Het Expert- systeem Strategische Personeels- planning · 2017. 2. 28. · Strategische...

Expertsysteem Strategische Personeelsplanning A&O-fonds Waterschappen 1

Het Expert-systeemStrategischePersoneels-planning

http://www.aenowaterschappen.nl/


Bent u beducht voor vergrijzing en verlies van kennis? >

Wilt u bezuinigen en bent u op zoek naar de consequenties voor het personeelsbestand? >

Wilt u zorgen dat de goede medewerkers bij u blijven? >

SPP Wegwijzer (pag. 3) Stapsgewijze beschrijving

Voorwoord

Het expertsysteem is geschreven voor management, P&O en Ondernemingsraden. Het helpt u bij het ontwikkelen van scenario’s voor de toekomst en een goede afstemming tussen organisatievisie en het personeelsbeleid. Dit expertsysteem voor Strategische Personeelsplanning (SPP) is voortgekomen uit een aantal jaren ervaring van het A+O fonds Gemeenten en het trainings- en advies-bureau de Crux. Inmiddels is er bij 180 gemeenten ervaring opgedaan bij de implementatie van SPP. Deze ervaring is gebruikt voor het ontwikkelen van effectieve interventies en SPP instrumenten.

Het expertsysteem SPP biedt een overzichtelijke, stapsgewijze beschrijving van de implementatie. Alle benodigde instrumenten kunt u downloaden. Daarnaast kunt u op de volgende manier gericht zoeken naar de aspecten die voor u van belang zijn door de SPP Wegwijzer.

Als u terug wilt springen naar de SPP Wegwijzer kunt u op het icoon klikken en opnieuw bepa-len wat u wilt lezen.

NB: bovenstaande links zijn bedoeld ter illustratie.

Bart Verhaagen Emma van Vliet De Crux A&O-fonds Waterschappen


SPP wegwijzer

Vraagt u zich af of het nodig is om nu tijd te besteden aan SPP? >

Wilt u een doorontwikkeld proces doorlopen om SPP te implementeren en de noodzakelijke strategische acties uit te voeren? >

Wilt u de missie en visie van de organisatie verder uitwerken naar strategische doelen en een HR beleid? >

Gaat u stevig bezuinigen en taken heroverwegen en heeft u nog onvoldoende zicht op de consequenties voor het personeelsbeleid? >

Heeft u te maken met een steeds hogere gemiddelde leeftijd? Wilt u zorgen voor een goede verhouding tussen de verschillende generaties? >

Vindt u dat medewerkers flexibel inzetbaar moeten worden om in te kunnen spelen op steeds wisselende eisen vanuit de omgeving? >

Wilt u meer grip krijgen op de inhuur van externen? >

Moeten de medewerkers nieuwe competenties laten zien en vraagt u zich af hoe u dit bereikt? >

Vindt u dat uw organisatie te klein is om de grotere uitdagingen alleen aan te gaan? >

Staat er een grote reorganisatie, fusie of outsourcing voor de deur en vraagt u zich af hoe u de plan-ning van het personeelsbestand hierbij moet aanpakken? >

Wilt u als ondernemingsraad inzicht krijgen in SPP en goed kunnen meedenken met de Directie en P&O? >


Inhoudsopgave

Voorwoord 2

SPP wegwijzer 3

Inhoudsopgave 4

1 De toegevoegde waarde van SPP en aanpak 51.1 Demografische ontwikkelingen en arbeidsmarkt 51.2 Stappenplan SPP 8

2 Toekomstvisie 10

3 Kwantitatieve analyse 123.1 Het SPP Model 123.2 Het Prognosemodel SPP 15

4 Kwalitatieve analyse 174.1 De HR3P matrix 174.2 De Competentiematrix 19 4.3 De HR3P Competentiematrix 22

5 Strategische Acties 235.1 HR gesprekscyclus 235.2 Flexibiliteit 245.3 Samenwerking 255.4 Duurzame inzetbaarheid 265.5 Leidinggevenden 265.6 Kennismanagement 265.7 Organisatie ontwikkeling 275.8 Procesoptimalisatie 27

6 Borging 28

7 Gebruik van instrumenten 29


1 De toegevoegde waarde van SPP en aanpak

Er wordt veel geschreven over de ontgroening en vergrijzing. Regelmatig komen de doemscenario’s langs over een krimpende arbeidsmarkt. Tegelijkertijd is in de praktijk van alledag, bij het werven van nieuw personeel, daar nog weinig van te merken. Is er nu wel of niet een probleem?In deze analyse presenteren wij een overzicht van alle relevante kwantitatieve factoren die van in-vloed zijn op het aanbod op de arbeidsmarkt.

1.1 Demografische ontwikkelingen en arbeidsmarkt

Er komt een probleem aan. Op welke manier je er ook naar kijkt: De bevolking van Nederland wordt ouder, er zijn relatief minder jongeren. In de onderstaande figuur is te zien wat de leeftijd van de beroepsbevolking is: de blauwe lijn geeft de leeftijd van de beroepsbevolking aan in 2008; de paarse staven geven dit aan voor 2016.

In 2009 was de gemiddelde leeftijd bij Waterschappen 45,4 jaar. De gemiddelde leeftijd stijgt de komende jaren gestaag verder. In een effectief personeelsbeleid wordt hiermee rekening gehouden. Door de vergrijzing van de bevolking neemt de beroepsbevolking langzaam af. Dit gaat langzaam, zoals uit de volgende tabel blijkt[1]:

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Daling 0,0% -1,2% -1,9% -2,5% -3,3% -4,0%

1 CBS, Statline


Daarbij verandert de kwantitatieve samenstelling van de beroepsbevolking. Het aandeel 50-plussers neemt gestaag toe en het aandeel onder de 50 neemt af.

20-50 jaar 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Daling -0,6% -1,2% -1,9% -2,5% -3,3% -4,0%

Ten opzichte van een relatief laag werkloosheidspercentage van rond de vijf procent kan dit een verschuiving teweeg brengen.

Het aandeel van gemiddeld 5% werklozen met een leeftijd van 20 tot 50 jaar neemt relatief snel af. Als we voor het gemak uitgaan van een gelijkblijvend werkaanbod en een werkloosheid van 5%, dan ziet de verschuiving van het beschikbare arbeidspotentieel van jonge medewerkers er als volgt uit:

De verwachting is echter dat de economie verder zal aantrekken waardoor snel een nog grotere krapte op de arbeidsmarkt zal ontstaan. De gewilde groep vrij beschikbaar personeel van 20 tot 50 jaar neemt door deze tendensen snel af. De groep mensen tussen de 50 en 65 stijgt snel zoals blijkt uit de onderstaande grafiek:


Dit betekent dat de groep met vrij beschikbaar personeel in een paar jaar tijd bijna volledig bestaat uit 50-plussers. Bij het invullen van vacatures wordt de slaagkans dus groter als ook naar een andere groep kandidaten gekeken wordt. De tijd dat een sollicitatie van een 53 jarige automatisch werd afgewezen, is dan voorbij. Werkgevers zullen er aan moeten gaan wennen dat ze 50-plussers zullen moeten aannemen voor hun vacatures.

