Adviseren alstweede beroep

Resultaat bereiken als adviseur

Adviseren

als tweede beroep

Veel staf- en beleidsmedewerkers zijn goed in hun vak, maar het lukt hen niet altijd hun ideeën in de organisatie geaccepteerd te krijgen. Dat is jammer, want vaak is het hun taak vanuit hun discipline een bijdrage te leveren aan de organisatie. Wanneer ze echter niet over de vaardigheden beschikken om invloed uit te oefenen, gaat die bijdrage verloren. Eigenlijk is adviseren dan ook het tweede beroep van staf- en beleidsfunctionarissen.

Om succesvol te zijn in een organisatie is beheersing van de eigen vakdiscipline dus niet voldoende. In een zevental hoofdstukken wordt uit de doeken gedaan hoe men ideeën en adviezen in een organisatie wél geaccepteerd krijgt en hoe weerstanden overwonnen kunnen worden. Daarbij komen zaken aan de orde als ‘standvastig in doelen maar flexibel in methoden’, het uitbuiten van de eigen sterke kanten als adviseur en het vermijden van valkuilen, het voeren van verschillende soorten adviesgesprekken, rollen en rol-conflicten, creatief adviesproblemen oplossen, het opbouwen van formele en informele netwerken, het onderkennen van en omgaan met verschillende organisatieculturen en het ontwikkelen van de juiste adviesstrategie. Ook de permanente professionalisering als adviseur komt aan de orde. Adviseren als tweede beroep geeft zo vele in de praktijk bruikbare handvatten, die staf- en beleidsfunctionarissen kunnen gebruiken om hun adviezen gerealiseerd te krijgen. Om effectief te zijn.

Drs. Hannah Nathans MA was directeur van Nathans Advies-bureau, dat opging in Rijnconsult. Zij heeft een langdurige ervaring als intern en extern adviseur. Zij is coach, spiritueel begeleider, docent en rabbijn en leidt HaMakor, Centrum voor Joodse Spiritualiteit.

www.hannahnathans.nl / www.hamakor.nl

In deze 4e herziene druk is een werkboek opgenomen met een grote variëteit aan oefenmateriaal: reflectieopdrachten, vaardigheidsoefenin-gen en casuïstiek. Auteurs van dit werk-boek zijn: Catalina Auer†, Marijke Broek-huijsen, Paul Meijer en Hannah Nathans.

Hannah Nathans

Han

nah

Nath

ans

4e herziene druk inclusief werkboek

9 7 8 9 4 6 2 7 6 0 4 6 2

WWW.OVERMANAGEMENT.NL

34548 Omslag Adviseren als tweede beroep.indd 1 13-03-15 10:49

Hannah Nathans

Adviseren als tweede beroep

Resultaat bereiken als adviseur

VAKMEDIANET

Voorwoord 7

1 Inleiding 91.1 Waarom dit boek? 91.2 Begrippen 101.3 Het adviesmodel 111.4 Opbouw van het boek aan de hand van het adviesmodel 121.5 Vijf vaardigheden 16

2 Factoren in de adviseur zelf  192.1 Niveaus van persoonlijk functioneren 202.2 Persoonlijkheid 242.3 Overtuigingen, vooronderstellingen, paradigma’s 442.4 Houding 58

3 Omgaan met geadviseerden   713.1 Vinden van een opdrachtgever 723.2 Rollen en rolconflicten 763.3 Adviesgespreksvaardigheden 863.4 Adviesgespreksstijlen 973.5 Adviesgesprekken 1083.6 Wat te doen als men niet weet wat te doen 1233.7 Omgaan met weerstand 125

5

inhoud

4 Inhoud van het advies 1434.1 Vier manieren van weten of kennen 1444.2 Visie ontwikkelen 1604.3 Doelstellingen ontwikkelen 1694.4 Problemen oplossen 1804.5 Selecteren van oplossingen 194

5 Organisatie en omgeving 1995.1 De interne positie 2005.2 Omgaan met verschillende culturen 2065.3 Omgaan met de ongeschreven regels in de organisatie 2205.4 Netwerken 2255.5 Kansen en bedreigingen 232

6 Adviesstrategieën  2376.1 Acceptatiestrategieën 2386.2 Wie in welke volgorde 2536.3 Managen van het adviesproces 2626.4 Dilemma’s in de adviespraktijk 2656.5 Invoeren van veranderingen 2686.6 Beëindigen van een adviestraject 2726.7 Marketing van eigen diensten 275

7 De adviseur als professional 2837.1 Zelfreflectie 2837.2 (Inter)collegiale toetsing, begeleiding en consultatie 2847.3 Permanente ontwikkeling 290

Werkboek 291Hannah Nathans, Catalina Auer, Marijke Broekhuijsen en Paul Meijer

Trefwoordenregister 380

Over de auteur    387

i n h o u d

6

Al sinds zijn eerste verschijnen in 1991 is dit boek een ever seller. Honderddui-zenden adviseurs lazen het en pasten de inhoud toe in hun adviespraktijk. Datverbaast mij niet. Veel staf- en beleidsmedewerkers zijn goed in het vak dat zijgeleerd hebben. Op dat gebied zijn zij deskundig. Maar hoe hun ideeën aan deman of vrouw te brengen, dat zat niet in hun opleiding. Daarom noemde ik ad-viseren het tweede beroep van staf- en beleidsfunctionarissen. Het is een van deparadoxen in het organisatieleven dat mensen door een organisatie betaaldworden om vanuit hun discipline een bijdrage te leveren, en dat het hen dan nietlukt die bijdrage in diezelfde organisatie geaccepteerd te krijgen. Daarmee gaatvoor de organisatie veel potentieel verloren, en voor de beleids- en stafmedewer-kers veel arbeidssatisfactie.

