.p.v.

individuele prestaties.

Vbn. van zulke teams vindt men bij Intel, Boeing, Motorola.

De onderstaande figuur illustreert hoe self-managed work teams presteren. Het model is

hoofdzakelijk gebaseerd op ervaring met werkteams binnen een organisatie, is ook relevant

voor andere teamdesigns, zoals probleemoplossende teams, management teams, cross-

functionele geïntegreerde teams.

Het model toont aan dat team performance en member satisfaction een direct gevolg zijn

van een goed functionerend team. Het teamfunctioneren wordt beïnvloed door 3 inputs, die

interessant zijn als key intervention targets om SMWT te ontwerpen en te implementeren.

Figuur: Model van Self-Managed Work Teams

1) Team Task Design

SMWT zijn verantwoordelijk voor de prestatie op specifieke taken hoe het etam is

ontworpen foor taakprestatie kan een bijzonder sterke invloed hebben op hoe goed het team

functioneert. Taakdesign volgt over het algemeen uit teammissies en – doelen.

Team task design linkt het gedrag van leden aan taakvereisten en aan elkaar. Het

structureert interacties en prestaties van leden.

3 taakdesign elementen zijn noodzakelijk bij het creëren van SMWT:

a)Taakdifferentiatie: de mate waarin de taak van het team autonoom is en een relatief zelf-

vervolledigend geheel vormt. Hoge niveaus van taakdifferentiatie identificeerbare

teamgrens en een duidelijk gedefinieerd gebied van teamverantwoordelijkheid

b) Grenscontrole: de mate waarin de teamleden de transacties met hun taakomgeving

kunnen beïnvloeden (de types en hoeveelheid input en output) adequate grenscontrole

zorgt voor een goed gedefinieerd en afgebakend gebied. De grenscontrole vraagt vaak een

weloverwogen cross-training van de teamleden om een gevarieerd takenpakket aan te

kunnen hoge flexibiliteit en aanpassingsvermogen aan veranderlijke omstandigheden.

c) Taakcontrole: de mate waarin teamleden hun eigen gedrag kunnen reguleren om diensten

te voorzien en afgewerkte producten te produceren vrijheid van kiezen (werkmethoden,

plannen van activiteiten, beïnvloeden van productiedoelen om omgevings- en taakvereisten

beter op elkaar af te stemmen). Taakcontrole stelt de SMWT in staat om de technische

varianties zo snel mogelijk te observeren en te controleren. technische varianties geven

significante afwijkingen van de specifieke doelen of standaarden weer.

2) Team Process Interventions

bv. procesconsultatie en teambuilding

Kunnen slechte communicatie tussen leden, disfunctionele rollen en normen en foutieve

probleemoplossing en beslissingen oplossen door leden te helpen met het richten van

procesproblemen en het team tot een meer matuur ontwikkelingsniveau te brengen want

SMWT moeten onafhankelijk zijn.

Team Task Design

Team Process

Interventions

Organization

Support Systems

Team Functioning Team Performance and

Member Satisfaction

3) Organization Support System

= de mate waarin de grotere organisatie ontworpen is op SMWT te steunen.Het succes van

zulke teams is duidelijk afhankelijk van de ondersteuningssystemen, die redelijk verschillend

zijn van de traditionele managing methoden.

Bv.: een organische structuur met flexibiliteit tussen eenheden, een paar formele regels en

procedures en een gedecentraliseerde autoriteit zal meer gericht zijn op het ondersteunen

en verbeteren van de ontwikkeling van SMWT (dan een bureaucratische of mechanische

organisatie). Hun verschillende kenmerken, zoals vlakke en steunende structuren, open

informatiesystemen en teamgebaseerde selectie en beloning, versterken allemaal teamwerk

en verantwoordelijk self-management.

Extern leiderschap = een belangrijk support system

Deze leiderschapsrol wordt dikwijls gewijzigd door: werken met en ontwikkelen van

teamleden en assisteren van het team om met grenzen om te gaan.

Team leader = team facilitator helpt teamleden zichzelf zodanig te organiseren dat ze

meer onafhankelijk en verantwoordelijk worden.

Volgende gebieden verhinderen problemen:

1.Rekrutering en selectie: van teamleiders met een gebalanceerde mix van technische en

sociale vaardigheden.

2. Training: uitgebreide formele en on-the-job training in HR, groepdynamica en

leiderschapsstijlen.

3. Evaluatie en beloningssystemen: teamleider beloningen verbinden aan prestaties in

teamontwikkeling. De prestaties van teamleiders worden door feedback van teamleden,

peers, en higher-level management verkregen.

4. Leaderschip support systems: teamleiders kunnen elkaar off-site ontmoeten om

ervaringen te delen en zich te richten op persoonlijke en algemene zaken waarover zich

zorgen maken.

5. Gebruik van vrijgekomen tijd: team leider heeft meer tijd wanneer het team matuurder is

en vele managementfunctie op hen neemt.

3.3. Toepassingsfasen (391)

Vraagt over het algemeen een hoge werknemers participatie. Zulk participatief work design

zorgt ervoor dat de werknemers hun speciale kennis van het werk kunnen vertalen naar

relevante designs + als WNs voelen dat ze medezeggenschap hebbenin het design proces,

dan zijn ze zeer sterk betrokken bij de implementering van de resultaten (dus betere

uitkomsten voor de organisatie).

STS toepassingen verlopen over het algemeen in 6 stappen:

1. Bestraffen van de design inspanning: WN’s krijgen de noodzakelijke bescherming

en ondersteuning om hun werksysteem te diagnosticeren en om een geschikt

werk design te creëren vrijheid om nieuwe manieren van werken te ontdekken

en te exploreren.

2. Diagnosticeren van het werksysteem: analyseren van het werksysteem om te

ontdekken hoe het juist functioneert want kennis van de bestaande werkingen is

de basis voor het creëren van een geschikt werk design + analyseren van de

technische kant en de sociale kant en beoordelen hoe goed ze bij elkaar passen.

3. Genereren van geschikte designs: gebaseerd op de diagnose wordt het

wekrsysteem herontworpen om bij de situatie te passen.2 belangrijke STS

principes gidsen ons door het designproces:

- Verenigbaarheid: het work designing proces zou bij de waarden en doelstellingen

van de onderliggende benadering moeten passen. Hoe goed men trouw blijft aan

de gids van verenigbaarheid, kan bepalen hoe goed het werkdesign

geïmplementeerd is.

- Minimale kritische specificatie: STS ontwerpers zouden enkel de kritische

kenmerken, nodig om het werkdesign te implementeren, moeten specificeren. Al

de andere kenmerken van het design zouden vrij gelaten moeten worden zodanig

dat ze over verschillende omstandigheden kunnen variëren.

4. Specificeren van support systemen: support systemen van de organisatie mogen

veranderen om de nieuwe werk designs meer te ondersteunen.

5. Implementeren en evalueren van het werk design: het doorvoeren van nodige

veranderingen om het werk design te implementeren en het evalueren van de

resultaten. Voor self-managing teams vraagt de implementatie over het algemeen

heel veel training, teamontwikkeling.

6. Continue verandering en verbetering: STS designing is nooit compleet maar blijft

door gaan zoals nieuwe dingen leren en nieuwe omstandigheden tegenkomen/het

hoofd bieden.

3.4. Results of self-managed teams (393)

4. ONTWERPEN VAN WERK VOOR TECHNISCHE EN PERSOONLIJKE NODEN

(397)

4.1. Technische factoren (398)

2 hoofddimensies kunnen invloed hebben op verandering:

1. Onderlinge technische afhankelijkheid: de graad van onderlinge technische

afhankelijkheid bepaalt of werk moet ontworpen worden voor individuele jobs of

werkgroepen.

- Onderlinge afhankelijkheid is LAAG en er is weinig nood aan WN coöperatie, dan

werk ontwerpen voor individuele jobs.

- Onderlinge afhankelijkheid is HOOG en WN’s moeten coöpereren, dan werk

ontwerpen voor groepen, samengesteld uit mensen die op gerelateerde taken

presteren.

2. Technische onzekerheid: bepaalt of werk moet ontworpen worden voor externe

vormen van controle, zoals supervisie, planning en standaardisatie, of voor zelf-

controle van de WN.

- Technische onzekerheid is LAAG en er moet weinig informatie verwerkt worden

door de WN’s, dan werk ontwerpen voor externe controle.

- Technische onzekerheid is HOOG en mensen moeten veel informatie verwerken,

dan werk ontwerpen voor zelf-controle.

! zie figuur 16.4 (toont de verschillende soorten werkdesign die het meest

effectief zijn) op pg 398 in handboek !

4.2. Persoonlijke factoren (399)

2 soorten persoonlijke noden kunnen de aard van het werk designs, die het meest

effectief zijn, beïnvloeden:

1. Sociale noden: de graad van sociale noden bepaalt of werk moet ontworpen

worden voor individuele jobs of werkgroepen.

- LAGE sociale noden individuele jobs

- HOGE sociale noden werkgroepen

2. Groeinoden: bepaalt of werk designs routine en repetitief moeten zijn of complex

en uitdagend.

- LAGE groeinoden routine en repetitieve jobs

- HOGE groeinoden complexe en uitdagende jobs

! zie figuur 16.5 (toont de verschillende types van werkdesign die het meest effectief

zijn voor gevarieerde combinaties van sociale en groeinoden) op pg. 400 in handboek

!

4.3. Ontmoeten van beide: technische en persoonlijke noden (400)

- Wanneer de technische condities van een productieproces van een bedrijf (zie

figuur 16.4) verenigbaar is met de persoonlijke noden van zijn werknemers (zie

figuur 16.5), dan combineren de respectievelijke werk designs gemakkelijk en

kan er aan beide voldaan worden. bv.: zowel bij de technische als bij de

persoonlijke noden valt het bedrijf in kwadrant 2.

- Wanneer technologie en mensen onverenigbaar zijn (bv. wanneer een organisatie

voor technologie in kwadrant 1 valt en voor werknemersnoden in kwadrant 4), dan

kunnen minstens 2 verschillende veranderingen gekozen worden zodat

werkdesign aan beide vereisten voldoet:

1. De technologie of mensen veranderen om ze meer op 1 lijn te brengen met

elkaar.

2. De 2 componenten onveranderd laten en creëren van een compromis werk

design dat deels aan de eisen van elke component voldoet. Key issue =

beslissen in welke mate aan de vereisten van de ene component voldaan

wordt ten koste van de andere component.