Uit deze analyse blijkt ook dat werkgevers zorgvuldig om moeten gaan met hun medewerkers onder de vijftig jaar, om een evenwichtige opbouw in de organisatie te houden. Binnen 5-8 jaar is deze groep– niet meer te krijgen op de arbeidsmarkt. Bovendien zijn zij – geneigd weg te lopen als ze elders beter behandeld worden en zijn zij– vatbaar voor de overstap naar een bestaan als zzp’er omdat dit een significant hogere beloning

oplevert en in een krappe markt niet veel risico’s kent.

Omdat deze groep – als men denkt in stereotypen – vaak vernieuwing en een frisse kijk brengt zal men dit elders moeten halen. Het is daarmee te verwachten dat innovatie steeds vaker ingevuld zal worden met de inhuur van externen.

Op basis van alleen al deze kwantitatieve gegevens van krimp van beschikbaarheid van jongeren op de arbeidsmarkt, is het noodzakelijk om op een andere manier naar het personeelsbestand te gaan kijken en dit te vertalen naar hedendaags personeelsbeleid. – Werving moet gericht zijn op een bredere doelgroep dan alleen het deel van de arbeidsmarkt onder

de 45 jaar. Dit kan zelfs betekenen dat er meerdere wervingen tegelijk gedaan worden.– In functies of organisatieonderdelen waar voortdurende vernieuwing en innovatie noodzakelijk is,

zal rekening gehouden moeten worden met een kostenverhoging. Hetzij wegens meer moeite moe-ten doen om deze mensen te binden, hetzij om de duurdere externe inhuur te financieren.

– Arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden moeten worden aangepast aan specifieke wensen per leeftijdsgroep.

Strategische personeelsplanning is derhalve een blijvend onderdeel van modern P&O beleid geworden.

Als u deze analyse wilt gebruiken in een presentatie kunt u hier een PowerPoint bestand downloaden >

http://www.aenowaterschappen.nl/fileadmin/user_upload/Expertsysteem_SPP/Demografische_ontwikkelingen_SPP__leeg.ppt


1.2 Stappenplan SPP

SPP gaat over het strategisch plannen van benodigde aantallen medewerkers met gewenste kwali-teiten. Dit is een vakgebied dat P&O, management en OR aangaat, net als veel andere vakgebieden van P&O. Een effectief stappenplan voor de uitrol van SPP is gebaseerd op de verschillende rollen die deze functionarissen hebben in de organisatie:– Directie stelt de strategische koers op en bepaalt de prioriteiten op de lange termijn;– Het uitvoerend management geeft de consequenties aan van een voorgenomen koers en voeren de

implementatie uit;– P&O faciliteert het proces door de juiste feiten uit het personeelsinformatiesysteem (PIsys) te

presenteren en fungeert als aanjager van het proces en de implementatie.

SPP is geen autonoom onderdeel van het personeelsbeleid. Op basis van een analyse worden de be-nodigde oplossingen geïntegreerd in de andere onderdelen van het personeelsbeleid. De aanpak is als volgt:[2]

Activiteit Door

1 Doelstellingen vaststellen en procesplan maken(en eventueel subsidie2 aanvragen) P&O

2 Basisgegevens uit PIsys halen ter voorbereiding P&O

3 Strategische workshop waarin directie of MT de toekomstvisie uitwerkt en vertaalt

naar concrete doelen en HR beleid met prestatie-indicatoren (SOLL)

Directie of MT

4 Uitvoeren van kwalitatieve en kwantitatieve analyses om de huidige situatie in kaart

te brengen (IST). Strategische knelpunten vaststellen en voorstellen doen voor acties.

MT met

Leidinggevenden

5 Vaststellen van prioriteiten in de lijst strategische acties, afspraken over implementa-

tie en borging.

Directie of MT

Ad 1 P&O is proceseigenaar van het onderwerp SPP. De doelstellingen vaststellen en het procesplan maken gebeurt door P&O, voortvloeiend uit het HR beleids- of jaarplan.

Ad 2 Als duidelijk is welke stappen gevolgd worden en welke analyse-instrumenten gebruikt worden kunnen basisgegevens uit het PIsys worden gehaald. Te denken valt aan de leeftijdsopbouw per team/cluster; wervingsknelpunten, inhuur externen en gegevens over mobiliteit.

Ad 3 In een strategische workshop met de directie of het MT worden beelden over de toekomst ver-taald naar concrete doelen, HR beleid en HR prestatie-indicatoren. Dit noemt men ook wel de SOLL situatie. In hoofdstuk 2 wordt hier uitgebreid op ingegaan.

Ad 4 Zodra de toekomstvisie is uitgewerkt moet worden bekeken hoever men er van af staat en wat er moet gebeuren. Hiervoor moeten metingen worden gedaan op de belangrijke HR prestatie-in-dicatoren van de huidige situatie (IST). Hiervoor kunnen allerlei instrumenten worden gebruikt, zie hoofdstuk 3 en 4. De direct leidinggevenden spelen hierin een grote rol omdat zij weten hoe de koers op de werkvloer zal uitpakken en welke kwaliteiten medewerkers hebben. Zij trek-ken naar aanleiding van de analyses hun eigen conclusies en doen voorstellen voor strategische acties. Dit proces wordt begeleid door P&O.

2 Voor de externe begeleiding van een SPP traject is een subsidie van het A&O-fonds Waterschappen beschikbaar. Lees verder hierover >

http://www.aenowaterschappen.nl/index.php?id=277


Ad 5 Een overzicht van de voorgestelde strategische acties wordt door directie/MT besproken. Prioriteiten, implementatie en borging wordt hier vastgesteld.

Bij een reorganisatie of verzelfstandiging is het uitermate zinvol om dit SPP stappenplan ook te doorlopen. In plaats van strategische acties komt er dan een implementatieplan voor de organisatie-ontwikkeling uit. Als het SPP stappenplan wordt gebruikt bij een reorganisatie moet er rekening mee worden gehouden dat een aantal analyses minder objectief worden gedaan door de leidinggevenden. Een goed ontwerp van het veranderingsproces is dan cruciaal.

