1

HET GEBRUIKERSPERSPECTIEF

Klantgerichte publieke dienstverlening en meer kostenefficiëntie gaan samen door het

gebruikersperspectief centraal te stellen

Een brochure over derde generatie klantonderzoek voor de publieke sector en andere

instrumenten om de gebruiker een grotere rol te geven in dienstverleningsprocessen

2

Klantgerichte publieke dienstverlening door het gebruikersperspectief centraal te

stellen.

Deze brochure is vervaardigd als illustratiemateriaal voor een bijeenkomst van het NMKG

(De Stichting Netwerk Management en Kwaliteitszorg bij Gemeenten) in maart 2014. Het

thema van de bijeenkomst is ‘De Net Promoter Score voor de Publieke Sector’. De hier

gepresenteerde instrumenten kunnen - in samenhang - bijdragen om meer greep en inzicht te

verwerven in ‘het gebruikersperspectief’. De brochure poogt niet de schijn van volledigheid te

wekken.

NPS is klantonderzoek waarvan de uitkomsten een stimulans kunnen zijn om van buiten naar

binnen te werken’’ (via toptakenanalyse of prettig contact met de overheid). Klantonderzoek

kan tevens input opleveren voor het opstellen en publiceren van klantgerichte servicenomen,

om zo management van verwachtingen vorm te geven.

Inhoud:

1 Inleiding: De essentie van excellente dienstverlening. 3

2 3e generatie klantonderzoek: De Net Promoter Score voor de Publieke Sector 4

3 De toptakenbenadering: Klantvriendelijke (gemeentelijke) websites 10

4 Verwachtingenmanagement via servicenormen 13

5 De-juridisering: Prettig contact met de overheid 16

6 Persoonlijke effectiviteit in het directe dienstverleningscontact 17

7 Colofon 18

3

1. De essentie van excellente dienstverlening: goedkoper en beter.

Bestuurders stellen - terecht - de eis dat publieke dienstverlening niet alleen beter, maar ook

kostenefficiënter wordt geleverd. Dat lijkt een paradox. Het gaat ook niet zomaar. Het lukt

alleen op voorwaarde dat publieke organisaties zich bewust zijn van het

gebruikersperspectief. En als zij de wensen en behoeften van burgers1 tot uitgangspunt voor

de inrichting van hun dienstverleningsprocessen maken.

‘Wachten achter de gele lijn’ is het perspectief van de loketbeambte.

Het gebruikersperspectief is essentieel voor alle vormen van dienstverlening, van face to face

dienstverlening (inclusief telefonische contacten) tot de inrichting van on line dienstverlening.

Excellente dienstverlening ontstaat door continue te verbeteren.

Al eerder is gebleken dat flexibiliteit en tijdwinst de belangrijkste redenen zijn om on line

zaken te doen met de overheid, terwijl gebruikersproblemen en onwetendheid de grootste

barrières vormen. Maar hoe maak je publieke dienstverlening gebruikersvriendelijk? In deze

brochure komen een aantal instrumenten aan de orde die u een handelingsperspectief geven

om daadwerkelijk goedkoper en beter te werken:

1) NPS voor de publieke sector: kort-cyclisch (kwalitatief) klantonderzoek ten behoeve van

continue verbeteren.

2) Toptaken-benadering: klantvriendelijker websites.

3) Servicenormen: verwachtingenmanagement t.a.v. kwaliteit van de dienstverlening

4) Prettig contact met de overheid: dejuridisering van contacten (w.o. bezwaarschriften)

5) Inzichten voor het koesteren van persoonlijke effectiviteit.

1 Waar in de tekst over ‘burgers’ wordt gesproken kan ook ‘ondernemers’ gelezen worden, of meer in het

algemeen ‘gebruikers’ of ‘klanten’.

4

2. The Net Promoter Score voor de Publieke Sector

De Net Promoter Score (NPS) - methodiek is een manier van klantonderzoek die veel wordt

toegepast in het bedrijfsleven. N3Wstrategy2 heeft voor BZK een pilot uitgevoerd waarin de

vraag centraal stond of de methodiek van de Net Promoter Score geschikt gemaakt kan

worden voor publieke organisaties. Dat is inderdaad het geval gebleken.

