14

Links: Peter Smit, rechts: Rogier van Hulten

15

INTERVIEWTekst & fotografie: Ronald Sterk

het martini Ziekenhuis is hard op weg om al haar werkprocessen efficiënter te maken. na drie geslaagde pilots is het nu tijd om Lean Six Sigma uit te rollen in de hele organisatie. Peter Smit, manager Perioperatieve Zorg: “We hadden de Big Bang van deloitte nodig.”

Lean Six Sigma uitrol Martini Ziekenhuis

‘analyseren is mooi, borgen een must’

16

Peter Smit ervaart dagelijks dat Lean Six Sigma leeft bij de mensen: bij het management, de artsen en de verpleegkundigen. Hij voorspelt dat de focus op kwaliteit ertoe gaat leiden

dat het Martini Ziekenhuis straks een andere organisatie zal zijn. “Er zal meer werkplezier zijn, processen zullen efficiënter verlopen en uiteindelijk zullen we geld besparen. Maar het allerbelangrijkste: patiënten zullen tevredener zijn over de door ons verleende zorg.”

ProcesteamsPeter Smit zegt dat Deloitte een belangrijke rol heeft gespeeld in het implementeren van de Lean Six Sigma methodiek. “Deloitte heeft eerst alle variabelen in kaart gebracht. En heeft aangegeven welke variabelen critical to quality zijn. Maar ook: hoe kunnen we sturen op die variabelen? We zien nu al -na drie pilots op de Poli Interne geneeskunde, Recovery en Cardiologie- dat processen efficiënter en kwalitatief beter verlopen. Ook belangrijk is dat medewerkers steeds enthousiaster worden.” Dat laatste is volgens Smit het resultaat van de betrokkenheid van de medewerkers bij het verbetertraject: “Per project zijn procesteams opgericht met daarin een afvaardiging van alle betrokken professionals. Deze teams hebben in werksessies -op basis van gedetailleerde analyses- het probleem afgepeld en er zelf de verbeteringen op aangebracht.”

‘Lean is geen nachtkaars, maar een fakkel’

Meer werkplezier“Efficiency, kwaliteit en klantvriendelijkheid zitten 'm niet alleen in complexe processen, maar ook in hele gewone dingen,” zegt Smit. Hij geeft een voorbeeld: “Wordt een patiënt opgenomen, dan vragen we hem nu ook al of hij of zij rond de verwachte ontslagdatum opvang heeft. Misschien moet er thuiszorg komen of een korte opname in een verpleeghuis. Doe je dat op de dag van het ontslag, dan ben je vaak te laat.” Smit ziet het om zich heen: nu een belangrijke stap is gezet met het verbeteren van de processen is de arbeidssatisfactie groter. Hij is ervan overtuigd dat dit zich op termijn gaat uitbetalen: “Als we het ligduurproject uitrollen over het hele ziekenhuis, kunnen we straks wellicht toe met één verpleegafdeling minder. Dan gaat de teller pas echt lopen...”

de concrete winst van LSS

6789

10

1 2 3 4

5

Oorzaken komen boven tafel De objectieve data helpen bij het vinden van de oorzaken van inefficiëntie

Wachttijd van de poli's drastisch verkort Meer dan 90% van alle patiënten wordt binnen drie weken gezien op de polikliniek (was 40%)

Besparing van € 190.000 per jaar op Angina Pectoris

Op deze afdeling Cardiologie is de gemiddelde ligduur met 1 dag verkort

Besparing van € 55.000 per jaar op Recovery

Dankzij het efficiënter inrichten van de processen

Besparing van € 200.000 per jaar op Interne Geneeskunde Door het optimaliseren van de ontslag-procedure is minder beddencapaciteit nodig

Structurele ondersteuning van de verbeterinitiatieven van de medewerkers De manier van denken over kwaliteit en efficiency is verbeterd

Ontwikkeling van talent door stimuleren van zelfoplossend vermogen Er komen steeds meer ideeën voor verbeteringen vanaf de werkvloer

Verbeteringen creëren draagvlak

Behaalde successen maken mensen enthousiast en geven zo een boost aan het verbeterproces in de hele organisatie

Betere communicatie

‘Eiland-cultuur’ is doorbroken. Medewerkers communiceren beter en vaker (binnen de eigen afdelingen, maar ook met collega's van andere afdelingen)

Meten is weten

Constante analyse van de processen dankzij actuele data (kosten, prestaties)

17

Het Martini Ziekenhuis wil vooral

a healing environment zijn.