Strategische visie

Kwantitatieve analyse Kwalitatieve analyse

Strategische acties


2 Toekomstvisie

De toekomstvisie wordt door Directie/MT en soms ook het College gemaakt. In veel Waterschappen is er een missie- en visiestatement. Vaak ook zijn kernwaarden of kerncompetenties vastgesteld. De meeste Waterschappen hebben ook een slogan die iets zegt over hun identiteit. Er wordt vaak in verschillende verbanden naar verwezen. Al deze uitingen zijn zeer geschikt als startpunt voor SPP.

De visie, missie, kernwaarden en dergelijke zijn bij de meeste directieleden en managers wel be-kend. Bij de start van SPP is het nodig deze aan te scherpen en expliciet in de context van SPP te plaatsen. Beelden worden uitgewisseld en het speelveld wordt verkend. Interne en externe analyses worden gedaan, waaronder een SWOT-analyse, een analyse van maatschappelijke tendensen en een inschatting van komende besluiten op rijks- en provincieniveau. Daarnaast kan het SPP model wor-den gebruikt als Quick Scan op het gebied van SPP. Wanneer bezuinigingen aan de orde zijn, wordt het Prognosemodel (zie hoofdstuk 4) gebruikt. Dit alles resulteert in een krachtige en gedeelde beeldvorming van een strategische positionering. Door deze positionering te bespreken met medewerkers, college- en raadsleden ontstaat inzicht in de kansen en onmogelijkheden. Hetgeen weer leidt tot een aanscherping van de strategische visie.

Om de visie vast te houden en verder te kunnen delen, wordt deze helder op papier wordt gezet en vertaald naar strategisch HR beleid. Er moeten richtinggevende uitspraken worden gedaan over onder andere:– Het toekomstige takenpakket en de bijbehorende formatie per team/cluster– De gewenste competenties voor organisatie en afdelingen– Ontwikkeling van medewerkers en interne mobiliteit– Wervingsbeleid – De inhuur van externen– De stijl van leidinggeven – De opbouw van de HR gesprekscyclus– Outsourcing, regievoering en samenwerking

Bij deze richtinggevende uitspraken moet het duidelijk zijn wanneer het goed is. Hoe meten we de vooruitgang op een gebied en wat is de doelstelling? Wanneer willen we dat be-reikt hebben?


Zoals de figuur weergeeft is het begin van de discussie breed en kan het nog alle kanten op. Later in het proces ontstaat de noodzaak tot aanscherping, tot verduidelijking. En in de hals van de trechter komen we bij de prestatie-indicatoren (PI) en de doelstellingen. Deze moeten vast onderdeel worden van de gebruikelijke managementrapportages en worden opgenomen in de AO/IC cyclus.

Het valt niet mee om deze PI’s te benoemen. De meetpunten zijn vaak indirect en vrijwel nooit is een verandering in waarde uitsluitend het gevolg van een interventie vanuit SPP. Desalniettemin is het echt nodig dat directie/MT de lastige discussie aangaan om PI’s te maken en te kunnen sturen naar het gewenste resultaat. Want zonder PI’s kunnen we:– niet meten hoe de huidige situatie is– niet meten hoe de ontwikkeling verloopt over enige tijd– en niet sturen naar het gewenste resultaat

Onderstaande PI’s zijn – zeker in combinatie met elkaar – zeer bruikbaar gebleken:

Gehanteerd target:

Percentage externen per team 10%Percentage vacatures per team 5%Percentage medewerkers van 60-65 jr. 7%Percentage ontevreden medewerkers per team 5%Verzuimpercentage, gemiddeld per team 5%Percentage medewerkers dat niet meer de juiste competenties heeft 10%Groei of krimp van team: wanneer is dit opmerkelijk 10%Functieverblijftijd, percentage medewerkers langer dan 5 jaar in functie 20%Percentage medewerkers dat in een leertraject zit t.o.v. vaste bezetting 15%Percentage HR gesprekken met verslag uitgevoerd 80%Gemiddeld rapportcijfer per medewerker op de competenties: klantfocus, regievoeren en samenwerken

7½

Met de PI’s kunnen analyses van de huidige situatie (IST) worden uitgevoerd. Dit wordt verder uitge-werkt in hoofdstuk 3 en 4.

SPP model Provinciebesluiten Toekomstbeelden SWOT Rijksbesluiten

Maatschappelijke Speelveld Prognosemodel

tendensen

Strategische positionering

Richtinggevende uitspraken

Prestatieindicatoren en

targets


3 Kwantitatieve analyse

Met een heldere toekomstvisie, richtinggevende uitspraken en prestatie-indicatoren kan worden ge-analyseerd hoe de huidige situatie is. Als dat is vastgesteld kan de uitdaging, de kloof tussen IST en SOLL worden bepaald. Het succes van SPP wordt bepaald door de mate waarin de kwanti tatieve en de kwalitatieve analyse met elkaar leiden tot zinvolle, strategische acties. Voor de kwanti tatieve ana-lyses zijn twee modellen beschikbaar: het SPP model en het Prognosemodel SPP. Deze worden in de volgende twee paragrafen besproken.

3.1 Het SPP Model

Het SPP model is een ordeningsmodel om in korte tijd strategische knelpunten boven tafel te krij-gen. Alle relevante factoren worden met elkaar in verband gebracht. Het SPP model ordent uw meet-gegevens van de huidige situatie in vijf velden:

Het model is zodanig opgezet dat directie, management en P&O, ieder vanuit hun eigen rol een bij-drage leveren aan de analyse. De directie geeft de strategische kaders aan, P&O vult de kwantitatieve gegevens in en het (uitvoerend) management interpreteert de uitkomst.

P&O vult de volgende gegevens per team in:– Aantal medewerkers per leeftijdscohort– Aantal vacatures– Aantal ingehuurde externen

Inhuur en uItbeSteDInG

bInDen en bOeIen uItStrOOmAAnbOD

OrGAnISAtIeOntWIkkelInG


De directie geeft de strategische kaders met de eerder vastgestelde PI’s. Deze worden in het SPP model ingevoegd als grenswaarden. Onderstaand een voorbeeld uit de praktijk:

Vervolgens vullen de leidinggevenden allerlei gegevens in over hun medewerkers zoals de krapte bij de werving, ontevredenheid, functieverblijftijd en mobiliteit. Direct na het invullen verschijnt een overzicht van strategische knelpunten:

