het Zijlstra Center - SBE Executive Education€¦ · perspectieven op leiderschap en integriteit....

het Zijlstra Center

for Public Control, Governance and Leadership

www.hetZijlstraCenter.nl

Expeditie leiderschap en integriteit

Zijlstra congres 12 december 2019

Vrije Universiteit Amsterdam

VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM

SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS

Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership

BEZOEKADRES

De Boelelaan 1105 Kamer 6A -59 1081 HV Amsterdam T 020 – 598 9865

POSTADRES

De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL

1

Expeditie leiderschap en integriteit

JAARCONGRES HET ZIJLSTRA CENTER – DONDERDAG 12 DECEMBER 2019




BEZOEKADRES


POSTADRES


3

Introductie

Als samenleving hebben we hoge verwachtingen van het leiderschap en integriteit van

(semi)publieke organisaties. Tegelijkertijd zijn er veel recente voorbeelden uit de dagelijkse

praktijk, waarin deze verwachtingen worden geschonden. De roep om leiderschap en

integriteit neemt toe.

Echter, in hoeverre is deze roep het gevolg van een ‘morele verontwaardiging’ en leggen we

het leiderschap en integriteit te beperkt bij de ander, de top van de (semi-)publieke

organisaties?

Het denken over zowel leiderschap als integriteit in de (semi-) publieke sector is

tijdgebonden, cultuurgebonden en bovendien continu in ontwikkeling. Eenduidige

antwoorden zijn niet voor handen. Wat wij verstaan onder goed leiderschap en integriteit

van organisaties vraagt een continue zoektocht waarbij individuele en gedeelde waarden,

(voorbeeld) gedrag, organisatiecultuur, ethiek en ‘organizational dynamics’, wetenschap én

praktijk samen, in dialoog, centraal staan.

Explicitering van leiderschap en integriteit als kenmerk van een organisatie, weerbaarheid in

complexiteit, relationeel, collectief en dialogisch leiderschap, zijn voorbeelden van actuele

perspectieven op leiderschap en integriteit.

Op het jaarcongres van het Zijlstra Center worden dit jaar onder de titel Expeditie

leiderschap en integriteit diverse perspectieven verkend aan de hand van vragen als:

- Welke inzichten bieden het actuele onderzoek en de huidige praktijken op leiderschap

en integriteit?

- Welke organisatiekenmerken dragen bij aan de integriteit van een organisatie en

haar medewerkers ?

- Welke rol spelen leidinggevenden bij het bevorderen van de integriteit van de

organisatie?

- Welk rol spelen de medewerkers op alle niveaus van een organisatie daarin?

- Welke bijdrage leveren deze inzichten aan het maatschappelijk debat over het

leiderschap en integriteit van (semi-) publieke organisatie?

We wensen u een boeiende dag toe.

Prof. dr. ir. Gerda van Dijk

Directeur het Zijlstra Center for Public Control, Governance and Leadership

Hoogleraar Publiek Leiderschap

Prof. dr. Rob van Eijbergen Hoogleraar integriteit en kwaliteit van organisaties




BEZOEKADRES


POSTADRES

De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam

E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL

5

PROGRAMMA EXPEDITIE LEIDERSCHAP & INTEGRITEIT

Donderdag 12 december 2019, 9.30 – 17.00 uur | Vrije Universiteit Amsterdam

Vanaf 9.30 Inloop met koffie/thee voor deelnemers aan de paperpresentaties Foyer 10.00 Introductie door Gerda van Dijk Auditorium 10.20 – 12.30

Parallelsessies met academische presentaties (met aansluitend lunch)

Parallelsessie 1 – Complexiteit Parallelsessie 2 – Moreel kompas Parallelsessie 3 – Leiderschapsstijlen

Zie de uitgebreide indeling op p. 6

Agora 1

Agora 2

Auditorium

Vanaf 12.30 Lunch & ontvangst voor deelnemers aan de workshop Foyer 13.15 – 14.05

WORKSHOPS ronde 1

1. Organiseren zonder managers: een integratieve spirituele benadering- Prof. dr. Sharda Nandram

Forum 2

2. Publieke waarde in de knel of waarom er vaak zo veel misgaat in hetpublieke domein - Drs. Paul Hofstra RO CIA

Agora 1

3. Strategisch partnerschap en leiderschap van bestuur en intern toezicht- Prof. dr. ir. Rienk Goodijk

7A16

4. Psychologische veiligheid in bestuurlijke en managementteams- Mr. drs. Elmira Nijhuis

Agora 2

5. Hoe verantwoord je integer als controller?- Dr. Tjerk Budding en Bram Faber MA

7A37

6. Bureau integriteit gemeente Amsterdam – wat werkt?- Jeanine Kooistra

2A16

14.20 – 15.10

WORKSHOPS ronde 2

1. Integriteitssysteem organisaties: wat helpt integriteit te bevorderen enschendingen tegen te gaan? - Prof. dr. Leo Huberts