Gelukkig is daar iets aan te doen. Wie over de juiste vaardigheden beschikt ominvloed uit te oefenen in een organisatie, heeft een veel grotere kans zijn ideeëngeaccepteerd en geïmplementeerd te krijgen. Daarover gaat dit boek. Het is vanbelang voor een zeer grote groep medewerkers. In feite is het bedoeld voor ie-dereen die vanuit zijn vakdiscipline en vanuit een niet-hiërarchische positiezaken in de organisatie voor elkaar wil krijgen.

Het is niet voor niets dat het boek nu al 24 jaar uitstekend verkocht blijft worden.De basics van het adviesvak hebben eeuwigheidswaarde. Ik heb er dan ook voorgekozen het boek niet te updaten met de nieuwste literatuur. Voor zover het debasis van het vak betreft zegt die steeds min of meer hetzelfde met iets anderewoorden. Het boek maakte school. Na Adviseren als tweede beroep verschenen vanandere auteurs boeken als Coachen als tweede beroep, Faciliteren als tweede beroep, Trainen als tweede beroep, enzovoort. Er verschenen artikelen en boekenover invloed zonder macht, zonder positie, zonder autoriteit, zonder hiërarchie,enzovoort. Dat er een grote behoefte was aan inzichten op dit gebied was wel dui-delijk. Geen wonder dat dit boek nog steeds heel actueel is.

7

voorwoord bij vierde druk

Wat nieuw is aan deze druk is de integratie van het werkboek. Geregeld bereikteons de vraag naar oefeningen en rollenspelen waarmee het in het boek bespro-kene geoefend kon worden. In 2012 stelde ik samen met mijn collega’s CatalinaAuer, Marijke Broekhuijsen en Paul Meijer een werkboek samen. Het werd toenlos uitgegeven. Dit werkboek is nu geïntegreerd in deze nieuwe druk.

In de loop der jaren hebben wij veel staf- en beleidsmedewerkers van uiteenlopendedisciplines getraind in het adviseren. Ze waren personeelsadviseur, jurist, ingenieur,bedrijfsarts of bedrijfsverpleegkundige, veiligheidskundige, marketeer, financieeldeskundige, informaticaspecialist, beleidsmedewerker, kwaliteitsmanager, facilitairmedewerker, Arbospecialist, enzovoort, enzovoort. Met stafafdelingen werkten wij aanhun mogelijke rol en invloedsmogelijkheden in de organisatie. Ook werkten wij metstafafdelingen aan hun veranderende rollen, hun profilering, hun klantgerichtheiden soms hun verzelfstandiging, en de daarbij behorende vaardigheden. De met cur-sisten en cliënten opgedane ervaringen vormen de basis voor dit boek.

Dit boek is voor een belangrijk deel gebaseerd op ervaringen met interne advi-seurs. Alle gebruikte voorbeelden zijn geanonimiseerd. Veel gevalsbeschrijvingenzijn op meer cases gebaseerd. Gelijkenis met de werkelijkheid berust geenszins optoeval. In ieder voorbeeld zal een groot aantal adviseurs zich kunnen herkennen.Veel van de inhoud is evenzeer van belang voor externe adviseurs. Wat verschillendis voor interne en externe adviseurs, is de positie van waaruit zij opereren. Daaromworden aan concreet gedrag andere eisen gesteld. Basisprincipes en criteria op basiswaarvan een gedragswijze wordt gekozen, zijn echter hetzelfde.

Waar in dit boek van ‘hij’ gesproken wordt, is verwezen naar het woord ‘adviseur’dat nu eenmaal mannelijk is. Daarmee wil uiteraard niet gezegd zijn dat het ge-schrevene alleen op mannelijke adviseurs van toepassing zou zijn. De inhoud vandit boek is gebaseerd op ervaringen met mannelijke én vrouwelijke adviseurs,en ook voor zowel vrouwelijke als mannelijke adviseurs bestemd.

Omdat een van de kernvaardigheden van de adviseur is het op meer manieren naarde werkelijkheid kijken hebben we voor de omslag een van de schilderijen van Daligekozen. Het op de omslag afgebeelde schilderij is ‘Slavenmarkt met de verdwij-nende buste van Voltaire’. In de buste van Voltaire kunnen drie figuren gezienworden. En deze drie figuren in combinatie met de poort achter hen vormen de bustevan Voltaire. We kunnen deze beelden beurtelings zien, maar niet tegelijk. Zo heeftook in het echt ieder zijn eigen beeld van de werkelijkheid. Al die beelden bevattenverschillende maar evenzeer valide informatie. Zo is het ook bij het adviseren.

