HOEZO MBO? - De Lokale Educatieve Agenda · 2011. 12. 28. · volgt feitelijk de opbouw van deze...

H O E ZO M B O ?

E E N E D U C AT I E V E AG E N DA VO O R H E T M B O

Oberon-MBO.juni2010.omslag 21-06-2010 12:48 Pagina 1

Co

Dezdoo

© juNiezon


Oberon.mbo.06.10.binnen 21-06-2010 17:48 Pagina 1

HOEZO MBO?EEN EDUCATIEVE AGENDA VOOR HET MBO

Opdrachtgever: Ministerie van OCW

Juni 2010

Oberon & KBATon Eimers

Michiel van der GrintenMariska Roelofs

Loes Zomer


IN


INHOUDSOPGAVE

5

voorwoord 6

Inleiding 7

1 Inhoud 12

1.1 Gemeente en mbo: thema’s voor samenwerking 121.2 De urgentie van samenwerking 171.3 Het middelbaar beroepsonderwijs 191.4 Agenda en prioriteiten 24

2 Positie 27

2.1 Vier verschillende posities: een theoretisch model 272.2 De positie van gemeenten volgens mbo-instellingen 292.3 De vier posities in de praktijk 31

3 Proces 36

3.1 Goede samenwerking: doelgericht, transparant en consistent 363.2 Zelftest Samenwerking 403.3 Naar betere samenwerking 44

4 vorm 48

4.1 Drie basisvormen van de educatieve agenda 484.2 De passende vorm: kleine en grote gemeenten 504.3 Voorbeelden uit de praktijk 55

Slotbeschouwing 59

Met dank aan 61

Literatuur en documentatie 62


6

INVOORWOORD

Gegemaanrisistreloksam

Onderwijs en lokale overheden hebben elkaar nodig om hun gemeente en regio op economisch enmaatschappelijk terrein verder te kunnen ontwikkelen. Logisch, zult u zeggen, daar is geen speld tussente krijgen. Gelukkig weten gemeentes en onderwijsinstellingen elkaar ook steeds beter te vinden. Maarals vanzelf gaat de samenwerking tussen mbo en gemeentes nog steeds niet helemaal. Dat is ook nietzo vreemd. De Lokale Educatieve Agenda, het instrument voor gemeenten, schoolbesturen en overigepartners om tot gezamenlijke afspraken te komen over het onderwijs- en jeugdbeleid, bestaat passinds 2006. En dat is natuurlijk relatief kort om tot volle wasdom te komen. In het mbo geloven we in de Lokale Educatieve Agenda. Onze onderwijsinstellingen hebben dan ookveel te bieden. Op bekende thema’s natuurlijk als goed beroepsonderwijs dat aansluit op de wensenvan het regionale bedrijfsleven, bij- en omscholing en inburgeringscursussen. Zo dragen we bij aan hetsucces van jongeren en volwassenen via onderwijs op de arbeidsmarkt en in de samenleving. Maar hetmbo kent een breder palet dan dat, we hebben een bredere maatschappelijke taak. Via de aanpak vanvoortijdig schoolverlaten bijvoorbeeld. Of preventie van jeugdwerkloosheid door het school ex pro-gramma. Maar ook veiligheid in en om de school en de ontwikkeling van de zorgstructuur om zo vang-net te zijn voor kwetsbare jongeren. Het zijn voorbeelden van wat wij in het beroeponderwijs zien als natuurlijk onderdeel van ons taken-pakket. We gaan verder dan ‘alleen maar onderwijs geven’. Succesvol zijn binnen die bredere maatschappelijke taak zit ‘m in samenwerking met de partners in deregio. In de relatie tussen gemeentes en onderwijsinstellingen is nog een wereld te winnen. Best practi-ces daarvoor vinden we dichtbij huis, in het primair en voortgezet onderwijs, waar werken met eenLokale Educatieve Agenda een bekend fenomeen is. Ervaringen uit hun samenwerking met gemeentesdienen in deze Handreiking Educatieve Agenda MBO van het ministerie van OCW als blauwdruk. Hetwordt ons op het spreekwoordelijke presenteerblaadje aangeboden: inhoud, positie, proces en vormzijn zo uitgewerkt dat we onze samenwerking kunnen toetsen en kunnen komen tot optimale afstem-ming tussen verschillende niveaus binnen onderwijs en lokale overheid. Aan het mbo en gemeentes zelf de schone taak om met deze publicatie in de hand samen werk temaken van hun Lokale Educatieve Agenda. Met alle ingrediënten samengevoegd in deze publicatie ende inzet van gemeente en beroepsonderwijs moeten we toch tot een stabiele en succesvolle relatiekunnen komen.

Jan van Zijl, voorzitter MBO Raad


Een complicerende factor is dat één afzonderlij-ke mbo-instelling (ROC of AOC) veelal te makenheeft met meerdere gemeenten. En omgekeerdheeft een gemeente vaak te maken heeft metmeerdere mbo-instellingen die vestigingen heb-ben op uiteenlopende locaties. Daarnaast zijn erveel verschillende onderwerpen aan de orde(onder meer onderwijs, zorg, welzijn, veiligheid,werk en inkomen), is er sprake van wisselenderolverdelingen (opdrachtgever, aanbesteder, con-troleur, samenwerkingspartner) en is niet altijdduidelijk wie uit welke geldstromen voor welkeactiviteiten betaalt. Ook het niveau waarop hetoverleg wordt ingestoken (bestuurlijk, beleids-matig, uitvoerend) variëert en dat leidt tot ver-warring over wie met wie waarover praat. Kortom, de samenwerking tussen gemeenten enmbo is erg complex en kan op diverse frontenworden versterkt. Het is niet alleen nuttig, maarook noodzakelijk om de verschillende thema’swaarover gemeenten en mbo overleggen opelkaar af te stemmen en om meer samenhangte creëren tussen de verschillende overleggen.Met een gezamenlijke en samenhangende edu-catieve agenda voor gemeenten en mbo kan diesamenwerking effectiever en efficiënter wordeningericht.

LeeswijzerIn deze handreiking presenteren we de educatie-ve agenda voor middelbaar beroepsonderwijs.

Een educatieve agenda als instrument om dekwaliteit, continuïteit en de opbrengst van desamenwerking tussen gemeenten en mbo-instellingen (en eventuele andere partners) teversterken. De educatieve agenda is in de eersteplaats een instrument om overleg en samen-werking op te bouwen en te verbeteren. Daar-naast besteden we ook uitgebreid aandacht aande vorm en de inhoud van de educatieve agenda.Verwacht in deze handreiking geen blauwdrukvoor de educatieve agenda. Wel bieden we eenhelder denkkader, praktische tips en tools en talvan praktijkvoorbeelden.

De handreiking is zo opgezet dat zowel partners,die aan het begin staan van een nieuwe samen-werking, als regio’s, waarin al wordt samenge-werkt, nuttige informatie vinden. De handrei-king bestaat uit vier delen: Inhoud, Positie, Pro-ces en Vorm.

De vier delen van de handreiking zijn elk afzon-derlijk te gebruiken. Voor wie vooral zoekt naareen goede vorm voor de educatieve agenda isdeel vier de beste ingang, een ander start wel-licht bij de inhoud. In deze inleiding schetsen we eerst de eerdereErvaringen met de educatieve agenda in het pri-mair en voortgezet onderwijs. Voor partners dieaan de start van een samenwerkingstrajectstaan of partners die hun samenwerking nog

7

INLEIDING

Gemeenten en middelbaar beroepsonderwijs (mbo) hebbengemeenschappelijke belangen. Denk bijvoorbeeld aan deaanpak van voortijdig schoolverlaten, de opvang vanrisicojongeren, het tegengaan van jeugdwerkloosheid, hetstreven naar sociale integratie en het versterken van delokale economie. Toch is een kwalitatief goede en duurzamesamenwerking geen vanzelfsprekendheid.

senaaret

e

hethetn

g-

-

decti-

est

m-

n


8

HOEZO MBO? EEN EDUCATIEVE AGENDA VOOR HET MBO

�

eens goed willen doorlichten, bieden we daarnaeen startpunt: Beginnen in vier stappen.

Ervaringen met de educatieve agenda in het pri-mair en voortgezet onderwijs

Tot nu toe wordt de educatieve agenda voorallokaal in het primair onderwijs gebruikt. Uit eenenquête onder gemeenten en schoolbesturen(Oberon, 2008) blijkt dat schoolbesturen voorprimair onderwijs in vrijwel alle gemeenten (97procent) betrokken zijn bij de opzet en uitvoe-ring van de lokale educatieve agenda. Daarbijbestaat geen verschil tussen grote en kleinegemeenten.In ruim tweederde van de gemeenten wordt hetvoortgezet onderwijs betrokken bij de opzet vande educatieve agenda. Schoolbesturen voor hetvoortgezet onderwijs zijn vaker betrokken bij de

uitvoering (79 procent) dan bij de opzet (68 pro-cent) van de educatieve agenda. In kleinegemeenten (minder dan 20.000 inwoners) is hetvoortgezet onderwijs relatief minder vaakbetrokken bij de opzet van de educatieve agen-da. De gemeenten blijken in het kader van de educa-tieve agenda dus vooral met scholen voor hetprimair onderwijs samen te werken en in min-dere mate met het voortgezet onderwijs. Moge-lijke verklaringen hiervoor zijn dat niet allegemeenten scholen voor voortgezet onderwijsbinnen hun gemeentegrenzen hebben en dat deonderwijsachterstandmiddelen, als gevolg vannieuwe wetgeving, met name voor het primaironderwijs zijn herverdeeld en niet voor hetvoortgezet onderwijs. Uit discussiebijeenkomsten met gemeenten enschoolbesturen van het voortgezet onderwijs(Oberon, 2009) komt naar voren dat de volgendethema’s van belang zijn om te bespreken tussengemeenten en vo-scholen: • zorg en achterstandsbestrijding, • veiligheid, • voortijdig schoolverlaten, • leerlingstromen, • de school in de wijk, • onderwijshuisvesting. Overige thema’s zijn bijvoorbeeld participatie,gezondheid en maatschappelijke stage.

In het primair en voortgezet onderwijs blijkt datde educatieve agenda als methodiek voorsamenwerking steeds meer vorm krijgt. Binnenveel gemeenten wordt er op bestuurlijk niveaueen brede educatieve agenda opgesteld: voorjeugdigen van 0 tot 23 jaar. Dat betekent datzowel schoolbesturen po als vo samen om detafel zitten. In de uitwerking van thema’s inwerkgroepen zien we een knip in thema’s voor0-12 jaar en 12 jaar en ouder.De educatieve agenda voor het primair onder-wijs blijft echt een lokale agenda. De thema’s dieop de agenda staan komen voort uit historie vande lokale situatie of worden voor een groot deelbepaald door de ontwikkelingen op landelijkniveau. In het algemeen kun je zeggen dat er

Opbouw handreiking

Stap 1 Inhoud• Gemeente en mbo: thema’s voor samen -

werking• De urgentie van samenwerking• Het middelbaar beroepsonderwijs• Agenda en prioriteiten

Stap 2 Positie• Vier posities: een theoretisch model• De positie van gemeenten volgens mbo-

instellingen• De vier posities in de praktijk

Stap 3 Proces• Goede samenwerking: doelgericht, consis-

tent en transparant• Zelftest samenwerking• Naar betere samenwerking

Stap 4 Vorm• Drie basisvormen van de educatieve agenda• De passende vorm: kleine en grote

gemeenten• Voorbeelden uit de praktijk

inl


9

drie hoofdthema’s steeds terugkomen: bredeschool, zorg en voor- en vroegschoolse educatie(vve). Partijen om de scholen heen zien de krachtvan de educatieve agenda en proberen aan tesluiten, denk aan natuur- en milieueducatie,bibliotheken en sport. In het voortgezet onderwijs zijn voorzichtigepogingen om de educatieve agenda meer regio-naal in te vullen. Op bepaalde onderwerpen, bij-voorbeeld zorg, lukt dat steeds beter, maar eenbrede educatieve agenda in de regio komt nogweinig voor. Waar sprake is van een regionaleagenda zien we vaak lokale uitwerkingen van dehoofdlijnen.

In het primair en voortgezet onderwijs heeft deeducatieve agenda vaak een lokaal karakter. Voorhet middelbaar beroepsonderwijs ligt dat echterniet altijd voor de hand. Soms is er een goedafgebakende relatie van één gemeente met éénroc, maar vaker heeft een gemeente te makenmet meerdere mbo-instellingen en omgekeerdheeft elke mbo-instelling te maken met deelne-mers uit veel meerdere gemeenten. In plaats vanover een lokale educatie agenda (lea) spreken wein deze handreiking over de educatieve agenda(educatieve agenda ), de toevoeging lokaal ofregionaal volgt wanneer partners daarin zelf eenkeuze gemaakt hebben.

Beginnen in vier stappenWeinig gemeenten zullen helemaal geen con-tact of overleg hebben met een of meer mbo-instellingen. Toch wijst onderzoek uit dat hetmbo voor heel veel gemeenten nog een relatieveonbekende is. Voor gemeenten die nog weinig ofgeen beleid hebben op dit punt en die zichafvragen waar ze moeten beginnen om hetoverleg met het mbo-veld te starten geven weeen eenvoudig stappenplan. Het stappenplanvolgt feitelijk de opbouw van deze handreiking:met de vier delen van de handreiking kan syste-matisch toegewerkt worden naar een krachtigesamenwerking tussen gemeente en het mbo.

ro-

het

n-

ca-

-ge-

sde

nir

en

ndeen

,

dat

enu

r

-die

vaneel

inleiding


10


Stap • Bepaal waar u als gemeente staat: bent u in het algemeen volgend of neemt u initiatief? Staat u

op afstand van het onderwijsveld, of participeert u in overleggen en uitvoering? Bekijk de positievoor verschillende beleidsterreinen en gebieden waarop u in de uitvoering actief bent. Zijn er ver-schillen per thema? Wat is het algemene beeld?

• Voer een check uit met de test voor positiebepaling in deel 2 van de handreiking.• Als u weet wat uw uitgangspositie is, ga dan eens na of de huidige positie past bij uw situatie.

Komt de huidige houding overeen met de ambitie van uw gemeente? Past de positie bij de doelendie u wilt bereiken? Passen de ambitie en de gekozen positie bij de beleids- en uitvoeringscapaci-teit die u als gemeente heeft? Welke rol ambieert u voor de toekomst?

• Onderzoek of het aansluiten bij andere gemeenten in de regio een optie is. Soms heeft ééngemeente zelf onvoldoende capaciteit om een bepaalde ambitie waar te maken, maar kan insamenwerking met collega-gemeenten wél het nodige bereikt worden. Vaak zijn er in de regio algemeenten die bijvoorbeeld beleid hebben geformuleerd of goede werkafspraken met het mbohebben gemaakt. Onderzoek eens wat daarvan voor u bruikbaar is.

• Zorg voor consistentie tussen uw uitgangspositie en uw ambities!

� Lees deel 2 van de handreiking voor achtergrondinformatie en een uitleg over de positiebepaling.

inl

2

Posi

tie• Zet de wettelijke taken op een rij en neem de belangrijkste taken als vertrekpunt. De uitvoering

van expliciet in de wet omschreven taken is een goed vertrekpunt voor het opstellen van de agen-da. Het sluit aan bij het directe belang van de gemeente en bovendien vaak ook bij reeds bestaandbeleid en uitvoeringspraktijk.

• Inventariseer de meest urgente maatschappelijke problemen in de gemeente. Welke problematie-ken zijn voor de eigen gemeente het belangrijkst. Denk daarbij ook aan het politieke belang vanproblemen.

• Betrek tijdig andere partners bij het opstellen van de agenda. Andere partners, mbo-instellingen inhet bijzonder, kunnen andere afwegingen en prioriteiten hebben. Vraag hen om op een vergelijk-bare manier taken, problemen en prioriteiten op een rij te zetten en stel een gezamenlijke agendaop.

• Maak snel een selectie van wat het meest dringend is. Maar kijk ook naar wat haalbaar is. Kiesonderwerpen die concrete actie mogelijk maken en tot succes kunnen leiden.

• Onderzoek wat reeds gezamenlijk met andere gemeenten in de regio wordt gedaan (bijvoorbeeldRMC) en op welke punten het verstandig is om meteen samen met collega-gemeenten op te trekken.

� Lees deel 1 van de handreiking voor achtergrondinformatie en een uitleg over het mbo.

Stap

1In

houd


11

Stap • De educatieve agenda is een mooi instrument om de veelheid van overleggen en samenwerkingkwalitatief te verbeteren en om er meer samenhang in aan te brengen. Maar er is niet één receptvoor de educatieve agenda. Onderzoek welke vorm het beste bij uw situatie past. Gebruik daar-voor het schema in deel 4 van de handreiking.

• Kijk eerst alleen naar de bestaande situatie en laat uw wensen en ambities nog even rusten. Watzou nu het beste bij u passen? Wat zijn uw ervaringen tot nu toe? Hoe functioneert het overlegnu?

• Maak een realistische inschatting van de opstelling die andere partners hebben als het gaat overde educatieve agenda? Laat u niet leiden door hoopvolle gedachten of verwachtingen, maar weesreëel. Informeer waar nodig naar de opvattingen van andere partners.

• Formuleer dán uw ambities. Wat zou een wenselijke en haalbare vorm voor de educatieve agendazijn?

• Bespreek uw analyse en ambitie met partners en onderzoek of er draagvlak is voor uw ambitie.Stel, als dat zo is, samen met betrokken partners een plan op om de ambities stap voor stap terealiseren. Kijk naar de voorwaarden voor succes die genoemd zijn in het schema in deel 4.

� Lees deel 4 van de handreiking voor achtergrondinformatie en een uitleg over de verschillende vormen voor de educatieve agenda.

Stap

r-

en-

l

g.

• Bekijk kritisch uw eigen organisatie en beleid! Hoe scoort u op de drie criteria voor succes: doelge-richtheid, transparantie en consistentie? Begin bij u zelf!

• Doe de zelftest in dit deel van de handreiking en noteer de punten waarop op rood of oranjescoort.

• Analyseer waar de inconsistenties zitten: tussen de verschillende niveaus (bestuur, beleid, uitvoe-ring), tussen de verschillende beleidsterreinen (afdelingen), in de continuïteit van beleid of vanpersonele inzet?

• Formuleer actiepunten die intern het probleem onder de aandacht brengen en aangeven hoe ver-betering mogelijk is.

• Kijk met dezelfde bril naar de bestaande overleggen en samenwerking met het mbo-veld (enandere betrokken partners). Welke overleggen zijn succesvol (proces en resultaat)? Welke samen-werking behoeft verbetering? Stel de punten aan de orde in het overleg met partners en laat zienhoe u zelf daarin op wil treden.

� Lees deel 3 van de handreiking voor achtergrondinformatie en een uitleg over de sleutelbegrippenvoor kwaliteit.

inleiding

3

4

Vorm

Proc

esn-nd

e-

in-

da

d


12

1.1 Gemeente en mbo: thema’s voor

samenwerking

Samenwerking tussen gemeenten en mbo-instel-lingen is geen nieuw verschijnsel. De afgelopenjaren is het middelbaar beroepsonderwijs eenduidelijke partner geworden in het aanpakkenvan maatschappelijke problemen. Gemeenten enmbo-instellingen komen elkaar steeds vakertegen als samenwerkingspartners op allerlei ter-reinen. Die samenwerking is niet vrijblijvend. Degemeenten hebben wettelijk vastgelegde taken,die samenwerking met partners als scholen enhulpverleningsinstanties noodzakelijk maken.Daarnaast is er een aantal (wettelijke) ontwikke-lingen die aan de gemeente een regierol geeft ofde gemeente als belangrijke partner benoemt. Webespreken nu kort de actuele1 belangrijkste wet-telijke kaders en de betekenis ervan voor desamenwerking tussen gemeente en mbo. Dezewettelijke kaders kunnen in de toekomst verande-ren en/of verschuiven, afhankelijk van de poli-tiek/maatschappelijke ontwikkelingen.

Leerplicht, Kwalificatieplicht, RMCEén van de meest concrete taken die de gemeenteheeft wat betreft het onderwijs betreft het hand-haven van de Leerplichtwet. Elke gemeente moetéén of meer leerplichtambtenaren in dienst heb-ben, die toezicht houden op de naleving van deLeerplichtwet. Het naleven van de Leerplichtwetbetekent primair de controle op absoluut en rela-tief verzuim en de behandeling van verzoeken omextra verlof en ontheffingen. De taak van de leer-plichtambtenaar omvat meer dan het toezien opverzuim: verlenen van maatschappelijke zorg aanleerplichtige leerlingen om ongeoorloofd school-verzuim en voortijdig schoolverlaten te voorko-men, behandelen van verzoeken om extra verlofen vrijstellingen, afhandelen van justitiële zakenvolgens de Leerplichtwet en het ondersteunen en(mee)ontwikkelen van beleid en geven van voor-lichting.Sinds de invoering van de Kwalificatieplicht in2007 geldt de volledige leerplicht voor alle jonge-ren tot 18 jaar, die nog geen startkwalificatie heb-ben gehaald. De Kwalificatieplicht heeft ingrijpen-de gevolgen gehad voor het mbo, omdat nu voor

1INHOUD

1 maart 2010

In dit eerste deel van de handreiking gaan we in op deinhoudelijke thema’s voor de educatieve agenda: waarover gaathet? Allereerst bekijken we welke wettelijke taken de gemeenteheeft die een mogelijke relatie hebben met het middelbaarberoepsonderwijs. We kijken wat de urgentie is voor gemeentenom de samenwerking met het mbo aan te gaan. Daarna kijken we naar de mbo: wat zijn de belangrijkstekenmerken en ontwikkelingen van het mbo? Daarbij geven weook feitelijke informatie over de opbouw van het middelbaarberoepsonderwijs.Tot slot gaan we in op de vraag hoe de opsomming van urgentesamenwerkingsthema’s kan worden omgezet in eengezamenlijke educatieve agenda.