SUMMARY (401)

Hoofdstuk 17: Performance Management

1. A MODEL OF PM (421)

Figure 17.1 (p. 421)

PM includes practices and methods for goal setting, performance appraisal, and reward systems jointly influence the performance of individuals and work groups

Business strategy: defines the goals and objectives, policies, and intended relationships between the organization and its environment to compete successfully, and PM focuses, assesses, and reinforces member work behaviors toward those objectives and intentions

Workplace technology: affects whether PM practices should be based on the individual or the group

Employee involvement: determines the level of PM practices

2. GOAL SETTING (422)

Involves managers and subordinates in

jointly establishing and clarifying employee goals

2.1. Charactertistics of goal setting (422)

2.2. Establishing Challenging Goals (423)

Goals have to be challenging but realistic and there is a need for a high level of commitment

Such goals are a motivator for employees

Contextual factors: 1. There must be a clear “line of sight” between the business strategy goals and the goals established for individuals or groups; 2. Employee participation in goal setting is more likely to be effective if employee involvement policies in the organization support it; 3. When tasks are highly interdependent and work is designed for groups, group-oriented participative goal setting tends to increase commitment

2.3. Clarifying Goal Measurement (423)

Specific goals reduce ambiguity about expectations and focus the search for appropriate behavior

It is required that employees and supervisors negotiate the resources necessary to achieve the goals (e.g. time, equipment, raw materials, and access to information)

Contextual factors also play an important role

2.4. Application Stages (424)

Diagnosis

Preparation for goal setting

Setting of goals

Review

2.5. Management by Objectives (MBO) (424)

This method is chiefly an attempt to align personal goals with business strategy by increasing communications and shared perceptions between the manager and

subordinates, either individually or as a group, and by reconciling conflict where it exists

Organizational root of MBO consists of eight key areas: market standing, innovation, productivity, physical and financial resources, profitability, manager performance and development, worker performance and attitude, and public responsibility

Qualitative nature of MBO: is used for the development and growth on the job

There are six basic steps in implementing an MBO process:

Work-group involvement

Joint manager-subordinate goal setting

Establishment of action plans for goals

Establishment of criteria, or yardsticks, of success

Review and recycle

Maintenance of records

2.6. Effects of Goal Setting and MBO (426)

Goal setting is a particular effective OD intervention and a key part of an overall PM process

3. PERFORMANCE APPRAISAL (426)

Feedback system that involves the direct evaluation of individual or work-group performance by a supervisor, manager or peers

Represents an important link between goal-setting processes and reward systems

3.1. The Performance Appraisal Process (428)

Table 17.1 (p. 429)

New appraisal approaches are more tailored to balance the multiple organizational and employee needs (e.g. 360-degree feedback)

Key task is to inform an overarching view of the employee’s performance that incorporates all of the different appraisals

The newer methods also expand the role of the appraisee (traditionally employee is simply a receiver of feedback)

New method appraiser = active participant o This role increases their acceptance and understanding of the feedback

process

BARS (behaviorally anchored rating scale)

3.2. Application Stages (430)

Select the right people

Diagnose the current situation

Establish the system’s purposes and objectives

Design the performance appraisal system o Individuals and work groups need to get performance information before

evaluation or review o The information needs to be accurate o The feedback must be accepted and owned by the people who use it o The information needs to be understood if it is to have problem-solving value o The appraisal system needs to meet a simple cost-benefit test

Experiment with implementation

Evaluate and monitor the system

3.3.Effects of performance appraisal (431)

4. REWARD SYSTEMS (431)

Organizational rewards are powerful incentives for improving employee and work-group performance

Intrinsic rewards: enriched jobs and opportunities for decision making

Extrinsic rewards: pay, various incentives (stock options, bonuses, gain sharing), promotions, and benefits

Both can enhance performance and satisfaction

4.1. Structural and Motivational Features of Reward Systems (434)

A reward system is an important part of an organization’s design and must be aligned with the strategy, structure, employee involvement, and work

Table 17.2 (p.435)

Value expectancy model: posits that employees will expand effort to achieve performance goals that they believe will lead to outcomes that they value The ability of rewards to motivate desired behavior depends on five factors: 1)

availability, 2) timeliness, 3) performance contingency (the clearer the linkage between performance and rewards. The better able rewards are to motivate desired behavior), 4) durability, and 5) visibility

4.2. Skill- and Knowledge-Based Pay Systems (437)

The most traditional reward system is individual and job based

Skill-based pay systems must first establish the skills needed for effective operations, identify the optimal skill profile and number of employees needed with each skill, price each skill and skill set, develop rules to sequence and acquire skills, and develop methods to measure member skill acquisition

Benefits: more flexibility

Disadvantages: “top out”, gain sharing (discussed later), heavy investment in training

4.3. Performance-Based Pay Systems (438)

Table 17.3 (p. 439)

Pay-for-performance plans vary on three dimensions: 1) the organization unit by which performance is measured for reward purposes, 2) the way performance is measured, and 3) what rewards are given for good performance

4.4. Gain-Sharing Systems (440)

Paying employees a bonus based on improvements in the operating results of an organization

Developing such a system requires making choices about the following design elements: 1) process of design, 2) organizational unit covered, 3) bonus formula, 4) sharing process, 5) frequency of bonus, 6) change management, and 7) the participative system

Goal-sharing: such plans pay bonuses when performance exceeds a standard, but differ in that goal-sharing plans are not based on historical and well-understood performance measures This is a more flexible reward system than gain-sharing

Positive effect of gain-sharing: enhanced coordination and teamwork; cost savings; acceptance of technical, market, and methods change; demands for better planning and more efficient mgmt; new ideas as well as effort; reductions in overtime; more flexible unions-mgmt relations; and greater employee satisfaction

Table 17.4 (p.443)

4.5. Promotion Systems (442)

Higher-level managers decide whether low-level employees will be promoted

4.6. Reward-System Process Issues (443)

Employee participation in the design and administration of a reward system can increase employee understanding and can contribute to feelings of control over and commitment to the plan

SUMMARY (447)

Hoofdstuk 18: het ontwikkelen van talent, deel van HRM

1. COACHING & MENTORING (450)

Coaching: is werken met organisatieleden op een regelmatige basis om hen te helpen

doelen stellen, moeilijkheden overkomen en verbeteren van hun performantie

- persoonlijk

- één-op-één interactie

- bevat: guided inquiry, actief luisteren, herframen, enzovoort

- toekomst- en actiegericht

Mentoring: is het aangaan van een relatie tussen iemand die meer ervaring heeft (eventueel

manager) met iemand die minder ervaring heeft.

- Meer directief als coaching

- Specifieke kennis, vaardigheden en begeleiding

Coaching = een gespecialiseerde vorm van organisatieontwikkeling die gefocust is op de

principes van toegepaste gedragswetenschappen

1.1. What are the goals? (452)

1.2. Application stages (452)

Applicaties stadiums: coachen volgt het proces van geplande verandering zoals in hoofdstuk

2. Dit komt ook overeen met mentoring buiten dat assessment verondersteld wordt en dat

het proces direct verdergaat naar actieplanning

1. Vestig de principes van de relatie zoals de doelen, middelen, compensaties en

ethische principes

2. Voer een evaluatie uit

3. Doe een nabespreking van de resultaten, de principes hiervan staan aangeduid in

hoofdstuk 8.

4. Ontwikkel een actieplan

5. Implementeer het actieplan

6. Beoordeel de resultaten

1.3. The results of coaching and mentoring (453)

De resultaten van het beperkt aantal studies rond coaching en mentoring tonen een positieve

verbetering aan.

2. CARRIEREPLANNING EN ONTWIKKELINGSINTERVENTIES(453)

Het ontwikkelen van menselijk kapitaal is in deze samenleving van groot belang door een

aantal fenomenen. Door aan carrièreplanning en ontwikkeling interventies als bedrijf

behouden ze getalenteerde mensen. Dit houdt in dat er gepaste bronnen en processen

worden aangereikt worden voor het plannen en bereiken van carrière objectieven.

2.2. What are the goals? (454)

Er zijn 4 carrièrestadiums

1) De vestigingsfase (21-26): afhankelijk van anderen

2) De promotiefase (26-40): onafhankelijk worden

3) De onderhoudsfase(40-60): helpen van anderen

4) De terugtrekkingsfase (60+): vermindering van betrokkenheid

2.2. Application stages (455)

2 basis applicatie stappen zijn

1) vestigen van een carrièreplanningmechanisme

-persoonlijk bevat interesses, capaciteiten, waarden, doelen, alternatieve carrièreplannen,

beslissingen die huidige job beïnvloeden, de verdere planning.

-vroeger: één organisatie waarbij men steeg op de ladder

-nu: holistischer want het bevat attitudes, ervaringen, mogelijkheden en ook verbreding

-Tabel 18.1 p 456 carrière stages en carrièreplanningkwesties

-Carrièreplanning bevat één of meerdere bronnen zoals communicatie rond mogelijkheden

en toegankelijke bronnen, workshops, carrièrebegeleiding, zelfontwikkelingmaterialen en

beoordelingsprogramma’s. Zie ook figuur 18.1

2) samenstellen van een gepaste set van carrièreplanningprocessen

gelinkt aan verschillende carrièrestadiums

tabel 8.2: individuele carrière planning en human resources planning

steeds ouder wordende bevolking: extra aandacht aan noden van oudere

werknemers zoals het herkennen en belonen van de bijdrage van oudere

werknemers (bv personeelsbestand diversiteit)

Personeelsbestand of medewerkers diversiteit: mogelijke interventies

1) realistische beoordeling van de job (realistic job preview)

Het creëren van geloofwaardige verwachtingen over de job tijdens het rekruteerproces

zodat men geen realiteitshock meemaakt.

2) assessment centers (beoordelingscentra)

Vroeger was dit vooral voor high-potentials, nu ook voor carrièreontwikkeling. Men krijgt

feedback rond hun sterke en zwakke punten. Dit geeft ondersteuning en richting voor de

carrièreontwikkeling.

3) jobrotatie en uitdagende opdrachten

Het doel van deze interventie is werknemers de ervaring aan te bieden, voordelen zien

van carrière maken of het uitdagen en herbronnen van werknemers die zich in een

stagnerende carrièrefase bevinden. Een meer formele aanpak is de job pathing of

carrièreladders. Indien men drie jaar dezelfde job doet kan men ongemotiveerd of

tevreden zijn met de verijkte job, hierdoor lijkt een jobrotatie om de 3 jaar interessant.

4) adviserende rollen

Met wijsheid en kennis om anderen helpen met hun carrièreontwikkeling alsook de

organisationele problemen op te lossen. Dit komt meestal in handhaving en

terugtrekkingsfase.

-in tegenstelling tot coaching & mentoring: niet direct gefocust op de carrière van jongere

werknemers

- in tegenstelling tot management: geen performantie evaluatie en geen autoriteit.

5) Ontwikkelingstraining

Dit is één van de oudste strategieën voor organisationele verandering. Het is toepasbaar

op alle carrièrestadiums en verbeterd kennis en vaardigheden. Dit verbetert de

implementatie van persoonlijke en organisationele strategieën.

6) Performantiemanagement

Één van de meest effectieve interventies gedurende de oprichting en verbeteringsfases

is de integratie van performantiemanagement met carrièreontwikkeling. Zie ook

hoofdstuk 17. Dit geeft feedback over het bereiken van doelen als ook ondersteuning

voor het verbeteren van hun performantie. Zowel feedback als

ondersteuningsinterventies kunnen de werknemersperformantie en tevredenheid

verbeteren.

7) work-life balance

Deze interventies zorgen voor een betere integratie en balancering tussen werk en privé.

Deze interventies kunnen in alle carrièrestadium worden toegepast maar de meest

gepaste is vooruitgang.

8) geleidelijke uittreding

Dit zorgt bij oudere werknemers voor een effectieve manier van terugtrekken uit de

organisatie. Het gradueel verminderen van een voltijdse baan naar volledige uittreding.

Dit zorgt voor een vermindering van realiteitsshock.

2.3. The results of career planning and development (463)

Studies rond carrièreplanning en ontwikkeling die kijken naar individuele interventies tonen

positieve resultaten aan. Waarbij verminderde absenteïsme en ontslag en vermeerderd

enthousiasme, betrokkenheid en job tevredenheid.

3. MANAGEMENT EN LEIDERSCHAPSONTWIKKELINGSINTERVENTIES (463)

Een van de meest populaire organisatieontwikkelinginterventies met als doel voor het

ontwikkelen van talent en vergroten van behoud van werknemers. Ze bouwen op individuele

vaardigheden, socialiseren de leiders met bedrijfsdoelen en voorbereiden op uitvoeren van

strategische leiderschapsrollen. Het verschil met carrièreplanning is dat de focus ligt op

organisatiedoelen i.p.v. individuele belangen. Leiderschapsontwikkeling is een

organisatieontwikkelinginterventie indien de focus ligt op het veranderen van de

vaardigheden en kennis van een groep organisatieleden voor het verbeteren van hun

effectiviteit of het bouwen op capaciteiten van de organisatie.

