Het verhaal gaat… Over corporate stories die worden doorverteld

Een jonge man van in de dertig, gekleed in bancairekrijtstreep, beklimt de trappen van een gebouw in het Londense Financieel Centrum. Flats met gespiegeld glas torenen intimiderend boven hem uit. Een mannelijke, Engels sprekende voice over kondigt hem aan op een congres: ‘Last speaker from Rabobank, Jochem de Bruin.’ De jonge man neemt een hap lucht om zijn zenuwen de baas te worden en stapt naar binnen.In de volgende shot staat hij voor een grote zaal met een paar honderd mensen en begint te spreken: ‘Rabobank..’ Hij wordt onderbroken door een piepende, kennelijk verkeerd ingestelde, microfoon. Als de technici op de achtergrond de geluidssterkte hebben aangepast gaat hij verder, in het Engels.

Jochem de Bruin: ‘Rabobank is een coöperatieve bank, eind negentiende eeuw opgericht door boeren.’ Man op de voorste rij: ‘Moooo!’ De zaal barst in lachen uit bij deze koe-imitatie. Zelfs de serveersters lachen.

15

Een andere man doet de gebaren na van een boer die met de hand een koe melkt.Jochem de Bruin: ‘Een bank met principes.’Meer gelach uit de zaal. Jochem blikt wat onzeker rond.Jochem de Bruin: ‘Het draait bij Rabobank het niet alleen om winst. Want de Rabobank heeft geen aandeelhouders.’ Explosiever gelach uit de zaal.Jochem de Bruin: ‘In plaats daarvan heeft de Rabobank leden die mogen meebeslissen over wat de bank doet.’Gebulder uit de zaal. Paniekerige technici op de achtergrond omdat de zaak uit de hand lijkt te lopen. Jochem de Bruin lijkt vastbesloten zich niks van het gelach aan te trekken: ‘En dat heeft zo zijn gevolgen gehad.’Gelach houdt aan.Jochem de Bruin: ‘Zo heeft de Rabobank verreweg de meeste kantoren en geldautomaten van Nederland.’Gelach begint te verstommen.Jochem de Bruin: ‘Wij zijn Nederlands grootste hypotheekverstrekker. Wij zijn ook gekozen tot de beste zakenbank in Nederland. En we zijn de grootste internetbank van Europa. En we zijn de enige particuliere bank ter wereld met een Triple A-status.Applaus uit de zaal dat voorzichtig begint en ver vol gens aanzwelt.Jochem de Bruin: ‘Dank u.’Blauwe banner verschijnt met tekst: Het is tijd voor een bank die het anders doet.Oranje banner verschijnt met tekst: Het is tijd voor de Rabobank.

16

Een man en een vrouw uit het publiek drinken na afl oop koffi e. Vrouw (in Engels met een upper class accent): ‘De grootste internetbank van Europa? Europa, daar zitten wij toch niet bij?Man (upper-class accent): ‘Ik ben bang van wel.’1

17

Corporate Stories Inleiding: het verhaal gaat...

1 De Jochem-de-Bruin spot is te zien op de site van reclamebureau Ubachs Wisbrun: http://www. ubachswisbrunjwt.nl

Het verhaal gaat… Over corporate stories die worden doorverteld

De groeiende aandacht voor corporate stories sluit aan bij de behoefte van

organisaties en managers om consistent uit te dragen wie ze zijn, zowel

naar binnen als naar buiten. Wil een corporate story die functie vervullen,

dan moet het aan drie belangrijke eisen voldoen. Het moet een ècht

verhaal zijn, het moet een verhaal zijn dat doorverteld wordt en het moet

een verhaal zijn dat verankerd is in de organisatie.

Talk of the townEr zijn weinig corporate stories waarover de afgelopen paar jaar zo veel gesproken is als die van de Rabobank. Het verhaal van de ruim honderd jaar oude bank werd met de in 2004 gelanceerde en hierboven geciteerde reclamespot zó aansprekend verteld dat collega-banken er met jaloezie naar keken, communicatieprofessionals de spot op congressen lieten zien en Rabobank-medewerkers er geïnspi-reerd door werden.2 In het kielzog van de Jochem-spots, vergrootte de Rabobank zijn zakelijk marktaandeel en werd zij populairder bij consumenten en potentiële werkzoekenden.3

Over de fi ctieve Rabobank-medewerker Jochem de Bruin werd ge spro ken. In kringen van communicatieprofessionals was de spot een tijd lang ‘the talk of the town’. Rabobank-medewerkers mailden hem, want de bank had hem een eigen site en mailadres gegeven.

18

2 De making of Jochem. Bart van Oosterhout. In: Intermediair 27 maart 2006.3 De Rabobank gaat verder met storytelling. De narratieve lessen van Jochem de Bruin. Astrid Schutte, 6 november 2006, nieuws www.storyventures.nl

Het vrouwenblad Libelle interviewde hem, want Jochems aura van betrouwbaarheid stak gunstig af tegen het gladde imago van veel vertegenwoordigers van collega-kredietinstellingen. Vakgenoten bekroonden hem. In 2005 kreeg de spot een Gouden Effi e van de Vereniging van Communicatie-adviesbureaus. Zijn verhaal, of liever gezegd het verhaal van de Rabobank, werd dóórverteld. Dat is hèt kenmerk van een goed verhaal. Een goede corporate story heeft een grote ‘doorvertelfactor’.

Sustainable corporate storiesDe term corporate story werd in Nederland een begrip dankzij hoogleraar corporate communicatie Cees van Riel.4 Bedrijven en organisaties hebben een samenhangend verhaal nodig als startpunt voor hun in- en externe communicatie, zo constateerde hij. Elke onderneming zou haar kernpunten moeten omschrijven in de vorm van een verhaal, waarin verleden, heden en toekomst van de orga-nisatie aan bod komen. In zo’n verhaal zou de organisatie moeten uitleggen waarin zij zich onderscheidt van haar concurrenten en wat haar beloften aan de markt zijn.

