De gedachte achter het Weerstand IndicatieInstrument

‘Ah! Dáár komt dus die weerstand vandaan!’Door middel van het Weerstand Indicatie Instrument kan een organisatie in kaart brengen op welke aspecten in de organisatie de meeste weerstand voorkomt. Maar hoe ‘meet’ je weerstand? En wat is weerstand? Is dat iets wat je kunt eten? Is het rond, vierkant of doorzichtig? Aan het eind van dit artikel weet je het!

Anne Joan van Guldener, student Hanzehogeschool

In de literatuur staat weerstand bekend als een van de belangrijkste belemmeringen bij organisatieverandering (Bennebroek Gravenhorst, 2009). Vrijwel iedere verandering brengt weerstand met zich mee. Johanna Tolsma, teamleider bij de Provincie Drenthe bevestigt dit: “Bij het doorvoeren van een verandering moet je echt zorg hebben voor weerstand”. Of weerstand positief of negatief is,zijn de meningen over verdeeld. Caluwé (2006) omschrijft weerstand als volgt: “Het is dan alsof vanuit een onzichtbare wereld, vanuit een schaduwrijk, krachten de boel verstieren. Als onkruid en boomwortels die door het asfalt van het wegdek heen breken en zijn begaanbaarheid verminderen”. Uit dit citaat blijkt duidelijk dat Caluwé (2006) vind dat weerstand een negatief gegeven is. Van Setten (2010) ziet weerstand juist vanuit een positieve invalshoek: “Weerstand is energie, energie is warmte!”. Positief of negatief, het resultaat van het invoeren van de verandering zal anders zijn dan de organisatie zich voorstelt.

“Weerstand is energie, energie is warmte!”

Om deze reden is weerstand een belangrijk onderwerp in organisaties. Het blijft ook één van de lastigste onderwerpen. Weerstand is niet altijd duidelijk te herkennen en nog moeilijker tegen te gaan of op te lossen. Het Weerstand Indicatie Instrument (WII) helpt bij het in kaart brengen van de oorzaken van weerstand. Om dit instrument vorm te geven staat in dit artikel de volgende vraag centraal: Hoe kan een organisatie in kaart brengen op welk(e) aspect(en) de meeste weerstand voorkomt in de organisatie?

Het antwoord op deze vraag wordt ondersteund door drie deelvragen: wat is weerstand en hoe uit zich dit? Waar kan weerstand voorkomen in een organisatie? Hoe kan men meten in welke mate er weerstand voorkomt op de verschillende vlakken binnen een organisatie?

WEERSTANDWeerstand kan ontstaan wanneer medewerkers worden geconfronteerd

met de veranderintentie. Een veranderintentie wordt ook wel gezien als iets wat een organisatie wil bereiken in de toekomst. Hierbij word bedoeld de intentie om een verandering door te voeren. Wanneer weerstand ontstaat, zal het gewenste veranderresultaat niet behaald worden.

Figuur 1: Relatie intentie-weerstand-resultaat

Het veranderresultaat geeft hierbij aan welk doel van te voren beoogd was. In alle situaties zal er een veranderresultaat uitkomen, maar zolang het niet het resultaat is wat er bij de veranderintentie beoogd was, zal weerstand een negatieve invloed hebben op het veranderresultaat. Dit wil echter niet zeggen dat de ‘nieuwe’ uitkomst negatief is, maar dan het een andere uitkomst is dan beoogd bij de veranderintentie en dus als negatief kan worden gekenmerkt.

‘De medewerker heeft het gevoel de controle kwijt te zijn’

Weerstand ontstaat wanneer medewerkers worden geconfronteerd met de veranderintentie. Homan (2005) gaat er vanuit dat de confrontatie met een verandering een emotionele belasting met zich meedraagt. Ook stelt Homan (2005) dat het direct ‘innemen’ en het volledig onder ogen zien van de situatie vaak te bedreigend is voor de menselijke integriteit. Dit voltrekt zich in vier fasen: ontkenning, verzet, verslagenheid en acceptatie. Quant (2006) geeft een reden dat het direct onder ogen zien van de situatie vaak te bedreigend is. Hij gaat er vanuit

dat mensen een beeld van zichzelf en hun omgeving hebben opgebouwd die hun vaste patronen bieden en de wereld voorspelbaar maken. Dit geeft volgens Quant (2006) een gevoel van controle. Het invoeren van een verandering doorbreekt dit beeld en geeft dus de medewerkers het gevoel dat ze de controle kwijt zijn. Een verandering doorvoeren in stappen, kan reducerend werken ten opzichte van weerstand.