3.1. What are the goals? (466)

3.2. Application stages (466)

Er zijn een aantal stappen binnen deze interventie

1) het uitvoeren van een beoordeling of evaluatie naar de noodzaak of behoefte

2) het ontwikkelen van objectieven en het design van de training

3) openstellen van de training (vrijwillig of uitnodigen)

4) evalueren van de training

3.3. The results of development interventions (469)

Hoewel de interventies zeer vaak plaatsvinden, worden ze vaak slechts enkel geëvalueerd

aan de hand van de reactie van de deelnemers, de zwakste meting van de effectiviteit van

een interventie. Hoewel de resultaten van sommige meer gesofisticeerde studies positief

blijken zowel voor individuen als organisaties.

SUMMARY (469)

APPLICATIE 18.1: pepsiCo’s carrière planning en ontwikkelingskader

PepsiCo hadden veel innovatieve werknemers en praktijken in leiderschapsontwikkeling.

Door strategische en organisationele veranderingen waren werknemers onzeker geworden

over de vereiste voor succes. Vroeger werd per businesseenheid omgegaan met de

ontwikkeling van werknemers, dit moet nu nog worden geïntegreerd:

-PepsiCo leiderschapsmodel dat zorgt voor leiderschapcompetenties & 360° feedback

-een carrièreontwikkeling web-bron dat zorgt voor gereedschap voor assessment en

ontwikkelingsbronnen

- een lijst van open jobs in andere functies en businessunits.

Een aantal objectieven:

-informatie verschaffen rond carrière

-consistente taal rond competenties, leiderschapvaardigheden en kritieke ervaringen

-meer duidelijkheid verschaffen over verschillende mogelijkheden en keuzes.

Proces:

1ste stap: competentiemodel

2de stap: kernposities identificeren

3de stap: valideren competenties voor deze kernposities

4de stap: het bouwen van taskforce voor deze database met kernposities: op basis van op z’n

minst 3 vragen

1) waar is de job

2) Welke verantwoordelijkheden, competenties zijn nodig voor deze jobs

3) Hoe geraak je van je huidige functie naar de volgende job

5de stap: implementeren systemen en evalueren van de acceptatie van het systeem.

APPLICATIE 18.2: leiden van jouw bedrijf naar een microsoft corporation

Er was een probleem binnen Microsoft door de snelle groei van dit bedrijf. De promotie van

jonge en briljante technologen ging te snel. Waarbij ze niet voldoende voorbereid waren op

het beheren van de strategie, structuur, mensen en veranderingen. Hiervoor waren een

aantal workshop ingericht. Het was gebaseerd op zelfbeherend leren (self managed

learning). Het bestond uit literatuur, video’s, opgaven en casestudies.

Hoofdstuk 19 : Managing workforce Diversity and

wellness

1. WORKFORCE DIVERITY INTERVENTIONS (473)

De werkkarakteristieken van 20 jaar geleden verschillen sterk van die van nu. Nu zijn er

verschillende etnische achtergronden, hoger opgeleiden/lager opgeleiden, 18-80 jaar,

sommigen perfect gezond anderen hebben terminale ziektes…

Werkdiversiteit is meer dan een eufemisme van culturele en radicale verschillen. Zulke

definitie is veel te beperkt en focust zijn aandacht niet op de verschillende zaken die de

werkplaats naar voor brengt.

1.1. Wat zijn de doelen? (473)

Figuur 19.1, pg 474 : Er is sprake van interne en externe druk tegen en voor diversiteit. Zo

zijn sociale normen en globalisatie ervan overtuigd dat performantie verbetert wanneer de

werkkracht diversiteit gezien wordt als een mogelijkheid/kans. Diversiteit wordt dan ook weer

vaak ontmoedigd door dezen die bang zijn dat de verschillende perspectieven,

overtuigingen,waarden en attitudes de activiteiten kunnen ondermijnen. De managers hun

perspectief en prioriteiten kunnen gaan van weerstand tot actief leren en van marginaal tot

strategisch. De stategische responsen van de organisatie kan variëren van reactief tot

proactief. De implementie stijl van de organisaties kunnen gaan van episodisch tot

systematisch.

Een diversiteitstrategie zal het meest effectief zijn wanneer de strategie responses en de

implementatiestijl passen met de intenties van de managers en de interne en externe druk.

Enkel 5 % van de organisatie denkt dat ze een goede job doen met betrekking tot het

managen van de diversiteit (midden 1990). De organisaties reageren met gepaste maar te

beperkte responsen. Ze passen geen leerperspectief toe met betrekking tot diversiteit, ze

gaan systematisch diversiteits- vriendelijke waarden en praktijken tranformeren in culturele

fabriek van de organisatie. Bv. Vrouwen met kinderen komen meer en meer op de

werkvloed kinderopvang wordt voorzien.

1.2. Toepassing (475)

Tabel 19.1, pg 475

Verschillende vormen van interne en externe druk.

- leeftijd: interventies zoals work design, welzijn programma’s, carrière planning en

ontwikkeling en beloningssystemen moeten aangepast worden aan deze verschillende

leeftijdsgroepen en demografische cohorten. Work design kan de fysieke componenten

verminderen of de kennis en expertise net verbeteren.

Welzijn programma’s kunnen gebruikt worden om de fysieke en psychische gezondheid van

beide generaties aan te pakken/te benaderen. Carrière planning en ontwikkeling zal de

verschillende fases van het carrière van elke cohort herkennen en de verschillende bronnen

daarbij aanbieden. Beloningsystemen kunnen zorgen voor betere gezondheidsvoordelen, tijd

vrij en andere voordelen voor de oudere werknemers, terwijl promoties, ownership en loon

beter is voor het aantrekken en motiveren van de jongere werkkracht.

- Geslacht: work design, beloningsystemen, carrière ontwikkeling zijn de meest belangrijke

interventies om geslacht te benaderen. Het werk design kan zo opgericht worden dat ze

voldoen aan de eisen van werkende moeders. Beloningsystemen, voor de extra legale

voordelen, kunnen verlofdagen aanbieden voor moeders en vaders, ook kinderopvang,

flexibele werkuren en gezondheidsvoordelen. Carrière ontwikkeling hebt de werkkracht te

ontwikkelen en het behouden van de competente en diverse werkkracht.

- Ras/etniciteit: Dit is een belangrijk fenomeen. Training kan de kans verhogen dat

effectieve diversiteitmanagement programma’s steunen op data en responsief zijn, verder

bewegen dan het racisme (ook de subtiele vorm ervan), het elimineren van vage selectie- en

promotie criteria waardoor discriminatie kan voorkomen, link diversiteit management aan

individuele performantie appraisal en ontwikkelen en benadrukken van gepaste regels.

- seksuele oriëntatie: Dit beïnvloed de manier waarop organisaties denken over human

resources. De primaire organisationele implicaties van seksuele oriëntatie richt zich op

discriminatie. Interventies op dit gebied zijn relatief nieuw. De meest evidente is trainingen en

onderwijs. Het zorgt voor een verhoging in het bewustzijn van de werknemers van de

feiten(bv. Over HIV) en het zorgt voor een vermindering van openlijke discriminatie.

- Gehandicapten: Dit zorgt voor zowel mogelijkheden als aanpassingen. Men zou er van

verstelt staan hoe productief gehandicapten kunnen zijn. Training is aangewezen om het

bewustzijn van managers voor deze mogelijkheid/opportunity en om een klimaat te creëren

waar accomondatie aanvragen gemaakt kunnen worden zonder angst hieromtrent.

Interventies richten zich op work design carrière planning en ontwikkeling en performance

management. Bv. Carrière planning om de gehandicapten bewust te maken van de

mogelijkheden die ze hebben.

- cultuur en waarden: culturele diversiteit heeft grote implicaties voor de organisatie. Er zijn

verschillende geplande interventies mogelijk: werknemers betrokkenheid, beloningsysteem

en carrière planning en ontwikkeling. Werknemers betrokkenheid kan aangepast worden aan

de nood van de participanten om beslissingen te maken. Beloningsystemen kunnen zich

focussen op verhoogde flexibiliteit. Zo kunnen ze hun persoonlijke verplichtingen ook

nakomen. Carriere planning en ontwikkeling kunnen de werknemers helpen om

mogelijkheden te ontdekken die in lijn zijn met hun culturele waarden.

Door de programma’s af te stemmen op de mensen kan de job tevredenheid, productiviteit

en het behouden van werknemers verbetert worden.

1.3. De resultaten van diversiteit interventies (478)

Onderzoek suggereert dat interventies omtrent diversiteit vooral plaats vindt in grote

organisaties met diversiteit- vriendelijke senior managers en human resource beleiden. Er is

een groei in zulke interventies.

Onderzoek toont positieve resultaten aan, maar meer onderzoek is wel nodig.

Structurele programma’s waren geassocieerd met een verbetering in management

diversiteit. Dit was niet het geval voor eductation en feedback programma’s. netwerk en

mentor programmas toonden een hele lichte verbetering hierin.

2. STRESS –EN WELZIJN INTERVENTIES VOOR WERKNEMERS (479)

2.1. Wat zijn de doelen? (479)

Gezondheid is een subcomponent van welzijn en heeft zowel betrekking op het fysieke als

het mentale. De werkomgeving, persoonlijkheidstrekken en stress- coping skills hebben

invloed op het algemeen welzijn. Welzijn beïnvloed op zijn beurt persoonlijke en

organisationele uitkomsten (bv. Absenteïsme,productiviteit..)

Een toenemende bezorgdheid is gegroeid over het managen van het disfunctioneren dat

veroorzaakt wordt door stress. Dit omdat stress leidt tot hartklachten en alcoholisme/

drugsgebruik. Dit leidt namelijk tot negatieve gevolgen voor de organisatie.

2.2. Toepassing fases (481)

Diagnose stress en bewust worden van de oorzaken:

Stress refereert naar reacties van mensen op hun omgeving. Het gaat over psychische

en fysische responsen op de omgeving, waardoor mensen hun gedrag gaan aanpassen

of veranderen. Een goede fit tussen de persoon en de omgeving zorgt voor een positieve

reactie op stress, een slechte fit zorgt voor een negatieve reactie. Meestal is stress

positief wanneer het zich voordoet in gemiddelde mate. Op deze manier kan het

bijdragen tot motivatie, innovatie en leren. Wanneer stress zeer hoog is kan het

disfunctioneel zijn en is het blijvend wanneer het een zeer zeer hoog niveau is. Het ken

de copingmechanismen overmannen en leiden tot emotionele en fysieke uitputting.

Figuur 19.2 , pg 482 laat zien hoe de oorzaken en gevolgen vast te stellen en interventies

uit te werken.

Werkstressoren: identificeert de organisationele factoren die stress veroorzaken. Het gaat

om de fysieke omgeving, individuele situaties, groepsdrukken en organisationele condities.

Onderzoek toont aan dat te veel en te weinig werkdruk leidt tot negatieve gevolgen. De rol

dat werknemers uitvoeren kan ook stress veroorzaken, wanneer hier onduidelijkheid omtrent

is.

Individuele verschillen: 2 klassen van individuele verschillen kunnen de reacties op stress

beïnvloeden. De cognitieve/affectieve strategie: Persoonlijkheid A veel werken, lang, snel,

gejaagd, gevoelig voor stress. De tweede categorie is dan de biologisch/demografische

categorie: verwijst naar leeftijd, geslacht, beroep, ras.