Agora 2

2. Kan een (overheids)manager in een complexe (politieke) omgeving welinteger zijn? - Mr. Robert Vos

Forum 2

3. Verantwoording geven en ver-antwoorden- Dr. ir. Marcel Wanrooy en drs. Anthon van der Horst (GITP)

Agora 1

4. Integriteit in het centrum van de macht: een verkenning van theorie enpraktijk – Adj. prof. Oscar David

2A16

5. Regelen in turbulente tijden- Dr. Martin de Bree en dr. Martin Dees

7A16

6. Dienend leiderschap in de context van de Corporate Dienst vanRijkswaterstaat - Radenka Vukovic MSc

7A37

Vanaf 15.10 Ontvangst bij het auditorium met koffie/thee Foyer 15.45 Plenaire zitting ‘Expeditie Leiderschap & integriteit’

Met een introductie door Gerda van Dijk en Rob van Eijbergen (het Zijlstra Center), gevolgd door bijdragen van Ellen van Schoten, COO Autoriteit Financiële Markten (AFM), en Koos Janssen, burgemeester van Zeist.

Auditorium

17.00 Afsluiting en aansluitend borrel Foyer




BEZOEKADRES


POSTADRES

De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam

E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL

6

PROGRAMMA PARALLELSESSIES (10.20 – 12.30 uur)

Parallelsessie 1

Complexiteit

Parallelsessie 2

Moreel kompas

Parallelsessie 3

Leiderschapsstijlen

Locatie: Agora 1

voorzitter: Prof.dr. Rob van

Eijbergen

Locatie: Agora 2

voorzitter: Dr. Tjerk Budding

Locatie: Auditorium

voorzitter: Prof.dr.ir. Gerda van

Dijk

Joost Kampen - Verwaarloosde

organisaties: het is altijd erger dan je

denkt

Cobi Watez - Leadership credibility

and masculine-feminine

complementarity in organizations

Wilbert de Haan Westerveld - Kan

het vigerende bestuurs- en

toezichtparadigma toereikend

worden geacht voor de

Governance binnen de semi-

publieke zorgsector?

Claudia van Mourik - Zoeken naar

orde: Leren van Chaos

Sophia Viet - Moreel leiderschap

van gemeenten en

maatschappelijke organisaties in de

participatie-samenleving

Wendy de Waal-Andrews - Het

oordeel van bovenaf en de keuze

van organisaties voor dominante

leiders

Vinitha Siebers - Tot uw dienst,

luisteren of meedenken?

Leiderschap in burgerparticipatie

Hanna Ploeg - Bewoonde

herinnering

Annemarie Horn - Integreren en

co-creëren van kennis over

disciplinaire, sectorale en

organisatorische grenzen heen:

hoe leer je dat?

Pieter Wijnsma – Goed Bestuur Morris Oosterling - Een bestuurder

benoemen in de non-profit sector




BEZOEKADRES


POSTADRES


7

Parallelsessie 1 Complexiteit Verwaarloosde organisaties: het is altijd erger dan je denkt

Dr. Joost Kampen PhD

Doel van deze presentatie is praktijk met behulp van een veranderkundig concept scherp krijgen: hoe

herken je verwaarlozing, wat is het wel en wat is het niet, hoe kun je dat onderscheiden. Wat moet je

dan doen, maar ook wat vooral (nog) niet. Een verwaarloosde organisatie is een organisatiesysteem

waar het langdurig heeft ontbroken aan sturing en begeleiding van de ontwikkeling waardoor

productiviteit en kwaliteit van de dienstverlening achterblijven, de motivatie onder leiding en

medewerkers afneemt en de mensen het vertrouwen zijn kwijtgeraakt en in de overleefstand zijn

gegaan.

De verandering begint in het hier en nu, in het dagelijks organisatieleven. Dat vraagt om een

leiderschapsstijl waarin zowel aandacht als structuur wordt geboden, net als bij ouders in de

opvoeding van hun kinderen. Soms is begrenzing nodig, zoals bij ongewenst gedrag. Of er geen

respons komt door aangeleerde hulpeloosheid. Geleidelijk wordt de informele organisatie zichtbaar.

Hoe ga je om met de onderstromen. Hoe blijft ieder in rol, directie, leiding, staf en zeker ook het

bestuur. En wat vraagt dit van medewerkers.

Hoe zorg je ervoor dat je als veranderaar overeind blijft en er nog lol in hebt ook…

Zoeken naar orde: Leren van Chaos

Promotieonderzoek naar het (leren) hanteren van complexe vraagstukken

Claudia van Mourik, buitenpromovendus Vrije Universiteit

Het (leren) hanteren van complexe vraagstukken is in veel publieke organisaties een actueel thema.

Want steeds vaker worden publieke leiders, onder invloed van de vele maatschappelijke

ontwikkelingen, geconfronteerd met complexe vraagstukken. Vraagstukken die zich kenmerken

doordat er veel verschillende partijen betrokken zijn en verschillende belangen, conflicterende

waarden, visies en werkwijzen een rol spelen. Denk aan vraagstukken die spelen op het gebied

van veiligheid, jeugd, armoede, duurzaamheid en energie. Deze vraagstukken overstijgen veelal de

grenzen van de eigen organisatie en kunnen niet door één individu of partij worden opgelost. Het zijn

vraagstukken die vragen om samenwerking tussen en met partijen en om gezamenlijke oplossingen.