Bij de Provincie Drenthe is in 2011 Het Nieuwe Werken ingevoerd. Dit gebeurde in twee stappen. Eerst mochten medewerkers twee dozen met spullen meenemen naar de tijdelijke locatie. Bij het verhuizen naar de nieuwe werkplek werd dit terug gebracht naar één doos.

Weten wat weerstand is

en wanneer het ontstaat, wil nog niet zeggen dat het direct te herkennen is als weerstand. Sommige uitingen van weerstand zijn duidelijk te herkennen. Bijvoorbeeld wanneer een medewerker zegt dat het al vaker zo is geprobeerd, het toen ook niet heeft gewerkt en het nu dus ook niet gaat werken. Andere vormen zijn moeilijker te herkennen. Johanna Tolsma vindt één van de moeilijkste vormen van weerstand het ‘ja’ zeggen, maar het ‘nee’ doen: ”Daar kom je niet gelijk achter, op een bepaald ogenblik zie je dat. Dan zie je mensen een verandering

negeren”. Dat een medewerker zegt dat hij meedoet maar niets doet, is één van de negen meest voorkomende uitingen van weerstand volgens IJzermans (2005).

9 meest voorkomende uitingen van weerstand

1. Afspraken niet nakomen2. Vragen blijven stellen

(vertragingstechniek)3. Niet zien van de praktische

toepassing, overnemen maar niets veranderen.

4. Doorvragen naar informatie, lijkt als interesse maar is uitstelgedrag

5. Eerdere ervaringen zorgen voor gebrek aan vertrouwen van werking

6. De medewerker zegt wel te willen, maar legt de ‘schuld’ bij zijn collega’s

7. Participatie toezeggen, maar niet uitvoeren

8. Geen begrip maar ook geen respons vanuit de medewerker

9. Ontkennen van het probleem

WAAR ONTSTAAT WEERSTAND?Bij het ontwerpen van het model is uitgegaan van de organisatorische aspecten als oorzaak van de weerstand. Deze keuze is gemaakt na een verdeling van organisatorische aspecten en individuele aspecten. Individuele aspecten zouden betrekking kunnen hebben op leeftijd, gezinssituatie of godsdienst. Organisatorische aspecten hebben betrekking op de aspecten die in een organisatie aanwezig zijn die een medewerker kunnen blokkeren of belemmeren om succesvol mee te werken aan een veranderintentie. Aspecten waar de organisatie zelf grip op heeft. Dit betekent dat de organisatie deze aspecten in meer of mindere mate

kan beïnvloeden zodat er een ander effect ontstaat.

Figuur 3: Aspecten in relatie met weerstand

Een compleet overzicht van organisatorische aspecten geeft het Managementbouwstenenmodel (Nieuwenhuis, 2008). Dit model geeft een zestal ‘bouwstenen’ aan: Strategie, Structuur, Cultuur, Mensen, Middelen en Resultaten. Figuur 4: Belangrijkste oorzaken van weerstand

Na een compleet overzicht te hebben van de verschillende organisatorische aspecten, is er gekeken naar wat de meest voorkomende oorzaken zijn van weerstand. Onder andere de aanleidingen/oorzaken van weerstand samengesteld door Palmer, Dunford & Akin (2009) en de Lange (1992) zijn gelinkt aan de ‘bouwstenen’ van Nieuwenhuis (2008).Uit deze link is gebleken dat de meeste oorzaken gelinkt kunnen worden aan drie bouwstenen: Mensen, Strategie en Resultaten. De keuze voor het aanbrengen van focus is de validiteit. Zoals Kristian Peters (onderzoeker Rijksuniversiteit Groningen) zegt: “Als je voor compleetheid gaat dan zal de scherpte iets minder zijn. Als je een focus doet, zal wat je bevraagd meer valide zijn. Dit is een discussie die altijd terug komt.”