Alleviating and coping with stress to improve wellness:

Rolverduidelijking: het helpen van de werknemers om de eisen van hun werkrol beter te

begrijpen. Het is een systematisch proces om de verwachitngen en de consequenties van

hun specifieke rol te verduidelijken.

Ondersteunende relatie: werknemers helpen om met stress om te gaan. Het tot stand

brengen van een waardevolle vertrouwende relatie.

Verlof: het gaat hier om betaald verlof. In Amerika geven ze dat minder snel. Meer geven

kan stress verlichten.

Gezondheidsfaciliteiten: het gaat hier bv. Om fitness en dieet programma’s.

Employee assistance Programs: helpt de individuen op een directe manier. Helpt bij het

identificeren, refereren en behandelen van de problemen van de werknemers. Ze helpen

omgaan met emoties, familie, financiële problemen…

2.3. De resultaten van stress management en interventies omtrent welzijn (486)

De verscheidenheid aan stress management en welzijn interventies maakt het moeilijk om

algemene conclusies te geven, maar verschillende studies positieve resultaten aan. Zo toont

een studie aan dat rolverduidelijking stress vermindert.

Daarnaast moeten Organisaties zich meer bewust worden van de positieve invloed van de

werknemers te helpen om te gaan met stress.

SUMMARY (487)

Hoofdstuk 20: Transformational change

1. KARAKTERISTIEKEN VAN TRANSFORMATIONELE VERANDERINGEN (505)

o Organisatieverandering impliceert radicale veranderingen in hoe leden percipiëren,

denken, en zich gedragen op het werk.

o Deze veranderingen houden zich bezig met het fundamenteel veranderen van de

geldende veronderstellingen over hoe de organisatie functioneert en zich relateert tot

z’n omgeving.

o Het veranderen van deze veronderstellingen brengt aanzienlijke verschuivingen met

zich mee in te bedrijfswaarden en –normen, in de structuren, en in de

organisatorische maatregelen die het gedrag van de leden vormen.

1.1. Change is triggered by environmental and internal disruptions (506)

o Verandering wordt getriggered door omgevings- en interne storingen. In de meeste

gevallen, moeten organisaties een ernstige dreiging ervaren of anticiperen, vooraleer

ze gemotiveerd zullen zijn om een transformationele verandering te ondernemen.

-> minstens 3 soorten storingen:

- industrie-discontinuïteiten

- levencyclus van het product verschuift

- interne bedrijfsdynamiek

1.2. Change is aimed at competitve advantage (506)

o Transformationele verandering houdt zich bezig met de keuzes die organisaties

maken om hun concurrentievermogen te verbeteren.

competitieve criteria: activiteiten die uniek, waardevol en moeilijk te imiteren

zijn

versterken de organisatieprestaties, door het oprichten van een competitief

voordeel

t.o.v. z’n concurrenten.

o

1.3. Change is systematic and revolutionary (507)

o Transformationele verandering is systematisch en revolutionair, omdat het hele

karakter van de organisatie fundamenteel veranderd wordt.

-> de verschillende eigenschappen van de organisatie dienen tegelijkertijd en

gecoördineerd veranderd te worden.

-> hoe sneller de organisatie kan reageren op de (bovenvermelde) storingen, hoe

sneller het voordelen kan bereiken door op deze nieuwe wijze te werken.

1.4. Change demands a new organizing paradigm (508)

o Gamma verandering: betreft discontinue verschuivingen in mentale of

organisatorische kaders. (p. 508)

1.5. Change is driven by senior executives and line management (508)

o Een belangrijk kenmerk van transformationele verandering is de actieve rol van

senior managers en lijnmanagers in alle fasen van het veranderingsproces. 3

belangrijkste taken:

1. Inbeelden (‘envisioning’): duidelijke en geloofwaardige visie

2. Stimuleren (‘energizing’): persoonlijk enthousiasme en modelgedrag

3. In staat stellen (‘enabling’): nodige middelen en beloningen

1.6. Change involves signifant learning (509)

o Transformationele verandering vereist leren en innovatie.

Nieuwe gedragingen -> implementatie van nieuwe strategische richtingen

2. INTEGRATED STRATEGIC CHANGE (509)

o = een weloverwogen, gecoördineerd proces dat geleidelijk of radicaal leidt tot

systematische herschikkingen tussen de omgeving en de strategische oriëntatie van

een bedrijf, en dat resulteert in een verbetering van de prestaties en effectiviteit.

o 4 fasen (die zich ontplooien op overlappende en geïntegreerde wijze):

a: uitvoeren van de strategische analyse: diagnose en begrip van huidige strategie

b: uitoefenen van strategische keuze: inhoud of het ‘wat’ van de strategische verandering

c: ontwerpen van strategische veranderingsplannen: proces of het ‘hoe’ van de

verandering

d: uitvoering van het plan

3. ORGANIZATION DESIGN (512)

Organisatieontwerp configureert de organisatiestructuur, het werkdesign, human

resourcepraktijken, en beheer- en informatiesystemen (=organisatie-elementen) om het

gedrag van de de leden te begeleiden in de strategische richting.

-> ze worden zodanig samengesteld dat ze elkaar wederzijds versterken in het sturen van

gewenst gedrag.

= ‘fit’, congruentie of afstemming tussen de verschillende organisatie-elementen.

Hoe geconfigureerd? Er zijn 2 radicaal verschillende organisatie-ontwerpen:

- Mechanistisch: ondersteunt efficiëntie en controle

- Organisch: promoot innovatie en verandering (vergelijking tabel 20.1 p. 516, in tekst p. 517)

Organisatieontwerp volgt in het algemeen 3 brede stappen:

1. verduidelijken van het design

2. ontwerpen van de organisatie

3. uitvoeren van het ontwerp

4. CULTURE CHANGE (518)

4.1. Concept of organization culture (520)

Wat is ‘cultuur’?

- geïntegreerde visie: cultuur vertegenwoordigt een stabiel en samenhangend geheel van

opvattingen over de organisatie en haar omgeving.

- gedifferentieerde visie: subculturen binnen een organisatie die in zichzelf stabiel en

samenhangend zijn, terwijl er veel verschil is tussen subculturen.

- gefragmenteerde visie: cultuur is altijd in beweging en wordt gedomineerd door ambiguïteit en

paradoxen.

Eigenschappen van cultuur:

a: artefacten: zichtbare symbolen, bv. Gedrag, kleding, taal, structuur, procedures,

décor,...

b: normen: ongeschreven regels voor gedrag

(afgeleid door observatie van en interactie met anderen)

c: waarden: laat de leden weten wat belangrijk is in de organisatie en aandacht

verdient.

d: basisveronderstellingen: hoe leden moeten kijken, denken en voelen over zaken.

=> Cultuur is een proces van sociaal leren. (gebaseerd op eerdere keuzes en ervaringen)

4.2. Organization culture and organization effectiveness (521)

Er wordt steeds meer gesuggereerd dat de organisatiecultuur zowel een directe als indirecte

invloed heeft op de effectiviteit. (uitgelegd op p. 522)

4.3. diagnosing organization culture (523)

Cultuurverandering-interventies beginnen doorgaans met een diagnose van de bestaande

cultuur om diens fit met de huidige of voorgestelde bedrijfsstrategie te beoordelen.

-> 3 complementaire benaderingen:

1) 4.4 Gedragsbenadering (523)

2)4.5 Concurrerende waarden benadering (524)

3) 4.6. basisveronderstellingen benadering(525)

o Er is veel discussie of het al dan niet mogelijk is om iets zo diepgewordeld als een

organisatiecultuur veranderd kan worden.

Zij die cultuurverandering bepleiten zijn over het algemeen gericht op de meer

oppervlakkige elementen van cultuur, zoals normen en artefacten. Deze elementen

zijn meer veranderbaar dan de diepere elementen van waarden en

basisveronderstellingen.

Sommigen zullen echter zeggen dat, tenzij de diepere waarden en veronderstellingen

worden veranderd, een organisatie niet echt haar cultuur veranderd.

o Richtlijnen voor cultuurverandering:

- formuleer een duidelijke strategische visie

- toon top-management inzet

- communiceer en toon cultuurverandering op het hoogste niveau

- wijzig de organisatie-elementen om de organisatieverandering te ondersteunen

- selecteer en socialiseer nieuwkomers en verwijder de afwijkende leden

- ontwikkel ethische en juridische gevoeligheid

SUMMARY (528)

Hoofdstuk 21: Continuous Change

Interventions that enable organizations to change themselves continually. Growing number

of organizations facing highly turbulent environments. They need dynamic capabilities built

into the organization that enables them to renew forms of competitive advantage constantly

to adapt to a rapidly shifting environment.

1. SELF-DESIGNING ORGANIZATIONS (535)

Built- in capacity to transform themselves continually to achieve high performance in today’s

competitive and changing environments. Ongoing series of designing and implementing

activities by managers and employees at all levels of the firm.

1.1. The demands of adaptive change (536)

Altering most features of the organization and achieving a fit among them and with

the firm’s strategy.

Adaptive change in situations experiencing rapid change and uncertainty. Change

process needs to be dynamic and iterative.

Only general prescriptions for change, need to learn how to translate that information

into specific structures, processes and behaviors appropriate to the situation.

Change process must attend to the interests of multiple stakeholders.

It needs to occur at multiple levels of the organization.

1.2. Application stages (536)

The self-design strategy accounts for these demands of adaptive change. Focuses on all the

features of the organization and designs them to support the business strategy.

1. Laying the foundation

Involves three kinds of activities.

- Acquiring knowledge about how organizations function, about organizing principles

for achieving high performance, and about the self-design process.

- Determining the corporate values that will guide the change process.

- Diagnosing the current organization to determine what needs to be changed to

enact the corporate strategy and values.

2. Designing

Organization designs and innovations are generated to support corporate strategy

and values. This process recognizes that designs need to be refined and modified as

they are implemented throughout the firm.

3. Implementing and Assessing

This learning process continues not only during implementation but indefinitely as

members periodically assess and improve the design and alter it to fit changing

conditions. Implementing and assessing activities may lead back to affect subsequent

activities of designing, diagnosing, valuing and acquiring knowledge.

=> Self design strategy is applicable to existing organizations needing to change

themselves, as wel as to new organizations. Also applicable to changing the total

organization or only some subunits.

2. LEARNING ORGANIZATIONS (538)

Second continuous change intervention is aimed at helping organizations develop and use

knowledge to change and improve themselves constantly.

interrelated change processes

Organization Learning (enhances an organization’s capability to acquire and develop

new knowledge.)

Knowledge management (focus on how that knowledge van be organized and used

to improve performance.)

2.1. Conceptual framework (538)

Sometimes these terms are used interchangeably to apply to the broad set of activities

through which organizations learn and organize knowledge. Other times they are used

separately to emphasize different aspects of learning and managing knowledge. OL change

processes typically are associated with the human resources function. KM interventions

focus on tools and techniques that enable organizations to collect, organize and translate

information into useful knowledge. Individuals do learn in organizations but learning may or

may not contribute to OL. Learning is organizational to the extent that:

It is done to achieve organizational purposes.

It is shared or distributed among members of the organization.

Learning outcomes are embedded in the organization’s systems, structures and

cultures.