Dit model is van een fictief Waterschap

GrenSWAArDen InvulScherm

vastPercentage vacatures per team 5%

Percentage interimmers per team 10%

Percentage medewerkers van 60-65 jaar 7%

Percentage ontevreden medewerkers per team 5%

Verzuimpercentage, gemiddeld per team 5%

OptioneelPercentage medewerkers dat niet meer de juiste competenties heeft 15%

Groei of krimp van team: wanneer is dit opmerkelijk 20%

Functieverblijftijd, percentage medewerkers langer dan 5 jaar in functie 50%

Percentage medewerkers dat in een leertraject zit t.o.v. vaste bezetting 20%

% HR gesprekken met verslag uitgevoerd 90%

Inhuur en uitbesteding:

Afdelingen met veel interimmers: 1

Aantal afdelingen met uitbesteding

van eigen kerntaken: 1

Organisatieontwikkeling:

Afdelingen met grote groei: 1

Afdelingen met grote krimp: 1

In de huidige organisatie:

Afwijkende leeftijdsopbouw:

≤ 24 jr. 25-34 35-44 45-54 55-59 ≥ 60

Afdelingen met hoog aantal vacatures: 0

Afdelingen met veel ontevredenheid: 1

Afdelingen met langdurig verzuim: 1

Afdelingen met competentieprobleem: 1

HR-cyclus loopt goed.

krapte op arbeids-markt voor:

Operationeel beheer

Gebiedsbeheer

Waterzuivering

Toezicht

Vergunningen

verwachte uitstroom bij:

Gebiedsbeheer

Waterzuivering


Deze uitkomst moet geïnterpreteerd worden in de context van het team. Na het invullen van het SPP model wordt aan de leidinggevenden gevraagd om de knelpunten te analyseren. De analyse bestaat uit een vast aantal stappen. De stappen helpen om de analyse te voltooien en niet te snel oplossin-gen te zoeken:

Stap 1Bekijk het SPP model en stel vast in welke van de vijf velden knelpunten zichtbaar zijn. Onderscheid daarbij de hoofd-as en de verticale hulpvelden.

Stap 2Analyseer welke teams in meerdere velden genoemd worden. Stel vast of een team genoemd wordt op meerdere van de drie velden van de hoofdas: hier zit een in-/door-/ en uitstroomprobleem.

Stap 3Hoe groot is de impact van deze knelpunten? Wees heel kritisch in het beoordelen van de impact, probeer zo realistisch mogelijk te zijn en effecten niet te veel te bagatelliseren. Gebruik onderstaande checklist:– Financieel: het wordt veel duurder (op korte en/of lange termijn)– Wettelijk: we kunnen onze wettelijke taak niet meer goed nakomen– Sfeer: er ontstaat veel druk op onderlinge relaties– Proces: het geeft veel organisatorische verstoringen– Tijd: onze planningen en doorlooptijden lopen uit en/of het kost meer tijd in uren– Politiek: de afspraken n.a.v. de politieke agenda worden niet waargemaakt– Ingezetenen: individuele burgers zijn de dupe– Maatschappij: bepaalde groepen burgers zijn de dupe

Stap 4Onderling wordt vervolgens besproken: welke knelpunten op een groot deel van de teams voorkomen, zodat dit met recht een organisatieknelpunt genoemd kan worden? Die dus op teamoverstijgend niveau opgelost moeten worden.

Op basis van de uitkomsten maken de leidinggevenden een actieplan waarin zij voorstellen doen voor strategische acties. De bundeling daarvan wordt aan de directie voorgelegd.

U kunt hier de laatste versie van SPP model, het knelpunten overzicht en een invulblad voor acties downloaden >

http://www.aenowaterschappen.nl/fileadmin/user_upload/Expertsysteem_SPP/Expertsysteem_SPP_8_5_2012/SPP_Instrumenten_Wts__origineel__8-5-2012.zip



3.2 Het Prognosemodel SPP

Als tweede kwantitatieve analyse-instrument gebruiken we het Prognosemodel SPP. Het is een reken-model om de impact van bezuinigingen en HR beleidskeuzes te bepalen. Alle relevante variabelen worden in samenhang bekeken. Het model rekent voor uw organisatie uit wat het verband is tussen:

Het Prognosemodel SPP werkt in een geavanceerde Excel omgeving. Opnieuw worden ook hier vanuit hun rol P&O, directie, uitvoerend management en OR actief bij betrokken. Een bewezen succesvolle vorm is de discussie in een strategische workshop met directie/MT waarin HR beleidskeuzes worden gemaakt.

P&O voert de volgende gegevens in het model in:– Geboortedata van medewerkers plus hun FTE percentage– Aantal externen per categorie: • Uitzendkrachten ondersteunend • Externe professionals voor productiewerk • Projectleiders en projectmanagers • Interim-managers– Verloop van medewerkers in de afgelopen periode, gesorteerd per leeftijdscohort.

Wanneer gegevens niet beschikbaar zijn, kan of een schatting worden gemaakt of kan maatwerk in het model worden geleverd.

Op basis van deze variabelen wordt een kostendoorrekening in verschillende scenario’s gemaakt. De directie onderzoekt, samen met P&O, wat de consequentie is van de volgende beleidskeuzes:– Als wij een (selectieve) vacaturestop invoeren, welke impact heeft dit dan op onze leeftijdsop-

bouw en de loonsom?– Als wij het aantal externen per categorie gaan beperken, welke besparing levert dit op?– Als wij beleid ontwikkelen om het ongeplande verloop van jongeren te beperken, welk effect heeft

dit dan op onze leeftijdsopbouw en de loonsom?– Als wij in onze wervingsprocedures onze focus leggen bij specifieke leeftijdsgroepen (jong of juist

tussen 40 en 50 jaar) welk effect heeft dit dan op onze leeftijdsopbouw en de loonsom?

Aantal externen per categorie

Bezuinigingen op formatie

Selectieve vacaturestop

Ongepland verloop

Kosten van externen per categorie

Wervingsbeleid

Totale loonkosten

Vijf toekomstscenario’s

Ontwikkeling leeftijdsopbouw


In een dashboard zijn de effecten van verschillende beleidskeuzes direct zichtbaar in tabellen en grafieken. Zoals de onderstaande waarin de leeftijdsopbouw is weergegeven:

En in een andere grafiek staat de impact op de totale loonsom gegeven:

Het Prognosemodel SPP kan goed worden ingezet als er nog geen definitief HR-beleid is uitgewerkt. De mogelijke beleidskeuzes worden gezamenlijk in een vergadering met P&O en directie onderzocht. Iedereen ziet ter plekke wat de consequenties zijn van bepaalde keuzes. Zodoende ontstaat een gedeeld urgentiebesef en draagvlak voor de implementatie. Pas daarna wordt het HR-beleid in een notitie vastgelegd.