Hannah NathansJanuari 2015

v o o r w o o r d

8

Figuur 1.2 Hoofdstukindeling aan de hand van het adviesmodel

1.4 Opbouw van het boek aan de hand van het adviesmodel

In hoofdstuk 2 staat de persoon van de adviseur centraal. Hij zelfis een belangrijke factor bij het slagen of falen van zijn advise-ring. Zijn kennis en vaardigheden, opvattingen, voorkeuren enovertuigingen zijn van invloed op zijn effectiviteit. Mensenhebben verschillende niveaus in hun persoonlijke functioneren,verlopend van hun meest uiterlijke gedrag naar hun meest in-

nerlijke eigenschappen die de kern van hun persoonlijkheid vormen. Naar al dieniveaus kan de adviseur kijken om zijn effectiviteit te verbeteren.Om naar de persoon van de adviseur te kijken staan ons verschillende persoon-lijkheidstypologieën ter beschikking. Wanneer de adviseur inzicht heeft in zijnpersoonlijkheidstype is hij beter in staat zichzelf te corrigeren als dat nodig isen effectief op te treden. Hoe beter hij zijn innerlijke mechanismen kent hoe ef-fectiever hij zal zijn.Overtuigingen, vooronderstellingen en paradigma’s beïnvloeden onze waarne-ming en sturen ons gedrag. Daarmee zijn ze van grote invloed op onze effecti-viteit. Waarnemen is een van de sleutelvaardigheden voor de adviseur. Wanneerhij zich bewust is van de brillen waarmee hij de werkelijkheid bekijkt, krijgt hijmeer oog voor mogelijke zienswijzen. Dit vergemakkelijkt het contact metmensen die er andere zienswijzen op na houden. Ook stelt het de adviseur instaat meer strategische opties in overweging te nemen, in plaats van zich in éénoplossing vast te bijten.De houding van de adviseur is een van de meest kritieke succesfactoren voor zijneffectiviteit. Positieve energie is een belangrijk aspect van die houding. Energieheeft de neiging datgene tot stand te brengen waarop zij gericht is. Alle energiedie negatief gericht is, namelijk op datgene wat men niet wenst, bewerkstelligt

Organisatie

Adviseur Geadviseerden

Inhoud

Omgeving

Adviesaanpak

3

4

6

5

2 + 7

h o o f d s t u k 1

12

juist dat niet gewenste. Tegen iets zijn, iets bestrijden, roept weerstand op. Vóóriets zijn, positief gerichte energie, bevordert datgene wat men wel hoopt te be-reiken.Om zijn energie positief te kunnen richten, moet de adviseur over heldere doelenbeschikken. Er zijn vele wegen mogelijk om die doelen te bereiken. ‘Standvastigin doelen, flexibel in methoden’ is het adagium. Daarbij heeft de adviseur reali-teitszin én visie nodig.De effectieve adviseur neemt verantwoordelijkheid voor de eigen resultaten, inplaats van de oorzaken van falen primair buiten zichzelf te zoeken. Misluk-kingen worden aangegrepen als gelegenheden om te leren hoe het een volgendekeer beter kan. Tegelijkertijd streeft de effectieve adviseur ernaar zijn resultatente bereiken met een zo gering mogelijke inspanning; niet omdat hij lui is, maaromdat hij de resterende tijd en energie beter kan gebruiken.Respect voor geadviseerden is wel een sleutel om blijvende resultaten te bewerk-stelligen. Wanneer geadviseerden niet met respect behandeld worden, zijn somsop korte termijn wel resultaten te boeken, maar is de kans niet gering dat dezehandelwijze zich later tegen de adviseur keert. Geadviseerden gaan zich gema-nipuleerd voelen en weerstand opbouwen. Een volgende keer zullen zij de advi-seur wantrouwen.De adviseur handelt integer als hij handelt in overeenstemming met zijn waardenen overtuigingen. Integriteit kan grenzen stellen aan effectiviteit. Waar denormen en waarden van de adviseur hem verbieden te doen wat voor effectivi-teit vereist is, houdt zijn effectiviteit op.

In hoofdstuk 3 wordt besproken hoe de adviseur met geadvi-seerden omgaat. Om zijn adviezen geaccepteerd te krijgen,moeten er mensen zijn die zichzelf als de ontvanger van het ad-vies beschouwen. Zijn die er niet, dan werkt de adviseur somsvoor niets. Het vinden van een opdrachtgever is dan ook vaak deeerste stap in het geaccepteerd krijgen van adviezen.

Soms vervullen interne adviseurs meer rollen die onderling strijdig lijken tezijn. Berucht zijn combinaties van controleren en begeleiden, of die van inhou-delijk én politiek adviseur. Ook kunnen rolconflicten bestaan tussen adviseur engeadviseerden. Het goed hanteren van rolconflicten en -onduidelijkheden draagtbij aan de effectiviteit van de adviseur.Verreweg de meeste interne adviseurs zijn aangesteld om een inhoudelijke bij-drage te leveren op basis van hun eerste discipline: het vak dat zij beheersen. Al-leen sommige organisatieadviseurs en personeelsadviseurs treden ook wel op alsbelangeloos procesbegeleider. De meeste interne adviseurs hebben echter eeneigen bijdrage die zij tot hun recht willen laten komen. Geadviseerden daaren-tegen hebben opvattingen, wensen, gedragingen, overtuigingen en persoonlijk-heidskenmerken die niet met die van de adviseur behoeven te stroken.

i n l e i d i n g

13

Adviesgespreksvaardigheden en adviesgespreksmodellen helpen de adviseurmet geadviseerden tot overeenstemming te komen. Een strategie zal slechts ef-fectief kunnen zijn als zij aansluit bij de situatie van de geadviseerden. Om ef-fectiviteit te bereiken zal de adviseur geadviseerden serieus moeten nemen, ookals zij weerstand vertonen tegen de ideeën van de adviseur. Voor weerstandkunnen goede gronden bestaan. Veelal is deze veroorzaakt door een verkeerdeaanpak van de adviseur. De adviseur kan een aantal gespreksvaardigheden ge-bruiken om zijn eigen ideeën over het voetlicht te krijgen en tegelijkertijd gead-viseerden serieus te nemen.