Amerikaanse organisatieonderzoekers gebruikten sinds de jaren zeventig van de vorige eeuw al het begrip corporate stories. Daarmee verwezen ze naar de verhalen over een onderneming die in de organisatie de ronde doen5 en die niet noodzakelijk waar zijn òf naar de informatieve statements6 die het management wil delen met medewerkers. Om onderscheid te maken met deze organisatiekundige interpretatie, doopte Van Riel zijn organisatie ver-haal: sustainable corporate story. Bij een sustainable corporate story gaat het om het duurzame, niet het vluchtige of eenmalige verhaal. Het gaat om een verhaal dat duidelijk maakt waar de organisatie staat.

19

4 Corporate Communication Orchestrated by a Sustainable Corporate Story. Cees van Riel. In: The Expressive Organization (2000) en: Identiteit en Imago. Recente inzichten in corporate communication (2003).5 Corporate Stories as Cultural Communications in the Organization. Linda Suny Myrsiades. In: Management Communications Quarterly, Vol. 1, 84-120. Sage Publications, 1987.6 The interpretation of cultures. Clifford Geertz. New York. Basic Books, 1973.

Het verschil met de Amerikaanse invulling van het begrip ‘corporate story’ zit in de vier eisen die Van Riel stelt aan een goed onder-nemings verhaal. Sustainable vertaalt Van Riel met responsible. Dat betekent in dit verband met name: op langere termijn houdbaar. Een organisatie met een responsible verhaal mag daarop aange-sproken worden. Een corporate story moet behalve sustainable ook realistisch zijn. Medewerkers, klanten en aandeelhouders moeten weten dat het verhaal verwijst naar de onderscheidende en duurzame eigenschappen van een bedrijf. De corporate story moet ook relevant zijn. De sleutelboodschap in het verhaal moet betekenis hebben voor de doelgroep. Bovendien moet het responsive zijn: in een dialoog met medewerkers, klanten en aandeelhouders opgesteld, zodat be-trokkenen zich erin kunnen herkennen.

Mission statements versus corporate storiesHet idee dat een onderneming een ‘verhaal’ moet kunnen vertellen aan haar medewerkers, klanten en andere stakeholders, kwam niet uit de lucht vallen. Hóe je consistentie krijgt in de vele boodschappen die een organisatie naar binnen en naar buiten stuurt, is een vraag waarover managers en communicatieprofessionals zich al vaker het hoofd gebroken hadden. Van Riel had bijvoorbeeld al geëx peri-menteerd met ‘Gemeenschappelijke Vertrekpunten’ (GVP) als middel om de communicatie van een onderneming of organisatie te kunnen sturen. Dat zijn woorden die de kernwaarden van een organisatie op communicatiegebied samenvatten. Deze hadden echter als nadeel dat ze gemakkelijk kunnen worden gekopieerd door andere bedrijven. Bovendien kunnen ze heel verschillend ingevuld worden, omdat er geen context is, die de invulling bepaalt.

Een verhaal heeft die nadelen niet. Een ‘verhaal’ geeft algemene begrippen als ‘klantgericht’, ‘innovatief’ en ‘toonaangevend’ een context, waardoor de onderneming er haar eigen unieke interpretatie aan kan geven. Een verhaal is immers geen losse opsomming van steekwoorden maar bevat ook toelichting, uitleg of voorbeelden die specifi ek betrekking hebben op dat ene bedrijf. Een verhaal geeft

20

context aan kale feiten. Daardoor is een verhaal minder makkelijk te kopiëren en scherper in zijn boodschap.

De nadelen van Gemeenschappelijke Vertrekpunten gelden grosso modo ook voor mission statements7. De meeste mission statements blijven steken in de constatering dat er winst gemaakt moet worden.

Mission statements zijn bovendien nogal eens inwisselbaar en nietszeggend. Voor verhalen geldt dat niet. Wie de naam Rabobank in de bovenstaande spot vervangt door die van een collega-bank, krijgt een ongeloofwaardig verhaal. Het Jochem de Bruin-verhaal is op het lijf van de Rabobank geschreven. Het unieke ervan, maakt dat een corporate story bij uitstek geschikt is voor één onderneming die zich daarmee onderscheidt van haar concurrenten. Onderscheid is belangrijk in een tijd waarin bedrijven niet zozeer door hun producten van elkaar verschillen, maar in de manier waarop ze hun service of dienstverlening inrichten.

Er is nog een ander verschil tussen een corporate story en een mission statement. In tegenstelling tot het mission statement is een corporate story in de eerste plaats een intern stuurmechanisme, niet primair een communicatiemiddel. Bedrijven en organisaties met een mission statement hebben de gewoonte deze missie te publiceren op hun sites, in hun brochures en soms deze zichtbaar in hun ge-bouwen op te hangen. Met een corporate story hoeft dat niet. Die wordt gemaakt om strategische keuzes in vast te leggen en deze te ver binden met de geschiedenis en de identiteit van de onderneming. Een corporate story geeft antwoorden op de vragen ‘Wie zijn wij?’,

21

Corporate Stories Inleiding: het verhaal gaat...

Een goede corporate story heeft een grote ‘doorvertelfactor’

7 Mission statement vooral managementspeeltje. Astrid Schutte. In: Elsevier, week 17, 1999.

‘Waar komen wij vandaan?’, ‘Wat is onze reden van bestaan?’, ‘Wat zijn we precies en voor wie?’ en ‘Waar gaan we naartoe?’ Het verhaal dat antwoord geeft op deze vragen, is de basis voor alle in- en externe uitingen, het fundament van de corporate communicatie. Een corporate story vormt dus een legitimatie voor het handelen van een organisatie. Daarom speelt een corporate story een sleutelrol in het management van de reputatie van een organisatie.

De narratieve factorDe introductie van het begrip ‘verhaal’ brengt een hele nieuwe disci-pline aan boord van het communicatieschip. Verhalen zijn al sinds jaar en dag voorwerp van onderzoek bij fi losofen, mythologen en narratologen. Verhalen verschillen fundamenteel van betogende, zakelijke teksten en dat gegeven intrigeert al decennialang onder-zoekers van diverse pluimage.