Inh


13

ntend-oetb-

eetla-omer-opanol--ofnenr-

ge-eb-en-or

een veel groter deel van hun deelnemers de volle-dige leerplicht geldt en de instellingen volgens dewet nauwlettend toe moeten zien op verzuim. DeKwalificatieplicht heeft een sterke impuls gege-ven aan de ontwikkeling van de zorgstructuur inhet mbo. Nu de roc’s en aoc’s hun verzuim beterbijhouden en actiever bestrijden, zal het beroepop de leerplichtambtenaren van gemeenten dekomende jaren sterk stijgen.De Regionale melden coördinatiefunctie voortij-dig schoolverlaten (RMC-functie) is ingesteld omde schooluitval van bovenleerplichtige leerlingentot 23 jaar op regionale schaal aan te pakken ensluit daarmee aan op de Leerplichtwet. Bij hetvoorkomen van schooluitval vervullen onderwijs-instellingen en gemeenten een belangrijke rol.Met ingang van 1 januari 2002 is in de wet vastge-legd dat het bestrijden van voortijdig schoolverla-ten een gezamenlijke verantwoordelijkheid is vanschoolbesturen en gemeenten. De RMC-functiewordt vormgegeven binnen 39 RMC-regio’s. Decontactgemeente maakt afspraken met scholenen diverse instanties over de inzet en verantwoor-delijkheid bij het aanpakken van schooluitval,draagt zorg voor de opbouw van een regionaalnetwerk van die scholen en instanties, en draagtzorg voor de organisatie en coördinatie van demeldingen, registratie en doorverwijzing inzakede voortijdig schoolverlaters.

Wet Investeren in Jongeren (WIJ)Met ingang van 1 oktober 2009 is de Wet Investe-ren in Jongeren (WIJ) in werking getreden. Dezewet verplicht gemeenten om jongeren van 18 tot27 jaar, die zich melden voor een uitkering, eenaanbod te doen. Dit aanbod kan een baan zijn,een vorm van scholing of een combinatie van bei-de, afgestemd op de situatie van de jongeren.Gemeenten moeten ook een werkleeraanboddoen aan kwalificatieplichtige jongeren. Die ver-plichting geldt ook voor van de kwalificatieplichtvrijgestelde jongeren van 16 en 17 jaar, die geenopleiding volgen en minder dan 16 uur werken. Het kabinet wil jongeren stimuleren hun oplei-ding af te maken, werken en leren te combinerenof een baan te aanvaarden. De maatregelen in deWIJ zijn bedoeld om te bevorderen dat jongeren

duurzaam aan de slag komen en om te voorko-men dat ze afhankelijk worden van de bijstand. Om de WIJ effectief uit te kunnen voeren, is eensluitende samenwerking tussen leer-plicht¬ambtenaren, RMC-functionarissen enklantmanagers van UWV WERKbedrijf(UWV/CWI) noodzakelijk.Voor de WIJ geldt – overigens net als voor de nieu-we wet Wajong, gericht op jong gehandicapten –dat het accent in de wet ligt op participatie en hetvoorkomen van uitkeringsafhankelijkheid. Hetzwaartepunt in de aanpak verschuift van curatie-ve ingrepen voor jonge volwassenen die geenwerk hebben en een uitkering aanvragen, naareen meer preventieve aanpak waarbij werkloos-heid en uitkeringsafhankelijkheid wordt gepro-beerd te voorkomen. In de praktijk leidt dat tot bij-voorbeeld intensievere samenwerking tussenRMC, Sociale Diensten en UWV. Steeds nadrukke-lijker komt daarbij ook de rol van de mbo-instel-ling in beeld, niet alleen bij de realisatie van eenwerkleeraanbod voor jongeren, maar ook in depreventieve aanpak: vroegtijdige signalering eninterventie, realiseren van alternatieve opleidings-trajecten (vgl. plusvoorzieningen) en intensiveringvan de zorg en begeleiding in en rond school. Deovergang van onderwijs naar werk is een belang-rijke stap in de loopbaan van jongeren en eenkwetsbaar punt voor bepaalde doelgroepen.Samenwerking tussen partijen aan beide kansvan de overgang versterkt de keten en verkleint dekans op uitval. Gemeenten zijn hierin partij enhebben daarnaast een regierol.

Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo)Met ingang van 1 januari 2007 is de Wet maat-schappelijke ondersteuning (Wmo) van krachtgeworden. Gemeenten zijn verantwoordelijk voorde uitvoering van de Wmo. Maatschappelijkeondersteuning omvat activiteiten die het mensenmogelijk maken om mee te doen in de samenle-ving. Het begrip maatschappelijke ondersteuningis in de Wmo verwoord in negen prestatievelden: 1. het bevorderen van de sociale samenhang in

en leefbaarheid van dorpen, wijken en buur-ten;

2. op preventie gerichte ondersteuning van jeug-

Inhoud


14

HOEZO MBO? EEN EDUCATIEVE AGENDA VOOR HET MBO Inh

digen met problemen met opgroeien en vanouders met problemen met opvoeden;

3. het geven van informatie, advies en cliënton-dersteuning;

4. het ondersteunen van mantelzorgers en vrij-willigers;

5. het bevorderen van de deelname aan hetmaatschappelijke verkeer en van het zelfstan-dig functioneren van mensen met een beper-king of een chronisch psychisch probleem envan mensen met een psychosociaal probleem;

6. het verlenen van voorzieningen aan mensenmet een beperking of een chronisch psychischprobleem en aan mensen met een psychosoci-aal probleem ten behoeve van het behoud vanhun zelfstandig functioneren of hun deelnameaan het maatschappelijk verkeer;

7. het bieden van maatschappelijke opvang,waaronder vrouwenopvang;

8. het bevorderen van openbare geestelijkegezondheidszorg, met uitzondering van hetbieden van psychosociale hulp bij rampen;

9. het bevorderen van verslavingsbeleid. De prestatievelden zijn de kaders waarbinnen elkegemeente eigen beleid kan maken, dat aansluitbij de wensen en samenstelling van de inwoners.Met name prestatieveld 2 is in het kader van deeducatieve agenda en de samenwerking tussengemeenten en het middelbaar beroepsonderwijsrelevant. Dit prestatieveld betreft de in eengemeente woonachtige jeugdigen (en in voorko-mende gevallen hun ouders) bij wie sprake is vaneen verhoogd risico als het gaat om ontwikke-lings¬achterstand of uitval, zoals schooluitval ofcriminaliteit. De verantwoordelijkheid voorgemeenten in het kader van prestatieveld 2 geldtals aanvulling op in andere wetgeving vastgeleg-de taken, zoals bijvoorbeeld in de Leerplichtwet.

Centra voor Jeugd en Gezin (CJG)Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de realise-ring van en de regie op de Centra voor Jeugd enGezin (CJG). Een CJG is een laagdrempelige enherkenbare plek in de buurt, waar (aanstaande)ouders en jongeren terechtkunnen met vragenover opvoeden en opgroeien. Met de ontwikkelingvan CJG moet snel, goed en gecoördineerd advies

en hulp op maat vanzelfsprekend worden (ééngezin, één plan). In 2008 kwamen de eerste CJG’stot stand en in 2011 moet er een landelijk dekkendnetwerk zijn. Een CJG richt zich op kinderen enjongeren tot 23 jaar. In het basismodel voor CJGwordt er vanuit gegaan dat een CJG ondersteu-ning biedt bij opgroeien en opvoeden, zoals staatomschreven in de Wmo. Een gemeente moetvorm geven aan de vijf functies van het preventie-ve jeugdbeleid uit de Wmo (informatie en advies,signalering, toeleiding naar hulp, licht pedagogi-sche hulp, coördinatie van zorg). Tevens zijn degemeenten verplicht het consultatiebureau en deGGD in de structuur van het CJG op te nemen enmoeten zij zorgen voor een schakel met bureauJeugdzorg en met de Zorg- en Adviesteams. Naast het basismodel kunnen er veel functies aanhet CJG worden gekoppeld, bijvoorbeeld leer-plichtambtenaren, welzijnswerk en gemeentelijkediensten Werk & Inkomen. De gemeenten krijgengrote vrijheid in het realiseren van de CJG. De cen-tra hebben dezelfde basistaken, maar kunnenonderling verschillen.Specifiek voor de leeftijdsgroep 16-23 jaar zal hetCJG een andere invulling krijgen dan voor de jon-gere leeftijdsgroepen. Anders dan bijvoorbeeldleerlingen in het primair onderwijs zijn jongerenvan 16 jaar en ouder veel minder wijkgebonden.Veelal gaan zij op school buiten de eigen wijk,vaak zelfs buiten de eigen woonplaats. Hetmerendeel van deze groep zal op een mbo-instel-ling onderwijs volgen. Gemeenten kunnen er voorkiezen om het CJG in samenwerking met ee mbo-instelling vorm te geven, of een deel van de CJG-functies aan een mbo-instelling te koppelen. Depositionering van het CJG voor de mbo-doelgroephangt nauw samen met de invulling van de zorgin en om school (zie hierna). In feite is het CJGmede een instrument waarmee de zorg in en omschool kan worden gestructureerd. De gemeentenhebben de regie bij het opzetten van de CJG’s. Dembo-instellingen hebben een aanmerkelijkbelang bij de wijze waarop het CJG wordt opge-zet.

Wetgeving Zorg in en om schoolIn de afgelopen jaren zijn in het onderwijs op bre-


15

Inhoud

G’send

G-at

tie-es,gi-

deenu

aan

ijkeenen-

etn-

enn.

el-oorbo-

G-e

oeprg

mten

De

-

re-

de schaal Zorg- en Adviesteams (ZAT’s) ontstaan.In het ZAT werkt de school samen met professio-nals van verschillende instanties die zorg enondersteuning bieden aan jeugdigen en hunouders. Hoewel het aantal ZAT’s in het onderwijsstijgt, heeft het kabinet besloten om de ZAT’s eenwettelijke borging te geven. Het doel is om daar-mee het streven van een 100% dekking in 2011 terealiseren. De zorg in en om school, waarvan deZAT’s onderdeel uitmaken, wordt niet geborgd inde vorm van afzonderlijke, nieuwe wetgeving,maar via aanvulling op verwante wetgevingwaaronder de onderwijswetten, in het wetsvoor-stel Centra voor Jeugd en Gezin (CJG) en in hetwetsvoorstel Passend Onderwijs.Het thema zorg in en om school raakt zowel dembo-instellingen als de gemeenten. Scholen engemeenten krijgen de wettelijke verplichting omsamen afspraken te maken over de taakverdelingten aanzien van zorg in en om de school. In debrief hierover aan de Tweede Kamer (d.d. 10 juni2009) geeft de minister aan hoe de gemeentedaarbij de regierol moet voeren. Ook op dit puntwordt de borging gerealiseerd in verschillendewetsvoorstellen, onder meer de voorstellen voorCJG en het lokale veiligheidsbeleid.Juist als het gaat om de organisatie van de zorg inen om de school en de samenwerking die daar-voor benodigd is met verschillende partijen bui-ten het onderwijs, zijn de mbo-instellingen engemeenten op elkaar aangewezen. De wet maaktdaarin geen onderscheid tussen kleine of grotegemeenten en tussen gemeenten met of zondermbo-instelling binnen de grenzen. Elke gemeenteis gehouden om aan de regierol invulling tegeven. Vooralsnog is het aan gemeenten zelf omte bepalen hoe zij de regionale samenwerking opdit punt willen invullen. Als voorbeeld wordt daar-bij het RMC-regio-verband genoemd.

Wettelijke zorgplicht arbeidsmarktperspectiefSinds augustus 2008 hebben mbo-instellingen dewettelijke zorgplicht tot het (uitsluitend) aanbie-den van beroepsopleidingen met arbeidsmarkt-perspectief. De instellingen mogen alle beroeps-opleidingen verzorgen, maar zij hebben wel dezorgplicht om die opleidingen alleen aan te bie-

den voor zover zij de deelnemers voldoende kan-sen bieden op de (regionale) arbeidsmarkt. Als er een verschil bestaat tussen het feitelijkeberoepsbeeld en de verwachting kan dat er toeleiden dat jongeren spijt krijgen van hun studie-keuze en overstappen naar een andere opleidingof voortijdig uitvallen, maar kan er ook toe leidendat een gediplomeerde geen werk vindt dat bijhem/haar past. Een goede voorlichting, intake enloopbaanbegeleiding, gericht op het verkrijgenvan een goed beeld van het arbeidsmarktperspec-tief van een opleiding, zijn dan ook van grootbelang. Hierbij kunnen regionale partners eenbelangrijke rol spelen. Om jongeren (en hunouders) goede informatie te kunnen verstrekkenover het arbeidsmarktperspectief is samenwer-king tussen gemeenten, bedrijfsleven en mbo-instellingen, gericht op de afstemming van vraagen aanbod in de regio, noodzakelijk. De betreffen-de partijen kunnen gezamenlijk inzetten op het inovereenstemming brengen van het opleidingen-aanbod met de arbeidsmarktvraag uit de regio.

Niet alleen wettelijke taken van gemeente, maarook verschillende actuele ontwikkelingen zijn vanbelang voor de samenwerking tussen gemeentenen onderwijspartners. We stellen de meest rele-vante ontwikkelingen aan de orde.

Convenanten Voortijdig SchoolverlatenTussen eind 2007 en medio 2008 zijn in alle 39RMC-regio’s convenanten afgesloten tussen con-tactgemeenten, onderwijsinstellingen (in voort-gezet onderwijs en middelbaar beroepsonder-wijs) en het Ministerie van OCW. Het doel vandeze convenanten is om in de schooljaren 2007-2008 tot en met 2010-2011 het aantal nieuwevoortijdig schoolverlaters met 40 procent terug tedringen ten opzichte van het aantal in schooljaar2005-2006. De nadruk ligt op de preventie vanvoortijdig schoolverlaten. Voor de uitvoering vande convenanten ontvangen de onderwijsinstellin-gen jaarlijks aanvullende middelen. Het gaat omeen prestatiesubsidie, die is gebaseerd op dedaadwerkelijke vermindering van het aantal nieu-we voortijdig schoolverlaters. Naast de prestatie-subsidie wordt ook subsidie voor onderwijspro-


Inh

16

gramma’s beschikbaar gesteld. De cijfers latenzien dat in het schooljaar 2007-2008 48.300 leer-lingen voortijdig het onderwijs verlieten. Tenopzichte van het referentiejaar 2005-2006 gaathet om een daling van 10 procent. Opvallend isdat in het voortgezet onderwijs het aantal nieu-we voortijdig schoolverlaters zeer sterk is gedaald(met 19 procent), terwijl in het middelbaarberoepsonderwijs de daling beperkt is (daling van6,5 procent).De convenanten hebben geleid tot overleg ensamenwerking op grote schaal tussen (con-tact)gemeenten en mbo-instellingen. Het themavoortijdig schoolverlaten lijkt hét belangrijksteonderwerp van gesprek tussen gemeenten enmbo-instellingen.

Plusvoorzieningen overbelaste jongerenHet kabinet stelt voor schooljaar 2009/2010 en2010/2011 subsidie beschikbaar aan het voortge-zet en middelbaar beroepsonderwijs voor hetaanjagen van ‘plusvoorzieningen’ voor, wat zijnoemt, ‘overbelaste’ jongeren. Overbelaste jonge-ren, ofwel risicojongeren, hebben in principe decapaciteiten om een startkwalificatie te behalen,maar lopen door een opeenstapeling van proble-men een groot risico op (maatschappelijke) uitval.Plusvoorzieningen zijn geen nieuwe schooltype,maar een uitbreiding op het aanbod van bestaan-de scholen. Het gaat om een samenhangendeaanpak, waarbij onderwijs en arbeidstoeleidinggecombineerd worden met intensieve zorg, bege-leiding en hulpverlening. De leerlingen krijgenveel structuur, terwijl verbondenheid met de jon-gere voorop staat. Op die manier moeten overbe-laste jongeren weer uitzicht krijgen op het beha-len van een diploma en het vinden van een plek inde maatschappij. Het opzetten en uitbouwen van plusvoorzienin-gen is een gezamenlijke verantwoordelijkheid vangemeenten en scholen. De school is verantwoor-delijk voor de interne zorg en de gemeente moetervoor zorgen dat de specialistische zorg vanexterne partijen buiten de school wordt geleverd.De nauwe betrokkenheid van gemeenten bij devorming van plusvoorzieningen is niet alleennoodzakelijk in verband met de beschikbaarheid

van externe zorgen hulpverlening, maar ook voorde continuïteit van deze voorzieningen. De subsi-die die het kabinet beschikbaar stelt is bedoeldvoor het ‘aanjagen’ van plusvoorzieningen. Voorhet structureel maken van de voorzieningen kun-nen naast de reguliere onderwijsbekostiging ookgemeentelijke budgetten aangewend worden(onder andere CJG- en Wmo-budget). In reactie ophet WRR-rapport ‘Vertrouwen in de school’ heefthet kabinet in 2009 besloten het voormalige bud-get Grote Steden Beleid – Voortijdig Schoolverla-ten voort te zetten, nu in de vorm van de Decen-tralisatie-uitkering Jeugd. Deze middelen zijn van-af 2010 beschikbaar voor de zogenaamde G32-gemeenten. Met de gemeenten is overeengeko-men dat de middelen gericht worden ingezet voorde groep ‘overbelaste’ jongeren.Gemeenten hebben belang bij plusvoorzieningen,omdat overbelaste jongeren een uitzicht wordtgeboden op een diploma en een zelfstandigbestaan en hiermee een langdurig beroep opsociale voorzieningen voorkomen kan worden.

Passend onderwijsOp dit moment wordt gewerkt aan de invoeringvan de Wet Passend onderwijs. De wet moet in2011 van kracht worden. ‘Passend onderwijs’ houdtin dat elke jongere naar die onderwijsvorm gaat,die het beste bij zijn of haar talenten en beperkin-gen aansluit. In de praktijk staan bij passendonderwijs leerlingen (in de leeftijd voor primair ofvoortgezet onderwijs) met een (onder-wijs)beperking centraal, bijvoorbeeld leerlingenmet leer- of ontwikkelingsproblemen, een ziekte,handicap en/of gedrags¬stoornis. Het doel vanpassend onderwijs is de kwaliteit en organisatievan het onderwijs aan leerlingen met een (onder-wijs)beperking te verbeteren. Hiertoe zijn reedsverschillende activiteiten in gang gezet, zoals deinvoering van kerndoelen en de uitvoering vanverbetertrajecten voor taal en rekenen in het spe-ciaal onderwijs. Voor de uitvoering wordt nu voor-al gekeken naar de bestaande samenwerkingsver-banden in het onderwijs. Er bestaat nog geen dui-delijkheid over de betrokkenheid van het middel-baar beroepsonderwijs bij passend onderwijs. Eengoede samenwerkingsrelatie tussen het voorge-



Inhoud

17

�

oorsi-

run-ok

opftud-a-

n-an-

o-voor

gen,t

g

udtt,

kin-

r of

nte,

eer-

se

pe-or-

ver-dui-el-Eene-

zet speciaal onderwijs en het middelbaarberoepsonderwijs is van belang. Mbo-instellingenhebben een zorgplicht door de drempellozeinstroom in de niveaus 1 en 2 en op basis van de‘Wet gelijke behandeling op grond van handicapof chronische ziekte’. De mbo-instellingen moetenmet het voorgezet speciaal onderwijs afstemmenhoe met de zorgplicht omgegaan moet wordenen hoe een (warme) overdracht van leerlingennaar het mbo wordt vormgegeven. De samenwer-king en afstemming is ook van belang voor deagrarische opleidingencentra (aoc’s), omdat zijonderwijs geven aan een groot aantal zorgleerlin-gen. In overleg met de betrokken partijen (onderandere aoc Raad en de mbo Raad) wordt naderbezien hoe de samenwerkingsrelatie tussen hetmbo en het voortgezet speciaal onderwijs hetbeste kan worden vormgegeven.

1.2 De urgentie van samenwerking

Uit het overzicht van relevante wetten en takenkomt naar voren dat er veel thema’s zijn waaropgemeenten en mbo-instellingen elkaar kunnen -of zelfs moeten - vinden. De algemene gedachteachter nieuwe wetten zoals de WIJ, Wmo of Pas-send Onderwijs is dat de overheid toewerkt naareen aanpak die gericht is op preventie en active-ring. Dat is bij uitstek een visie die vraagt omsamenwerking met partners in het veld. Eén vandie partners is het mbo. Dat lijkt geen opzienba-rende vaststelling, maar toch is de betrokkenheidvan het mbo bij veel van de genoemde taken noglang geen vanzelfsprekendheid. Vooral als hetgaat om preventie, het voorkomen van schooluit-val, jeugdwerkloosheid en het beroep op uitkeringdoor de overheid is het mbo nog een relatief nieu-we partner voor gemeenten.

De urgentie van samenwerking tussen gemeen-ten en mbo komt niet alleen voort uit een reeksvan wettelijke taken en verantwoordelijkheden.Daarachter liggen vanzelfsprekend de maat-schappelijke problemen, die de wetten beogenaan te pakken. De urgentie van die maatschappe-lijke problemen is vaak groot:

• Voortijdig schoolverlaten vormt al vele jareneen serieus maatschappelijk probleem. Daarbijgaat het niet alleen om de toekomst van indivi-duele jongeren, maar ook om zaken als maat-schappelijke cohesie, veiligheid en participatieop de arbeidsmarkt.

• Maatschappelijke integratie, veiligheid en leef-baarheid in wijken zijn centrale thema’s van deafgelopen jaren. Daarbij gaat het niet alleen ofvooral om de grote steden. Ernstige incidentenhebben duidelijk gemaakt dat de problematiekin middelgrote gemeenten vaak even ernstigkan zijn.

• In het verlengde van de maatschappelijkeonderwerpen is er ook toenemende zorg overde gezondheid van de jeugd. Zaken als overge-wicht, roken, SOA’s, verslaving en ongezondeleefstijl krijgen steeds meer belang.

• Recent komt bij de genoemde problemen ookweer het vraagstuk van de jeugdwerkloosheid.Lang stond jeugdwerkloosheid laag op deagenda, omdat veel, ook laaggeschoolde jonge-ren makkelijk werk vonden. Nu het economi-sche tij gekeerd is, neemt ook het aantal jonge-ren toe dat niet of pas na lange tijd betaaldwerk kan vinden. Het bestrijden en voorkomenvan jeugdwerkloosheid drukt zwaar op de ver-antwoordelijkheid van gemeenten.