De belangrijkste kenmerken bij de bouwsteen ‘Mensen’ zijn de oorzaken die in verband gebracht kunnen worden met leiding geven, wijze van erkenning en respect, het leerklimaat en het werkklimaat. De bouwstenen ‘Strategie’ en ‘Resultaten’ kunnen aan elkaar worden gelinkt. Strategie is in dit geval dan ‘voor’ en Resultaten de ‘na’ situatie (wat zijn de uitkomsten van het wat van te voren is beoogd). De onderdelen van deze twee bouwstenen zijn de missie & visie van de organisatie, de

doelstellingen van de verandering en het beleid &budgetten van de verandering. Bij deze drie organisatorische aspecten wordt doorgaans de meeste weerstand ervaren.

ONTSTAAN WEERSTAND INDICATIE INSTRUMENT (WII)Het doel van het WII is om te meten waar op één van de meest bekende aspecten, er weerstand ontstaat. Het WII is tot stand gekomen op basis van theoretische inzichten en praktijkervaringen. Op theoretisch gebied is het Managementbouwstenenmodel van Nieuwenhuis (2008) een belangrijke inspiratiebron geweest voor de vorming van een visie op organisatorische aspecten. Voor het in kaart brengen van de meest voorkomende oorzaken van weerstand zijn Palmer, Dunford & Akin (2009), de Lange (1992) en Quant (2005) een belangrijk bron van informatie geweest. Toen duidelijk werd bij welke ‘bouwstenen’ meestal de oorzaken van weerstand lagen, is er een inhoud gegeven aan deze aspecten. Voor het geven van inhoud aan deze aspecten is gebruik gemaakt van de praktijkervaringen van een ruim ervaren leidinggevende, Johanna Tolsma (teamcoach bij de Provincie Drenthe). De mogelijkheden voor het ontwerp van de vragen en antwoordmogelijkheden zijn besproken met Kristian Peters (onderzoeker in dienst van de Rijksuniversiteit Groningen). Het WII is nog niet in de praktijk getest. Dit maakt dat alleen de indruksvaliditeit als positief gekenmerkt kan worden met betrekking tot het instrument. Het vaststellen van de organisatorische aspecten die de meeste weerstand kunnen oproepen heeft een positieve inhoudsvaliditeit. Wanneer een andere onderzoeker ditzelfde zou onderzoeken, zouden dezelfde

organisatorische aspecten naar voren komen.

VORMGEVINGWEERSTAND INDICATIE INSTRUMENTVoor de vormgeving van het instrument is er gekozen voor stellingen. Het werken met stellingen komt veel voor wanneer het gaat om perceptievragen volgens Kristian Peters (onderzoeker Rijksuniversiteit Groningen).

“Voor de controle een soort ‘check’ inbouwen”De stellingen kunnen beantwoord worden met een keuze uit vier antwoordmogelijkheden: Helemaal eens, Eens, Oneens en Helemaal oneens. Een vierpuntenschaal zorgt ervoor dat de gebruikers geen neutraal antwoord kunnen geven. Om de inhoudsvaliditeit te vergroten zijn de meeste vragen afgedekt met controlevragen, een soort ‘check’ noemt Peters dit. Het antwoord wordt dus getoetst door dezelfde vraag opnieuw te stellen alleen dan in een negatieve of positieve vraagstelling.

Het is mij onduidelijk hoe het doel van de verandering tot stand komt

EN

Ik weet welke stappen genomen moeten worden om de verandering te realiseren

Bij de positieve en negatieve vraagstelling wordt een tegengestelde puntentelling gebruikt.

Punten

Positieve vraagstelling

Negatieve vraagstelling

2 punten

Helemaal eens

Helemaal oneens

1 punt Eens Oneens-1 punt Oneens Eens

-2 punten

Helemaal oneens

Helemaal eens

Het instrument kan worden toegepast op een zelfde groep personen op alle niveaus in een organisatie. Voorbeelden hiervan zijn: alle leidinggevenden, een team of medewerkers van een afdeling. Bij deze groepen moet er duidelijkheid zijn over wie de leidinggevende is. Een voorwaarde voor validiteit van de resultaten is de anonimiteitwaarborgen. Dit voorkomt sociaal wenselijke antwoorden.