Verhalen overtuigen méér dan feiten en cijfers, zo blijkt ook uit onderzoek. De Amerikaanse organisatiekundigen Melanie Powers en Joanne Martin lieten bedrijfskundestudenten de geloofwaardigheid van bedrijven beoordelen aan de hand van onder meer verhalende gegevens. In een van de onderzoeken moesten respondenten de effectiviteit beoordelen van een advertentie voor een wijngaard.8 De wijngaard claimde dat ze door de technieken die ze gebruikte, ver-gelijkbare wijn leverde als de beroemde, Franse Chablis regio. De advertentie bevatte een verklaring hiervan en wat extra informatie over de productiemethodes. Drie groepen studenten kregen deze informatie in drie verschillende vormen gepresenteerd: in de vorm

22

Betrokkenen moeten zich kunnen herkennen in de corporate story

8 Truth of Corporate Propaganda: The value of a good war story. Joanne Martin and Melanie Powers. In: Organizational Symbolism. Louis R. Pondy e.a. Jai Presse, Greenwich/London, 1983.

van een verhaal, in de vorm van feiten & cijfers of in een vorm waar verhaal en feiten waren gecombineerd. De informatie in de vorm van een verhaal, zonder de feiten en cijfers, werd het meest geloofwaardig bevonden. In een ander onderzoek van Powers en Martin moesten groepen respondenten de geloofwaardigheid beoordelen van een bedrijf dat zei te proberen, ook in moeilijke tijden, geen mensen te ontslaan.9 Ook daar vonden studenten het verhaal het meest geloofwaardig. Verhalen kunnen dus bereiken wat feiten en cijfers niet kunnen: de luisteraar over de streep trekken.

Naast de invulling die Van Riel en organisatiekundigen geven aan het begrip ‘verhaal’, is er bovendien nòg een betekenis van ‘verhaal’ die in ons dagelijks taalgebruik een grote rol speelt. Als wij namelijk zeggen dat een onderneming ‘een goed verhaal’ heeft, verwijzen we vaak niet naar een concreet geschreven verhaal. We verwijzen naar ‘het verhaal’ zoals dat op verschillende manieren door het bedrijf ‘verteld’ wordt in brochures, jaarverslagen, persberichten, tv-spots en aandeelhoudersvergaderingen. Wanneer we die uitingen als een consistent en samenhangend geheel ervaren, zeggen we dat we het een ‘goed verhaal’ vinden. We hebben dan het gevoel dat het verhaal klopt. Het begrip ‘verhaal’ omvat dus alle manieren waarop een onderneming communiceert met klanten, werknemers, aandeelhouders, pers en belangengroepen. Als wij de betrouwbaarheid van een onderneming moeten inschatten, dan betrekken wij alle ervaringen die wij hebben met dat bedrijf bij de beoordeling van elke concrete verschijningsvorm van dat verhaal.

Er is dus een onderscheid tussen ‘het verhaal van de onderneming’ als concept of idee en ‘een verhaal van de onderneming’ in zijn concrete verschijningsvorm. De Jochem de Bruin-spot is een concrete verschijningsvorm van de abstractere corporate story van de Rabobank. Voor het verschijnen van de Jochem de Bruin-spot had de bank haar corporate story op andere manieren verteld, in andere concrete verschijningsvormen. Dat gebeurde onder meer in het jubileumboek dat de bank liet maken bij haar honderdjarige

23

Corporate Stories Inleiding: het verhaal gaat...

9 Onderzoek van Powers and Martin, geciteerd bij: Pearce, Terry. The Human Voice in the Age of Technology. In: The Technology Management Handbook. 1998. Meer info: http://www.terrypearce.com

bestaan10 en in een geschreven corporate story-vorm11 in 1997, in een boekje dat verspreid werd onder medewerkers. Ook nu nog maakt de Rabobank bijna jaarlijks brochures voor medewerkers over haar geschiedenis, voor intern gebruik.

In de Jochem de Bruin-spot werd het coöperatieve verhaal aan de buitenwereld verteld in een vorm die zó enorm aansloeg dat het Rabo-verhaal een tijd lang ‘the talk of the town’ werd. Juist het verhalende aspect droeg sterk bij aan de gunstige ontvangst. Verhalen bezitten namelijk kenmerken die abstractere, betogende teksten niet hebben. Een verhaal verschaft algemene noties, zoals klantgericht, innovatief of vooruitstrevend, een concrete context. De Rabobank kan bijvoorbeeld wel zeggen dat zij klantgericht is, maar omdat de meeste collega-banken hetzelfde beweren, zal de klant daar niet warm of koud van worden. Op het moment echter dat Rabo’s Jochem de Bruin in een tv-spot vertelt dat het de bank niet primair gaat om winst, omdat zij geen aandeelhouders heeft, wordt het verhaal al geloofwaardiger. Helemaal leven gaat het verhaal voor ons doordat het in een verhalende vorm gegoten is van een bank-medewerker waarvan het provincialisme afstraalt, die een zaal van honende haute fi nance-collega’s trotseert, zichzelf blijft èn respect afdwingt. Door de wetten van het verhaal te volgen, bijvoorbeeld door een hoofdpersoon te positioneren tegenover een groep tegenstanders, is de abstracte informatie niet alleen concreet gemaakt, maar sleept het ons een beetje mee, zoals een verhaal dat nu eenmaal doet. Dat is de ‘narratieve factor’ die maakt dat de boodschap beklijft en aanspreekt. Niet voor niets vergeleek het voormalig hoofd communicatie van de Rabobank Jan Schinkelshoek het Jochem-verhaal met een sprookje: ‘De Rabobank was Assepoester en Jochem heeft haar naar het bal gebracht.’12

24

10 Het coöperatieve alternatief. Honderd jaar Rabobank 1898-1998. Keetie Sluyterman e.a. SDU Uitgevers Den Haag.11 Geerd Schlangen schreef in 1997 ‘Mensen die samenwerken’, een corporate story van de Rabobank, i.s.m. Harry Brockhus.12 The making of Jochem. Bart van Oosterhout in Intermediair, 27 maart 2006.