De NPS-methode biedt een alternatief voor degenen die van mening zijn dat het traditionele

kwantitatieve onderzoek naar klanttevredenheid:

a. weinig stuurinformatie oplevert voor de procesverbetering,

b. relatief belastend is voor burgers, en

c. leidt tot weinig betrokkenheid van medewerkers bij de uitkomsten van het

klantonderzoek.

De NPS voor de Publieke Sector is een combinatie van een gesloten en een open vraagstelling

met de nadruk op het laatste. De methode is simpel en kost burgers ca 2 minuten invultijd.

De vraagstelling van NPS voor de publieke sector ziet er als volgt uit:

In hoeverre verwacht u - op een schaal van 0 (zeker niet) tot 10 (zeer zeker) - dat u

tegen een vriend, familielid of kennis positief praat over uw ervaring met de

dienstverlening waarvan u gebruik heeft gemaakt?’

Waarom geeft u deze score?

Wat zou er beter kunnen?

Mogen we eventueel contact met u opnemen voor een toelichting op uw reactie?

Zo ja, wat is uw telefoonnummer?

Hartelijk dank voor uw medewerking

Pilot-resultaten.

De pilot is in de Nederlandse publieke sector in 2013 uitgevoerd bij zeven publieke

organisaties (w.o. 5 gemeenten). De aan de pilot deelnemende publieke organisaties hebben

het verslag van de bevindingen ontvangen en geaccordeerd.

De scores liepen aanzienlijk uiteen. Dat zegt weinig. De deelnemende organisaties zijn zeer

verschillend, zowel qua type dienstverlening, qua fase van de ontwikkeling van de innovatie

van de dienstverlening en qua complexiteit van de dienstverlening. Vergelijking van scores

van de NPS voor de Publieke Sector tussen organisaties is daarom niet zinvol. Relevanter is

de ontwikkeling van de eigen score in de loop van de tijd, als weerspiegeling van de

verbetering/verslechtering van de kwaliteit van de dienstverlening.

2 Nils Schmeling@n3wstrategy.com ; 06-20412172 ; www.npsps.nl (waarop ook het volledige verslag van het

rapport staat); N3Wstrategy heeft de NPS-versie voor de publieke sector ‘NPS voor de Publieke Sector’

(afgekort NPSPS

) genoemd.

5

Quote van een manager van een gemeente:

“Ik ben gegrepen door deze aanpak – om vlot zicht te krijgen op de beleving van de

inwoners. De directe terugkoppeling van de burger heeft veel effect, zeker ook op de

medewerkers in de front office”

De score komt tot stand op grond van de waarderingen die burgers geven. Deze waarderingen

worden in drie groepen verdeeld:

‘detractors’ of criticasters met scores 0-6 zijn ontevreden over de organisatie en (zeer)

ongenegen positief over de organisatie of de dienstverlening te spreken. Zij zullen

waarschijnlijk negatieve mond-tot-mond reclame verspreiden;

‘passieve respondenten’ met scores 7-8 zijn over het algemeen positief over uw

organisatie, maar zijn niet zo positief dat ze sowieso over uw organisatie spreken

tegenover anderen;

‘promoters’ met scores 9-10 (een wow- of onvergetelijke ervaring) zullen positieve

mond-tot-mondverhalen vertellen aan hun vrienden en kennissen.

De NPS-score = % Promoters – % Detractors.

6

Voorbeeld van een score uit de pilot, maar ……. het gaat om de trend

aantallen

Score op

formulier

10 4

9 14

8 40

7 52

6 21

5 29

4 8

3 8

2 6

1 6

0 11

199

NPS – score - 36%

Response-percentage 32%

De pilot ‘NPS voor de Publieke Sector’ laat de meerwaarde van deze methode vooral zien op

de volgende - kwalitatieve - aspecten:

1. Meer inzichten in de behoeften van burgers

De methode levert naast een subjectief waarderingscijfer vooral goede kwalitatieve

verbeterinformatie op om dienstverlening klantgerichter te maken. Deze

stuurinformatie is een belangrijk middel in de bedrijfsvoering. De open vraagstelling

maakt het mogelijk dat de gebruikers aangeven waar zij tegen aan gelopen zijn of wat

zij graag anders zien.