In hoofdstuk 4 komt de aanpak van de inhoud van het advies aande orde. Verschillende manieren van kennis verwerven wordenbesproken. Niet alleen zintuiglijke waarneming en rationeeldenken leiden tot geldige kennis, ook intuïtief of op basis vanzijn persoonlijke waarden kan de adviseur goede resultaten be-reiken. Een eigen visie of een met geadviseerden samen ontwik-

kelde visie vormt de leidraad voor een adviesproject. Een duidelijke mentalevoorstelling daarvan richt de eigen energie en draagt zo bij tot effectiviteit.Om doelen te kunnen formuleren is een goede probleemanalyse nodig. Met deopdrachtgever moet overeenstemming bereikt worden over wat de opdracht pre-cies behelst. Zolang de doelstellingen van een adviestraject niet helder zijn, kanvan effectiviteit geen sprake zijn. Effectiviteit is immers de mate waarin een doelbereikt wordt. Vooral wanneer langdurig aan een project gesleuteld wordt om ac-ceptatie van alle betrokkenen te verkrijgen, loopt de adviseur het risico het oor-spronkelijke doel geheel uit het oog te verliezen. Daarom zijn een heldere visieen duidelijke doelstellingen belangrijk.Te vaak bijten adviseurs zich vast in één oplossing, in plaats van zich te houdenaan het adagium ‘standvastig in doelstellingen, flexibel in aanpak’. Wanneer deadviseur met een aantal mogelijke oplossingen kan spelen, zal hij eerder accep-tatie bereiken voor een van die oplossingen. Creatieve vaardigheden helpen deadviseur meer oplossingswegen te vinden. Voor het uiteindelijk selecteren vanéén oplossing wordt een aantal methoden besproken.

In hoofdstuk 5 wordt besproken hoe de adviseur zijn aanpakkan afstemmen op de specifieke kenmerken van zijn eigen or-ganisatie. De positie van interne adviseur heeft een aantal spe-cifieke kenmerken, die de adviseur ten nadele of ten voordelevan zichzelf kan gebruiken. Zo maakt hij zich slachtoffer ofspeler. Er staan hem vele mogelijkheden ter beschikking om

zijn invloed te vergroten.Verschillende organisatieculturen stellen verschillende eisen aan de manier van

h o o f d s t u k 1

14

adviseren. De adviseur zal een realistische kijk op organisatie en omgevingmoeten hebben, en zijn aanpak daarop moeten afstemmen. Ook kan de adviseurte maken krijgen met meerderheids- en minderheidsculturen. Om effectief tezijn moet de interne adviseur zowel de formele als de informele weg bewandelen.Kennis van organisatieprocedures is onontbeerlijk, het opbouwen van persoon-lijke netwerken eveneens.Wanneer de adviseur een open oog heeft voor en gebruikmaakt van de kansendie bestaande ontwikkelingen hem bieden, bereikt hij meer dan wanneer hijzich geheel op belemmeringen oriënteert.

Hoofdstuk 6 is gewijd aan de adviesaanpak. Een aloude formuleluidt:

E = f (K x A x M)

De effectiviteit (E) van een advies is een functie van drie zaken:de vakinhoudelijke kwaliteit van dat advies (Kwaliteit);de mate waarin het advies door betrokkenen geaccepteerd wordt (Acceptatie);de mate waarin het adviesproject en de implementatie van het advies goed ge-managed worden (Management).

Om een advies gerealiseerd te krijgen is een excellente inhoud van dat advies nietvoldoende. Acceptatie door betrokkenen is nodig om zover te komen dat een ad-vies ook wordt uitgevoerd. Acceptatie zonder inhoud is echter net zo oninteres-sant als inhoud zonder acceptatie. Wanneer de eigenlijke doelstellingen verlorengaan, levert de adviseur geen wezenlijke bijdrage meer.Er staat de adviseur een aantal strategieën ter beschikking waarmee hij de accep-tatie door geadviseerden tot stand kan brengen. Met behulp van een aantal keu-zecriteria kan hij voor een bepaalde situatie de meest effectieve strategie kiezen.Criteria voor de keuze van een adviesaanpak liggen in de adviseur zelf, in zijnrelatie met geadviseerden, in de inhoud van het advies en in de organisatie. Dezezijn beschreven in de hoofdstukken 2 tot en met 5. Daarom volgt het hoofdstukover de adviesaanpak ook op de voorgaande hoofdstukken. We hebben die hoofd-stukken nodig om de meest effectieve strategie te kunnen kiezen.Wanneer zowel de kwaliteit van de inhoud als de acceptatie door betrokkenen ver-zekerd is, kan een adviesproject nog mislukken door een gebrekkig manage-ment. Ondanks de goede bedoelingen van iedereen wordt het advies dan toch nietgerealiseerd. Projectmanagement helpt niet alleen het project inhoudelijk toteen goed einde te brengen, maar dient ook de communicatie met opdrachtgeveren klanten.

i n l e i d i n g

15

Hannah Nathans

Catalina Auer†

Marijke Broekhuijsen

Paul Meijer

Werkboek

291

Het werkboek biedt bij elk hoofdstuk bijpassende

opdrachten en oefeningen. Met dit werkboek kunt u

alles wat in het boek staat in praktijk leren brengen.

