De leden Tot de leden van IVBN behoren grote pensioenfondsen, verzekeringsmaatschappijen, banken en (al dan niet beurs-genoteerde) vastgoedfondsen en -ondernemingen. IVBNtelt per 1 januari 2010 31 leden. Gezamenlijk vertegenwoor-digen de leden ruim 60 miljard euro aan Nederlands onroe-rend goed en nog eens ruim 150 miljard euro in het buiten-land. De bij IVBN aangesloten organisaties beleggen – zoweldirect als indirect, voornamelijk in woningen, kantoren enwinkelcentra/winkels. Daarnaast wordt belegd in bedrijfs-ruimten en overig vastgoed, waaronder parkeergarages. Intotaal ver huren de leden van IVBN circa 133.000 woningen.Zij zijn daarmee, na corporaties en particuliere verhuurders,de derde aanbiedende partij op de woningmarkt. Hetcommercieel onroerend goed is voornamelijk opgebouwduit kantoorruimte (circa 6 miljoen m²), winkelruimte (circa4,5 miljoen m²), bedrijfsruimten en parkeergarages. Hiermeezijn de institutionele beleggers de belangrijkste verhuurdersvan commercieel onroerend goed. Het lidmaatschap vanIVBN staat open voor institutionele vastgoed beleggers.Daaronder worden verstaan pensioenfondsen, verzekerings-maatschappijen en banken, (al of niet beurs genoteerde)

vastgoedfondsen en professionele (vastgoed-) vermogens-beheerders, die een omvangrijke directe en/of indirectevastgoedportefeuille hebben, gericht op duurzame exploita-tie. De minimale omvang van de beleggingen in Nederlandsonroerend goed moet tenminste 100 miljoen euro bedra-gen. IVBN kent ook geassocieerde leden; het gaat dan ompartijen met een institutioneel karakter met een indirectbelegde vastgoedportefeuille van minimaal 250 miljoeneuro, waarvan tenminste 50 miljoen euro in Nederlandsvastgoed. Statuten en Huishoudelijk Reglement zijn te vinden op de IVBN website. De vereniging hanteert eentoelatingsprocedure, waarin het voldoen aan het institu -tionele karakter centraal staat. Nieuwe leden dienen deIVBN Code-of-Ethics te ondertekenen. Deze gedragscodeziet toe op zorgvuldig en ethisch handelen in de vastgoed-beleggingssector. Onderdeel van deze algemene gedrags -code is dat leden van IVBN voor directie en medewerkerseen interne gedragscode hanteren wat als wenselijk gedragin de vastgoedsector moet worden beschouwd. IVBN heeftdaarvoor ook een model opgesteld. De teksten van de IVBNCode-of-Ethics en de IVBN Model Interne Gedragscode zijnte vinden op de IVBN website.

2

P R O F I E L I V B N

3

Profiel IVBN 2

Voorwoord 4

1 Inleiding 6

1.1 Achtergronden en aanleiding 6

1.2 De definitie van risico’s 7

1.3 Doelstellingen van vastgoedorganisaties

en -beleggers 7

2 Risk Management in een organisatiekader 7

2.1 Inleiding en geschiedenis van Risk Management 7

2.2 Het Nederlands perspectief 8

2.3 De Risk Management Cyclus 9

2.4 Risk appetite 10

2.5 De governance aspecten van Risk Management 11

3 De definities van deelrisico’s 11

4 Identificatie van risico’s, risicometing en-weging en beheersingsinstrumenten 12

4.1 Algemeen 12

4.2 Risicoclusters 13

4.2.1 Generieke beleggingsrisico’s 13

4.2.2 Operationele beleggingsrisico’s 18

4.2.3 Institutionele beleggingsrisico’s 19

5 Risk Management in de organisatie 23

5.1 Inleiding 23

5.2 Analyse, beoordeling en impact van de enquête 23

6 Conclusies en aanbevelingen 27

Literatuur/verwijzingen 28

B I J L A G E N

1 Samenstelling IVBN-werkgroep

Risk Management 30

2 Schema Risico’s publicatie Risk Management 31

3 Risicomanagement Enquête 38

I N H O U D

4

V O O R W O O R D

Binnen IVBN – en dan vooral in de werkgroep Professiona -liseren – staat het onderwerp Risk Management sinds enigetijd op de agenda. Er wordt veel gediscussieerd over zowelde definitie van risico als de organisatorische en instrumen-tele invulling van Risk Management. Besloten is om eenbasisdocument te maken over Risk Management. De daar-toe ingestelde IVBN-werkgroep Risk management – metdaarin de vakspecialisten van een aantal leden op dit gebied– heeft deze publicatie opgesteld. Voor de samenstellingvan de werkgroep, zie Bijlage 1. Aanleiding voor deze publicatie is de discussie in vrijwel alleeconomische en financiële sectoren over de omvang, gevol-gen en beheersing van risico’s. Zichtbaar is een snelle intro-ductie en ontwikkeling van beleid en toepassingssystemenop het gebied van risico-identificatie, -meting en -beheersing.Dit gebeurt op eigen initiatief van vastgoedinstellingen,maar wordt zeker ook gestimuleerd door stakeholders entoezichthouders in de desbetreffende sectoren, nationaal eninternationaal. Er is sprake van een grote verscheidenheidaan risico’s met verschillen in aard, complexiteit, intensiteiten potentiële omvang van financiële en niet-financiëlegevolgen. Deze publicatie bevat in het eerste deel definities van risico’sen een inventarisatie van het beschikbaar risicobeheersinginstrumentarium. In het tweede deel van de publicatieschetst en analyseert de werkgroep de toepassing van risico-beheersing in de institutionele vastgoedsector en verdereontwikkelingsmogelijkheden op dit gebied op basis van eenenquête onder leden.

De sector laat met deze publicatie zien waar de institu tio -nele vastgoedsector en haar uitvoerders staan ten aanzienvan de ontwikkeling en de implementatie van RiskManagement.De publicatie is niet een eenduidig, gestandaardiseerd ofnormatief kader, noch een vaststaand model voor de orga-

nisatorische vormgeving van Risk Management bij vast-goedinstellingen. Maar veeleer dus een inventarisatie vanopties met betrekking tot risico-identificatie,-analyse en(organisatorische aspecten van) beheersing. De publicatie isgeen toetssteen voor de Risk Management situatie bij indi-viduele organisaties. Iedere organisatie in de sector heeftimmers een op de eigen activiteiten en markten toegesne-den model van Risk Management.

Wij hopen dat deze publicatie zal functioneren als een spiegeldie aan de sector wordt voorgehouden, waarbij het in despiegel getoonde stimuleert tot verdere professionaliseringvan Risk Management. Onder het besef dat het theoretischoptimum nooit (helemaal) zal worden bereikt, daarvoor zijnde ontwikkelingen op onderhavig gebied te dynamisch ente snel.

Veel maatregelen en structuren op Risk Managementgebied zijn al geïmplementeerd. De sector heeft de nood-zaak van en behoefte aan Risk Management goed envoort varend opgepakt, doorgaans op eigen initiatief.Uitdagingen liggen er nog op onder meer het gebied vanverdere standaardisatie en meer eenduidige en operationeelgoed hanteerbare definities betreffende Risk Managementen Risk Management instrumentarium.

Binnen IVBN kunnen de krachten worden gebundeld om deop onderdelen bestaande ruimte voor verdere ontwikkelingte benutten, zoals met betrekking tot risico-indices en risicobenchmarks. Wij hopen dat deze publicatie zal fungeren als katalysatorvoor de verdere ontwikkeling van Risk Management in deinstitutionele vastgoedbeleggingssector.

Namens de IVBN Werkgroep Risk Management, Cor Worms, voorzitter

5

6

1 ALGEMEEN

1.1 Achtergronden en aanleiding

Doel van deze publicatie is om binnen de institutionelevastgoedsector het gebruik te stimuleren van methodenmet behulp waarvan integraal Risk Management breed inde organisatie kan worden toegepast. Hierdoor kan nogbeter en effectiever met onzekerheden, risico’s en kansenworden omgegaan, teneinde voor de stakeholders waardete creëren, gebaseerd op de meest actuele wet- en regelge-ving en systemen ten aanzien van risicobeheersing. Verderis het doel van deze publicatie gelegen in het aanbrengenvan opties en mogelijkheden tot het structureel (verder)verhogen van de kwaliteit van de processen door een nogbetere (en beter gewaarborgde) beheersing van de risico’s,verbonden aan deze processen. Deze publicatie geeft daar-mee onder andere een concretisering van de meer algemenenotie van beheerste bedrijfsvoering. Een en ander sluit aanop artikel 4.14 van de Wet op het financieel toezicht (Wft),waar menig vastgoedbeleggingsonderneming aan moetvoldoen.

In deze publicatie wordt ingegaan op de specifieke risico’sen beheersmaatregelen voor de vastgoedsector. Algemeneuitgangspunten als het vier-ogen principe en functie -scheiding, evenals het voldoen aan algemene juridische vereisten, worden als vanzelfsprekende basis verondersteld.Het NIVRA (2009) biedt een overzichtelijke handreiking ophet gebied van Risk Management en controlesystemenvoor specifiek bestuurders en commissarissen van groteorgani saties.Deze publicatie ziet uitsluitend op het op zich al heel bredeen complexe terrein van de markt-, operationele en institu-tionele risico’s in de institutionele vastgoedbeleggingssector.Frauderisico’s worden in deze publicatie wel geduid, maarniet (uitvoerig) behandeld. Daarvoor is immers de (nogsteeds actueel zijnde) publicatie van IVBN beschikbaar:Beheersing van frauderisico’s in de institutionele vastgoed-

sector (2008). In die publicatie gaat IVBN in op de beheers-maatregelen die professionele partijen in de sector hanterenom de kans op fraude en de mogelijke gevolgen in te perken.Daarin worden ‘common practices’ beschreven van maat -regelen die in de sector breed zijn ingevoerd. De vastgoedsector zet professionele risicobeheersing al inals Kritische Succes Factor en tevens als instrument tot commerciële uitstraling. Tegelijkertijd worden het aanwezige

commitment en de hier en daar al vergaande en fundamen-tele ontwikkelingstrajecten op het gebied van risicobeheerin de institutionele vastgoedsector via deze publicatie zicht-baar en duidelijk. Door middel van deze publicatie heeft dewerkgroep zelf willen onderzoeken wat de weg is naar eenoptimaal beleid en systeem van risicobeheer, en waar desector op dit punt staat.

Risk Management ambities en haalbaarheid zijn medeafhankelijk van type, omvang en werkomgeving van debetrokken vastgoedorganisatie. Zo geeft DUFAS (2010) aandat grotere marktpartijen een meer uitgebreid risicomanagement systeem vereisen. Hierbij verstrekt DUFAS overigens geen leidraad over de grootte van een bedrijfin relatie tot de omvang van de Risk Management functie.Het DUFAS-document gaat verder vooral in op generiekeen specifieke risico’s van beleggingsfondsen. OnderhavigeIVBN publicatie richt zich specifiek op het Risk Mana -gement in vastgoedondernemingen, waarbij zowel vast-goedbeheer in discretionaire vorm als via beleggingsfond-sen kan plaatsvinden. Binnen de IVBN is er een scala vanorganisaties, waartussen risicobeheer en het optimale beelddaarvan kunnen en zullen verschillen.

Wij realiseren ons dat een aantal vastgoedbeleggers onder-deel is van een grotere financiële instelling (moeder-dochterrelatie). In die gevallen kunnen risico’s en beheersingsmaat-regelen ook worden ondervangen, resp. uitgevoerd doorandere onderdelen binnen, resp. hoger in zo’n groep, bijvoorbeeld centrale treasury c.q. business control afde -lingen. Dochters zullen daarnaast ook een eigen RiskManagement raamwerk hanteren. Het te hanteren raam-werk binnen het vastgoedbedrijf zal moeten aansluiten ophet centrale raamwerk van de moeder, maar uiteraard welmet in achtneming van de vastgoed-specifieke risico’s.Zoals bij alle fundamentele beleid- en organisatietrajectenmoeten ambities en ontwikkelingen op het gebied van risicobeheer in de institutionele vastgoedsector ook nietdoorslaan. Immers, beleggen is geen activiteit, loutergericht op het vermijden en elimineren van risico’s, maarjuist op het gecontroleerd opzoeken, nemen en accepterenervan, ten behoeve van het genereren van een haalbaar,betrouwbaar, voorspelbaar en duurzaam rendement. In diezin biedt deze publicatie dus niet alleen een beheersings -kader, maar impliciet ook een acceptatiekader van risico’s.In principe zullen bij alle risico’s beheersmaatregelen getrof-fen moeten worden, maar de kans van het alsnog realiserenvan die risico’s kan ook een kwestie van accep tatie zijn. Het

ontwikkelen en installeren van risicobeheer moet en magaan het eind van de dag ook niet een overmatige situatiescheppen waarin organisaties niet meer kunnen bewegenen functioneren in hun opdracht tot het halen van doel -stellingen. Eenmaal in zo’n situatie aange komen zou risico-beheer zich tegen zichzelf keren.

Deze publicatie is opgesteld voor de institutionele vast-goedbeleggingssector, de IVBN-leden. Achter die ledenstaan, en dat bewustzijn is bij het opstellen van de publi -catie ten volle meegenomen, de institutionele beleggerszoals pensioenfondsen en verzekeraars, die als klanten enopdrachtgevers fungeren van de leden van IVBN. En daarweer achter hun deelnemers, slapers en pensioenontvangers.Voor hen allen is het buitengewoon belangrijk de risico’s tebeheersen.

1.2 De definitie van risico’s

Bij Risk Management in de vastgoedbeleggingssector hoorthet gemeenschappelijk definiëren van risico’s en deel risico’s.Als vertrekpunt van de analyses, beoordelingen en voorstel-len in deze publicatie is een algemene ‘kapstok’-definitievan risico nodig. De werkgroep heeft de volgende, eigendefinitie gekozen:

Risico is de (in kansen uitgedrukte) mogelijkheid dat de

realisatie van de strategische, tactische en/of operationele

doelstellingen van een organisatie negatief wordt beïnvloed,

waarbij de kans op realisatie ook daadwerkelijk verlaagd

wordt door onzekere tijdelijke en/ of structurele (gevolgen

van) gebeurtenissen binnen en/of buiten de organisatie.

Voortbouwend op deze definitie zal de werkgroep in dezepublicatie definities geven van deelrisico’s, de deelrisico’sclusteren tot handzame groepen, en methoden beschrijvenom de deelrisico’s te identificeren, te meten en te beheersen.

1.3 Doelstellingen van vastgoed-organisaties en -beleggers

Vastgoedorganisaties hebben bepaald niet alleen het behalen van rendement op het onderliggende vastgoed alsdoelstelling, maar zeker ook het maximaliseren, beter: het‘optimaliseren’, en beheersen van de bij de rendements-doelstelling behorende, acceptabele risico’s. Binnen bepaal-de marges natuurlijk. Niet elk behaald rendement is evenkwalitatief c.q. beoogd vanuit de optiek van het bijbe -

horend risicoprofiel. Of anders gezegd, gecorrigeerd voorhet specifieke risicoprofiel van een behaald en/of nage-streefd rendement, is niet elk rendement evenwaardig ofpassend in de rendementsdoelstellingen. De objectieve risico -tolerantie en de subjectieve risicoperceptie van degene diede doelstellingen nastreeft, zijn daarbij van groot belang.

Daarnaast is het essentieel dat er bewustzijn en begrip aan-wezig zijn van risico, zowel in een historische als een toe-komstige context. Risicobeleid, risicokaders, risicodefinitiesen instrumenten voor risicometing zijn bepalend voor desuccesvolle herkenning, weging en beheersing van risico’s.Deze publicatie reikt daartoe handvatten aan.

2 RISK MANAGEMENT INEEN ORGANISATIEKADER

2.1 Inleiding en geschiedenisvan Risk Management

Nadat in de jaren tachtig van de vorige eeuw in deVerenigde Staten enkele geruchtmakende fraudekwestiesbij spaarbanken speelden, gaf de naar aanleiding daar-van ingestelde Commissie Treadway het advies dat debelangrijkste beroepsorganisaties zich zouden inspannen inde ontwikkeling van een nieuw concept voor internebeheersingsmechanismen. Door onder andere de deconfi-tures van Polly Peck en BCCI Bank, de affaire Maxwell en(toen al) de discussie over de hoogte van beloningen vanbestuurders zijn begin jaren negentig ook in het VerenigdKoninkrijk initiatieven genomen ter voorkoming vanexcessen. Twee belangrijke documenten die hieruit zijnvoortgekomen zijn het Cadbury-rapport (Verenigd Konin -krijk, 1992) en het Committee of Sponsoring Organisations(COSO)-rapport (Verenigde Staten, 1990, gevolgd dooreen verbeterde versie in 1992). Het Cadbury-rapport kan,naast het COSO-rapport met de titel ‘Internal Control –

Integrated Frame work’, worden beschouwd als een van debasisdocumenten met betrekking tot corporate governanceen Risk Mana ge ment.

De interne controle in een organisatie is, aldus de definitieuit het COSO-rapport uit 1992, gericht op het verkrijgenvan zekerheid over:� effectiviteit en efficiency van de bedrijfsvoering� betrouwbaarheid van financiële rapportages� naleving van wetten en regels

7

8

Later is nog een vierde element toegevoegd: ‘beschermenvan de bezittingen van de onderneming’. Integriteit vanmensen was nog geen expliciet toetsingspunt.