2. De methode vergemakkelijkt het directe contact met burgers

De methode stimuleert ‘van buiten naar binnen werken’ (zowel voor medewerkers als

voor teamleiders). Op de vraag ‘Mogen we eventueel contact met u opnemen voor

een toelichting op uw reactie?’ reageert ca 56 % van de respondenten positief door het

beschikbaar stellen van het telefoonnummer. Deze positieve betrokkenheid werkt als

aansporing om het directe contact aan te gaan, en een toelichting te vragen aan

gebruikers van uw diensten op hun input uit het formulier. Zo ontstaat rijkere

informatie over de verbetermogelijkheden van de dienstverlening.

3. De methode is simpel in te vullen door burgers en heeft de schoonheid van de

eenvoud

Net Promoter Score voor de Publieke Sector is simpel uit te voeren met een geringe

administratieve last voor burgers. De vraagstelling is kort en krachtig, en weinig

belastend voor burgers. Het is een korte invuloefening, die ca 2 minuten vergt.

Burgers tonen een grote ontvankelijkheid voor de NPS-manier van vragen stellen,

7

mede omdat ze niet gedwongen worden in het keurslijf van door anderen bedachte

vragen. Indicaties voor een grote ontvankelijkheid van burgers voor de methode zijn:

- de grote bereidheid om telefonisch een toelichting te willen geven op de gegeven

antwoorden op het formulier;

- de responspercentages (tussen 11 en 32%) die relatief hoog zijn (t.o.v. traditioneel

onderzoek naar klanttevredenheid), zoals onderstaande percentages uit de pilot

laten zien.

Respons-

percentage

uit de pilot

31 % 11 % 12 % 30 % 32 % 28 % 26 % 22 % 32 %

4. NPS overtuigt door concrete quotes van respondenten

De informatie die uit het onderzoek komt is erg concreet. De mening van de klant/

respondent kan gemakkelijk toegelicht worden met letterlijke uitspraken (quotes). Er

is weinig discussie over de interpretatie van de uitkomst van het onderzoek. Een quote

is overtuigend en stimuleert medewerkers meer betrokken te zijn bij de implementatie

van de verbeteracties (‘de klant zegt het’).

5. Relatief goedkoop in gebruik.

Door de eenvoudige opzet is de NPS methode relatief goedkoop in uitvoering. Ze is

voor de ambtelijke organisatie weinig belastend in de zin dat het weinig inspanning

kost om veel feedback van klanten boven tafel te krijgen. Er wordt geen tijd en geld

verspild aan het opstellen van een vragenlijst, die immers altijd dezelfde is. Net als

iedere andere methode van klantonderzoek vergt ook deze methode het inbouwen van

een (continue) feedback-loop in werkprocessen inclusief een regelmatig terugkerende

check op klanttevredenheid (zie hierna). Door de eenvoud van de methode sluit die

goed aan bij het streven naar ‘continue verbeteren’ binnen organisaties.

De voordelen op een rijtje:

Het geluid van burgers wordt zichtbaar

Stimuleert ‘van buiten naar binnen werken’

Simpel: eenvoudig in te vullen en gemakkelijk te begrijpen

Consistent: iedere keer dezelfde (open) vragen

Accuraat: precies wat je wilt weten

Naast kwalitatieve info ook een cijfermatige duiding

Enthousiasmerende methode voor medewerkers

Quote van een manager van een gemeente:

“Razend enthousiast. Nog nooit zo’n goede meting van de klanttevredenheid gezien als

deze. Het geheim zit in de simpelheid, voor de klant en de gemeente. Het werkt gewoon.

Het is aan beide kanten (gemeente en burgers) een hit.”

8

De belangrijkste winst is een grotere betrokkenheid van medewerkers bij het verbeterproces

en het betere resultaat van de dienstverlening.

