Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang...

67
Handreiking voor de invoering van trajectmatig werken in een complexe omgeving Met voorbeelden uit de praktijk van de Justitiële Verslavingszorg

Transcript of Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang...

Page 1: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

Handreiking voor de invoering

van trajectmatig werken in een complexe omgeving

Met voorbeelden uit de praktijk van de Justitiële Verslavingszorg

Page 2: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

3

Voorwoord

Voor u ligt de handreiking voor de invoering van “trajectmanagement

en trajectmatig werken in een complexe omgeving, met voorbeelden

uit de praktijk van de justitiële verslavingszorg”; die ontwikkeld is in

het kader van het project ‘ketenzorg, casemanagement, trajectmatig

werken’ van het Ontwikkelcentrum Sociaal Verslavingsbeleid, onder-

deel van Resultaten Scoren.

In het Ontwikkelcentrum Sociaal Verslavingsbeleid is gewerkt aan de

ontwikkeling van 1) effectieve interventies en 2) noodzakelijke rand-

voorwaarden bij de hulpverlening aan langdurige verslaafden met

meervoudige problematiek. Het project ‘ketenzorg, casemanage-

ment, trajectmatig werken’ heeft als doel een antwoord te geven op

de tweede doelstelling. Centraal staat daarbij de vraag: hoe krijgen en

houden wij verslaafden met langdurige meervoudige problemen in

passende zorg. Cliënten passend in zorg houden betekent niet alleen

de juiste interventies c.q. ‘zorgmodules’ bieden maar vooral ook de

overgangen tussen de verschillende zorgmodules goed geleiden en

coördineren.

De termen ketenzorg, casemanagement, trajectmatig werken en

bemoeizorg staan voor praktijken die onderling grote gelijkenis kun-

nen vertonen en wellicht dezelfde lading dekken maar waarbij het

accent en de focus op verschillende functies liggen.

Zowel uit de literatuur als uit de praktijk blijkt dat geen eenduidige

omschrijving voor de verschillende functies is gevonden.

In de publicaties die het Ontwikkelcentrum Sociaal Verslavingsbeleid

uitbrengt wordt de onderstaande begrippen als volgt bedoeld:

De term trajectmatig werken gebruiken we voor activiteiten die

primair zijn bedoeld voor het bewerkstelligen van soepele aanmeldin-

gen, overgangen en aansluitingen voor verslaafden naar vormen van

zorg, zowel binnen als buiten de verslavingszorg waarbij sprake is van

sturing in een bepaalde richting (traject). Trajectbegeleiding dient

altijd aan de orde te zijn waar sprake is van meervoudige problema-

tiek. Zoals wij het hier formuleren is dus geen specifiek zorgprogram-

ma voor een specifieke doelgroep cliënten, maar een procesanalyse

voor het managen van die processen.

Page 3: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

5

gekozen maar, zoals de externe toetsers van het rapport opmerkten:

‘de beschreven praktijkdilemma’s zijn ook zeer manifest aanwezig in

het kader van bemoeizorg activiteiten en outreachende werkvormen

van veldwerkers.’ Of in andere complexe omgevingen zoals ‘de foren-

sische psychiatrie, de nazorg voor gedetineerden, bij , de hulpverle-

ning aan asielzoekers en in het werken met (veelal) allochtone cliën-

ten met complexe problematiek’.

Het is nadrukkelijk de bedoeling om in de toekomst de hierboven

genoemde sporen weer verder bijeen te brengen en vervolgactivitei-

ten gericht op het realiseren van effectieve ketenzorg voor langdurig

verslaafden met complexe problematiek uit te voeren.

Don Olthof

Portefeuillehouder deelproject trajectmatig werken

Ontwikkelcentrum Sociaal Verslavingsbeleid

De term casemanagement reserveren wij voor een specifiek aanbod

(=zorgprogramma) voor een specifieke groep cliënten. Cliënten wor-

den actief benaderd, krijgen een geïntegreerd pakket aan diensten en

opvang.