Corporate stories als verhalenHet verhalende karakter maakt mogelijk dat je als luisteraar, lezer of kijker meegesleept wordt. Consensus bereiken over wie of wat je bent als onderneming en waar je naartoe gaat, dat lukt de meeste bedrijven vaak nog wel. Maar een sprankelende narratieve vorm vinden, is niet iedereen gegeven. De vele oersaaie websites van bedrijven getuigen daarvan. Dat is mede ook de reden dat artikelen óver bedrijven in de media vaak beter gelezen worden dan de ‘statements’ die bedrijven afl everen. Het is niet toevallig dat journalisten hun werk vaak omschrijven als ‘het maken van verhalen’. Goede journalisten zijn immers bij uitstek verhalenvertellers en de manier waarop zij, pakweg, de opkomst en neergang van Aholds Cees van der Hoeven beschreven, appelleert sterker aan onze narratieve verbeelding dan de verklaringen van Ahold zelf over het vertrek van zijn topman.

Verhalen hebben het vermogen emoties op te roepen en ervaren te worden als ‘waar’, ook al zijn ze niet letterlijk waar. Jochem de Bruin bestaat niet echt, maar toch kan dit verhaal ons raken op een manier waarop een abstract betoog dat niet kan. Verhalen en ook corporate stories hoeven dus niet letterlijk waar, te zijn, maar ze moeten – in de woorden van Guido Rijnja13 – wel ‘waarachtig’ zijn. Waar-achtig wil zeggen: kloppend bij de onderneming, authentiek, wat niet hetzelfde is als letterlijk waar. Veel fi losofen zullen bovendien stellen dat ‘letterlijk waar’ hoe dan ook niet bestaat omdat elke versie van de werkelijkheid een interpretatie daarvan is. Gegeven het feit dat je in elke weergave van de werkelijkheid dus móet kiezen voor een bepaalde versie, is het slim om een versie te kiezen die

25

Corporate Stories Inleiding: het verhaal gaat...

Een corporate story is bij uitstek geschikt om je mee te onderscheiden

13 Guido Rijnja en Ron van der Jagt. Storytelling. De kracht van verhalen in communicatie. Kluwer, 2004.

aanspreekt en overtuigt. In onze opvatting is een aansprekende en overtuigende boodschap vaak in een narratieve vorm gegoten. Op de middelbare school luisteren wij immers liever naar de leraar met het beeldende verhaal dan naar de leraar die de jaartallen en bijbehorende veldslagen systematisch met ons doorneemt. Een van de auteurs herinnert zich nog goed hoe haar geschiedenisleraar het bloedstollende verhaal vertelde van negentiende-eeuwse fabrieksdirecteuren die de tanden van kinderen die er werkten, bijvijlden. Dat was om te voorkómen dat ze bij onderlinge ruzies elkaar tot bloedens toe beten. Niet alleen maakte het verhaal diepe indruk. Het droeg bovendien méér bij aan begrip over de opkomst van het socialisme in de negentiende eeuw dan zijn saaie, maar ongetwijfeld ‘objectievere stencils’ over datzelfde socialisme.

Waar-achtige verhalenOok managers bedienen zich vaak effectief van waar-achtige verhalen. Een van ons sprak bijvoorbeeld diverse keren met Hans Becker, directeur van de Stichting Humanitas. Bij zijn komst in 1992, trof Becker er een treurige boel: de panden waren kaal en verlopen en de gangen werden bevolkt met rochelende bejaarden. Het was kortom een plek waar niemand uit vrije wil zou willen vertoeven. Hij zette daarom resoluut een streep door de treurnis met het dictaat dat er weer menselijk gewoond moest kunnen worden bij Humanitas. Zijn visie van een ja-cultuur goot hij in de vorm van verhalen. Verhalen, die duidelijk moesten maken hoe het niet moest èn hoe het wel moest.

Niet alleen binnen zijn eigen instelling is Becker actief als verhalend manager. In binnen- en buitenlandse media laat hij zijn stem horen met steeds hetzelfde verhaal: wonen in verpleeghuizen moet mense lijker, met méér privacy en méér mogelijkheden voor bewoners om te bepalen wat ze willen eten en of er iemand komt om te poetsen of met hen te wandelen. In het tv-programma ‘Het Nationale Zorgspreekuur’14 bijvoorbeeld, leidt Becker de

26

14 Het Nationale Zorgspreekuur’: Henny Stoel ontvangt diverse experts en ervaringsdeskundigen in een verpleeghuis in Rotterdam en maakt de stand van zaken op. Woensdag 28 februari 2007.

cameraploeg, al vertellend, rond in een van zijn huizen en nemen ze samen een erwtensoepje, om te laten zien hoeveel zorg Humanitas besteedt aan ‘lekker eten’ voor zijn bewoners. Volgens Becker is de erwtensoep van ‘grootmoeders recept’. Onze gok is dat wanneer wij de betreffende kok opbellen en navraag doen over dat recept, er helemaal geen sprake is van ‘grootmoeders recept’ of in ieder geval dat de betreffende grootmoeder niet te traceren is. Maar het is ook niet de bedoeling van Becker om hier een wetenschappelijk verifi eerbaar statement te doen over de soep in zijn keuken. Met die erwtensoep wil hij een verháál vertellen over het belang van kwa li-teit van leven en dat kan nu eenmaal beter in een van zijn keukens met een soeplepel in zijn hand dan met een dik rapport over kwa-liteits indicatoren in een directiekamer. Becker zelf noemt zijn stijl ‘management by storying around’.15

Verhalen framenCommunicatief vaardige managers zijn vaak bedreven in het vertellen van een kloppend verhaal over de organisatie. In verhalen staan niet de feiten centraal, maar een bepaald perspectief op een onderwerp. Verhalen verschaffen dus een bepaalde blik op de werkelijkheid, een frame: er wordt een selectie gemaakt uit de ‘feiten’ met het doel een bepaald effect te bereiken.16 Een frame zet een schilderijlijst om een stukje van de werkelijkheid en kiest ervoor over dat stukje te vertellen. In deze beperking toont de verhalenverteller zijn meester-schap.