In deze samenwerking heeft geen van de partijen het voor het zeggen. Het leiderschap in deze, is niet

voorbehouden aan één individu of partij maar kan worden gezien als een collectief proces, als

resultaat van interactie en dialoog. In de literatuur wordt deze vorm van leiderschap ook wel

aangeduid met de term ‘Relationeel leiderschap’ (Uhl-Bien, 2006).

In de praktijk is het hanteren van dit type leiderschap niet eenvoudig. Enerzijds omdat

publieke organisaties zich doorgaans kenmerken door een hiërarchische structuur waarbij de leider

aan de top veelal bepaalt wat er moet worden gedaan. Anderzijds omdat veel publieke leiders hier

niet of nauwelijks voor zijn opgeleid. Toch wordt er van publieke leiders verwacht dat zij effectief

met deze vraagstukken om weten te gaan.

In deze presentatie wil ik een aantal (theoretische) inzichten delen die voortkomen uit mijn

onderzoek naar het (leren) hanteren van complexe vraagstukken. Op basis van inzichten uit de




BEZOEKADRES


POSTADRES


8

systeemtheorie en de complexiteitstheorie ga ik concreet in op de vraag wat complexe vraagstukken

nu complex maakt, hoe het hanteren van relationeel leiderschap hierbij effectief kan zijn en wat er

nodig is om dit te leren. Naast deze theoretische inzichten schets ik een aantal bevindingen uit het

praktijkgerichte deel van mijn onderzoek. Dit deel van mijn onderzoek heb ik uitgevoerd onder

publieke leiders die werken in of voor het sociaal domein in een van de drie grote gemeenten in

Nederland (Amsterdam, Rotterdam en Den Haag). Ik heb hiervoor verschillende individuele

gesprekken en groepsgesprekken gevoerd.

Met de gepresenteerde inzichten hoop ik de deelnemers een stapje verder te brengen in hun kijk op

complexiteit in organisaties en het (leren) hanteren van complexe vraagstukken. Met het onderzoek

zelf hoop ik een wezenlijk bijdrage te leveren aan de praktijk van publieke leiders.

Tot uw dienst, luisteren of meedenken? Leiderschap in burgerparticipatie

Vinitha Siebers MSc

De interesse voor participatie van burgers is in de afgelopen jaren sterk toegenomen.

Burgerparticipatie is een modewoord geworden binnen overheden en wordt vaak gezien als een

manier om de samenleving te betrekken bij het aanpakken van maatschappelijke- en

overheidsgerelateerde vraagstukken. Voorbeelden van vraagstukken zijn de decentralisaties, het

toenemende gebruik van ICT, het afnemende vertrouwen van burgers of bezuinigingen. Met name

binnen gemeenten wordt burgerparticipatie als een manier gezien om oplossingen te vinden voor

deze vraagstukken. Als gevolg hiervan zoeken gemeenten naar manieren waarop burgerparticipatie

het beste kan worden georganiseerd. Praktijk onderzoek in gemeenten in Nederland, Denemarken,

en Zuid-Afrika laat zien dat leiderschap een rol speelt in het opzetten van burgerparticipatie in de

praktijk. Uit dit onderzoek komt naar voren dat het organiseren van burgerparticipatie gepaard gaat

met een ander gedrag en houding van raadsleden, collegeleden en ambtenaren. Dit gedrag komt

overeen met diverse leiderschapselementen die in de literatuur worden geassocieerd met stijlen

zoals transformationeel leiderschap, innovatief leiderschap en lerend (learning) leiderschap.

Tevens blijken er verschillen te bestaan tussen en binnen de onderzochte gemeenten over het

leiderschap dat nodig is voor burgerparticipatie. Hoewel raadsleden, collegeleden en ambtenaren

aangeven deze leiderschapselementen belangrijk te vinden, is het niet vanzelfsprekend dat deze

elementen in de gemeente aanwezig zijn. Wat ligt hieraan ten grondslag? En welke

leiderschapselementen blijken uit onderzoek belangrijk?

Tijdens de presentatie van het onderzoek zal hierop verder worden ingegaan. De presentatie sluit af

met conclusies voor de praktijk en lessen voor publieke leiders op het gebied van burgerparticipatie.




BEZOEKADRES


POSTADRES


9

Parallelsessie 2 Moreel kompas Leadership credibility and masculine-feminine complementarity in organizations

Drs. Cobi Wattez

Why do organizational cultures stay masculine, despite more women entering the top? In other

words, why do quotas remain necessary to achieve an equal distribution of men and women at all

levels of organizations? A preliminary study, based on Karl Weick's 'collective mind' theory, showed

that female executives focus mainly on joint-team decision-making based on a shared perception of

reality, while male executives focus more on explicit commitments and heading forward.

Surprisingly, these differences were neither considered nor used as complementary.

It is expected that further research on how male and female leaders give substance to the concept of

'leadership credibility' – which includes a spiritual dimension of leadership – will contribute to

shaping inspiring leaders who create cohesion in a fragmented society. Religious organizations seem

first-appointed places for observing credible leadership with a spiritual dimension. On the contrary,

governmental organizations do not necessarily embody the spiritual dimension of leadership. They

do, however, acknowledge the need for a more balanced male-female workforce within their own

organization.