Bemoeizorg reserveren we voor de outreachende werkwijze: de uit-

voerende medewerker zoekt verslaafden met langdurige meervoudi-

ge problemen actief op en tracht hen te bewegen op een hulpaanbod

in te gaan. Tevens tracht de werker het netwerk van voorzieningen

zodanig te beïnvloeden dat er sprake is van een op de specifieke pro-

blematiek van de cliënt toegesneden hulpaanbod.

Na een verkennend onderzoek en een literatuurstudie, is besloten drie

sporen verder uit te diepen:

• een onderzoek naar de effectieve elementen (kernindicatoren) van

casemanagement voor langdurig verslaafden met complexe proble-

matiek, met de focus op het ontwikkelen van een leidraad voor uit-

voerend werkers in de sociale verslavingszorg;

• een praktijkexperiment bemoeizorg met de focus op methodiekont-

wikkeling;

• een praktijkexperiment trajectmatig werken met de focus op de kop-

pelingen en aansluitingen tussen de onderdelen van de zorgketen

en/of de strafrechtketen.

Deze handreiking betreft het 3e spoor en richt zich op de koppelin-

gen en aansluitingen tussen de onderdelen van de zorgketen en/of

strafrechtketen. Het is nadrukkelijk geen methodiekboek voor traject-

begeleiders, maar een leidraad voor de invoering of verbetering van

trajectmanagement in complexe situaties, waarbij veelal verschillende

actoren (personen, instellingen) betrokken zijn. Het is een instrument

dat op tactisch niveau ingezet kan worden om de bestaande (samen-

werkings-)praktijk te verbeteren. Het is daarmee bruikbaar voor

middenkadermanagers, afdelingshoofden en projectleiders die in

vaak interinstitutionele werkverbanden delen van zorgketens willen

opzetten.

De justitiële verslavingszorg en haar ketenpartners zijn als voorbeeld

Page 4: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

7

Inhoudsopgave

INLEIDING 8

SCHETS VAN DE PRAKTIJKSITUATIE 11

STAPPENPLAN VOOR HET INVOEREN VAN TRAJECTMATIG WERKEN 16

1. Identificeer het systeem en de omgeving 18

2. Analyseer de huidige situatie 26

3. Maak een herontwerp op papier 39

4. Implementatie 70

SAMENVATTING VAN HET STAPPENPLAN 75

SLOTWOORD 77

BIJLAGEN 81

1. Deelnemers werkgroepen 82

2. Techniek van procesbeschrijving 85

3. Hulpmiddelen bij procesbesturing 88

4. Ontwerpeisen 91

5. Justitiële verslavingszorg producten 92

6. Procesbesturing en het PBI-model 93

7. Ketenafspraken drang en dwang 2003 97

8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113

9. Samenvatting van de projectopzet 124

10.Geraadpleegde bronnen 130

Page 5: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

9

Het praktijkexperiment trajectmatig werken stoelt op twee uitgangs-

punten:

a. Het is mogelijk om complexe trajecten bewust aan te sturen.

b. Trajectmatig werken staat of valt met de juiste koppelingen en aan-

sluitingen tussen de verschillende onderdelen van het traject dat de

cliënt doorloopt of zou moeten doorlopen. Deze uitgangspunten zijn

gebaseerd op de resultaten van het verkennend onderzoek (zie bijla-

ge 8) en worden verder onderbouwd in het projectvoorstel (bijlage 9).