Het Jochem de Bruin-verhaal is een voorbeeld van een weliswaar waarachtig, maar niet letterlijk waar verhaal. Framing gaat niet over de waarheid van de feiten, maar over de waardering ervan, zoals Betteke van Ruler terecht opmerkt.17 Het verhaal is een stijl-middel dat je kunt gebruiken als je een bepaald venster (frame)

27

Corporate Stories Inleiding: het verhaal gaat...

15 Levenskunst op leeftijd. Geluk bevorderende zorg in een vergrijzende wereld. Dr. Hans Marcel Becker. Eburon, Delft, 2003. 16 Frame doctoring. Het strategisch gebruik van frames in storytelling. Betteke van Ruler. In: Storytelling. De kracht van verhalen in communicatie (2004). Guido Rijnja en Ron van der Jagt. 17 Frame doctoring. Het strategisch gebruik van frames in storytelling. Betteke van Ruler. In: Storytelling. De kracht van verhalen in communicatie. Guido Rijnja en Ron van der Jagt.

op de werkelijkheid wilt bieden. Het Jochem-de-Bruin frame zet de Rabobank neer als een oprechte, degelijke bank die het goed met de klanten voor heeft, temidden van snerende haute fi nanciers. Het frame van Becker zet de verpleeghuisbewoner neer als iemand met gewone behoeften, met wie wij ons kunnen identifi ceren en die met wie wij ons mee verontwaardigd kunnen voelen over de betutteling en het gebrek aan privacy dat zij ervaren in ouderwetse verpleeginstellingen.

De corporate story geeft de visie van een onderneming weer op zichzelf, de markt en de samenleving. Dat op zichzelf is al een vorm van framing, los van de vraag of het wel of niet in verhalende vorm gebeurt. Een corporate story is immers een mogelijke selectie uit de vele feiten die een bedrijf zou kúnnen vertellen. Het alcoholisme van een oprichter, een brute sanering met gedwongen ontslagen of een jarenlang zwalkend marketingbeleid vormen zelden belangrijke componenten van een corporate story, hoewel ze in de geschiedenis van sommige betrokkenen die het beleefden wèl heel belangrijk kunnen zijn. Succesvolle overnames, slimme introducties van nieuwe producten of mislukte buitenlandse avonturen zijn meestal wèl onderdeel van de corporate story omdat het (wapen)feiten uit het verleden zijn, die symbool staan voor hoe de onderneming wil handelen en gezien wil worden.

De corporate story van de Rabobank staan centraal: het coöperatieve verleden, de ledenconstructie zonder winstoogmerk en de klant die op de eerste plaats komt. Afhankelijk van de doelgroep, kiest een organisatie vaak voor een specifi eke versie van de corporate story, voor een specifi ek frame. In de Jochem de Bruin-spot is gekozen voor een concrete held met een underdog-positie die in het buitenland bespot wordt en daarom sympathie oproept.

28

Corporate stories moeten waar-achtig zijn

Functies van corporate storiesEen onderneming die een corprate story maakt voor de buitenwereld, besluit dat zij naar buiten wil vertellen hoe zij aankijkt tegen zichzelf, mede werkers, concurrenten, klanten en stakeholders, welk ‘verhaal’ over zichzelf zij belangrijk vindt. Die keuze is een daad van verant-woor ding afl eggen. Zo’n besluit heeft altijd een concrete aanleiding. Vaak is dat een verandering in de organisatie. Energiebedrijf Eneco liet een corporate story maken op het moment dat zij zich opnieuw wilden positioneren op de markt: als een als vanouds betrouwbare maar voortaan óók innoverende energieleverancier. Leerdammer Company18 liet er een schrijven toen ze samenging met het grotere Franse ‘Fromagerie Bel’. Humanitas formuleerde zijn corporate story toen het roer om ging en de klant uitgangspunt werd van het aan-bod van zorg en wonen. De Sociale Verzekeringsbank wilde zijn vele klanten die ontvangers waren van bijvoorbeeld kinderbijslag en AOW, centraler stellen.

Soms weet de organisatie zelf wel wie zij is, maar lijkt de buiten-wereld het onvoldoende te weten. Dat kan ook een reden zijn om een corporate story te schrijven. De Rabobank voerde om die reden Jochem de Bruin ten tonele in de aan het begin van dit hoofdstuk beschreven spot. Soms weet de top nog wel van de hoed en de rand, maar lijkt de rest van de organisatie het verhaal niet (meer) te kennen. Om die reden liet het Nederlandse Rode Kruis het verhaal van op-richter Henry Dunant opnieuw vertellen, aldus wilde de organisatie een brug slaan naar het werk van 34.000 Nederlandse vrijwilligers die zich dage lijks inzetten voor deze humanitaire organisatie.

Het is een signaal van deze tijd, dat ondernemingen méér dan vroeger hun best doen om hun medewerkers, klanten en aandeel-houders uit te leggen wie ze zijn en waarom ze doen, wat ze doen. Corporate stories zijn dus ook een antwoord op de behoefte van mede werkers aan zinvol werk. Het salaris geeft steeds minder de doorslag. Medewerkers willen weten welke waarde hun organisatie toevoegt aan de samenleving. Corporate stories zijn een antwoord

29

Corporate Stories Inleiding: het verhaal gaat...

18 Leerdammer Company opereert na het samengaan met Fromagerie Bel onder de naam: Bel Leerdammer. Zie ook: hoofdstuk 5.

op de toegenomen transparantie waartoe organisaties door wet- en regelgeving en door maatschappelijke ontwikkelingen gedwongen worden19. Bedrijven en organisaties zijn bijvoorbeeld verplicht jaarverslagen te maken, maar dat is al lang niet meer voldoende om te voldoen aan de eisen die de samenleving stelt aan ondernemingen. Media eisen openheid en belangengroepen eisen van ondernemingen dat zij met hen communiceren over bijvoorbeeld milieu- of ethische kwesties. Bedrijven die geen gehoor geven aan die roep om trans-parantie, wekken in de buitenwereld vaak wrevel op.