De eerste vraagstelling van NPSPS

betreft een emotie. Dit is de vraag of de respondent door de

dienstverlening zodanig is geraakt (in positieve of negatieve zin) dat hij/zij deze ervaring met

de dienstverlening met een vriend of kennis zal delen. De kracht van deze methode is dat de

emotie doorvertaald wordt in de organisatie (mede door de letterlijke quotes die de stem van

gebruikers laat klinken):

“ The essential difference between emotion and reason is that emotion leads to action

while reason leads to conclusions.”

— Donald B. Calne

Verbeteringen in de kwaliteit van de dienstverlening komen tot stand door het gebruik van de

ingewonnen kwalitatieve feedback van klanten. Idealiter is dit een continue proces.

De methode blijkt toepasbaar op een hele range van diensten:

- de baliedienstverlening (paspoorten e.d.)

- meldingen openbare ruimte

- de vaststelling van het imago

- aanvragen van het Participatiefonds

- telefonische help desk vragen

- frontoffice dienstverlening

- dienstverlening aan werkgevers door een sociale dienst

9

Naast veel verbeterpunten levert het directe contact met klanten veel energie op wanneer

complimenten worden gegeven.

Een positief voorbeeld uit een gemeente van inspiratie door een klantcontact:

“Een boom is gespleten. Daardoor is er het risico dat de boom over een sloot valt en op schuur

van de bewoner terecht komt. Maandag is de melding gedaan. Woensdag wordt de boom al

verwijderd. Er worden zelfs 2 bomen verwijderd, omdat nummer 2 ook een mogelijk risico

vormt. Daarom wordt een score van 10 gegeven.

Bij nabellen komt ook de vraag aan de orde wat nog beter kan. De bewoner zegt dat het is

geen must is, maar als er een andere boom geplaatst kan worden dan zou dat zeer op prijs

worden gesteld. Deze info wordt binnen de gemeente doorgestuurd aan collega Stef, die

teamleider buitenruimte is. Hij heeft dit doorgegeven aan de buitengroep waarna een

medewerker weer op pad is gegaan naar de klant. Samen is gekeken of het mogelijk en/of

wenselijk is een nieuwe boom te plaatsen. Dat blijkt het geval! De bewoner zegt dat als het

mogelijk was geweest een score 11 zou zijn gegeven.”

Een dergelijke benadering levert veel positieve energie op.

Voorbeeld van een score ‘0’:

Na een melding over het onderhoud van een grindpad in een gemeente werd een score 0

ontvangen. Nabellen leverde de informatie op dat het verkeerde grindpad was gekozen. Deze

fout kon als gevolg van nabellen worden hersteld.

10

3. Toptaken-benadering voor de inrichting van organisaties (in het bijzonder

websites)

De start van deze benadering in Nederland was in 2011 toen de gemeente Best de inwoners

meer centraal wilde stellen door de gebruikersvriendelijkheid van de gemeentelijke

informatieverstrekking (met name de website) te vergroten. Op zoek naar voorbeelden van

een 'toptakenwebsite' kwam de gemeente terecht bij de website van de gemeente Liverpool

(UK). Deze toptaken-benadering is gelanceerd door Gerry McGovern. De gedachte is dat

inwoners van een gemeente op een website komen omdat zij een taak hebben die zij zo snel

mogelijk willen afronden en dat je als overheid moet zorgen dat jouw inwoners die taak snel

kunnen afronden. Dat betekent een focus op die belangrijkste taken en zorgen dat jouw

inwoners die sneller kunnen afhandelen dan dat zij bellen of langskomen. Dat betekent veel

meer nadruk op taken zoals afval en paspoort (want daar zoeken burgers naar) en minder

‘reclame’ voor bestuurders en plannen. De gemeente Best heeft een vertaalslag gemaakt van

de website van Liverpool naar haar eigen lokale situatie.

Inmiddels (februari 2014) hebben zo’n 20 gemeenten een website met toptakenbenadering.

Kijk voor inspiratie bijvoorbeeld op de toptakenwebsites van Best, Loon op Zand, Tilburg, Aa

en Hunze, Asten, Someren, Woerden, Haarlem, Gouda, Hilvarenbeek of Zeewolde. Bijzonder

is dat de gemeente Vught zijn nieuwe toptakenwebsite in zijn geheel beschikbaar stelt aan

andere gemeenten. Het systeem is gebouwd in Drupal dat onder open-sourcelicentie

beschikbaar is. Naar schatting enkele tientallen gemeenten zijn bezig of overwegen de

komende maanden de toptakenbenadering in te voeren. Steeds meer gemeenten kiezen voor

de toptakenbenadering.