De opsomming van problemen met en rond kin-deren en jongeren is verre van volledig. Met demeeste jongeren in Nederland gaat het uitste-kend, maar er is een omvangrijke groep die van-wege uiteenlopende redenen kwetsbaar is en hetrisico loopt om uit te vallen. Gemeenten hebbeneen sleutelrol in de aanpak van deze problemen.Omdat het veelal gaat om problemen die verschil-lende leefgebieden doorkruisen, is de gemeenteéén van de weinige partijen die in de positie ver-keren om het overzicht te houden, initiatieven teverbinden en witte vlekken te signaleren. Nietvoor niets geeft de centrale overheid de gemeentein een aantal gevallen een expliciete regierol.

De urgentie van de problemen is in Amsterdam ofRotterdam anders dan in Smallingerland of Ede.Niet alleen de schaal is anders, ook zijn de proble-men vaak groter door de cumulatie van risicog-


18

HOEZO MBO? EEN EDUCATIEVE AGENDA VOOR HET MBO Inh

�

roepen en risicofactoren. Die constatering neemtechter niet weg dat problemen rondom schooluit-val, gezondheid, integratie of werkloosheid overalin het land spelen. Ook kleinere gemeenten heb-ben te maken met jongeren die van school verzui-men, ongediplomeerd van school gaan, geen werkhebben of een probleem in hun directe omgevingvormen. Juist deze kleinere gemeenten zijn nogmeer aangewezen op samenwerking, onderlingen met partners in het veld.

In het volgende zogenaamd Driekolommensche-ma vatten we de belangrijkste thema’s samenwaarop gemeenten en mbo elkaar (kunnen) tref-fen. De thema’s zijn onderverdeeld in drie catego-rieën om duidelijk te maken welke thema’s pri-mair bij één van beide partners liggen en welkethema’s op het snijvlak van beide partners liggen.Ook wanneer de wetgeving de primaire uitvoe-ringstaak bij één partij legt, ligt het thema vaakop het snijvlak en hebben partijen elkaar nadruk-kelijk nodig bij de uitvoering.

Categorie 1

Scholen

Scholen

• Passend Onderwijs• Zorgplicht arbeidsmarkt -

perspectief

• Onderwijsprestaties (rende-ment/VSV)

• Onderwijsvernieuwing(invoering competentie -gericht onderwijs)

• Huisvesting

Categorie 2

In overleg tussen partners

Gemeenten en scholen

• Convenanten VSV• Zorg in en om school• Plusvoorzieningen overbelas-

ten, decentralisatie-uitkeringjeugd

• Kwalificatieplicht (verzuim-beleid, uitvalpreventie)

• Drempelloze instroom risi-cogroepen en opvang speci-fieke doelgroepen (Wajong,WIJ, Passend onderwijs)

• Aansluiting onderwijsarbeidsmarkt

• Preventie jeugdwerkloosheid• Ontwikkeling zorgstructuur

in het onderwijs (ZAT, school-maatschappelijk werk)

• Veiligheid in de school • Voortijdig schoolverlaten• Educatie en inburgering

Categorie 3

Gemeenten

Gemeenten

• Leerplicht / Kwalificatieplicht• RMC • Preventief lokaal jeugd-

beleid, vijf functies • WIJ• WAJONG• Centra Jeugd en Gezin• WMO• Educatie en inburgering

• Veiligheid rond de school • Integratie, versterking wijken• Spreiding jeugdvoor -

zieningen

Eind-Verantwoordelijke

Uitvoering

Wetten en regel -geving

Beleidsthema’s

Het drie-kolommenschema educatieve agenda voor het mbo


19

Inhoud

e-

ef-go-

een.-kuk-

1.3 Het middelbaar

beroepsonderwijs

Het mbo kent een grote diversiteit aan deelne-mers. Met meer dan 525.000 deelnemers is hetmbo een zeer omvangrijke onderwijssoort inNederland. Het mbo is voor meer dan de helftvan de jongeren de logische vervolgstap op hetvoortgezet onderwijs. Zij gaan van het vmbonaar het mbo om daar een beroep te leren enzich voor te bereiden op de arbeidsmarkt. Eendeel van hen stroomt door naar het hogerberoepsonderwijs.Het mbo is er niet alleen voor jongeren. Ietsmeer dan 100.000 mbo-deelnemers zijn 23 jaarof ouder. Het zijn mensen die, al of niet vanuiteen werksituatie, zich verder willen scholen ofomscholen.

Jongeren in de overgang van leren naar werkenHet merendeel van mbo-ers zijn jongeren tus-sen de 16 en 23 jaar. Het gaat om een bijzondereleeftijdsgroep, namelijk om jongeren die zichbevinden zich in een belangrijke ‘transitiefase’.Deze transitie heeft betrekking op verschillendeaspecten.Ten eerste de overgang van voortgezet onder-wijs naar beroepsonderwijs. Van een brede alge-mene ontwikkeling naar het leren van een vaken straks: het uitoefenen van een beroep. De tweede transitie betreft de transitie vanonderwijs naar arbeid. Van leren naar werken enop weg naar economische zelfstandigheid. De derde transitie is van de adolescenten- naarde volwassenenwereld. De adolescentieperiodeloopt rond het twintigste levensjaar over in dejonge volwassenheid. De jongeren maken zichlos van hun ouders, maken in toenemende mateeigen keuzen, nemen meer verantwoordelijkheiden ontwikkelen een eigen identiteit. Kortom, de doelgroep van het middelbaarberoepsonderwijs maakt een belangrijke transi-tie door. Deze transitiefase verloopt niet altijdzonder problemen. Jongeren kunnen als gevolgvan diverse problemen besluiten om voortijdighet onderwijs te verlaten of vallen in een gattussen onderwijs en arbeidsmarkt ( jeugdwerk-

loosheid). Bij de aanpak van dergelijke proble-men is de samenwerking tussen mbo-instellin-gen en gemeenten van groot belang. De doel-groep van het mbo bindt middelbaar beroepson-derwijs en gemeenten.

De maatschappelijk taak van het mboDe hoofdtaak van het mbo is het beroepsonder-wijs: het opleiden tot beroepsbeoefenaars. Daar-mee heeft het mbo een cruciale economischefunctie. Vakmensen op verschillende mbo-niveaus, van uitvoering tot middenkader en vanassistent tot zelfstandig ondernemer, vormen deruggengraat van de Nederlandse economie.Naast deze hoofdtaak heeft het mbo ook deopdracht jongeren voor te bereiden op hun toe-komstig maatschappelijk functioneren, het bur-gerschap. Dat gaat verder dan alleen het hebbenvan een baan en uitoefenen van een beroep.Voor de meeste deelnemers verloopt dat procesmet een grote vanzelfsprekendheid. Voor eenklein deel echter zijn zeer veel extra inspannin-gen nodig om hen aan een goede start op dearbeidsmarkt en een kansrijke maatschappelijkepositie te helpen.De verantwoordelijkheid van het mbo ook voordeze groepen komt tot uitdrukking in de zoge-naamde drempelloze instroom. Alle jongeren,ook die zonder afgeronde vooropleiding, zijn toe-laatbaar voor het mbo. In beginsel sluit de inde-ling van het mbo in vier niveaus aan op de ver-schillende leerwegen in het vmbo. Het behaaldevmbo-diploma geeft toegang tot opleidingen opeen bepaald niveau in het mbo. Maar ook jonge-ren zonder vmbo-diploma worden door het mboopgenomen. Het merendeel van hen wordtopgevangen in een mbo-opleiding op niveau 1,het assistentniveau. Sinds een aantal jaren is dezogenaamde AKA-opleiding (arbeidsmarktgekwalificeerde assistent) daarvan de belang-rijkste. Het is een open opleiding die de deelnemersvoorbereid op een assistentfunctie op dearbeidsmarkt (of op doorstroom naar mboniveau 2). De AKA-opleiding is vaak een verza-melplaats van jongeren met extra problematieken daardoor ook een plek waar al snel de samen-

ht

en


werking tussen onderwijs, hulpverlening engemeente op gang komt.

Uitval en rendementVan oudsher was het beroepsonderwijs er vooralom vakmensen op te leiden vanuit de behoeftevan bedrijven en instellingen. De afgelopendecennia is er een kanteling ontstaan, waarbijnaast het belang van de arbeidsmarkt ook hetbelang om elke individuele deelnemer adequaatte bedienen op de voorgrond is komen te staan.In het mbo zelf is men zich ook steeds meerbewust geworden van de wezenlijke maat-schappelijk functie die het onderwijs heeft voorkwetsbare doelgroepen. Veel roc’s en aoc’s heb-ben de samenwerking opgezocht met het vmbo,de jeugdzorg, gemeenten en andere partnersom de zorg en het onderwijs voor deze doelgroe-pen te verbeteren.Meer recent is een andere impuls die maakt datmbo-instellingen zich meer en meer om hetbestrijden van voortijdig schoolverlaten en ver-zuim zijn gaan bekommeren. De laatste jaren iser meer openheid gekomen over de effectiviteitvan opleidingen. Het rendement (aantal behaal-de diploma’s) is, als keerzijde van de uitval, hoogop de agenda van bestuurders en managerskomen te staan. Het wordt steeds meer als eenkwaliteitskenmerk van een opleidingbeschouwd als men niet alleen vakbekwamemensen opleidt, maar ook een hoog rendementweet te behalen.

Structuur van het mboIn de navolgende schema’s zetten we de voor-naamste kenmerken van het mbo overzichtelijkop een rij.

20

InhHOEZO MBO? EEN EDUCATIEVE AGENDA VOOR HET MBO

AHNgkVeDo(3d

Q

NHRD1234

HBBInsKd

OOasnoreb

Batein


21

Inhoud

AANTALLENHet mbo telt in totaal ongeveer 525.000 deelnemers.Niveau 4 kent met 43% van de deelnemers verreweg degrootste deelnemerspopulatie en niveau 1 met 5% dekleinste.Van alle deelnemers volgt 65% een bol-opleiding (voltijd)en 31% een bbl-opleiding.De sector economie is (met 33%) de grootsteopleidingssector, op de voet gevolgd door zorg en welzijn(32%) en techniek (30%). De sector Groen is met afstandde kleinste.

Quick Reference Sheet Middelbaar Beroepsonderwijs

OPLEIDINGENHet mbo kent vier sectoren: Economie, Zorg & Welzijn,Techniek en Groen.De sectoren bieden veel verschillendeberoepsopleidingen aan, van kapper tot verkoper, vanbeveiliger tot installatiemonteur. In het totaal zijn er zo’n1.200 beroepsopleidingen.De volwasseneneducatie betreft opleidingen op hetterrein van breed maatschappelijk functioneren ensociale redzaamheid, opleidingen NT1 en NT2 , enVoortgezet Algemeen Volwassenen Onderwijs.

NIVEAUS EN LEERWEGENHet mbo kent vier niveaus (1 t/m 4)Ruwweg duurt een opleiding op niveau 4 vier jaar, op niveau 3 drie jaar enz.De niveaus staan voor een bepaald niveau van het beroep waarvoor wordt opgeleid:1 Assistentopleiding2 Basisberoepsopleiding3 Vakopleiding4 Kaderopleiding

Het mbo kent twee gelijkwaardige leerwegen die tot hetzelfde diploma kunnen leiden:BOL Beroepsopleidende leerwegBBL Beroepsbegeleidende leerwegIn de BBL heeft de leerling een baan en gaat hij daarnaast vaak een dag in de week naar school. De BOL is de meerschoolse leerweg.Kenmerkend voor het mbo is de beroepspraktijkvorming (bpv): verschillende vormen van stages. In de BOL heeft dedeelnemer 20-60% bpv. In de BBL minimaal 60%.

ONDERWIJS EN ARBEIDSMARKTOm een goede aansluiting tussen onderwijs enarbeidsmarkt te realiseren, is een intensievesamenwerking tussen scholen en leerbedrijvennoodzakelijk. Op landelijk niveau wordt de inhoud vanopleidingen op het beroep afgestemd. Op lokaal enregionaal niveau werken scholen en bedrijven samenbijvoorbeeld rondom stages.

Bol en bbl vormen ‘communicerende vaten’: bij eenaantrekkende economie stijgt het aantal bbl-deelnemersten opzichte van het aantal bol-deelnemers en bij eeninzakkende economie gebeurt het omgekeerde.

INSTELLINGENEr zijn drie soorten mbo-instellingen:• Roc: regionaal opleidingencentrum• Aoc: agrarisch opleidingencentrum• Vakinstellingen

Nederland kent 43 roc’s, 12 aoc’s en 14 vaksinstellingen.De roc’s en aoc’s zijn vaak grote instellingen met veleduizenden deelnemers. De aoc’s verzogen het Groen-onderwijs. Roc’s hebben een breed aanbod van andereopleidingen. Vakinstellingen zijn vaak kleiner en hebbeneen specifiek aanbod (grafisch, instrumentmaker).


Mbo-instellingen, zoals roc's en aoc's zijn ont-staan uit fusies van afzonderlijke scholen voormiddelbaar beroepsonderwijs en instellingenvoor volwasseneneducatie. De meeste roc's bie-den dan ook het merendeel van de bestaandeopleidingen in de sectoren Economie, Technieken Zorg & Welzijn aan. De meeste roc's hebbeneen structuur waarin de sectoren de hoofdeen-heden zijn. Daarbinnen zijn er kleinere of grotereonderwijseenheden die vaak clusters van bijelkaar passende opleidingen verzorgen, zoals bij-

voorbeeld Handel, Horeca, Transport & Logistiekof Sport. Behalve de verschillende sectoren ken-nen de roc's en ook de aoc's vaak diverse uitvoe-ringslocaties (gebouwen), niet zelden verspreidover meerdere gemeenten of zelfs regio's. Somsvormen de locaties relatief zelfstandige eenhe-den binnen het roc, terwijl het niet zo is dat perlocatie de opleidingen uit één sector aangebo-den worden.

De meeste roc's zijn hoofdzakelijk actief in één

22

InhHOEZO MBO? EEN EDUCATIEVE AGENDA VOOR HET MBO

College van BestuurOrganogram roc

Ge

Niv•

Niv••

Niv•••

Niv•••

Techniek Zorg & Welzijn StafEconomie

Onderwijsteam

Onderwijsteam

Onderwijsteam

Staf Staf Staf Administratie &financiën

Communicatie

Facilitaire dienst

Onderwijsbeleid

Onderwijsteam

Onderwijsteam

Onderwijsteam

Onderwijsteam

Onderwijsteam Onderwijsteam

Management * College van Bestuur* Sectordirecteuren* Stafdirecteuren

Raad van Toezicht


regio. Het komt echter ook voor dat roc's metgrote vestigingen in meerdere regio's actief zijn.Voorbeelden zijn Amarantis met roc's in Amster-dam, Utrecht en Amersfoort of roc Friese Poortmet vestigingen in vier Friese steden. Ook demeeste aoc's hebben een groot werkgebied. Zoheeft Helicon Opleidingen mbo-vestigingen innegen plaatsen in Noord-Brabant en Gelderland.Wellantcollege heeft 27 vestigingen in Noord-Holland, Zuid-Holland en Midden-Nederland.Omdat de volwasseneneducatie vroeger groten-deels vanuit de gemeenten werd gesubsidieerd,bestaan er nog veel kleine uitvoeringslocaties inverschillende, ook kleinere gemeenten.

Elke mbo-instelling heeft een aantal stafdien-sten, voornamelijk gericht op de bedrijfsvoering(financiën, personeel, administratie, huisvesting,communicatie). Vaak kennen de mbo-instellin-gen ook stafdiensten die gericht zijn op hetonderwijs, zoals een studentendienst of dienstonderwijsontwikkeling en -beleid. De stafdien-sten zijn niet altijd op centraal niveau georgani-seerd. Sommige instellingen hebben er juistvoor gekozen om de stafdiensten zoveel moge-

lijk onder te brengen bij de sectoren.Naast de lijnen stafstructuur kennen de instel-lingen ook vaak project- of programmagebon-den functies. Zo kan een roc een programma-coördinator VSV hebben, die binnen de verschil-lende sectoren en onderwijsteams de aanpakvan het voortijdig schoolverlaten coördineert enondersteunt.

Nijmegen: een vast aanspreekpunt in hetmbo

Binnen de gemeente Nijmegen is een ambtenaarals Accountmanager mbo aangewezen. Dezeaccountmanager is de linking-pin tussengemeente en de mbo-instellingen. Hij verwijstdoor binnen de gemeente of zoekt uit waariemand van een ROC contacten kan leggen. Ookis de accountmanager degene die overzichthoudt over alle contacten die er vanuit degemeente met het mbo zijn. Voor de account-manager is het wel een aandachtspunt om zich-zelf ook intern goed bekend te maken, zodat hijook op de hoogte gehouden wordt van de ver-schillende contacten. Binnen de mbo-instelling waarmee de gemeen-te veel contacten heeft, is ook een accountma-nager ‘gemeenten’ aanwezig. Verdere verwijzingnaar contactpersonen verloopt over het alge-meen via de accountmanagers.

ekn-e-id

mse-er-

n

23

Inhoud

Gesprekspartners binnen de mbo-instelling

Niveau bestuur• College van Bestuur, Raad van Toezicht

Niveau directie• Sectordirecteur• Locatie- of vestigingsdirecteur

Niveau beleid• Bureau onderwijs• Beleidsmedewerkers onderwijs• Programmacoördinatoren, projectleiders

Niveau uitvoering• Afdelingsmanagers, teammanagers• Studentendienst, Servicebureau, Trajectbureau• Zorgadviesteam


1.4 Agenda en prioriteiten

In dit deel van de handreiking hebben we uitvoe-rig stil gestaan bij de verschillende thema’s diede gemeente en het mbo met elkaar verbinden.De thema’s komen voort uit maatschappelijkeproblemen en de zorg voor specifieke kwetsbaregroepen jongeren. We zagen echter ook dat denoodzaak voor samenwerking ligt opgesloten inde (wettelijke) taakstelling voor zowel gemeen-ten en mbo-instellingen.Het zal dan ook niet verbazen dat vrijwel allembo-instellingen een actieve samenwerkinghebben met gemeenten. De volgende tabel laatzien dat mbo-instellingen op verschillendeonderwerpen in ruime meerderheid al metgemeenten overleggen.

Het overzicht geeft een bemoedigend beeld. Ophet brede thema van voortijdig schoolverlatenwerken vrijwel alle instellingen samen met degemeente. Maar ook op de andere thema’s weethet merendeel van de instellingen de gemeente

te vinden. Toch is het goed bij dit rooskleurigebeeld twee kanttekeningen te maken.

Op de eerste plaats geeft het overzicht maar eeneenzijdig beeld. Vrijwel alle mbo-instellingenkennen overleg met een gemeente. Maar wat isde frequentie van dat contact en hoe wordt hetomgekeerd ervaren? Hebben ook bijna allegemeenten een overlegrelatie met het mbo?

Het percentage gemeenten dat veel contactheeft met één of meer mbo-instellingenbedraagt 19 procent. Nu hebben veel gemeentengeen mbo-instellingen binnen hunnen gemeen-tegrenzen en gaan de jongeren naar een schoolin een andere gemeente. Hoewel dat de directecontacten wellicht enigszins bemoeilijkt, doethet niets af aan de beschreven urgentie en debetrokkenheid van de gemeente waar jongerenwonen.

Op de tweede plaats past een kritische kantteke-ning bij de aard en kwaliteit van de overleggenen contacten. Niet zelden beperken de contactenzich tot het uitvoerende niveau (leerplicht) enuit onderzoek blijkt dat de mbo-instellingen wis-selend tevreden zijn over de samenwerking. Er ismet andere woorden nog veel te winnen: veelgemeenten zijn nog niet of nauwelijks betrok-ken, de samenwerking is vaak smal en de kwali-teit kan beter.

24

Overleg tussen mbo-instellingen en gemeenten naar thema

Thema % mbo-instellingen dat overleg heeft met gemeente

Aanpak voortijdig schoolverlaten 97RMC, kwalificatieplicht, leerplicht 97Zorgstructuur in de school 82Economische ontwikkeling en arbeidsmarkt 81Veiligheid in de school / in de wijk 75Schoolmaatschappelijk werk 73Jeugdwerkloosheid 72Werk en inkomen (sociale zaken) 72Stages (BPV-aanbod) 67Centrum Jeugd en Gezin 63Specifieke doelgroepen (verslaving, schuld, criminaliteit) 61Educatie en inburgering 58Andere thema’s, zoals huisvesting, taalbeleid, onderwijsbeleid 32

Bron: Oberon, 2009

Mate van contact van gemeenten metmbo-instellingen

Mate van contact % gemeenten dat overlegheeft met mbo-instelling

Veel contact 19Af en toe contact 49Geen contact 33

Bron: Oberon, 2009

Inh


e

een

iset

tenen-oltet

en

ke-nten

wis-r is

-li-

25

t

egng

Praktische tips voor prioriteren van thema’s

• Zet de wettelijke taken op een rij en neem de belangrijkste taken als vertrekpunt. De uitvoeringvan expliciet in de wet omschreven taken is een goed vertrekpunt voor het opstellen van de agen-da. Het sluit aan bij het directe belang van de gemeente en bovendien vaak ook bij reeds bestaandbeleid en uitvoeringspraktijk.

• Inventariseer de meest urgente maatschappelijke problemen in de gemeente. Welke problematie-ken zijn voor de eigen gemeente het belangrijkst. Denk daarbij ook aan het politieke belang vanproblemen en de urgentie die bestuurlijk en politiek aan bepaalde problemen wordt toegekend.

• Betrek tijdig andere partners bij het opstellen van de agenda. Andere partners, mbo-instellingen inhet bijzonder, kunnen andere afwegingen en prioriteiten hebben. Vraag hen om op een vergelijk-bare manier taken, problemen en prioriteiten op een rij te zetten en stel een gezamenlijke agendaop.

• Maak snel een selectie van wat het meest dringend is. Maar kijk ook naar wat haalbaar is. Kiesonderwerpen die concrete actie mogelijk maken en tot succes kunnen leiden.

• Onderzoek wat reeds gezamenlijk met andere gemeenten in de regio wordt gedaan (bijvoorbeeldRMC) en op welke punten het verstandig is om meteen samen met collega-gemeenten op te trekken.