Zowel het COSO-rapport als het Cadbury-rapport gevenals boodschap dat het slecht functioneren van het internebeheersingssysteem wordt aangemerkt als een van debelangrijkste oorzaken van fraude en onbetrouwbare externeverslaggeving; vanuit risicobeheersing dus belangrijke aan-dachtspunten. Beide documenten gaan verder in op deruime interpretatiemogelijkheden van de verslaggeving -standaarden, de samenstelling en verantwoordelijkhedenvan de RvB en RvC en de rapportering in de jaarverslaggevingbetreffende de beloning. Onderwerpen die niet hier wordenbehandeld, maar nu na 20 jaar nog steeds actueel zijn.

2.2 Het Nederlands perspectief

Begin jaren ’80 van de vorige eeuw werd Nederland op -geschrikt door de ‘Masson affaire’. Binnen het gerespec-teerde Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds zou een verkeerdcultuurmanagement heersen, in het bijzonder in het beheervan de vastgoedportefeuille. De desbetreffende direc teurzou steek penningen hebben aangenomen van bouwonder-nemingen voor vastgoed projecten waarin het ABP inves-teerde. De steekpenningen zouden naar een buitenlandserekening zijn weg gesluisd.

Deze affaire heeft geleid tot grote veranderingen naar een –tot dan toe vrijwel afwezig – systematisch risico beheer,zoals de instelling van vele beleggingsraden. Processen enprocedures werden tegen het licht gehouden en daar waarnodig aangepast. In feite markeerde de Masson affaire hetbegin van een proces van uitbesteding van vastgoedbeheeren het beleggen in vastgoed in indirecte vorm, via beleg-gingsfondsen dus.

Een ander belangrijk moment binnen Nederland over integerdenken en handelen was een speech uit 1992 van toen -malig minister Ien Dales waarin zij stelde: ‘een beetje integerkan niet’. Hoewel bedoeld voor de publieke sector, hebbenvele andere private ondernemingen de integriteiteisen aanmedewerkers toen ook op de bedrijfsagenda gezet.

In Nederland komt de COSO-systematiek onder andereterug in het Rapport van 25 juni 1997 van de CommissiePeters en in de Code Tabaksblat (2003). De Code Tabaksblat(officiële naam: Nederlandse Corporate Governance Code)

bevat 21 principes en 113 ‘best practice’-bepalingen voorgoed ondernemingsbestuur. Deze code heeft een wettelijkegrondslag gekregen en gold vanaf begin 2005. In principeII.1 van deze code is opgenomen dat ‘het Bestuur van een(beursgenoteerde) onderneming verantwoordelijk is voorde naleving van alle relevante wet- en regelgeving, hetbeheersen van de risico’s verbonden aan de ondernemings-activiteiten en voor de financiering van de vennootschap.’

Na de misstanden bij grote beursgenoteerde ondernemin-gen aan het begin van deze eeuw (onder andere Enron enWorldcom in de USA, en Ahold en Parmalat in Europa) waser sprake van een vertrouwenscrisis onder beleggers. Dewereldwijde discussie over goed ondernemingsbestuurkwam hierdoor in een versnelling. In Nederland had bijvoor-beeld de hiervoor reeds aangehaalde Commissie Peters al in1997 een 40-tal aanbevelingen voor goed ondernemings-bestuur uitgebracht, waarin ook wordt gesproken over debeoordeling van de opzet van de interne beheersingssyste-men (aanbeveling 17) en de mechanismen tot beheersingvan risico’s van financiële aard (aanbeveling 21). Dehoofdzaken van dit beleid moesten een vaste plaats in hetjaarverslag hebben. Hoewel vrijblijvend, was dit toch eenverdere aanzet om op een gestructureerde manier overrisicobeheersing na te denken en te communiceren.

De Sarbanes Oxley Wet (2002) uit Amerika en het Euro -pese antwoord hierop met het ‘Action Plan‘ hebben weergeleid tot nieuwe initiatieven in Nederland, zijnde de voor-noemde Commissie Tabaksblat. De code van deze commis-sie was dan ook veel gedetailleerder geformuleerd dan deaanbevelingen van Commissie Peters; verder maakte hetprincipe ‘pas-toe-of-leg-uit’ de code veel minder vrij -blijvend. Vanaf 2008 zijn deze werkzaamheden overgegaanin de Monitoring Commissie Corporate Governance Code(Commissie Frijns). Periodieke rapportages vanuit dezeCommissie over de naleving en invulling van de codemaken duidelijk dat dit onderwerp blijvend actueel is en(voorlopig) blijft.

Naast de verschillende internationale rapporten moet ookde toezichthouder niet onvermeld blijven. Via de RegelingOrganisatie en Beheersingskader heeft De NederlandscheBank een kader neergelegd voor risicobeheersing binnenbanken. Met de Wet financieel toezicht (Wft), de FIRM-benadering (Financiële Instellingen Risicoanalyse Methode)en Bazel II bouwt DNB voort op een risicobeheersings -benadering waarbij Risk Management een onafhankelijke

9

rol binnen de organisatie inneemt en aandacht heeft voorde verschillende soorten risico’s die de organisatie kanlopen. De sinds 2005 toegepaste FIRM-benadering pro-beert de risico’s inzichtelijk te krijgen die samenhangen metde activiteiten die de instelling uitvoert en de mate waarindeze een potentiële bedreiging kunnen vormen voor detoezichtdoelstellingen. Solvabiliteit, liquiditeit, organisatie &beheersing en integere bedrijfs voering zijn hierbij de vierbelangrijkste pijlers waarop De Nederlandsche Bank zichricht. Naast financiële en niet-financiële risico’s onderscheidtFIRM verder de verschillende beheersingscategorieën (orga-nisatie, management, solva biliteitsbeheersing, liquiditeitsbe-heersing en risicospecifieke beheersing). FIRM als denkmo-del is binnen de Nederlandse financiële sector gemeengoed.

In november 2007 kwam naar buiten dat door de FIOD-ECD een fraudeonderzoek plaatsvond naar vastgoed -transacties waarbij (ex-)medewerkers van institutionelevastgoedbeleggers waren betrokken. Het bestuur van IVBNwas, net als iedereen binnen de institutionele vastgoed -beleggingssector, geschokt. In februari 2008 kwam IVBNmet een kader met risicobeheersmaatregelen, die profes -sionele partijen in de institutionele vastgoedbeleggings -sector hanteren om de kans op fraude te minimaliseren. Depublicatie ‘Beheersing van frauderisico’s in de institutionelevastgoedsector’ (IVBN, 2008) gaat in op de voor de beleg-gingssector meest kritische processen: de aan- en verkoopvan vastgoed, het taxeren en de exploitatie van vastgoed.Deze publicatie biedt een nog steeds actueel overzicht,reden waarom er in deze publicatie niet specifiek op fraude-beheersing wordt ingegaan.

De rapporten van de commissies Goudswaard (2009), Frijns(2010), De Nederlandsche Bank (2010) en de Beroeps -vereniging van Beleggingsprofessionals VBA (2010) kunnenook niet onbesproken blijven. Deze rapporten staan even-eens niet los van de herijking van het Risk Management invele branches en organisaties, in het bijzonder bij pensioen-fondsen, verzekeraars en banken, in het kielzog van de kredietcrisis in 2008-2009. Goudswaard c.s. constateren dat pensioenfondsen in hunbeleggingen, dus ook die in vastgoed, ten behoeve van hetgenereren van meer rendement eigenlijk meer risico moetennemen, terwijl zij dat meerdere risico nu juist minder goedkunnen opvangen. Frijns c.s. constateren evenals DNB ende VBA, dat pensioenfondsen in hun (vastgoed)beleggingenstructureel te weinig aandacht voor risicobeleid en –beheeren voor de kwaliteit van de (uitbestede) uitvoering hebben.

Er moeten veel strakkere strategische risicokaders wordengehanteerd, het gebruik daartoe van kwantitatieve risico-modellen moet worden ingevoerd.

In het gezamenlijke rapport van de pensioenfondskoepelsVereniging van Bedrijfstakpensioenfondsen, Unie vanBeroepspensioenfondsen en Stichting voor Ondernemings -pensioenfondsen (2010) worden specifiek aan pensioen-fondsbesturen suggesties gedaan voor verbetering van hetfinanciële beheer. Het rapport inventariseert strategischeen beleidsmatige risico’s over de volle breedte van het verplichtingen- en beleggingsbedrijf van pensioenfondsenen vertaalt de meting en beheersing van risico’s naar beleg-gingsplannen, operationele uitvoering en governance.

2.3 De Risk Management Cyclus

De Risk Management Cyclus is een vooral in de accountancy-wereld gehanteerde stylering van het Risk Management -proces binnen instellingen. De cyclus schetst het zich her -halende, iteratieve kringproces met logisch volgordelijkestappen in de keten van beleidvorming en doelstellingen viaidentificatie, meting en evaluatie van risico’s terug naar(aanpassingen in) doelstellingen, business plannen enbeheersingssystemen en –beleid, waarna de cyclus opnieuwstart.

Vereenvoudigd zou de Risk Management Cyclus er als inFiguur 1 (pag. 10) uit kunnen zien, op een wijze die de ver-schillende Risk Management stappen inzichtelijk en volgor-delijk maakt. Beter nog is te spreken van een Risk Mana-gement Self Assessment Cycle, omdat Risk Managementvooral kans maakt om een effectieve activiteit te zijn alszij wordt gegoten in een continue zelfbeoordeling, metverantwoording-, herijking- en rapportagemomenten.

Na de stappen van identificatie, meting en evaluatie, tezamende Risk Self Assessment genoemd, in zowel de context vanstrategisch, als in die van operationeel en institutioneel risico,volgen de stappen van het opzetten van beheersingsacties,het monitoren van die acties, het verantwoorden en rappor-teren daarvan en het, eventueel aan passen van beleid ensystemen. Vervolgens herhaalt de cyclus zich via de implica-ties van beleid- en systeemveranderingen op bedrijfsdoel-stellingen, businessplannen en beheersystemen.Top down, maar tegelijkertijd ook bottom-up is het gehelestappenproces ingekaderd in een procestoetsing door eenRisk Review Committee. Audits op de proceskwaliteit

Beheersystemen en afspraken

Strategische(generieke)

risico-assessments

Operationele/institutionele risico- assessments

Toetsing Risk Review committee, kwaliteitsaudits en documentatie

Bedrijfs-doelstellingen

Businessplannen

Risico-identificatie en meting

Risico-evaluatie

Bepalen en implementatie risicoacties

Monitoren resultaten risicoacties

Rapporteren risicoacties

Verantwoorden risicoacties aan Directie / Toezicht

Aanpassingen risicobeleid en -systemen

Figuur 1 De Risk Management Cyclus

10

dienen regelmatig plaats te vinden. Daarbij zijn parallel eenstrakke documentatie en archivering absoluut voorwaar -delijk.

Deze Risk Management Cyclus sluit aan op de benaderingconform COSO en Enterprise Risk Management (ERM). Zois de beheersing van de risico’s met betrekking tot com-pliance-situaties (voldoen aan wet- en regelgeving) eenapart onderdeel binnen het COSO kader; in figuur 1 is ditbeheersingsvraagstuk in de Risk Management Cyclus opge-nomen als onderdeel van institutioneel risico. De clusteringen definiëring van (deel)risico’s zijn in deze publicatie nietwezenlijk verschillend opgezet ten opzichte van de COSObenadering.

Verder is de Risk Management Cyclus benadering toepas-baar op zowel afdeling- als op totaal organisatieniveau.

2.4 Risk appetite

De Risk Management Cyclus is gebaseerd op de notie vande ‘Risicotolerantie’ van een (vastgoed)instelling. Risico -tolerantie is in onze perceptie een relatief objectief begrip,dat betrekking heeft op de risico’s die een instelling zich opobjectieve gronden kan permitteren.

Een onderliggende dimensie van de Cyclus is de bepalingvan de risk appetite van een vastgoedorganisatie en haarklanten. Bij de risico-evaluatie moet duidelijk zijn welk

risiconiveau door de organisatie wordt geaccepteerd enwaarbij de betrokken organisatie en haar klanten dus com-fort voelen. Ook de risk appetite is onderdeel van het kaderwaarbinnen de Risk Management keuzes worden gemaakt.De bepaling van de risk appetite voor de organisatie enhaar klanten is geen sinecure. Scenario-analyses waarbij deconsequenties van bepaalde gebeurtenissen in kaart wor-den gebracht en besproken door het management en metde klanten kunnen de maximale risicobereidheid in kaartbrengen (kwalitatief en/of kwantitatief). Verder kan deorganisatie nadenken over de vraag welk risico’s zij beterkan beheersen dan haar omgeving (concurrentie, opdracht-gevers of aanbieders); dit geeft kansen aan waar zij kan uit-blinken en waar zij wellicht bewust (meer) risico zou willennemen. Risico-aversie en risico bereidheid zijn twee begrip-pen die goed samengaan bij de bepaling van de risk appetite.

2.5 De governance aspecten van Risk Management

De gewenste governance met betrekking tot de positie vanRisk Management in een organisatie, en dus ook in eenvastgoedorganisatie, slaat neer in de wijze van inrichtingvan de (Risk Management) organisatie, in het procesmodelvan Risk Management en in het aansturingmodel van RiskManagement. In deze publicatie maakt de werkgroep daar-bij onderscheid tussen drie clusters van deelrisico’s: generie-ke, operationele en institutionele risico’s.

Er zijn benaderingen bekend waarbij alle risicoclusters en– daaronder – deelrisico’s worden ondergebracht onder de

paraplu van generieke risico’s, c.q. strategische risico’s. Bijdie benadering wordt er van uitgegaan dat alle risicoclustersen deelrisico’s uiteindelijk cumuleren in het strategisch risico,zijnde het risico dat een onderneming haar doelstellingenniet bereikt. Onverminderd het besef dat uiteindelijk allerisico‘s, groot of klein, strategisch of niet-strategisch, er– elkaar versterkend – toe kunnen leiden dat bedrijfsdoel-stellingen niet worden gerealiseerd, vindt de werkgroep hetop 1 grote noemer brengen van alle risico’s niet werkbaar.Ten behoeve van de hanteer- en beheersbaarheid van risi-co’s vindt de werkgroep het dan ook overzichtelijker omvan de voorgestelde driedeling uit te gaan.Inrichting, proces en aansturing moeten voldoen aan deabsolute voorwaarden van onafhankelijkheid, met nameten opzichte van de commercieel belanghebbende manage-mentniveaus, en aan escalatiemogelijkheden naar de direc-tie. Decentrale risk managers zijn op een adequate wijze

vertegenwoordigd en met adequate bevoegdheden aanwe-zig bij de belangrijkste interne besluitvorming gremia. Dezemanagers zijn ieder voor zich en gezamenlijk verantwoor-delijk voor het opstellen van een Internal Control State mentaan de directie en toezichthouders.Inventarisaties, analyses, conclusies en bijsturingaanbevelin-gen met betrekking tot deelterreinen van Risk Managementworden ingebracht in een regelmatig bijeenkomend RiskReview Committee, onder leiding van een directielid.

3 DE DEFINIT IES VAN DEELRISICO’S

De 19 deelrisico’s die door de werkgroep worden onder-scheiden, zijn geclusterd in een onderverdeling naar gene-rieke, operationele en institutionele risico’s. Dit, aan dehand van de karakteristieken en de door de werkgroeponderscheiden ontstaansbronnen van de deelrisico’s.

Generieke beleggingsrisico’s zijn risico’s die betrekking heb-ben op risico’s die ontstaan en aanwezig zijn in de beleg-gingskarakteristieken van vastgoed, resp. van buitenaf opdeze beleggingskarakteristieken inwerken en veroorzaaktworden door externe ontwikkelingen en omstandigheden,al of niet in combinatie met een oorzaak in mense lijkecompetenties en handelingen. In Bijlage 2 worden 7 soor-ten generieke beleggingsrisico’s gedefinieerd.

Operationele beleggingsrisico’s zijn risico’s die betrekkinghebben op het kunnen ontstaan van verlies als gevolg vanniet afdoende of falende interne afspraken, processen en/of systemen, maar ook van menselijk gedrag of als gevolgvan externe gebeurtenissen.

Institutionele beleggingsrisico’s betreffen de gevolgen vanveranderingen in de werkomgeving van de vastgoedonder-nemingen, met name van de veranderingen op het gebiedvan overheidsbeleid, toezicht, regulering, fiscus, de kapi-taalmarkt en verzekeringsstelsel, de arbeidsmarkt, instituties,procesregels in de eigen en belendende branches, en anderemaatschappelijke normen en waarden ontwikkelingen.

In Bijlage 2 ‘Schema met definities (deel) risico’s’ is voorieder van de 19 deelrisico’s een specifieke definitie gegeven,opdat vanuit die specifieke definitie ook voor dat deelrisicospecifieke methoden van identificatie, meting, be-oordeling/weging en beheersing kunnen worden benoemd.

11

12

Tevens zijn de deelrisico definities geformuleerd naar 5typen functies binnen een vastgoedorganisatie, resp.Portefeuille Management, Asset Management, PropertyManagement, Acquisitie/Dispositie en Ontwikkeling.