De 47 harmoniërende tinten

moeten bijdragen aan een snel

herstel, evenals het omliggende

groen en water. Wie door

het ziekenhuis loopt, komt

regelmatig langs een ‘baken

van bezinning’. Deze bakens

prikkelen de voorbijgangers en

nodigen uit tot een dialoog. Ze

geven mensen betekenis aan

hun eigen verhaal. ‘Mr. Lean’

Peter Smit staat bij het baken

Hemel, Aarde & Verwondering.

De doorlopende cirkel op de

drie schilderijen verbindt de

thema's mensen, arbeid en

spiritualiteit. “Een stimulans voor

Lean-denken, betrokken zijn bij

je werk en continu op zoek naar

het beste voor de patiënt.”

Master Black BeltNu de drie pilots succesvol zijn afgerond en de externe ondersteuning conform plan is afgebouwd, is het de bedoeling om alle kennis te benutten voor het hele ziekenhuis. Een organisatiebrede uitrol van Lean Six Sigma dus. Smit: “Daarvoor hebben we een Master Black Belt aangesteld, die nu al bezig is om het gedachtegoed van Lean uit te dragen. In no time hadden we tien nieuwe ideeën voor verbeteringen. Het leeft!” Het ziekenhuis heeft de eerste tien Green Belts inmiddels opgeleid, dit jaar moeten dat er minstens dertig zijn. Dat zijn dan de ambassadeurs die op cruciale plekken – ondersteund door de Master Black Belt – helpen met het analyseren van processen en nieuwe ideeën een kans geven. Smit: “Medewerkers zijn slim in het bedenken van oplossingen. Ze zien vaak als geen ander wat er beter kan, maar botsen ook vaak op de starre hiërarchie. Die barrière wordt nu geslecht. Mensen gaan scherper nadenken: waar en hoe kan het beter? Zo komt op de werkvloer een nieuwe dynamiek op gang. Bij eerdere verbetertrajecten lag de nadruk vaak op cijfers. Nu gaat het vooral om mensen en kwaliteit. Medewerkers luisteren meer naar elkaar, hebben meer begrip voor elkaars werk. Een collega zei het treffend: “Lean is geen nachtkaars, maar een fakkel.”

Constante verbetercyclusPeter Smit is een door de wol geverfde verbetermanager. Hij hakte al eerder met dit bijltje binnen het UMCG. Hij weet: dit soort trajecten stranden vaak, omdat de analyses geen vervolg krijgen. “Lean implementeert de verbeteringen ook echt én het borgt de nieuwe afspraken en processen: hoeveel ligdagen maximaal, hoeveel mensen zetten we in en hoe stuur je op het terugdringen van verspilling; dat soort zaken. Vervolgens kijken we zowel retrospectief als prospectief naar processen, via

de door Deloitte opgezette dashboards. Door over je performance te praten, kun je bijsturen en kom je in een constante verbetercyclus.” Had het Martini Ziekenhuis dit gered zonder externe hulp? Smit: “Deloitte heeft geholpen te luxeren, te ontwrichten. Wij hebben hun Big Bang nodig gehad. Zij hadden constante focus, zorgden vijf dagen per week dat het proces op gang bleef. En los van hun expertise: Deloitte creëerde het momentum waarin dingen wezenlijk konden veranderen.”

Meer informatieRogier van HultenSenior Manager Gezondheidszorg, Deloitte06 1234 4835

Peter Smit werkte tien jaar als manager bij het UMCG. Daar was hij betrokken bij het teambased werken, het decentraliseren van verantwoordelijkheden, meer aandacht voor efficiency en ingrijpende cultuur veranderingen. Toen hij in 2010 in dienst trad bij het Martini Ziekenhuis en gevraagd werd als projectleider voor het Lean-traject, verbond hij daar één voorwaarde aan: “Ik wil ook hier met Lean Six Sigma verbeterslagen maken, maar het moet vooral gaan over kwaliteit, niet alleen over geld.”Smit is Manager Perioperatieve Zorg in het Martini Ziekenhuis. In 2008 haalde hij zijn Lean Six Sigma ‘Black Belt’ aan de IBIS Universiteit van Amsterdam. Onlangs publiceerde hij -samen met Rogier van Hulten van Deloitte- een artikel in Business Process Magazine over Operational Excellence.