De highlights

Leren en ontwikkelen van organisatie en individuYvonne Vlasman

• Over de auteur

• Inhoud

• Meer lezen?

Over de auteur

Yvonne Vlasman is werkzaam bij KPMG en heeft daar als

register-accountant gewerkt. Zij heeft een aantal jaar het

Professional Development Center van KPMG aangestuurd.

Het Professional Development Center is verantwoordelijk

voor de ontwikkeling van medewerkers. Daarnaast heeft zij

trainingen ontwikkeld en verzorgd en de rol van coach en

intervisiebegeleider vervuld.

Inhoud

•Leren en ontwikkelen vanuit organisatieperspectief

•Leren en ontwikkelen vanuit individueel perspectief

•De synergie: het combineren van organisatiebelangen en individuele behoeften

•Het kiezen van begeleidingsmethodieken

•Organiseren van het leren en ontwikkelen

•Praktijkvoorbeeld

•Stappenplan om te komen tot een succesvolle organisatie van

het leren en ontwikkelen

STOP

Leren en ontwikkelen vanuit organisatieperspectief

Als een organisatie haar doelstellingen wil realiseren, dan zal ze alle

benodigde middelen daarvoor in moeten zetten. Veel modellen

beschrijven de samenhang tussen doelstellingen en middelen. Een

voorbeeld is de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton. De

onderneming wordt in dit model vanuit 4 perspectieven bekeken:

1.The learning & growth perspective

2.The business process perspective

3.The customer perspective

4.The financial perspective

Leren en ontwikkelen vanuit organisatieperspectief

Leren en ontwikkelen vanuit organisatieperspectief

Mensen in organisatie zijn in grote mate bepalend voor het behalen

van de bedrijfsdoelstellingen. Vlasman introduceert een stappenplan

om van doelstellingen naar functioneren te werken:

1.Van bedrijfsdoelstelling naar operationele resultaten

2.Bepalen van de gewenste operationele resultaten

3.Inventariseren van de huidige operationele resultaten

4.Inventariseren van het huidige functioneren

5.Bepalen van de gewenste wijze van functioneren

6.Inventariseren van interne en externe omgevingsfactoren

Vlasman werkt stap 4, 5 en 6 in haar boek verder uit.

Leren en ontwikkelen vanuit individueel perspectief

Eén van de redenen dat professionalis in bepaalde organisaties

willen werken is vanwege de mogelijkheid om hun persoonlijke

ontwikkeling vorm te geven. Maslow onderkent vijf niveaus in de

behoeften van individuen.

Wil een leer- of ontwikkelactiviteit voor iemand succes hebben dan

moet zo’n activiteit aansluiten bij het behoefteniveau op dat moment.

Leren en ontwikkelen vanuit individueel perspectief

De ontwikkeling van een professional kan zich volgens Vlasman in

drie verschillende fases bevinden: junior, medior en senior. Binnen

elke fase spelen kennis, vaardigheden en attitudes een andere rol.

Junior Medior Senior

Kennis

Vaardigheden

Attitude

Leren en ontwikkelen vanuit individueel perspectief

Het definieren van ontwikkeldoelstellingen kan aan de hand van de

volgende categorieën gebeuren.

1.Het huidig functioneren van de professional- functie-eisen en competentieprofielen

- beoordelingsgesprek

2.De persoonlijkheid van de professional- Myers Briggs Type Indicator

- Life Styles Inventory

- Occupational Personality Questionaire

3.De eisen die de werkomgeving stelt aan de professional- cultuur, kernwaarden

- organisatiedoelstellingen

De synergie: het combineren van organisatie-

belangen en individuele behoeften

Zowel vanuit de organisatie als vanuit het individu worden

ontwikkeldoelstellingen opgesteld. Die doelstellingen kunnen goed

samengaan als ze maar met elkaar op 1 lijn liggen. Gegeven een

aantal randvoorwaarden zorgt de som van jaarplannen van alle

professionals in de organisatie er dan voor dat het strategisch plan

van de organisatie gerealiseerd wordt.

Het kiezen van begeleidingsmethodieken

Projectcoaching, training on the job

Leren tijdens het uitvoeren van werkzaamheden. Al doende leert men.

Collegiale consultatie

Voorleggen van een probleem of situatie aan een meerdere of meer ervaren collega.