RESULTAATDoor middel van het Weerstand Indicatie Instrument kan een organisatie in kaart brengen op welke aspecten in de organisatie de meeste weerstand voorkomt.

Het instrument is tot stand gekomen na een onderzoek van de meest voorkomende oorzaken van weerstand. Deze zijn gelinkt aan de bouwstenen van het Managementbouwstenenmodel van Nieuwenhuis (2008) en worden ‘organisatorische aspecten’ genoemd. Deze aspecten zijn onderverdeeld in meetbare kenmerken die doormiddel van perceptievragen terugkomen in het instrument. Bij het opstellen van deze vragen is er rekening gehouden met de validiteit, sociaal wenselijke antwoorden en controlevragen.

DISCUSSIEZoals al bij het ontstaan is genoemd, is het WII nog niet getest in de praktijk. De validiteit kan hiermee niet worden vastgesteld. Bij het operationeel maken van het instrument zal er voor het begin van de stelling nog een algemene vraagstelling moeten worden toegevoegd. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om leeftijd of geslacht. De relevantie van zulke gegevens zal wel eerst onderzocht moeten worden.

Naast het testen van het instrument zijn er nog meer opties. Het instrument kan worden uitbereid met de resterende drie bouwstenen (cultuur, structuur, middelen). Het nadeel hiervan is dat dit het instrument lang kan maken en/of de validiteit kan verminderen door het weghalen van de focus. Een andere optie is om een algemene test te ontwikkelen, meer een ‘scan’. Hiermee kan een globaal beeld worden gecreëerd waar de weerstand voorkomt. Is de uitkomst te herleiden naar één van de meest voorkomende oorzaken van weerstand (Mensen, Strategie, Resultaat), kan dan het WII worden toegepast.

Naam: Anne Joan van GuldenerOpleiding: 4ejaars Bedrijfskunde MER aan de Hanzehogeschool in GroningenSpecialisatie: Management van Organisatie-Veranderingen & ConflictmanagementContactgegevens: annejoan89@live.nl - 0623144439Mocht u nog vragen, opmerkingen of ideeën hebben, of gewoon meer informatie willen dan mag u gerust contact met mij opnemen.

Bennebroek Gravenhorst, K. (2009) ’Omgaan met weerstand’, blz. 1. KluwermanagementCaluwé, L. & Vermaak, H. (2006) ‘Leren Veranderen’ blz. n.b.Uitgeverij Kluwer DeventerHoman, T. (2005). ‘Organisatiedynamica’ blz. n.b.Sdu Uitgevers bv, Den HaagIJzermans, T. (2005). ‘Omgaan met weerstand in adviesrelaties’ blz. n.b.Thema UitgeversNieuwenhuis, M. (2010) ‘The Art of Management’ Geraadpleegd via http://123management.nl/Lange de, (1992), ‘Weerstanden bij het invoeren van veranderingen’ Geraadpleegd via http://www.kennisdelen.euPalmer, Dunford en Akin (2009), ‘Managing Organizational Change’ Geraadpleegd op via http://www.crmexcellence.nlSetten van, J. (2010). ‘Hoe krijg ik ze zover?’ blz. n.b. Uitgeverij Business Contact Amsterdam/AntwerpenQuant, P (2006) ‘Veranderen in 100 dagen, Hoe overtuig ik mijn medewerkers?’ blz. n.b.Uitgeverij Thema Zaltbommel

MENSENWanneer ik een beslissing niet durf te maken, neemt mijn leidinggevende dit van mij over O O O OIk mis de terugkoppeling van de eindresultaten O O O OEen fout wordt niet gezien als falen, maar als een leerpunt O O O OIk word gemotiveerd om mezelf te blijven ontwikkelen, zowel binnen als buiten de organisatie O O O OIn de ruimte waarin ik werk kan ik me niet goed concentreren op mijn werk O O O OIk ben geneigd beslissingen van mijn leidinggevende uit te voeren op basis van zijn/haar natuurlijke gezag O O O OMijn leidinggevende leid een vergadering op zo een manier, dat er wordt geluisterd naar ieders mening O O O OBij een bijzondere prestatie krijg ik van mijn collega’s complimentjes O O O OIk voel me vrij om vragen te stellen aan mijn leidinggevende wanneer iets me niet duidelijk is O O O OIk heb het idee dat de organisatie mij minimaal steunt in mijn ontwikkeling O O O O

