Het Nieuwe

Samenwerken

Laveren tussen structuur en

vrijheid

Het Nieuwe

Samenwerken

Zo’n 5 jaar geleden gingen veel organisaties over op Het Nieuwe Werken

(HNW). Wat is ervan terechtgekomen? Resultaten blijven soms achter bij de

verwachtingen. Wij horen regelmatig vragen als: zijn onze medewerkers

daadwerkelijk productiever? Hoe houden we onze medewerkers betrokken?

Hoe sturen we op output?

Veel organisaties zijn de afgelopen jaren overgegaan op Het

Nieuwe Werken (HNW) vanwege kortetermijndoelen als

kostenbesparingen, een beter werkgeversimago en

medewerkertevredenheid. Ze hebben geïnvesteerd in

huisvesting en de inrichting van flexplekken (bricks). Ook is

gedacht aan de ICT-omgeving en ondersteunende middelen

waaronder mobiele devices, sociale netwerken en

cloudtoepassingen (bytes). Toch zien we bij veel organisaties

dat HNW op de lange termijn niet oplevert wat ze ervan

hadden verwacht. Dat komt onder meer doordat aan het

gedrag van medewerkers (behaviour) nauwelijks kaders zijn

gesteld.

Vrijheid en structuur

Hoe kunnen organisaties meer vruchten plukken van

investeringen in HNW? Onze ervaring is dat HNW veel vrijheid

oplevert voor medewerkers, maar zij hebben tegelijkertijd

behoefte aan structuur. Het gedrag van medewerkers speelt

een belangrijke rol bij het succes van HNW – misschien wel de

belangrijkste. Juist de samenhang tussen bricks, bytes en

behaviour – fysieke, technische en menselijke middelen – is

cruciaal. Sturen op het gedrag van medewerkers betekent

indirect óók sturen op het gebruik van technologie en

flexplekken.

Continu ontwikkelen

Om als organisatie succesvol te zijn is het belangrijk de

fysieke, technische en menselijke middelen te blijven

ontwikkelen en continu af te stemmen op de omgeving. De

externe omgeving verandert immers voortdurend en is niet of

nauwelijks te beïnvloeden. De mogelijkheid om tijd- en

plaatsonafhankelijk te werken zorgt bijvoorbeeld voor meer

concurrentie en individualisering, waardoor klanten steeds

meer invloed krijgen. Organisaties die niet (goed) anticiperen

op veranderingen, redden het niet op de lange termijn.

Met deze paper geven we aan hoe organisaties de vruchten

kunnen plukken van HNW. U krijgt inzicht in hoe u fysieke,

technologische en menselijke middelen (bricks, bytes en

behaviour) zo slim mogelijk combineert, zodat ze elkaar

ondersteunen én versterken. Zo haalt u meer uit HNW.

2

De evolutie van werk

Van ‘werken met de handen’ (machinebureaucratie) naar

‘werken met het hoofd’ (kenniseconomie). Dat is in het kort

de meest ingrijpende ontwikkeling op werkgebied die al de

vorige eeuw is ingezet. De focus is verschoven van de

operationele uitvoering, bijvoorbeeld in fabrieken, naar

organiseren, coördineren en regie voeren. Het blijft echter

belangrijk dat de inrichting van het werk aansluit op de aard

van het werk. Organisaties moeten zoeken naar nieuwe

manieren om werk in te richten om succesvol te blijven. Dit

roept drie vragen op:

Welke ontwikkelingen hebben organisaties doorgemaakt en

wat kunnen we daarvan leren?

Waar staan we nu?

Wat zijn vervolgstappen om als organisatie succesvol te

blijven?

Welke ontwikkelingen hebben organisaties

doorgemaakt?

De machinebureaucratie was lange tijd heel succesvol,

doordat bricks, bytes en behaviour elkaar goed

ondersteunden en versterkten. Ook sloten ze goed aan op de

aard van het werk en de behoeften van medewerkers.

Medewerkers voerden individuele taken uit, waarbij vaste

procedures, precisie en voorspelbaarheid een belangrijke rol

spelen. De bricks faciliteerden dit: aparte werkkamers waar

werknemers in alle rust werktaken uitvoeren. Bytes

ondersteunden precisie en voorspelbaarheid door

rapportages te standaardiseren en automatiseren. Iedereen

hield zich bezig met zijn eigen taken– een eilandencultuur die

lang functioneel was.