11

Een tentatief onderzoek onder ca 80 gemeentelijke websites leverde het volgende op:

op toptakensites blijven bezoekers veel minder lang dan op andere sites om een taak uit te

voeren

van alle gemeenten wordt per jaar 50-70% van de pagina's niet 1 x bekeken

het aantal pagina's op gemeentelijke websites dat meer dan 100 x bekeken wordt is circa

2-3%.

Het denken in toptaken vereist een andere houding dan het eenrichtingsverkeer (van zender

naar ontvanger) dat in overheidsland lang gemeengoed is geweest. De transitie vereist veel

aandacht voor de communicatie met vakdeskundigen, om iedereen zo goed mogelijk uit te

leggen waarom de gemeente het nieuwe pad wil volgen. Dit neemt eventuele weerstand in

bijna alle gevallen weg, te meer omdat de benadering tot gevolg heeft dat zowel het gebruik

van de website en als de waardering door gebruikers significant toenemen. Dat leidt ertoe dat

over het algemeen alle content van de website samen met vakdeskundigen onder de loep

wordt genomen. Een deel wordt geschrapt, de rest grondig geredigeerd.

Zo kost het onderhouden van de website minder tijd3. Hierdoor heeft het webteam van de

gemeente meer tijd voor onderzoek naar de wensen van de bezoekers en de doorontwikkeling

van de website. Een nieuw CMS is niet nodig, het is niet zozeer een technische exercitie als

wel een organisatorische en inhoudelijke aanpassing. De dienstverlening via de website

verbetert met de toepassing van de toptakenbenadering: Bezoekers kunnen sneller de ‘taak’

afronden waarvoor ze naar de website zijn gekomen (b.v. een afspraak maken, achterhalen

wanneer vuil wordt opgehaald)

3 Het aantal pagina’s neemt vaak met 75% af. De gemeente Loon op Zand is zelfs van 3.000 naar 150 pagina’s

gegaan. Vraag is wel waar/hoe deze informatie toegankelijk zal worden gemaakt.

12

Dat gebeurt door een mix van instrumenten zoals:

- taalgebruik gericht op burger

- schrappen van zelden of nooit geraadpleegde informatie

- informatie zichtbaar maken op alle dragers (smartphone, tablet, website)

- inzet van push-berichten daar waar vraag is (b.v. afvalinzameling rond de feestdagen)

- aanbod van instrumenten waarvan bewezen is dat inwoners het op prijs stellen

(bijvoorbeeld afvalinzameldata in eigen agenda laten inlezen, app voor smartphone voor

meldingen openbare ruimte)

- focus op beperkt aantal taken (toptaken) waarvoor inwoners naar de gemeente komen die

extra makkelijk vindbaar en extra snel kunnen worden afgehandeld.

De verbeterde dienstverlening - door op de inwoner gerichte informatieverstrekking - bespaart

ook tijd in andere geledingen van de organisatie. Er hoeft minder tijd te worden besteed aan

de website en er zijn minder vragen aan de telefoon omdat deze al via de website zijn

beantwoord.

Meer weten?

- Op Pleio is een deelsite met documenten en discussies https://toptaken.pleio.nl/

- Open LinkedIngroep over toptaken van Cascadis

http://www.linkedin.com/groups/Cascadis-community-voor-online-professionals-

54852?trk=myg_ugrp_ovr

- Goede voorbeelden van toptaken http://goedopgelost.overheid.nl/onderwerp/toptaken/

13

4. Servicenormen

Servicenormen zijn openlijk gecommuniceerde beloften over de kwaliteit van publieke

dienstverlening. Op veel aspecten van de dienstverlening is dat mogelijk, zoals bij wachttijden,

reactietermijnen, etc . De effectiviteit ervan staat of valt met transparantie over de gedane

beloften. Door de beloften publiekelijk kenbaar te maken (bij voorkeur op de plek waar de

dienstverlening plaatsvindt) kan de klant controleren of de belofte wordt waargemaakt.