Ik heb de mogelijkheid om zelf te kiezen waar ik wil werken O O O OMijn leidinggevende vertrouwt er blindelings op dat ik mijn taken uitvoer O O O OIk kan voor mijn inzet, ongeacht de resultaten, beloond worden O O O OIk heb voldoende mogelijkheden om me binnen de organisatie te ontwikkelen O O O ODe ruimte waarin ik werk heeft een prettige werking op mij O O O OWanneer een beslissing maken een knelpunt wordt, biedt mijn leidinggevende geen handvaten O O O OIk krijg niet genoeg ruimte voor het uiten van mijn mening tijdens een werkoverleg O O O OHet is niet mogelijk om een financiële beloning te krijgen voor inzet of behaald resultaat O O O OIk voel me vrij om vragen te stellen aan collega’s wanneer iets me niet duidelijk is O O O OIk ervaar voldoende steun van mijn leidinggevende voor de ontwikkeling van mijn competenties O O O O

Tijdens mijn dagelijkse werk ervaar ik controle van mijn leidinggevende O O O ODe mogelijkheid tot aparte ruimten voor vergaderingen of overleggen zijn er voldoende O O O OIk heb voldoende middelen tot mijn beschikking om mijn werk zo goed mogelijk uit te voeren O O O OVoor mijn inzet krijg ik ten overstaan van een groep erkenning O O O OMijn leidinggevende heeft geen natuurlijke manier van leidinggeven O O O OMijn leidinggevende laat duidelijke merken wanneer hij/zij tevreden is met mijn geleverd resultaat O O O OWanneer ik problemen heb mijn computer/laptop of mobiel weet ik waar ik terecht kan voor hulp O O O OTijdens mijn werk heb ik nauwelijks last van storingen of vertragingen van de software O O O OIk kan altijd op begrip van mijn leidinggevende rekenen wanneer iets gebeurt in mijn familie O O O ODe programma’s die ik gebruik zijn gebruiksvriendelijk O O O O

Het is duidelijk welke invloed ik heb gehad op behaalde eindresultaten O O O OMet de middelen die ik tot mijn beschikking heb, kan ik mijn werkzaamheden goed uitvoeren O O O OMijn leidinggevende is niet geïnteresseerd in mijn privéleven O O O OEr is vanuit de organisatie genoeg aandacht voor de verbetering van het werkmilieu O O O OEr zijn geen externe mogelijkheden voor het volgen van trainingen/cursussen O O O O

STRATEGIE & RESULTATENIk sta achter de missie & visie van de organisatie O O O ODe organisatie communiceert over de brancheveranderingen O O O OIk word betrokken bij het invoeren en het proces van verandering O O O OHet is mij onduidelijk hoe het doel van de verandering tot stand komt O O O ODe manier van bekendmaking van de verandering vond ik prettig O O O OEr zijn voldoende financiële middelen om de verandering te realiseren O O O OHet beleid spreekt de verandering tegen O O O ODe missie & visie van de organisatie neem ik mee in de uitvoering van mijn werk O O O OIk weet waar de organisatie over 10 jaar wil zijn O O O O

De mate waarin ik invloed heb op de verandering en het proces is mij duidelijk O O O OIk weet welke stappen genomen moeten worden om de verandering te realiseren O O O OOrganisatorisch zijn er geen obstakels om te verandering uit te voeren O O O ODe missie & visie worden duidelijk weg gezet in de organisatie O O O OIk kan met trots zeggen dat ik bij deze organisatie werk O O O OBij het invoeren van de verandering zijn alternatieven overwogen O O O OIk ben geïnformeerd over de gevolgen die de verandering voor mij heeft O O O OBij de/het vorming/aanpassen van de missie & visie hebben de medewerkers inspraak O O O OEr gaan veel roddels over de toekomst van het bedrijf O O O OHet is mij duidelijk wat er met deze verandering voor doel beoogd word O O O O

Ik krijg geen informatie over de voortgang van de verandering O O O ODe organisatie communiceert de gevolgen van de brancheverandering niet O O O OIk snap niet waarom deze verandering nuttig is O O O OEr is geen budget voor de uitvoering van de verandering O O O O