De techniek die gebruikt wordt om de sturing van trajecten en de

koppelingen in het proces mogelijk te maken is de techniek van het

herontwerpen van processen. Als voorbeeld hebben we gekozen voor

de praktijk van de justitiële verslavingszorg van De Grift (in het vervolg

afgekort tot JVZ) en haar samenwerkingspartners in de zorgketen en

de strafrechtketen. De JVZ heeft bij uitstek te maken met langdurig

verslaafden met meervoudige complexe problemen. De gekozen tech-

niek is echter toepasbaar op andere situaties, bijvoorbeeld de bemoei-

zorg. Binnen de keten van politie, justitie en verslavingszorg is het

praktijkexperiment uitgevoerd vanuit het perspectief van JVZ en niet

dat van de politie, justitie of de verslavingszorg in bredere zin Dit is

een bewuste keuze. Binnen JVZ zijn alle processen gericht op de doel-

groep criminele verslaafden terwijl bij de ketenpartners slecht een

deel van de processen is gericht op deze doelgroep. De hele keten in

processen beschrijven en herontwerpen was te omvangrijk en te inge-

wikkeld. Door de ketenpartners wel te betrekken bij alle stappen en

alle keuzemomenten zijn de voornaamste schakelpunten gewaar-

borgd.

De opzet van het rapport is als volgt:

In hoofdstuk 1 schetsen we de specifieke situatie van de justitiële ver-

slavingszorg die zich bevindt tussen twee ketens: de strafrechtketen

en de zorgketen.

Hoofdstuk 2 geeft een handreiking voor het invoeren van een traject-

matige werkwijze in de vorm van een stappenplan: eerst moet duide-

lijk worden over welke processen het gaat en wie bij het systeem

betrokken zijn. Vervolgens moeten alle betrokkenen het eens zijn over

het gemeenschappelijke doel van het systeem. De processen worden

beschreven en alles wat het gemeenschappelijk doel in de weg staat

wordt geïdentificeerd. Dan bepalen de stakeholders gezamenlijk aan

Inleiding

De voor u liggende handreiking is ontwikkeld in het kader van het

project ‘ketenzorg, casemanagement, trajectmatig werken’ van het

Ontwikkelcentrum Sociaal Verslavingsbeleid, onderdeel van

Resultaten Scoren van GGZ Nederland.

Het project ‘ketenzorg, casemanagement, trajectmatig werken’ heeft

als doel een antwoord te geven op de vraag: “Hoe krijgen en houden

wij verslaafden met langdurige meervoudige problemen in zorg die bij

hen past en die resulteert in een bevredigend evenwicht tussen hun

keuze van leven en de omgeving.” Cliënten passend in zorg houden

betekent niet alleen de juiste interventies c.q. ‘zorgmodules’ bieden

maar vooral ook de overgangen tussen de verschillende zorgmodules

goed geleiden en coördineren.

Het project ‘ketenzorg, casemanagement, trajectmatig werken’ is een

omvangrijk project geworden. Na een verkennend onderzoek en een

literatuurstudie1, uitgevoerd door het Trimbos-instituut, is besloten

drie sporen verder uit te diepen:

• een onderzoek naar de effectieve elementen van casemanagement

voor langdurig verslaafden met complexe problematiek.

• een praktijkexperiment bemoeizorg met de focus op methodiekont-

wikkeling.

• een praktijkexperiment trajectmatig werken met de focus op de kop-

pelingen en aansluitingen tussen de onderdelen van de zorgketen

en/of de strafrechtketen.

Vanaf november 2001 is het praktijkexperiment trajectmatig werken

uitgevoerd door De Grift, Gelders centrum voor verslavingszorg in

samenwerking met CQ procesmanagement. Deze handreiking is het

eerste resultaat2.

1 De verkennende rapportage en het literatuuronderzoek zijn te bestellen bij GGZ Nederland.2 Een tweede product in deze fase is: een operationeel rapport met procesbeschrijvingen van alle pro-

ducten van het cluster Justitiële Verslavingszorg van De Grift. Het operationele rapport is verkrijg-baar bij De Grift.

