Het nieuwe werken

download Het nieuwe werken

of 16

  • date post

    29-Mar-2016
  • Category

    Documents

  • view

    212
  • download

    0

Embed Size (px)

description

De visie van Twynstra Gudde op Het Nieuwe Werken

Transcript of Het nieuwe werken

  • White paper Het Nieuwe Werken

    George Maas

    Jurgen van der Meer

    Eric van Capelleveen

    Rudy Kor

    Het Nieuwe Werken is een uiterst actueel thema. Bijna elke organisatie orinteert zich in meer

    of mindere mate op wat Het Nieuwe Werken voor hen kan betekenen. In het eerste deel van

    deze white paper zijn de ontwikkelingen beschreven waarmee organisaties worden geconfron-

    teerd en die vragen om een antwoord van managers. Is de huidige manier van organiseren en

    managen nog steeds passend voor de kenniswerkers?

    In het tweede deel gaan wij in op de drie verschillende aspecten van Het Nieuwe Werken en

    beschrijven wij de veranderingen die nodig zijn om Het Nieuwe Werken in te voeren.

    De visie van Twynstra Gudde op Het Nieuwe Werken

  • 2 | White paper Het Nieuwe Werken

    Sommigen beschouwen Het Nieuwe Werken als een

    hype die wel weer over waait. Anderen zien het als een

    fundamenteel andere manier van werken. Binnen

    Twynstra Gudde beschouwen wij Het Nieuwe

    Werken als antwoord op zes belangrijke ontwik-

    kelingen waarmee iedere organisatie wordt

    geconfronteerd. Deze ontwikkelingen zijn door

    individuele organisaties niet te benvloeden, zij

    staan ook niet op zich maar versterken elkaar. De

    ontwikkelingen waar wij op doelen zijn:

    1. De ontwikkeling naar een kenniseconomie

    2. De toenemende complexiteit van de omgeving

    3. De opkomst van nieuwe generaties

    4. De snelle technologische ontwikkeling die

    fungeert als push- factor

    5. Het mobiliteitsvraagstuk

    6. Continue druk op financile performance.

    1. ONTWIKKELING NAAR EEN KENNIS-ECONOMIEIn onze maatschappij neemt de productiefactor

    kennis een steeds belangrijkere plaats in. Indu-

    strile productie wordt al sinds decennia verplaatst

    naar lage lonen landen zoals China, India en Oost-

    europa. Eenvoudige administratieve processen

    worden meer en meer geoutsourced. Wat over-

    blijft in Nederland zijn hoogwaardige kennisin-

    tensieve banen voor hoog opgeleide medewerkers.

    Aan de organisatie voor deze groep hoog opge-

    leide kenniswerkers worden andere eisen gesteld

    dan die werden gesteld aan de administratieve

    productiefabrieken die nog op veel plaatsen te

    vinden zijn. Kenniswerkers willen genspireerd

    en gecoached worden. Hierbij passen dan niet de

    traditionele managementstijlen die gebaseerd zijn

    op command en control. Kenniswerkers dragen

    graag verantwoordelijkheid voor hun prestaties en

    willen daar ook op beoordeeld worden. In kennis-

    intensieve organisaties is samenwerken in wisse-

    lende teams of projecten meer regel dan uitzonde-

    ring. Dit soort werken moet gefaciliteerd worden

    Zes ontwikkelingen

    waarmee organisaties

    worden geconfron-

    teerd

  • White paper Het Nieuwe Werken | 3

    door ICT-oplossingen, een fysieke werkomgeving

    die samenwerken mogelijk maakt, maar moet ook

    ingebed worden in de werkprocessen.

    De Nederlandse diensteneconomie en het relatief

    hoge opleidingsniveau geeft ons grote kansen om

    ons te ontwikkelen naar een kenniseconomie.

    Maar deze ontwikkeling moet wel gefaciliteerd

    worden. Vanzelfsprekend start dit in het onderwijs

    maar ook bedrijven moeten hun steentje bijdragen

    door condities te scheppen waarin kenniswerkers

    optimaal kunnen presteren. Zo moeten organi-

    satiestructuren het mogelijk maken eenvoudig

    samen te werken over de eigen organisatiegrenzen

    heen om zo gebruik te kunnen maken van compe-

    tenties van derden.

    2. COMPLEXITEIT VAN DE OMGEVING NEEMT TOEDe tijd dat Ford autos kon maken zonder zich druk

    te hoeven maken over de voorkeuren van zijn kopers

    is voorbij. De wereld waarin wij leven en werken

    wordt steeds complexer. De toenemende complexi-

    teit kan worden geordend naar vijf gebieden die in

    figuur 1 zijn weergegeven. Organisaties moeten

    oplossingen vinden om te kunnen omgaan met

    een steeds complexere omgeving. Oplossingen

    moeten gezocht worden door het vergroten van de

    omgevingsensitiviteit; door continu naar buiten

    te kijken en te beoordelen welke ontwikkelingen

    relevant zijn voor de organisatie. Maar ook door te

    accepteren dat volledige grip op ontwikkelingen

    in de omgeving een utopie is en dat beslissingen

    Gevolg van wetenschappelijke en technologische revoluties (bijvoorbeeld hyperspecialisa-tie in de zorg)

    Technische complexiteit

    Meer concurrentie en meer transparantie voor consumenten vereisen continue innovaties, het terugbrengen van de time-to-market, differentiatie en het opzoeken van niches