Inhoud

Naar een gezamenlijke agendaDe lijst van mogelijke gespreksonderwerpenvoor gemeenten en mbo-instellingen is lang. Inde andere delen van de handreiking worden ins-trumenten aangereikt die helpen om het procesvan samenwerking te verbeteren en om de edu-catieve agenda concreet vorm te geven. Eenbelangrijke eerste stap in het proces van de edu-catieve agenda is het formuleren van de onder-werpen die de Agenda zou moeten omvatten.Tot slot van dit deel van de handreiking gevenwe enkele praktische tips voor het komen toteen selectie van onderwerpen voor de educatie-ve agenda.


PO2

WezekHieIntomnivwobelwildie


27

POSITIE2

In dit deel presenteren we een model, waarmeede positionering van gemeenten in de samen-werking met mbo-instellingen, eventueel ande-re gemeenten en partners helder wordt. Met ditmodel kan de gemeente inzicht krijgen in haarpositie of zelf een keuze maken voor een bepaal-de positie. Met dit model beogen we inzicht te geven in depositie voor zowel de gemeente zelf als zekerook voor haar samenwerkingspartners. Doorvoorafgaand en tijdens de samenwerking duide-lijkheid te hebben over ieders positie voorkom jeveel misverstanden en verkeerde verwachtingenover wie processen ‘trekt’ of initiatieven neemt.Het model is dus louter bedoeld als handvat omwederzijdse verwachtingen van elkaars rollen tebespreken.Na de toelichting op het model geven we aanhoe we de posities terugzien in de praktijk enwelke posities de mbo-instellingen graag zienvan een gemeente.

2.1 Vier verschillende posities:

een theoretisch model

Voorafgaand aan enige vorm van samenwerkingkan een gemeente al nadenken over de positie

die zij wil en kan innemen. Dat kan een positiezijn waarbij de gemeente de initiator is van deeducatieve agenda, of juist meer een volger. Hetkan een positie zijn waarbij de gemeente overalbij betrokken is of juist een positie meer opafstand.Om inzicht te geven in de mogelijkheden van dieposities presenteren we een model:

We onderscheiden twee assen waarbinnen deposities zich bevinden (Hofman, 2005, in: Obe-ron (2009) Zorg voor jongeren in het v(s)o enmbo):

De posities van een gemeente bevindt zich dusergens op de as tussen volgend en initiërend en

We zagen al eerder dat mbo-instellingen autonoom opereren,zeker in vergelijking met het primair en voortgezet onderwijs.Hiermee is de rol van de gemeente niet overbodig geworden.Integendeel, juist vanuit de brede opdracht van de gemeenteom tot ketenafstemming te komen én om op uitvoerendniveau te waarborgen dat de hulp en zorg rondom jongerenwordt gecoördineerd (één plan), kan de gemeente eenbelangrijke aanvullende rol spelen. Welke rol een gemeentewil en kan innemen ten opzichte van haar partners is de vraagdie centraal staat in dit deel van de handreiking.

afstand houdend

volgend

participerend

initiërend


28

PoHOEZO MBO? EEN EDUCATIEVE AGENDA VOOR HET MBO

op de as afstand houdend en participerend. De as volgend-initiërend geeft aan in welke mateeen gemeente de ontwikkelingen binnen deeducatieve agenda volgt of er zelf initiatieven inneemt. Initiatieven zijn bijvoorbeeld het agende-ren van nieuwe thema’s, vaststellen van doelenof het samenbrengen van partners.De tweede as, afstand houdend/participerendgeeft aan in hoeverre de gemeente daadwerke-lijk actief is bij de uitvoering van de EducatieveAgenda, zowel op bestuurlijk, beleidsmatig alsuitvoerend niveau. Houdt ze afstand en laat zezich informeren of neemt ze deel aan allerleioverleggen en werken beleidsambtenaren the-ma’s en activiteitenplannen uit?Zoals voor te stellen in het schema, zijn er ontel-baar veel posities binnen dit assenstelsel. Wegaan in theorie uit van vier mogelijke posities: inelk kwadrant één:

We lichten de vier posities toe.

Positie VOLGEN: Op afstand - VolgendEen gemeente die volgend is, neemt niet ofweinig initiatief en reageert voornamelijk opwat de mbo-instellingen, of andere gemeentendoen. De gemeente neemt niet of weinig actiefdeel aan operationele overleggen (netwerken).

Deze positie beperkt zich tot afstemming tus-sen de verschillende systemen, maar daarin isde gemeente voornamelijk volgend. Tot dit type behoren vooral, maar niet uitslui-tend, kleinere gemeenten die niet de beleids-en uitvoeringscapaciteit hebben om een actiefnetwerk op te bouwen en een voortrekkers rolte spelen. Het kan echter ook gaan om groteregemeenten die op een specifiek terrein geenbeleids- en uitvoeringscapaciteit hebben. Hetzijn vaak gemeenten die binnen hun gemeen-tegrenzen geen mbo-instelling hebben.

Positie PLANNEN: Op afstand – InitiërendEen gemeente in een plannende positie, heefteigen beleid en beleidsdoelen geformuleerd enmaakt duidelijke bestuurlijke afspraken (conve-nanten) met mbo-instellingen en eventueelandere gemeenten. De gemeente richt zich ophet maken van afspraken over de samenhangtussen de verschillende systemen (onderwijs,jeugdzorg e.d.). De afspraken hebben betrek-king op resultaten en de processen die nodigzijn voor de realisatie daarvan. De gemeenteheeft een beperkte rol in de samenwerkings-netwerken en participeert niet vaak in de ver-schillende uitvoerende overleggen.

Positie BOUWEN: Participerend – InitiërendEen gemeente in een bouwende positie, parti-cipeert zowel op bestuurlijk- en beleidsmatigals uitvoerend niveau, is actief in de netwerkenen neemt daarin initiatieven. De gemeente isactief binnen de systemen. De gemeente fun-geert vaak als motor van het proces, door actiefdeel te nemen met goed ingevoerde ambtena-ren. De gemeente wordt door de andere part-ners gezien als trekker van het proces.Hoewel ook weer niet uitsluitend, gaat het hiervooral om grotere gemeenten die de capaciteithebben om een dergelijke positie in te nemen.Vaak zijn dit gemeenten waar een mbo-instel-ling binnen de gemeentegrenzen is.

Positie BEHEERSEN: Participerend – VolgendEen gemeente in een beheersende positie,heeft bestuurlijk afspraken gemaakt over te

afstand houdend

volgend

participerend

initiërend

Volgen

Beheersen

Plannen

Bouwen


realiseren doelen, is actief aanwezig in de net-werken, maar laat gedurende het proces hetinitiatief steeds meer aan de andere partnersover. De gemeente is niet de motor van het pro-ces, maar ze overziet wel alle processen. De rolvan de gemeente spitst zich toe op het facilite-ren van processen binnen de systemen en hetmonitoren en beheersen van kwaliteit en resul-taten. Voorwaarde voor deze positie is de aan-wezigheid van goede sturingsgegevens.

Positiebepaling binnen de context, eeninstrument

De positie van een gemeente binnen desamenwerking wordt voor een groot deelbepaald door de context waarin de gemeentezicht bevindt. Een kleine gemeente met weinigcapaciteit en weinig partijen (mbo-instellin-gen, overige partners) binnen de eigengemeentegrenzen zal eerder een volgendepositie innemen. Een grote gemeente die vooromvangrijke en nieuwe maatschappelijke pro-blemen wordt geplaatst zal eerder een bou-wende positie kiezen.De positie is onder meer afhankelijk van:• De grootte van de gemeente ten opzichte van

buurgemeenten: hoe groter de gemeente,hoe meer initiatief;

• De uitvoeringscapaciteit van het gemeentelijkapparaat: hoe groter het apparaat hoe meerparticipatie;

• De problematiek die speelt in een gemeente:hoe zwaarder de problematieken, hoe meerinitiatief.

Uit het voorgaande wordt duidelijk, dat perbeleidsthema (problematiek) de positie kanverschillen voor een gemeente. Het is een theo-retisch idee om een gemeente binnen de Mboeducatieve agenda één positie toe te kennen.In de praktijk zien we dat gemeenten per the-ma en in verschillende fasen van de opstart enuitvoering van de educatieve agenda verschil-lende posities innemen. Met het volgende ins-trument kan een gemeente nagaan welke posi-tie past in haar context.

Instrument De positiebepalingHet onderstaande instrument is bedoeld voorgemeenten die nog zoekend zijn naar hun posi-tie, of voor gemeenten die een bevestiging zoe-ken voor hun gekozen positie. Een gemeente kan het instrument het bestegebruiken om per thema van de educatieveagenda te onderzoeken welke positie degemeente inneemt.

2.2 De positie van gemeenten

volgens mbo-instellingen

Voorop staat dat het mbo de samenwerking metgemeenten wil versterken. Colleges van Bestuurhechten belang aan een gezamenlijke gedeeldezorg voor jongeren. Roc’s, aoc’s en vakinstellin-gen willen hierover met name met meer kleine-re gemeenten in contact treden. Uit onderzoekonder mbo-instellingen (Oberon, 2009) komtnaar voren dat mbo-instellingen de vier positiesherkennen bij hun gemeenten. De mbo-instel-lingen hebben specifieke wensen ten aanzienvan de positie van gemeenten. Meer dan de helftvan de ondervraagde mbo-instellingen ziet hetliefst een bouwende gemeente. Dat is de positiewaarin gemeenten initiatief nemen en in ver-schillende overlegvormen actief zijn. Een plan-nende positie wordt door een kwart van de mbo-instellingen gewenst. De positie volgen wordthet minst gewaardeerd. In het volgende over-zicht zijn de wensen van de mbo-instellingenweergegeven.

U kunt in de overzichten ook zien dat er verschil-len zijn tussen roc’s, aoc’s en vakinstellingen tenaanzien van de gewenste posities van gemeen-ten. Met name de aoc’s wensen een plannendeof beheersende positie van gemeenten, en inmindere mate een bouwende positie. Het beeldbij de roc’s en vakinstellingen ligt over het alge-meen gelijk.

29

Positie

s-is

i-s-iefolre

netn-

ftenve-

opgs,-g

-r-

ti-gkensn-tiefna-t-

hiereit

en.el-


30

HOEZO MBO? EEN EDUCATIEVE AGENDA VOOR HET MBO Po

De gemeente heeft bijaanvang van de samen-werking initiatief geno-men

De gemeente voert over-leg op zowel bestuurlijk,beleidsmatig als uitvoe-rend niveau Positie

Bouwen

Tip: bezin u op uw positie, u neemt initiatieven, maarneemt niet actief deel aan overleggen. Op welkewijze neemt u dan initiatief? Ook lijkt het eropdat u geen invloed heeft op de gemaakte afspra-ken. Hoe houdt u de doelstellingen dan in degaten?De gemeente is op de

hoogte van wat ergebeurt bij de mbo Educa-tieve Agenda, en confor-meert zich aan degemaakte afspraken.

De gemeente richt zich opde afspraken en samen-hang tussen systemen

Nul-positie: U bent geen partner in samen -werking met het mbo-veld. Waarom niet?

Tip: bezin u op uw positie, u laat de initiatieven over aan de part-ners. Waarom neemt u niet meer initiatief of participeert u nietactiever in de netwerken?

Positie Plannen

Positie Volgen

Tip: bezin u op uw positie, uneemt geen initiatiefmeer, maar neemt ookgeen ‘bestuurlijke’ rolin. Hoe wilt u sturen opuw doelen?

Gedurende de ontwikkelingvan de samenwerking heeftde gemeente de trekkersrolovergedragen aan de part-ners van educatieve agenda

De gemeente richt zich opde bestuurlijke afsprakenen het monitoren vankwaliteit en resultaten

Positie Beheersen

ja

ja

nee nee nee

nee

nee

nee

STARTja ja

ja

ja

Ge

Vo

Pla

Bo

Be

* Va

Instrument de Positiebepaling


31

Positie

Het Alfa College over de gemeenteGroningen: de gemeente is een onmisbarepartij

In de gemeente Groningen zijn vier mbo-instel-lingen gevestigd: het Alfa College (roc), het Noor-derpoort College (roc), Menso Alting (roc) en Ter-ra aoc. De roc’s zijn al langer een vaste partij inhet Breed Besturen Overleg. In bredere zin zoude functie van de educatieve agenda, volgenshet Alfa College, het ontwikkelen en uitdragenvan een lange termijnvisie kunnen zijn. “Een lan-ge termijnvisie op de verbindende rol van hetonderwijs is het cement van de samenleving. Ditvraagt om een school die samen met de maat-schappelijke partners zorg draagt voor leerlin-gen. De gemeente is hierbij een onmisbare par-tij.” Het Alfa College wil zichtbaar zijn voor gemeen-ten. “We investeren continu in relaties, commu-nicatie en zichtbaarheid. Met grote gemeentenzijn overleg en relaties intensiever, maar we ver-geten de kleintjes niet.” Het is van belang om opbasis van vertrouwen te kunnen werken, de rela-tie mag niet bepaald worden door marktdenkenof een afrekencultuur. Ook wisselingen van por-tefeuillehouders bij de gemeenten kan de rela-tie bemoeilijken. Volgens het Alfa College gaathet in de samenwerking om doorzettingsver-

mogen en continuïteit. “Je moet het verdienen.”Goede communicatie is belangrijk en aan beidekanten zijn sterke bestuurders nodig om eenrelatie op te bouwen en te onderhouden.

2.3 De vier posities in de praktijk

De vier besproken posities, volgen, plannen, bou-wen en beheersen, zijn in de praktijk terug te zien.Uit interviews met gemeenten blijkt datgemeenten, die structureel samenwerken methet mbo-veld aan een gezamenlijke educatieveagenda, vaak al een bouwende positie innemen.Gemeenten geven aan dat zij de kar trekken. Uitinterviews met kleinere gemeenten bleek dat zijmin of meer vanzelfsprekend een volgende posi-tie innemen. Enerzijds door eigen tekort aancapaciteit, anderzijds door grotere gemeenten inde regio die vanuit de historie een natuurlijkegesprekspartner zijn voor mbo-instellingen.Samenwerking tussen kleinere volgendegemeenten met een grote bouwende gemeentezien we nog niet veel in het land.

Per positie geven we enkele praktische voor -beelden:

Volgen

Katwijk: er zijn geen middelenIn Katwijk is er een lokale educatieve agenda(lea). De lea omvat punten die betrekking heb-ben op het primair onderwijs en deels op hetvoortgezet onderwijs (vo). Vanuit het vo was erde wens dat ook het mbo betrokken werd bij delea, in het kader van de doorlopende ontwikke-lingslijnen van leerlingen van vo naar mbo. Diebetrokkenheid is er ook gekomen. Naast het thema doorlopende ontwikkelingslijnis het mbo uiteraard betrokken bij de bestrijdingvan voortijdig schoolverlaten. Deze samenwer-king is binnen de RMC regio tot stand gekomen.Katwijk maakt deel uit van het samenwer-kingsverband Holland-Rijnland. Zowel opbestuurlijk niveau, middels een portefeuillehou-dersoverleg, als op ambtelijk niveau is de

are

a-

u

k

p

en

Gewenste positie gemeenten volgens het mboroc aoc vak Totaal

(n=20) (n=5) (n=8)

Volgen 5% 0% 13% 6%

Plannen 15% 40% 38% 24%

Bouwen 60% 20% 50% 52%

Beheersen 20% 40% 0% 18%

* Vanwege afronding telt niet alles op tot 100%


32


gemeente betrokken. Binnen dit samenwer-kingsverband zijn er dus contacten met hetmbo-veld en met andere gemeenten.Lokaal heeft de gemeente een volgende positieten opzichte van het mbo-veld. Mbo-instellin-gen zijn autonoom opererende organisaties. Opdit moment voegt samenwerking niet zoveeltoe. Verdere samenwerking met het mbo is erniet, omdat er op dit moment geen agendapun-ten zijn die met prioriteit opgepakt gaan wor-den. Wat meespeelt is dat er geen directe mid-delen zijn voor een mbo educatie agenda. Degemeente heeft dus geen middelen om op doe-len te sturen.In de toekomst ziet de gemeente wel een meerinitiërende positie voor zich, bijvoorbeeld in hetkader van de CJG.

Winterswijk: we hebben geen mbo-instellingDe gemeente Winterswijk kent een lokaal edu-catieve agenda. Bij deze lea is het mbo nietbetrokken, met name vanwege het feit dat ergeen mbo-instelling in de gemeente gevestigdis. Wel heeft de gemeente Winterswijk sinds eenjaar contact met mbo-instellingen rond het the-ma leerplicht/kwalificatieplicht.Deze samenwerking is ontstaan vanwege deinvoering van de kwalificerende leerplicht tot 18jaar (augustus 2007). De kwalificatieplicht bete-kent dat alle scholen, dus ook scholen voor mbo,inen uitschrijvingen en verzuim van leerplich-tige en kwalificatieplichtige leerlingen moetenmelden aan de leerplichtambtenaar van degemeente waar de leerling woont. Vanwege het regionale karakter van mbo-instel-lingen is de kwalificatieplicht regionaal opge-pakt, in het RMC gebied. De samenwerking metmbo-instellingen is nu op gang gekomen. Degemeente staat wel positief tegenover een ver-breding, wanneer dit relevant zou zijn.

Het zijn met name kleinere gemeenten met teweinig capaciteit om actief deel te nemen aaneen reeds geïnitieerde samenwerking met

mbo-instellingen in de regio. Ook geven dezegemeenten aan dat de reden voor een beperktesamenwerking het feit is dat er geen mbo-instelling binnen de gemeentegrenzen staat.Voor gemeenten is dit een aanleiding om nietdirect samen te werken met deze scholen.

Deze gemeenten volgen de ontwikkelingen welen conformeren zich aan gemaakte afspraken,zoals het naleven van een verzuimprotocol. Belangrijk voor deze gemeenten is dat zij toe-gang krijgen tot informatie rondom de ontwik-kelingen binnen de mbo educatieve agenda.Samenwerking in de meest lichte vorm is inieder geval nodig om toegang tot die informatiete krijgen.

Plannen

Groningen: doelen stellen en evaluerenIn de gemeente Groningen zijn de drie roc’s allanger een vaste partij in het Breed BesturenOverleg. Het aoc heeft daarin geen zitting.Het feit, dat het BBO al jaren bestaat, laat ziendat er genoeg aanleiding is voor een lokale edu-catieve agenda. Vooral het Alfa College en hetNoorderpoort College zijn grote en vaste belang-rijke partners in het overleg met de gemeente;het Breed Besturen Overleg (BBO):“Vier keer perjaar wordt in dit overleg, onder leiding van eenvoorzitter vanuit het roc, de stand van zakenrond de lokale educatieve agenda (lea) bespro-ken.” Naast het BBO bestaat er onder meer eenstuurgroep waarin zowel schoolbesturen van hetvmbo en mbo als de gemeente participeren. “Op strategisch niveau worden nog geen anderespecifieke partners dan het College van Bestuuren de directies van de roc’s bij de lea betrokken.Deze zullen mogelijk in de toekomst stapsgewijsaanhaken. Op meer uitvoerend niveau heeft degemeente door middel van werkgroepen contactmet de roc’s.” In het uitvoeringsplan 2007-2011 van de lea staataangegeven wie verantwoordelijk is voor de ver-schillende onderwerpen. Bij een aantal onder-werpen gaat het om een gedeelde verantwoor-delijkheid van gemeente en mbo. Over het algemeen heeft de gemeente


Groningen een plannende positie. Er staan volgens de gemeente echter ook onder-werpen op de lea met een 100% schoolbestuur-lijke verantwoordelijkheid, zoals bijvoorbeeld dezorg- en begeleidingsstructuur. De gemeenteGroningen financiert geen zorgtaken in hetmbo, maar is bijvoorbeeld wel met het roc en dewoningcorporatie in gesprek over een werkho-tel waar jongeren kunnen werken, leren enwonen. “Nu zie je dat jongeren meer zorg enbegeleiding nodig hebben. Dit is een ontwikkel-terrein. Een link tussen de interne zorgstructuuren de bovenschoolse zorgstructuren in het vo enpo, waarbij de gemeente wel een rol speelt,behoort tot de mogelijkheden. Maar hoe sluit jeaan bij deze bovenschoolse zorgstructuren?” De gemeente Groningen evalueert jaarlijks degestelde doelen van de lea. In het uitvoerings-plan staan SMART-doelstellingen voor de diver-se thema’s geformuleerd. Elk jaar bevraagd degemeente Groningen de twee grootste school-besturen van het basisonderwijs, voortgezetonderwijs en het mbo: zijn de afspraken nage-komen, zijn de maatregelen uitgevoerd en zijnde gestelde doelen behaald? Zowel de gemeen-te als het mbo plaatsen hierbij de kanttekeningdat een dergelijke evaluatie veel tijd kost. Boven-dien speelt vertrouwen ook hier een belangrijkerol. Het Alfa College: “Met benchmarking enprestatieafspraken is niets mis, zolang die ins-trumenten het sluitstuk vormen van een ver-trouwensrelatie.” Doorzettingsmacht is niet aande orde.

Mbo-instellingen herkennen de plannende posi-tie van gemeenten het minst (12%). Er zijn waar-schijnlijk weinig gemeenten die zich met namerichten op de doelen, zonder te participeren inoverleggen op beleids- of uitvoeringsniveau.Gemeenten in een plannende positie zorgenervoor dat systemen en stromen samenkomen,zodat de gestelde doelen bereikt kunnen wor-den, zonder zelf actief de kar te trekken.

Bouwen

Zaanstad: een bouwende positieIn juni 2009 is de lea officieel vastgesteld inZaanstad. De lea geldt zowel voor het po, het voen het mbo. Er zijn elf vo-scholen en een mbo-instelling bij betrokken.Er is sprake van een grote lea, waarbinnen ver-schillende werkgroepen bestaan. Twee keer perjaar is er een groot lea-overleg, waarbij ook alleandere partners worden uitgenodigd zoals hetwelzijnswerk, de GGD en sport. In de werkgroepen worden beleidsmatig de thema’s uitgewerkt tot doelstellingen en activi-teiten.