This research aims to delve deeper into both the concept of leadership credibility and masculine-

feminine dynamics in leadership. It will be interesting to see how these dynamics are shaped in

organizations and whether they reinforce each other in leadership credibility. This leads to the

following research question:

How are leadership credibility and feminine-masculine complementarity shaped in organizations that

are active in religious and governmental domains?

Moreel leiderschap van gemeenten en maatschappelijke organisaties in de participatie-

samenleving

Ir. drs. Sophia Viet CPC

De participatiesamenleving vraagt om een morele herijking van het leiderschap van gemeenten en

maatschappelijke organisaties en doet een beroep op de particuliere moraliteit van de bestuurders

van deze organisaties. Tegelijkertijd is de morele ruimte voor deze bestuurders beperkt door

wetgeving. Vanuit de wetgever wordt zelfbeheersing en compliance met regels verwacht; een

invulling van moreel leiderschap die uitgaat van algemene normen. In verwondering over de

tegenstelling tussen een beroep op de particuliere moraliteit van en het opleggen van algemene

normen aan het leiderschap lag de aanleiding voor een onderzoek naar ‘de eigen’ betekenissen van

moreel leiderschap van bestuurders van gemeenten en maatschappelijke organisaties.

Uit de eerste resultaten van het onderzoek blijkt er geen eenduidige betekenis van moreel

leiderschap te bestaan onder bestuurders van gemeenten en maatschappelijke organisaties. Er is

sprake van een diversiteit aan betekenissen die ondergebracht kunnen worden in vijf categorieën.




BEZOEKADRES


POSTADRES


10

In een presentatie worden de vijf categorieën van betekenissen van moreel leiderschap van

bestuurders van gemeenten en maatschappelijke organisaties in beeld gebracht en geduid in de

hedendaagse maatschappelijke context van de participatiesamenleving.

Bewoonde herinnering. Een onderzoek naar de kracht van herinnering in relatie tot complexe

veranderprocessen

Dr. Hanna Ploeg-Bouwman

In mijn proefschrift (Bewoonde herinnering, 2019) beschrijf ik een mindset of mentaliteit als een

resultaat van ‘bewoonde herinnering’.1 Ze is geen vaststaande grootheid, maar bouwt zich op aan de

hand van dat wat we onthouden en meenemen in onze leergeschiedenis. Mentaliteit wordt wel ook

‘de psychisch-culturele binnenkant’ van de geschiedenis genoemd. Op grond van wat ‘normaal’ is, de

traditie, de bronnen waaruit geciteerd wordt, vormen zich referentiekaders waarlangs de

herinneringsdragers over zichzelf nadenken. Dit is niet zonder gevolg zoals Assmann (2012)

beschrijft:

“Wat we onthouden, vergeten of verdringen bepaalt wie we zijn – of willen zijn. Ons handelen

vandaag wordt mede bepaald door wat we onthielden en wat we zijn vergeten.”2

De publieke ruimte is deel van een herinneringsgeschiedenis. In deze geschiedenis ademen de

bewoners van de publieke ruimte de gebeurtenissen, de taal, de muziek, de beelden, de uitvindingen

en ervaringen als het ware in en uit, het wordt ‘bewoonde herinnering’. Dit heeft zijn wortels in de

sociale psychologie, die stelt dat er een afhankelijkheidsrelatie bestaat tussen individueel geheugen

en sociale context. De herinneringsgeschiedenis is deel van de werkelijkheid en dit bepaald mede

hoe we individueel en collectief omgaan met verandering.

Graag neem ik u in deze presentatie mee in de wereld van ‘bewoonde herinnering’.

Ik presenteer een aantal theoretische inzichten die voortkomen uit mijn studie naar de relatie tussen

bewoonde herinnering en verandering. Tevens geef ik een handreiking hoe om te gaan met

dilemma’s van herinneren en veranderen, om te beginnen bij ons zelf. Met het onderzoek hoop ik

een wezenlijke bijdrage te leveren aan het versterken van de bewustwording dat publiek leiderschap

en integriteit begint bij reflectie op eigen ‘bewoonde herinnering’.

1 De term bewoonde herinnering is ontleend aan het gedachtegoed van Assmann, A.(2012).

2 Assmann, A.(2014, 25 september).

3 Draaisma, D.(2010, p. 39).




BEZOEKADRES


POSTADRES


11

Goed bestuur

Dr. Pieter Wijnsma

Goed bestuur is nooit alleen maar een technische kwalificatie. Dat is slechts een aspect van wat

uiteindelijk altijd een moreel oordeel is. Aristoteles gebruikte hiervoor in de door hem ontwikkelde

deugdethiek de term ‘arètè’: voortreffelijkheid. Dat is een veel bredere maatstaf dan het begrip

integriteit. Voortreffelijkheid vereist in deze benadering karaktervorming. Vorming dus van de

persoon. In het moderne vertoog over organisaties wordt dat vaak leiderschap genoemd. Een

bestuurder is echter nooit alleen persoon, maar ook functionaris. In het denken over bureaucratieën

zijn er twee opvattingen over functionarissen. In het ene geval zijn het radertjes in een machine. In

het andere geval zijn het ambtsdragers, die geacht worden de waarden uit te dragen van de institutie

waar zij deel van uitmaken. In die opvatting inspireert het ambt de persoon en is het ambt ook groter

dan de persoon. Dat heeft consequenties voor het denken over leiderschap.