De auteurs Hannah Nathans, Catalina Auer, Marijke

Broekhuijsen en Paul Meijer hebben vele jaren

trainingen Adviseren als Tweede Beroep gegeven.

Zij waren allen verbonden aan Nathans/Rijnconsult.

Met dit werkboek profiteert u van hun langdurige

ervaring.

Voor meer informatie over hen, zie:

www.hannahnathans.nl, Marijke Broekhuijsen Acting

(Bussum) en PAUL MEIJER managementadvies en

training (Amersfoort).

293

IN H O U D W ER K B O EK

Introductie werkboek

1 Inleiding

2 Factoren in de adviseur zelf 2.1 Niveausvanpersoonlijkfunctioneren 2.2 Persoonlijkheid 2.3 Overtuigingen,vooronderstellingen,paradigma’s 2.4 Houding

3 Omgaan met geadviseerden 3.1 Vindenvaneenopdrachtgever 3.2 Rollenenrolconflicten 3.3 Adviesgespreksvaardigheden 3.4 Adviesgespreksstijlen 3.5 Adviesgesprekken 3.6 Wattedoenalsmennietweetwattedoen 3.7 Omgaanmetweerstand

4 Inhoud van het advies 4.1 Viermanierenvanwetenofkennen 4.2 Visieontwikkelen 4.3 Doelstellingenontwikkelen 4.4 Problemenoplossen

295

301

303303303308311

317317318319325329335336

341341344345346

293

294

5 Organisatie en omgeving 5.1 Deinternepositie 5.2 Omgaanmetverschillendeculturen 5.3 Omgaanmetongeschrevenregelsindeorganisatie 5.4 Netwerken 5.5 Kansenenbedreigingen

6 Adviesstrategieën 6.1 Acceptatiestrategieën 6.2 Wieinwelkevolgorde? 6.3 Managenvanhetadviesproces 6.4 Dilemma’sindeadviespraktijk 6.5 Invoerenvanveranderingen 6.6 Beëindigenvaneenadviestraject 6.7 Marketingvaneigendiensten

7 Adviestraject

Antwoordvoorbeelden

349349351352352354

357357358361364365366367

369

372

inhoud werkboek

295

IN T R O D U C T IE W ER K B O EK

Adviseren als tweede beroep verschaft veel kennis en inzicht en geeft veelpraktijkvoorbeelden,maarvervangtgeenpraktijkervaring.Omdebeschrevenkennis, inzichtenenvaardigheden ineenspecifiekecontext toe tepassen,rekening houdend met alle betrokkenen en factoren, is praktijktrainingnodig.Daaromditwerkboekwaarmeemenkanoefenen.Het werkboek kan zowel in een individueel ontwikkelingstraject als intrainingenofopleidingensamenmetanderengebruiktworden.Deindelingvanditwerkboekendedaaringehanteerdebegrippenvolgendevoorgaandehoofdstukkenuithetboek.Bijelkhoofdstukvindtubijpassendeopdrachtenofoefeningen.

Opdrachten en oefeningenInAdviseren als tweede beroepwordtoptallozeplaatsenduidelijkgemaakthoebepalenddepersoonvandeadviseurenzijngedragzijnvoorhetverloopvanhetadviestraject.Ditheefthetadviesvakgemeenmetelkeanderevormvanprofessioneledienstverlening.Depersoonlijkheidenovertuigingen,normenenwaardenvandeadviseurhebbengroteinvloedopdeinhoudvanhetadviesenopdeomgangmetdegeadviseerde(zie hoofdstuk 2).Tegelijkspeeltookdewijze van communicerenen vanomgaanmetweerstand, conflictenenveranderingeneenzeergroterolinhetadviestraject(zie hoofdstuk 3).Kortom:hetgedragvanuzelfalsadviseurisvandoorslaggevendebetekenisvoorhetbereikenvanresultaat.

Ubentalsadviseuruweigenbelangrijksteinstrument.Uitwelkedisciplineuookafkomstigbentenwatuookwiltbereiken:omeffectief tezijn,omoptimaaluw‘tweede’beroepuitteoefenen,hebtunodig:–hetontwikkelenvanzelfkennismetbetrekkingtotverschillendeniveaus

vanpersoonlijkfunctioneren;–bewustzijnvaneigengedragsvoorkeurenenheteffectdaarvanopanderen

(watbenikgeneigdtedoeninadviessituatiesenindecommunicatiemet

296

anderen, en wat is het effect van mijn eigen gedrag op anderen in een(advies)relatie?);

–wetenwelkegedragsalternatievenmenheeftalsadviseur;– oefening in die gedragsalternatieven, zodat ze gaan behoren tot uw

‘normale’gedragsrepertoire.