Het Prognosemodel SPP inclusief uitgebreide handleidingen is door het A&O-fonds Waterschappen beschikbaar gesteld en via deze link te downloaden >



4 Kwalitatieve analyse

De kwantitatieve analyses geven geen informatie over de kwaliteit. De crux bij strategische perso-neelsplanning is juist om zowel de kwantitatieve aspecten als de kwalitatieve aspecten inzichtelijk te maken. Voor de kwalitatieve analyse wordt het instrument de HR3P Competentiematrix[3] gebruikt. Deze bestaat uit 2 onderdelen die ook los van elkaar gebruikt kunnen worden: de HR3P matrix[4] en een analyse van Competenties.[5] Een kwalitatieve analyse is per definitie meer subjectief van aard. Genoemde instrumenten objective-ren zoveel mogelijk de IST situatie en geven een handvat ter bespreking en ontwikkeling.

4.1 De HR3P matrix

De HR3P matrix is door Gerard Evers, voormalig hoogleraar aan de KUB, uitgevonden. De naam is een afkorting van Human Resources Performance Potential Portfolio. Het is een twee dimensionale matrix waarbij de huidige prestaties van medewerkers wordt uitgezet tegen zijn potentie. Met deze matrix maken we een ordening van het personeel. Op basis van de uitkomsten kunnen vervolgens HR instru-menten gericht op deelgroepen ingezet worden, wat de effectiviteit duidelijk verhoogd.

De horizontale as van de matrix gaat over de vakinhoudelijke prestaties. Door de indeling in vier groepen wordt de gebruiker gedwongen keuzes te maken hoe goed een medewerker functioneert. De verticale as is een samengestelde as. U kunt kiezen uit:

Potentieel-grenzen bereikt

Groeimogelijkheden binnen het huidige functiedomein/reeks

Bevorderbaar op kort termijn buiten domein (2 tot 3 jaar)

Nu reeds of binnen 1 jaar bevorderbaar buiten domein

Het gaat hier om de potentie, de mogelijkheid om zich nog verder te ontwikkelen binnen de huidige functie of de functie zelf te ontwikkelen. Sommige mensen zitten aan ‘hun plafond’; anderen kunnen wellicht nog groeien binnen hun eigen functiedomein. De derde groep kan buiten het functiedomein groeien, maar is daar pas over 2-3 jaar klaar voor. De vierde groep is op dit moment klaar om een horizontale of verticale stap te maken.

De horizontale as gaat over de prestaties op vakinhoudelijk gebied. Samen geeft dit de HR3P matrix.

huidige prestaties

Onvoldoende Matig Goed Zeer goed

3 Zie paragraaf 4.34 Zie paragraaf 4.15 Zie paragraaf 4.2


HR3P matrix wordt toegepast als onderdeel van de HR gesprekscyclus of als vlootschouw. Voor orga-nisaties die met de HR3P matrix beginnen adviseren wij om eerst de leidinggevenden het model te leren kennen door het als vlootschouw te gebruiken. Vervolgens kunnen ze het als gespreksonderwerp invoegen in de HR gesprekscyclus. Vaak kunnen ondernemingsraden goed leven met deze getrapte aanpak en zien zij de meerwaarde voor medewerkers en organisatie.

Voor een vlootschouw is opnieuw een workshop de meest succesvolle methode. Leidinggevenden maken een analyse van hun team. Met collega leidinggevenden wordt besproken wat dit betekent en wat de nodige interventies zijn. De resultaten van de matrix kunnen zonder medewerkers bij naam te noemen, getoond worden.Als onderwerp van een HR gesprek vraagt de leidinggevende vooraf aan de medewerker om zichzelf in de matrix te plaatsen. Het verschil tussen de plaatsing van leidinggevende en medewerker vormt dan een interessant thema. De consequenties kunnen vervolgens worden besproken. In praktijk blijkt dat dit een goede aanvulling is op het reeds bestaande beeld.

Per plaats in de matrix zijn een aantal voor de hand liggende maatregelen te noemen. Dit overzicht kunt u hier downloaden >Alhoewel de as met ‘potentie’ niet scherp te definiëren valt, wordt het door veel leidinggevenden makkelijk ingevuld en wordt het in de praktijk als een verhelderend model gezien.

http://www.aenowaterschappen.nl/fileadmin/user_upload/Expertsysteem_SPP/Acties_na_HR3P.pdf


4.2 De Competentiematrix

De toekomstvisie levert een richting op waar de organisatie zich naar gaat ontwikkelen. Een voor-waarde voor realisatie is dat medewerkers op een bepaalde manier handelen. Dit wordt gestuurd met behulp van instrumenten als competentiedefinities met specifieke gedrags beschrijvingen.Voor deze competentiesturing hebben veel Waterschappen al een systeem van competentie-management opgezet. Veel aandacht is besteed aan de architectuur van het competentiemanagement en de implementatie. De effectiviteit wordt in praktijk vaak belemmerd door een drietal oorzaken:– de competenties zijn vaak een aantal jaar geleden gekozen en worden niet bijgewerkt– de competenties waarop gestuurd moeten worden zijn vaak georiënteerd op het verleden, op wat

er niet goed ging in de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan een competentie als ‘integriteit’ wan-neer een bestuurder wegens fraude in de media komt

– er worden vaak te veel competenties gebruikt. Bijvoorbeeld drie competenties voor de hele organi-satie en nog vier per functiegroep. Het is voor direct leidinggevenden ondoenlijk hierop te sturen.

Bij SPP analyseren we de huidige prestaties van medewerkers op de cruciale competenties voor de toekomst. Om focus in de sturing te creëren, werken we doorgaans met maximaal drie competenties.

De Competentiematrix wordt, net als de HR3P matrix, gebruikt in een vlootschouw of in de HR ge-sprekscyclus. Het instrument legt per competentie vast: – de score van medewerkers op dit moment– de score van medewerkers over een jaar ‘met enige begeleiding’– de ontwikkelmogelijkheid per medewerker– de ontwikkelingsvraag voor het gehele team.

Ook het werken met de Competentiematrix verloopt in een aantal stappen.

STAP 1 Competenties selecteren:Allereerst moeten de competenties geselecteerd worden uit een groot competentie-woordenboek[6]. De leidinggevende bepaalt welke competenties het beste passen bij het gewenste gedrag van het team. Binnen een team kunnen verschillende functies bestaan met verschillende competenties in de functiebeschrijvingen. De Competentie-matrix geeft een beeld van het team van toekomstgerichte competenties. Indien de aard van de werkzaamheden binnen een team zeer uiteenlopend zijn (bij-voorbeeld zoals bij een binnen- en buitendienst van een groenteam) dan is het te adviseren om het team in tweeën te delen en voor ieder deel een eigen matrix op te stellen.Het selecteren wordt ondersteund door uitgebreide definities en beschrijvingen van verschillende niveaus en gedragsaspecten. Door het aanklikken van de gekozen competenties, verschijnen deze automatisch in het invulscherm.