Intervisie

Leerteam bestaande uit mensen met een soortgelijk ontwikkeldoel.

Out- of-the-boxervaring

Ervaringen opdoen op andere afdeling of binnen een ander bedrijf als soort van stage.

Interne coaching, mentoring

Koppeling met een interne coach of mentor.

Het kiezen van begeleidingsmethodieken

Externe coaching

Begeleiding van een professionele coach.

Cursussen en trainingen

Klassikaal leren op afstand van de werkplek en in een hetereogene groep qua

achtegrond en werkervaring.

E-learning

Leren ondersteund door technologie.

Blended Learning

Leer- en ontwikkelmogelijkheden via de computer, gecombineerd met andere vormen

van leren.

Het kiezen van begeleidingsmethodieken

Overwegingen

1.Is de ontwikkelbehoefte organisatiespecifiek (gerelateerd aan het werken

bij de organisatie, de cultuur etc.) of meer algemeen van aard.

2.Is er binnen de organisatie voldoende capaciteit en expertise beschikbaar?

3. Is vertrouwelijkheid gewenst?

4.Zijn er meer personen met een dergelijke ontwikkelbehoefte?

5.Wat is de gewenste doorlooptijd en planning?

6.Wat is de beschikbare tijdsbesteding?

7.Welke leerstijl heeft de professional?

8.Welke mate van interactie en individuele aandacht is gewenst?

9.Hoe hoog is het beschikbare budget?

Het kiezen van begeleidingsmethodieken

Vlasman combineert de verschillende overwegingen met de

begeleidingsmethodieken in een overzichtelijke tabel zodat er

eenvoudiger een keuze gemaakt kan worden.

In veel van de gevallen kan de organisatie ervoor kiezen om in te

kopen of zelf te ontwikkelen.

In de meeste gevallen wordt gekozen voor een combinatie van

begeleidingsmethodieken die gezamenlijk bijdragen aan de realisatie

van de ontwikkeldoelstellingen.

Organiseren van het leren en ontwikkelen

Het organiseren van leren en ontwikkelen in organisaties ziet Vlasman als een cyclisch proces wat zij

door middel van het volgende schema laat zien.

Organiseren van het leren en ontwikkelen

Evalueren

Uiteraard wil je als organisatie weten wat het effect van de leer- of

ontwikkelactiviteit is (geweest). Dit kan door op vijf niveaus te

evalueren:

1.Reactieniveau – Tevredenheid van deelnemer

2.Leerniveau – Doelstellingen behaald?

3.Gedragsniveau – Toepassing in de praktijk

4.Organisatieniveau – Bijdrage aan organisatiedoelstellingen

5.Rendementsniveau – Return on investment

Organiseren van het leren en ontwikkelen

Rol van de leidinggevende

1.Vertegenwoordiger van de leiding van de organisatie

2.Beoordelaar

3.Beslisser

4.Voorbeeld, rolmodel

5.Motivator en stimulans

6.Coach

7.Trainer on the job

8.Evaluator

Praktijkvoorbeeld

In het boek werkt Vlasman een praktijkvoorbeeld uit. Ze beschrijft

hoe het Professional Development Center van KPMG zich bezig

houdt met de ontwikkeling van medewerkers aan de hand van de

modellen en stappenplannen die zij in het boek heeft beschreven.

Stappenplan om te komen tot een succesvolle

organisatie van het leren en ontwikkelen

1.Huis op orde (Werken de interne processen zoals ze moeten werken?)

2.Bestaande diensten optimaliseren (Kwaliteit en inhoud van dienstverlening)

3.Missie formuleren (visie op leren en hoe dat te realiseren)

4.Beleidsplan opstellen (interne klant, processen, leren, ontwikkelen en innoveren,

financiën)

5.Naamswijziging (Dekt PZ of P&O nog voldoende de lading)

6.Draagvlak creëren (Topmanagement, ambassadeurs, leidinggevenden)

7.Allianties aangaan (stafmedewerkers en afdelingen)

8.Strategisch plan beoordelen (om ontwikkeldoelstellingen aan te kunnen laten sluiten)

9.Doen!

Meer weten?

Strategisch opleiden en leren in organisaties

Human Resource Development: organiseren van het leren

Organiseren van leerwegen

The changing world of the trainer

Situationeel opleiden en leren