Portefeuille Management heeft betrekking op het beheeren uitgaande van de portefeuilledoelstellingen, op de opti-malisatie van de samenstelling en de risico/rendements-karakteristieken van de portefeuille, per vastgoedsector(woningen, winkels, kantoren, etc.) en over alle vastgoed-sectoren heen.

Asset Management heeft betrekking op het managementvan de individuele beleggingen in een specifieke vastgoed-sectorportefeuille, dus op de optimalisatie van object totobject in een portefeuille, zoals die in de kantorenmarkt.E.e.a. ter onderscheiding van, maar wel samenhangendmet, het totale portefeuillekader rond de betrokken sector-beleggingen.

Property Management betreft het dagelijkse operationelebeheer op objectniveau.

Acquisitie, Dispositie en Ontwikkeling spreken voor zich-zelf als onderscheidende vastgoedfuncties.

Dit functieonderscheid zou nog kunnen worden aangevuldmet de Fund Management functie bij gepoolde beleggin-gen (beleggingfondsen) per vastgoedsector, resp. over allevastgoedsectoren. Fund Management moet o.i. wordengezien als het ’directeurschap van de onderneming beleg-gingsfonds’. In die hoedanigheid en vanuit die verantwoor-delijkheid geeft het directeurschap sturing aan onder meerde functies Portefeuillemanagement, Asset Management,etc. en aan andere balansmanagement activiteiten, zoalsAO/IC, het beleid ten aanzien van externe commu nicatieen verslaglegging, het aantrekken van funding en in het bij-zonder van vreemd vermogen, de treasury, de juridischevormgeving en de fiscale strategie. Een aparte behandelingvan de risico’s van Fund Management is o.i., althans in decontext van deze publicatie, niet nodig, mede ter vermij-ding van overlappingen. Deze benadering is overigens weleen keuze. Op specifieke onderdelen, zoals valuta- enleveragerisico’s, kan een discussie worden gevoerd of dezerisico’s primair het aandachtveld zijn van Portefeuille -management waar wij deze risico’s onderbrengen, of vanFund Management.

Het onderscheid tussen de 5 functies is, vanuit de optiekvan risicobeheer, ingegeven door de waarneming dat risico’s,hoewel behorend tot de desbetreffende cluster van deel -risico’s, verschillend van aard, omvang, reikwijdte en gevol-gen zijn voor elk van deze functies. Zo is bij voorbeeldmatching risico, als deelrisico van generieke beleggingrisico,niet relevant voor de Ontwikkelingfunctie binnen eenvastgoedorgani satie. De meting van technische, resp.milieu risico’s is weer niet relevant op het niveau van AssetManagement.

4 IDENTIFICATIE VAN RISICO’S, R IS ICOMETING EN -WEGING ENBEHEERSINGSINSTRUMENTEN

4.1 Algemeen

Met het definiëren van risico’s als vertrekpunt is het voorhet voeren van een praktisch succesvol Risk Managementbepalend dat risico’s kunnen worden geïdentificeerd, gemeten, gewogen en geëvalueerd. Hierna kan het instru -men tarium tot beheersing worden ingezet en gemonitord.

De wijze en alertheid van het detecteren en identificerenvan risico’s is niet alleen een kwestie van signaleren aan dehand van procedures en systemen. Maar vooral ook van de’setting’ van de organisatiecultuur en van de juridischestructuur van de organisatie.De culturele dimensie van Risk Management heeft dan ookbetrekking op de vraag of de organisatie werkzaam is in eenrisico-sensitieve branche, met veel ‘public exposure’, of ineen branche met juist weinig ‘public exposure’. En opde vraag of de organisatie daarmee van binnen ook een cul-tuur heeft van scherpte, top-down maar zeker ook bottom-up, op de aanwezigheid van risico’s, op het besef van degevolgen van risico’s, en op de professionele behoefteen uitdaging tot het signaleren en delen ervan. En op deont vanke lijkheid van de organisatie voor beleid- ensysteem aanpassingen ter optimalisering van de effectiviteitvan Risk Manage ment.

De werkgroep heeft in deze publicatie bewust niet getrachtgewichten, c.q. gradaties van belangrijkheid tussen de verschillende risicoclusters, resp. deelrisico’s aan te brengen.Dit, ondanks het stellige besef dat het ene risico (lang) nietzo zwaar weegt als het andere, in zijn impact op processen,resultaten en het bereiken van doelstellingen, en daarmee

in zijn gevolgen voor het bijstellen van beleid, aansturing ensystemen.Het gewichtenschema blijkt tussen ondernemingen, juistook in de vastgoedbranche, behoorlijk uiteen te kunnenlopen. De gewichten blijken sterk organisatie-/situatie -specifiek, onder meer naar gelang de functionaliteit van deonderneming in de vastgoedsector: belegger, beheerder,ontwikkelaar, financier, consultant of adviseur. Daaromheeft de werkgroep besloten niet te komen tot een modelgewichtenschema voor (deel)risico’s in de vastgoedsector.

Het relatieve gewicht van ieder deelrisico blijft daarmeetoch van groot belang voor beleid, implementatie, evaluatieen het ontwikkelen van beheersingsinstrumenten. Alleen alom redenen van budget, focus van toezicht houders enmanagementaandacht. Teneinde op dit vlak van relatieve risicogewichten een aan-tal generieke uitspraken te doen, heeft de werkgroep inkaderteksten een aantal voorbeelden beschreven, vanuit depraktijk van de organisaties waarin de werkgroepleden zelfwerkzaam zijn: Bouwinvest, Mn Services, Bouwfonds RealEstate Investment Management, ING Real Estate Invest -ment Management en Syntrus Achmea Vastgoed. Deze riskcases worden in hoofdstuk 4 gepresenteerd in de vorm vankaderteksten.

Daarnaast is een aantal vragen in de enquête die in deIVBN achterban is uitgezet, gericht op het duiden van deimportantie van bepaalde risico’s. Daarvan vat de werk-groep de antwoorden in hoofdstuk 5 samen. In dat hoofd-stuk 5 zal de werkgroep aan de hand van deze informatieen de enquête nader ingaan op de ‘Soll-’ versus ‘Ist-situa-ties’ met betrekking tot risicometing en -weging.

Het instrumentarium dat wordt ingezet in het Risk Mana -gement beslaat in theorie het gehele gamma van minderharde instrumenten, zoals het in stand houden van een voldoende Risk Managementcultuur, incl. een hoog niveauvan alertheid en afstemming (zoals in een Risk ReviewCommittee), tot heel concreet instrumentarium, zoals detoepassing van het vier ogen principe; en het hele scala vaninstrumenten daartussen, zoals ALM-modellen, al dan nietIT-aangestuurde ‘Early Warning’-systemen, rapportages enaudits.

In de behandeling hierna van de risicobeheersinginstrumen-ten wordt de hardheid en mate van concreetheid van dezeinstrumenten geduid.

4.2 Risicoclusters

4.2.1 Generieke beleggingsrisico’s

Dit cluster van risico’s betreft risico’s bij het behalen vanbeleggingsdoelstellingen, die genereren vanuit de om ge -ving van het vastgoedbedrijf en de vastgoedportefeuille,zoals de vastgoed- en financieringsmarkten, de bewegingvan de rente, de gebruikers en de (fysieke) omgeving vanobjecten.

1. Matching-, strategische en scenariorisico’sDeze cluster van (lange termijn) risico’s betreft de situatiedat looptijd en risico-rendementsprofiel van de beleggingente veel afwijken van de looptijd en het risicoprofiel van de(pensioenfonds)verplichtingen die met deze beleggingen, inonderhavig geval vastgoedbeleggingen, worden gedekt.Het strategisch risico omvat dan het risico dat de daartoeingezette strategie faalt (IPE Real Estate 2010). Deze risico’sraken rechtsreeks het fundament van de lange termijn orga-nisatiedoelstellingen. Deze cluster van risico’s is louter rele-vant op het niveau van Portefeuillemanagement.

Instrumenten ter beoordeling en beheersing van deze risico’s zijn de volgende:� Asset Liability Management en Liability Driven Invest -

ment modellen, die op basis van lange termijn scenario’sheel ver in de toekomst van de betrokken organisatie kij-ken, de risico’s daarom heen ensceneren en vervolgensonder meer komen tot de, voor risico’s ge corrigeerd,meest renderende strategische beleggings portefeuille enderhalve ook tot het meest gewenste strategische vast-goedpercentage. Dit percentage zal, naast de hoogteen de stabiliteit van het vastgoedrendement, afhangenvan de (zo laag mogelijke) samenhang, ‘correlatie’, vanhet verloop van vastgoedrendementen over een langeperiode met dat van de rendementen van andere (hoofd)-beleggingscategorieën zoals obligaties en aandelen,evenals met dat van de verwachte inflatie en de groeivan de verplichtingen.

� Meervoudige scenario-ontwikkeling ter ondersteuningvan de hiervoor genoemde lange termijn projecties.Vanuit de optiek van Risk Management worden zoweleen basis-, een optimistisch als een pessimistisch scenariogeschetst

� Jaarlijkse brede toetsing en (modelmatige) herijking vanscenario’s en strategieën door een Strategiecommissie.

13

14

2a. Marktrisico’sHet betreft hier de kans dat externe risico’s in de sfeer vanonverwachte bewegingen (op de middellange termijn) inmarktfactoren zodanige gevolgen hebben voor prijzen enrendementen van beleggingsportefeuilles, in onderhaviggeval vastgoedbeleggingportefeuilles, dat de daarmeebeoogde risico-rendementsdoelstellingen niet wordenbehaald, althans niet op overzienbare termijn (IPE RealEstate 2010). Marktfactoren kunnen bewegingen betreffenin de conjunctuur, in socio- en (geo)politieke constellaties,in de (instabiliteit van) grond- en brandstoffenmarkten, hetinflatiebeeld, etc. De praktijk leert dat verstoringen in debeweging van marktfactoren op de lange termijn tenderente verwateren, zodat marktfactoren op die termijn conver-geren naar lange termijn trends.

Dit cluster van risico’s is het meest relevant op het niveauvan Portefeuillemanagement van vastgoed, doch spelenook bij de andere vastgoedfuncties Asset Management,Property Management, Acquisitie/Dispositie en Ont wik-keling.

Marktrisico’s zijn moeilijk te beheersen en het beschik barescala van beheersinginstrumenten is niet ruim. Instru men -ten zijn de volgende:� Strategische spreiding op alle portefeuilleniveaus en met

betrekking tot alle (categoriale, geografische en sectorale)karakteristieken van de portefeuille, gericht op een maxi-male terugdringing van niet-systematische risico’s. Hetresterende systematische risico kan juist, binnen gekozenen beheerste risicokaders, de aanleiding voor de beleggerzijn om vastgoed, in een bepaalde mate en samenstelling,als belegging te kiezen.

� Tactisch/dynamische asset allocatiemodellen, die op hetpunt van het allocatie-advies van vastgoedbeleggingenmeebewegen met verwachte korte termijn veranderingen,c.q. verstoringen, in marktfactoren. Aldus wordt getrachthet risico te beheersen dat korte termijn marktbewegin-gen een negatieve impact hebben op het risico- rende -mentprofiel van vastgoedbeleggingen op die termijn.Naast met modellen kan hierbij ook gewerkt worden mettactische marges in strategische asset allocatie modellen.

� Het afdekken van marktrisico’s met speciale financiëleconstructies, resp. derivaten op vastgoedmarktindices.Het gebruik van dergelijke instrumenten noopt tot eenhoog niveau van professionalisme en bereidheid tot hetaanvaarden van grote tussentijds kasstroomschom mel -ingen die met het gebruik van het derivaat gemoeid

kunnen zijn. Een beperking is dat de markt voor vastgoed-derivaten, zeker in ons land, nog zeer onderontwikkeld is,weinig diepte en breedte heeft en weinig historische enhomogene marktinformatie biedt.

� Regelmatig marktonderzoek, als onderdeel van Buy-Holdanalyses en ter monitoring van de marktomgeving vanobjecten in portefeuille. Het gaat hier om inverse ontwik-kelingen in de directe marktomgeving van de objecten,ten nadele van het risico en rendement, op zowel porte-feuille- als objectniveau. Hoewel marktonderzoek geendirect risicobeheersinginstrument is, kan analyse en prog-nose van de markt wel degelijk een goed fundament vor-men voor de inschatting van en het omgaan met risico’s.

2b. Valutarisico’sHet afdekken van deze risico’s kan ook bij vastgoed nietanders dan een benadering zijn, omdat uiteraard timing,dosering en hoogte van kasstromen en (veelal kwartaal -gewijze) herwaarderingen ook bij vastgoed niet helemaalnauwkeurig te voorspellen zijn. Door toevoeging van in hetbijzonder Aziatische vastgoedposities aan portefeuilles is ditrisico element de laatste jaren nog sterk vergroot. Een beheersingsinstrument is:� Een immunisatietechniek, waarbij (onverwachte) valuta-

bewegingen worden geneutraliseerd. Deze immunisatiekan plaatsvinden met behulp van financiële instrumenten(derivaten) en speciale professionele constructies. Hetgebruik van dergelijke instrumenten noopt wel tot eenhoog niveau van professionalisme en bereidheid tot hetervaren van grote tussentijds kasstroomschommelingendie met het gebruik van derivaten gemoeid kunnen zijn.Bovendien zijn niet alle valutarisico’s af te dekken of af tedekken tegen beheersbare kosten.

3. Renterisico’s Aannemende dat de rentebeweging zich voordoet in middel-lange termijn golfbewegingen, definieert de werkgroep renterisico’s als een tactisch/dynamisch risico. Het rente -risico, in het bijzonder het risico van een onverwachte renteverandering, heeft op vastgoed drieërlei impact: � een rentestijging maakt vastgoedfinanciering duurder –

en mogelijk minder beschikbaar – en legt een druk op dedynamiek en het prijsverloop van vastgoedmarkten, endaarmee op waarden en het (verwachte) rendement -verloop van vastgoed.

� in de gebruikelijke waarderingsmethoden van vastgoed isde rente een onderdeel van de opbouw van de disconto-voet waarmee kasstromen contant worden gemaakt. Een

rentestijging verhoogt, ceteris paribus, dus de disconto-voet en heeft daarmee een vrij directe, impact op vast-goedwaarden en rendementen.

� een rentestijging impliceert een verhoging van de relatieveaantrekkelijkheid van andere beleggingscategorieën enin het bijzonder vastrentende waarden, wat een ‘assetsubsti tution’ ten nadele van vastgoedbeleggingen teweegkan brengen.

Dit cluster van risico’s is het meest relevant op het niveauvan Asset Management van vastgoed. Asset Managementricht zich immers primair op objecten en het samensteldaarvan. De overige vastgoedfuncties zijn niet of nauwelijksgelieerd aan dit risico. Dat wil zeggen dat renterisico’s nietzouden spelen bij bijvoorbeeld vastgoedontwikkeling. Waarfinancieringtermijnen toch wel redelijk kunnen wordenafgestemd op ontwikkel- en oplevertermijnen van vast-goed.Renterisico is in de markten voor professionele financiëleinstrumenten beter te hedgen dan markt- en valutarisico’s.De markt van rentederivaten is meer liquide.

Een beheersingsinstrument is dus:� Een immunisatietechniek, waarbij (onverwachte) rente -

bewegingen worden geneutraliseerd. Deze immunisatiekan plaatsvinden met behulp van financiële instrumenten(derivaten) en speciale professionele constructies. Hetgebruik van dergelijke instrumenten noopt wel tot eenhoog niveau van professionalisme en bereidheid tot hetervaren van grote tussentijds kasstroomschommelingendie met het gebruik van derivaten gemoeid kunnen zijn.

4. Krediet- en leveragerisico’sDit betreft het cluster van risico’s van waarde- en rende-mentsverlies als gevolg van de financieringsgraad van vastgoedbeleggingen met vreemd vermogen, c.q. bank -krediet. Onverwachte ingrijpende veranderingen – opmarktniveau – in beschikbaarheid, verstrekkingvoorwaardenen kosten van vreemd vermogen hebben een impact opwaarden en rendementen van vastgoed (IPE Real Estate2010).

Deze risico’s doen zich vooral voor op de niveaus vanPorte feuille- en Asset Management, en niet in directe zinbij de overige vastgoedfuncties.Deze risico’s zijn te pareren met:� Een zo laag mogelijk maximum aan het toelaatbare finan -

cieringspercentage van een vastgoedportefeuille, omdat

vastgoed in principe een ‘Equity Investment’ is en funda-menteel zoveel mogelijk met ‘Equity Money’ gefunddient te worden. Hoe lager de leverage ratio, hoe lagerhet risico.

� Een sterke beperking in het gebruik van korte termijn finan-ciering, vooral in beweeglijke rentemarkten. De (gemid-delde) looptijd van vreemd vermogen financiering kanhet best zo veel mogelijk worden afgestemd, c.q.gematcht met de verwachte beleggingshorizon (‘holdingperiod’) op portefeuilleniveau.

� Een beperking van het gebruik van vreemd vermogenfinanciering tot louter ’opportunity transactions’ (bijzon-dere kansen!) en ter facilitering van in- en uittrede vanparticipanten in vastgoedbeleggingsfondsen. Strakkerandvoorwaarde hier is dat in- en uittrede nooit tenlaste kan komen van de economische belangen vanbestaande, c.q. achterblijvende participanten.