A key premise on OL and KM is that such interventions will lead to higher organization

performance. Linkage between organization knowledge and performance depends on the

organization’s competitive strategy. Will lead to better performance when it is relevant and

applied effectively to the strategy. OL and KM are also interrelated. (figuur 21.2 pagina 541)

2.2. Organization learning interventions (542)

Characteristics of a learning organization:

Structure emphasize teamwork, lesser number of layers, strong lateral relations and

networking across organizational boundaries both internal and external to the firm.

Information systems involves gathering and processing information and the

information systems of learning organizations provide an infrastructure for OL.

Human resources practices including appraisal, rewards, training.

Organizational culture

Leadership must be effective throughout the organization

Organization learning processes

Consists of four interrelated activities

Discovery (of errors or gaps between desired and actual conditions)

Invention aimed at devising solutions to close the gap between desired and current

conditions. It includes diagnosing the causes of the gap and creating appropriate

solutions to reduce it.

Production processes involve implementing solutions.

Generalizations includes drawing conclusions about the effects of the solutions and

extending that knowledge to other relevant situations.

These learning processes can apply the learning processes to three types of learning

Single-loop learning or adaptive learning: focused on improving the status quo.

Double-loop learning or generative learning: aimed at changing the status quo. It

can lead to transformational change where the status quo is radically altered.

Deuterolearning: which involves learning how to learn.

Active learning process enables members to develop, test and modify mental models or

maps of organizational reality. Called theories in use, these cognitive maps inform member

behavior and organizing.

Model I learning: includes values and norms that emphasize unilateral control of

environments and tasks, and pretection of oneself and others from information that

may be hurtful. Model I is limited to single-loop learning. Existing theories in use are

reinforced.

Model II learning: is based on values promoting valid information, free and informed

choice, internal commitment to the choice and continuous assessment of its

implementation. It applies to double-loop learning and to deuterolearning.

Application stages

1. Discover theories in use and their consequences.

=> By dialogue

=> By construction an action map (showing interrelationships among the values

underlying theories in use, the action strategies that follow from them, and the results

of those actions.)

=> By the left-hand, right-hand column. Right: example which produced ineffective

results in script form. Left: member writes what he or she was thinking but not saying.

=> By the ladder of inference: demonstrates how far removed from concrete

experience and selected data, shows the assumptions and beliefs that guide our

behavior.

2. Invent and produces more effective theories in use.

Barriers to change must be discussed openly, members then typically discover that

they are changeable. It teaches members systems thinking to help them invent more

effective theories in use.

3. Continuously monitor and improve the learning process.

2.3. Knowledge management interventions (547)

Knowledge and performance: organization knowledge is valuable when it is unique and

cannot easily be obtained by competitors.

Application stages

Generating knowledge: identifying the kinds of knowledge that will create the

most value for the organization and then creating mechanisms for increasing that

stock of knowledge.

Organizing knowledge: Putting valued knowledge into a form that organizational

members can use readily. Two broad strategies:

=> Codification: for information technology. Categorizing and storing knowledge in

databases where it can be accessed and used by appropriate members.

=> Personalization: Focus on the people who develop knowledge and on how

they can share it person-to-person.

Distributing knowledge: overlaps with phase 2, making knowledge easy for

people to find and encouraging its use and reuse.

=> Pull systems: lets members pull down information they need, when they need it.

=> Push systems: makes knowledge available to members by sending it out to them.

5.4. Outcomes of OL and KM (550)

Sometimes good outcomes, sometimes not really, there appears to be considerable room for

improving OL interventions. Most of the time case studies or anecdotal reports, more

systematic research is needed to assess the effects of these popular interventions.

3. BUILT – TO – CHANGE ORGANIZATIONS (553)

Involves designing an entire organization for change and not just for normal operations. Built-

in stability can be a recipe for failure in rapidly changing environments. The ability to change

constantly is the best sustainable source of competitive advantage.

3.1. Design Guidelines (553)

Managing talent

Reward system

Structure (flat and flexible organization structures)

Information and decision processes (must be transparent and current)

Leadership (shared leadership)

3.2. Application stages (554)

Create a change-friendly identity: surfacing existing values and norms, assessing

their relevance to change and making appropriate adjustments.

Pursue proximity: developing scenarios of possible and desired future

environments.

Build an orchestration capability:

=> Change management skills by hiring people with those skills and by training

existing managers and employees to acquire those skills.

=> Competencies in strategic planning, organization design and change

management.

=> Organization members learn how to apply their change capability by engaging in

organizational changes and reflecting on that experience.

Establish strategic adjustment as a normal condition Creating dynamic alignment

in implementing strategy, developing new capabilities and fitting organization design

elements to emerging environmental demands.

Seek virtuous spirals Bringing all of the prior processes together to pursue a series

of temporary competitive advantages.

SUMMARY (556)

Hoofdstuk 22: Transorganizational change

o Gaat verder dan veranderingen binnen 1 enkele organisatie: fusies,

bondgenootschappen en netwerken tussen organisaties = multi-organisationele

veranderingsprogramma’s

o Nodig voor de complexe en snel veranderende omgeving te volgen (vb fusie met een

bedrijf om essentieel vermogen en resources te verkrijgen en nieuwe markten te

betreden

o Nodig voor kosten en expertise te delen en hun uitwisselingen efficiënter te managen.

o Nodig om complexere problemen en projecten te verwezenlijken die een apart bedrijf

niet zou aankunnen.

Wat doet Transorganisationele verandering?

o Creëren en behouden van linken tussen verschillende organisaties

o Overtreffen van het perspectief van een enkele organisatie maar het aanpreken van

de noden en bezorgdheden van alle betrokken organisaties

shift in strategische oriëntatie: de strategieën, structuren en processen van 2 of meer

organisaties worden onderling afhankelijk moeten dus gecoördineerd worden meer

complexiteit in veranderingsprocessen meer kans op conflicten…

hoger niveau van diagnose en interventie dat zich uitstrekt over de grenzen van de

organisatie, en rekening houdt met hun unieke (en vaak conflicterende) noden en structuur

brengt hierin.

nieuwe concepten, vaardigheden en expertise nodig voor het implementeren van deze

interventies

In dit hoofdstuk worden de drie soorten interventies beschreven van multiorganisationele

regelingen:

“Mergers & Acquisitions” = het compenseren van de ene zijn zwaktes met de ander

zijn sterktes door het integreren van veel eerder besproken interventies zoals ‘human

proces’, ‘technostructureel’, ‘human resource management interventies’,…

“Alliance interventions” = zoals joint ventures, franchising, lange-termijn contracten,

die helpen de relatie tussen organisaties te ontwikkelen die geloven in een

samenwerking ondanks de costen en verlaagde autonomie en controle. Daarvoor

moet elke organisatie de doelen en strategie van de relatie begrijpen, vertrouwen

opbouwen en verzekeren dat de gewenste voordelen verkregen worden.

“Network interventions” = helpen van een groep of systeem van organisaties met hun

relaties zodat ze taken of problemen kunnen aanpakken die te complex zijn en te

veel facetten hebben om alleen op te lossen. Deze soort systemen zijn

oververtegenwoordigd in onze omgeving en bevatten research & development

samenwerkingsverbanden, publiek-privaat parterships, en samenwerkingen van

profit-seeking organisaties. Deze worden dan losjes en non-hiërarchisch gekoppeld.

1. TRANSORGANIZATIONAL RATIONALE (562)

Rationale = motivering

Meer en meer bedrijven gaan linken met andere organisaties om hun objectieven te behalen.

De redenen hiervoor zijn uiteenlopend:

– Bieden van bijkomende resources voor grootschalig onderzoek en ontwikkeling

(R&D)

– De risico’s van innovatie delen

– Diverse expertise toepassen op complexe problemen en taken

– Informatie en technologie beschikbaar maken om nieuwe vaardigheden te leren en

ontwikkelen

– Economieën van een bepaald niveau en omvang behalen

– Toegang tot nieuwe (vooral internationale) markten

Meer algemeen: door trans-organisationele strategieën kunnen bedrijven taken doen die te

duur en moeilijk zijn voor hen alleen, zoals:

– Aankoop van ruwe materialen

– Aanwerven en compenseren van personeel

– Fabriceren en leveren van diensten

– Verkrijgen van investeringskapitaal

– Marketing en distributie

– Strategische plannen maken

Transactie: wanneer een product of dienst van een van deze taken wordt uitgewisseld

tussen twee units (individuen, departementen, organisaties)

– Intern: binnen de structuur van de organisatie

– Extern: tussen organisaties

Wanneer werken deze transacties het beste?

o Wanneer de transacties frequent voorkomen en goed begrepen zijn: daarom kunnen

‘paryroll tasks’ gemakkelijk geoutsourcet worden (het is iets regelmatigs met oed

gekende wetten en regulaties)

o Wanneer ze mensen, uitrusting of andere activa die uniek zijn voor de taak (

de relaties tussen en onder de organisaties worden meer gevormd naarmate de

frequentie van interacties toeneemt, type van info en andere resources meer eigen zijn aan

de organisatie en het aantal verschillende types van uitwisselingen toeneemt.

Trans-organisational systems (TSs) = functionele sociale systemen die intermediëren

tussen enkelvoudige organisaties enerzijds en maatschappelijke systemen anderzijds. Deze

systemen maken beslissingen en doen taken namens de organisaties die er lid van zijn. Dit

terwijl die leden hun aparte organisatie-identiteiten en doelen behouden. (dus het is niet

hetzelfde als een fusie of een overname.

o Onder-georganiseerd:

o losse relaties tussen organisaties,

o leiderschap en macht verspreid onder autonome organisaties en niet

hiërarchisch gecentraliseerd

o commitment en lidmaatschap zijn vaag omdat organisaties trachten hun

identiteit te behouden terwijl ze samen prestaties leveren

o Daarom is het managen van een TSs heel moeilijk

o omdat leden typisch aangepast zijn aan hiërarchische vormen van controle,

hebben ze het moeilijk laterale relaties met onafhankelijke organisaties te

managen.

o Omdat er verschillende niveaus van commitment en motivatie zijn tussen

leden

o Netwerk interventies kunnen hierbij helpen

1.2. Mergers and acquisitions (563)

= de combinatie van 2 organisaties

Merger; integratie van twee voordien onafhankelijke organisaties in een compleet nieuwe

Acquisation: het aankopen van een organisatie door een andere om deze te integreren in

hun organisatie.

ultieme veranderingsmanagement uitdaging!

Reden van fusies/overnames:

– Diversificatie of verticale integratie

– Toegang tot globale makten, technologie of andere resources

– Verkrijgen van operationele efficiëntie, verbeterde innovatie of resources delen

Gevolg: M&As zjin een vaak verkozen methode geworden voor snelle groei en strategische

veranderingen. (vb. Google en Youtube, Walt Disney en Pixar,…)

Ondanks hun populariteit, toch twijfelachtig succes:

– Onvoldoende ijver

– Gebrek aan dwingende strategische motivatie

– Onrealistische verwachtingen van de synergie

– Te veel betalen voor de transactie

– Conflicterende bedrijfsculturen

– Falen om alles snel te laten gebeuren

M&As interventies worden meestal vooraf gegaan door een examinatie van de strategie van

de organisatie beslissen of de strategische doelen kunnen bereikt worden door interne

verandering of door multi-organisatie verandering (zoals een M&As, strategische alliantie of

netwerk)

M&As krijgen de voorkeur wanneer interne ontwikkeling te traag gaat of wanneer

strategische allianties of netwerken geen voldoende controle bieden over de sleutel-

resources om de objectieven van het bedrijf te behalen.

M&As vereisen legale en financiële kennis, dus OD-beoefenaars moeten werken met

specialisten mbt deze disciplines. De focus is hoe de OD-beoefenaar kan bijdragen tot het

succes.