Deopdrachtenenoefeningeninhetwerkboekzijneropgerichtuwzelfkennisteontwikkelenenuwgedragsrepertoiretevergroten.Wehebbendeoefeningeningedeeldindriecategorieën:reflectieopdrachten,(vaardigheids)oefeningenencasuïstiek(adviessituatiesuitdepraktijk).

Reflectieopdrachten: dit zijn oefeningen ter vergroting van zelfkennis enbewustzijnvaneigengedrag.Dereflectiekangerichtzijnopalleniveausvanpersoonlijk functioneren (zie hoofdstuk 2).Reflectieopdrachtenzijnbijvoor-beeldgerichtopdevolgendevragen:–Hoeervaarikeenvraagstuk,opdrachtofsituatie?–Hoehebikeensituatieaangepaktenwatwasdaarvanheteffect?Welke

consequentiestrekikdaaruit?–Hoebenikgeneigdeenvraagstukaantepakkenofiemandtebenaderen?–Waarommeenikdatditeengoedeofdebesteaanpakis?Watzijnmijn

onderliggendeopvattingenofwaarden?–Inhoeverrebenikinstaatnieuwgeleerdeinzichtenenvaardighedentoe

tepassen(ontwikkelingtijdensofaanheteindevanhetleertraject)?

Vaardigheidsoefeningen:inhetwerkboekvindtuoefeningenineenspecifiekevaardigheid, zoals een gespreksvaardigheid (bijvoorbeeld afstemmen ofaanvullen, zie hoofdstuk 3). U vindt ook oefeningen in vaardigheden diedebasiszijnvanalleadviesvaardighedenzoals luisteren,houdingengoedgebruikvanenergie.

Casuïstiek:inhetleerboekstaantallozevoorbeeldenvanadviseurs,organisatiesen de vragen waar zij voor staan. Deze zijn gebaseerd op de praktijk. Devoorbeeldenhelpende theorie teverduidelijkenenmakenhetmakkelijkeruinteleveninderolvaneenadviseurofzijnklantenenopdrachtgevers.Inhetwerkboekvindtueveneensveel rollenspellenencasussenevenals eensimulatie.Ineenrollenspelkuntuderolvanadviseurineengesprekssituatieoefenen.Daarvoorhebtudusaltijdminimaaléénanderepersoonnodigomdeandereroltespelen.Eencasusbiedtmateriaalomovernatedenken.Alsuineengroepzit,kuntuaandehandvandecasusvervolgenspratenovervragenals:watspeelthier,watismijnprobleemdefinitie,welkemethodenofstrategieënkanikhiergebruiken?Ineensimulatiewordteenadviestrajectgespeeld.Erzijnmeerpartijenbijbetrokken.Ubepaaltuwstrategieenvoert

introduc tie werkboek

297

meerdere gesprekken. Een simulatie kan alleen met een aantal mensengeoefendworden.

RollenspellenDe rollenspellen in het werkboek zijn gebaseerd op adviessituaties in depraktijk.Meestalbetreffenzijeen(advies)gesprektusseneenadviseureneengeadviseerde.Deadviessituatiewordtbeschrevenvanuitdepositievantweeof eventueel meer betrokkenen. Dit betekent dat er twee verhalen wordengegeven die niet identiek zijn. Immers, ieder mens ervaart een situatie ofvraagstukanders.Iederheeftzijneigengeschiedenis,opvattingen,werkwijzeenpositie;dezebepalenmedehoeiemandeensituatieofvraagstukervaart.Eninderolvanadviseurzijnandereaspectenvandesituatieenhetvraagstukvanbelangdaninderolvangeadviseerde.Iedererolheeftduszijneigeninstructie.Netals‘inhetecht’wetenwevanelkaarnietaltijdhoedeandereensituatieervaartofeenvraagstukopgelostwil zien. De rollen van de tegenspeler(s) van de adviseur zijn daaromondersteboven gedrukt. Het is natuurlijk verleidelijk ook die rol te lezen,maardanontneemtuzicheenoefenmogelijkheid.Tervoorbereidingopeenrollenspelleeftuzichzogoedmogelijkineenvandetweerollenin.Hulpvragentervoorbereidingzijn:–Watisdekernvanhetprobleem?–Watwilikoplangetermijnbereikenen(daarvanafgeleid)inditgesprek?–Watkanofmoetmijnaanpakzijn?(Bijvoorbeeldeenstrategieofgesprekstijl.)–Watisdekernvanhetprobleemvoormijngesprekspartner,voorzoverik

kannagaan?Watwilhijbereiken?