Servicenormen zijn geen doel op zichzelf, maar een middel.

Servicenormen zijn voor burgers prettig4 en kostenefficiënt voor organisaties. De

overheidsbrede ‘Visie op dienstverlening’5, waarin de ambitie op het gebied van

dienstverlening van de gezamenlijke overheden is vastgelegd voor de periode tot 2020

De voordelen van het invoeren van servicenormen op een rij:

geven concrete betekenis aan het begrip ‘klantgerichtheid’

maken verwachtingenmanagement mogelijk

enthousiasmeren medewerkers naar de servicenorm te presteren

verhogen daardoor de kwaliteit van de dienstverlening

leiden tot vermindering van het aantal onnodige contacten en klachten6 (en daardoor tot

meer kostenefficiëntie)

stimuleren organisaties van de materiedeskundigheid van klanten te leren

sturen de bedrijfsvoering effectief aan

Deze voordelen treden niet zomaar op. Servicenormen moeten aan minimale eisen voldoen om

te kunnen fungeren als prikkel tot beter presteren, en worden ingebed in de bedrijfsvoering. We

spreken dan van een kwaliteitshandvest. Een set servicenormen is pas een kwaliteitshandvest

als sprake is van:

Cliënt-/klantgerichte servicenormen. Deze zijn afgestemd op de behoeften van de klant.

Communicatie. De normen worden op een toegankelijke manier gecommuniceerd aan alle

(potentiële) gebruikers. Ook medewerkers moeten goed op de hoogte zijn van de

servicenormen.

Compensatie. De organisatie gaat er niet ongemerkt aan voorbij als een servicenorm niet

wordt waargemaakt, maar biedt excuses aan of een aardigheidje, zoals een kopje koffie of

een gratis parkeerkaart bij te lang wachten.

4 Hoewel burgers in veel gemeenten de servicenormen niet goed kennen, blijkt tevens dat 87% van de klanten positief tot zeer

positief staat tegenover organisaties die servicenormen laten zien (TNS NIPO, 2007). 5 De 'Visie op dienstverlening' is op 30 mei 2011 aan de TK gestuurd. Een transparante en aanspreekbare overheid wordt

vertaald als: “Wij gebruiken servicenormen en dragen deze uit”. Zie ook: De basis op orde, werken aan de toekomst;

Dienstverlening draait om mensen, VNG, maart 2010 6 In de gemeente De Ronde Venen – winnaar van de Prijs van het beste Kwaliteitshandvest 2008 – is het aantal klachten na de

invoering van de servicenormen fors gedaald. Het aantal gegronde formele klachten daalde van 2005 tot en met 2009 met 75%;

het aantal informele klachten met 40% .

14

Eisen stellen aan servicenormen

De prikkel tot presteren die van servicenormen uitgaat werkt optimaal bij de volgende

kenmerken:

klantgerichtheid, een servicenorm is een weerspiegeling van de wensen van klanten.

Daaraan gaat luisteren naar de klant vooraf.

vindbaarheid, een servicenorm is goed zichtbaar op de plaats waar de dienstverlening

plaatsvindt. Dat kan zijn op de balie, op de website, onderaan een brief, op een flat screen

in een wachtkamer, in de productencatalogus op de website;

toetsbaarheid, een servicenorm is geen bedrijfsvoeringachtige norm zoals “in 95% van de

gevallen wordt u binnen 15 minuten geholpen” of “de wachttijd is gemiddeld niet meer dan

15 minuten” of met slagen om de arm. Geen gebruik van ‘wij streven er naar om, wij

proberen’; dat is vaag. Servicenormen zijn toetsbaar voor een individuele klant;

duidelijkheid: een servicenorm is kort en helder geformuleerd. Dat betekent o.m. zo min

mogelijk woorden gebruiken als ‘met uitzondering van’, ‘op voorwaarde dat’, ‘tenzij’

(voorbehouden inbouwen). Dat geldt ook voor ‘niet’, ‘nooit’ (positief formuleren) en

‘altijd’ (overbodig in een belofte).