5. Portefeuille-, stijl- en timingrisico’s

Portefeuillerisico’s doen zich, uiteraard, alleen voor op portefeuillemanagementniveau en hebben een potentieelzeer grote impact. In de top-down hiërarchie van de rende-mentsvorming zijn deze risico’s van toepassing op relatiefgrote bedragen per vastgoedsector.Portefeuillerisico’s hebben betrekking op de kans dat desamenstelling van de vastgoedportefeuille naar objectendoor interne of externe factoren niet aansluit bij de risico-/rendementsdoelstellingen. En/of op de kans dat de porte-feuille niet ‘proof’ is voor onverwachte, inverse marktbewe-gingen.

Aangezien er nog geen specifiek (technisch) beheersingin-strumentarium met betrekking tot portefeuille- en timing -risico’s bestaat, is risicobeheer aangewezen op:� Het definiëren, up to date houden en strak volgen van

zogenaamde ’Streefportefeuilles’, die op voortrollendebasis worden aangepast aan nieuwe (markt)verwachtingen,en aan veranderingen in de eigen bedrijfsdoelstellingenen -parameters van de vastgoedbelegger. Te veel af wijk -ing, buiten de gedefinieerde marges, van de feitelijkeportefeuillesamenstelling naar objecten en deelsectorenten opzichte van die van de streefportefeuille leidt totsnelle corrigerende actie, in de vorm van aan- en verkopen.Afhankelijk uiteraard van de verwachte duur van de ver-anderingen en beschikbaarheid van vastgoed dan wel demogelijkheden van verkoop op het gewenste moment.

Timingrisico is het meer tactische (dus korte en middellange

15

termijn) risico dat aankopen, verkopen van vastgoedbeleg-gingen, of het nalaten daarvan, plaatsvinden in een, naarachteraf blijkt, substantieel andere fase van de vastgoed-marktcyclus dan waarvan bij de transactie (of het gebrekdaaraan) werd uitgegaan. Timingrisico doet zich vrijwel alleen voor op Portefeuille-managementniveau, op de overige functieniveaus kan enzal dit risico (al of niet deels) worden weg-gediversificeerdover de verschillende timingmomenten van verschillendetransacties. Vooral als het timingrisico systematisch aanwezig is kan diteen flinke impact hebben op de realisatiekans van debedrijfsdoelstellingen.

Instrumenteel kan dit type risico worden beheerst door:� Een regelmatige echelonnering, qua moment en omvang,

van aan- en verkopen van vastgoed over de volledigevastgoedmarktcyclus heen, de facto niet timen dus.

6. Objectrisico’s: locatie, milieu, techniek,

huurdervoorkeuren, liquiditeit

Objectrisico’s zijn, qua potentiële impact, grote risico’s.Objectrisico’s omvatten een breed gamma aan risico’s, diein het vastgoed zeer objectspecifiek zijn. Deze risico’s zijndaarmee primair relevant op de niveaus van PropertyManagement, Aquisitie/Dispositie en Ontwikkeling.

Generiek werkende risicobeheersingmaatregelen werkenniet bij objectrisico’s. Wel is nodig:� een frequent geactualiseerd beleid- en beheerplan per

object of per een cluster van objecten met als toetsing-en actiepunten op objectniveau: de locatie, milieutechni-sche, constructionele en commerciële karakteristieken vanhet object binnen de eigen (veranderende) marktom -geving. Er moet proactieve aandacht zijn voor mogelijkeverschuivingen in ‘tenant’s appetite’: de vraagveranderin-gen bij huurders ten opzichte van het aanbod (zie ook‘Huurderrisico’s’ hieronder). Gerelateerd aan al deze toet-singspunten zijn de aspecten van de liquiditeit, c.q. deverhandelbaarheid van het object.

Casus 1 is een goed praktijkvoorbeeld, waarbij duidelijkwordt dat generieke maatregelen niet afdoende zijn, maardat objectspecifieke risicobeheersing nodig is.

7. Huurderrisico’s

Huurderrisico kan zich op verschillende manieren mani -festeren. Bij multi-tenant objecten kan het zijn dat de leeg-stand in fases oploopt totdat de kasinstroom lager wordtdan de kasuitstroom en het vastgoed als beleggingsobjectuitgehold wordt. Leegstand kan ook een convenant in eenleningsovereenkomst raken waardoor, als de leegstandboven een vooraf bepaald niveau komt, de lening oproep-baar wordt, c.q. zelfs in default geraakt.Met name bij single tenant situaties is het huurderrisicorelatief groot, nog versterkt als de huurder een grote partijbinnen de gehele portefeuille is. Het kan zijn dat de huurderfailliet gaat. De inkomsten uit het betrokken object staandan vaak per direct op nul, terwijl de kosten voor ondermeer onderhoud doorlopen.

16

Casus 1Voorbeeld van een objectrisico Onder een groot, monumentaal complex wordt eenparkeergarage aangelegd. Het feit dat het een monu-mentaal complex is dat in een dicht bebouwde omgevingligt, maakt de realisatie van de parkeergarage nieteenvoudig. Het verwachte rendement van het projectkomt onder druk en er volgen bezuinigingsrondes. In één van deze bezuinigingsrondes wordt er bespaardop de hoeveelheid beton en wapeningsijzer in de vloervan de parkeergarage. Deze vloer dient bestand tezijn tegen de grote druk van het grondwater uit deomgeving.

De vloer breekt vervolgens open door de grond-waterdruk.

De risico’s die in deze casus verschijnen zijn:

� technisch ontwerp van onvoldoende kwaliteit.� toezicht op realisatie technische specificaties

garage onvoldoende.

Als mitigerende maatregelen ter beperking van

deze risico’s kunnen worden ingezet:

� verbeteren van de kwaliteit van hettechnisch ontwerp.

� verbeteren van het toezicht bij de bouw.

17

Daarbij komt dat het vastgoed zonder huurder in waardedaalt. Er moeten dus extra kosten worden gemaakt om eennieuwe huurder te vinden. Als de waarde op een voorafbepaalde datum lager is dan een door de bank voorafbepaalde drempel kan ook de financiering in gevaar komen.

Huurderrisico’s kunnen in een redelijk brede portefeuille, viade huurdersamenstelling goed worden weg-gediversifi-ceerd. Huurderrisico’s hebben daarom de meeste impact opProperty Management niveau, maar stralen wel degelijkdoor naar Asset Management en Portefeuille Management niveaus. Casus 2 geeft het huurderrisico goed weer.Beheersingsinstrumenten gericht op huurderrisico’s zijn:� Regelmatige marktonderzoeken met betrekking tot bewe -

gingen in de algemene en lokale economie, economischesectoren en vastgoedmarkten die impact hebben op de(latente) huurderpopulatie.

� Het vestigen van een interne alertheid- en signalerings-cultuur in de vastgoedorganisatie op huurdertevreden-heid middels onder meer attitude-eisen aan propertymanagers en regelmatige huurdertevredenheid onder -zoeken.

� Bij een eventuele concentratie van bedrijfsnamen enbranches binnen de huurderpopulatie in een (sector)por-tefeuille is het concentratierisico te managen door hetstellen van naam- en branche-limieten op portefeuille -niveau en door het hedgen met bijvoorbeeld CreditRisk Swaps op huurderniveau. Met dit derivaat kan het(concentratie) risico op een bepaalde grote huurderworden verkocht aan een, meestal ban caire, tegenpartij.

8. Waarderingrisico’s

Deze risico’s zijn grote risico’s en komen derhalve in de ran-king zeker niet achteraan. Hoewel deze risico’s ook kunnenworden ondergebracht bij portefeuille- en objectrisico’s,behandelen we ze hier bewust apart, vanwege de groteimpact. Waarderingrisico’s doen zich voor op Portefeuille-,Asset- en Property Managementniveau.

Het betreft het risico dat de waardering van een object c.q.portefeuille niet overeenkomt met de waardering die de‘markt’ op basis van marktparameters en marktverwachtin-gen zou geven. Marktwaardering komt dan niet overeenmet prijs. Uit dit laatste komt naar voren dat waardering -

Casus 2Voorbeeld van een huurdersrisico Een vastgoedbeleggingsfonds heeft vier kantoorgebou-wen in bezit waarvan er drie multi-tenant en één single-tenant verhuurd zijn. Tijdens de financiële crisis zijn erin de multi-tenant gebouwen wel mutaties geweest,maar is de leegstand beperkt gebleven. De huurder van het single-tenant gebouw had nog een huurcontract tot 2016, maar deze huurder is failliet gegaan. De curator besloot onmiddellijk alle werknemers van het failliete bedrijf te ontslaan en het pand te ont -ruimen. Na de oplevering wordt de huur niet meer voldaan en heeft het fonds haar vordering op de huurinkomsten tot de expiratiedatum van het huur-contract als concurrent crediteur ingediend.

Er zijn hoge kosten gemaakt om het pand opnieuw teverhuren. Uiteindelijk is een nieuwe huurder gevonden.Dat laatste is verheugend, echter de korting die isgegeven op de gederfde huur is fors.

Er is weinig hoop dat de ingediende claim van degederfde huur, bij de curator zal worden gehonoreerd.

Aan het verhuren van een groot gebouw aan één

huurder kleven verschillende risico’s in de sfeer van:

� continuïteit en kredietwaardigheid van de huurder.� wederverhuurbaarheid van een gebouw is verminderd.

De volgende mitigerende maatregelen kunnen

worden getroffen:

� checken van de financiële gegoedheid van een bedrijf.� garanties vragen voor een deel van de huur

(bijvoorbeeld jaarhuur of kwartaalhuur).� het pand zo inrichten dat het met lage kosten

aangepast kan worden voor verhuur aan eenandere partij of meerdere partijen.

� het pand actueel houden met de wensen van detijd (techniek, duurzaamheid).

18

risico’s alleen zouden bestaan bij niet openbaar genoteerdvastgoed, dus bij directe vastgoedbeleggingen en nietgenoteerde vastgoedfondsen. Deze zienswijze is o.i. overigensniet helemaal sluitend, omdat zij is gebaseerd op de notiedat marktprijzen altijd de juiste ’waarde’ zouden aangevenen de vastgoedmarkt dus efficiënt is. Dat betwijfelen wijvoor de vastgoedmarkt, althans als algemene karakteristiek.

Waarderingrisico’s, door ons vernauwd tot taxatierisico’s,kunnen op de volgende wijzen beheerst worden:� Het taxatieproces overbrengen van commercieel georiën-

teerde afdelingen naar onafhankelijke stafafdelingen:functiescheiding.

� Het minimaal 1 maal per jaar, en bij voorkeur frequenter,extern taxeren (richtlijnen IPD Nederland) en interne taxa-ties extern laten toetsen (IPD Nederland en taxateurs).

� Toetsing van taxatiemethoden, taxatieinput en -outputdoor accountants. Benchmarkorganisatie IPD Nederlandvoert deze toetsen ook regelmatig uit en bezoekt daartoeexterne taxateurs. IPD ziet taxaties als een van haar belang -rijkste speerpunten.

� Het toepassen van de op brancheniveau overeengeko-men taxatiedefinities, -methoden en -standaards.

� Het regelmatig rouleren van taxateurs uit een ‘preferredsupplier list’. Strenge criteria voor taxateurs op deze lijst.

� Het branchegewijs bevorderen van verdere (weten schap-pelijke) ontwikkeling van taxatiemethoden en -stan daards,zoals binnen de Taxatiewerkgroep van IPD Neder land ende Royal Institute of Chartered Surveyors (UK).

4.2.2 Operationele beleggingrisico’s

Dit cluster van risico’s heeft betrekking op de negatieveinvloed van kwaliteitstekorten en procesmatige problemenop het reilen en zeilen van de vastgoedonderneming.Bedoelde invloeden kunnen van binnen en van buiten deonderneming komen.

Naast een directe financiële impact kunnen deze risico’s ookgevolgen hebben voor de reputatie van de onderneming.Voor zover de werkgroep dit kan overzien, kan er tussen devijf verschillende functies die de werkgroep binnen eenvastgoedonderneming onderscheidt, te weten Portefeuille -management, Asset Management, Property Management,Acquisitie/Dispositie en Ontwikkeling, vrijwel geen verschilin relevantie worden aangelegd wat betreft de operationelerisico’s die worden gelopen. Naar het oordeel van de werk-groep zijn operationele risico’s niet heel erg onderscheiden-

lijk tussen deze 5 functies.Instrumenten ter beheersing van operationele risico’s zijn:

1. Kwaliteitsrisico’s, voorbereiding en uitvoering� Het gebruik van gedetailleerde, standaardchecklists en

standaardprocedures voor de verschillende stappen, fasenen acties met betrekking tot vastgoed(portefeuilles).

� Het toepassen van het vier-ogen principe.� Het gebruik van een autorisatiemodel ten behoeve van

deze acties.� Het helder en duidelijk vastleggen van bevoegdheden

van functies bij deze acties.� Het inbouwen van onafhankelijke checks door derden en

audits op het volgen van regels en afspraken.

2. Systeem-, rapportage- en administratieve risico’s� Het toepassen van functiescheiding binnen de organi -

satie; zowel fysiek tussen personen als logisch binnen systemen (adequate authorisatiematrix).

� Duidelijke procedures vaststellen, volgen en checken rondde belangrijkste processen.

� Het inbouwen van geautomatiseerde controles. � Het toepassen van SAS-70, SOX- of gelijkwaardige certi-

ficeringen binnen de organisatie, waarmee opzet, bestaanen werking van beheersmaatregelen binnen processenobjectief worden vastgesteld.

� Gebruik van een ‘operational loss database’ en bevindin-genanalyse op oorsprong van incident (‘lessons learned’).

3. Dossier-, informatie en adviesrisico’s� Duidelijke criteria en procedures bepalen, volgen en

checken voor dossiervorming binnen de organisatie enbinnen de organisaties waaraan bepaalde activiteiten zijnuitbesteed. Periodiek door derden te toetsen.

� Bij advisering ook duidelijke criteria hanteren om ‘con-flicts of interest’ te voorkomen; hierbij er ook zorg voordragen dat onafhankelijkheid en onpartijdigheid vaningehuurde derden zijn gegarandeerd.

� Het toepassen van ‘Job Rotation’ schema’s binnen deorganisatie, zodat het risico van een te grote verbonden-heid c.q. verwevenheid van personen met bepaalde activiteiten en dossiers binnen de organisatie wordenvoorkomen.

4. Uitbestedingsrisico’s� Uitgebreide know-your-relation screening en monitoring

bij aangaan, resp. voortzetting van de relatie.� Gebruik van externe bureaus, databases en algemene en

Casus 3Voorbeeld van een uitbestedingrisicoTwee verschillende vastgoedondernemingen A en Bzijn gezamenlijk eigenaar van een winkelcentrum. Dit centrum is toe aan een grondige renovatie. Vangroot belang is het uitplaatsen van een aantal kleinehuurders ten gunste van een dominante huurder. Hierbij zijn grote bouwkundige aanpassingen in het centrum voorzien. Vastgoedondernemers A en B hebben beide geen ervaring met project ontwikkeling.

Hierbij komen verschillende risico’s naar voren:� het uitplaatsen van kleine huurders brengt kosten

met zich mee. Het moet vooraf duidelijk zijn dat dedominante huurder de extra meters en bouwkundigeaanpassingen wil afnemen. Dit is duidelijk zowel eenhuurder- als een objectrisico;

� A en B hebben geen expertise om het project inhoude-lijk te begeleiden. Dit risico is een hoog operationeelrisico.

De volgende mitigerende maatregelen zijn hiertoegetroffen:� voor aanvang van de renovatie is met de dominante

huurder een nieuw contract gesloten, waarin duidelijkis vastgelegd welke aanpassingen zij voor haar reke-ning zal nemen. Door deze mitigerende maatregelzijn het object- en huurderrisico naar een acceptabelniveau teruggebracht.

� een externe partij is ingehuurd om de renovatie tebegeleiden. A en B hebben vooraf de partij uitgebreidgescreend en hebben een referentie check uitgevoerd.Verder is een zodanige overlegstructuur opgezet metdeze externe partij dat A en B wel hun verantwoorde-lijkheid kunnen blijven dragen. Het operationelerisico is omgezet naar een uitbestedingrisico datvoor partij A en B beter te managen is.

Customer Due Diligence procedures om inzicht te krijgenin de desbetreffende partij.

� Het goed vastleggen van de wederzijdse afspraken metexterne partijen in een deugdelijke SLA (Service LevelAgreement).

� Opvragen en beoordelen van de SAS-70 verklaringen bijde partijen, waarmee zaken worden gedaan.

In Casus 3 wordt het uitbestedingrisico nader omschreven.

4.2.3 Institutionele beleggingsrisico’s

Institutionele risico’s ontspringen uit het feit dat de vast-goedonderneming functioneert binnen een aantal struc -turen, netwerken en culturen. Zo zijn er de economische,commerciële, juridische, verzekering- en sociale structuren,maar ook de netwerken op alle in- en verkoopmarkten,evenals de overheid en toezichthouders die bepalend zijnvoor de ondernemingsomgeving. Institutionele risico’sbepalen de omgevingsruimte en het aanzien waarbinnen devastgoedonderneming functioneert en al dan niet haarbedrijfsdoelstellingen realiseert.Als het gaat om de relevantie van de Bijlage 2 geclassifi-ceerde institutionele deelrisico’s voor de 5 onderscheiden

vastgoedfuncties, dan heeft de werkgroep getracht daarvanin figuur 2 (zie pag. 20) een tentatieve waardering te geven.