Met de komst van internet kregen organisaties te maken met

globalisering, individualisering, hyperconcurrentie en een

steeds mondiger klant. De verschuiving naar ‘werken met het

hoofd’ bleek onomkeerbaar, waardoor organisaties op zoek

moesten gaan naar andere manieren van werken.

Organisaties hebben ingezet op de kracht en kwaliteiten van

mensen in plaats van op het productieproces. Nieuwe

ICT-toepassingen, een nieuwe inrichting van de fysieke

werkplek en andere gedragsnormen voor medewerkers

hebben geleid tot Het Nieuwe Werken. Het idee was dat meer

autonomie voor medewerkers en de mogelijkheid om flexibel

te werken – thuis of op kantoor – zou leiden tot

productievere en meer tevreden medewerkers.

Deze verandering staat ook wel bekend als een verschuiving

van ‘blauw’ naar ‘geel’ werken:

Gele elementen van werk: creativiteit, vernieuwing,

kennisdelen, denken, luisteren, innovatie, samenwerken,

leren, persoonlijke groei, vertrouwen en verbinden.

Blauwe elementen van werk: optimaliseren van processen,

strak sturen, deeltaken, targets, hiërarchisch, procedures,

protocollen, voorspelbaar.

Waar staan we nu?

Organisaties die overgaan op HNW leggen in veel gevallen de

focus op huisvesting en ICT (bricks en bytes). Daarbij gaat het

om kortetermijndoelen zoals kostenbesparingen. Aandacht

voor het gedrag van medewerkers (behaviour) is er minder.

Dus medewerkers stappen binnen in een kantoor dat is

voorbereid op creatief werken, kennisdelen en innovatief

samenwerken. Met flexplekken, hippe designmeubelen en de

nieuwste technologieën om het werk te ondersteunen. Maar

dit zorgt niet meteen voor een nieuwe manier van werken.

Veel medewerkers binnen deze organisaties houden behoefte

aan een vaste werkplek. En managers hebben het gevoel

weinig controle te hebben over medewerkers en blijven dan

sturen op aanwezigheid. Tegelijkertijd zijn er medewerkers

die ‘doorschieten’ – ze zijn 24/7 bereikbaar en hebben moeite

werk en privé te scheiden. Ook de angst om informatie te

missen die continu binnenstroomt, zorgt voor stress en het

gevoel overzicht kwijt te raken.

Plaats- en tijdonafhankelijk werken leidt tot een

individualistische cultuur, is de ervaring van deze organisaties.

Medewerkers blijken hun werk onderling te weinig af te

stemmen en te synchroniseren. Het gaat ten koste van de

sociale cohesie, samenwerking, kennisdeling en innovatie.

Samenwerken en aansluiting blijven houden met collega’s als

je niet op kantoor werkt, blijkt één van de grootste

uitdagingen te zijn.

Sommige organisaties hebben geprobeerd HNW terug te

draaien. Maar we kunnen niet terug naar de oude,

overzichtelijke situatie. Want organisaties moeten zichzelf

blijven uitvinden, aansluiten op (technologische)

ontwikkelingen en inspelen op de veranderende omgeving.

HNW is toe aan een volgende fase, waarbij bricks, bytes en

behaviour in balans zijn – een volwassenheidsmodel.

3

Wat zijn vervolgstappen voor HNW?

Hoe komen we tot een volwassenheidsmodel voor HNW? Wat

zijn de vervolgstappen voor een optimale samenhang tussen

bricks, bytes en behaviour? In het nationaal onderzoek Het

Nieuwe Werken 2013 geeft 70% van de respondenten aan dat

vertrouwen de belangrijkste succesfactor is voor HNW, maar

dat er voor samenwerking (op afstand) ook heldere

communicatie, afspraken en structuur nodig zijn.

Medewerkers hebben behoefte aan een goede balans tussen

de ‘blauwe, harde’ kant van werk: structuur, en de ‘gele,

zachte’ kant: creativiteit, vertrouwen en innovatie. De

oplossing is het beste van deze twee werelden te nemen,

namelijk een ‘groene’ inrichting van werk. Ruimte voor

creativiteit, binnen duidelijke structuren: Het Nieuwe

Samenwerken.

Het Nieuwe Samenwerken: wat houdt dat in?

Het Nieuwe Samenwerken is gebaseerd op de ‘service-profit

chain’-theorie: een gelukkige medewerker is een voorwaarde

voor klanttevredenheid. Dit vertaalt zich uiteindelijk in

winstgevendheid. De medewerkerstevredenheid begint met

een optimale kwaliteit van de werkomgeving. Aandacht voor

de behoeften van de medewerkers is dus onmisbaar. Zij

moeten immers de voordelen van Het Nieuwe Samenwerken

inzien en het in de praktijk brengen.