1.2. Application stages (564)

OD-beoefenaars kunnen op elk van de drie stadia van de overname of fusie hun bijdrage

leveren:

Grote M&A fases Belangrijke stappen OD en

veranderingsmanagement

bezorgdheden

Precombination o Zoeken en selecteren

van kandidaat

o Creëren van M&A team

o Business case oprichten

o IJver assessment

afnemen

o Fusie integratieplannen

ontwikkelen

o Kandidaten screenen

voor culturele, financiële,

technische en fysieke

criteria

o Leiderschapsstructuur

definiëren

o Strategische visie,

competitieve strategie en

potentieel van systeem

integratie bedenken

o Specificeer het gewenste

organisatie design

o Specificeer het integratie

actieplan

Legal Combination o Financiële

onderhandelingen

afmaken

o De deal sluiten

o Bekendmaking

Operational Combination o Dag 1 activiteiten

o Organisatie en

technische integratie

activiteiten

o Culturele integratie

activiteiten

o Snel implementeren van

verandering

o Communiceer

o Samen problemen

oplossen en focussen op

de klant

o Evaluatie maken om te

leren en verdere

integratie plannen te

identificeren

Precombinatie Fase: om te zorgen dat het een succes wordt cruciaal voor succes!

o Zoeken en selecteren van kandidaten:

Screening criteria ontwikkelen om pool te verkleinen

Overeenkomen over een kandidaat

Beoordeling van de naleving van regelgeving

Initieel contact leggen

‘letter of intent’ schrijven (= brief met het doel?)

Hoe dragen de OD-beoefenaars hier bij?

Aanmoedigen van screening criteria die rekening houden met

management, organisatie en culturele componenten maar ook

technische en financiële aspecten

o Een M&A team creëren: dit team bestaat meestal uit senior leiders en experten

op vlak van bedrijfswaardering, technologie en marketing.

Hoe dragen de OD-beoefenaars hier bij?

Human process interventies (teambuilding, duidelijke doelen

stellen en actiestrategieën)

Leden helpen een leiderschapsstructuur te definiëren (wie is

verantwoordelijk voor verwezenlijkingen van het team? Meestal

een bestuurslid van het bedrijf. Bij een fusie is dit moeilijker 1

persoon aan te duiden)

Relevante skills en kennis toepassen

Verzekeren dat beide organisaties op de juiste wijze

gerepresenteerd worden

o Business Case oprichten: duidelijk beeld dat ze samen sterker staan dan alleen

Specificeren van de strategische visie: de gecombineerde

mogelijkheden

Competitieve strategie: business model voor hoe de

samengestelde organisatie waarde kan toevoegen aan een

bepaald product.

Systeem integratie potentieel voor de M&A: dit specificeert hoe de

twee organisaties samengevoegd zullen worden. Is het mogelijk?

Hoe dragen de OD-beoefenaars hier bij?

Verzekeren dat elk van deze issues voldoende onderzocht wordt

Zo niet moet de M&A herzien worden of een andere kandidaat

gekozen worden

o Perform a Due Diligence Assessment (=boekenonderzoek):

Een due diligence-onderzoek richt zich op het vaststellen van de

juistheid van de aan de koper gepresenteerde informatie en het in

beeld brengen van risico’s en kansen van de over te nemen

onderneming.

Evalueren of de twee organisaties eigenlijk de management,

technische en financiële resources hebben die de andere

organisatie denkt dat ze hebben gedetailleerde review!

Focus op mogelijke culturele botsingen (kunnen verwachte

financiële voordelen ruïneren)

Hoe dragen OD-beoefenaars hier bij?

Helpen organisaties hun culturele boekenonderzoek op een

systematische en objectieve wijze

De breedte en gedetailleerdheid van het boekenonderzoek hangt

af van:

o Kennis van de kandidaat zijn onderneming

o Complexiteit van de industrie ervan

o Relatieve grootte en risico’s van de transactie

o De beschikbare resources

o Fusie integratieplannen ontwikkelen:

Deze fase specificeert hoe de twee organisaties gecombineerd

zullen worden: integratie objectieven, breedte en timing van

integratie-activiteiten, organisatie design criteria, dag 1 vereisten,

en wie wat waar en wanneer doet.

Breedte vd plannen hangt af van niveau van integratie: alleen die

systemen specificeren die gemeenschappelijk zullen zijn voor de

twee organisaties

Een meer gedetailleerde analyse van de strategische visie,

competitieve strategie en systeemintegratie voor de M&A

Ontwikkeling van plannen voor de gecombineerde organisatie:

structuur, relaties, HR beleid, informatie en controle systemen,…

Laatste taak: actieplan maken voor het implementeren van de

M&A: taken, besluitvorming autoriteit en verantwoordelijkheid,

timelines, conflictprocessen.

Legal Combination fase: twee organisaties sluiten een deal, registreren de transactie met

regelgevende instanties, communiceren met shareholders, legale documenten indienen.

(Gaat meestal boven de deskundigheid van de OD-beoefenaar)

Operationele Combination fase: het implementeren van de fusie integratieplannen.

o Dag 1 activiteiten: Communicatie en acties die het implementatieproces officieel

starten: afkondigingen over bestuur, locatie van HQ, structuur van taken,

eventuele ontslagen + symbolisch bericht is cruciaal

o Operationele en technische integratie activiteiten:

De fysieke moves, structurele veranderingen, jobdesigns en

procedures

Fusie integratie plan bevat een lijst van deze activiteiten, die groot

in aantal kunnen zijn en kunnen variëren in breedte (van triviaal

naar kritiek)

o Culturele integratieplannen:

Doel= opbouwen van nieuwe waarden en normen.

Succesvolle implementatie: zowel technische als culturele

aspecten samen aanpakken: bv. organisatieproblemen samen

aanpakken

In de literatuur zijn er verschillende praktische suggesties voor de operationele combinatie

fase:

Integratieplan zo vroeg en snel mogelijk implementeren: zo veel mogelijk

veranderingen tegelijkertijd omdat je dan vermijdt dat mensen je tegenwerken. Dit

kan je momentum verpesten. Het reduceert ook de werknemers hun onzekerheid

over wanneer dingen zullen veranderen en vermindert hun angsten voordelen!

Integratie activiteiten moeten duidelijk en snel gecommuniceerd worden aan

stakeholders! Hun toekomst is onzeker en hun productiviteit daalt hierdoor. Concrete

antwoorden kunnen voorzien worden dmv nieuwsbrieven, mails,…

Leden van beide organisaties moeten samenwerken om implementatieproblemen en

noden van klanten te bepalen duidelijkere werkrollen, relaties, commitment en

motivatie + klanten krijgen het gevoel dat ze nog verder geholpen worden tijdens de

fusie

Organisaties moeten het integratieproces continu beoordelen en zich daarbij 9

vragen stellen (zie boek)

2. STRATEGIC ALLIANCE INTERVENTIONS (568)

= formele overeenkomst tussen twee of meer organisaties om een geheel van private en

gemeenschappelijke doelen te behalen met het oog op het delen van resources, zoals:

intellectuele resources, mensen, kapitaal, technologie, capaciteiten of fysieke activa.

Strategic alliance= elke samenwerking tussen twee of meer organisaties zoals

licentieovereenkomsten, franchisen, lange termijn contracten, en joint ventures.

Joint venture= er wordt een derde organisatie, die gemeenschappelijk eigendom is en

bestuurd wordt door 2 (of meer) organisaties.

2.1. Applications stages (568)

De ontwikkeling van een stategic alliance interventie volgt in het algemeen dit proces:

Alliance Strategy Formulation: de strategie van de organisatie verduidelijken en

begrijpen waarom een alliantie nodig is.

Belangrijk om allianties na te streven volgens een “collaboratie logica”. De alliantie

moet gezien worden als een effectievere manier van organiseren en opereren, dan

het zelf te doen, samen te gaan met een ander bedrijf of het elders kopen van

capaciteiten.

Partner selectie: altijd een kosten-baten afweging! De organisatie verkrijgt toegang tot

markten en nieuwe mogelijkheden, maar verliest ook autonomie en controle.

o Screening criteria opstellen, akkoord gaan over kandidaten, vaststellen van

initiele contacten, formuleren van een intentiebrief.

o Compatibele management stijlen, culturen, doelen, informatie technologieën

of operaties zijn belangrijke overeenkomsten dat ze moeten hebben

o Verschillende perspectieven, technologieën en capaciteiten, resources zijn

van grote waarde (maar ook bron van frustratie)

hefboomwerking! OD-beoefenaar moet hier helpen verschillen en

gelijkenissen te exploreren. Belangrijk voor vertrouwen!

Alliance Structuring & Start-up:

o Een toepasselijke bestuursstructuur moet gekozen worden: ze moeten goed

weten hoe uitgaven, winsten, risico’s en kennis zullen gedeeld worden

hoge risico’s!

o “Relationele kwaliteit”: ipv een pure ruilhandel moeten ze samenwerken met

het oog op toekomstige uitwisselingsrelatie. Door middel van vertrouwen zal

hun toekomst verzekerd worden. Dit impliceert een verwachting dat de

organisatie zijn eigenbelang onderschikt aan dat van het gemeenschappelijke

belang onder het grotendeel van de omstandigheden.

vertrouwen kan toenemen en afnemen tijdens de alliantie door

nieuwe beoordelingen van de andere zijn mogelijkheden,

competenties, en ethisch gedrag.

OD-beoefenaar kan helpen door impliciete percepties van

vertrouwen expliciet te maken en te zorgen voor waarheidsgetrouwe

verwachtingen

Alliance Operation & Adjustment: Eenmaal de alliantie functioneert, vele interventies

mogelijk: team building, conflicten oplossen, large-group interventies, jobdesign,

werknemer betrokkenheid, strategische planning, culturele

veranderingsinspanningen,…

Als je een analyse wil doen van de status van de strategisch alliantie en eventuele

aanpassingen wil doen, dan moet je rekening houden met

o De omgeving (kan veranderd zijn) op zo’n wijze dat de verbinding tussen 2

organisaties misschien niet meer nodig is (of veranderd moet worden)

o Kan ook zijn dat individuele partners hun doelen en capaciteiten veranderd

zijn (andere manier van samenwerking nodig)

o Afhankelijkheid tussen partijen anders is geworden

o Levert de alliantie wel positieve resultaten op?

3. NETWORK INTERVENTIONS (571)

= helpen organisaties samenkomen voor een gemeenschappelijk doel. Gebruik van

netwerken groeit zeer snel in de competitieve, globale omgeving van vandaag.

Het managen van de ontwikkeling van multi-organisatie netwerken betrekt 2 soorten

verandering:

o Creëren van een initieel netwerk: onder-georganiseerde aard. Deze netwerken in een

groter samenhangen geheel plaatsen betekent het begrijpen van de relatie tussen de

deelnemende organisaties en hun rol in het systeem, maar ook de implicaties en

gevolgen voor organisaties die het netwerk verlaten, veranderen van rollen, of hun

invloed verhogen.

o Verandering binnen een bestaand netwerk beheren: de meerdere en complexe

relaties binnen netmerken produceren opkomende fenomenen die niet puur door de

delen kunnen verklaard worden. Elke organisatie in het netwerk heeft doelen die

deels gerelateerd zijn aan het goede voor het netwerken en deels gefocust zijn op

eigenbelang.

Hoe netwerken dan reageren over een bepaalde tijdspanne is nog moeilijker om vast te

leggen en is een deel van de opkomende wetenschap van complexiteit.

3.1. Creating the network (574)

Network development of transorganization development = het volgen van de fases van

geplande verandering die past bij ongeorganiseerde systemen. Dit zijn de 4 fases en hun

bijhorende kwesties.