1. Juridische, contract- en tegenpartijrisico’s

Met juridische en contractrisico’s worden bedoeld de risico’sdat de juridische statuur van vastgoedbeleggingen en-transacties minder solide blijkt dan werd aangenomen,resp. dat een contractpartij in de werkomgeving van devastgoedonderneming niet aan zijn verplichtingen kan voldoen. Dit kunnen diverse typen tegenpartijen zijn, zoalsaannemerijen, architecten, ontwikkelaars, asset- en propertymanagers, financiers, makelaars, advocaten, accountant enuiteindelijke transactiepartijen.

Een specifieke situatie in onderhavig verband is de positievan de banken. Daarover gaat de genoemde praktischeCasus 4 (zie pag. 21).Beheersingsinstrumenten gericht op juridische en contract -risico’s zijn:� Het gebruik van standaard, door de sector gedragen,

overeenkomsten.� De inzet van gespecialiseerde advocatenkantoren bij

specifieke deals.

19

2. Reputatie- en imagorisico’s

Dit zijn min of meer resultanten van de overige risico’s. Hetmanifest worden van één of meer van vrijwel alle eerdereen hierna genoemde risico’s kan leiden tot schade aan dereputatie van de vastgoedbelegger. Mogelijkheden totbeheersing van deze risico’s zijn:� Branchebrede beleidsvorming met betrekking tot risico’s

van communicatie.� Proactieve informatieverstrekking en marketing van inte -

griteitbeleid via brancheverenigingen � Het beschikbaar hebben en regulier testen van een ‘crisis-

draaiboek’ (reactief).� Het voortdurend uitstralen op onderneming- en sector -

niveau dat integriteit, compliance en governance kern-aandachtspunten in alle geledingen van de onderneming,respectievelijk in de bedrijfstak zijn geborgd. Dit imago-beleid ondersteunen met up to date beleid, systemen encertificeringen.

3. Mandaat- en procuratierisico’s

Dit zijn de risico’s van het acteren van medewerkers buitende afgesproken en vastgelegde, dwingende regels op hetgebied van mandaten en procuraties. � Het opzetten en uitvoeren van Product/Mandaat Appro -

val Procedures, met toezicht door een Committee.� Een helder en werkbaar goedkeuringsproces van trans -

acties concipiëren, inclusief autorisatieproces van Inves -teringscomité en Risk Management/Risk Review Com -mittees, notulering en verantwoording van de discussiesen besluiten.

� Functiescheiding invoeren en handhaven, c.q. de toepas-

sing van het vier-ogenprincipe, eventueel vastgelegd in(IT-)geprogrammeerde controles.

� Periodieke reviews en audits uitvoeren op het nalevenvan procedures en richtlijnen.

Casus 5 geeft een goed voorbeeld van de risico’s die op hetgebied van mandatering worden gelopen.

4. Overheids-, fiscale- en toezichtrisico’s

Het overheidsrisico is het risico dat samenhangt met (veranderingen in en in interpretatie en naleving van) wet-en regelgeving en toezicht. Het risico is dat rechtspositieskunnen worden aangetast en verwachtingen daardoor nietrealiseerbaar zijn. Contractuele bepalingen kunnen nietafdwingbaar blijken te zijn.Het fiscale risico is het risico dat wijzigingen in de (fiscale)wetgeving en/of het niet (volledig) kunnen benutten van defiscale mogelijkheden van invloed zijn op de (verwachte)waarde en het rendement van een vastgoedobject. Er zijnwijzigingen in fiscale voorzieningen mogelijk. Deze kunneneen negatieve impact hebben op het netto rendement.

Het toezichtrisico is het risico dat wet- en regelgeving kunnen wijzigen waardoor de beoogde rechtspositie van destakeholders kan wijzigen. Als voorbeeld noemt de werk-groep in dit kader het extreme geval van onteigening vanvastgoed door de overheid. Maar ook zijn er vanuit deoverheid proefballonnen opgelaten om bijvoorbeeld huur-verhogingen alleen toe te staan als vastgoed aan bepaaldemilieueisen voldoet. Dit zou kunnen resulteren in lagererendementen.

20

Figuur 2 Relevantie van institutionele beleggingsrisico’s voor vastgoedfuncties

Vastgoedfuncties Portefeuille- Asset- Property- Acquisitie OntwikkelingRisico management management management /dispositie

Juridische, contract- hoog hoog hoog hoog hoogen tegenpartij

Reputatie en imago middel middel middel hoog hoog

Mandaat en procuratie hoog middel hoog middel hoog

Overheid, fiscaal en toezicht laag laag middel middel hoog

Verzekering laag hoog middel laag middel

Human resource hoog hoog hoog hoog hoog

21

Casus 6 (zie pag. 22) beschrijft een voorbeeld van een fis-caal risico.Deze risico’s hebben gevolgen, in termen van financiële enniet-financiële consequenties voor het behalen van de doelstellingen conform de verwachtingen en de normen.De rechten van stakeholders moeten beschermd zijn.

Beschermingsoplossingen op dit vlak kunnen zijn:� Grote bedrijven of belangenverenigingen zorgen voor een

sterke lobby in de bestuurscentra Den Haag en Brussel. � In contracten wordt opgenomen dat indien door wijzig-

ingen in het fiscale regime de beoogde financiële resul -taten tegenvallen, er door partijen opnieuw onder handeld

Casus 4Voorbeeld van een tegenpartijrisicoEen Amerikaanse bank die failliet is geraakt leende eenvastgoedfonds geld. Tijdens onderhandelingen van hetfonds en de bank over herfinanciering werd bekend datde bank de lening had verkocht aan een ondernemingdie niet de intentie had te herfinancieren. Hierbij loopt het fonds de volgende risico’s:� Herfinancieringsrisico: aangenomen mag worden dat

de failliete bank de lening tegen een forse kortingheeft verkocht. Hoe sneller nu het aan de bank terzekerheid gegeven vastgoed wordt verkocht des tesneller heeft de koper van de lening haar winstgemaakt. Het beleggingsfonds krijgt dus maar zeerkort de tijd om een nieuwe financier te zoeken.Dit bleek in het betrokken tijdgewricht onmogelijk.

� Een dreigende lage opbrengst als gevolg van executie-verkoop van het vastgoed. Het fondsmanagementheeft echter in een snelle onderhandse verkoop nogeen redelijke verkoopprijs kunnen verwezenlijken.Beleggers krijgen daardoor meer van hun inleg terugdan bij een veilingverkoop, maar belegger enfonds manager lopen toch schade op.

De volgende mitigerende maatregelen kunnen intoekomstige gevallen getroffen worden:

� De keuze van een financier wordt in vele gevallengemaakt op basis van de prijs van het krediet. Andere aspecten waarop de keus van een financierende instelling ook gemaakt kan wordenzijn: financiële gegoedheid, strategie van eenbank, documentatie (welke convenanten en andere clausules worden opgenomen), en relatie (is er contact met de instelling op verschillendeniveaus bij leningnemer en -gever?);

� Per transactie moet vaak een keus worden gemaaktvoor één financiële instelling. Echter, als een bedrijfmeerdere transacties heeft kan er ook gestuurd worden op twee of meerdere banken zodat er eenvervangende bank gevonden kan worden als datnodig blijkt;

� In de documentatie kan worden opgenomen dat eenkrediet door leninggever niet verhandelbaar is.

Casus 5Voorbeeld van een mandaatrisicoVolgens het procuratieregister is de portefeuille -manager, met instemming van het Investerings -comité, bevoegd om aan- of verkoopverplichtingenaan te gaan met externe partijen. Tot de risico’s die zich voordoen, behoort de volgende:Het tot stand komen van suboptimale en ongewenstekoop- en verkooptransacties door:

� onbekendheid met procedures en bevoegdhedendoor het in dienst treden van een nieuwe porte-feuillemanager.

� niet tijdig uitschrijven van de voormalige porte -feuillemanager bij uit diensttreding.

� gebrek aan duidelijke richtlijnen en instructies ingeval van afwezigheid van portefeuillemanager.

Mitigerende maatregelen, die ter beheersing van dit risico kunnen worden genomen, zijn:

� het hanteren van standaardprocedures bij in- en uitdiensttreding, inclusief het bekendmaken met procedures en bevoegdheden, in- en uitschrijvenin registers, etc.

� het hanteren van richtlijnen/instructies voorback-up situaties.

Casus 6Voorbeeld van een fiscaal risicoBij het structureren van vastgoedtransacties wordtnadrukkelijk gekeken naar de fiscale aspecten. Meestalstellen de aard en de uiteindelijke uitkomst van detransactie bijzondere eisen aan de inrichting, processen,kapitaalratio’s en/of rapportages. Onder meer om hetfiscaal meest vriendelijke regime te kunnen toepassen. Een hierbij aanwezig risico is:� het niet voldoen aan de fiscale eisen van een

trans actie of structuur kan leiden tot verlies vande fiscale status en/of naheffingen en boetes.

Dit risico kan beheerst worden door:� een proces waarbij de fondsmanager periodiek

monitort dat aan de specifieke fiscale vereisten is vol-daan, bij voorbeeld aan de hand van de frequentieen de inhoud van directievergaderingen, de ontwik-keling van kapitaalratio’s en van de verhouding tussen ontwikkeling- en beheeractiviteiten.

22

moet worden over een oplossing om te trachten op anderewijze alsnog acceptabele rendementen te reali seren.

� Vooraf voorleggen van de beoogde fiscale structuur aande fiscus.

� Wijzigingen in bestemmingsplannen zijn vaak lang vooruitbekend of kunnen met gemeenten overeengekomenworden. Volledige zekerheid is moeilijk te verkrijgen naar-mate er over een langere termijn wordt gekeken.

� Het opstellen, regelmatig actualiseren en monitoren vande compliance chart: in casu van het overzicht van meestrelevante wet- en regelgeving, inclusief de intern getroffenmaatregelen en procedures.

� Periodieke toetsen uitvoeren door interne en/of externedeskundigen op volledigheid en inhoud van de belang-rijkste regelgevingonderwerpen.

5. Integriteits- en compliance risico’s

In deze publicatie volstaat de werkgroep met deze risico’s,waaronder frauderisico’s, te vermelden. De werkgroep gaatechter niet op deze risico’s in. Zie daarvoor de IVBN publi-catie: Beheersing van frauderisico's in de institutionele vast-

goedsector (2008).

6. Verzekeringsrisico’s

Dit betreft de risico’s van het niet of onvoldoende gedektzijn van de waarde- en rendementgevolgen van calami -teiten met betrekking tot vastgoedportefeuilles en -objecten.Onaannemelijk is overigens dat deze risico’s zich op substantiële wijze zullen voordoen over de volle omvangvan een vastgoedportefeuille, maar veeleer zullen voor -komen op het niveau van individuele vastgoedobjecten.

Het belangrijkste beheersingsinstrumentarium is:� Het uitvoeren van periodieke reviews van de verze kerings -

portefeuille.� Het opstellen van procedures en richtlijnen en regelmatig

monitoren van wat wel en niet te verzekeren is en welkeongedekte risico’s worden ingeschat, met voorstellen totafdekking.

� Het uitvoeren van een regelmatige concurrentie-, c.q.Peer Group analyse met betrekking tot verzekerings -beleid.

� Het uitvoeren van periodieke (verzekeringstechnische)reviews op objectniveau.

� Het uitvoeren van periodieke monitoring op uitstaandeclaims, toegekende claims, kredietwaardigheid verzeke-raar, etc.

7. Human resources risico’s

Het betreft hier de risico’s van een zodanige situatie oparbeidsmarkt en van het eigen arbeidsmarktimago dat devastgoedonderneming onvoldoende kwaliteit en kwantiteitaan medewerkers weet aan te trekken en te behouden. Ditrisico moet mede in het licht worden gezien van de structu-reel vergrijzende arbeidsmarkt en de terugkeer van krapteop deelmarkten van (vastgoed)specialisten. Het nevenrisicois dat bestaande medewerkers onvoldoende gekwalificeerdzijn voor een optimale houding ten opzichte van risico’s.

Instrumentarium om deze risico’s te managen, is:� Het voeren van een HR beleid gericht op risicobesef van

medewerkers.� Het hanteren en uitvoeren van een ‘Behoud Talent

Programma’ en van scherpe werving & selectie richtlijnenvanuit de optiek van risicobesef bij kandidaten

� Succession planning opstellen en uitvoeren met ‘RiskAttitude’ als een van de belangrijkste kwalificaties, enregelmatig updaten.

5 Risk Management in de organisatie

5.1 Inleiding

In de voorgaande hoofdstukken zijn onder meer de definië-ring, identificatie, meting, weging en beheersing van (deel)risico’s neergezet, zoals wij die als werkgroep, mede vanuitpraktische ervaringen, zien. Om aansluiting te vinden bij de ervaringen en handels- enzienswijzen van bij de IVBN aangesloten organisaties, heeftde werkgroep onder deze organisaties een enquête gehou-den. Deze is in Bijlage 3 van deze publicatie afgedrukt. Deenquête is uitgezet bij een tiental bij IVBN aangeslotenorganisaties en heeft een negental reacties opgeleverd. Alswordt gekeken naar het belegd vermogen van deze organi-saties in Nederland vertegenwoordigen deze organisatiesmeer dan 50% van het totaal belegd institutioneel vermo-gen van alle IVBN-leden in Nederlands vastgoed.Met deze enquête wil de werkgroep een zo goed mogelijkbeeld krijgen van de huidige situatie bij de leden op hetgebied van Risk Management. Voorts komen uit de antwoorden op de enquête de behoeften naar voren bij deleden van de IVBN aan best practices en/of voorbeeld -protocollen. De vragenlijst is zodanig opgesteld dat naast een algemeendeel over de aard en omvang van de desbetreffende orga-nisatie wordt ingegaan op de Risk Management organisa-tie. Vervolgens worden meer gedetailleerde vragen gesteldover strategische risico’s. Na de strategische risico’s komende beleggingsrisico’s en de wijze waarop risicometing binnende organisaties plaatsvindt, aan de orde. Afsluitend wordenenkele vragen gesteld over risicobeheerrapportages.

De werkgroep is zich ervan bewust dat in de deelnemendeorganisaties risico’s op uiteenlopende wijze worden gede -finieerd. Om antwoorden goed te kunnen interpreteren, is,voorafgaand aan de vragen, een lijst met definities en classificaties in de enquête opgenomen. Deze lijst (figuur 3,

zie blz. 24 en 25), is een afgeleide van de uitvoerige lijstmet definities van deelrisico’s in Bijlage 2 van deze publi -catie.

5.2 Analyse, beoordeling en impact van de enquête

De enquêtevragen, zoals opgenomen in Bijlage 3, heeft dewerkgroep ten behoeve van de analyse verdeeld in zescategorieën:

A. Algemene karakteristieken van de organisatie;B. Organisatorisch kader van risicobeheer,

inclusief operationeel risico;C. Strategische risico’s;D. Beleggingsrisico’s;E. Rapportage;F. Overige opmerkingen.

Ieder van deze categorieën zullen wij hieronder behande-len, vanuit de trilogie analyse – beoordeling – conclusies.

A Algemene karakteristieken van de geënquêteerde organisaties

De meeste van de ondervraagde grote vastgoedorganisatieshebben in de laatste 10 jaar (stevig) aan professionele risico-beheersing gebouwd, beginnend bij de beheersing vanfrauderisico’s en met een voortzetting in de implementatievan (software)systemen. Deze ontwikkelingen zijn gestimu-leerd door de snelle groei van de sector, de verbreding enverdieping van het toezicht en de toezichtregels, fraudege-vallen, de crisis en het sterk toegenomen commitment vanbeleggende en afnemende klanten aan Risk Management.De financiële crisis is duidelijk de katalysator geweest omnog meer attentie te geven aan risico management. In veelgevallen heeft zich dat ook geuit door het uitbreiden van deRisk Management afdelingen in capaciteit.

B Organisatorisch kader van risicobeheerDe respondenten geven aan dat Risk Management nietvoorbehouden is aan alleen daartoe gespecialiseerde afde-lingen, maar dat het een integraal onderdeel is van debedrijfsvoering.

Bij sommige organisaties is risicobeheer geïncorporeerd incontrollerfuncties; bij andere is een separate ‘Risk Mana -gement’ afdeling opgezet. Bij alle organisaties bestaanperiodieke risk assessments, toetsing en rapportage van denaleving van risicobeheermaatregelen.Risk Management als activiteit is in de loop van de jaren bijde meeste organisaties verbreed van faciliterend, onder-steunend en adviserend naar corrigerend en toetsend, bij-voorbeeld op de risk appetite van het management.

Ongeveer de helft van de respondenten geeft aan eenaudit committee te hebben. De audit committees hebbenniet in alle gevallen dezelfde werking. Dit is afhankelijk vande relatieve omvang van het vastgoedbedrijf. Meestalwordt het audit committee gevormd door (een deel van)

23

Figuur 3 Risicoclassificaties als kader van de enquêtevragen

de Raad van Commissarissen, maar dat kan ook op eenhoger managementniveau gevormd zijn. Certificering is niet overal ingevoerd. SAS-70 verklaringenlijken de meest voorkomende certificeringen, of een setwaarnaar gestreefd wordt. SOx verklaringen zijn ook vantoepassing.De helft van de respondenten heeft een database met inci-denten. Dit lijkt afhankelijk van de omvang van responden-ten en van Basel II eisen. In alle gevallen worden incidentengeëvalueerd. Respondenten die werk uitbesteden leggen duidelijk vastwelke prestaties worden verwacht en hoe gerapporteerdmoet worden. De antwoorden geven reden aan te nemendat er goed wordt gemonitord op uitvoering. In een enkelgeval is afgesproken dat uitvoerders binnen een bepaaldeperiode een accountantsverklaring (waaronder ook SAS-70)

moeten overleggen. De toegang van uitvoerders tot geld,resp. budgetten wordt strak gecontroleerd.