Page 6: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

11

HOOFDSTUK 1Schets van de praktijksituatie

In dit hoofdstuk geven we een korte beschrijving van de praktijksitu-

atie, waarin het ontwikkelexperiment werd uitgevoerd. We kozen

voor de praktijksituatie JVZ3 omdat zowel JVZ als de omgeving van JVZ

nadrukkelijk kiezen voor trajectmatig werken met langdurig verslaaf-

den, maar toch veel problemen ervaren bij het in praktijk brengen van

die keuze. JVZ is een goed voorbeeld van een complexe praktijk. Er is

behoefte aan trajectmatig werken, omdat verschillende partijen

betrokken moeten zijn in de oplossing van de probleemkluwen waar-

in veel JVZ-cliënten zich bevinden. Tegelijkertijd maakt die veelheid

aan partijen het moeilijk om trajectmatig werken in te voeren. Steeds

weer blijkt de praktijk weerbarstiger dan alle goede afspraken die er

gemaakt worden.

Binnen de keten van politie, justitie en verslavingszorg is het prak-

tijkexperiment uitgevoerd vanuit het perspectief van JVZ en niet dat

van de politie, justitie of de verslavingszorg in bredere zin. Dit is een

bewuste keuze. Binnen JVZ zijn alle processen gericht op de doel-

groep criminele verslaafden terwijl bij de ketenpartners slechts een

deel van de processen is gericht op deze doelgroep. De hele keten in

processen beschrijven en herontwerpen was te omvangrijk en te

ingewikkeld. Door de ketenpartners wel te betrekken bij alle stappen

en alle keuzemomenten zijn de voornaamste schakelpunten gewaar-

borgd.

Het cluster JVZ is binnen De Grift, verantwoordelijk voor de uitvoering

van de reclassering. De Grift heeft een werkgebied dat ongeveer over-

eenkomt met de provincie Gelderland. De Grift biedt ambulante en

klinische behandeling van verslavingsproblematiek, zorg en opvang,

preventie en reclassering. De organisatie is ingedeeld in zeven

clusters. Drie clusters zijn regionaal georganiseerd: (Gelderland)

0

welke eisen het nieuwe systeem moet voldoen. Tot slot kiest men

samen een model dat wel aan de doelstelling voldoet. Opnieuw wor-

den de processen beschreven. Dit keer zijn het de gewenste proces-

sen. Inmiddels heeft dit zijn invloed al op de praktijk. Het implemen-

teren van de gewenste processen in de praktijk is de laatste stap. Het

is de bedoeling van het project dat deze stap planmatig uitgevoerd

wordt en dat tegelijkertijd het effect van de nieuwe werkwijze onder-

zocht wordt. Deze stap heeft nog niet plaatsgevonden en wordt in de

handreiking dus niet vanuit de praktijk beschreven. In hoofdstuk 3

nemen we de lezer nog een keer mee in een samenvatting van het

stappenplan.

In het slotwoord geven we aan hoe het vervolg van het project er uit

ziet en wat de resultaten waren van de externe toetsing.

Deze handreiking is geen methodiekboek voor trajectbegeleiders. De

handreiking is uitdrukkelijk bedoeld als een leidraad voor de invoering

van trajectmatig werken. Het is een instrument dat op tactisch niveau

ingezet wordt om de praktijk te verbeteren. Wij richten ons in de tekst

dan ook in eerste instantie tot managers en leidinggevenden die een

trajectmatige werkwijze willen invoeren in situaties waarbij sprake is

van samenwerking in een netwerk of keten. Wij hebben de justitiële

verslavingszorg en haar ketenpartners als voorbeeld gekozen maar,

zoals de externe toetsers van het rapport opmerkten: ‘de beschreven

praktijk dilemma’s zijn ook zeer manifest in het kader van bemoeizorg

en outreachende werkvormen van veldwerkers.’ Of in andere com-

plexe omgevingen zoals ‘de forensische psychiatrie, nazorg voor

gedetineerden, doelgroep (verstandelijk) gehandicapten, asielzoekers

hulpverlening, werken met (veelal) allochtone cliënten met complexe

problematiek’.