1. Identificatie fase: identificeren van de bestaande en de mogelijke organisaties die lid

kunnen worden die het beste samen passen voor collectieve doelen te behalen.

Moeilijk want:

– Organisaties zien de nood niet om samen te komen

– Weten niet genoeg van elkaar om lid te worden

– Onzeker over wie erbij mag en wie niet

Door wie? Deze fase wordt behandeld door 1 of meerdere organisaties die

geïnteresseerd zijn om een netwerk te creëren. Zij werken dan samen met OD-

beoefenaars:

– Helpen om doelen van organisaties op een rijtje te zetten (product of

technologie uitwisseling, leren, markttoegang,

– Begrijpen van de trade-off tussen autonomie en waarde van samenwerking

Criteria voor toelating:

– Hoe veel kan die bijdragen tot taak-performatie (want netwerken gaan een

specifieke taak aanpakken)

– Welke skills, kennis en resources hebben zij

– Politieke realiteit van de situatie

Moeilijkheden in deze fase:

– Onvoldoende leiderschap en cohesie tussen participanten om potentiele leden

te kiezen OD-beoefenaars moeten structuur brengen!

2. Conventie fase: het samenbrengen van deze potentiële netwerkleden om na te gaan

of het vormen van het netwerk wenselijk en haalbaar is. face-to-face meeting

Elkaars motivatie en percepties van de gemeenschappelijke taak nagaan

Wat kunnen OD-beoefenaars doen?

– Dienen als diegenen die iedereen samenroepen (indien ze een legitieme en

geloofwaardige rol hebben volgens de aanwezige organisaties)

– Soms door change agents (neutralere rol)

– Als ze een neutrale rol innemen: bedrijven zullen eerder informatie met hen

delen en naar hun input luisteren

– Meer macht om conflicten te mediëren tussen leden en diverse zienswijzen en

interesses te sturen.

– Rol van mediator: zorgen dat een lid zijn visie aandacht krijgt en dat

meningsverschillen eerlijk worden opgelost

– Overbruggen van verschillende visies en interesses en integratieve

oplossingen verwezenlijken

– Structureren en managen van interacties om verschillen te luchten en

consensus te creëren over het vormen van het netwerk

3. Organisatie fase: wanneer de vorige fase eindigt in de beslissing een netwerk te vormen,

beginnen de leden zichzelf te organiseren voor taakperformantie.

– Ontwikkelen van structuren en mechanismen die communicatie en interactie

tussen leden bevorderen

– Organisatie van de rollen die ieder lid zal spelen

– Communicatie en relaties tussen hen

– Controle systeem dat besluitvorming zal begeleiden

– Een mechanisme voorzien voor het monitoren van prestaties (bv

coördinerende raad oprichten om het netwerk te managen, regels opstellen,

formele procedures,…)

– Omvangrijke contracting en negotiatie over ieders bijdragen en rendement

Wie bepaald het netwerkstructuur en rollen?

– Bedrijfsadvocaten

– Financiële analisten

bepalen hoe kosten en voordelen zullen verdeeld worden tussen organisaties en

ook de legale verplichtingen, besluitvormingsverantwoordelijkheden, contractuele

rechten.

OD-beoefenaars bepalen competitieve voordelen voor het netwerk en de structurele

vereisten nodig voor het verwezenlijken van zijn doelen.

4.Evaluatie fase: beoordelen hoe het netwerk het doet. De leden hebben feedback nodig

zodat ze problemen kunnen identificeren en oplossen.

– Info over performantie en tevredenheid van leden

– Indicatoren over hoe goed de leden interageren

– Change agents kunnen interviews of vragenlijsten doen netwerkleiders

kunnen indien nodig veranderingen doorvoeren (bv naar een vorige fase

terugkeren, zie pijlen bij de figuur)

3.2. Managing network change (577)

Het kan zijn dat OD-beoefenaars veranderingen in bestaande netwerken moeten faciliteren.

Organisatie netwerken worden gezien als complexe systemen die de volgende

eigenschappen hebben:

– Gedrag van een netwerk is gevoelig voor kleine veranderingen in zijn initiële

condities. Hoe het netwerk oorspronkelijk was gevormd, speelt een sleutelrol in zijn

bereidheid en mogelijkheid tot verandering.

– Netwerken hebben emergente (opkomende) eigenschappen die niet kunnen

verklaard worden door de analyse van de onderdelen: het geheel is niet hetzelfde als

de som van de delen en hun interacties.

– Een verscheidenheid van netwerkgedragingen en patronen (zowel verwacht als

onverwacht) kunnen opkomen doordat de leden steeds regeltjes volgen waar

iedereen mee akkoord ging. (zie bv ‘beer game’) zonder begrip van van het gehele

systeem, zullen de verschillende onderdelen (die handelen in eigenbelang) zichzelf

vernietigen. Blijkbaar kunnen random veranderingen in netwerken chaotische

patronen volgen die niet begrepen kunnen worden. Deze patronen zijn het resultaat

van de complexe interactie tussen leden van het netwerk.

Proces van verandering in complexe systemen (zoals netwerken):

Instabiliteit (unfreezing proces) beheren van de ‘tipping point’ (beweging van het systeem)

vertrouwen op self-organization (refreezing proces)

(volgen het model van Lewin van “planned change”)

Creëer instabiliteit in het netwerk: relaties tussen de leden moeten onstabiel

worden. De vatbaarheid voor instabiliteit wordt beïnvloed door leden hun motivatie

voor structuur of agency:

o Structuur: verwachte rol van de organisatie in het netwerk = bron van

stabiliteit. Alle leden van het netwerk hebben de tendens om te werken en

presteren volgens overeengekomen rollen.

o Agency: Zelfinteresse van elk lid om zo zijn eigen performantie in de context

van het netwerk te maximaliseren. (veranderingen in doelen, strategieën,

kosten en rendement ratio, … kunnen de wens om tot de collectieve

performatie bij te dragen verminderen)

OD-beoefenaars kunnen instabiliteit in een netwerk vergemakkelijken door het

patroon van communicatie tussen leden te veranderen bv organisaties aanmoedigen

om informatie te delen:

o Technologische doorbraken, nieuwe producten, strategieveranderingen,...

kunnen allemaal zorgen dat de vatbaarheid voor instabiliteit verhoogt

o Veranderen WIE de informatie krijgt

o De verbondenheid met andere organisaties: als een organisatie minder

verbonden is met anderen, is het moeilijk hen te overtuigen dat verandering

noodzakelijk is.

Managen van de ‘tipping point’: de richting, type en proces van de verandering

wordt hier bepaald. Dit doordat leden individueel en collectief keuzes maken over wat

ze moeten doen.

OD-beoefenaars kunnen hen helpen doorheen deze veranderingsperiode met behulp

van de volgende richtlijnen:

“Law of the Few”: een nieuw idee of dergelijke gaat zich verspreiden door

relatief weinig, maar belangrijke rollen in het netwerk. Zij zorgen ervoor dat

een innovatie genoeg aandacht en geloofwaardigheid krijgt om als

waardevol gezien te worden door de medewerkers:

o Connectors: bekleden een centrale positie in het netwerk en

kunnen infiltreren in verschillende publieken in verschillende

organisaties = “Rolodex”-power.

o Mavens: hebben een passie voor informatie te verzamelen en

delen het met iedereen die wil. De sleutel hier is vertrouwen:

mensen die info krijgen van hen, weten dat het van een goeie bron

komt.

o Salespeople: kunnen anderen beïnvloeden om nieuwe dingen te

proberen,

de eerste sleutelfactor voor verandering in een netwerk is de

aanwezigheid van communicatiekanalen die bezet worden door deze drie

personages.

OD-beoefenaars kunnen elk van deze rollen vervullen

o Mavens: als een bron van onpartijdige informatie fungeren over

een nieuwe bezigheid in het netwerk enz.

o Connectors (minder frequent): uitgebreide relaties hebben met

organisaties. Networking skills zijn onmisbaar en ze moeten de

grenzen van diverse organisaties overspannen en hen samen

linken.

o Salesperson: geen traditioneel aspect van de OD-beoefening. Je

kan hier beter een change agent voor gebruiken, om de neutraliteit

van de OD-beoefenaar te behouden

Stickiness: het bericht dat verspreid wordt door connectors, mavens en

salespeople moeten memorabel zijn. Dit hangt af van de structuur, indeling

en zinsbouw + emotionele inhoud, prakticaliteit, of volgorde tov andere

berichten.

OD-beoefenaars kunnen helpen om zo’n sticky messages te formuleren

om te communiceren over verandering in de organisatie

Power of Context: het bericht moet betekenisvol en relevant zijn voor

netwerk leden. OD-beoefenaars moeten helpen om leden het huidige

klimaat of “conversation” te doen begrijpen. Ze helpen leden de geschikte

timing en relevantie van voorgestelde communicaties rond

netwerkveranderingen te bepalen

Als met deze drie zaken rekening gehouden wordt, dan zal netwerkverandering snel

geïmplementeerd kunnen worden

Vertrouwen op self-organization: De leden van een netwerk gaan proberen om

onzekerheid te verlagen in hun omgeving, terwijl het netwerk in zijn geheel streeft

naar meer orde in zijn functioneren. OD-beoefenaars kunnen rekenen op deze self-

organizing karakteristiek om veranderingen te “refreezen”. Eenmaal een verandering

zich heeft voorgedaan, oefenen een heel deel krachten invloed uit om de verandering

te institutionaliseren.

SUMMARY (582)

Toepassingen:

22.1 The sprint & Nextel Fusie: De eerste twee jaren (569)

Sprint (naamsbekendheid) + Nextel (grote federale markt) = Sprint Nextel Corp. (veel klanten

en ondernemingsmogelijkheden) Maar ze verschilden op bijna elke dimensie:

– Sprint zijn cultuur was traditioneel en bureaucratisch, Nextel was

ondernemingsgericht en flexibel.

– Verschillende netwerken, producten, technologieën, processen

– HR infrastructuur en praktijken waren verschillen

– Verschillende leeftijd, business cycles, klantenbestanden

Menselijk component cruciaal voor succes! Beide bedrijven hadden getalenteerde,

gemotiveerde werknemers die zich zouden moeten toewijden aan het succes van het nieuwe

bedrijf.

HR-groep: een systematische kijk naar de oude bedrijven om hun beste praktijken te

identificeren en te bekijken wat het beste is voor werknemers in de gefuseerde organisatie. +

dat werknemers tijdelijke en adequate info kregen over te verwachte veranderingen.

Hoe?

– Inspirerende webcast die getoond werd aan alle werknemers met de CEO’s van

beide bedrijven erin waarbij zij het andere bedrijf gingen bezoeken om werknemers te

ontmoeten, te onderhandelen en vragen te beantwoorden.

– Dit werd aangevuld met nieuwsbrieven, webcasts en online info.

– Er was ook een “rumor mill” icoontje waar werknemers correcte info konden krijgen

over hun vragen

doel: consistente boodschap verspreiden! (up-to-date, accuraat, en op werknemer

afgestemd) bijvoorbeeld over

de locatie van het nieuwe hoofdkwartier

onvermijdelijke personeelsinkrimpingen

Om de vooruitgang van de fusie te beoordelen werden werknemers af en toe geïnterviewd

en werd dit doorgegeven aan het bestuur zodat zij verbeteringsacties konden ondernemen.

