P&0 PRAKTIJK 31

en helpen ze je? Mensen kunnen leren

hun eigen gedachten te disputeren. Een

ander belangrijk punt is dat je leert posi-

tief te visualiseren. Als je morgen iets

moeilijks moet doen, ga je soms zitten

bedenken dat het fout afloopt, wat er

allemaal kan misgaan, etcetera. Terwijl je

ook kunt proberen je voor te stellen dat

het juist bijzonder goed verloopt. Positief

visualiseren zorgt ervoor dat je veel min-

der last hebt van stress. Uit onderzoek

blijkt dat als je iets visualiseert, dit voor

de hersenen eenzelfde soort effect heeft

als het daadwerkelijk te doen. Dat is met

name in de sport uitgetest. Groepjes bas-

ketballers werden gescheiden. De ene

groep trainde intensief, de andere groep

had alleen gevisualiseerd. De club die

positief gevisualiseerd had, presteerde

beter dan de groep die dat niet had

gedaan.’

Werk en privé Gerichtheid op samenwerking in plaats

van competitie is volgens Hamburger

een andere belangrijke factor voor geluk

op de werkvloer. ‘Ik adviseer werk en

privé niet zo strikt gescheiden te hou-

den, zoals veel wordt nagestreefd. Je

wordt er juist gelukkiger van als je meer

deelt met je collega’s. En je krijgt hier-

door over het algemeen meer onder-

steuning. Je functioneert als persoon

simpelweg beter als je dingen deelt.

Neem ook niet als enige de credits voor

een succesvol project. Als je die deelt,

krijg je ze ook terug en ontstaat er een

hechter team. Geef elkaar vooral veel

complimenten. Negatieve feedback heeft

een veel grotere impact dan positieve. Er

zijn dus veel complimenten nodig om

een negatieve opmerking te compense-

ren.’ Hamburger vindt het daarbij wel

van belang dat je je grenzen aangeeft en

bewaakt. ‘Durf nee te zeggen en wees

assertief als dat nodig is.’

VasthoudenEen bekend probleem bij cursussen en

zelfhulpboeken is dat het allemaal éven

werkt, maar dat mensen vaak weer snel

terugvallen in oude patronen.

Hamburger erkent dit probleem. ‘Maar

daar is wat aan te doen. Tijdens de cursus

laat ik de deelnemers aan het einde een

symbool uitzoeken dat ze bij zich kun-

nen dragen of op hun bureau kunnen

zetten. Als mensen dan vragen wat dat

beestje op je bureau doet, ga je erover

vertellen. Zo blijft de herinnering levend.

Ook zijn er terugkomdagen en zoeken

deelnemers een buddy uit in de groep,

waar ze dan vervolgens contact mee hou-

den. Zo ontstaat vaak een vriendschap

voor het leven. Bovendien vergeet je niet

waar je elkaar ontmoet hebt en wat je

toen geleerd hebt.’

Hamburger: ‘Vaak doe ik de deelnemer

aan het einde van de cursus een staatslot

cadeau. En dan vraag ik wat hij of zij zou

doen bij het winnen van de hoofdprijs.

Als de hoofdprijs naar een ander gaat,

vraag ik opnieuw wat je kunt verwezen-

lijken zonder dat geld. En dat blijkt

meestal meer dan je denkt.’

‘Chronische piekeraarsadviseer ik iedere dageen piekerhalfuur in te stellen’

COLUMN

Leren excellerenNederland moet het internationaal beterdoen. Economisch staan we dikwijls nietmeer in top-5-lijstjes. We moeten innove-ren, roept iedereen dan. Nieuwe produc-ten op de markt brengen. Toch zit daarniet de oplossing. Professor HenkVolberda, betrokken bij het NederlandsInstituut voor Sociale Innovatie, weet welbeter. Bedrijven die goed presteren ofsnel groeien, werken slimmer! Als het ominnovatie gaat, is 75 procent toe te schrij-ven aan slimmer werken en slechts 25procent aan technologische vernieuwing.Slimmer werken betekent dat je goedluistert naar je medewerkers en huntalenten optimaal benut. Maar hoe? Nietalleen door de ideeënbus te legen. Daarlees je ongetwijfeld suggesties voor eenbetere productielijn of handiger inzet vanmensen. Nee, ook de leiding zelf moetzich verantwoordelijker voelen voor deorganisatie van het werk.Maar wiens verantwoordelijkheid is dat?Niet die van een hr-manager. Die zal mel-den dat Tom of Aisha graag een cursuswil. De hrm’er zorgt ervoor dat de mede-werkers in het gunstigste geval goed geë-quipeerd zijn. De afdelingsmanager dan?Die zit vaak te wachten op targetinstruc-ties van de baas. Hij heeft haast die doorte voeren, want zijn bonus hangt er van af.En de baas zelf? Houdt een ceo zich bezigmet operations? Nee, die delegeert datweer aan de subtop. Toch raar dat in deraad van bestuur veel wordt gesprokenover strategie met bijbehorende doelstel-lingen, maar dat operations er bekaaid afkomt. Hoe vaak zit een corporate opera-ting officer in de raad van bestuur? Nee,ook hij of zij rapporteert aan die raad enpraat niet rechtstreeks mee. Met de nieu-we inzichten over sociale innovatie en suc-cessen van nieuwkomers in traditionelesectoren, denk bijvoorbeeld aan het suc-ces van online beleggingsbedrijven,neemt de aandacht voor operations inbedrijven toe. Want slimmer werken enexcellerende medewerkers bereik jealleen als operationsin het hart van de lei-ding zit.

Maria Henneman

Directeur Maria

Henneman Media

Management

WWW.INTERMEDIAIRPW.NL#15 / 25 SEPTEMBER 2007

➜

HH