3 De meeste instellingen voor verslavingszorg in Nederland hebben een reclasseringserkenning. Zoook De Grift, Gelders centrum voor verslavingszorg. Binnen De Grift wordt de reclasseringstaak uit-gevoerd door het cluster JVZ. De uitvoering van de reclasseringstaak vanuit de verslavingszorg,wordt aangeduid met de term verslavingsreclassering of met de term justitiële verslavingszorg. Wegebruiken in de handreiking beide termen.

Page 7: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

13

Motivatie Centrum en woonprojecten voor verslaafden. Binnen De

Grift zijn in deze tijd veel projecten van de grond gekomen en al die

projecten hebben een structurele inbedding gevonden. Zo ook de

drangbenadering die in samenwerking tussen JVZ, politie en OM

wordt uitgevoerd. JVZ bleef na beëindiging van ‘het overlastbeleid’

drangtrajecten uitvoeren. De werkwijze werd echter niet verder ont-

wikkeld en afspraken met partners, voorzieningen en instanties ver-

waterden. Inhoud en resultaten van de drangtrajecten werden niet

(meer) geregistreerd.

Bij de start van het ontwikkelexperiment trajectmatig werken, eind

2001, was JVZ in de afrondende fase van de implementatie van een

nieuw registratiesysteem, het Cliënt Volg Systeem (CVS), en output-

sturing (OPS). De medewerkers moesten nog volop wennen aan het

nieuwe registratiesysteem. Alles wat zij gewend waren te doen moest

zijn beslag krijgen in ‘productietikken’. In het kader van OPS zijn 11

verschillende producten of productgroepen onderscheiden.

Voorbeelden zijn ‘vroeghulp,’ ‘voorlichtingsrapport,’ ‘taakstraf’ en

‘trajectbegeleiding’ (zie verder bijlage 5). De financiering werd geba-

seerd op landelijk vastgestelde productieafspraken. Door de focus op

OPS, het registreren van productie, kwam de andere functie van CVS,

het volgen van cliënten, behoorlijk op de achtergrond. In hoofdstuk 4

komen verschillende voorbeelden aan de orde waaruit blijkt dat

medewerkers in de knel kwamen met het uitvoeren van trajecten.

In dezelfde tijd wordt binnen de (andere) zorgafdelingen van De Grift

het primaire zorgproces herontworpen en vindt ook de implementa-

tie van een nieuw registratiesysteem, met de naam USER, plaats. JVZ,

zelf druk doende met alle veranderingen in het reclasseringsvlak, is

niet of nauwelijks betrokken bij dit ontwikkelproces in de rest van de

organisatie. Waar vroeger werd samengewerkt ontstaan knelpunten

en communicatieproblemen. Reclassering, van oudsher een geïnte-

greerd onderdeel van verslavingszorg, dreigt steeds meer een buiten-

beentje te worden. Het is niet meer zo duidelijk of JVZ-cliënten er

gewoon bijhoren of dat er andere indicatieregels moeten gelden voor

hen. Reclasseringswerkers zijn in de ogen van veel collega’s meer in

functie van de strafrechtketen dan van de zorgketen. Zelf zijn de

reclasseringswerkers ook in verwarring over hun rol. In hoofdstuk 2

komt dat nog aan de orde.

2

midden, zuid en oost. Vier clusters zijn functioneel georganiseerd JVZ,

Preventie, Maatschappelijke Rehabilitatie en Klinische Behandeling.

De regionale clusters hebben een voordeurfunctie waaronder indica-

tiestelling en trajecttoewijzing en bieden ambulante begeleiding en

zorg en opvang.

Het cluster JVZ heeft een centrale functie. Zij voert voor de drie onder-

scheiden regio’s de reclasseringstaak uit. Wat de reclasseringstaak

betreft komt het werkgebied overeen met het arrondissement

Arnhem en een deel van arrondissement Zutphen. De administratie,

het management en een deel van de uitvoerend medewerkers zijn

gevestigd in het hoofdgebouw van De Grift te Arnhem. Verder zijn

medewerkers werkzaam op de locaties van de regionale clusters en

binnen de penitentiaire inrichtingen in het werkgebied van De Grift.