STAP 2Namen invullen:De volgende stap is dat de leidinggevende alle namen van de medewerkers in zijn team invult. Tip: om de anonimiteit van de medewerkers bij een eventuele gezamenlijke bespreking te borgen, is het te adviseren om de volgorde van de namen willekeurig te maken.

6 Het gebruikte competentiewoordenboek is afkomstig van de stad Rotterdam.


STAP 3Scoren kolom vakinhoudelijkNa de selectie vult de leidinggevende de scores in. De scores zijn een waardering tussen de 1 en 10. De eerste kolom is bij alle medewerkers gelijk: ‘vakinhoudelijk’. Hieronder wordt verstaan hoe goed iemand in zijn algemeenheid is op zijn vakgebied. Gerelateerd aan wat er op basis van de functie waarin de medewerker is ingedeeld, verwacht mag worden. Er moet 2 x een score gegeven worden: hoe het nu is en hoe het over een jaar met enige begeleiding[7] zou kunnen zijn[8].

STAP 4Scoren kolommen met competentiesOp dezelfde wijze worden de kolommen met de drie gekozen competenties gescoord.

7 Enige begeleiding, d.w.z. geen uitgebreide opleidingstrajecten of meerjarenplannen. Maar training on the job, kleine extra taken, specifieke aandacht op een competentie en dergelijke.

8 Het is hierbij ook denkbaar dat een medewerker over een jaar een lagere score krijgt. Bijvoorbeeld in de vakgebieden waarin het noodzakelijk is de actualiteiten goed te volgen en een medewerker hier laks in is of van plan is een langere tijd verlof te nemen.


Zodra de scores zijn ingevuld kan worden doorgeklikt naar overzichten waarin de namen van de me-dewerkers zijn weergegeven in twee tabellen: een voor de huidige situatie en een voor de situatie over een jaar. Deze overzichten zijn zowel op naam als anoniem[9] beschikbaar.

In de onderstaande figuur zijn deze twee tabellen uit een praktijkvoorbeeld weergegeven:

9 In plaats van een naam wordt in dat geval een getal gebruikt om de individuele medewerkers van elkaar te onderscheiden.


Zoals te zien is in deze figuur heeft de leidinggevende een probleem met de ontwikkelbaarheid van een medewerker (Marius). Dit blijkt ook uit een overzicht voor de hele afdeling die door de Compe-tentiematrix wordt opgesteld.

In de praktijk moeten er goede afspraken worden gemaakt over het vertrouwelijk opslaan van de ingevulde bestanden. Sommige organisaties kiezen ervoor om geen namen van medewerkers of team te plotten, maar te werken met codes. Het levert het meeste duidelijkheid op als vooraf hierover afspraken met de ondernemingsraad gemaakt worden.

4.3 De HR3P Competentiematrix

Veel organisaties willen competenties en potentie meten. Daarvoor is een gecombineerd instrument gemaakt. U kunt in het instrument aangeven met hoeveel competenties u wilt werken en of u ook naar de potentie wilt kijken. Tevens kunt u uw eigen competentiewoordenboek invoeren. U kunt de HR3P Competentiematrix hier downloaden >



5 Strategische Acties

Uit de analyses volgen strategische knelpunten en uitdagingen. Het is daarbij de vraag welke za-ken echt nu moeten worden aangepakt. Daarvoor is het zinvol om de impact van knelpunten te beoordelen:– Financieel: het wordt veel duurder;– Wettelijk: we kunnen onze wettelijke taak niet meer goed nakomen;– Sfeer: er ontstaat veel druk op onderlinge relaties;– Proces: het geeft veel organisatorische verstoringen;– Tijd: onze planningen en doorlooptijden lopen uit;– Politiek: de afspraken n.a.v. de politieke agenda worden niet waargemaakt;– Burgers: individuele burgers zijn de dupe;– Maatschappij: bepaalde groepen burgers zijn de dupe.

In dit hoofdstuk bespreken we –ter illustratie- een aantal strategische acties die regelmatig door overheidsinstellingen worden opgepakt als gevolg van een SPP traject.

5.1 HR gesprekscyclus

Bij veel organisaties wordt vastgesteld dat het essentieel is dat zij goed omgaan met hun mede wer-kers omdat anders talent en ervaring uit de organisatie wegstroomt. Voor veel functies is een relatief lange inwerktijd nodig. Dit maak de organisatie kwetsbaar wanneer de ar beidsmarkt aantrekt en veel HBO+ vacatures niet meer te vervullen zijn. Tegelijk wordt vastgesteld dat de leidinggevenden niet altijd zicht hebben op de motivatie, ambitie en tevredenheid van hun medewerkers. Een veel ge-bruikte oplossingsrichting is de HR gesprekcyclus verder te ontwikkelen en harder te sturen.

Een veel gebruikte oplossingsrichting is de HR gesprekcyclus verder te ontwikkelen en harder te stu-ren op de uitvoering ervan. Uit de verscheidenheid aan vormen waarop overheidsorganisaties de HR gesprekscyclus hebben ingericht kan een soort ontwikkelingsmodel worden gedistilleerd. Gaandeweg worden de gesprekken en de gesprekscyclus zelf steeds uitgebreider opgezet:

checklist

Een keer per jaar een functioneringsgesprek

Verslag gesprek traceerbaar

POP wordt gemaakt bij iedere opleidingswens

Twee functioneringsgesprekken per jaar

Leeftijdsbewust beleid geïntegreerd in onderwerpen gesprekscyclus

Gewenste competenties zijn vastgesteld; ontwikkeling is gespreksonderwerp

Planningsgesprek met individuele afspraken; eindgesprek met de evaluatie ervan

Plannings-, voortgangs- en eindgesprek: drie gesprekken per jaar

Beloning gekoppeld aan beoordeling(geen vaste periodiek)

Individuele jaarafspraken bij planningsgesprek gekoppeld aan begroting en afdelingsplannen

Dit vraagt om een flinke tijdsinvestering van de leidinggevenden en overtuigingskracht van de P-adviseurs! Uiteindelijk gaat het niet om de kwantiteit of omvang van de HR cyclus maar om de kwaliteit van de gesprekken. De medewerkers moeten goed worden begeleid in hun ontwikkeling en de leidinggevenden gebruiken het formele gesprek om te sturen naar de organisatiedoelen. Leiding-


gevenden die deze formele gesprekken goed weten te voeren, hebben significant meer inzicht op de motivatie, tevredenheid en ambitie van hun medewerkers.