De gemeente heeft het initiatief genomen omde lea te starten. Tijdens het proces heeft degemeente steeds het initiatief genomen, maarheel duidelijk de gezamenlijkheid en de gedeel-de verantwoordelijkheid van alle partners opge-zocht. Zo zijn de gekozen thema’s tot standgekomen in samenspraak met alle schoolbestu-ren. De gemeente bereidt veel zaken voor of doetvoorstellen en de partners reageren of nemenactiviteiten op zich. We kunnen de rol van degemeente Zaanstad als Bouwend betitelen. Metname op de gebieden voor- en vroegschoolseeducatie (vve), CJG en Brede school is de gemeen-te de trekker. Per thema wordt er bekeken watde stand van zaken is, welke rol de gemeente kaninnemen en wat de schoolbesturen zelf oppak-ken. Op sommige thema’s, waarin scholen eenwettelijke taak hebben, neemt de gemeente eenmeer afstandelijke rol in, bijvoorbeeld bij Passend Onderwijs.

Gemeenten, die een bouwende positie innemen,zullen goed ingewerkte ambtenaren en voldoen-de beleidscapaciteit moeten hebben. Zij zijn bijuitstek de trekkers van de mbo educatieve agen-da en actief bij vrijwel alle thema’s. Gevaar vandeze positie is dat de samenwerking ‘iets van degemeente’ kan worden. De gezamenlijke verant-woordelijkheid van gemeente en haar partnersmoet niet uit het oog verloren worden. Bijna de

33

Positie

kte

.t

wel,

k-

tie

alen

enu-etg-

te;ereneno-enet

reurn.ijsde

act

ater-er-or-

te

�


34


helft van mbo-instellingen herkent deze bou-wende positie bij haar gemeente(n).

BeheersenEen gemeente die vanuit een beheersende posi-tie opereert, heeft na een eerste initiatief vaakde trekkende rol overgedragen aan de partners.Ze heeft duidelijk voor ogen wat belangrijkebestuurlijke doelstellingen zijn, maar ‘bewaakt’vooral de resultaten en het proces daar naar toe.Het wil niet zeggen dat een gemeente in dezepositie niet betrokken is bij de mbo educatieveagenda. Integendeel, om te kunnen beheersenmoeten de ambtenaren goed zijn ingevoerd enzal de gemeente goed voor ogen hebben wat zijwil bereiken. Een tweede voorwaarde om deze positie te kun-nen innemen, is de beschikbaarheid van gege-vens over processen en resultaten.

Leeuwarden: van bouwend naar beheersendIn Leeuwarden hebben de gemeente, het onder-wijs en de lokale welzijnsorganisaties een brededekkende lokale educatieve agenda voor allekinderen en jongeren. Zij noemen deze de Loka-le Educatieve en Jeugdagenda, de Leja. De Leja isopgedeeld in twee stuurgroepen te weten stuur-groep 0-14 jaar en een stuurgroep 11+. In destuurgroep zitten kerngroepleden: een onaf-hankelijk voorzitter, de wethouder en ambtelijksecretaris en vertegenwoordigers van de Vo-scholen, het OAC Friesland, de twee roc’s, inte-grale Jeugdgezondheidszorg, BuLeJau Jeugdzorgen stichting HWL. Op verzoek of uitnodigingnemen deel: het PCBO, Proloog, overige bestu-ren vo en vso. De stuurgroep komt eens in hethalf jaar bijeen, die frequentie bevalt goed.

De positie van de gemeente Leeuwarden is op demeeste thema’s ‘Bouwend’. De gemeente neemthet initiatief om bepaalde onderwerpen op degezamenlijke agenda te plaatsen. De gemeenteis ook betrokken en actief in de verschillendeoverlegstructuren (stuurgroep en werkgroepen)en de gemeente stelt ambtelijke capaciteitbeschikbaar om doelen om te zetten in activi-

teiten. De gemeente zou bij bepaalde thema’swel een meer “beheersende positie” wensen. Er zijn twee voorwaarden voor de gemeenteLeeuwarden om de stap van Bouwend naarBeheersend te zetten:

1. De eerste voorwaarde is dat de andere part-ners dan de initiatieven moeten overnemen. Zijzullen agendapunten moeten aandragen en heteerste initiatief moeten nemen om de gesteldedoelen om te zetten in activiteiten.2. Een tweede voorwaarde is dat er voldoendegegevens moeten zijn om ‘op afstand’ resultatente kunnen beschouwen. Er moeten kengetallenen procesgegevens beschikbaar zijn.

Het eerste thema dat in aanmerking zal komenvoor een meer afstandelijke rol van de gemeen-te is Voortijdig School Verlaten. Schoolbesturennemen binnen de convenanten hun verant-woordelijkheden en initiatieven en er zijn vol-doende gegevens voorhanden om op afstand tekunnen sturen.

Nijmegen: gedwongen positieDe gemeente Nijmegen ziet een verschil in depositie die zij daadwerkelijk inneemt in desamenwerking binnen de mbo educatieve agen-da en de positie die zij wenst in te nemen. Op dit moment is de positie als ‘bouwend’ tetyperen: de gemeente draagt de agendapuntenaan, neemt deel aan verschillende bestuurlijke,beleidsmatige en operationele overleggen enlevert ambtelijke capaciteit om de educatieveagenda te ondersteunen. Hier zit voor degemeente ook direct het knelpunt in de volgen-de stap in de samenwerking: de gehele onder-steuning, het secretariaat leunt volledig op degrootste gemeente. In die zin is de educatieveagenda in het samenwerkingsproces nog geenvolledige gezamenlijke verantwoordelijkheid. In de positie ten opzichte van de omringendegemeenten wordt Nijmegen in een bouwende,initiërende positie gedwongen. De kleineregemeenten hebben onvoldoende capaciteit enmiddelen om zaken op te pakken en uit te


werken en zijn in die zin volgend. De kleinegemeenten zijn wel betrokken bij de educatieveagenda en vertegenwoordigen ieder hun eigengemeentebelang. De gemeente Nijmegen zou graag meer toe-groeien naar een beheersende positie, waarin zijop afstand kan opereren en zich kan richten opresultaten en processen. De gemeente geeft aandat de rol per thema uiteen kan lopen. Een the-ma als ‘Schoolmaatschappelijk Werk’ mondt uitin een beheersende rol, waarbij juist de mbo-instellingen eigen initiatieven nemen. Terwijl eenthema als het ‘afstemmen van totaal oplei-dingsaanbod in de regio’ een thema is waarbijde gemeente zelf het initiatief wil houden.

35

Positie

a’s

tear

rt-Zijetde

deenen

enn-en

nt-ol-te

deden-

teenke,enveden-

er-deveen. de

de,reente


Pro

36


PROCES3

3.1 Goede samenwerking:

doelgericht, transparant en

consistent

Overleg of samenwerking is nooit een doel opzich. Uiteindelijk gaat het om wat er bereiktwordt: daalt het aantal voortijdig schoolverla-ters, zijn er minder jeugdwerklozen, worden jon-geren beter opgeleid. Uit het overzicht van uit-eenlopende taken en uit de omvang van dembo-instellingen blijkt wel hoe omvattend encomplex het veld is waarop gemeenten en scho-len moeten samenwerken. De kwaliteit van hetoverleg en de samenwerking is bepalend voorhet succes.In dit deel van de handreiking bekijken we hoede kwaliteit van de samenwerking - en daarmeehet succes - verbeterd kan worden. Dat doen weaan de hand van drie sleutelbegrippen: doelge-richt, transparant en consistent. Voor allegemeenten is de kwaliteit van de samenwerkingmet het mbo een relevant thema, maar nietiedereen vertrekt vanuit eenzelfde situatie.

Een complexe relatieAls we gemeenten en mbo-instellingen vragenwat nu de meest lastige aspecten zijn van desamenwerking, dan springen er een paar puntenuit:

• Het overleg vindt vaak plaats op verschillendeniveaus: bestuurlijk, beleidsmatig en in de uit-voering. Die niveaus zijn lang niet altijd goedop elkaar afgestemd. Soms wordt iets in deuitvoering goed opgepakt, maar ontbreekthet aan een duidelijk beleidskader. Een anderekeer maken bestuurders met elkaar afsprakendie niet vertaald worden naar een praktischetaakverdeling. Omdat zowel gemeenten alsmbo-instellingen vaak grote organisaties zijn,valt het niet altijd mee om de verschillendeniveaus goed af te stemmen.

• Wat voor de niveaus van overleg geldt, is ookvan toepassing op de verschillende inhoude-lijke terreinen: ook hier vindt er veel overlegplaats naast elkaar, zonder dat men altijd opde hoogte is van wat er over en weer gebeurt.Gemeenten en scholen praten over uiteenlo-pende thema's met elkaar, die vaak belegdzijn bij verschillende afdelingen of medewer-kers. Het kost vaak veel moeite om de verbin-ding te maken.

• In het primair onderwijs is de relatie tussengemeente en scholen vaak nog relatief direct.Scholen hebben veelal met één gemeente temaken. In het mbo is dat totaal anders. Groteroc's hebben studenten vanuit een wijderegio en niet zelden uit tientallen gemeenten.Omdat veel regelgeving gekoppeld is aan dewoonplaats van de jongere moeten scholenafstemmen met een groot aantal gemeentenwat betreft inzet van middelen, leveren vaninformatie en het realiseren van zorg en

Goede kwaliteit van overleg niet vanzelfsprekend

Uit een enquête onder mbo-instellingen over de samenwerking metgemeenten blijkt dat 60 procent van de mbo-instellingen tevreden isover de kwaliteit van het overleg met de gemeenten op bestuurlijkniveau. Over de kwaliteit van het overleg op beleidsniveau en uitvoe-rend niveau zijn de mbo-instellingen veel minder positief. Slechts 41procent is tevreden over de kwaliteit van het overleg op beleidsniveauen 35 procent over de kwaliteit van het overleg op uitvoerend niveau.Het merendeel van de instellingen (50 procent) geeft aan dat de kwa-liteit van het overleg erg wisselend is. (Bron: Oberon, 2009)


37

Proces

n

ten

ndeuit-ed

e

erekenhesijn,

e

oke-gp

urt.o-

er-n-

nect.te

ote

ten.dentenn

onderwijs op maat. Omgekeerd is het mbo,zeker voor kleinere gemeenten, vaak ookmoeilijk 'grijpbaar'. De meeste gemeentenhebben geen mbo binnen hun grenzen.

• Tot slot is het voor scholen - en ook voorgemeenten zelf - niet altijd eenvoudig omgoed om te gaan met de verschillende rollendie de gemeente kan hebben. Soms is degemeente wetshandhaver en controleert.Dan weer is de gemeente subsidieverlener ofregievoerder. En op een ander moment is degemeente opdrachtverlener in een openbareaanbestedingsprocedure. Lang niet altijd zijngemeenten en scholen gelijkwaardige part-ners met een gemeenschappelijk doel.

Zeeland: concurrerende mbo-instellingenDe mbo-instellingen in Zeeland werken samenmet gemeenten aan een educatieve agenda.Echter elke mbo-instelling wil graag zelf het bre-de aanbod behouden en door de kleinschalig-heid, de terugloop van leerlingen en het beperk-te budget is dat lastig. Deze knelpunten zorgenvoor onderlinge concurrentie tussen de mbo-instellingen in Zeeland. Mbo-instellingen zou-den volgens de gemeenten juist moeten samen-werken met elkaar en het vo en de gemeentenom bovenstaande knelpunten op te lossen. InWalcheren probeert men nu met de mbo-instel-lingen afspraken te maken op regio-naal/provinciaal niveau. Op dit moment begintde gemeente steeds meer zicht te krijgen op dezeknelpunten. Vanuit het Ministerie is ook een Taskforce in hetleven geroepen om bovenstaande knelpunten teonderzoeken. De Taskforce is een groep externendie in opdracht van het Ministerie gesprekkenvoert met gemeenten en mbo-instellingen.

De concurrentie tussen de mbo-instellingen dooreerder genoemde knelpunten werken niet doorop werkgroepniveau van de educatieve agenda.De geïnterviewde geeft aan dat hier binnen dewerkgroepen niets van te merken is, omdat dewerkgroepen zich richten op de onderwijsin-houd.

De problemen zijn herkenbaar en de oorzakenwel duidelijk. De breedte van de thema's, deomvangrijke organisatie, de regionale schaal: hetzijn kenmerken van de situatie die veelal eengegeven zijn. Het komt er op aan om met decomplexiteit zo goed mogelijk om te gaan. Driebegrippen zijn daarbij van groot belang.

Sleutelbegrippen voor kwaliteitVoor de beoordeling en verbetering van de kwa-liteit van het overleg en de samenwerking han-teren we drie sleutelbegrippen: doelgerichtheid,transparantie en consistentie.

DoelgerichtEen bekende valkuil voor overleg en samenwer-king is het gebrek aan concrete, realiseerbare enmeetbare doelen. De kracht en de continuïteitvan samenwerking wordt voor een belangrijkdeel bepaald door het succes ervan. De moeilijk-heid is dat juist de samenwerking tussengemeenten en scholen vaak hardnekkige socialeproblemen betreft die qua omvang en ernstmoeilijk op te lossen zijn. Er is geen eenvoudigrecept voor voortijdig schoolverlaten, integratieof werkloosheid. Het zijn problemen die jaren-lange en veelvormige inspanningen vergen. Omdat jarenlang vol te houden, is het nodig om tus-sentijds concrete en haalbare tussenstappen teformuleren.Het lijkt voor de hand te liggen: spreek metelkaar af wat er binnen een bepaalde periodebereikt moet worden. Toch is dat in de praktijkvaak moeilijker dan gedacht. Aan het formulerenvan doelen voor samenwerking gaat namelijkvooraf dat partners hun eigen doelen scherphebben. Met welke inzet gaan wij het overleg in?Wat zijn onze korte en langere termijn doelen?Welke inzet zijn wij bereid te plegen en wat vra-gen we van anderen? Wat wordt onze rol en ver-antwoordelijkheid in de samenwerking? Hoeverhouden de doelen zich tot andere, verwantebeleidsterreinen waarop we met het mbo spre-ken? Om al deze vragen te kunnen beantwoor-den is er beleid nodig: een heldere visie vertaaldin beleid.Doelgerichtheid is dus enerzijds de samenwer-


Pro

38


king klein, concreet en praktisch haalbaarmaken. En anderzijds de samenwerking inbed-den in breed, lange termijn gericht en omvat-tend beleid.

TransparantComplexiteit is soms een gegeven. Een schoolheeft nu eenmaal te maken met misschien weltwintig verschillende gemeenten. Gemeentenhebben nu eenmaal een breed pakket aan takenen verantwoordelijkheden. Het beste middel ommet complexiteit om te gaan is het vergrotenvan de transparantie. Duidelijkheid voor betrok-kenen vermindert de onzekerheid die ontstaatdoor de complexiteit. Transparantie betekent opde eerste plaats zélf duidelijkheid hebben overde eigen organisatie, de eigen verantwoordelijk-heden en taken, de eigen doelen en de eigenonderlinge verhoudingen. Vaak is met het expli-citeren van bijvoorbeeld rollen of doelstellingenal een grote winst te boeken. Wat wil ik bereiken,hoe stel ik mij op? De eis van transparantie geldtevenzeer voor de samenwerking en het overlegzelf. Duidelijke afspraken over het proces - hoegaan we met elkaar om, hoe regelen we zaken -en over de gewenste resultaten.

ConsistentWellicht de belangrijkste en ook lastigste voor-waarde voor succesvolle en duurzame samen-werking is consistentie. De belangrijkste proble-men waar partners tegenaan lopen in desamenwerking hebben betrekking op gebrekaan samenhang en consistentie:• Een bestuurder van een groot roc klaagt ero-

ver dat de wethouder, met wie hij gisterenhandschuddend in de krant stond als part-ners in de vergroting van veiligheid in de wij-ken, vandaag hem behandelt als een 'gewoonmaar een partij' in een aanbestedingsproce-dure.

• Een beleidsmedewerker van een gemeenteverbaast zich erover dat de afspraken, die tus-sen de bestuurders van gemeente en roc zijngemaakt, nauwelijks bekend zijn bij het mid-denmanagement binnen het roc en datteams binnen het roc autonoom lijken in het

overnemen van die afspraken.• Een onderwijsmedewerker van de gemeente

weet het niet als hem gevraagd wordt hoe deafdeling sociale zaken omgaat met de groepjongeren waarover gesproken wordt.

Consistentie betekent dat er logische samen-hang is tussen verschillende verwante thema'sen tussen de drie niveaus van bestuur, beleid enuitvoering. Het wil zeggen dat er geen tegen-strijdigheden zijn, niet op het ene vlak grote soe-pelheid met regels en op het andere strengehandhaving. Het wil zeggen dat er inhoudelijkesamenhang - of tenminste afstemming - is tus-sen onderwerpen op het gebied van onderwijs,jeugdbeleid en sociale zaken.Consistentie vertaalt zich ook in continuïteit.Zoals gezegd gaat het in het onderwijs vaak omzaken van de lange adem. Lastige maatschappe-lijke problemen die een groot doorzettingsver-mogen vergen. Continuïteit bepaalt mede dekracht van de aanpak. Het gaat in de eersteplaats om continuïteit in visie en aanpak. Eénvan de grootste belemmeringen in de aanpakvan sociale problemen is de gefragmenteerde,projectmatige aanpak. Een visie wordt snel weeringewisseld voor een nieuwe, zodra het kortetermijn succes uitblijft. De laatste jaren groeitechter de overtuiging dat het beter is om te wer-ken vanuit één duidelijke visie en daarmee stapvoor stap naar verbetering te streven.Op de tweede plaats heeft continuïteit ook eenheel praktische betekenis: aanwezigheid in over-leggen, langere tijd dezelfde gezichten aan tafelof het opbouwen en onderhouden van relatie-netwerken. Successen zijn vaak het resultaat vangoede persoonlijke relaties tussen uitvoerders ofbestuurders. Dat soort relaties moeten de kanskrijgen om te groeien!Uit de toelichting op de drie begrippen, doelge-richt, transparant en consistent, blijkt dat hettelkens gaat om de kwaliteit van de relatie, maarvooral ook om de eigen inbreng en positie.


39

Proces

tede

ep

'sen

oe-

kes-s,

mpe--

,eer

twer-ap

enver-fel-vans ofs

e-

aar

Successen en valkuilen in ZaanstadDe gemeente Zaanstad heeft het initiatief geno-men om de lea te starten en de partners van potot en met het mbo te betrekken. Tijdens hetproces heeft de gemeente steeds het initiatiefgenomen, maar heel duidelijk de gezamenlijk-heid en de gedeelde verantwoordelijkheid vanalle partners opgezocht. Zo zijn de gekozen the-ma’s tot stand gekomen in samenspraak metalle schoolbesturen. De gemeente bereidt veelzaken voor, doet voorstellen en de partnersreageren of nemen activiteiten op zich. Degemeente kijkt terug op dit proces en ziet de vol-gende successen en valkuilen:• Een succesfactor is de tijd die genomen is om

het draagvlak te krijgen voor de lea en de loka-le samenwerking. Er is een jaar uitgetrokkenom de partners te betrekken bij de lea en geza-menlijk een agenda op te stellen. Het eerstejaar is er een externe onafhankelijke voorzitteraangetrokken om de gelijkwaardigheid van departners te benadrukken. Dit is erg goed beval-len.

• De persoonlijke contacten vanuit de gemeen-te met de verschillende partners is een succes-factor. Het afdelingshoofd heeft contacten opbestuurlijk niveau, de beleidsmedewerkers heb-ben binnen de verschillende werkgroepen huncontacten. De scholen voelen zich begrepen envragen de gemeente ook advies over onder-werpen die niet direct raken aan gemeentelijkbeleid. Gemeente en scholen zijn echt gelijk-waardige partners.

• Een succesfactor is de grote betrokkenheid vande wethouders Onderwijs en Jeugd. Zij hebbenzich politiek sterk gemaakt om de lea goed vande grond te krijgen.

In de volgende paragraaf geven we een zelftest.Aan de hand van eenvoudige vragen stelt u vasthoe het staat met de drie sleutelbegrippen inuw situatie. Het instrument kan u helpen na tegaan of de voorwaarden voor succesvollesamenwerking aanwezig zijn en op welke pun-ten verbetering noodzakelijk is.


Pro

40


De educatieve agenda kan ook een instrument zijn om de eigen positie en inbreng in het overleg teverstevigen. De leus ‘De educatieve agenda begint bij jezelf’ verwijst naar de mogelijkheden die part-ners hebben om zelf de beste voorwaarden voor succesvolle samenwerking met partners te creëren.De zelftest is een instrument om de eigen uitgangspositie en de kwaliteit van het overleg tegen hetlicht te houden.

rood Dat geldt niet voor onze organisatie

geel Dat geldt slechts gedeeltelijk voor onze organisatie

groen Dat geldt helemaal voor onze organisatie

Rode of gele scores geven aan waar verbetering mogelijk is. Wat moet u doen wanneer u op eenbepaald onderwerp een rode of gele score heeft:

12345

67891

3.2 Zelftest Samenwerking


41

Proces

- 12345

678910

Overleg met de partners – doelgericht?

Overleg met onze partners is doelgericht (concreet, specifiek, tijdpad).

Overleg met onze partners heeft continuïteit (personele bezetting, agenda, langere termijn).

Het is alle partners duidelijk welke onderwerpen bij welke overleggen worden besproken

Eigen organisatie – transparant?

Onze medewerkers weten wat we willen en welke aanpak we volgen.

Onze partners weten wat wij willen en welke aanpak we volgen.

Eigen organisatie – consistent?

De afstemming tussen bestuur, beleid en uitvoering in onze organisatie is goed.

De afstemming over de verschillende thema's in onze organisatie is goed.

Alle betrokken medewerkers weten welke rol de gemeente heeft in welk overleg.

We hebben een duidelijke keuze gemaakt voor lokale en regionale samenwerking

We hebben duidelijke doelen geformuleerd en houden daar ook aan vast.


Pro

42


�

Inventariseer of anderen in het overleg uw analyse delen dat hetoverleg beter kan en dat de opbrengst te laag is. Het kan zijn datanderen andere verwachtingen hebben. Maak samen een lijstje van(gezamenlijke) doelen en kijk wat haalbaar is en wat niet.

Het is zeer vervelend en werkt vertragend wanneer er veel personelewisselingen zijn in een overleg of wanneer bepaalde stoelen telkensleeg blijven. Helaas is het niet altijd te vermijden dat er wisselingenzijn. Spreek met elkaar een bepaalde ‘etiquette’ af: er wordtovergedragen, nieuwe personen worden geïntroduceerd, er wordtafgemeld en er worden vervangers benoemd.