De klassieke opvatting van voortreffelijkheid omvat ook altijd het zijn van een goed burger. Voor alle

bestuurders, dus niet alleen in de (semi)publieke sector maar ook in het bedrijfsleven, betekent dit

dat zij zich rekenschap geven van hun maatschappelijke bijdrage. En dat zij zich bewust zijn van al

datgene dat het goed functioneren van hun organisatie mogelijk maakt, zoals ons collectieve erfgoed

en onze leefomgeving. Instituties, ook ondernemingen, zijn gecreëerd met het oog op die bijdrage.

Die is als waarde verankerd in de institutie. Goed bestuur betekent dus dienstbaarheid aan die

waarden en het helpen levend houden daarvan. Dat vereist dus ook een permanente reflectie op die

waarden en stimuleren van het debat daarover binnen de eigen organisatie en in de samenleving.

Dat is altijd ook een politiek debat, omdat het een opvatting vereist over de vraag wat een goede

samenleving is. Goed bestuur heeft dus ook altijd een politieke dimensie.




BEZOEKADRES


POSTADRES


12

Parallelsessie 3 Leiderschapsstijlen Kan het vigerende bestuurs- en toezichtparadigma toereikend worden geacht voor de Governance binnen de semi-publieke zorgsector? Wilbert de Haan Westerveld MBA MCM CMC

Het functioneren en gedrag van bestuurders en intern toezichthouders in de semi-publieke sector is

in toenemende mate onderwerp van de publieke opinievorming. Zij worden steeds meer

aangesproken op hun verantwoordelijkheid. Commissie Halsema stelde in 2013 dat

integriteitskwesties geleid hebben tot slecht bestuur en onvoldoende toezicht. In de tussentijd is er

veel gerealiseerd op het gebied van de Governance in de zorg. Echter: Een bestuurlijke mutatie is niet

zonder risico. De bestuurder is bij de aanvaarding van zijn benoeming afhankelijk van de informatie

die vooraf door de intern toezichthouder beschikbaar wordt gesteld.

Dit deelonderzoek richt zich op de praktische realiteit. Hoe verloopt dit proces, komen beeldvorming

en realiteit overeen? Hiervoor zijn in totaal zijn 81 bestuurders uitgenodigd deel te nemen.

Selectiecriterium: maximaal 2 jaar benoemd. In de vorm van een interview, die hebben

plaatsgevonden in de periode voorjaar 2018- voorjaar 2019, hebben 40 bestuurders hun

medewerking verleend. Conform het kwalitatief onderzoek van Wester c.s. is uitgegaan van een

open, explorerende onderzoeksopstelling in een half gestructureerde opzet. De interviews zijn

digitaal vastgelegd, in transcripties uitgewerkt, gecodeerd en geanalyseerd.

De voorlopige uitkomsten laten zien dat bij een substantieel percentage de ervaren actuele realiteit

in belangrijke mate afwijkt van de geschetste situatie. Deze discrepantie kan op hoofdlijnen

gerubriceerd worden in omvangrijke financiële problemen enerzijds en culturele problemen

anderzijds.

Bij een onvoldoende geïnformeerde toezichthouder in combinatie met een onervaren

zorgbestuurder duurt het tweemaal zolang om bestuurlijk tot volledige operationaliteit te komen.

Slechts in een beperkt percentage van de aanstellingen is er sprake van een ervaren zorgbestuurder.

Tevens is opmerkelijk dat, zij het beperkt, een zeker percentage van de aangestelde bestuurders

binnen een periode van 2-4 jaar de organisatie alweer verlaat.

De intern toezichthouders lijken in het algemeen onvoldoende zicht te hebben op de actuele situatie

van de zorgorganisatie. Dit wordt manifest bij benoemingsprocedures waar in een substantieel

percentage van de processen de door hen geschetste situatie in belangrijke mate incongruent is aan

de werkelijkheid die door de bestuurder ervaren wordt.

Indien inderdaad een belangrijke deel van de toezichthouders onvoldoende zicht op de actuele

situatie van de instelling zou hebben, leidt dit, in combinatie met het feit dat een groot deel van de

aangestelde bestuurders onvoldoende ervaring heeft, tot substantiële maatschappelijke risico’s en

wordt de genoemde vraagstelling opportuun.