Daarnaast is het belangrijk zich in te leven in de positie van de ander, tervoorbereiding(vanuitwatuweet,vanuitwatuaaninformatieheeftontvangen).Ditlevertineengesprekvaakveelopeningenop.Uafvragenwatdeandermogelijk wil, is even belangrijk als weten wat u zelf wilt bereiken. In hetgesprekofoverlegbentuvervolgensadviseurofgeadviseerde.Ditbetekentdatugewoonuzelfblijft,maarineenspecifiekesituatie.Udoetenzegtwatumeentdatjuist,gewenst,verstandig,effectief,enzovoortisindezesituatietegenover deze gesprekspartner. Het is geen toneelstuk, waarin u iemandandersmoetverbeeldenofneerzetten.Hebtuderolvangeadviseerde,dangeldthetzelfde.Uhoeftnietspeciaallastigtezijn;leefuindepositie,belangenenwensenvandegesprekspartnerin.Reageernatuurlijkopdebenaderingvandeadviseur.Alsublijwordtvanzijnbenadering,laatudatmerken.Alsugeïrriteerdraakteveneens.Alleenzokandeadviseuruitvindenwatwelennietwerkt.Maaruhelptnietalleendegenediedeadviseurspeelt.Hetspelenvandezerolkanuookinzichtgeveninhoeuweigencliëntenofgeadviseerdenzichvoelenbijuwbenaderingenulatenzienwathunwensenzijn.

introduc tie werkboek

298

introduc tie werkboek

Tijdens het spel kunt u aan den lijve ervaren hoe een bepaalde aanpak ofstijluitpakt,watheteffectisopuwgesprekspartner.Daarmeeontdektuwatuweigengedragsstijlis,watugeneigdbenttedoen;udoetzelfkennisop.Uervaartinhoeverreuwmaniervandoeneffectiefisinditgeval.Alsumeentdatheteffectieverkan–ubereiktnietwatuwilt–kuntuverkennenhoehetanderskan.Ukunt experimenterenmet anderewerkwijzenof (gespreks)-stijlen:hoewerkendieuit?Wanneeruderolvangeadviseerdevervult,bereidtuzichopdezelfdewijzevoor.Tijdenshetgesprekbentudegeadviseerde.Uantwoordtenhandeltzoalsudenktdatuzelfzoudoen,gegevendesituatie,hetdoelendebenaderingvandeadviseur.Reageeropwatukrijgt:positiefalsuhetsympathiekvindtenalsdeadviseuruhelptmetuwvraagstukofdoel.Geefnietmeealsuzichonbegrepenvoeltofwanneerdeadviseuruietsopdringt.

Hetisbelangrijkgoedtijdtenemenvoordenabesprekingvanhetrollenspel.Dit kan aan het eind maar ook halverwege de oefening plaatsvinden, omdaarna verder te gaan met een nieuwe of verbeterde benadering. In eennabespreking lichten de beide spelers toe hoe zij de (verschillende fasenvan) de ontmoeting hebben ervaren en waarom zij deden wat ze deden.Hulpvragenaande‘geadviseerde’zijnondermeer:–Voeldeuzichgehoordengezien?–Begreepdeanderu,enzoja,waaruitmaakteuditop?–Bentuverdergekomenmetuwvraag,probleemofopdracht?–Hoetevredenbentumethetresultaatvanditgesprek?–Wiltuindetoekomstweerofverderwerkenmetdezeadviseur?

Hulpvragenaande‘adviseur’zijnondermeer:–Voeldeuzichgehoordengezien?–Begreepudevraagofopdrachtvandeklantofgeadviseerde?–Speeldeunaaruwideegoedinopdevragenenwensenvandeander?–Kwamhetinhetgesprektotechtcontact?–Bentumetdeklantofgeadviseerdetoteengezamenlijkbeeldvandevraag

ofhetprobleemgekomen?–Hoetevredenbentumetheteindresultaatvanditgesprek?–Denktudatuindetoekomstweerofverdergaatwerkenvoorofmetdeze

klantofgeadviseerde?

Volgbijdenabesprekingzoveelmogelijkderegelsvanfeedback(zieAdviseren als tweede beroep, p. 116). Ook toeschouwers en mededeelnemers kunnenweergeven wat hun opviel, wat zij waarnamen of misten. Vervolgens gaatu samen na wat anders had gekund; welke alternatieve adviesstrategie,gespreksaanpakofoplossingmisschieneffectieverwasgeweest.Alsuditnog

299

introduc tie werkboek

nietgedaanhebt,testudezealternatievendoorzeuittespelen.Alleenalsualternatiefgedragindesituatiemetdedesbetreffendegesprekspartnerechtuitprobeert,zultuontdekkenwatwerktenwatniet.Decasussenenrollenspelleninditwerkboekzijngebaseerdopdeervaringenvanadviseursinanderepraktijksituatiesdandeuwe.Eengoedvervolgopeenrollenspeluithetwerkboekkanzijn teonderzoekenwelkesituatiesuituweigen(werk)levenhieroplijken.Vaakloonthetdemoeiteeenvandiesituatiesalsrollenspeltebeschrijvenenvervolgenste‘spelen’.

Eenrollenspeliseengoedemethodeom:– ubewusttewordenvaneigengedragofweluwgeneigdheideenvraagstuk

opeenbepaaldewijzetebekijkenofaantepakken;–ubewusttewordenvanheteffectvanuwgedragopanderen;–ander gedrag te proberen ofwel te onderzoeken welke andere manieren

vanadviserenmogelijkeneffectiefzijn;–eenspecifiekeaanpakofvaardigheidteoefenen,zodatuhiermeevertrouwd

raaktenhetnieuwegedrag‘vanu’wordt.

Eenrollenspelgeeftudemogelijkheiduwgedragsrepertoirealsadviseurtevergroten.Enhoemeerualsadviseurkuntkiezenuitverschillendemanierenvanaanpakken,destemeeruspecifiekopeensituatieofgeadviseerdekuntinspelenendestemeerkansuhebtomresultaattebehalen.