    Markt complexiteit

    De noodzaak voor het in stand houden van vitale ecosystemen vereist dat duurzaamheid een steeds belangrijker issue wordt

    Eco complexiteit

    Toenemendecomplexiteit

    Er is sprake van een toenemende mondiale wederzijdse afhankelijkheid (globalisering)

    Geo complexiteit

    Noodzaak om meer reke- ning te houden met verschil-lende partijen (medewerkers, aandeelhouders, klanten, overheid, belangenorganisa-ties, werkgevers- en werkne-mersorganisaties) die dikwijls verschillende waarden en normen hebben

    Sociale complexiteit

    Figuur 1. Toenemende complexiteit van de omgeving

  • 4 | White paper Het Nieuwe Werken

    genomen moeten worden in relatieve onzekerheid.

    Dit alles vraagt om sociale innovatie. Hieronder

    verstaan wij de vernieuwing van het arbeidsproces

    met als doel het verhogen van de arbeidsproducti-

    viteit en de arbeidsparticipatie. Bijvoorbeeld door

    invoering van flexibele arbeidstijden, door het effi-

    cinter inrichten van het werk (waarbij rekening

    wordt gehouden met factoren als werkbelasting,

    belastbaarheid, ontwikkelingsmogelijkheden van

    medewerkers), door employability, door slimmere

    werkplekinrichting, door talentontplooiing en

    door te sturen op resultaten.

    3. OPKOMST NIEUWE GENERATIESDe behoeften, verwachtingen en samenstelling

    van werknemers verschillen per generatie. Een

    veel gehoord verschil in de jongere en oudere gene-

    ratie medewerkers is dat de jongere medewerkers

    individueler zijn dan de oudere groep en eerder

    klagen over hun werk. De oudere groep werkne-

    mers is relatief loyaler naar de werkgever en naar

    elkaar. Binnen deze groep heerst volgens veel

    leidinggevenden meer saamhorigheid.

    Sociale generaties worden vaak omschreven als

    een categorie mensen die tot eenzelfde leeftijds-

    groep behoren en die gevormd zijn door gebeurte-

    nissen tussen hun 15de en 25ste levensjaar. Zo zijn

    de babyboomers (1946 1964) gevormd door de

    stijgende na-oorlogse welvaart en hun studie in de

    woelige periode tussen 1965 en 1975. De generatie

    X (1964 1982) werd gevormd door de economisch

    moeilijke jaren 80. Generatie Y (1982 1994)

    en Einstein (1994 2010) werden gevormd door

    het internet, MTV en de always online wereld.

    Waarbij generatie Y alleen economische welvaart

    heeft gekend, lijkt generatie Einstein ook gevormd

    te worden door de financile crisis van de afge-

    lopen jaren. De nieuwe generatie die tegelijkertijd

    zijn Hyves profiel bijwerkt, huiswerk maakt en

    televisie kijkt. De generatie die social media als

    netwerktool gebruikt en het onderscheid tussen

    werk en priv niet meer maakt.

    De 12 belangrijkste k

    enmerken van gene

    ratie y

    Connected 24/7

    Netw

    erken

    als lifestyle

    Werk

    en priv loopt door elk

    aar heen

    Hech

    ten

    aan vrije

    tijd

    Gemotiveerd door zelfontplooiing

    Optimistisch

    Beschouwen de toekomst als maakbaar

    Prestatiegericht, competitief

    Snel en ongedul-dig; zoeken

    continue afwis-seling

    Mu

    lti-tasking

    Wars van hirarchie, beoordelen op resultaat

    Figuur 2. De 12 belangrijkste kenmerken van generaties Y en Einstein

  • White paper Het Nieuwe Werken | 5

    Organisaties worden gedwongen om zich aan te

    passen willen zij de nieuwe generaties aan zich

    kunnen binden, want Het Oude Werken past niet

    bij de nieuwe generaties. Van negen tot vijf uur

    werken past niet bij een generatie waarbij werk

    en priv dwars door elkaar heen loopt, terwijl

    uit onderzoek (2010) van onderzoeksbureau

    Peil.nl blijkt dat 62% van de bedrijven mobiel

    werken niet stimuleren. Een ICT-organisatie die

    bepaalt welke ICT-tools gebruikt mogen worden

    staat op gespannen voet met een generatie die

    social media en tal van webbased applicaties

    gebruikt.

    Traditionele loopbaanpaden staan in schril

    contrast met de opvatting van nieuwe genera-

    ties dat je medewerkers moet beoordelen op hun

    feitelijke presteren. Kantoren waar de hirarchie

    de omvang van je kantoor bepaalt zijn een gruwel

    voor generaties die het kantoor beschouwen als

    een plek voor samenwerken en ontmoeten.

    Het belang voor organisaties om zich aan te passen

    aan de wensen van nieuwe generaties is groter dan

    in eerste instantie wordt gedacht. Vergrijzing en

    ontgroening zorgen er immers voor dat nieuw

    talent schaars wordt. De Commissie Bakker heeft

    berekend dat de beroepsbevolking de komende

    decennia met 1 miljoen mensen daalt (zie figuur

    3).

    Maar niet alleen de generatie Y stelt hogere eisen

    aan werk en organisatie. Ook de huidige kennis-

    werkers willen op