Succesfactoren voor medewerkerstevredenheid

Hoe hoger de kwaliteit van de werkomgeving, hoe hoger de

medewerkertevredenheid. Het gaat om de gevoelens – of

attitudes – die medewerkers hebben over hun baan, collega’s

en de organisatie. Medewerkers noemen in grootschalig

onderzoek een aantal factoren:

De inrichting van het werksysteem en de taakomschrijving

Autonomie, aandacht voor persoonlijke groei en

ontwikkeling

Successen vieren

Mogelijkheden, instrumenten en de autoriteit hebben om

de klant zo goed mogelijk te bedienen, binnen heldere

kaders

Deze succesfactoren zijn een combinatie van de blauwe en

gele elementen van werk. Enerzijds hebben medewerkers

behoefte aan nauwkeurig uitgewerkte werkprocessen en

duidelijke afspraken, rollen en verantwoordelijkheden

(blauw). Anderzijds hebben ze behoefte aan een zekere

autonomie, ruimte voor ideeën, eigen initiatieven en

persoonlijke ontwikkeling (geel).

Het Nieuwe Samenwerken speelt in op de wensen van

medewerkers met een combinatie van blauwe en gele

elementen, en optimaliseert het gebruik van bricks en bytes.

Voor een succesvolle manier van samenwerken moeten alle

drie de aspecten in balans zijn: behaviour, bricks en bytes.

1. Behaviour

Om Het Nieuwe Samenwerken te bevorderen, is het

onderscheid tussen ‘blauwe’ en ‘gele’ elementen van belang,

zie pagina 3. De ene keer is een focus op blauwe elementen

nodig, zoals processen standaardiseren of

verantwoordelijkheden benoemen. De andere keer is juist een

focus op gele elementen van belang, bijvoorbeeld als de

organisatie nieuwe ideeën en creativiteit nodig heeft.

Daarvoor hebben medewerkers vrijheid en autonomie nodig

en is aandacht voor persoonlijke ontwikkeling, brainstorms en

kennisdelen onmisbaar. Om te bepalen welk soort

interventies nodig zijn, is een vaste overlegstructuur nodig,

zoals een dag- of weekstart. Medewerkers geven een

statusupdate over hun eigen taken, communiceren resultaten

en vragen waar nodig hulp aan collega’s.

4

2. Bricks

Bij Het Nieuwe Samenwerken gaat het er om dat de

werkruimtes aansluiten bij de taken die medewerkers

uitvoeren. Vraagt de taak om communicatie en kennisdeling

of is concentratie noodzakelijk? In het eerste geval is een

(virtuele) ontmoetingsplek nodig. In het tweede geval is

thuiswerken meestal functioneler dan bijvoorbeeld op

kantoor een flexplek te gebruiken, waar meer kans is op

geluidsoverlast en storende collega’s. Fysieke werkplekken

die samenwerken op afstand mogelijk maken zijn onmisbaar,

bijvoorbeeld ruimtes met beeldschermen voor

videoconferencing.

3. Bytes

ICT-oplossingen helpen organisaties goed in te spelen op de

sterk veranderende omgeving. Denk aan mogelijkheden voor

plaats- en tijdonafhankelijke communicatie, en altijd en overal

toegang tot informatie. Verder is het van belang dat ICT

samenwerken op afstand optimaal mogelijk maakt.

Bijvoorbeeld via een virtuele samenwerkingsplek.

Medewerkers werken in zo’n omgeving samen aan dezelfde

doelen, houden acties bij, rapporteren successen en

problemen, en kunnen er eenvoudig documenten met

versiebeheer delen.

Andere ICT-oplossingen die Het Nieuwe Samenwerken

ondersteunen zijn apps die informatie voor medewerkers

ontsluiten, digitale dashboards en technologieën die

samenwerking en synchronisatiemomenten mogelijk maken.

Zo hoeven medewerkers voor een gezamenlijke dag- of

weekstart niet op dezelfde locatie te werken. Om te zien of

collega’s online zijn, bestaan er ICT-toepassingen die

weergeven wie al gestart is aan de werkdag. Ook kunnen

medewerkers vergaderen via videoconferencing.

Wat levert Het Nieuwe Samenwerken op?