5.2 Flexibiliteit

Een wisselende behoefte aan capaciteit vangen overheidsorganisaties in Nederland vooral op met externe inhuur, zo blijkt uit de strategische analyses. De basisbezetting wordt gevormd door vast personeel; de fluctuaties worden opgevangen door externen.

Bij het vrijmaken van de benodigde middelen wordt altijd gesteld dat het gaat om incidentele kosten t.o.v. de structurele kosten van vast personeel. Dat is voor het project of opdracht waar. Echter, over een langere periode gemeten blijkt dat er een structurele inhuur is van incidentele krachten. Over het algemeen ligt bij Waterschappen in Nederland de inhuur tussen de 10 en 20% ten opzichte van de vaste bezetting. De kosten hiervan bedragen 20-40% ten opzichte van de totale loonsom. In tijden van bezuinigingen roept dit onmiddellijk de vraag op of de flexibiliteit niet op een andere manier georganiseerd kan worden.

Voorbeelden van strategische acties om flexibiliteit op een andere manier dan externe inhuur te vergroten:– Afdwingen van grotere interne bewegingen van vaste medewerkers. Dit wordt gestuurd door af te

spreken dat medewerkers niet langer dan 5-8 jaar in een bepaalde functie mogen zitten. De func-tieverblijftijd wordt van iedere medewerker bijgehouden en de leidinggevende begeleidt de mede-werkers naar andere functies. Van specialisten die men graag vast op dezelfde plek houdt verlangt men dat ze zich blijven ont-wikkelen en dat zij minimaal 20% van hun tijd besteden aan organisatiebrede projecten.

– Slimmer inhuren van externen: er zijn allerlei pilots gaande met de inhuur van externen via een Marktplaats op internet. Op deze manier zit men niet vast aan een strakke raamovereenkomst maar kan men sneller en goedkoper inhuren waarbij men ook ervaren zzp’ers bereikt. Zie verder bij: www.flex-beheer.nl >

– Oprichten van flexibele pools van medewerkers die in een samenwerkingsverband van instellingen in de regio worden ingezet.

Deze strategische acties laten zich vertalen in het volgende model waarin de flexibele schillen uitgewerkt:

VAST CONTRACT

VASTE FUNCTIES

GENERIEKE FUNCTIES

ALGEMENE DIENST

BEPERKTE FUNCTIEVERBLIjFTIjD

IN DIENST BIj OVERHEID

TIjDELIjK DIENSTVERBAND

PROjECTBASIS, jAARCONTRACT

ZZP’ERS OP AFROEP INZETBAAR

ExTERNEN INGEHUURD VIA AANBESTEDING

PREFERRED SUPPLIER LEVERT

ARBEIDSKRACHTEN

OUTSOURCE PARTNER NEEMT

WERK OVER

http://www.flex-beheer.nl


5.3 Samenwerking

Uit de analyses blijkt geregeld dat veel Waterschappen onvoldoende volume hebben om alle zaken zelf te regelen en de benodigde flexibiliteit kunnen behouden. Er is geen ruimte voor medewerkers om door te groeien. Ook kan het de organisatie ontbrekenaan menskracht om activiteiten efficiënt op te zetten. Vaak wordt er dan met een aantal overheidsinstellingen vanuit een bestaand netwerk een initiatief uitgewerkt waarbij:– Een gezamenlijk Shared service centre wordt opgezet– Een mobiliteitsnetwerk wordt opgezet waarin vacatures worden uitgewisseld, loopbaancoaching

wordt gedaan en onderlinge detacheringen worden geregeld– Mantelcontracten worden afgesloten voor de inhuur van externen en diensten.

5.4 Duurzame inzetbaarheid

Alle onderzoeken en statistieken laten zien dat de groep vijftigplussers in verhouding sterk zal toene-men. Daarbij komt dat de pensioenleeftijd langzaam oploopt en dat het steeds moeilijker zal worden om jongeren te werven op de arbeidsmarkt. Reden voor veel organisaties om zich te richten op het inzetbaar houden van medewerkers boven de vijftig jaar. In de media is veel aandacht geweest voor mensen met zware beroepen. Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers tijdig worden ingezet op andere werkzaamheden voordat zij door fysieke overbelasting uitvallen? Inmiddels zijn er veel ervaringen opgedaan, lees verder via deze link >

Daarnaast gaat het ook om een veel bredere groep medewerkers met ervaring die geholpen kunnen wor-den om tot hun pensioen gemotiveerd te werken en breed inzetbaar te blijven. Hiervoor worden steeds vaker gerichte workshops ingezet waarbij de ervaren medewerkers:– bespreken waar ze mee bezig zijn en hoe dat vakgebied zich zal ontwikkelen– samen analyseren wat de mogelijkheden en knelpunten zijn van het oplopen van de leeftijd– zich heroriënteren op hun eigen kwaliteiten en in welke richtingen ze dit kunnen inzetten– uitwerken van wensen en ambities naar reële acties.Veelal wordt vooraf geregeld dat de uitkomsten van de workshops worden opgepakt door de leiding-gevenden en P&O (en natuurlijk de medewerker zelf). Leidinggevenden moeten ook leren deze groep medewerkers toekomstgericht te blijven aanspreken.

5.5 Leidinggevenden

Het is opvallend hoe duidelijk het onderscheid is tussen leidinggevenden die de P-aspecten van hun vak goed in de vingers hebben en welke dat nog onvoldoende beheersen. De eerste groep begrijpt snel hoe de instrumenten gericht en efficiënt ingezet kunnen worden. Bij de tweede groep is het oppassen om het gesprek niet in definitiediscussies te laten verzanden.

De strategische acties op dit gebied bestaan uit het:– Gedetailleerd in kaart brengen van vertrekdata door dit goed te bespreken met betrokkenen– Zorgen voor tijdige vervanging zodat er een ruime overdrachtsperiode ontstaat; hiervoor moet vaak

tijdelijk extra formatie worden vrijgemaak;– Vastleggen van cruciale informatie in een kennissysteem– Contact houden met deskundigen van andere organisaties zodat deze benaderd kunnen worden bij vacatures– Opvangen van lacunes in de bezetting door deskundigen te delen met een aantal instellingen uit de buurt

Onderliggende cultuuraspecten zoals een grote span of control, een inhoudelijke focus van de directie of een gevoelde ‘afrekencultuur’ kunnen hardnekkige belemmeringen zijn.

http://www.leeftijdophetwerk.nl/praktijkvoorbeelden/goede-praktijkvoorbeelden/


5.6 Kennismanagement

In sommige vakgebieden is de leeftijdsgerelateerde uitstroom van medewerkers een groot probleem. Door te analyseren wanneer medewerkers met pensioen gaan ontstaat een inzicht waar en wanneer het potentiële kennisverlies zal ontstaan. De strategische acties op dit gebied bestaan uit: – het gedetailleerd in kaart brengen van vertrekdata door dit goed te bespreken met betrokkenen– het tijdig voor vervanging zorgen zodat er een ruime overdrachtsperiode ontstaat. Hiervoor moet

vaak tijdelijk extra formatie worden vrijgemaakt– het vastleggen van cruciale informatie in een kennissysteem– het contact houden met deskundigen van andere organisaties zodat deze benaderd kunnen worden

bij vacatures– het opvangen van lacunes in de bezetting door deskundigen te delen met een aantal instellingen uit

de buurt.