De teamindeling is getrapt. Er is een team dat het reclasseringsaanbod

in de regio midden verzorgt en een team dat het aanbod in de regio-

’s zuid en oost verzorgt. Daarbinnen zijn subteams gevormd voor de

uitvoering van taakstraffen, voor de uitvoering van het penitentiaire

reclasseringsaanbod en voor alle overige reclasseringstaken. Enkele

medewerkers hebben specialistische functies met betrekking tot cli-

ënten die in aanmerking komen voor een strafrechtelijke maatregel of

die in het kader van een maatregel begeleid worden. De formatieom-

vang is ongeveer 25 fulltime formatieplaatsen. Er zijn ruim 30 mede-

werkers in dienst.

Trajectmatig werken is binnen JVZ in 1995 geïntroduceerd met de

zogenoemde Vroeghulp Interventie Aanpak (VIA). Deze VIA was

onderdeel van een breder pakket van maatregelen en voorzieningen

in het kader van bestrijding van overlast van druggebruikers. Dit

gebeurde in een projectmatige aanpak van de rijksoverheid en 26 ver-

schillende gemeenten, waaronder Arnhem en Nijmegen. De VIA was

bedoeld om verslaafden die veel drugsgerelateerde delicten pleegden

in hulpverleningstrajecten te plaatsen als alternatief voor straf. Daarbij

werd de strafdreiging als stok achter de deur gebruikt. Er werden met

andere woorden drangtrajecten uitgevoerd en daarvoor werden tra-

jectbegeleiders aangesteld. Er werden ook nieuwe vormen van versla-

vingszorg ontwikkeld, zowel om drangtrajecten te kunnen uitvoeren

als om een uitnodigend aanbod te ontwikkelen om cliënten op vrij-

willige basis in zorgtrajecten te krijgen. Bijvoorbeeld het Intramuraal

Page 8: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

15

saties mensen uitgenodigd om ‘het proces van JVZ en haar omgeving’

te beschrijven (deelnemers zijn vermeld in bijlage 1). Via een stappen-

plan, dat we in hoofdstuk 4 verder uit de doeken doen, is het

gemeenschappelijke doel geformuleerd en is een herontwerp

gemaakt, waarin trajectmatig werken beter uitvoerbaar is.

4

Tegen deze achtergrond van interne veranderingen participeert De

Grift in een project waarin de Strafrechtelijke Opvang Verslaafden

wordt ingevoerd. Dit is een strafrechtelijke maatregel voor hardnekki-

ge veelplegers, waarvoor de drangbenadering niet effectief blijkt. In

het arrondissement Arnhem kan deze maatregel worden opgelegd

aan veelplegers uit Arnhem en Nijmegen. JVZ speelt een belangrijke

rol in de selectie voor deze maatregel, die pas aan de orde moet zijn

nadat alle mogelijkheden zijn uitgeput om het recidivegedrag te ver-

anderen door middel van drangtrajecten. In dit kader is er intensief

contact met de gemeenten, de politie, het Openbaar Ministerie en de

penitentiaire inrichtingen. Het belang van trajectmatig werken wordt

door alle partijen gedeeld. Alleen, niemand weet wat er precies mee

bedoeld wordt en hoe het werkt en wat ieder moet doen.