Voorbeeld van de gemeente Leerdam

15

Voorbeeld van de gemeente Enschede:

Binnen drie werkdagen krijgt u reactie op uw mail. Eenvoudige vragen kunnen direct

afgehandeld worden. Bij complexe vragen sturen wij u een bericht met de verwachte

afhandeltijd.

Voorbeeld gemeente Assen over de Wmo-voorziening:

Als u een aanvraag doet voor een Wmo-voorziening, nemen wij binnen 5 werkdagen

telefonisch contact met u op om uw aanvraag door te spreken.

Uw aanvraag voor een Wmo-voorziening is onze zorg. Wij zorgen er voor dat u bij de

behandeling van uw aanvraag en al uw vervolgvragen terecht kunt bij een vast

contactpersoon binnen de gemeente.

Servicenormen kunnen meer of minder ambitieus zijn. Als voorbeeld voor

klachtafhandeling:

Uw klacht wordt binnen 6 weken na ontvangst afgehandeld;

of

Nadat u een klacht heeft ingediend neemt de gemeente binnen 3 dagen telefonisch contact

met u op voor een nadere toelichting, waarna de klacht direct of uiterlijk binnen 3 weken

afgehandeld wordt.

Uiteindelijk dienen servicenormen twee doelen:

- Meer tevreden burgers en ondernemers;

- Verwachtingenmanagement realiseren met het oogmerk het aantal onnodige contacten

tussen burger en publieke organisatie tot een minimum te beperken (kostenefficiëntie).

16

5. Prettig contact met de overheid

Voor een professionele behandeling van aanvragen, zienswijzen, klachten en bezwaren is

naast de aandacht voorde juridische aspecten, de bejegening van burgers en ondernemers van

zeer groot belang .

Het project ‘Prettig contact met de overheid’ ondersteunt ambtenaren bij het toepassen van

informele interventies in besluitvormingsprocessen en bij de behandeling van klachten en

bezwaren(ook wel de informele aanpak genoemd). De aanpak is oplossingsgericht in plaats

van proceduregericht. De werkwijze bestaat uit het snel (binnen 2-10 dagen) en persoonlijk

(telefonisch) contact opnemen met de burger waarbij vanuit een open en geïnteresseerde

houding gevraagd wordt wat er speelt en samen met de burger besproken wordt op welke

wijze de vraag of het probleem het beste kan worden behandeld.

De voordelen op een rijtje.

- De informele aanpak vergroot zowel de aanvaardbaarheid van overheidsbesluiten (in het

bijzonder in geval van negatieve besluiten) als het vertrouwen van de burger in de

overheid en draagt daarmee aantoonbaar bij aan de legitimiteit van het

overheidshandelen.

- Uit onderzoek blijkt bovendien dat het aantal procedures afneemt (gemiddeld wordt

ongeveer 60% van het aantal bezwaren ingetrokken en informeel afgehandeld waarna ook

geen beroepsprocedure meer volgt), de kosten voor de overheid afnemen (met gemiddeld

ruim 20%), de doorlooptijd van de procedures afneemt (met gemiddeld 37%), de

tevredenheid van de burger stijgt (met gemiddeld 40%) en de arbeidstevredenheid van de

ambtenaar stijgt (met gemiddeld 20%).

Kortom: de informele aanpak komt tegemoet aan behoeften van gebruikers/burgers en is

interessant voor de vakafdelingen (vergunningen, Wmo, Bijstand, gemeentebelastingen etc)

en voor de afdelingen juridische zaken.

Hulp nodig van het project ‘Prettig contact met de overheid?

Het ministerie van BZK helpt bij het opstarten en begeleiden van pilotprojecten en zorgt voor

de benodigde materialen en kennisuitwisseling. Het verwerven van de benodigde

vaardigheden wordt veelal ingevuld door het volgen van een (twee-daagse)training maar

vraagt daarnaast ook in de praktijk tijd en aandacht bijv in de vorm van intervisie) zodat de

ambtenaren zich deze aanpak in hun eigen omgeving echt eigen kunnen maken.