Corporate stories hebben vervolgens globaal drie functies. Ze po-sitio neren de organisatie ten opzichte van andere organisaties, ze helpen de identifi catie van medewerkers met de onderneming te versterken en ze kunnen een veranderingsproces ondersteunen. Terwijl het Rabobank-verhaal primair is bedoeld om de onderneming te positioneren ten opzichte van concurrenten, heeft het Humanitas-verhaal vooral óók als doel de identifi catie van de medewerkers met de organisatie te vergroten. Bij de Rabobank was een belangrijke aanleiding dat de bank zichzelf zag als toonaangevend gezien zijn prestaties, maar de bank zag ook dat weinig buitenstaanders daarvan op de hoogte leken te zijn. Om die reden koos de bank voor een middel gericht op het grote publiek: een reclamespot, die in bioscopen en op tv werd vertoond. Bij Humanitas lag een organisatieverandering ten grondslag aan de corporate story. Becker wilde méér leefkwaliteit voor bewoners, een visie die de hele bekostigingsstructuur van de zorg op zijn kop zou zetten. Daarvoor moest het nieuwe Humanitas-verhaal niet alleen verteld worden in de pers, zodat draagvlak ver kregen werd voor een beleid waarbij de bewoner het budget beheert en dus de inhoud van de zorg bepaalt. Becker moest ook ruim tweeduizend medewerkers zo ver krijgen dat zij hun vertrouwde handelswijzen ter discussie stelden en de wens van de klant centraal zouden maken. De corporate story van Humanitas had voor deze twee groepen ook twee middelen: verhalen en oneliners. Voor de buitenwereld werden verhalen ingezet. Voor de medewerkers werden oneliners ingezet om de gewenste cultuuromslag te vertalen in concrete handelingen en het veranderproces te ondersteunen. Voorbeelden van Humanitas-oneliners zijn: ‘Helpen met de handen op de rug’ (Bewoners geen dingen uit handen nemen die ze zelf kunnen

30

omdat hen dit onnodig afhankelijk maakt) en ‘De bar juffrouw is even belangrijk als de arts’ (Plezier verschaffen is even belangrijk als medische zorg verlenen). Deze oneliners gebruikten Humanitas-managers op allerlei momenten om te verwijzen naar de uitgangs-punten van de organisatie.

Een corporate story kan ook een geschikt instrument zijn om de verandering van bijvoorbeeld een bedrijfsoverdracht te onder steu n-en. Het schrijven van het verhaal loopt parallel in dat laatste geval met de fasen van de overdracht. ‘Je gaat met de waarden en de historie van het bedrijf van start, daarin is de vader leidend. Bij het eind, een foto van de toekomst, is de opvolger degene die het meeste inbrengt.’20 Aldus is een corporate story een manier om de eigen identiteit en kernwaarden van een bedrijf vast te leggen in een tijd waarin die sterk aan verandering onderhevig zijn of onder druk komen te staan.

Doorvertelfactor Het maken van een corporate story is uiteraard nog maar een begin. Wat een corporate story effectief maakt is de vraag of hij daadwer-ke lijk gebruikt wordt in het dagelijks doen en laten van een onderne-ming. De hamvraag is dus steeds: wordt het verhaal verder verteld? Of nog liever: wat maakt dat een verhaal wordt doorverteld? Wat omvat, met andere woorden, de doorvertelfactor van een corporate story?

31

Corporate Stories Inleiding: het verhaal gaat...

Organisaties hebben een helder en kloppend verhaal nodig over zichzelf

19 Communicating Corporate Strategy: The Pay-Offs and the Risks. R.B. Higgens en J. Diffenbach. In: Longe Range Planning, 12, 133-139. Geciteerd bij: Corporate Communications Orchestrated by a Sustainable Corporate Story. Cees van Riel. In: The Expressive Organization, 2000.20 Christine Lucassen. Corporate story als kapstok voor overdracht. Het Financieele Dagblad, 19 juli 2005.

Een goed verhaal wordt doorverteld, maar niet alle teksten met verhalende kenmerken worden doorverteld. De vele manuscripten van romanschrijvers in spe, die door de uitgever retour afzender worden gestuurd, zijn ongetwijfeld verhalen, maar worden toch niet de moeite van het doorvertellen (uitgeven) waard gevonden. Waarom? Een kleine groep schrijvers zal de taalvaardigheid missen om een pakkende roman te schrijven. Bij het gros van de afgewezen manuscripten gaat het echter om autobiografi sche verhalen die hoogstens interessant zijn voor de naaste omgeving van de auteur. Vaak is hierbij niet eens het probleem dat de gebeurtenissen op zich weinig interessant zouden zijn. De grote wereldliteratuur gaat immers al eeuwen over steeds maar dezelfde onderwerpen: liefde, dood, confl icten, verlies en ga zo maar door. Een goed verhaal boeit altijd, ook al lezen we er geen wereldschokkende nieuwe feiten in. Kennelijk bepaalt de manier waarop het verhaal verteld wordt, of het wèl of geen weerklank vindt. Het gaat kennelijk niet alleen om de inhoud, maar ook om hóe de inhoud verteld wordt. Welk frame wordt gekozen? Welke stijl wordt gehanteerd? Welke narratieve middelen, met andere woorden, worden ingezet.