Binnen onze eigen KPN-organisatie passen we Het Nieuwe

Werken sinds 2008 toe. Dat doen we binnen teams, tussen

afdelingen en in de samenwerking met klanten. We hebben

inmiddels ruim 9.000 ‘Nieuwe Werkers’. Het heeft ons al veel

positieve resultaten opgeleverd, zoals:

Hogere medewerkerbetrokkenheid

Rust en overzicht, minder ‘brandjes’

Heldere gezamenlijke doelen

Betere communicatie en daardoor wederzijds begrip en

minder ‘ruis’

Besparing van tijd en kilometers

Tevreden medewerkers

Medewerkers noemen zelf ook voordelen van Het Nieuwe

Samenwerken. Die kwamen naar voren na een uitgebreid

medewerkeronderzoek. Zo geven ze aan dat ze meer tijd

besteden aan leren en ontwikkelen om hun werk beter te

doen. Ook vinden ze dat hun manager duidelijker uitlegt hoe

individuele prestaties bijdragen aan de strategie. Die strategie

geeft de juiste richting om het werk goed te doen. Daarnaast

zijn ze trotser op hun werk en bevelen KPN vaker aan bij

familie en vrienden als werkgever.

Betere resultaten door structuur en overzicht

De combinatie van structuur of kaders en de vrijheid om het

werk zelf in te richten, maakt dat medewerkers betrokken

blijven en betere resultaten leveren. Ze kiezen zelf waar en

wanneer ze hun werk doen. Tegelijkertijd nemen ze wel deel

aan vaste synchronisatiemomenten (fysiek of online) om de

stand van zaken te delen, duidelijke afspraken te maken over

de kwaliteit van deliverables en deadlines.

Besparingen

In onze eigen organisatie realiseren we een aanzienlijke

besparing van tijd en kilometers: Nieuwe Werkers besparen

wekelijks ruim 2 uur en 139 autokilometers. Als in 2015 20%

van de Nederlandse beroepsbevolking 2 dagen per week zou

thuiswerken, levert dit jaarlijks bijna 3 miljard euro op. De

belangrijkste reden: het aantal auto’s op de weg daalt dan

met 180.000 per werkdag. Dus minder kilometers, minder

vervuiling en lagere kosten voor kantoorruimte.

5

KPN Consulting en Het Nieuwe Samenwerken

Wij ondersteunen organisaties graag bij de overgang naar Het

Nieuwe Samenwerken als expert en ervaringsdeskundige. We

bieden een beproefd programma met gidsen, die meelopen

op de werkvloer en werken als coaches om

gedragsverandering bij alle betrokkenen te realiseren.

Organisaties uit binnen- en buitenland komen kijken hoe wij

profiteren van de juiste balans tussen behaviour, bricks en

bytes.

Het Nieuwe Samenwerken in de praktijk: Go&See’s

Bent u geïnteresseerd in wat Het Nieuwe Samenwerken

inhoudt en hoe het werkt in de praktijk? We nodigen u graag

uit bij onze Go&See’s om het programma van dichtbij te zien

en medewerkers te vragen naar hun ervaringen. Ook kunt u

ons Experience Center in Zoetermeer bezoeken om te ervaren

welke technologische expertise we bieden. We laten vier

‘belevingswerelden’ zien: Onderweg, Thuis, Kantoor en Op

Locatie, waarin we bezoekers inspireren over nieuwe

mogelijkheden met presentaties, workshops en interactieve

rollenspellen.

Oktober 2013

KPN Consulting: gids in de nieuwe wereld

KPN Consulting is het ICT-adviesbedrijf van KPN, Nederlands

marktleider in geïntegreerde IT- en

telecommunicatiediensten. Onze visie is dat ICT veel meer is

dan de inzet van technologie. Het vergroten van de

daadkracht van mens en organisatie staat bij ons voorop. Al

decennia identificeren we nieuwe technologieën en vertalen

deze naar toekomstbestendige en mensgerichte oplossingen.

Oplossingen die helpen ambities en doelen te realiseren. Niet

voor niets hebben we een eigen opleidingsinstituut: 1 op de

3 ICT’ers in Nederland is hier opgeleid. Met ruim 1.200

gepassioneerde professionals en sterke wortels in de

maatschappij, zorgen we dat organisaties klaar zijn voor de

toekomst.

Meer informatie

Madelon Kuiper

Consultant

06-12 57 72 43

madelon.kuiper@kpn.com

Marco van Gelder

Principal Consultant

06-13 98 15 30

marco.vangelder@kpn.com

6

kpnconsulting.nl