Wanneer er aan verschillende tafels wordt gesproken over deelsverwante onderwerpen, dan biedt de educatieve agenda een mogelijkeuitweg. In deel vier van de handreiking worden drie vormen van deeducatieve agenda besproken die elk een invalshoek bieden omverschillende overleggen dichter bij elkaar te brengen.

Zorg er voor dat alle betrokkenen in uw organisatie geïnformeerd zijn.Kies voor verschillende manieren om informatie te delen en uit tewisselen. Bepaal wie de sleutelpersonen zijn die rondom een bepaaldthema geïnformeerd moeten zijn. Maak een laagdrempeligenieuwsbrief. Organiseer persoonlijke contacten.

Wees duidelijk over uw doelen en uw rol in het overleg. Leg uit wat desamenhang is met verwante beleidsterreinen. Geef aan hoe u afstemtmet uw collega’s. Licht toe wat de speelruimte is waarbinnen u moetopereren (geld, mandaat, capaciteit).

Bepaal waar het knelpunt precies ligt. Zijn de bestuurders onvoldoendegeïnformeerd? Ontbreekt het aan beleid? Schiet de afstemming tussenbeleid en uitvoering tekort? Benoem het specifieke probleem enagendeer het bij betrokkenen.

1

4

5

6

2

3

Het overleg met onze partners isonvoldoende doelgericht

Het overleg met onze partners heeft teweinig continuïteit

Het is niet altijd duidelijk welke onderwerpen bij welke overleggen worden besproken

• Eigen organisatie – transparant?

Onze medewerkers weten (soms) niet wat we willen en welke aanpak we volgen

Onze partners weten (soms) niet wat wewillen en welke aanpak we volgen

• Eigen organisatie – consistent?

De afstemming tussen bestuur, beleid enuitvoering is niet optimaal

• Overleg met de partners – doelgericht?Dthop

Mw

Wgesa

W

Handleiding bij problemen


43

Proces

ke

.

en

Integraal beleid is vaak erg ingewikkeld. Alles heeft met alles temaken! Kijk hoe op een praktische manier uitwisseling tussenbetrokken personen georganiseerd kan worden.

Rollen kunnen per situatie verschillen en zijn vaak niet duidelijk voorbetrokkenen. Expliciteer de rollen. Benoem voor uzelf en voor uwpartners wat uw rol is en wat er van u verwacht kan worden.

Het ontbreken van een duidelijke keuze tussen lokaal of regionaalleidt telkens tot vragen en spanningsvelden. Vaak is er wel eenimpliciete keuze gemaakt. Bepaal wat die keuze is en agendeer dekeuze bij betrokkenen. Beter een duidelijke keuze, ook al is die nietvoor alle partners bevredigend, dan een onduidelijke situatie.

Het ontbreken van duidelijke en consistente doelen is voor iedereenmoeilijk om mee te werken. Soms zijn doelen te vaag geformuleerd,soms is het helemaal niet duidelijk wat het doel is. Bekijk per situatiehoe er expliciete, haalbare en meetbare doelen gesteld kunnenworden.

7

8

9

10

De afstemming tussen de verschillendethema's in onze organisatie is niet optimaal

Medewerkers weten (soms) niet welke rol de gemeente heeft

We hebben geen duidelijke keuze gemaakt tussen lokale of regionalesamenwerking

We hebben geen duidelijke doelen


Pro

3.3 Naar betere samenwerking

Er is geen eenvoudige definitie te geven voor‘goede samenwerking’. Soms is het al een mooiresultaat als er constructief overleg en uitwisse-ling bestaat. Een andere keer is dat volstrektonvoldoende en wordt de lat veel hoger gelegdin de vorm van concrete opbrengsten. Het hangtmet andere woorden af van de situatie en van deverwachtingen die partners hebben of eensamenwerking goed te noemen is. Wanneer uals betrokken partij het gevoel heeft dat desamenwerking niet levert wat u ervan verwacht,dan is de eerste stap naar verbetering het onder-zoeken of andere betrokkenen daar hetzelfdeover denken. In samenwerking zoeken partnerselkaar op rondom gemeenschappelijke taken ofbelangen. Dat wil echter niet zeggen dat debelangen en prioriteiten altijd honderd procentmet elkaar sporen. Samenwerken is vaak ookonderhandelen. Op zichzelf is dat geen pro-bleem. Het kan juist heel vruchtbaar zijn omscherp met elkaar ‘uit te onderhandelen’ wiewaarvoor verantwoordelijk is en wie welke takenop zich neemt. Een belangrijke voorwaarde indat proces is vertrouwen. Vertrouwen is noodza-kelijk om samen aan problemen en taken te kun-nen werken. Samenwerking creëert onderlingeafhankelijkheid en om daarmee goed om te kun-nen gaan is een zekere mate van vertrouwen eenabsolute noodzaak.

Vertrouwen is voor een groot deel afhankelijkvan personen. Niet voor niets zegt men vaakover goede overleggen of samenwerking dat het‘klikt’ tussen de betrokken personen. Het inves-teren in goede persoonlijke contacten en bij-voorbeeld continuïteit in persoonlijke netwerkenis daarom zeer belangrijk. Daarmee lijkt de kwa-liteit van samenwerking deels ook wat ongrijp-baar te worden. Soms lijkt het erop dat bepaaldepersonen eerst van baan moeten veranderenvoor de samenwerking weer vruchtbaar kanworden. Om die onmacht te doorbreken gevenwe in deze paragraaf een aantal adviezen voorverbetering van de samenwerking. Het uit-gangspunt is het creëren van een solide vertrou-

wensbasis door middel van transparantie engoede communicatie. De adviezen sluiten aanbij de begrippen die we in dit deel van de hand-reiking hebben geïntroduceerd.

Het samenwerkingsproces in de gemeenteUtrecht: structuur en vertrouwenDe samenwerking tussen de gemeente en mbo-instellingen is in de loop der jaren ontstaan engegroeid. Bij aanvang was er geen sprake vaneen vooraf vastgestelde structuur waarin desamenwerking zou moeten plaatsvinden. Desamenwerking is gegroeid naar de huidige vormvanuit de inhoud. Op dit moment heeft degemeente Utrecht een goed contact met dembo-instellingen rond voortijdig schoolverlaten(vsv). De verbeterde infrastructuur binnen dembo-instellingen rond vsv heeft er mede voorgezorgd dat de samenwerking beter is gaan ver-lopen. De mbo-instellingen, waarmee de ge -meente Utrecht samenwerkt, hebben een vsv-contactpersoon. Dit maakt het voor de gemeen-te inzichtelijk met wie zij voor vsv contact moe-ten hebben en dit zorgt ervoor dat de lijnen kortzijn. De samenwerking tussen de gemeente enmbo-instellingen heeft zich in eerste instantiegericht op de inhoud en de resultaten. Nu destructuur en de inhoud goed geregeld is, is hettijd voor verdergaande financiële afspraken. Nuis het zaak ook inzicht te krijgen in de financiënvan de ROC’s (dit inzicht zal eerst op indicatie-niveau zijn). Het helder krijgen van het belangen de financiën is nu in ontwikkeling. In de hui-dige begroting zijn alleen de overheidssubsidiesopgenomen, niet de inzet van de ROC’s zelf.Naast een inzichtelijke structuur blijkt weder-zijds vertrouwen een voorwaarde voor goedesamenwerking. Daarnaast leidt (intensief) per-soonlijk contact ook tot een goede samenwer-king, omdat je daardoor elkaars behoeften enwensen kent. Om de samenwerking goed telaten verlopen, is het ook belangrijk scherpeafspraken met elkaar te maken. In Utrecht vindter elke drie tot vier maanden een tussentijdseevaluatie plaats op alle niveaus, van de werk-vloer tot en met het bestuur.

44



InventariserenElke partner zal een ander beeld hebben van desamenwerking. Zoals gezegd hangt het beeldsterk samen met de verwachtingen en hoewel umisschien met gelijke verwachtingen bentgestart, kunnen de ideeën inmiddels uiteen zijngelopen.De eerste stap is daarom het inventariseren watalle betrokkenen vinden van de samenwerking.Begin bij uzelf. Waar loopt u tegenaan? Zoekdaarbij niet direct de oplossingen, maar volstamet het precies benoemen van wat er volgens uniet goed gaat.Luister vervolgens naar anderen. Vermijd daarbijde discussie. Het heeft geen zin om meteen alnaar oplossingen te zoeken, laat staan naarexcuses of verwijten. Nu is het belangrijk omeen nauwkeurig beeld te krijgen van wat eenieder vindt - nog zonder oordeel of commentaar.Let op hoe u de knelpunten die anderen aandra-gen onder woorden brengt. Blijf dicht bij de for-muleringen die anderen zelf gebruiken, want uloopt het risico dat u de knelpunten van anderenongevraagd ‘vertaalt’ in uw eigen woorden endaarmee plaatst in uw eigen patroon van ver-wachtingen en beelden.

AnalyserenAls de inventarisatie compleet is, komt de vol-gende fase: de analyse. In deze handreikinggeven we een aantal handvatten om de samen-werking op verschillende manieren te bekijken:inhoud, positie, proces en vorm. Met die invals-hoeken heeft u een handzaam analysekader omde geconstateerde problemen in te plaatsen.Wat u doet, is nauwkeurig kijken op welk terreinhet knelpunt ligt:

Inhoud:• De inhoud van de samenwerking; waar gaat

het wel of niet over?• Het doel van de samenwerking of de functie

die de samenwerking of het overleg hebben;waar doen we het voor?

Positie: • De organisatie van de samenwerking; wie

doet wat? Hoe zijn de taken verdeeld,

wie zijn de trekkers?Proces: • Het rendement van de samenwerking; wat

levert het op? Hoe verhouden de inspannin-gen zich tot de opbrengsten?

• De deelnemers aan de samenwerking; zijn dewerkverhoudingen goed? Alles kan kloppenop papier, maar hoe werkt het in de praktijk?

• De randvoorwaarden voor de samenwerking;is er genoeg ruimte om samen te kunnenwerken? Randvoorwaarden ontstaan buitende directe kring van samenwerking. Te weinigmiddelen, mandaat of speelruimte kan eenprobleem zijn, maar ook een te brede of vageopdracht.

Vorm:• Is de vorm van de samenwerking nog passend

bij de huidige situatie of urgentie van de tebespreken thema’s?

Probeer in de analyse te zoeken naar zaken diehet overleg of de samenwerking structureelnadelig beïnvloeden en focus niet te zeer op inci-denten.

VerkennenHet is van belang de analyse met alle betrokke-nen te delen. Een gedeelde analyse leidt totgedeelde oplossingen. Door het proces van pro-bleemanalyse te objectiveren, krijgt het gesprekeen wat zakelijker karakter. Dat maakt hetmogelijk opener te zijn over verschillende rollen,belangen, agenda’s en prioriteiten. Openheid iseen belangrijke stap op weg naar (hernieuwd)vertrouwen.Nu gaat het erom de mogelijkheden voor verbe-tering te verkennen. Omdat er overeenstem-ming is over wat er beter moet, heeft de discus-sie over hoe het beter kan al gelijk richtinggekregen. Ook nu geldt weer dat het goed is omniet meteen in onderhandeling te gaan en eerstde tijd te nemen om de oplossingsrichtingen teverkennen. Daardoor kan beter een afwegingworden gemaakt en komen de opties van allepartners tot hun recht.

45

Proces

nd-

o-enandeDemdedeendeor

er-e -v-n-e-

ortentiedeet

Nuëne-

ngui-es

er-deer-er-entepedtsek-


VaststellenTot slot is het tijd om vast te stellen wat er gaatveranderen in de samenwerking. Maak het con-creet en overzichtelijk. Spreek samen af omelkaar onderling aan te spreken op de verbete-ringen. Toets vooraf de bedachte oplossingen opdoelgerichtheid, transparantie en consistentie!Het is met name van belang om te kijken of degekozen verbeteringen passen in het geheel:sluit het aan bij de rol die bijvoorbeeld degemeente heeft, past het bij de fase waarin wemet dit proces zitten, past het bij onze positie,sluit het aan bij de vorm die we graag willen.Met behulp van de vier delen in de handreikingkan een balans worden opgemaakt.Het spreekt voor zich dat het goed is verbeteraf-spraken aan een termijn te koppelen. Tussentijd-se evaluatie is essentieel, maar zeker zo belang-rijk is het informeel elkaar aanspreken op de kwa-liteit van de samenwerking en de nieuw gemaak-te afspraken. Niet alleen met kritiek, maar ookmet complimenten als daartoe aanleiding is.

ToekomstbestendigHet probleem van vastlopende samenwerking isvaak dat het allemaal zo positief begon. Iedereenonderschreef de uitgangspunten en doelen, deintenties waren oprecht en de start was voortva-rend. Samenwerking is een proces dat zichbovendien afspeelt in een veranderende omge-ving. De voorwaarden of de opdracht voorsamenwerking kunnen halverwege de route ver-anderen. Het is daarom zaak om het samenwer-kingsverband toekomstbestendig te maken. Datkan als men zich permanent bewust is vanmogelijke veranderingen en in staat is om heteigen functioneren - en de samenwerking - ookin het licht te zien van die veranderingen. Zobeschouwd zouden de stappen van inventarise-ren, analyseren, verkennen en vaststellen nieteen eenmalige aangelegenheid moeten zijn,maar zich moeten ontwikkelen tot een bewust-zijn voor kwaliteit van samenwerking. Elke partijzou zich daarvan bewust moeten zijn en in elkgeval zou elke partij het recht moeten hebbenom opnieuw een analyse van de samenwerkingop de agenda te plaatsen.

Noord-Oost Twente: interactie met partnersals succesfactorDe drie gemeenten Oldenzaal, Dinkelland en Los-ser in de regio Noord-Oost Twente werken alruim tien jaar samen op het gebied van inte-graal jeugdbeleid. Ze weten elkaar goed te vin-den. Er komt steeds meer samenhang in hetjeugd- en onderwijsbeleid waardoor het logischwas deze terreinen te koppelen. Sinds enige tijdwerken zij samen aan een regionale educatieveagenda, waar alle onderwijsinstellingen van vvetot en met het mbo (Carmel College) bij betrok-ken zijn.De insteek van de samenwerking in Noord OostTwente is beleidsmatig geweest. De beleids-ambtenaren van de drie gemeenten zijn de stu-wende kracht geweest achter de Rea. Aanleidingwaren signalen en vragen uit het veld, maar deambtenaren hebben het proces vormgegeven enveel voorbereidingen getroffen. Toen zij de eer-ste contouren hadden ontwikkeld zijn ze gaanwerken aan bestuurlijke dekking. De betrokkenwethouders hebben op bestuurlijk niveau deregionale samenwerking afgetast. Toen dat inorde was, hebben de beleidsambtenaren de ove-rige partners betrokken en is de regionalesamenwerking inhoudelijk vorm gegeven. Deinteractie met de verschillende partners gedu-rende het gehele proces zien de beleidsambte-naren nu als een succesfactor van de helesamenwerking.

46



s

os-ale-n-etchijdvevek-

ostds-u-ngdeener-anendein

ve-aleDeu-e-

ele


Vo

4.1 Drie basisvormen van de

educatieve agenda

In deze handreiking beschouwen we de educa-tieve agenda als een instrument: als een middelen niet als het doel. Het uiteindelijke doel is eenvorm van overleg vinden met elkaar, die eenconcrete toegevoegde waarde heeft. Welkevorm de educatieve agenda aanneemt, is afhan-kelijk van het ambitieniveau van de partners envan de voorwaarden om een bepaalde vorm inpraktijk te brengen.

In het navolgende schema geven we drie basis-vormen voor de educatieve agenda. Het is geenuitputtend overzicht, want er zijn tal van varian-ten denkbaar, maar de drie vormen illustrerendrie verschillende overlegstructuren: van eenlichte tot een zware structuur.

48


VORM4

Model 3:Stuurgroep

Partners vormen samen eenstuurgroep met beslissings-en stuurbevoegdheid. Destuurgroep geeft de strate -gische kaders aan voor ande-re overleggen.

Een vertegenwoor¬diging vanalle betrokken partijen, debelangrijkste partners.

Selectie van belangrijke, stra-tegische onderwerpen, moge-lijk op alle terreinen.

Dwingende beslisbevoegd-heid op strategisch belangrij-ke punten en bevoegdheidom kaders te stellen.

Model 2:Project

Partners kiezen één gezamen-lijk thema, waarop zij metelkaar willen samenwerken.De samenwerking heeft devorm van een project.

Alle partners in het onderwijs(po, vo, mbo), gemeente eneventuele andere belang -hebbenden.

Eén centraal thema en daar-van afgeleide onderwerpen,voor zover niet al in andereoverleggen belegd.

Beperkte bevoegdheid voorzover het betrekking heeft ophet gekozen thema/project.

Model 1:Platform

Partners komen regelmatigbijeen om informatie uit tewisselen, bij te praten enwaar nodig afstemmings -behoeften te signaleren.

Alle partners in het onderwijs(po, vo, mbo), gemeente eneventuele andere belang -hebbenden.

Alle onderwerpen die ter tafelkomen. Er is een open agen-da.

Geen formele bevoegdheid.Het gaat om 'vrijblijvende'uitwisseling.

De essentie:

De deelnemers:

De onderwerpen:

De bevoegdheid:

De

De

De

De

In

Drie basisvormen van de educatieve agenda


49

Vorm

sis-eenan-reneen

ns-

-e-

van

ra-ge-

-rij-

De rol van de gemeente:

De sterke punten:

De zwakke punten:

De voorwaarden:

In de praktijk:

Model 1:Platform

Gemeente is één van de part-ners aan tafel. Gemeente kanhet overleg bijeenroepen ende agendapunten verzame-len.

Het is heel laagdrempeligvoor deelname. Het biedtgelegenheid om allerleionderwerpen te agenderen.Het kan als basis dienen voorverbetering van contacten enafstemming.

Het vrijblijvende karakter ende open agenda kunnen hetoverleg al snel te breed eninconsistent maken, waar-door partners hun interesseverliezen bij onderwerpen diehen niet aangaan. Omdat hetoverleg geen concrete doelenheeft, bestaat het gevaar dathet snel doodbloedt.

Een agenda bij punten dieactueel en belangrijk zijn vooreen brede groep partners iseen belangrijke sleutel voorsucces.

Start van de samenwerking,al snel naar model 2.

Model 2:Project

Gemeente heeft een lichtesecretariaatsrol. Gemeentelevert eventueel de trekker ophet thema.

Het heeft een aantal concretedoelen op het gekozen the-ma, waarop zichtbare succes-sen zijn te behalen. Door deafbakening haalt het overleggeen andere, reeds bestaandeoverlegstructuren overhoop.Het is aanvullend.

Om de reeds bestaande over-leggen en belangen niet teveel in de weg te zitten, zalhet nieuwe thema vaak watbuiten de primaire processenliggen. Er bestaat gevaar voormarginalisering. Dit is aardig,maar niet waar het échtomdraait

Een sterke projectorganisatie,die kan werken met een dui-delijke opdracht en bijbeho-rende faciliteiten, waardoorook snel concreet resultaatgeboekt kan worden, is eenvoorwaarde voor succes.

Smallingerland

Model 3:Stuurgroep

Gemeente is de facilitator(secretaris) van het overleg.Bereidt de agenda voor opbeleidsniveau. Gemeente islid van het overleg opbestuurlijk niveau.

Het overleg sluit aan op dereeds bestaande overleggenen vormt voor die overleggende paraplu. Het biedt de gele-genheid om gezamenlijkregie te voeren, samenhangaan te brengen, prioriteiten testellen.

De lat ligt hoog. Het modelvraagt een stevig committentvan bestuurders. Het gevaarbestaat dat de ambitie vansturing niet waargemaaktkan worden door gebrek aaneenheid en daadkracht bin-nen de stuurgroep.

Partners moet samen willensturen en een gezamenlijkeverantwoordelijkheid aan-gaan voor een langere perio-de.

Utrecht


Vo

In Leeuwarden: model 3: StuurgroepIn Leeuwarden hebben de gemeente, het onder-wijs en de lokale welzijnsorganisaties een brededekkende lokale educatieve agenda voor allekinderen en jongeren. Zij noemen deze de Loka-le Educatieve en Jeugagenda, de Leja. De Leja isopgedeeld in twee stuurgroepen te weten stuur-groep 0-14 jaar en een stuurgroep 11+. In destuurgroep zitten kerngroepleden: een onaf-hankelijk voorzitter, de wethouder en ambtelijksecretaris en vertegenwoordigers van de Vo-scholen, het OAC Friesland, de twee ROC’s, inte-grale Jeugdgezondheidszorg, BuLeJau Jeugdzorgen stichting HWL. Op verzoek of uitnodigingnemen deel: het PCBO, Proloog, overige bestu-ren Vo en Vso. De stuurgroep komt eens in hethalf jaar bijeen, die frequentie bevalt goed.

Er bestaan binnen Leeuwarden overlegvormendie al langer functioneren. Indien deze eengemeentebreed opereren, vallen zij onder deLeJa. Denk daarbij aan: Stuurgroep schoolveilig-heid, bestuurlijk overleg gemeente-ROC’s, over-leg zorgcoördinatoreren vo en ROC’s.

Onder de stuurgroep is een klein aantal werk-groepen actief, waar de operationele zaken wor-den voorbereid en uitgevoerd. Er wordt in iedergeval een werkgroep Monitoring en Evaluatieopgezet om zicht te houden op doelen, ontwik-kelingen en resultaten.

Utrecht: model 3: StuurgroepDe Utrechtse Onderwijs Agenda is een agendavoor kinderen en jongeren in de hele breedte,van vve tot en met hbo is betrokken bij dezeagenda. De Utrechtse Onderwijs Agenda heefteen Stuurgroep. In deze Stuurgroep zitten naastde gemeente vertegenwoordigers van het po, vo,mbo, hbo en welzijn. Voor het mbo zat eerst ROCMidden Nederland en nu ROC ASA in de stuur-groep. Doordat er steeds meer voornamebestuurders in de stuurgroep plaatsnemen, is deverwachting dat zij uit kan groeien tot eenstuurgroep met veel impact.