Weerklank vinden, kan echter niet het enige doel zijn als het gaat om bedrijfsverhalen. Sommige bedrijfsverhalen, zoals het Broodjeaapverhaal over de bierblikjes die een Daf-werknemer voor de grap in het chassis van auto’s lasten21, vinden namelijk ontzettend veel weerklank. Ze worden eindeloos doorverteld, maar vrijwel zeker níet alleen vanwege de narratieve kwaliteiten ervan. Broodjeaapverhalen worden doorverteld vanwege hun opvallende inhoud. Helaas zijn Broodjeaapverhalen zó aantrekkelijk en worden ze zó vaak doorverteld, dat ze de band met hun eigenaar kwijtraken en publiek bezit worden. Het verhaal over de Daf-medewerker kan niet worden geverifi eerd. Wie het vertelde weet na een tijdje niemand meer. Er bestaat zelfs een soortgelijk verhaal over een medewerker die een whiskyfl es in een Jaguar-auto laste. Inmiddels is het onmogelijk na te gaan welk van de verhalen waar is, allebei, een van de twee of geen van beide. Publiek bezit worden overkomt ook verhalen uit de grote literatuur, zoals de Odyssee of verhalen uit de Bijbel. Veel doorvertellers vinden er inspiratie in en gebruiken het voor eigen doel. Zelfs bedrijfsverhalen die ontspringen aan één

32

specifi ek bedrijf, blijken met kleine variaties elders óók verteld te worden. Zo onderzochten Martin, Feldman, Hatch en Sitkin verhalen die in organisaties de ronde doen en concludeerden dat ze in zeven typen te verdelen zijn.22 Kennelijk bestaan er min of meer universele verhaalmotieven die graag doorverteld worden.

Kennelijk wordt de doorvertelfactor bepaald door een combinatie van een bepaalde inhoud en narratieve kenmerken. Een corporate story is in zekere zin dus een balanceeract tussen het narratieve, dat met name bepaalt of het verhaal aanslaat en de mate waarin het inhoudelijk gekoppeld kan worden aan een specifi eke onderneming. Is de inhoud te algemeen, dan wordt het verhaal misschien gretig geconsumeerd, maar is het moeilijk voor een organisatie om eigenaar van het verhaal te blijven. Is hij te specifi ek – of in termen van de fi losoof Aristoteles: verwijst hij te weinig naar algemeen menselijke waarheden – dan wil niemand er kennis van nemen, laat staan het doorvertellen. Het Jochem de Bruin-verhaal is uitstekend geslaagd in deze balanceeract. In deze spot worden algemene narratieve principes (een persoon symboliseert een organisatie, komt obstakels tegen op zijn pad en overwint) inhoudelijk gekoppeld aan de organisatie die al ruim honderd jaar zijn klanten fi nancieel bijstaat, zonder een primair winstoogmerk.

Verankeringsfactor Het bedenken van een mooi verhaal dat doorverteld wordt, is niet het enige wat een corporate story wil bereiken. Een corporate story

33

Corporate Stories Inleiding: het verhaal gaat...

Soms weet de organisatie zelf wel wie zij is, maar lijkt de buitenwereld het

niet te weten

21 Broodjeaapverhalen op internet: http://www.broodjeaap.nl/22 Martin, J., Feldman, M.S., Hatch, M.J. and Sitkin, S.B. (1983), “The uniqueness paradox in organizational stories”, Administrative Science Quarterly, Vol. 28, pp. 438-53.

is óók een intern stuurmiddel en daarom is het belangrijk dat het die sturende functie kan vervullen. Een bedrijfsverhaal kan alleen dan baken en kompas zijn voor mensen in een organisatie wanneer zij zich ermee verbonden voelen, waardoor het verhaal niet alleen wordt doorverteld maar ook deel wordt van het verhaal van de betrokkenen in een onderneming. Het verhaal moet integraal onderdeel worden van de communicatie van een onderneming. Dat impliceert dat leidinggevenden een centrale rol hebben in het vertellen en levend houden van de corporate story. Het betekent dat een onderneming die een corporate story maakt, vóór, tijdens en ná het traject aandacht dient te besteden aan de manier waarop het verhaal wortel gaat schieten in de organisatie. Wie worden bijvoorbeeld betrokken bij

het leveren van input voor het verhaal? Is dat alleen de top of kunnen medewerkers verspreid door de hele organisatie een aandeel leveren? En wie mag commentaar leveren op het conceptverhaal? Hoe wordt het verhaal ‘geïmplementeerd’? Wordt het in de vorm van een boekje door de afdeling communicatie uitgedeeld, zoals bij SVB? Wordt het door een bestuurder voorgelezen aan de medewerkers? Of wordt de corporate story op een kussensloop gedrukt zodat medewerkers die tijdens een heisessie op hun hotelbed terugvinden, zoals bij Eneco? De manier waarop de corporate story verankerd wordt in de gang van zaken in de onderneming, bepaalt of het verhaal in de organisatie gaat leven. De verankeringsfactor bepaalt naast de narratieve factor en de doorvertelfactor dus het succes van een corporate story.

In ‘De organisatie als verhaal’23 stelt de hoogleraar organisatie-dynamiek en -innovatie Wessel Ganzevoort dat strategieën die de top van een onderneming bedenkt, zonder daarbij gebruik te maken van de collectieve intelligentie van een organisatie ‘vanzelfsprekend aan medewerkers verkocht’ moet worden. Communicatieprofessionals noemen dat ‘verkopen’ doorgaans: implementeren. Voor corporate

34

Een verhaal kan alleen een kompas zijn als mensen zich ermee verbonden voelen

stories geldt in feite hetzelfde. Hoe meer medewerkers ingeschakeld worden bij het vervaardigen van een corporate story, hoe eenvoudiger het zal zijn om het verhaal na afl oop te integreren en het denken en doen van de onderneming. Of met andere woorden: hoe meer gebruik-gemaakt wordt van de kennis en input van medewerkers, hoe eerder zij zich met het verhaal verbonden zullen voelen en het door zullen vertellen.