Objectrisico’s en ontwikkelrisico’s worden door bijna allerespondenten overgedragen aan projectontwikkelaars enverzekeringsmaatschappijen (verzekeringspolissen). Verderworden rente- en valutarisico’s getransfereerd door hedgingtechnieken, onder meer middels de inzet van derivaten.

C Strategische risico’sStrategische doelstellingen worden gezien als de basis vande analyse en vaststelling van strategische risico’s. De laat-ste verschillen tussen de organisaties naar aard en omvang,maar een gemene deler wordt gevonden in product- enbeleggingsrisico’s.Er wordt door de respondenten geen eenduidige indeling

Risico categorie Omschrijving risico

Strategische risico’s Strategische risico’s zijn risico’s die voortvloeien uit de gekozen strategie. Is de strategie: 0 getoetst doorhet juiste gremium; 1 geactualiseerd; 2 uitvoerbaar wat betreft marktomstandigheden en organisatie?

Integriteit risico’s Integriteitrisico: werkt de organisatie op integere wijze; is personeel hierop gescreend en geïnstrueerd;is er een gedragscode en wordt daarnaar gewerkt?

Compliance risico Wordt gewerkt conform wetgeving, intern beleid en in de sector geldende waarden en normenkader?

Markt risico’s Risico’s voortvloeiend uit wijzigingen in marktomstandigheden als prijsvorming, liquiditeit,financierbaarheid.

Valuta risico’s Risico’s die ontstaan door open posities in verschillende valuta’s, bijvoorbeeld door mismatch infunding van activa en in in- en uitgaande cash flows.

Rente risico’s Risico’s, m.n. in de sfeer van vastgoedwaarderingen, voortvloeiend uit fluctuaties in rentestanden.

Leverage risico’s Risico’s die ontstaan door (te hoge) financiering van investeringen zodanig dat de zelfstandige besluit-vorming van de aandeelhouder in het gedrang komt. Bijvoorbeeld omdat de lening in default is geraakten financiers door uitwinning van zekerheden of anderszins de besluitvorming over (kunnen) nemen.

Portefeuille- en Risico’s die ontstaan doordat de portefeuille te weinig gefocust dan wel te weinig gediversifieerd is.timingrisico’s Risico’s voortvloeiend uit het onjuist timen van aan- en verkopen van objecten.

Objectrisico’s, Risico’s op object basis d.w.z. locatie, milieu, gewijzigde omstandigheden in de locatie (infrastructureel,milieu, bestemming), milieu (– dreigende – vervuiling in bodem, geluid of horizon), conceptueel (nieuwe eisen

conceptueel etc.) van overheid bij voorbeeld op het terrein van veiligheid of energiegebruik), onderhoudskosten, etc.Sommige van deze risico’s hebben invloed op de waarde, andere op het resultaat (bruto/netto traject)

Performance risico’s Is het resultaat van de investering conform verwachting? M.a.w. zijn de aannames bij aankoop vaneen object of portefeuille correct gebleken?

Tegenpartijrisico’s Zijn stakeholders voldoende solvabel om hun rol te kunnen uitoefenen tot de expiratiedatum van deinvestering? Voorbeelden zijn huurders, property managers, verzekeraars, financiers, samenwerking-partners, joint venture partners en anderen.

24

Waarderingsrisico’s Risico’s doordat waardering (taxatie) niet overeenkomt met markt (verwachtingen).

Bank risico’s Hiermee wordt bedoeld het bankenrisico. Is de bank in staat om funding en andere producten als derivaten, deposito’s etc. te continueren? Is er een te grote concentratie op een bank, ofwel is er een(te) grote afhankelijkheid van 1 bank? NB: omdat de impact van een bank die ten onder gaat vaak groter is dan de impact van andere stakeholders, wordt dit risico separaat genoemd.

Operationele risico’s Dit zijn risico’s die ontstaan bij het uitvoeren van werk in de brede zin van het woord. Zijn er ‘key operational risk indicators’ vastgesteld en worden deze gemeten c.q. gerapporteerd?Worden de gebleken risico’s in kaart systematisch in kaart gebracht en worden maatregelen getroffen om deze risico’s te mitigeren?

Uitbestedingsrisico’s Risico’s die ontstaan door uitbesteding. Is er een kwaliteitscontrole, betrouwbaarheid uitvoerder, etc.?

Juridische en Door wetgeving en contractbeschrijving kunnen additionele risico’s ontstaan die door de beslissers contractrisico’s van bijvoorbeeld een investeringsaankoop niet bekend/bedoeld zijn.

Mandaat/ Het risico dat buiten een gegeven mandaat en/of procuratie wordt gehandeld, waardoor onbedoeldprocuratierisico’s aansprakelijkheid of andere schade ontstaat.

Fiscale risico’s Risico’s die ontstaan door wijzigingen in het fiscale regime of door risicovolle fiscale structuren.

Verzekeringsrisico’s Risico’s die ontstaan doordat bepaalde type risico’s mogelijk ongedekt zijn/blijken. Bijvoorbeeldschade door terrorisme of natuurverschijnselen.

Arbeidsmarktrisico’s Risico’s die ontstaan omdat onvoldoende kennis of ca paciteit op de markt beschikbaar is tegen verantwoorde financiële compensatie.

Reputatie- en Risico’s voortvloeiend uit schade die ontstaat door de aantasting in goede naam en reputatie.imagorisico

Huurdersrisico Het risico dat een huurder niet voldoet aan haar verplichtingen (betaling huur, onderhoudsafspraken,het niet voldoen van eisen onder de verzekeringspolis, etc).

Overheids- en Wijziging in wet- en regelgevingdie kostenverhogend werken.toezicht risico’s

Dossiervorming Risico’s de voortvloeien uit onvolledig archiefvorming.

25

gehanteerd voor de beoordeling van de risico’s. Door -vertaling van geïdentificeerde strategische risico’s naar ope-rationeel niveau gebeurt bij vrijwel alle instellingen.

Uit de antwoorden blijkt ruimte om nog meer aandacht tegeven aan de governance van Risk Management. Welke rolspeelt Risk Management in de organisatie en moet zijbelegd worden als separate afdeling of geïntegreerd in deoperationele en/of research afdelingen of beide?

D Beleggingsrisico’sHieronder wordt achtereenvolgens ingegaan op de onder -werpen:D1 Risk appetiteD2 Risicodefinitie

D3 De afweging risico en rendementD4 Het onderscheid in de vijf vastgoedfunctiesD5 Vormen van risicobeheer in de verschillende

fasen van het beleggingsproces enD6 De beschikbare benchmarks voor risico/rendement,

risico-indicatoren en risicogebieden.

D1 Risk appetite

Als het gaat om de vraag of de (grote) vastgoedorganisatieshun ’risk appetite’ hebben bepaald en hier ook op sturen, iser een grote mate van convergentie in de antwoorden.Bij vrijwel iedereen is er beleidsmatig invulling gegeven aandit begrip, in de meeste gevallen ook met een vrij concreteafbakening van randvoorwaarden, zoals die in de sfeervan wel of geen projectontwikkeling, self-assessments,

Risico categorie Omschrijving risico

financiële ratio’s, exposure limieten, risicokengetallen, etc.Er is wel sprake van een in de sector uiteenlopende set vanhandvatten en indicatoren voor risk appetite.

Uit de antwoorden komt naar voren dat de risk appetite opverschillende manieren wordt beleefd en bepaald, afhanke-lijk van de specifieke rol van de geënquêteerden. Dit gaatbijvoorbeeld via het gebruik van heel concrete getallen,limieten en maximale rente- of valuta exposures, maar ookin meer abstracte vorm als risk assessments en de behande-ling van integriteitvraagstukken.

D2 Risicodefinitie

Het begrip risico wordt verschillend gedefinieerd, variërendvan sterk kwantitatief-statistisch tot heel geaggregeerd-kwali tatief. In een aantal gevallen wordt het verschijnsel zelfniet gedefinieerd, maar wel de gevolgen (het halen vandoelstellingen, de continuïteit van het bedrijf, etc), en wordennormen van aanvaardbaarheid aan die gevolgen verbonden.

D3 Afweging risico en rendement

Ook bij deze afweging wordt een uiteenlopende aanpakgevolgd. Veelal wordt een combinatie gehanteerd van kwa-litatieve risicobeoordeling (kwaliteit object en huurders) enstatistische risicometing (rendement/risicoscenario’s, kans-modellen, Risk Adjusted Return on Capital). Portefeuille -samenstelling en impact van een object daarop worden bijeen aantal respondenten als risicobenadering gehanteerd.Alsook de afwijking ten opzichte van ’hurdles rates’. (Eenhurdle rate is de rendementsdrempel, ofwel het minimalerendement als voorwaarde om een investering te willendoen.) Downside risk-metingen zijn nog niet breed in toe-passing. (Downside risk is het verschil tussen verwacht endaadwerkelijk rendement; ook wel de kans dat een investe-ring in waarde daalt of het waardeverlies ten gevolge vaneen dergelijke daling.)

D4 Onderscheid in vijf verschillende vastgoedfuncties

Het gaat hier om de vraag of de deelrisico’s die in dezepublicatie (Bijlage 2) worden benoemd, onderscheidendzijn tussen de vijf vastgoedfuncties waarvan de werkgroepin deze publicatie uitgaat (Portefeuillemanagement, AssetManagement, Property Management, Acquisitie/Dispositieen Ontwikkeling). Er is hier een tweedeling: de ene groepondernemingen hanteert geen onderscheid, de anderegroep hanteert dit functieonderscheid wel en baseert zichop verschillende relevanties van de deelrisico’s voor de ver-schillende functies.

D5 Vormen van risicobeheer en

fasen van het beleggingsproces

Ook hier weer veel verschillen in de antwoorden: een enke-le organisatie gebruikt geavanceerde kwantitatieve metho-den als ‘value at risk’ en ‘stress testing’. ‘Value at risk’ is demeting van het risico van verlies op een gegeven portefeuil-le. ‘Value at risk’ is ook de waarde die gedurende een voor-af bepaalde tijdshorizon slechts met een kans van x% over-schreden wordt. ‘Stress testing’ is een scenario beschrijvingmet verschillende aannames; ook een meting waarmee deimpact van (verschillende) aannames op het kapitaal en/ofde solvabiliteit worden beoordeeld, bijvoorbeeld een rente-stijging van x%.De meeste organisaties gebruiken meer kwalitatieve metho-den als risk assessment en micro-beoordelingen van bijvoor-beeld huurcontracten, bezettingsgraad, leegstandcijfers.Wat betreft toegepaste methoden van risicometing en-beheersing (fundamenteel) wordt er in de breedte van desector nog onvoldoende onderscheid gemaakt tussen defasen van aankoop, beheer en verkoop.

D6 Beschikbare benchmarks voor risico/rendement

Alle organisaties gebruiken de meerjarige rendementsreek-sen van ROZ/IPD, INREV en andere index providers (zoalsde NCREIF) ten behoeve van rendementsberekeningen,-analyse en -prognoses. Bijna alle organisaties melden plan-nen om ook risicoanalyses te baseren op benchmarks. Destand van de ontwikkeling in onze sector staat toe dat ereen benchmark komt van standaarddeviaties van de partici-perende portefeuilles in de index, evenals een benchmarkvoor (het verloop van) het rendement per eenheid risico.

D7 Risicoindicatoren en de fasen

van het beleggingsproces

Alle organisaties in het onderzoek gebruiken op verschillen-de wijze en in verschillende mate (een soms zeer grote veel-heid, tot wel 100) meso en micro risicoindicatoren (t.o.v.gestelde streefnormen van deze indicatoren), zoals: geo-grafische, sectorale en huurderspreiding en concentratie,spreiding van objectomvang, solvabiliteit van huurders,leeftijd van objecten, maar ook klanttevredenheid, mutatie-graden, etc. Meestal wordt bij al deze risico indicatorengeen onderscheid gemaakt naar fase in het beleggings-proces: aankoop, beheer, verkoop, noch tussen korte,middellange en lange termijn.

D8 Risicogebieden

Er is uit de antwoorden geen gemeenschappelijke top vijf

26

27

van risicogebieden te distilleren. De gebieden waarop hetRisk Management zich oriënteert lopen uiteen. Veelgenoemd gebieden zijn: het niet realiseren van rendements-verwachtingen, onvoldoende portefeuillespreiding, markt-,object- en locatierisico’s, kwaliteit van de (huur)contracten,fraude en fiscale risico’s, taxatierisico’s, risico’s m.b.t. onder-houd en bruto-netto trajecten.

De uiteenlopende selectie van prioritaire risicogebiedenhangt samen met de specifieke karakteristieken van elkevastgoedorganisatie, met name op het punt van risicotole-rantie, risicoperceptie en risk appetite.

E RapportageAlle respondenten brengen elk kwartaal een rapportage uitaan de directie, audit committee en/of Raad van Commis -sarissen, die (mede) ingaat op risicoaspecten. De verschei-denheid aan onderwerpen die wordt behandeld is groot,ook op de belangrijke risicodimensies: exposures en limie-ten, materiële risico’s, operationele risico’s, audit uitkom-sten. Hieruit blijkt dat risico’s en risicobeheersing hoog opde agenda staat van de verschillende geledingen binnen deorganisaties.

Indien wordt gekeken naar de risicoanalyse en beheersyste-men die in de verschillende organisaties worden gebruikt,dan blijkt dat er nog veel ruimte is voor de introductie vanIT ondersteunde, risicobeheersingssystemen, zoals BPM/GRC applicaties (bijvoorbeeld Bwise of ARIS). Het gebruikvan standaard Word/ Excel programma’s is nog vrij alge-meen.

F Overige opmerkingen van de deelnemers aan de enquête

Enkele respondenten constateren zelf dat risico manage-ment in de sector, buiten de sfeer van frauderisico, een nogweinig gelijksoortige of gemeenschappelijke aanpak kent,noch qua begrippenapparaat, noch qua instrumentarium.De werkgroep verwacht dat deze publicatie een stimulansdaartoe zal zijn.

Risk Management in de vastgoedsector is nog volop in ont-wikkeling, dat is logisch en onvermijdelijk. De ambities rich-ting de verdere ontwikkeling en toepassing zijn er. Zo moethet mogelijk zijn om vanuit de IVBN op basis van nog meeruitwisseling van informatie en onderlinge leereffecten tekomen tot efficiënte standaarden.

6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

In het eerste deel van deze publicatie heeft de werkgroepdefinities en classificaties van risico’s en deelrisico’s in deinstitutionele vastgoedbranche aangereikt. De werkgroepheeft ook een inventarisatie opgesteld van het (potentieel)beschikbare beheer- en beheersings-instrumentarium. Voortsis er aandacht besteed aan de organisatie van Risk Mana -gement en aan het analyse- en besluitvormings proces.

De werkgroep heeft vervolgens e.e.a. vergeleken metde huidige praktijk van Risk Management bij de grootsteinstitutionele spelers in vastgoed, aan de hand van eenenquête. Niet ter toetsing, maar ter identificatie van verdereontwikkelpunten.

Uiteraard blijken er dan verschillen tussen model en prak-tijk. Die verschillen geven ons aanleiding deze publicatieaf te sluiten met een aantal conclusies en aanbevelingen:

1. Risk Management is in de vastgoedbeleggingssector eenintegraal onderdeel van de bedrijfsvoering en is in deloop van de jaren bij de meeste organisaties verbreedvan faciliterend, ondersteunend en adviserend naar corri-gerend en toetsend. Alle respondenten brengen elkkwartaal een rapportage uit aan de directie, audit com-mittee en/of Raad van Commissarissen, die ingaat oprisicoaspecten. De verscheidenheid aan onderwerpen diewordt behandeld is groot.

2. De strategische doelstellingen van Risk Managementworden door de respondenten gezien als de basis van deanalyse en vaststelling van de strategische risico’s. Erwordt nog geen eenduidige indeling gehanteerd voor debeoordeling van de risico’s. Binnen IVBN kan de verderedefiniëring en operationalisering van het concept ‘riskappetite’ worden opgepakt aan de hand van vragen als:welke risico’s zijn acceptabel, welke dienen gemitigeerdte worden en welke moeten (deels) worden geëlimi-neerd. In een uitwerking kan duidelijk worden hoe eenvastgoedorganisatie – met behulp van nader te ontwik-kelen meet- en analyse instrumenten – deze afwegingensamen met haar klanten kan maken.

3. Uit de enquête blijkt dat Risk Management een noodza-kelijke en legitieme activiteit is in de institutionele vast-goedbeleggingssector. De werkgroep pleit voor verdere

28

standaardisatie van definities op het gebied van RiskManagement. Binnen IVBN kunnen de krachten wordengebundeld om op onderdelen nog bestaande informatie-tekorten op te lossen, zoals met betrekking tot risico-indices en risicobenchmarks op marktniveau.