BEZOEKADRES


POSTADRES


13

Het oordeel van bovenaf en de keuze van organisaties voor dominante leiders

Dr. Wendy de Waal-Andrews MBA

Aan de hand van evolutionaire leiderschapstheorie geef ik mogelijke redenen waarom managers die

dominant leiderschapsgedrag (d.w.z. relatief assertief en relatief onvriendelijk gedrag) vertonen

mogelijk vaker worden geselecteerd voor leiderschapsrollen, succesvol zijn in deze rollen, en

doorstromen in de hiërarchie van organisaties. Ook ga ik in op mogelijke negatieve gevolgen van

dominant leiderschapsgedrag op medewerkers. Ik stel dat prestige-gericht leiderschapsgedrag (d.w.z.

relatief assertief en relatief aardig) in het algemeen als effectiever zal worden beoordeeld

(Hypothese 1) en meer prevalent zal zijn onder managers (Hypothese 2) dan andere typen

leiderschapsgedrag (b.v. dominant leiderschapsgedrag of relatief onassertief en relatief vriendelijk

gedrag), maar dat deze beoordeling zal afhangen van de relatieve positie van de beoordelaar in

zijn/haar organisatie. Meer specifiek verwacht ik dat leidinggevenden van managers een sterkere

positieve bias zullen hebben ten aanzien van dominant leiderschapsgedrag (d.w.z. zij zullen dit type

gedrag positiever beoordelen dan ondergeschikten) dan ten aanzien van andere typen

leiderschapsgedrag (Hypothese 3) en derhalve zal met name dit type gedrag samenhangen met

doorstroom in organisaties (Hypothese 4). Deze hypothesen zijn getoetst in drie studies: 1) een

experiment waarin deelnemers toebedeeld werden aan de rol van leidinggevende of ondergeschikte

en vanuit dit perspectief managers met verschillende leiderschapsstijlen beoordeelden, 2) een studie

onder mid-level en hogere managers die vanuit hun ervaring en rol managers met verschillende

leiderschapsstijlen beoordeelden en 3) analyses van gegevens over de leiderschapsstijlen van

werkelijke managers (360⁰ feedback) en de samenhang daarvan met hun positie in organisaties.

Integreren en co-creëren van kennis over disciplinaire, sectorale en organisatorische grenzen heen:

hoe leer je dat?

Annemarie Horn

Dialoog is een belangrijke voorwaarde voor samenwerking tussen academie en maatschappij. Een

gelijkwaardig, effectief en waardevol gesprek voeren is niet vanzelfsprekend. Dat moet je leren. Hoe

integreer je kennis vanuit de praktijk met wetenschappelijke kennis? Hoe integreer je kennis vanuit

zeer diverse vakgebieden? En hoe maak je diversiteit aan kennis tot een kracht, in plaats van een

obstakel?

Aan de Vrije Universiteit (VU) hebben we een cursus ontwikkeld die tot doel stelt precies deze

vaardigheden – en vooral ook sensitiviteit - te helpen ontwikkelen. Zo hopen we bij te dragen aan

een nieuwe generatie maatschappelijk bewuste, verbindende en reflecterende professionals. Deze

cursus is dan ook toegankelijk voor alle VU-studenten in de masterfase van hun opleiding. Zij hebben

dus al veel en diverse inhoudelijke kennis en staan op het punt de arbeidsmarkt te betreden.

De cursus bouwt op naar een evenement waarbij studenten het gesprek aangaan met de stad. Ze

spreken met diverse actoren – van corporates tot buurtbewoners – over wat er speelt rondom grote

maatschappelijke thema’s. Het doel is om gezamenlijk richting te geven aan onderzoeksprojecten,

om zo de echte behoefte in de maatschappij te identificeren en adresseren.

In deze presentatie zullen we stilstaan bij het ontwerp van deze cursus en de eerste ervaringen met

de uitvoering. Dit geeft inzicht in de succesfactoren voor het integreren en co-creëren van kennis




BEZOEKADRES


POSTADRES


14

over disciplinaire, sectorale en organisatorische grenzen heen. We delen ervaringen uit het hoger

onderwijs, maar de implicaties overstijgen deze context.

Een bestuurder benoemen in de non-profit sector

Dr. Morris Oosterling

In het proefschrift van Morris Oosterling staat het selectieproces van bestuurders in non-profit

organisaties centraal. In drie deelonderzoeken heeft hij hierin inzicht verkregen. In het eerste

deelonderzoek is vanuit een historisch perspectief gekeken naar de veranderingen in de eisen aan

bestuurders in non-profit organisaties. Hieruit wordt duidelijk dat er sprake is van steeds meer

verwachtingen van deze bestuurders.

In het tweede deelonderzoek is het selectieproces in vier casussen onderzocht. Het wordt daarin

duidelijk dat gekozen wordt voor een ‘standaard’proces, en dat dit vooral te maken heeft met de

beeldvorming en ervaringen van de toezichthouders. Ook wordt duidelijk dat veel van de eisen in het

functieprofiel niet expliciet worden gehanteerd bij de keuze voor kandidaten. Veeleer worden

kandidaten gedurende het selectieproces beoordeeld op basis van intuïtie.

Het relatieve belang van enkele criteria is gewogen in het derde deelonderzoek. De uitkomsten van

dit deelonderzoek duiden erop dat men in de besluitvorming over kandidaten vooral de sociale kant

van de functie voorop stelt.

Al met al wordt de conclusie getrokken dat de combinatie van een routinematig proces en het

hanteren van een beperkt aantal criteria, gebaseerd op eigen beeldvorming, een fundamentele

beperking in het selectieproces met zich meebrengt. Zowel in het belang van gelijke kansen, als in

het belang van de effectiviteit van de besluitvorming is kritische reflectie door toezichthouders

noodzakelijk. Deze reflectie gaat over de eisen aan kandidaten, over de instrumenten om informatie

over kandidaten te vergaren, en ook over de criteria op basis waarvan men tot een adequate

benoeming kan komen.