Tijdens eerste twee jaren:

hoge ratings van management kwaliteiten en engagement in het werk

werknemers-commitment tot de nieuwe organisatie en intentie om te blijven in het

begin nog laag

Na 12 a 15 maanden: culturele identiteit werd gevormd

22.2 Building Alliance Relationships (572)

Familiebedrijf MAHYCO was een producent en verkoper van hybrid seeds in India. In 1990

maakte het bedrijf contact met Monsanto India Private Limited als een potentiele business

partner met complementaire capaciteiten (multinational in de US, en globale leider in

transgenetische planten in de biotechnologie.)

Tijdens de volgende 2 jaren, onderzochten de twee bedrijven een strategische alliantie,

vooral mbv persoonlijke relaties onder MAHYCO MD: twee belangrijke bestuursleden van

Monsanto, een Indiase operatiemanager en een uitgeweken Amerikaan.

MD had sterke interesse in progressieve bedrijfspraktijken

operatiemanager: slimme zakendoener met veel lokale kennis

uitgeweken Amerikaan: grote technische kennis en culturele sensibiliteit

Deze kwaliteiten hielpen de drie bestuursleden een sterke persoonlijke band te smeden,

gebaseerd op respect, vriendschap en vertrouwen.

Daarom deed Monsanto ook een investering in MAHYCO omwille van een competitief

voordeel.

Later bleek dat hun verschillende bedrijfsculturen een uitdaging was:

o MAHYCO: hoge niveau van loyaliteit en toewijding, als gevolg van de familiale

achtergrond en de connectie met alle inzet om biotechnologie naar India te brengen.

Er was een heel formele relatie met medewerkers, zij hadden weinig inspraak in

beslissingen en weinig vertrouwd met veranderingen.

o Monsanto: groot, snel voortbewegend bedrijf die veel verandering onderging. Hun

mensen waren in een constante stroom terwijl businessmodellen en plannen

veranderden.

Daarom waren die van MAHYCO bang dat Monsanto hun bedrijf zouden kopen of

overnemen en dus hun banen bedreigen. Daarom verklaarde MAHYCO openlijk dat zij

hoopten dat de alliantie hen zou helpen meer professioneel bestuurd en flexibel te worden.

(minder patriarchaal en rigide)

Dankzij de sterke band tussen de drie bestuursleden alliantie interventie ontstaan op een

lager niveau van de organisatie:

– Interview met 44 mensen van Monsanto en MAHYCO door OD-team

– Kansen en obstakels voor alliantie succes werden geïdentificeerd

– Leden van beide bedrijven wilden leren over de ander zijn cultuur en bezigheid

– Opwinding over het combineren van hun resources en benadrukten het belang van

samenwerking en mutueel begrip als voorwaarde voor succes. 4 succesfactoren:

Duidelijke visie en missie van de alliantie

Sleutelinitiatieven en doelen

Wederzijds vertrouwen en normen over werking

Steun voor elke bedrijf zijn interne veranderingsplannen

– OD-team kwam samen met bestuursleden en stelden een Appreciative Inquiry proces

voor de alliantie programma voor. Zo kan er een gedeelde visie ontstaan, kan men

elkaars capaciteiten te weten komen en een zicht krijgen op de toekomst van de

alliantie.

– Maar MAHYCO weigerde dit AI proces omdat ze niet geloofden dat ze op zo een

losse en open manier relaties konden vormen met Monsanto. Ook zou het proces het

middenkader te veel beslissingsrecht geven, te veel tijd vragen en te kinderachtig

zijn. Daarom twee verschillende alliantie-opbouwende interventies toegepast:

o MAHYCO hun R&D mensen zouden deelnemen aan AI

o MAHYCO bestuursteam zou alleen aan een meer formele management

education (ME) sessie deelnemen om meer te leren over de alliantie en hun

partner.

– Welke zaken werden er dan uiteindelijk gedaan? In de AI sessie:

o Oefening om elkaar beter te leren kennen dan alleen namen

o Infosessie over alliantie partner en doel van de alliantie

o Inzicht over elkaars kernkwaliteiten en de synergiën die konden ontstaan door

hun krachten te bundelen .

o Ze moesten zich voorstellen hoe de alliantie in de buitenwereld zou erkend

worden na 5 jaar. Velen ervaren dit als energie gevend.

– In de EM sessie? Door 30 bestuursleden van MAHYCO en 10 van Monsanto

o Voorzien van beter begrip van de alliantie partners (hun geschiedenis, huidig

bedrijf, toekomstige mogelijkheden, verwachtingen van de alliantie)

o Presentaties over alliantie management en Monsanto’s biotechnologische

strategie.

o Leren over elkaars kerncompetenties en de vertaling ervan in alliantie

voordelen vreemde discussie over ‘professionaliteit’ kwam hieraan te pas.

o Discussie van de top-bestuursleden hun rol in het succes van de alliantie.

Deelnemers genereerden ideeën voor de volgende stappen in de ontwikkeling

van de alliantie en het positioneren van biotechnologie in India

– De AI en EM interventies verschilden sterk van hun doel, participanten, processen en

uitkomsten.

o AI sessies moedigden leren, relaties bouwen en het samen creëren van

toekomstplannen aan.

o ME sessie had als doel informatie te verstekken over de alliantie en de twee

partner organisaties

– Uitkomsten: via vragenlijsten bij alle participanten bij het begin en het einde van de

sessies + follow-up survey via email 4 maanden later. Participanten van de AI sessie

rapporteerden:

Hogere niveaus van relaties opbouwen

Samenwerking

Meer follow-up in alliantie projectontwikkeling

Dan de participanten van ME sessies: zij misten de mogelijkheid om relaties op te

bouwen. Wel hadden ze net zoals die van AI een beter wederzijds begrip , waardoor

een fundament voor alliantieontwikkeling in de toekomst gelegd was.

Jaren later bleven dezelfde problemen de kop op steken; bezorgdheid over vertrouwen,

weerstand tot verandering ongelijke compensaties van beide partijen,… de inherente

verschillen tussen de twee partners bleef een uitdaging.

Het OD-team had geleerd dat:

– Hun oorspronkelijke visie op AI en EM was te optimistisch (zelfs naïef)

– Men moet bedrijf en culture kennis vergroten alvorens deel te nemen in een cross-

culturele alliantie interventie

– Participanten zouden hun eigen organisatie moeten evalueren alvorens deel te

nemen aan deze activiteiten: waardevol inzicht in de firma zijn samenwerkings-

oriëntatie en mogelijkheid tot een alliantie te vormen.

– Appreciëren hoe de mensen van de verschillende culturen reageren op zulke

interventies. Mensen van meer impliciete culturen delen niet graag over wat ze

geloven en voelen, itt tot mensen van expliciete culturen (zoals US)

– Het opbouwen van een alliantie is niet een eenmalig event maar een voortdurend

proces dat continue steun nodig heeft van de organisatie en aandacht nodig heeft

voor de structuren en processen die de optimale niveaus van samenwerking en

vertrouwen tussen partners doen behouden.

22.3 Fragile and Robust – Netwerk verandering in Toyota Motor Corporation (580)

Toyota is niet 1 bedrijf maar een Japanse ‘keiretsu’: een groep van 200 bedrijven die samen

leveranciers zijn van Toyota.

Het netwerk is geïntegreerd door de Toyta Production System (TPS)

– Hechte familiecultuur

– Lage kosten globale competitiviteit

Leden van de keiretsu ruilen af en toe van personeel, delen intellectuele eigendommen,

assisteren elkaar op kosten van hun eigen tijd en resources allemaal zonder de nood aan

een formeel contract of gedetailleerde registers bij te houden.

Een van de keiretsu leden (Aisin Seiki), produceert P-valven (auto-onderdeel). Dit onderdeel

heeft nood aan heel veel precisie omdat het een belangrijke veiligheidsrol heeft. Het was ook

een kritiek element van de supply chain van Toyota (99% ervan kwam van Aisin Seiki)

ze rekenden hier echt heel erg op (groot risico voor hen)

Brand in de firma en vele gespecialiseerde machines en productielijnen voor de P-valven

waren vernietigd.

alle productie moest worden stilgelegd

De broosheid van het systeem door zo een relatief klein defect toont de fragiliteit aan van

netwerken en organisaties in netwerken.

maar de snelheid waarmee het systeem gereageerd heeft en er terug bovenop kwam

toont ook de robuustheid en aanpassingsvermogen van netwerken aan!

Na 5 dagen begon de productie opnieuw en nog enkele dagen later produceerden 36

leveranciers + nog eens 150 andere onderaannemers kleine onderdelen van de P-valven.

Twee van de afdelingen van Toyota konden terug openen en een beetje langer dan een

week na de crisis, was de productie opnieuw volledig hersteld.

Snelheid van genezing was spectaculair!

De bedrijven die hen uit de nood hielpen, hadden eerst helemaal geen ervaring met het

maken van de P-valven, en ze hadden ook geen toegang tot de gereedschappen die ervoor

nodig waren.

Hoe hebben ze dit verwezenlijkt?

Aisin en Toyota beseften dat de hersteltaak boven hun capaciteiten lag als een individueel

bedrijf en boven de capaciteiten van hun onmiddellijke leveranciers.

Er werd een “war room” opgericht: waar de damage-control operatie werd bestuurd. Toyota

stuurde 400 ingenieurs naar AIsin. Aisin deelde het probleem met andere keiretsu leden en

vroeg om hulp. In slechts enkele uren tijd, begonnen ze met het maken van blueprints van de

valven, het improviseren van gereedschap en het opzetten van productielijnen.

Een tweede “war room” opgericht waar hun grootste leveranciers werden samengeroepen.

Ze werden gedwongen om een nieuwe fabricage procedure uit te vinden om zowel design

als productieproblemen tegelijk op te lossen.

heel veel moeilijkheden !

De capaciteit van deze initiële groep was niet voldoende dus er werden nog meer bedrijven

gecontacteerd die onderdelen maakten voor Toyota. Uiteindelijk begonnen ze een 8-fase

design proces. Door hun krachten te bundelen, en resources van elkaar te gebruiken konden

ze machines ontwerpen om de valven te fabriceren.

De leveranciersgroep kwam erdoor: vrachtwagens begonnen de 1000 eerste valven al aan

te voeren de woensdag na de brand. En traag maar zeker startten de assemblagelijnen van

Toyota weer op.

Dit demonstreert hoe alle jaren van ervaring met de TPS hun vruchten hebben afgeworpen.

Alle bedrijven die betrokken waren bezaten een gemeenschappelijk begrip over hoe

problemen opgelost zouden moeten worden. Voor hen was het tegelijk ontwerpen en

bouwen een alledaagse activiteit, en omdat Aisin dit wist, waren ze in staat hun vereisten zo

te specificeren tot een minimum in details, zodat potentiele leveranciers de grootst mogelijke

vrijheid hadden om te beslissen hoe ze moesten verdergaan.

Terwijl deze specifieke situatie onbekend was, was het idee van samenwerken wel bekend.

Ze hadden al eerder personeel en technische info uitgewisseld en konden daarom gebruik

maken van deze communicatielijnen. Ze begrepen en vertrouwden elkaar, een arrangement

dat niet alleen de snelle verspreiding van info vergemakkelijkte maar ook de mobilisatie en

betrokkenheid van resources.

twee herstellingsinspanningen tegelijk:

– Herverdelen van de stress van een grote storing van een bedrijf naar honderden

bedrijven en dus het minimaliseren van de schade voor elk lid van de groep

– Hercombineren van de resources van diezelfde bedrijven om equivalente output van

P-valven te kunnen produceren

Ze deden dit allemaal:

– Zonder bijkomende pannes te creëren en met heel weinig centrale sturing.

– Bijna allemaal in afwezigheid van formele contracten.

– In slechts 3 dagen.