4. Van de respondenten maakt de helft onderscheid tussende verschillende vastgoedfuncties (Portefeuille-, Asset-,Property Management, Acquisitie/Dispositie en Ontwik-keling) als het gaat om de relevantie van een (deel)risicovoor elk van die functies. De andere organisaties hante-ren dit functieonderscheid niet. Binnen IVBN kan verderbediscussieerd worden of dit onderscheid behulpzaamkan zijn bij de verdere ontwikkeling van Risk Mana -gement.

5. Er blijken uiteenlopende meet- en analysemethoden vanRisk Management beschikbaar en toepasbaar, al of nietin nauwe relatie tot elke specifieke beleggingsfase (ont-wikkeling, acquisitie, beheer, optimalisatie, dispositie).De werkgroep verwacht dat een uitwisseling van opvat-tingen zinvol zal zijn betreffende onderwerpen als deselectie van de meest optimale methodeaanpak, reke-ning houdend met de specifieke karakteristieken vanelke institutionele vastgoedbelegger, c.q. van zijn uit-voerder/opdrachtnemer.

6. ‘Three Lines of Defence’: waarom is dit principe belang-rijk voor een organisatie met een bepaalde omvangen hoe kan het toegepast worden in de organisatie?

Dit Risk Management onderwerp zou ook onderdeelkunnen zijn van een werkgroep die zich bezig houdt metgovernance en organisatiestructuren.

7. Welke correlaties en interrelaties bestaan er tussengenoemde en/of niet genoemde (deel) risico’s? Ergo,een verdere ontwikkeling naar (het operationaliserenvan) concepten als ’risicobudget’ en ’risicoportefeuille’.

8. In het deel over Operationele Risico’s heeft onze werk-groep niet gefocust op onderdelen van het bedrijfsproces.Organisaties zijn bijvoorbeeld vaak (zeer) afhankelijk vanhun IT-systemen. Bij uitval ontstaan grote problemen,evenals bij risico’s omtrent kwaliteitsbewaking van dedata en de beveiliging van de bedrijfsinformatie. RiskManagement rondom IT is een heel specifiek onderwerpdat in een specialistische groep nader uitgewerkt zoukunnen worden.

Uit de enquête blijkt een groot bewustzijn in de institutio-nele vastgoedbranche met betrekking tot de noodzaak vande verdere ontwikkeling en toepassing van Risk Mana -gement (systemen). Dit is overigens ook onvermijdelijkomdat de ontwikkelingen in de samenleving en in de vast-goedbeleggingssector zelf altijd zullen blijven dwingen tothet stellen en invullen van steeds hogere eisen en ambities.De werkgroep hoopt en verwacht met deze conclusies enaanbevelingen een stap tot verdere verdieping en operatio-nalisering van Risk Management binnen vastgoedinstellin-gen te hebben gezet.

Literatuur/verwijzingen� Commissie Toekomstbestendigheid Aanvullende Pensioen -

regelingen, Een sterke tweede pijler. Naar een toekomst-

bestendig stelsel van aanvullende pensioenen, 2010.� DUFAS, Dutch Fund and Asset Management Association,

Handreiking risicomanagement (concept), december 2010.� De Nederlandsche Bank, Thema’s DNB Toezicht 2010,

Amsterdam 2010.� IPE Real Estate, Risk Management evolves, November/

December 2010.� IVBN, Beheersing van frauderisico's in de institutionele

vastgoedsector, September 2008.

� NIVRA, Risicomanagement: een hype? Wat betekent het

voor bestuurders en commissarissen?, NIVRA – debat- bijeenkomsten 2009.

� ‘Pensioen: Onzekere zekerheid’, een analyse van het

beleg gingsbeleid en het risicobeheer van de Nederlandse

pensioenfondsen, januari 2010.� VBA Beroepsvereniging van Beleggingsprofessionals,

Het toezicht op pensioenbeleggingen, aanbevelingen van

de VBA voor het FTK, Amsterdam 2010.� Vereniging van Bedrijfstakpensioenfondsen, Unie van

Beroepspensioenfondsen, Stichting Ondernemings-pen -sioenfondsen, aanbevelingen Beleggingsbeleid, Besturen

moet je doen!, 2010.

29

30

BIJLAGEN

Voorzitter Cor Worms

Manager Research & Development Syntrus Achmea Vastgoed

Secretaris Simon van der Gaast

Senior beleidsmedewerker IVBN

Leden Johan Iemhoff

Corporate Controller Bouwinvest

Ronald Schoonen

Hoofd Project Office Mn Services Vermogensbeheer

Dick Snel

Head of Risk Management Bouwfonds Real Estate Investment Management

Herman Zoetmulder

Senior Operational Risk Manager ING Real Estate Investment Management

BIJLAGE 1 SAMENSTELLING IVBN-WERKGROEP RISK MANAGEMENT

31

B I J L A G E N

1. Matching-, strategische en scenariorisico’s

Het risico dat een portefeuille-samenstelling en de strategischeen rendementsscenario’s waaropdie gebaseerd is niet bijdragen aan de mate van matching tenopzichte van institutionele verplichtingen en de rendement-verwachtingen waarvan daarbij is uitgegaan.

Niet in directe zin van toepassing.

Niet in directe zin van toepassing.

Niet in directe zin van toepassing.

Niet in directe zin van toepassing.

Portefeuillemanagement

Asset Management

Property

Management

Acquisitie/

Dispositie

Ontwikkeling

3. Renterisico’s

Het risico dat rentebewegingendirect een inverse invloed hebben op de waarde- en rendementontwikkelingen van objecten.

Niet in directe zin van toepassing.

Niet in directe zin van toepassing.

Niet in directe zin van toepassing.

2. Markt- en valutarisico’s

Het risico dat de rendements -verwachtingen op object- enportefeuilleniveau niet zullenworden gerealiseerd vanwegeinverse invloeden vanuit de economie en markten op regio- en sectorniveau.

Het risico dat de rendements-verwachtingen op objectniveauniet zullen worden gerealiseerdvanwege inverse invloeden van-uit de directe economische enmarktomgeving van een object.

Het risico dat acquisitie en dispositie, door kwaliteitstekorten,bijdragen aan vergroting van het marktrisico.

Het risico dat ontwikkeling, doorkwaliteitstekorten bijdragen aanvergroting van het marktrisico.

BIJLAGE 2 SCHEMA MET DEFINITIES (DEEL) RISICO’S

A. GENERIEKE BELEGGINGSRISICO’S

32

B I J L A G E N

4. Krediet- en leveragerisico’s

Het risico dat financiering metvreemd vermogen, vanwegebeschikbaarheid en rentekosten-bewegingen, het rendement opportefeuilleniveau kunnen doenuitkomen onder de verwach-tingen en tot een hoger dangeaccepteerd risico leidt.

Het risico dat de rendements-verwachtingen op portefeuille-niveau niet zullen worden gerealiseerd vanwege inverseinvloeden vanuit de economie en markten op kredietverlening en -kosten.

Niet in directe zin van toepassing.

Niet in directe zin van toepassing.

Niet in directe zin van toepassing.

5. Portefeuille- en stijl/timingrisico’s

Het risico dat de gekozen portefeuillesamenstelling, beleggingstijl en timingstrategie(Core/Satellite/Value Added/Opportunistic) op termijn nietleiden tot de verwachte rende-menten en tot een hoger dangeaccepteerd risicoprofiel.

Niet in directe zin van toepassing.

Niet in directe zin van toepassing.

Niet in directe zin van toepassing.

Niet in directe zin van toepassing.

Portefeuille

management

Asset

Management

Property

Management

Acquisitie/

Dispositie

Ontwikkeling

6. Objectrisico’s (locationeel, milieu, conceptueel, technisch, tenant’s appetite, liquiditeit)

Niet in directe zin van toepassing.

Niet in directe zin van toepassing.

Het risico dat een object niet vol-doet aan de object specifieke eisenen daardoor er toe bijdraagt dat hetverwachte portefeuillerendementniet wordt gehaald en het portefeuillerisico hoger uitkomt dan geaccepteerd voor wat betreft een beheerd object.

Het risico dat een object niet vol-doet aan de object specifieke eisenen daardoor er toe bijdraagt dat hetverwachte portefeuillerendementniet wordt gehaald en het portefeuillerisico hoger uitkomt dan geaccepteerd voor wat betreft een geacquireerd object.

Het risico dat een object niet vol-doet aan de object specifieke eisenen daardoor er toe bijdraagt dat hetverwachte portefeuillerendementniet wordt gehaald en het portefeuillerisico hoger uitkomt dan geaccepteerd voor wat betreft een ontwikkelobject.

A. GENERIEKE BELEGGINGSRISICO’S

33

B I J L A G E N

8. Waarderingrisico’s

Het betreft het risico dat dewaardering van een objectc.q.portefeuille niet overeen-komt met de waardering diede ‘markt’ op basis vanmarktparameters en markt-verwachtingen zou geven.Marktwaardering komt danniet overeen met prijs.

Het betreft het risico dat dewaardering van een objectc.q.portefeuille niet overeen-komt met de waardering diede ‘markt’ op basis vanmarktparameters en markt-verwachtingen zou geven.Marktwaardering komt danniet overeen met prijs.

Het betreft het risico dat dewaardering van een objectc.q.portefeuille niet overeen-komt met de waardering diede ‘markt’ op basis vanmarktparameters en markt-verwachtingen zou geven.Marktwaardering komt danniet overeen met prijs.

Het betreft het risico dat dewaardering van een objectc.q.portefeuille niet overeen-komt met de waardering diede ‘markt’ op basis vanmarktparameters en markt-verwachtingen zou geven.Marktwaardering komt danniet overeen met prijs.

Het betreft het risico dat dewaardering van een objectc.q.portefeuille niet overeen-komt met de waardering diede ‘markt’ op basis vanmarktparameters en markt-verwachtingen zou geven.Marktwaardering komt danniet overeen met prijs.

9. Kwaliteitsrisico’s voor-bereiding en uitvoering

Het risico dat research enklantenafstemming niet leiden tot de, qua risico en rendementpotentie, verwachte strategische portefeuillesamenstelling.

Het risico dat research enklantenafstemming niet leiden tot de, qua risico enrendementpotentie, verwachtestrategische beleggingen opobjectniveau.

Het risico dat operationelevoorbereiding en uitvoeringop objectniveau niet leidentot de, qua risico en rende-mentpotentie, verwachteobjectbijdrage.

Het risico dat operationelevoorbereiding en uitvoeringvan het acquisitietraject op objectniveau niet leidentot de, qua risico en rende-mentpotentie, verwachteobjectbijdrage.

Het risico dat operationelevoorbereiding en uitvoeringvan het ontwikkeltraject opobjectniveau niet leiden totde, qua risico en rendement-potentie, verwachte objectbijdrage.

Portefeuille

management

Asset

Management

Property

Management

Acquisitie/

Dispositie

Ontwikkeling

7. Huurderrisico’s

Het risico dat continuïteit enkwaliteit van huurders, de huur-derscompositie en de huurstro-men bijdragen aan ondermaatserendementen en bovenmaatserisico van de portefeuille tenopzichte van de strategische uitgangspunten.

Het risico dat continuïteit enkwaliteit van huurders, de huurderscompositie en de huurstromen bijdragen aanondermaatse rendementen enbovenmaatse risico ten opzichtevan de strategische uitgangs-punten.

Het risico dat continuïteit enkwaliteit van huurders en dehuurstromen bijdragen aanondermaatse rendementen en bovenmaatse risico tenopzichte van de strategische uitgangspunten voor wat betreft objectniveau.

Het risico dat continuïteit enkwaliteit van huurders en dehuurstromen bijdragen aanondermaatse rendementen enbovenmaatse risico ten opzichtevan de strategische uitgangs-punten voor wat betreft acquisities.

Het risico dat continuïteit enkwaliteit van huurders en dehuurstromen bijdragen aanondermaatse rendementen enbovenmaatse risico ten opzichtevan de strategische uitgangs-punten voor wat betreft ontwikkelprojecten.

B. OPERATIONELE BELEGGINGSRISICO’S

34

B I J L A G E N

11. Dossier-, informatie- en adviesrisico’s

Het risico dat interne en externeinformatie en adviezen en debundeling in dossiers kwalitatiefen vanuit volledigheid en tijdig-heid niet voldoende zijn om deportefeuille te laten renderen, alsmede qua risicoprofiel te doenuitkomen, op de strategische verwachtingen.

Het risico dat interne en externeinformatie en adviezen en debundeling in dossiers kwalitatiefen vanuit volledigheid en tijdig-heid niet voldoende zijn omobjecten te laten renderen, alsmede qua risicoprofiel te doenuitkomen, op de strategische verwachtingen.

Het risico dat interne en externeinformatie en adviezen en debundeling in dossiers kwalitatiefen vanuit volledigheid en tijdig-heid niet voldoende zijn omobjecten te laten functionerenbinnen hun directe omgeving.

Het risico dat interne en externeinformatie en adviezen en debundeling in dossiers kwalitatiefen vanuit volledigheid en tijdig-heid niet voldoende zijn omacquisities naderhand te latenrenderen, alsmede qua risico-profiel te doen uitkomen, op de acquisitie verwachtingen.

Het risico dat interne en externeinformatie en adviezen en debundeling in dossiers kwalitatiefen vanuit volledigheid en tijdig-heid niet voldoende zijn om vast-goedontwikkeling om te zetten in assets die voldoende renderen,alsmede qua risicoprofiel te doenuitkomen, op de strategische verwachtingen.

12. Uitbestedingrisico’s

Het risico dat de selectie, instructie,monitoring en controle van externebeheerders, ontwikkelaars en adviseurs met onvoldoende kwaliteit, deskundigheid en serieusheid geschiedt om de strategische risico/rendement-verwachtingen waar te maken op portefeuilleniveau.

Het risico dat de selectie, instructie,monitoring en controle van externebeheerders, ontwikkelaars en adviseurs met onvoldoende kwaliteit, deskundigheid en serieusheid geschiedt om de strategische risico/rendement-verwachtingen waar te maken op objectniveau.

Het risico dat de selectie, instructie,monitoring en controle van externeobjectbeheerders met onvoldoendekwaliteit, deskundigheid en serieus-heid geschiedt en dat de beheer-ders qua uitvoering, dossiervormingen rapportage onvoldoende preste-ren om de strategische risico/rendementverwachtingen op portefeuilleniveau waar te maken.

Het risico dat de selectie, instructie,monitoring en controle van externeobjectbeheerders met onvoldoendekwaliteit, deskundigheid en serieus-heid geschiedt en dat de beheer-ders qua uitvoering, dossiervormingen rapportage onvoldoende preste-ren om de strategische risico/rendementverwachtingen op portefeuilleniveau waar te maken.

Het risico dat de selectie, instructie,monitoring en controle van externeontwikkelaars met onvoldoendekwaliteit, deskundigheid en serieus-heid geschiedt en dat de externeacquisiteurs en adviseurs qua uit-voering, dossiervorming en rappor-tage onvoldoende presteren om de strategische risico/rendement-verwachtingen op objectniveaulater waar te maken.

Portefeuille

management

Asset

Management

Property

Management

Acquisitie/

Dispositie

Ontwikkeling

B. OPERATIONELE BELEGGINGSRISICO’S

10. Systeem- rapportage- en administratieve risico’s

Het risico dat onvolkomenhedenen ontijdigheden in de werkingvan systemen en in de kwaliteitvan administratie en managementinformatie leiden tot afwegingenen beslissingen waarvan het resultaat, qua rendement en risicoprofiel van vastgoed, nietconform de verwachtingen is.

Het risico dat onvolkomenheden en ontijdigheden in de werking van systemen en in de kwaliteitvan administratie en managementinformatie leiden tot afwegingenen beslissingen op objectniveauwaarvan het resultaat, qua rende-ment en risicoprofiel van vastgoed,niet conform de verwachtingen is.

Niet in directe zin van toepassing.

Niet in directe zin van toepassing.

Het risico dat onvolkomenhedenen ontijdigheden in de werkingvan systemen en in de kwaliteitvan administratie en managementinformatie leiden tot afwegingenen beslissingen ten aanzien vanvastgoedprojecten waarvan hetresultaat, qua rendement en risicoprofiel van vastgoed, nietconform de verwachtingen is.

35

B I J L A G E N

15. Mandaat/procuratie-risico’s

De kans dat bij transacties enopdrachten mandaat- en procura-tiegrenzen worden overschredenmet de bijbehorende kans, naastandere effecten zoals reputatie-risico’s, dat strategische rende-ment /risicoverwachtingen op portefeuilleniveau niet wordengerealiseerd op objectniveau.

De kans dat bij transacties enopdrachten mandaat- en procu-ratiegrenzen worden overschre-den met de bijbehorende kans,naast andere effecten zoals reputatierisico’s, dat rendement/risicoverwachtingen op object-niveau niet worden gerealiseerdop operationeel niveau.

De kans dat bij transacties enopdrachten mandaat- en procu-ratiegrenzen worden overschre-den met de bijbehorende kans,naast andere effecten zoals reputatierisico’s, dat strategischerendement/risicoverwachtingenop operationeel niveau niet worden gerealiseerd van de uiteindelijke acquisitie.

De kans dat bij acquisitietransac-ties en -opdrachten mandaat- enprocuratiegrenzen worden over-schreden met de bijbehorendekans, naast andere effecten zoalsreputatierisico’s, dat strategischerendement/risicoverwachtingenvan de uiteindelijke acquisitie niet worden gerealiseerd van de uiteindelijke acquisitie.