Binnen gemiddeld een half jaar hadden de betrokken pionierende overheidsorganisaties de

door hen gemaakte investeringen al terugverdiend en levert de informele aanpak op alle

hiervoor genoemde elementen winst op. De informele aanpak betekent een cultuuromslag en

vraagt daarom ook om rugdekking vanuit het management en het bestuur.

Voor meer informatie:

www.prettigcontactmetdeoverheid.nl

postbus.pcmo@minbzk.nl of 070 - 7000524

17

6. Persoonlijke effectiviteit

Een vriendelijke bejegening moet je doen in het directe contact met de klant. In dat contact is de

dienstverlener volledig op zichzelf aangewezen.

Vriendelijk zijn is niet moeilijk als de klant voorkomend is en de organisatie soepel in een

behoefte kan voorzien. Het is wel moeilijk wanneer de klant ongeduldig is, een kort lontje heeft,

de organisatie hectisch is en de werkdruk hoog, je zelf met het verkeerde been uit bed bent

gestapt of op een tekortkoming wordt gewezen. Dergelijke omstandigheden doen zich

betrekkelijk vaak voor. Je raakt dan makkelijk uit je evenwicht. Daarom is nuttig medewerkers

aan te sporen zelfreflectiever te worden.

De Tolteken7 hebben ons ‘De vier inzichten’

8 nagelaten om een evenwichtig en gelukkig mens

te worden. Dat geldt ook voor de dienstverlener. De vier inzichten luiden:

Wees onberispelijk in je woordgebruik.

Gebruik geen heftiger taal dan nodig om je punt duidelijk te maken. Roep niet onnodig

tegenkrachten op.

Vat niets persoonlijk op.

Je bent niet verantwoordelijkheid voor wat anderen doen of zeggen. Wat mensen zeggen

heeft veel met henzelf te maken. Vat die uitspraken dus niet meer persoonlijk op. Behalve

als je het er mee eens bent, maar dan is het je eigen inzicht geworden.

Ga niet uit van veronderstellingen.

Het is altijd beter vragen te stellen als je iets niet weet, dan om te gissen en uit te gaan van

veronderstellingen.

Doe altijd je best.

Dat is aan te bevelen om minstens twee redenen. De eerste drie inzichten klinken

eenvoudig, maar zijn moeilijk uit te voeren. Daarom is het zaak altijd je best te doen. Dan

kun je jezelf bovendien niets verwijten.

Deze inzichten – een soort leefregels – zijn een steun om bijna terloops te reflecteren en jezelf te

corrigeren. En zo je eigen spiritualiteit te gebruiken in het dagelijks leven, in het werkzame en

in het persoonlijk leven.

Het is duidelijk dat bij excellente dienstverlening meer komt kijken dan een vriendelijke en

evenwichtige opstelling van de dienstverlener. Ook de processen moeten op orde zijn en niet

te veel gedoe veroorzaken. Ter inspiratie verwijs ik u graag naar de metafoor op p. 18.

7 De Tolteken waren een van de invloedrijkste volkeren in het pre-Columbiaanse centrale deel van Mexico.

8 Wil je meer weten, lees dan De Vier Inzichten van de Tolteken – Don Miguel Ruiz

18

De metafoor van de energieke organisatie: energie van de omgeving oppikken

Het zwembad in onderstaande plaatje is een metafoor voor een goed geleide organisatie. Het

zwembad functioneert volledig op de energie van buiten: het vult zich door de werking van

eb en vloed, terwijl het stilstaande badwater effectief wordt verwarmd door de zon. Het

verversen van het water is mogelijk door eb en vloed én door kleine sluizen aan de lange

zijde van het bad te openen. De duikplank is een functionaliteit die mogelijk is door het

aflopende strand.

Burgers/gebruikers zijn de bestaansreden voor een publieke dienstverleningsorganisatie en

vormen een bron van energie. Voor hen doe je het. Deze brochure draagt een steentje bij aan

het binnen de organisatie brengen van de kennis over de behoeften van gebruikers.

Deze brochure is tevens geschreven ten behoeve van het Kenniscentrum Dienstverlening

(KING).

Nadere informatie:

Frank Faber

Inspirator klantgerichte publieke dienstverlening

Directie B&I / Interactie

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

frank.faber@minbzk.nl

06 50738090