Door de wetswijziging in 2005 werden degemeente en onderwijsinstellingen meer gelijk-waardige partners ten opzichte van de periodedaarvoor. In 2007 is een onafhankelijk pro-grammamanager aangesteld. In eerste instan-tie zagen de instellingen de gemeente Utrechtnog als eigenaar, maar mede door toedoen vande programmamanager en het nadrukkelijk aande orde stellen van de onderlinge verhoudingenen de gemeenschappelijke doelstellingen is ditveranderd. Een uiting van het gelijkwaardigpartnerschap tussen de gemeente Utrecht en deinstellingen is dat beide partijen de program-mamanager financieren.

Voor enkele speerpunten van de UtrechtseOnderwijs Agenda zijn werkgroepen opgericht,waaronder een werkgroep vsv. De werkgroependienen hun plannen in bij de stuurgroep die hier-op feedback geeft. Er is geen vaste overlegstruc-tuur waarmee wordt gewerkt in de verschillen-de werkgroepen. Elke werkgroep (elk thema)hanteert zijn eigen overlegstructuur. De trekkersvan de werkgroepen zijn afkomstig van degemeente, maar ook van schoolbesturen.

4.2 De passende vorm: kleine en

grote gemeenten

De drie basisvormen voor de educatieve agendastellen elk eigen voorwaarden voor succes. Van-uit het perspectief van de gemeente is daar-naast nog van belang welke rol men zelf in deeducatieve agenda wil spelen. Zoals we in deeltwee van de handreiking hebben gezien, staathet kiezen van een rol niet los van de positie diede gemeenten heeft in het totaal van de the-ma’s voor de educatieve agenda. Het kiezen vaneen passende vorm voor de educatieve agenda isdan ook vooral het zoeken naar de vorm die aan-sluit bij de mogelijkheden, beperkingen enambities. Veel daarover is in deel twee en drievan de handreiking al gezegd. In deze paragraafrichten we de aandacht op het verschil tussengrote en kleinere gemeenten. De afweging van

50


2 Uwijsgem


de vormgeving van de educatieve agenda is voorkleine en grote gemeenten verschillend.

Kleine gemeentenKleine gemeenten onderscheiden zich van groteen middelgrote gemeenten op een aantalpunten2: • Beperkte omvang van het ambtelijk apparaat

kleinere gemeenten hebben minder ambte-naren en dus minder capaciteit. Deze ambte-naren hebben veelal meerdere onderwerpenin hun portefeuille en zien dus wel eerder desamenhang tussen thema’s. Ook interneafstemming kost minder moeite dan bij eengrote gemeente met verschillende beleidsaf-delingen. Anderzijds vraagt het veel inspan-ning en kennis om op al die onderwerpengoed ingewerkt te zijn.

• Beperkte financiële middelenUiteraard zijn de financiële middelen gekop-peld aan het aantal inwoners en dus ook aanhet aantal jongeren in de gemeente. Grotereinvesteringen, bijvoorbeeld het inrichten vaneen voorziening voor jongeren die uit de bootdreigen te vallen, zijn voor kleinere gemeen-ten moeilijk op te brengen.

• Beperkte slagkrachtAls partner naast grote, stevige schoolbestu-ren van een van een mbo-instellingen is eenkleine gemeente ook daadwerkelijk een kleinepartner. Voor een kleine gemeente is hetmoeilijk om gelijkwaardige expertise of finan-ciële middelen in te zetten. Een kleinegemeente kan onder druk worden gezet, alsgrote schoolbesturen en een grote gemeenteregionale afspraken maken waarvoor een klei-ne gemeente niet veel voelt.

• Minder excessieve problematiekKleine gemeenten kennen ook de landelijkeproblematieken, maar ze komen meestal inminder extreme vorm voor. Zo is er wel sprakevan jeugdcriminaliteit, maar zelden vanjeugdbendes zoals in grote steden.

• Meer overzicht en directe contactenIn een kleine gemeente is er doorgaans meeroverzicht op het speelveld van een lokaal edu-catieve agenda. Men kent de contactpersonenvan instellingen persoonlijk en heeft daarvaak al langere contacten mee. Daar staattegenover dat bijvoorbeeld scholen voorvoortgezet, speciaal en middelbaar beroeps-onderwijs buiten de gemeentegrenzen kun-nen liggen en dat daar juist het overzichtgeheel ontbreekt.

In deel twee van de handreiking hebben we devier verschillende posities beschreven diegemeenten kunnen innemen. Het zal duidelijkzijn dat voor veel kleine gemeenten de positieVolgen het meest voor de hand ligt. Toch biedtjuist de educatieve agenda ook voor kleineregemeenten aanknopingspunten om de eigen rolen invloed te vergroten. Bij de keuze voor devorm van de educatieve agenda speelt de positievan de gemeente een cruciale rol. Staat degemeente er alleen voor of participeert men ineen breder verband? Samenwerking kan debeleids- en uitvoerings¬capaciteit vergroten endaarmee meer opties voor de vorm en inhoudvan de educatieve agenda bieden. In het navolgende schema onderscheiden wevier varianten, waarin de gemeente ofwel alleenstaan of samen optrekken. Aansluitend op hetschema geven we enkele overwegingen bij elke

51

Vorm

dejk-deo-n-htananenditigdem-

seht,ener-uc-n-a)

ersde

dan-

eltie

ana isan-

afnn

Passende vorm: vier varianten

Kleine gemeente Grote gemeente

Gemeente alleen Kleine volger Groot en zelfstandig

Samen in de regio Klein samen sterk Klein en groot samen

2 Uit: Lokaal onder-wijsbeleid in kleineregemeenten, VNG, 2006


Vo

variant wat betreft de keuze voor de vorm van deeducatieve agenda .

Kleine volgerDe kleinere gemeente die geen aansluiting heeftmet collega-gemeenten in de regio en er alleenvoorstaat, die heeft als het gaat om de educatie-ve agenda beperkte opties. Voor het lokaleonderwijs, veelal primair onderwijs, past eenvariant van de lokale educatieve agenda. Degemeente heeft zicht op de ‘eigen’ scholen enstemt daarmee af. Afhankelijk van de ambitie diede kleine gemeenten heeft, is de vorm die vaneen Platform (vooral afstemmen en uitwisselen)of een Stuurgroep (daadwerkelijk richtinggeven). Voor de samenwerking met het mbo iseen strikt lokale educatieve agenda, binnen degrenzen van de kleinere gemeente, eigenlijknooit aan de orde. Het mbo is regionaal georga-niseerd. Elke mbo-instellingen heeft met meer-dere gemeenten te maken en omgekeerd is dembo-instelling vaak letterlijk en figuurlijk verafgelegen van de kleine gemeente. Dat betekentdat de positie van de kleine gemeente op ditpunt volgend is. Men sluit aan bij de afsprakendie anderen in de regio maken en waar mogelijkprobeert men invloed uit te oefenen in regionaleafstemmingsoverleggen. Men heeft geen eigeneducatieve agenda voor het mbo (leeftijd 16 jaaren ouder). De kleinere gemeente heeft hetmeeste baat bij een model Platform, waar menhet eigen geluid kan laten horen en op de hoog-te blijft van ontwikkelingen zonder dat de deel-name hoge eisen stelt aan de eigen inbreng.

Winterswijk: een kleine volgerDe gemeente Winterswijk heeft een lokale edu-catieve agenda. Bij deze lea is het mbo nietbetrokken, met name vanwege het feit dat ergeen mbo-instelling in de gemeente gevestigdis. Wel heeft de gemeente Winterswijk sinds eenjaar contact met mbo-instellingen rond het the-ma leerplicht/kwalificatieplicht. De leer-plicht/kwalificatieplicht ambtenaar van degemeente Winterswijk onderhoudt het contactmet zowel het vo als het mbo. Voor de kwalifi-

catieplicht ambtenaar ligt de focus bij de mbo-instellingen, omdat er met deze instellingen eer-der nog geen samenwerking was. Vanwege het regionale karakter van mbo-instel-lingen is de kwalificatieplicht regionaal opge-pakt. Voor het regio gebied is de RMC-regiogehanteerd. Negen gemeenten zijn betrokken bijdeze regionale aanpak. De samenwerking metmbo-instellingen is nu op gang gekomen. Degemeente staat wel positief tegenover een ver-breding wanneer dit relevant zou zijn, maar daaris vooralsnog geen sprake van.

Groot en zelfstandigAan de andere zijde van het spectrum zijn ergrote gemeenten die de regio ‘niet nodig’ heb-ben. Vaak zijn het steden met een roc, dat zichqua voedingsgebied hoofdzakelijk op de stad enop de direct omliggende gemeenten richt. Degrote gemeente regelt zijn zaken direct met hetroc (of met meerdere mbo-instellingen). Andere,kleinere gemeenten kunnen daarbij aansluiten,maar als ze dat niet doen, gaat het proces tochvoort. Grotere gemeenten kiezen al snel de posi-tie van Bouwen (zie deel twee). Dat wil zeggendat ze een actieve trekkersrol vervullen en actiefparticiperen. De vorm van de educatieve agendadie daarbij het beste past is die van Project ofvan Stuurgroep.De vorm Project past bij gemeenten die nietbereid of in staat zijn om met de belangrijkstepartners in het mbo-veld daadwerkelijk sturendop te treden. De Projectvorm biedt de mogelijk-heid om op verschillende terreinen actief samente werken en concrete afspraken te maken, zon-der de pretentie om een totaal overzicht te reali-seren en zonder de ambitie om alles vanuit éénoverleg te willen sturen.Reikt de ambitie verder en is er tussen partnersvoldoende basis van vertrouwen, dan is de vormvan de Stuurgroep binnen bereik. Overigensblijkt in de praktijk vaak dat juist ook degemeenten van het type groot en zelfstandigregelmatig tegen de behoefte aanlopen omzaken breder en regionaal te organiseren. Vaakdraait een centrumgemeente ongewild op voor

52



kosten die ook voor de regiogemeenten gemaaktworden. Los daarvan gaat het vanuit het per-spectief van de mbo-instellingen én van jonge-ren zelf om regionale vraagstukken.

LeJa in Leeuwarden: eerst sterke lokale positieIn de gemeente Leeuwarden is de ontwikkelingnaar een regionale lokaal educatieve jeugdagenda (LeJa) gaande. In eerste instantie wildede gemeente lokaal alles op orde hebben, voor-dat er regionaal afspraken gemaakt kondenworden. Inmiddels probeert de gemeente meerregionaal te werken door binnen de provincialestuurgroep VSV/RMC regionale afspraken temaken. In Friesland is sprake van een drietalstuurgroepen, ZuidWest, Oost en Noord. Binnendie stuurgroepen hebben de centrumgemeentenen de wat grotere gemeenten het voortouw. Dekleinere gemeenten zijn daarin meer volgend. Een voorbeeld van succesvolle samenwerkingtussen mbo-instellingen en de gemeente Leeuw-arden is de geLeJaliseerde Dagvoorziening voorjongeren die (dreigen) uit te vallen, een zoge-naamde plusschool. Jongeren kunnen hierterecht voor een ontbijt, opvang na schooltijd enwellicht in de toekomst ook een slaapplek.Leeuwarden heeft dat initiatief samen met degevestigde scholen in de gemeente opgepakt enuitgewerkt. Natuurlijk worden er ook jongerenopgevangen die uit omringende gemeentenkomen. De betrokkenheid van de omringendegemeenten, bijvoorbeeld in de zin van een finan-ciële bijdrage, is een volgende stap in de samen-werking.

Klein samen sterkNiet alle kleine gemeenten zijn gecharmeerdvan een samenwerkingsverband met een grotegemeente in de regio. Vaak spelen sentimentenen ervaringen uit het verleden een rol en vreestde kleinere gemeente voor de eigen zelfstandig-heid. Ook in regio’s waar er wel een grotere (cen-trum)gemeente is, komt het voor dat kleineregemeenten verkiezen om onderling samen tewerken zonder daarbij de grote gemeente te

betrekken. Door als kleintjes de krachten te bun-delen ontstaat meer capaciteit voor beleidsvor-ming en -uitvoering. De krachtenbundeling kaneen lichtere of zwaardere vorm aannemen. Zokan men kiezen voor gezamenlijke uitvoering,door bijvoorbeeld een functionaris aan tenemen die voor meerdere gemeenten tegelijkwerkt. Ingrijpender is het om gezamenlijk beleidte formuleren en in overleg met het onderwijs-veld als één partij te opereren. Veelal is het ver-band van de kleine gemeenten nog steeds in depositie dat zij ten opzichte van de grotere (cen-trum)gemeente voor een deel volgend is.Het model voor de educatieve agenda dat hetbeste past bij de samenwerkende gemeenten isdat van de Stuurgroep, met de kanttekening datde Stuurgroep zelf een relatief smal werkterreinkrijgt toebedeeld, namelijk het terrein van hetmbo.

Regio Noord-Oost Twente: samen sterkerDe regio Nood Oost Twente (gemeenten Olden-zaal, Dinkelland en Losser) heeft een Regionaleeducatieve agenda voor de jeugd van 0-23 jaar.De directe aanleiding voor de regionale samen-werking is een signaal vanuit het scholenveld.Zowel de schoolbesturen van po, het bestuur vanvo en het Carmel College zagen voordelen in hetbundelen van beleid en praktische afspraken. Debesturen spreken nu regionaal zaken af en stem-men dat dus een keer af. Ook voor de gemeen-ten biedt de samenwerking voordelen. Eenbeleidsambtenaar: “Alle drie de gemeentenbetreffen kleinere gemeenten, dus samenwer-king zorgt ervoor dat je een grotere speler benten door een effectieve taakverdeling kun je ookmeer capaciteit genereren. Zo hebben wij let-terlijk verschillende dossiers verdeeld en ver-trouwen we op de aanpak van onze collega’s inde andere gemeenten. Ook hebben de driegemeenten over verschillende onderdelen deregie. Zo is bijvoorbeeld de wethouder vangemeente Dinkelland voorzitter van de stuur-groep Rea en biedt de gemeente Oldenzaal amb-telijke ondersteuning binnen deze stuurgroep.

53

Vorm

o-er-

el-e-iobijet

Deer-ar

-hen

etere,n,h

osi-niefda

endk-enn-ali-

én

rsrm

kor


54

Klein en groot samenEen daadwerkelijk Regionale educatieve agendaomvat alle gemeenten, groot en klein, in deregio. De gemeenten trekken samen op in hetoverleg en de samenwerking met het mbo enandere betrokken partners. Ook in deze variantgeldt echter dat de aard van de samenwerkingtussen gemeenten bepalend is voor de vorm diede educatieve agenda het beste kan aannemen.Wanneer de gemeenten op basis van gelijkwaar-digheid samenwerken en de afspraak hebbengemaakt dat zij op alle onderwerpen op het ter-rein van de educatieve agenda gezamenlijkstandpunt innemen, dan is de passende vormdie van de Stuurgroep.Wanneer de kleinere gemeenten hun verant-woordelijkheid voor een groot deel hebben ‘uit-besteed’ aan de grote gemeente, dan is eenvorm passend die het midden houdt tussen eenStuurgroep en een Platform. Op papier zal hetoverleg Stuurgroep heten, maar in de praktijk isde grote gemeente bepalend voor de te volgenkoers en zijn de kleine gemeenten volgend. Hetoverleg heeft eerder tot doel om uit te wisselen,instemming te vragen en te informeren.Het inhoudelijke terrein van de educatieve agen-da is breed. De invulling van de vorm kan daar-door per deelonderwerp verschillen. Zo kan hetPlatformmodel goed samengaan met het Pro-jectmodel, wanneer op sommige agendapuntende partners besluiten intensiever samen aan eenopdracht te gaan werken.

Middelburg: zowel op lokaal als regionaalniveau

Sinds anderhalf jaar vindt er samenwerking tus-sen de gemeente Middelburg en mbo-instellin-gen plaats. Aanleiding voor de samenwerkingwaren de landelijke VSV-convenanten. Voor dietijd waren er wel al contacten met mbo-instel-lingen rond RMC. Vanuit de samenwerking rondVSV komen er andere thema’s naar voren waar-op de gemeente met de mbo-instellingen kangaan samenwerken.

Tussen de gemeente Middelburg en mbo-instel-lingen vindt samenwerking plaats op lokaal,regionaal en provinciaal niveau. Hierdoor heeftde gemeente Middelburg met alle mbo-instel-lingen in Zeeland contact. In Zeeland zijn tweeroc’s gevestigd (ROC Zeeland en ROC Wester-schelde) en enkele andere mbo-instellingen zoalsEdudelta.

LokaalDe gemeente Middelburg heeft een aantal keerper jaar een Bestuurlijk Overleg Onderwijs, waarop lokaal niveau de grote lijnen worden uitge-zet op het gebied van het onderwijsbeleid. Naasthet Bestuurlijk Overleg Onderwijs, vindt thema-tisch overleg plaats tussen de gemeente en hetonderwijsveld in werkgroepen. Het mbo partici-peert in de werkgroep Centrum voor jeugd engezin (CJG) en de werkgroep Zorg Advies Teams(ZAT). De werkgroep ZAT heeft het afgelopen jaareen notitie opgesteld over de inen uitvoeringvan de ZAT’s in het aankomende jaar. Na het eer-ste jaar zal dit geëvalueerd worden. Naast dewerkgroep CJG en ZAT, vindt samenwerkingplaats tussen de gemeente en mbo-instellingenrond het thema Voortijdig Schoolverlaten (VSV).

RegionaalNaast de lokale aanpak van de gemeente Mid-delburg, vindt in de regio Walcheren (Veere, Vlis-singen en Middelburg) ook regionale samen-werking plaats op onderwijsgebied. Een aantalkeer per jaar komen de drie gemeenten en de vo-en mbo-partners bijeen voor het Afstemmings-overleg. In het Afstemmingsoverleg vindtafstemming plaats rond concrete regionalevraagstukken en thema’s, zoals de overgang vo-mbo. De regionale samenwerking was in eersteinstantie alleen gekoppeld aan educatie. Nu richthet overleg zich naast educatie ook op regionaalonderwijsbeleid. Op provinciaal niveau vindt overleg plaats tus-sen de diverse gemeenten en mbo-instellingenrond VSV (VSV-convenanten) en plus-voor -zieningen.

Vo


55

4.3 Voorbeelden uit de praktijk

In deze laatste paragraaf beschrijven we tweepraktijkvoorbeelden iets uitgebreider. In een gro-te gemeente als Eindhoven zijn gezamenlijkdoelen benoemd en reeds successen geboekt inde educatieve agenda. In een ander (geanonimi-seerd) voorbeeld verloopt de totstandkomingvan de educatieve agenda een stuk stroever.

Voorbeeld 1: Gemeente EindhovenIn Eindhoven is er één Lea 12- en één Lea 12+. DeLea 12+ gaat uit van doorlopende leerwegen(levenslang leren). Gemeente, het vo, het vmboen mbo zijn binnen de Lea 12+ de belanghebben-den. Zij werken over hun organisatiegrenzenheen en maken in samenspraak beleid. Hetbeleid richt zich op het creëren van duurzameoplossingen voor didactische, sociaal psychologi-sche en sociaal maatschappelijke vraagstukken.Ambities zijn het terugdringen van schooluitvalen het bereiken van een zo hoog mogelijk kwali-ficatieniveau. We zoomen in op de stand van zaken in deLea12+, aan de hand van de vier ingangen:inhoud, positie, proces en vorm.

InhoudDe Lea 12 + is gebaseerd op een kwadrantenmo-del waarin de jongere zelf centraal staat (ik).Daaromheen bevinden zich vier kwadranten(leefgebieden). Binnen deze leefgebieden zaliedere jongere diens weg moeten zien te vinden,te weten: educatie, werk, vrije tijd en diens soci-aal maatschappelijke netwerk. Deze leefgebie-den hangen nauw met elkaar samen. Als er thuisgeen plekje is om huiswerk te maken, is er risicoop het oplopen van leerachterstanden en dreigtvoortijdig schoolverlaten. Dat kan cumuleren,want er is veel vrije tijd maar weinig geld en datkan weer leiden tot een verhoogde kans opgrensoverschrijdend gedrag. Kleine oorzakenhebben soms grote gevolgen. Voor het inrichtenvan een flankerende zorgstructuur hebbenbelangenhebbenden binnen deze vier leefgebieden een zestal geprioriteerde

actielijnen vastgesteld. De zes actielijnen zijn:1. Doorlopende leerwegen (verbinding Onder-

wijsinstellingen, Ondernemingen en Over-heid)

2. Terugdringen Voortijdig Schoolverlaten3. Eindhoven waardeert en benut talenten4. Je hoort erbij, doe je mee?5. Gezondheid troef6. Zorg voor veiligheid

Iedere actielijn is ingevuld met activiteiten, diezijn bedoeld om probleemsituaties van en rondjongeren aan te pakken. Binnen een actielijnkunnen zich verschillende activiteiten afspelen.De bemensing van een activiteit is afhankelijkvan de beoogde doelstelling en resultaatformu-lering. Natuurlijke partners voor de actielijn‘Gezondheid Troef’ bevinden zich bijvoorbeeld bijde GGD, terwijl bij de actielijn ‘Zorg voor veilig-heid’ medewerkers van het Veiligheidshuisbetrokken zijn. Niet alle scholen hoeven op het-zelfde moment met dezelfde activiteit bezig zijn.Enkele scholen kunnen een voortrekkersrol ver-vullen en krijgen als opdracht mee om de exper-tise die zij ontwikkelen te zijner tijd over te dra-gen. Zodoende hoeft ook niet iedereen het overvan alles met elkaar eens te zijn. Omdat het hier gaat om het ontwikkelen en uit-voeren van Eindhovens onderwijsbeleid, waar-binnen scholen en de gemeente samen optrek-ken, is het noodzakelijk om te werken met zovalide en betrouwbaar mogelijke gegevens.Daarom is er een monitor voortgezet onderwijsontwikkeld, waarmee – op basis van statistischegegevens – scholen en de gemeente gemeen-schappelijk beleid kunnen maken. Samen kun-nen belanghebbenden vastleggen waar zijgemeenschappelijk winst willen halen en viaeen volgende monitor de resultaten meten. Nietgissen, maar meten = weten. Deze monitor isoverigens tot stand gekomen met ondersteu-ning van de Provincie Noord-Brabant.