CasussenEencasusbiedtmateriaalomovernatedenkenen–indienuineengroepzit–deze vervolgens tebesprekenaandehandvanvragenals:wat speelthier,watismijnprobleemdefinitie,welkemethoden,strategieënkanikhiergebruiken?Tervoorbereidingopeencasusleeftuzichzogoedmogelijkindesituatiein.Hulpvragentervoorbereidingzijnbijvoorbeeld:–Watisdekernvanhetprobleem?–Watwilikbereikenoplangeenkortetermijn?–Watwildeanderepartij?–Watkanofmoetmijnaanpakzijn(bijvoorbeeldeenstrategieofgesprekstijl)?

Eencasusvergrootuwbekwaamheidindevolgendeaspecten.–Verkrijgenvaneenbeeldvaneensituatie:

•objectieveomstandigheden;•subjectievebelevingvanhetprobleemdoorbetrokkenen.

–Vormenvaneenoordeeloverhetprobleem,zoals:•watishetprobleem;•voorwieisditeenprobleemenwaarom;•isheturgent.

300

introduc tie werkboek

–Kiezenvooreenbepaaldeaanpak:•doelenoplangeenkortetermijn;•welkestrategieën;•methodenen(advies-ofgespreks)stijlen;•partnersofbondgenoten.

– Verkrijgenvanzelfinzichtinuwwaarden,gedragsstijlen,kennisenkundeophetgebiedvanadviseren.

SimulatiesIn een simulatie wordt een adviestraject doorlopen. Alle partijen hebbenbelangen die zij gerealiseerd willen zien. U bepaalt uw strategie en voertgesprekken met meer partijen. Een simulatie kan alleen met een aantalmensengeoefendworden.Vooruwoverall-strategiekijktunaardevragendiehierbovenbij‘Casussen’gegevenzijn.Voordeafzonderlijkegesprekkennaardeinhetvoorgaandegegeveninstructiesvoorhetrollenspel.

Tot slotAanhet einde vanditdeel vanhetboek vindtu antwoordvoorbeeldenperhoofdstuk. Deze zijn alleen bedoeld als voorbeeld en zeker niet limitatief,wanterzijnmeestalmeergoedeoplossingenmogelijk.Tenslotte:deverwijzingennaardetekstinheteerstedeelvanhetboekstaansteedsindemargevermeld(bijvoorbeeldals‘p.12-13’).

Wij hopen dat u zich met de opdrachten uit dit werkboek verder kuntbekwamen.

Catalina Auer†, Marijke Broekhuijsen, Paul Meijer en Hannah Nathans

Adviseren alstweede beroep

Resultaat bereiken als adviseur

Adviseren

als tweede beroep

Veel staf- en beleidsmedewerkers zijn goed in hun vak, maar het lukt hen niet altijd hun ideeën in de organisatie geaccepteerd te krijgen. Dat is jammer, want vaak is het hun taak vanuit hun discipline een bijdrage te leveren aan de organisatie. Wanneer ze echter niet over de vaardigheden beschikken om invloed uit te oefenen, gaat die bijdrage verloren. Eigenlijk is adviseren dan ook het tweede beroep van staf- en beleidsfunctionarissen.

Om succesvol te zijn in een organisatie is beheersing van de eigen vakdiscipline dus niet voldoende. In een zevental hoofdstukken wordt uit de doeken gedaan hoe men ideeën en adviezen in een organisatie wél geaccepteerd krijgt en hoe weerstanden overwonnen kunnen worden. Daarbij komen zaken aan de orde als ‘standvastig in doelen maar flexibel in methoden’, het uitbuiten van de eigen sterke kanten als adviseur en het vermijden van valkuilen, het voeren van verschillende soorten adviesgesprekken, rollen en rol-conflicten, creatief adviesproblemen oplossen, het opbouwen van formele en informele netwerken, het onderkennen van en omgaan met verschillende organisatieculturen en het ontwikkelen van de juiste adviesstrategie. Ook de permanente professionalisering als adviseur komt aan de orde. Adviseren als tweede beroep geeft zo vele in de praktijk bruikbare handvatten, die staf- en beleidsfunctionarissen kunnen gebruiken om hun adviezen gerealiseerd te krijgen. Om effectief te zijn.

Drs. Hannah Nathans MA was directeur van Nathans Advies-bureau, dat opging in Rijnconsult. Zij heeft een langdurige ervaring als intern en extern adviseur. Zij is coach, spiritueel begeleider, docent en rabbijn en leidt HaMakor, Centrum voor Joodse Spiritualiteit.

www.hannahnathans.nl / www.hamakor.nl

In deze 4e herziene druk is een werkboek opgenomen met een grote variëteit aan oefenmateriaal: reflectieopdrachten, vaardigheidsoefenin-gen en casuïstiek. Auteurs van dit werk-boek zijn: Catalina Auer†, Marijke Broek-huijsen, Paul Meijer en Hannah Nathans.

Hannah Nathans

Han

nah

Nath

ans

4e herziene druk inclusief werkboek

9 7 8 9 4 6 2 7 6 0 4 6 2

WWW.OVERMANAGEMENT.NL

34548 Omslag Adviseren als tweede beroep.indd 1 13-03-15 10:49