In praktijk blijkt dat hoe en wanneer medewerkers ingeschakeld worden bij een corporate story-traject sterk afhankelijk is van de orga-nisatiecultuur en de specifi eke omstandigheden. Zo deed de Sociale Verzekeringsbank in 2002 voorafgaand aan het corporate story-traject onlineonderzoek onder medewerkers naar cultuur, identiteit en imago van de SVB. De uitkomsten daarvan waren input voor sessies met medewerkers, opdrachtgevers en samenwerkingspartners rond de SVB-kernwaarden, waarna de Raad van Bestuur en externe des-kundigen met hen in discussie ging over deze kernwaarden en de toekomst van de SVB. Aldus werd de basis gelegd voor een onder-scheidende identiteit die bestaat uit vier waarden: ‘onbetwist in uit voering’, ‘verbonden met de samenleving’, ‘inspirerend in kennis’ en ‘eerzaam’.24 Leerdammer Company introduceerde zijn corporate story onder meer door een bedrijfsfi lm te laten maken waarin de eigen medewerkers de hoofdrollen speelden. In die fi lm speelden de waarden van het bedrijf zoals opgetekend in de corporate story een grote rol: ‘Using our competence’, ‘Reinventing the wheel’, ‘Delighting the consumer’ en ‘Extending our horizon’. Bij de Rabobank werden medewerkers pas ‘ingeschakeld’ toen de Jochem-spot eenmaal klaar was. Iedere werknemer kreeg een bioscoopkaartje voor een fi lm waaraan voorafgaand de Jochem-spot werd getoond. Pas toen de bank merkte hoezeer de spot aansloeg en de trots van medewerkers opwekte, volgende andere interne acties, zoals het instellen van een Jochem de Bruin-prijs voor de meest innovatieve of ondernemende medewerkers.25

35

Corporate Stories Inleiding: het verhaal gaat...

23 Organiseren als menselijk leven. Wessel Ganzevoort. In: De organisatie als verhaal. Rens van Loon en Joep Wijsbek. Koninklijke Van Gorcum, 2003.24 Voor het leven. Het verhaal van de Sociale Verzekeringsbank. Joke van Wijk. In: Storytelling. De kracht van verhalen in communicatie. Guido Rijnja en Ron van der Jagt. Kluwer, 2004.25 De making of Jochem. Bart van Oosterhout in: Intermediair, 27 maart 2006.

Medewerkers betrekken bij het maken van het verhaal, garandeert echter niet dat de uiteindelijke corporate story met open armen ontvangen zal worden. Dat medewerkers input kunnen geven, betekent immers niet dat zij zich direct zullen kunnen vereenzelvigen met het uiteindelijke eindresultaat waarin de plannen voor de toekomst van de top een grote rol zullen spelen. Bij de SVB lieten sommige medewerkers de corportate story na ontvangst, dan ook demonstratief in de prullenbak vallen.26

Weerstand en verzet horen bij veranderingen en aangezien een verandering vaak aanleiding is voor een corporate story, zullen die weerstand en dat verzet zich ook richten tegen de corporate story. Hans Becker die de ja-cultuur introduceerde bij Humanitas en daarmee pionier was in de sector voor ouderenzorg met klantgerichtheid, ervoer weerstand en verzet dat er soms zelfs toe leidde dat medewerkers afscheid namen van de organisatie.27 Zelfs de populaire Jochem-spot viel aanvankelijk niet in de smaak bij iedere Rabobank-medewerker. Rabo’s toenmalige communicatiemanager Jan Schinkelshoek moest veel protestbrieven van medewerkers beantwoorden en op bezoek bij twee banken in Zeeland en Drenthe om uit te leggen dat de commercial zelfspot was en niet een sneer naar de agrarische achtergrond van de bank.28

Dergelijke weerstanden tegen een corporate story hoeven zeker niet negatief te zijn, mits leidinggevenden ze opvatten als een aanleiding om medewerkers bij het verhaal te betrekken en niet als signaal dat het verhaal harder door de strotten moet worden geduwd. Of het accent nu ligt op het betrekken van medewerkers tijdens de totstandkoming van een corporate story, of dat deze éérst gemaakt wordt door een groep pioniers in de onderneming en vervolgens wordt gedeeld met de hele organisatie, aan een dialoog over je verhaal ontkom je niet. Een goed verhaal spreekt aan en dat betekent dat je als organisatie er ook op wordt aangesproken. Gelukkig maar. Zonder dialoog met medewerkers en andere stakeholders, in welke vorm dan ook, blijft je corporate story immers een dode letter.Elke organisatie zou haar corporate story moeten kennen en kunnen vertellen, aan de eigen medewerkers, maar ook aan klanten, leveranciers, aandeelhouders of – indien relevant – actiegroepen.

36

Een helder en kloppend verhaal impliceert een heldere en kloppende koers. Vanuit een helder verhaal, praat je binnen de organisatie makkelijker met elkaar en kun je aan de buitenwereld duidelijker maken wat je toegevoegde waarde is. Een helder verhaal maakt heldere communicatie mogelijk.

SamenvattingOrganisaties hebben een helder en kloppend verhaal nodig over zichzelf. Corporate stories zijn een middel om organisaties te helpen vanuit één verhaal te communiceren en te handelen.Drie factoren bepalen het succes van de corporate story. Om te be gin nen moet een corporate story echt een verhaal zijn. Zonder nar ra tieve kenmerken slaagt een corporate story er niet in herkenning en betrokkenheid te genereren. Een corporate story moet ook een doorvertelfactor hebben. De inhoud moet zo relevant zijn voor de doelgroep dat het interessant genoeg is om doorverteld te worden. Ten slotte is het belangrijk dat een verhaal verankerd is in de handel en wandel van een organisatie. Een helder en kloppend verhaal is de neerslag van een heldere en kloppende koers. Met een goed verhaal communiceer je makkelijker met de binnen- èn buitenwereld. In het volgende hoofdstuk nemen we de narratieve factor onder de loep.

Corporate Stories Inleiding: het verhaal gaat...

26 Tien voor service. Bouwen aan een kwaliteitsconcept voor 2010 bij de Sociale Verzekeringsbank. In: Bedrijf der duizend eilanden. Verdienen met interne communicatie. Pim Elfferich. Uitgeverij Thema, 2006.27 Werkplezier heeft een grens. Astrid Schutte. In: Intermediair, 17 maart 2003.28 Rabobank: Revival. Miranda Schoutsen. In: Fem Business, 4 maart 2006.

37