Het belang van de partners lijkt op het eerste gezicht identiek te zijn,

maar dat blijkt bij nader inzien toch verschillend te liggen. Het feit dat

JVZ intern zo druk doende is met het behalen van haar productie is

voor de JVZ wellicht van cruciaal belang, maar is voor de andere part-

ners zoals politie en justitie absoluut niet interessant. Om de politie

betrokken te houden is het bijvoorbeeld van belang om ook de suc-

cesvolle groep, de groep die niet recidiveert, zichtbaar te maken. De

recidivisten zien zij immers vanzelf terug en die bepalen het imago

van de doelgroep: ‘daar is geen eer aan te behalen.’ Om de gemeen-

te te activeren in het beschikbaar maken van voorzieningen is het

belangrijk om te laten zien wat er nodig is, bijvoorbeeld in het kader

van arbeidsmarktbeleid en welzijnsvoorzieningen. Het OM wil kunnen

vertrouwen op gedegen adviezen met een realistisch zorgplan om een

goede afweging te maken tussen straf of zorg. De zorgafdelingen

binnen De Grift willen niet het risico lopen dat er aanspraak wordt

gemaakt op voorzieningen, die vervolgens niet benut worden. Zij wil-

len geen productieverlies leiden en JVZ-cliënten hebben een slechte

naam als het om therapietrouw gaat.

Alle partijen zien aan het eind van de horizon wel een gezamenlijk

belang en dat maakt de bereidheid om een einde te maken aan de

knelpunten groot. Trajectmatig werken vergt een cultuur omslag bij

JVZ en lijkt haaks te staan op het ‘productie maken’, maar er is een

grote betrokkenheid bij de cliënten. Het was dan ook gemakkelijk om

de partijen bij elkaar te krijgen. We hebben uit alle betrokken organi-

Page 9: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

17

abstractieniveau lager. Binnen het werkproces ‘indicatiestelling’ kun je

bijvoorbeeld het subproces ‘aanvragen medisch onderzoek’ verder

uitwerken. Hoe lager het abstractieniveau hoe meer gedetailleerd en

geoperationaliseerd het proces beschreven wordt. Over het algemeen

is de stelregel: beschrijf alleen datgene wat nodig is en niet meer.

PROCESBESTURING

Wanneer de processen beschreven zijn, willen we die ook kunnen

besturen. We willen dat de processen plaatsvinden zoals ze bedacht

zijn (beheersing) en we willen dat de processen kunnen worden aan-

gepast aan veranderde omstandigheden (besturing). Ook in de bestu-

ring onderscheiden we verschillende abstractieniveaus:

• Strategisch besturingsniveau: maatschappelijke ontwikkelingen, poli-

tieke keuzen en wetenschappelijk onderzoek zijn van invloed op het

systeem. Op dit niveau wordt gekeken naar de richting waarin het

systeem zich over een lange termijn moet ontwikkelen. Op grond

daarvan worden strategische keuzen gemaakt.

• Tactisch besturingsniveau: veranderingen in de directe omgeving van

het systeem, ontwikkelingen in de informatietechnologie en kwali-

teitseisen zijn van invloed op het systeem. Op dit niveau wordt geke-

ken naar de inrichting van de organisatie. Dit is over middellange ter-

mijn te overzien.

• Operationeel besturingsniveau: alle processen op cliëntniveau zijn van

invloed op het systeem. Denk bijvoorbeeld aan de vragen die binnen-

komen of aan de regelingen die nodig zijn om trajecten goed te laten

verlopen. Dit is over korte termijn te overzien.

In onderstaand schema zijn de besturingsniveaus op eenvoudige wijze

weer gegeven. Bij het invoeren van trajectmatig werken gebruiken we

dit managementmodel (4) als referentiekader.

6

HOOFDSTUK 2Stappenplan voor het invoeren van trajectmatig werken

In dit hoofdstuk beschrijven we een stappenplan voor het invoeren

van trajectmatig werken in de praktijk. Als voorbeeld gebruiken we de

praktijk van de JVZ en haar partners in de strafrechtketen. Deze prak-

tijksituatie is in het vorige hoofdstuk geschetst. In de projectopzet (bij-

lage 9) leggen we uit waarom we kiezen voor de insteek van proces-

beschrijving, en niet voor een beschrijving van methodieken. We

nemen de lezer stap voor stap mee in het proces. Vooraf geven we

een korte beschrijving van de techniek van procesbeschrijving en leg-

gen we een paar essentiële begrippen uit. De handreiking is verder

gelardeerd met voorbeelden en casussen uit de praktijk van De Grift.