PositieDe gemeente heeft het kader (kwadrantenmo-del met actielijnen) in samenspraak met de

el-al,eftel-ee

er-als

erare-

asta-etci-enmsar

nger-dengenV).

d-is-n-

talvo-gs-dt

alevo-

teht

aal

us-enor -

Vorm


Vo

partners ontwikkeld. De partners werken binnendeze actielijnen samen over de grenzen van huneigen organisatie heen en willen bepaalde doel-stellingen en resultaten realiseren. De gemeentestimuleert, faciliteert en creëert optimaleomstandigheden waarin belanghebbendensamen kunnen werken.

Het politiek bestuurlijke speelveld kan per actie-lijn verschillen. Zo is de actielijn ‘Terugdringenvoortijdig schoolverlaten’ op gemeentelijkniveau van start gegaan, maar heeft inmiddelseen regionaal karakter gekregen. Activiteitenbinnen de actielijn ‘Doorlopende leerwegen’ ,waarin het mbo voortrekker is, lijken zich nu ookte vertalen naar regionaal niveau. Andere actie-lijnen zijn op dit moment vooral lokaal georiën-teerd. Het is soms te ingewikkeld, maar vaak ookniet noodzakelijk om andere gemeenten bijbepaalde activiteiten te betrekken. Processenkennen namelijk verschillende snelheden enpolitiek-bestuurlijke beslissingen kunnen in ver-schillende gemeenten ook anders uitvallen.

ProcesHet proces om tot een goede samenwerking tekomen is ook in Eindhoven lastig geweest.Belanghebbenden hebben weliswaar eengemeenschappelijk doel, maar hebben verschil-lende belangen en vertegenwoordigen organisa-ties met onderling aan elkaar strijdige uitgangs-punten. Scholen vertegenwoordigen bijvoor-beeld het belang van hun leerling, maar vechtenonderling ook om het binnenhalen van elkaarsleerling. Onderwerpen die wellicht afbreuk kun-nen doen aan de beeldvorming van een school,of die publicitair onhandig zijn, zien scholen lie-ver niet benoemd. Wanneer er bijvoorbeeld spra-ke is van binnenschools drugsgebruik willenscholen dat intern zeker aanpakken, maar zienhet probleem liever niet publiekelijk benoemduit zorg om leerlingen te verliezen. Daarnaast zijn er forse veranderingen gaandezoals de ontwikkelingen van de Centra voorJeugd & Gezin en de afstemming daarvan op debinnenschoolse zorgadviesteams en andersom.Op dit moment is de politiek bestuurlijke ont-

wikkeling van het concept Passend Onderwijsdat de onderlinge bestuurlijke verhoudingenopnieuw op scherp zet. Omdat er bij aanvang van de Lea geen middelenbeschikbaar waren, heeft dit het samenwer-kingsproces niet gestimuleerd. Nu er door deraad middelen beschikbaar zijn gesteld, is de ver-wachting dat de samenwerking sneller van degrond komt. Het is nu immers ook ´financieelaantrekkelijk´ om mee te doen. De actielijnen zijn duurzaam en bedoeld voor delange termijn. Het idee is dat zij langer mee zul-len gaan dan een politieke-bestuurlijke coalitie-periode van vier jaar. De activiteiten die de poli-tiek graag op kortere termijn gerealiseerd wilzien, zijn goed in te passen binnen de zes actielij-nen. Zodoende werken belanghebbenden meteen langere termijn visie en doelen, die zeer snelin te vullen is met urgente lokale politieke speer-punten. De Lea 12+ lijkt zodoende een bruikbaarbeleidsontwikkelingstrument dat als raamwerk(framing) helpt om ingewikkelde processen tevisualiseren en om op praktische niveau mee uitde voeten te kunnen. Het verschijnen van de Monitor VoorgezetOnderwijs (november 2009) is een beleidsmati-ge succesfactor onder de Lea12+. Het bijzonderezit erin dat scholen ervoor hebben gekozen omvertrouwelijke informatie beschikbaar te stellen,onderling over de wijze van afhandeling goedeafspraken te maken én daarmee de samenwer-king te laten prevaleren. De uitkomsten van de onderwijsmonitor leidenertoe dat partners meer grip krijgen op feitelijkeproblematiek en gemeenschappelijk nog beterkunnen gaan sturen op de realisatie van op dejongere gecentreerde activiteiten binnen hetraamwerk van de Lea12+.

Financiën De zes hiervoor genoemde actielijnen hebben opzichzelf geen budget. Medio 2009 heeft de raadvoor de LEA12- en 12+ aan het college van B&Wvoor meerdere jaren middelen beschikbaargesteld. In het schoolleidersoverleg besprekenen beoordelen schoolleiders welke activiteitenzij een beroep willen laten doen op de Lea-mid-

56



delen. Bij het toekennen van deze middelen zijnde gemeentelijke subsidieregels van toepassing.Twee voorwaardelijke subsidiecriteria zijn datscholen zelf voor 50% cofinanciering zorg dra-gen én op voorhand de harde toezegging doendat zij de uitkomsten van een activiteit duur-zaam gaan borgen. De gemeentelijke middelenzijn dus uitsluitend bedoeld als incidentele entijdelijke stimuleringsgelden. Activiteiten kunnen ook van start gaan als daar-voor alternatieve middelen te vinden zijn. Daar-mee zetten belanghebbenden het beleid voortom voor de Lea 12+ ook externe financierings-bronnen te verwerven. zoals bij de Provincie, hetOranje fonds en het Europees Sociaal Fonds. Degemeente heeft als partner binnen de Lea 12+ deinspanningsverplichting op zich genomen omalternatieve financieringsbronnen aan te spreken.

VormVoor de Lea 12+ is geen afzonderlijke overleg-structuur ontwikkeld. De Lea 12+ maakt onder-deel uit van het reeds bestaande schoolleiders-overleg. Schoolleiders zijn gemandateerd doorhun bestuur. Het schoolleidersoverleg beslistover de uitvoering en houdt toezicht op de kwa-liteit, zoals in het model stuurgroep. Per activi-teit wordt te allen tijde een SMART-projectplanopgesteld. Een keer per jaar overlegt de wethou-der met de voorzitters van schoolbesturen. Tweekeer per jaar vinden er werkconferenties Lea 12+plaats. Daar informeren de aanwezigen elkaarover de uitvoering en de resultaten van bepaaldeactiviteiten. In deze werkconferenties zijn vooralook de projectmedewerkers op uitvoerendniveau aanwezig. Omdat de gemeente en scho-len hier belanghebbenden zijn, draagt een onaf-hankelijke dagvoorzitter zorg voor het program-ma en stuurt aan op het vastleggen en nakomenvan concrete afspraken.

Voorbeeld 2: Een LEA met weinig houvastvoor het mbo ( geanonimiseerd)

De regio kent drie mbo-instellingen, twee roc’s

en een aoc. Met ingang van schooljaar2007/2008 heeft de contactgemeente van deregio aan de twee roc’s gevraagd deel te nemenaan het lea-overleg. Naast de gemeente en debeide roc’s hebben het primair onderwijs, hetspeciaal onderwijs, het voortgezet onderwijs eneen welzijnsorganisatie zitting in dit overleg. Dewelzijnsorganisatie is onder andere actief op hetterrein van de voor- en vroegschoolse educatie(vve) en voert het peuterspeelzaalwerk uit in degemeente. De doelstelling van het lea-overleg ishet realiseren van een ononderbroken, optimaleontwikkeling en doorlopende leerlijn voor kinde-ren van 2 tot 23 jaar.

InhoudDe gemeente heeft bij de start van de lea eenvoorstel gedaan voor de thema’s die centraalzouden kunnen staan op de agenda, namelijkvve, schakelklassen, onderwijsprestaties, door-stroom po-vo, doorstroom vmbo-mbo, zorg in enom de school, school en buurt. De onderwijspar-tijen wilden echter graag één overkoepelendthema, waar alle deelnemende partijen zichgezamenlijk mee bezig kunnen houden. Geko-zen is voor het thema ‘Opvoeden doe je samen’.De partijen gaan samen in gesprek over het doelvan de opvoeding in onderwijs en jeugdwerk,wat er voor nodig is om dat te bereiken, op welkemanier daar met ouders over gesproken moetworden, et cetera. Er is een startconferentiegeorganiseerd waarin de inhoudelijke richting isbepaald. Daarna zijn er enkele initiatieven opschoolniveau geweest, maar de gemeente enhet roc zijn van mening dat vervolgstappenmoeizaam van de grond komen. In het voorjaarvan 2009 is besloten om ook het thema ‘Zorg inen om de school’ op de LEA te plaatsen.

PositieVooralsnog wordt in het lea-overleg slechtsinformatie uitgewisseld. Er kan niet gesprokenworden van een intensieve samenwerking ophet terrein van de gekozen thema’s. “We hebbeneen poging gedaan om het thema ‘Opvoedendoe je samen’ tot leven te brengen, maar dit ver-loopt erg moeizaam”, aldus de gemeente.

57

Vorm

en

ver-e

deul-e-i-

elij-tnel

eer-arrk

euit

ti-re

men,er-

enjke

ere

n opad

W

nnd-


De gemeente is van mening dat het roc en deoverige onderwijspartners meer initiatief moe-ten nemen in het kader van de lea. Zij zoudenhet lea-overleg moeten voeden en de agenda-punten moeten bepalen. Vooralsnog gebeurt ditniet en neemt de gemeente zelf het initiatief bijde bepaling van de agendapunten. Het roc is vanmening dat de gemeente de procedurele regiemoet voeren. De onderwijspartners zijn daarniet toe in staat. De lea vraagt om beleidsont-wikkeling. De beleidsdoelstelling moet helderzijn. Het is de verantwoordelijkheid van degemeente om beleid te formuleren en het pro-ces te leiden. De gemeente moet ervoor zorgendat de lea toegevoegde waarde krijgt, want voor-alsnog heeft de lea te weinig inhoud voor het roc. De discrepantie tussen het standpunt van degemeente (voortouw bij de onderwijspartners)en het standpunt van het roc (procedurele regiedoor de gemeente) leidt ertoe dat de lea nietgoed van de grond komt en de opbrengst vanhet overleg ‘mager’ is. De positionering van bei-de partijen zou complementair kunnen werken,maar in de praktijk is dit nog niet goed ingevuld.Daarnaast speelt de veelzijdigheid van het the-ma ‘Opvoeden doe je samen’ een rol bij de mage-re opbrengst. Het thema is te breed om alle lea-partners inhoudelijk te ‘triggeren’. Daarbij zijn erbinnen dit thema weinig concrete onderwerpendie zowel voor het peuterspeelzaalwerk als voorde roc’s inhoudelijk interessant zijn.

ProcesVooralsnog is er geen (beleids)doelstelling aanhet lea-overleg verbonden en wordt er enkelinformatie uitgewisseld tussen de partners. Erkomen weinig concrete activiteiten uit de leavoort voor het roc. Het komt zelden voor dat hetroc naar aanleiding van het lea-overleg concreteactiviteiten heeft moeten uitzetten in de organi-satie en/of maatregelen heeft moeten uitvoe-ren. Zonder een concrete doelstelling voor het lea-overleg, heldere afspraken tussen de lea-part-ners over de uitvoering van concrete maatrege-len en een regelmatige evaluatie zal de lea geensucces worden.

Vorm Het lea-overleg vindt vier keer per jaar plaats.Vanuit de gemeente nemen een beleidsmede-werker onderwijs (als secretaris), de wethouderen verschillende ambtenaren (afhankelijk van deagendapunten) deel aan het overleg. Vanuit hetroc heeft een vestigingsdirecteur zitting in hetoverleg . De relevantie van de agendapuntenbepaalt of de vestigingsdirecteur daadwerkelijkdeelneemt aan het lea-overleg3.Er wordt op verschillende terreinen overleggevoerd tussen de gemeente en het roc, onderandere op het terrein van voortijdig schoolverla-ten (leerplicht, RMC), de Centra voor Jeugd enGezin (CJG) en huisvesting. Bij elk overleg zijn,afhankelijk van het thema, andere ambtenarenvanuit de gemeente en andere medewerkers vanhet roc betrokken. Er is weinig samenhang in deoverlegstructuur. De lea biedt de mogelijkheidom tot meer samenhang te komen in het over-leg tussen de gemeente en het roc. In de praktijkis deze samenhang echter nog niet gerealiseerd.Er worden wel concrete afspraken gemaakt tus-sen de gemeente en het roc, maar dit gebeurtniet in het kader van de lea.

58


3 In het kader van hetonderzoek is gesprokenmet de beleidsmede-werker onderwijs vande gemeente (secretarisvan het lea-overleg) ende vestigingsdirecteurvan één van de deelne-mende roc’s.

SL

Elkmben marisiinsproveiDattus“Wwabeaverinsageposeeneenpar


De laatste jaren is het middelbaar beroepson-derwijs steeds meer in het centrum komen testaan van belangrijke maatschappelijke ontwik-kelingen. De leeftijdsgroep van 16-23 jaar, waar-van het merendeel een mbo-opleiding volgt, iseen zeer relevante focusgroep voor beleid: hetzijn jonge mensen die op de overgang staannaar betaald werk en naar zelfstandig wonen.De aandacht komt niet alleen voort uit zorg voorschooluitval, werkloosheid of integratieproble-men. Het gaat ook om het benutten van hetpotentieel op het gebied van beroepsbeoefe-naars, deelname aan hoger onderwijs, maat-schappelijke participatie en deelname aan sport.

De mbo-instellingen staan met beide voetenmidden in de maatschappij. Dat betekent dat zijook te maken krijgen met problemen en veran-deringen in hun omgeving. Het gaat om meerdan beroepsonderwijs alleen. Mbo-instellingenzijn zelf ambitieus om problemen aan te pakken,maar van buitenaf worden steeds hogere eisengesteld, denk bijvoorbeeld aan de invoering vande kwalificatieplicht. Sommige mbo-instellingenhebben de afgelopen tijd de noodklok geluid: wekunnen de maatschappelijke problemen die opons afkomen niet alleen aan. Veel van de nieuwewetgeving is erop gericht om de samenwerkingtussen onderwijs en zorginstellingen te verster-

59

-erdeett

ijk

rla-

envandedr-tijk

erd.us-t

SLOTBESCHOUWING

Elke gemeente heeft jongeren die naar het mbo gaan. Elkembo-instelling probeert die jongeren de optimale opleidingen zorg te bieden. Dat gaat in de meeste gevallen goed,maar er is een omvangrijke groep kwetsbare jongeren dierisico lopen om uit te vallen. Gemeenten en mbo-instellingen moeten in dat geval de handen ineenslaan omproblemen rondom schooluitval, gezondheid, integratie,veiligheid en werkloosheid gezamenlijk het hoofd te bieden.Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Want de relatietussen gemeenten en ROC’s en AOC’s is complex. Vragen als“Wie praat met wie? Op welk niveau en waarover? Wie doetwat? En wie gaat het betalen?” zijn vaak niet eenduidig tebeantwoorden. Met deze handreiking zetten we in op eenversterking van de relatie tussen gemeenten en mbo. Metinstrumenten als het 3-kolommenschema voor deagendering van relevante beleidsthema’s, zelftesten voorpositiebepaling en samenwerking en keuzemodellen vooreen passende overlegstructuur hopen we bij te dragen aaneen efficiëntere en effectievere samenwerking tussen beidepartijen.


ken. Op al die snijvlakken tussen onderwijs enzorg heeft de gemeente een cruciale rol in hetvoeren van regie, het bijeenbrengen van partijenen het bijdragen aan duurzame samenwerking.

De omstandigheden waaronder de problemenaangepakt moeten worden, zijn er niet eenvou-dig op geworden. De economische crisis heeftgrote impact onder meer op de arbeidsmarkt ende beschikbaarheid van stageplaatsen. Juist intijden van economische crisis vervullen instan-ties als het beroepsonderwijs en gemeenten eenbelangrijke taak in het voorkomen en opvangenvan sociale problemen. De jaren van bezuinigin-gen die ons te wachten staan, zullen die taakniet eenvoudiger, maar wel noodzakelijkermaken. Het onderstreept de noodzaak voor par-tijen om de handen ineen te slaan en de krach-ten te bundelen. Mbo-instellingen en gemeen-ten hebben elkaar meer dan ooit nodig in hetbieden van nieuwe perspectieven voor de jongegeneraties 16-23 jarigen.

Gemeenten zullen daarin de komende jaren for-se stappen moeten zetten, vooral waar het gaatom de onderlinge, regionale samenwerking.Terecht krijgen gemeenten een grote rol in deregie van de samenwerking rondom kinderen enjongeren. Meer dan welke instantie zijngemeenten in staat om de verschillende levens-gebieden, zoals leren, werken, wonen, gezond-heid en veiligheid, te overzien en te verbinden.Het vergt echter wel voldoende denken slag-kracht op gemeentelijk niveau. Ook hier geldtdat samenwerking en bundeling van krachteneen noodzaak is, wil de gemeente regionaal derol van regievoerder en aanjager kunnen spelen.

De opgaven zijn groot en zullen er de komendejaren, onder invloed van de economische crisisen bezuinigingen in de collectieve sector, nieteenvoudiger op worden. In veel regio’s hebbenpartijen elkaar gevonden in constructieve enduurzame samenwerking. Andere regio’s moe-ten aan de slag. Moge deze handreiking hendaarbij een hulp zijn.

60


4 Ob

M


Dhr. Van den Berg, ROC van TwenteMw. Brenneisen, gemeente OldenzaalDhr. Dogger, gemeente EnschedeDhr. Haasnoot, gemeente KatwijkMw. Hobert, ROC Friese PoortMw. Hofman, gemeente EnschedeDhr. De Jong, gemeente UtrechtDhr. Kamphuis, ROC Alfa-collegeMw. Klomp, gemeente WinterswijkDhr. Kooijman, Gemeente SmallingerlandDhr. Kuijs, ROC van TwenteDhr. Kutschenreuter, gemeente NijmegenMw. Laan, gemeente ZaanstadDhr. Tilman, gemeente EindhovenMw. Van der Wal, gemeente GroningenDhr. Walters, gemeente WinschotenDhr. Warmels, gemeente LeeuwardenDhr. Wieringa, gemeente Middelburg

Daarnaast danken we nogmaals alle experts diewe in 2008 hebben mogen raadplegen in hetkader van de totstandkoming van het beleidsad-vies Zorg voor jongeren in het v(s)o en mbo4.

61

4 Oberon & KBA, 2009

MET DANK AAN


Hövels, B. & Roelofs, M. (2009). Rapportage opsectorniveau in het kader van de derde bench-mark mbo. Nijmegen: KenniscentrumBeroepsonderwijs Arbeidsmarkt.

Oberon & KBA (2009). Zorg voor jongeren in hetv(s)o en mbo. De regierol van gemeenten.Beleidsadvies. Utrecht: Oberon.

Oberon (2009). De lokale educatieve jaaragenda2009. Ontwikkelingen van de LEA in Nederland-se gemeenten. Utrecht: Oberon.

Oberon (2009). Samen sterker dan alleen? Voort-gezet onderwijs en gemeenten. Utrecht: Oberon.

Oberon (2008). De lokale educatieve jaaragenda2008. Ontwikkelingen van de LEA in Nederland-se gemeenten. Utrecht: Oberon.

Te raadplegen websites:www.delokaleeducatieveagenda.nlwww.kenniscentrum-ba.nlwww.oberon.eu

62


LITERATUUR EN DOCUMENTATIE


Colofon

Tekst: Oberon & KBA | Ton Eimers | Michiel van der Grinten | Mariska Roelofs | Loes Zomer

VormgevingCas de Vries, Dvada, Utrecht

FotografieSijmen Hendriks, Utrecht

DrukPlantijnCasparie, IJsselstein

ISBN/EAN

978-90-77737-63-7

Deze uitgave maakt deel uit van het landelijke LEA-ondersteuningstraject en is financieel mogelijk gemaakt door het Ministerie van OCW.

© juni 2010 Oberon, UtrechtNiets uit deze uitgave mag verveelvoudigd worden, op wat voor wijze dan ook, of opgeslagen worden in een gegevensbestandzonder voorafgaande schriftelijke toestemming.


OBERONPOSTBUS 14233500 BK UTRECHTTEL. : 030 - 230 60 90FAX : 030 - 230 60 80E-MAIL : [email protected] : WWW.OBERON.EU

onderzoek & advies

KENNISCENTRUM BEROEPSONDERWIJS ARBEIDMARKTPOSTBUS 14226501 BK NIJMEGENTEL.: 024 - 365 35 20FAX: 024 - 365 34 93E-MAIL: [email protected]: WWW.KENNISCENTRUM-BA.NL

Gemeenten en middelbaar beroepsonderwijs hebben gemeenschap pelijke

belangen. Denk bijvoorbeeld aan de aanpak van voortijdig schoolverlaten, de

opvang van risicojongeren, het tegengaan van jeugdwerkloosheid, het streven

naar sociale integratie en het versterken van de lokale economie. Toch is een

kwalitatief goede en duurzame samenwerking geen vanzelfsprekendheid. Een

complicerende factor is dat één afzonderlijke ROC of AOC veelal te maken

heeft met meerdere gemeenten. En omgekeerd heeft een gemeente vaak te

maken heeft met meerdere mbo-instellingen die vestigingen hebben op uit-

eenlopende locaties. Daarnaast zijn er veel verschillende onderwerpen aan

orde, is er sprake van wisselende rolverdelingen en is niet altijd duidelijk wie

uit welke geldstromen voor welke activiteiten betaalt. Kortom, de samenwer-

king tussen gemeenten en mbo is complex en kan op diverse fronten worden

versterkt. Met een gezamenlijke en samenhangende educatieve agenda voor

gemeenten en mbo kan die samenwerking effectiever en efficiënter worden

ingericht. In deze handreiking presenteren we de educatieve agenda voor mid-

delbaar beroepsonderwijs. Een educatieve agenda als instrument om de kwali-

teit, continuïteit en de opbrengst van de samenwerking tussen gemeenten en

mbo-instellingen (en andere partners) te versterken.


HOEZO MBO? - De Lokale Educatieve Agenda · 2011. 12. 28. · volgt feitelijk de opbouw van deze...

Documents

Transcript of HOEZO MBO? - De Lokale Educatieve Agenda · 2011. 12. 28. · volgt feitelijk de opbouw van deze...