De kans dat bij ontwikkelingtrans-acties en -opdrachten mandaat-en procuratiegrenzen wordenoverschreden met de bijbehorendekans, naast andere effecten zoalsreputatierisico’s, dat strategischerendement/risicoverwachtingenvan de uiteindelijke beleggingniet worden gerealiseerd van de uiteindelijke belegging.

Portefeuille

management

Asset

Management

Property

Management

Acquisitie/

Dispositie

Ontwikkeling

14. Reputatie- en imago-risico’s

Niet in directe zin van toepassing.

Niet in directe zin van toepassing.

De kans dat bij netwerkactiviteitencompliance rules en regels van ethieken integriteit worden overschreden,waardoor de vastgoedondernemingeen negatief imago oploopt dat leidttot verlies aan positie op in- en ver-koopmarkten, met als gevolg minderomzet aan huren en financieringen,resp. minder opdrachten voor klanten voor wat betreft beheer.

De kans dat bij netwerkactiviteitencompliance rules en regels van ethieken integriteit worden overschreden,waardoor de vastgoedondernemingeen negatief imago oploopt dat leidttot verlies aan positie op in- en ver-koopmarkten, met als gevolg minderomzet aan huren en financieringen,resp. minder opdrachten voor klanten voor wat betreft acquisities.

De kans dat bij netwerkactiviteitenen ontwikkelingtransacties compliancerules en regels van ethiek en integri-teit worden overschreden, waardoorde vastgoedonderneming een nega-tief imago oploopt dat leidt tot verliesaan positie op in- en verkoopmarkten,met als gevolg minder omzet aan huren en financieringen, resp. minderopdrachten voor ontwikkelingen.

13. Juridische en contractrisico’s

Niet in directe zin van toepassing.

Het risico dat de juridische statuurvan interne en externe adviseursen de kwaliteit van contracten,door ondermaatse voorbereidingen vormgeving de kans vergrotendat het uiteindelijk risico/rende-mentprofiel van de objecten niet uitkomt op de strategischeverwachtingen.

Het risico dat de juridische statuurvan interne en externe adviseursen de kwaliteit van contracten,door ondermaatse voorbereidingen vormgeving de kans vergrotendat het uiteindelijk beheerpresta-ties in het veld er niet toe bijdragen dat het risico/rende-mentprofiel van de objecten uitkomt op de verwachtingen.

Het risico dat de juridische statuurvan interne en externe adviseursen de kwaliteit van contracten,door ondermaatse voorbereidingen vormgeving de kans vergrotendat vergroten dat de uiteindelijkacquisitie niet er toe bijdraagt dat het risico/rendementprofielvan de objecten uitkomt op de verwachtingen.

Het risico dat de juridische statuurvan interne en externe adviseursen de kwaliteit van contracten,door ondermaatse voorbereidingen vormgeving de kans vergrotendat de vastgoedprojectontwikke-ling niet er toe bijdraagt dat het risico/rendementprofiel van de objecten uitkomt op de verwachtingen.

C. INSTITUTIONELE BELEGGINGSRISICO’S

36

Portefeuille

management

Asset

Management

Property

Management

Acquisitie/

Dispositie

Ontwikkeling

17. Integriteits- en compliance risico’s

Zie separaat IVBNRapport Beheersing van frauderisico’s in deinstitutionele vastgoed-sector (IVBN, 2008).

Zie separaat IVBNRapport Beheersing van frauderisico’s in deinstitutionele vastgoed-sector (IVBN, 2008).

Zie separaat IVBNRapport Beheersing van frauderisico’s in deinstitutionele vastgoed-sector (IVBN, 2008).

Zie separaat IVBNRapport Beheersing van frauderisico’s in deinstitutionele vastgoed-sector (IVBN, 2008).

Zie separaat IVBNRapport Beheersing van frauderisico’s in deinstitutionele vastgoed-sector (IVBN, 2008).

16. Overheid-, fiscale en toezichtrisico’s

De kans dat zodanige (onver-wachte) veranderingen in het(fiscale en overige) overheids-beleid en het overheidstoezicht-model van de vastgoedsectorplaatsvinden dat strategischerendement/risicoverwachtingenop portefeuilleniveau niet worden gerealiseerd.

Niet (sterk) in directe zin van toepassing.

Niet (sterk) in directe zin van toepassing.

Niet (sterk) in directe zin van toepassing.

De kans dat zodanige (onver-wachte) veranderingen in hetfiscale overheidsbeleid van devastgoedsector plaatsvinden dat strategische rendement/risicoverwachtingen op het uiteindelijke objectniveau niet worden gerealiseerd.

18. Verzekeringsrisico’s

De kans dat zodanige (onverwach-te) veranderingen in de continuïteit,het beleid en de uitvoering van verzekeraars plaatsvinden, metgevolgen voor het kosten- en risicoprofiel van de verzekerings-dekking, dat strategische rendement/risicoverwachtingen niet worden gerealiseerd.

De kans dat zodanige (onverwach-te) veranderingen in de continuïteit,het beleid en de uitvoering van verzekeraars plaatsvinden, metgevolgen voor het kosten- en risico-profiel van de verzekeringsdekking,dat strategische rendement/risico-verwachtingen niet worden gerealiseerd op portefeuilleniveau.

De kans dat zodanige (onverwachteveranderingen in de continuïteit,het beleid en de uitvoering van verzekeraars plaatsvinden, metgevolgen voor het kosten- en risico-profiel van de verzekeringsdekking,dat strategische rendement/risico-verwachtingen niet worden gerealiseerd op objectniveau.

De kans dat zodanige (onverwachteveranderingen in de continuïteit,het beleid en de uitvoering van verzekeraars plaatsvinden, metgevolgen voor het kosten- en risico-profiel van de verzekeringsdekking,dat strategische rendement/risico-verwachtingen niet worden gerealiseerd op objectniveau.

De kans dat zodanige (onverwachteveranderingen in de continuïteit,het beleid en de uitvoering van verzekeraars plaatsvinden, metgevolgen voor het kosten- en risico-profiel van de verzekeringsdekking,dat strategische rendement/risico-verwachtingen niet worden gerealiseerd op het latere object-niveau.

B I J L A G E N

C. INSTITUTIONELE BELEGGINGSRISICO’S

37

19. Human Recources risico’s

De kans dat op de arbeidsmarkt onvoldoende kwalitatievemedewerkers kunnen worden geworven, dat zij onvoldoendeintern kunnen worden opgeleid en dat zij onvoldoende kunnen worden behouden, met negatieve gevolgen op dekorte en lange termijn voor het kosten- en risicoprofiel van de onderneming en voor haar winstgevendheid, en voor deperformancekracht, qua beleggingresultaat en servicing, voor de opdrachtgevers.

De kans dat op de arbeidsmarkt onvoldoende kwalitatievemedewerkers kunnen worden geworven, dat zij onvoldoendeintern kunnen worden opgeleid en dat zij onvoldoende kunnen worden behouden, met negatieve gevolgen op dekorte en lange termijn voor het kosten- en risicoprofiel van de onderneming en voor haar winstgevendheid, en voor deperformancekracht, qua beleggingresultaat en servicing, voor de opdrachtgevers.

De kans dat op de arbeidsmarkt onvoldoende kwalitatievemedewerkers kunnen worden geworven, dat zij onvoldoendeintern kunnen worden opgeleid en dat zij onvoldoende kunnen worden behouden, met negatieve gevolgen op dekorte en lange termijn voor het kosten- en risicoprofiel van de onderneming en voor haar winstgevendheid, en voor deperformancekracht, qua beleggingresultaat en servicing, voor de opdrachtgevers.

De kans dat op de arbeidsmarkt onvoldoende kwalitatievemedewerkers kunnen worden geworven, dat zij onvoldoendeintern kunnen worden opgeleid en dat zij onvoldoende kunnen worden behouden, met negatieve gevolgen op dekorte en lange termijn voor het kosten- en risicoprofiel van de onderneming en voor haar winstgevendheid, en voor deperformancekracht, qua beleggingresultaat en servicing, voor de opdrachtgevers.

De kans dat op de arbeidsmarkt onvoldoende kwalitatievemedewerkers kunnen worden geworven, dat zij onvoldoendeintern kunnen worden opgeleid en dat zij onvoldoende kunnen worden behouden, met negatieve gevolgen op dekorte en lange termijn voor het kosten- en risicoprofiel van de onderneming en voor haar winstgevendheid, en voor deperformancekracht, qua beleggingresultaat en servicing, voor de opdrachtgevers.

Portefeuille

management

Asset

Management

Property

Management

Acquisitie/

Dispositie

Ontwikkeling

B I J L A G E N

38

BIJLAGE 3 RISICOMANAGEMENT ENQUÊTE

1. Algemene vragen

Wat is uw positie en functie binnen de organisatie? � staffunctie/lijn,� senior medewerker/directie,� anders . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Omvang van de organisatie� In aantallen FTE: . . . . . .� Assets under Management (euro mln): . . . . . .� Aantal klanten dat u bedient, onderverdeeld naar sector

(institioneel, retail, anders): . . . . . .

Is de uw organisatie geïntegreerd onderdeel van een grotereorganisatie of staat de organisatie op zichzelf als zelfstandigeentiteit?Welke bedrijfsactiviteiten binnen de onroerend goedsectoronderneemt u? Beheer en advisering of ook ontwikkelen enfinancieren?

2. Inventarisatie van verschillende risico sectoren: organisatorisch kader

1. Hoe heeft risicomanagement binnen uw organisatie zich inde afgelopen vijf jaar ontwikkeld (stabiel, groeiende, vanu-it centrale aansturing naar een meer decentrale opzetetc.)? Merkt u hierbij dat risicomanagement gedurendedeze periode in een ander perspectief is komen te staan?Graag uw antwoord zo goed als mogelijk concreet makendoor middel van feitelijke informatie als groei van aantalFTE’s in Risk Management, nieuw beleid, nieuwe syste-men, aanvullende rapportages etc.

2. Hoe is risicomanagement in uw organisatie op dit momentvormgegeven (op welke niveau’s, kwalitatieve personeleinvulling)?

3. Welke verschillende onderdelen van risicomanagementonderscheidt u in uw organisatie (bijvoorbeeld strategis-che risico’s, operationele risico’s, beleggingsrisico’s)?Welke onderdelen acht u het sterkst georganiseerd in uworganisatie? Welke onderdelen zijn wellicht nog onderbe-licht en hoe komt dat?

4. Is er binnen uw organisatie sprake van een zogeheten auditcommittee en zo ja, wat is de rol hiervan?

5. In hoeverre wordt een SAS-70/SOX verklaring afge gevenover de activiteiten binnen uw organisatie (of soortgelijkecertificeringen)? Worden de hieraan gekoppelde werk -zaamheden (documenteren controls, testen, etc) als inte-graal onderdeel gezien van het risicomanagement beleid?Welke betrokkenheid hebben de risk-afdelingen hierin

(testen, quality assurance etc)?6. Maakt u gebruik van een incidentendatabase/operational

loss database om inzichtelijk te maken welke risico’s udaadwerkelijk heeft gelopen en welke mitigerende maat -regelen u heeft genomen om soortgelijke risico’s voor detoekomst te voorkomen?

7. Maakt u gebruik van uitbesteding van diensten (bijvoor-beeld externe beheerders)? Zo ja welke diensten heeft uuitbesteed en welke risicobeheersingmaatregelen heeft uhierbij genomen om inhoud te kunnen geven aan uweigen verantwoordelijkheid?

8. In hoeverre is in uw organisatie de overdracht van risiconaar andere partijen een bewust beleid (onder andere(her)verzekeren, uitbesteden, hedging instrumenten)?

9. Denkt u dat de huidige governance met betrekking totrisico management binnen uw organisatie voldoende is?Welke verbeteringen/aanvullingen zou u willen zien?

3. Strategische risico’sEerst willen we dieper in gaan op de strategische risico’s:

10. Wat vormt voor uw organisatie de basis voor de ana-lyse/vaststelling van de strategische risico’s? De strate -gische doelstellingen van de organisatie, of een lijst met‘best practice’ strategische risico’s?

11. Maakt u bij de bepaling van de strategische risico’sonderscheid naar de verschillende soorten activiteitenvan de organisatie (Portefeuille Management, Asset Mana -ge ment, Property Management, Acquisitie/ Dispositie,Ont wikkeling)?

12. Kunt u aangeven welke strate gische risico’s u binnen uworganisatie onderscheidt?

13. Kunt u aangeven hoe u de strategische risico’s door -vertaalt naar de operationele activiteiten?

14. Heeft u als organisatie uw risk appetite bepaald en stuurtu hier ook op? Zo ja, in welke vorm?

15. Heeft u voor uw organisatie een risk appetite vastgesteld?Zo ja, worden de strategische doelstellingen afgestemdmet deze risk appetite?

4. Meting beleggingsrisico’s

16. Hoe definieert uw organisatie het fenomeen ‘risico’?17. Maakt u bij uw investeringsbeslissingen duidelijk onder-

scheid naar risico en rendement en in hoeverre pleegt ueen afweging tussen beide? Welke soorten van risicoonderscheidt u hierbij? Maakt u hierbij gebruik van eenmeting van risico in ‘eenheden’? Zo ja, hoe is de eenheid

B I J L A G E N

39

risico bij u gedefinieerd?18. Welke risicodimensies onderscheidt u (in uw organisatie)?

Naast de drie-eenheid Strategische, Operationele,Organisatorische en Beleggingsrisico’s kunt u hierbijdenken aan bijvoorbeeld een verdere uitsplitsing binnende beleggingsrisico’s.

19. Maakt u een duidelijk onderscheid tussen PortefeuilleManagement, Asset Management, Property Mana ge -ment, Acquisitie/Dispositie en ontwikkeling? Zo ja,welke soor ten van risico’s schaart u onder deze cate-gorieën van vast goed activiteiten? Maakt u voor uw risico-profiel/risk appetite nog onderscheid naar deze vijfverschillende soorten categorieën?

20. Welke vormen van risicoanalyse worden in uw organisatiegehanteerd (bijvoorbeeld risico-assessments, ‘Six Sigma’,stress tests, Value at Risk, scenario-analyses, Monte Carlosimulaties)? Maakt u hierbij onderscheid naar de verschil-lende fasen van het beleggingsproces (aankoop, beheeren verkoop)?

21. Welke tijdreeksen gebruikt u om risico te meten of maaktu gebruik van andere bronnen (niet specifiek vastgoed)om hierin te voorzien? Mist u bepaalde data dan welonderkent u goede/zinvolle data die u nodig heeft vooreen adequate risicometing?

22. Welke andere benchmarks gebruikt u voor de beoordel-ing van rendement en risico en kunt u toelichten waaromu voor de benchmarks heeft gekozen?

24. Welke risicoindicators gebruikt u binnen uw organisatie

(o.a. ouderdom onroerend goed, gemiddelde looptijdverhuurcontracten, kwaliteit huurdersbestand, leegstand,concurrentiegraad etc.)? Maakt u hierbij ook onderscheidnaar de fase waarin de belegging zich bevindt (aankoop,beheer, verkoop)?

25. Heeft u een inventarisatie gemaakt van risicogebieden dieu bij elke belegging inzichtelijk wilt hebben (bijvoorbeeldtop 5 of top 10 aan risico-gebieden)?

26. Ter afronding graag antwoord op de vraag welke risico’sbinnen uw organisatie worden onderkend en waaroverwordt gerapporteerd. Indien u zelf andere risico’sbenoemt, kunt u deze ook invullen. Graag verder deervaringen uit de praktijk vermelden (bijvoorbeeldmoeilijk of eenvoudig data te achterhalen, lastige inter-pretatie van bepaalde risico’s enzovoort).

5. Rapportage/algemeen

27. Welke soorten van risico rapportages heeft u, in welkeperiodiciteit, wie stelt deze rapportages op en aan wie zijndeze rapportages gericht? Denk hierbij ook aan strate-gisch, tactisch en operationeel. Welke feedback krijgt uop deze rapportages?

28. Welke software applicaties worden (in uw organisatie)gebruikt voor de uitvoering van het risico managementbeleid (eigen ontwikkelde spreadsheets, BWise, enz.)?Kunt u toelichten waarvoor u deze applicaties gebruikt(beleidsondersteuning, risicomonitoring)?

B I J L A G E N

6. Overige opmerkingen

Mogelijkheid om vrije tekst aan te brengen met opmerkingen en kanttekeningen met betrekking tot risicomanagement binnen vastgoed:

Onderkend Zo ja, hoe wordt hier in de praktijk mee

Ja Nee gewerkt en wat zijn de ervaringen?

Strategische risico’s � �Integriteits- en compliance risico’s � �Markt- en valutarisico’s � �Rente en leveragerisico’s � �Portefeuille en timing risico’s � �Objectrisico’s (locatie, milieu, conceptueel etc.) � �Huurdersrisico’s � �Kwaliteitsrisico’s voorbereiding en uitvoering � �Operationele risico’s � �Dossiervorming � �Uitbestedingsrisico’s � �Reputatie en imagorisico’s � �Juridische en contractrisico’s � �Overheids- en toezichtsrisico’s � �Mandaat/procuratierisico’s � �Fiscale risico’s � �Verzekeringsrisico’s � �Arbeidsmarktrisico’s � �

‘Huize Middenburg’Westeinde 28Postbus 6202270 AP VoorburgTelefoon 070 - 300 03 71Fax 070 - 369 43 79info@ivbn.nlwww.ivbn.nl