5.7 Organisatie ontwikkeling

Bij de kwalitatieve analyses komt vaak naar boven dat veel medewerkers niet de gewenste compe-tenties hebben. Naar mate deze competenties werkelijk cruciaal zijn voor het functioneren van de organisatie worden stevige acties opgezet om dit te bereiken:– Heldere HR gesprekken waarbij de beoordeling van leidinggevenden wordt besproken en medewer-

kers worden begeleid in de gewenste ontwikkelingsrichting;– Begeleiding van medewerkers die de gewenste ontwikkeling niet kunnen doormaken naar andere

functies (intern of extern);– Herinrichting van de organisatie waardoor medewerkers opnieuw moeten solliciteren naar een

functie.Ook wordt vaak geconstateerd dat de cultuur in de organisatie belemmerend is voor een nieuwe werkwijze en voor de ontwikkeling van nieuwe competenties. Hier kan bij W&S aandacht aan besteed worden. Nieuwe medewerkers kunnen hier zelfs expliciet opdracht toe krijgen. Denk aan de ontwikke-ling van innovatiekracht in een organisatie met een sterke controle en afrekencultuur.

Het succes van deze ontwikkeling hangt sterk af van het doorzettingsvermogen en de voorbeeldrol van directie en leidinggevenden.

5.8 Procesoptimalisatie

Uit analyses vanuit een toekomstvisie kan volgen dat er iets moet gebeuren aan de werkprocessen om aan te blijven sluiten bij de wensen van de omgeving. Grote ontwikkelingen op het gebied van digitalisering zijn daar een voorbeeld van. Daarnaast kan vastgesteld worden dat bepaalde functionarissen steeds moeilijker te vinden zullen zijn op de arbeidsmarkt. Een andere opdeling van taken kan dan een oplossing zijn. Dit gebeurt bijvoorbeeld in de gezondheidszorg waarbij ‘nurse practitioners’ steeds meer taken overnemen van artsen.Ten slotte kunnen de bezuinigingen afdwingen dat er een rationaliseringsslag wordt gedaan bij werk-processen. Steeds vaker worden de principes van Lean Management daarvoor gebruikt.Strategische acties kunnen zijn:– Bij implementatie van efficiencyverbeteringen keuzes mede baseren op analyses SPP instrumenten;– Herontwerpen van werkprocessen van kernproducten.


6 Borging

De ingezette strategische acties moeten worden gevolgd en desnoods bijgestuurd. Dit blijft een aan-dachtspunt voor de directie. Bovendien is het raadzaam om de vastgestelde PI’s op te nemen in de Maandrapportages of de Kwartaalrapportages zodat de ontwikkeling kan worden bijgehouden.

Eens per jaar wordt de toekomstvisie herijkt. Dit kan het beste worden gedaan door een workshop met het management waarbij een aantal analyses (scenario’s, competenties, potentials) worden ge-daan en de strategische acties heroverwogen.

De ondernemingsraad kan in het SPP proces een belangrijke rol vervullen van aanjager, meedenker en toetssteen. Hiervoor is een SPP OR Checklist ontwikkeld. Aan de hand van deze checklist krijgt u inzicht waarvoor uw organisatie de strategische uitdagingen en knelpunten liggen. Op dezepunten kunt u de Directie aanspreken en SPP notities beoordelen. De SPP OR Checklist kunt u hier downloaden >

http://www.aenowaterschappen.nl/fileadmin/user_upload/Expertsysteem_SPP/Checklist_SPP_voor_OR_Wts.pdf


7 Gebruik van instrumenten

Het A&O-fonds Waterschappen maakt het mogelijk dat alle besproken instrumenten vrij beschikbaar zijn. De instrumenten kunnen onafhankelijk van elkaar worden gebruikt. De instrumenten zijn ge-maakt voor Microsoft Excel versie ’97–2003; in nieuwere versies van Excel (2007 en 2010) zijn enkele functies van het programma niet goed uitvoerbaar.

Graag ontvangen wij uw gegevens om u op de hoogte te kunnen houden van verbeteringen en nieuwe instrumenten. Bij het gebruik van deze instrumenten en documenten vragen wij u om ons te helpen bij het stimuleren van SPP bij de Waterschappen. U zult t.z.t. gevraagd worden om de ontwik-keling van SPP bij uw organisatie te rapporteren met behulp van een online vragenlijst.

Alle instrumenten die ter beschikking worden gesteld door het A&O-fonds Waterschappen kunnen worden aangepast om ze nog beter te laten aansluiten bij uw wensen en werkwijze. U kunt hiertoe een verzoek indienen bij het A&O-fonds Waterschappen via [email protected]

mailto:[email protected]?subject=Informatie over het Expertsysteem SPP


OpdrachtgeverStichting A&O-fonds Waterschappen

Secretaris/projectmanagerE. van Vliet

redactieE. van Vliet

met dank aanA+O fonds Gemeenten

tekstenBart Verhaagen, De Crux, Zutphen

vormgevingRuurd Heijting, Rotterdam

beeldDe Crux, ZutpheniStockphoto.com

OplageWebpublicatie

uitgave

© Stichting Arbeidsmarkt- en Ontwikkelingsfonds Waterschappen, Den Haag. Oktober 2010

Stichting A&O-fonds Waterschappen bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid.Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op www.aenowaterschappen.nl

rechtenAlle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautoma-tiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enigerwijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de Stichting A&O-fonds Waterschappen.Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers niet aansprakelijk ge-steld worden voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend.

Colofon



A&O-fonds Waterschappen

Postbus 30435

2500 GK Den Haag

070 373 82 99

[email protected]

www.aenowaterschappen.nl

mailto:[email protected]?subject=Informatie over het Expertsysteem SPP


Het Expert- systeem Strategische Personeels- planning · 2017. 2. 28. · Strategische...

Documents

Transcript of Het Expert- systeem Strategische Personeels- planning · 2017. 2. 28. · Strategische...