BEZOEKADRES


POSTADRES


15

WORKSHOPS RONDE 1 (13:15 – 14:05 uur)

1. Organiseren zonder managers: een integratieve spirituele benadering

Door: Prof. dr. Sharda Nandram

Werken in teams zonder managers? Wat is de kracht van spiritualiteit? Hoe werkt dat in teams? Wat

voor soort leider past hier het beste bij? Aan de hand van voorbeelden uit de praktijk onder andere

van thuiszorgorganisatie Buurtzorg bespreekt Sharda Nandram hoe leiderschap en spiritualiteit

ingezet kunnen worden om tot een effectieve vorm van self-management in een organisatie te

komen.

2. Publieke waarde in de knel of waarom er vaak zo veel misgaat in het publieke domein

Door: Drs. Paul Hofstra RO CIA

Grote infrastructurele projecten, implementatie van sociaal beleid, reorganisatie van het ambtelijk

apparaat. Zelden lijkt dat goed te gaan. Waarom is dat zo? En wat hebben leiderschap en integriteit

daarmee te maken. In een workshop, mede gebaseerd op een meta-analyse van 10 jaar

rekenkameronderzoek, zal directeur van de Rekenkamer Rotterdam Paul Hofstra nader ingaan op de

onderliggende oorzaken in mislukt overheidsbeleid.

3. Strategisch partnerschap en leiderschap van bestuur en intern toezicht

Door: Prof. dr. ir. Rienk Goodijk

Bestuur en intern toezicht van organisaties kunnen via ‘strategisch partnerschap’ meer voor elkaar

betekenen, met respect voor ieders eigen taak/rol en verantwoordelijkheid. Daarbij speelt ook

‘leiderschap tonen’ een belangrijke rol: aanspreekbaar zijn, de input en belangen van de stakeholders

serieus nemen en zorgvuldig afwegen, keuzen maken die uit te leggen en te verantwoorden zijn.

4. Psychologische veiligheid in bestuurlijke en managementteams

Door: Mr. drs. Elmira Nijhuis

Wat maakt dat sommige teams geen angst ervaren in de onderlinge samenwerking? Dat mensen zich

durven uitspreken, conflicten kunnen hebben die niet escaleren én dat zij fouten durven te maken?

En waardoor komt het dat dit in andere teams niet gebeurt? Dat mensen hier meer achter elkaars

rug om over elkaar praten, het negatieve van de ander benadrukken en dat niemand zich in

teamverband uit durft te spreken? En wat zijn de gevolgen van dit alles? Dit fenomeen wordt in de

literatuur ‘psychologische veiligheid’ genoemd. Psychologische veiligheid markeert de mate waarin

men gelooft dat anderen hen het voordeel van de twijfel geeft. De workshop gaat in op hoe

psychologische veiligheid zich binnen een team manifesteert. En op wat je kunt doen als bestuurder,

leidinggevende of professional om de veiligheid verder te verhogen. Ook het ‘waarom’ komt aan

bod: wat zijn de positieve effecten van een hoge psychologische veiligheid op leren, resultaten en op

het werkgeluk van mensen?




BEZOEKADRES


POSTADRES


16

5. Hoe verantwoord je integer als controller?

Door: Dr. Tjerk Budding en Bram Faber MA

Als controller heb je een actieve rol bij de voorbereiding en presentatie van de verantwoording. Maar

hoe doe je dat zodanig dat je de gebruiker niet alleen goed zicht geeft op de werkelijkheid (kloppen

de cijfers?), maar ook dat zij de informatie krijgen die voor hen relevant is? In deze workshop

betogen wij dat alleen als feitelijkheid én relevantie op orde zijn, er gesproken kan worden van

‘integere verantwoording’. Tevens gaan de deelnemers met verantwoordingsdocumenten aan de

slag om na te gaan of deze zodanig zijn opgebouwd dat zij de gebruiker op een overzichtelijke manier

inzicht geven in de belangrijkste issues die voor die organisatie spelen.

6. Bureau integriteit gemeente Amsterdam – wat werkt?

Door: Jeanine Kooistra

Hoe werkt Bureau Integriteit van de gemeente Amsterdam aan het bevorderen van de integriteit van

de gemeente? Is er een systeem? En zo ja, werkt het? Directeur van het bureau Jeanine Kooistra gaat

daar in deze workshop verder op in.




BEZOEKADRES


POSTADRES


17

WORKSHOPS RONDE 2 (14:20 – 15:10 uur)

1. Integriteitssysteem organisaties: wat helpt integriteit te bevorderen en schendingen tegen

te gaan?

Door: Prof. dr. Leo Huberts

De integriteit van ons bestuur staat op vele agenda’s, in het onderzoek naar publiek en privaat

besturen, als ook in de praktijk met vele organisaties die zich bezinnen op hoe integriteit kan worden

bevorderd. Dat leidt tot fundamentele vragen over waar het om gaat bij integriteit en wat helpt om

integriteit te koesteren en integriteitsschendingen tegen te gaan. Dit jaar staat dat laatste onderwerp

centraal, aansluitend ook bij het centrale expeditie-thema over leiderschap en integriteit. Met een

korte presentatie over (ook recent) onderzoek en daarna interactief nadenken over ‘wat helpt’ en of

de eigen organisatie het ‘integriteitssysteem’ op orde heeft.

2. Kan een (overheids)manager in een complexe (politieke) omgeving wel integer zijn?’

Door: Mr. Robert Vos

‘Leiderschap en integriteit’. Dan hebben we het over het managen van integriteit, maar ook over de

integriteit van de manager (tone at the top). Welke eigenschappen moet de integere manager

hebben. Maar zijn die wel realistisch in relatie tot de uiteenlopende en tegenstrijdige belangen van

de omgeving (stakeholders, medewerkers, belangengroepen etc.)? Daar gaan we het in deze

workshop met elkaar over hebben.

3. Verantwoording geven en ver-antwoorden

Door: Dr. ir. Marcel Wanrooy en drs. Anthon van der Horst (GITP)

Natuurlijk: leiders stimuleren zelfregie en geven dus verantwoording. Maar integriteit vraagt ook om

verantwoording afleggen, dus ‘ver-antwoorden’. Niet alleen leiders zijn hiervoor verantwoordelijk.

Ook medewerkers, teams, toezichthouders hebben de opdracht zich te verantwoorden. Wat

betekent dit eigenlijk? Aan wie en waarover? En hoe doen we dit zonder extra bureaucratie,

‘papierwinkel’ of afvinkgedrag? Ver-antwoorden is vooral een organisatiekenmerk, een cultuur en

een persoonlijke attitude. Het moet leven en (voor)geleefd worden. In deze workshop laten we aan

de hand van een recent ontwikkeld praktijkmodel ‘Responsible Leadership’ zien hoe u de combinatie

van verantwoording geven en afleggen in uw organisatie kunt vormgeven. Dynamisch en levendig.

4. Integriteit in het centrum van de macht. Een verkenning van theorie en praktijk.

Door: Adj. prof. Oscar David

‘Power corrupts and absolute power corrupt absolutely’ is de gevleugelde uitspraak van Lord Acton,

een Brits historicus. Onderzoek van Sir David Owen, voormalig minister in de kabinetten van Tony

Blair en oprichter van het Hubris Instituut bevestigt deze uitspraak: zijn onderzoek naar prime

ministers van de UK en presidenten van de Verenigde Staten over de afgelopen honderd jaar wijst uit

dat de meeste regeringsleiders binnen 6 jaren ontsporen. Dacher Keltner, hoogleraar sociale




BEZOEKADRES


POSTADRES


18

psychologie aan de University of California in Berkeley trekt soortgelijke conclusies: de kwaliteiten

die maken dat mensen macht verwerven raken snel uit het zicht wanneer mensen de positie van

macht eenmaal is verworven.

5. Regelen in turbulente tijden

Door: Dr. Martin de Bree en dr. Martin Dees

De wereld wordt steeds complexer en dynamischer. Iedereen heeft of krijgt daarmee te maken. Er

ontstaan netwerken in netwerken, levenscycli worden korter en innovaties volgen elkaar in snel

tempo op. Wat betekent dit eigenlijk voor het maken van regels? Moeten we vasthouden aan de

oude vertrouwde top-down statische werkwijze of moet het anders, en hoe dan? Spring met ons

mee in het diepe en zwem rond in de wereld van regels, professionals, zuurstof in systemen en

ethiek.

6. Dienend leiderschap in de context van de Corporate Dienst van Rijkswaterstaat

Door: Radenka Vukovic MSc

In de samenleving is er steeds meer aandacht voor dienend leiderschap en het ontwikkelen van

medewerkers en het geven van ruimte voor talent. Tegelijkertijd is de interne omgeving voor de

leider ingewikkelder geworden. Er moet meer worden geproduceerd met minder middelen en

tegelijkertijd moet er geïnvesteerd worden in empowerment van mensen. Het klassieke

instrumentarium met oude leiderschapsprincipes en managementstructuren werkt niet meer. Het

traditionele leidinggeven op basis van hiërarchie sluit niet aan op de dynamische vragen vanuit de

omgeving.

In deze workshop wordt dienend leiderschap in de context van de Corporate Dienst van

Rijkswaterstaat toegelicht en worden de resultaten van de organisatiecultuur van de Corporate

Dienst volgens directeuren, afdelingshoofden en medewerkers in beeld gebracht.




BEZOEKADRES


POSTADRES


19

Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership (Vrije Universiteit Amsterdam)

Maatschappelijke waardecreatie voor overheid en non-profit, ontmoetingsplaats voor wetenschap

en praktijk.

Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership Vrije Universiteit Amsterdam School of Business and Economics / Het Zijlstra Center De Boelelaan 1105 1081 HV AMSTERDAM T (020) 598 98 65 E [email protected] I hetZijlstraCenter.nl

mailto:[email protected]

het Zijlstra Center - SBE Executive Education€¦ · perspectieven op leiderschap en integriteit....

Documents

Transcript of het Zijlstra Center - SBE Executive Education€¦ · perspectieven op leiderschap en integriteit....