In gearceerde vlakken worden tips en valkuilen weergegeven.

PROCESBESCHRIJVING

In deze handreiking staat het identificeren, beschrijven en herontwer-

pen van processen centraal. De methode van procesbeschrijving vergt

enige kennis en training en vervolgens veel oefening. Als u dit in de

praktijk zelf wilt toepassen is het raadzaam een training procesbe-

schrijving te volgen. Wij beperken ons in deze handreiking tot een

korte uitleg van procesbeschrijving en een aantal bijlagen over de

ondersteunende symbolen, en de stappen die nodig zijn om proces-

sen te identificeren (zie bijlage 2).

Procesbeschrijving is een techniek waarbij men bedrijfsprocessen op

een gestructureerde manier op papier zet. Doordat men de processen

visualiseert met symbolen kan men in één oogopslag het proces over-

zien. Procesbeschrijving is een middel om over processen te commu-

niceren met alle betrokken partijen, ze vast te leggen en structuur aan

te brengen. Knelpunten worden beter herkend, verbanden worden

inzichtelijk en verbetering of verandering wordt erdoor vergemakke-

lijkt.

Belangrijk bij het identificeren en beschrijven van processen is het

abstractieniveau. Het hoogste abstractieniveau geeft de hoofdproces-

sen weer. Bijvoorbeeld het zorgproces van een zorginstelling bestaat

uit de elementen: info/advies & aanmelding > indicatiestellingà indi-

catiebesluit > effectuering zorg > evaluatie/herindicatieà uitschrijving.

Het uitwerken van het procesonderdeel ‘indicatiestelling’ is een

Besturings- Focus Besturings- Interventie

niveau termijn gericht op

strategisch richting lang strategische

keuzen

tactisch inrichting middellang organisatie-

inrichting

operationeel verrichting kort processen

Page 10: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

TIP

Bij het bepalen van het systeem kunt u zelf de systeemgrenzen kie-

zen. In het geval van trajectmatig werken is het noodzakelijk de

systeemgrenzen zo te kiezen dat de interactie met de omgeving

wordt meegenomen als onderdeel van het proces.

19

Als u de grenzen van het systeem hebt bepaald kunt u gaan zoeken naar

processen die van invloed zijn op dit systeem. U brengt de omgeving van

het systeem in kaart.

Het systeem JVZ wordt aan de ene kant beïnvloed door processen van poli-

tie en justitie en aan de andere kant door processen van zorg- en welzijns-

organisaties. We noemen dit verder de strafrechtketen en de zorgketen. In

onderstaand figuur is het systeem met omgeving weergegeven. U ziet in

de figuur dat ‘het systeem JVZ’ aan twee kanten ingrijpt in haar omgeving,

aan de ene kant in de strafrechtketen en aan de andere kant in de zorg-

keten. Zo visualiseren we het gegeven dat de interactie van het cluster JVZ

met haar omgeving onderdeel is van het systeem JVZ.

Figuur 1. Systeem JVZ met omgeving

8

STAP 1 IDENTIFICEER HET SYSTEEM EN DE OMGEVING

U wilt een trajectmatige werkwijze invoeren omdat u de resultaten

van een bepaalde organisatie eenheid binnen uw instelling of in een

samenwerkingsverband wilt verbeteren. Bepaal eerst waar het tra-

jectmatig werken moet worden ingevoerd.

Wij kozen als voorbeeldpraktijk het cluster JVZ binnen De Grift. De

stappen kunnen ook worden toegepast op een andere praktijk, bij-

voorbeeld een bemoeizorgproject dat in samenwerking tussen meer-

dere instellingen wordt uitgevoerd.

Het cluster JVZ wil trajectmatig werken invoeren, om samen met

andere organisaties de resultaten van haar werk te verbeteren. De

aanleiding was dat het JVZ erg veel moeite kost om resultaten zicht-

baar te maken van de drang- en dwangbenadering, die zij samen met

politie, Openbaar Ministerie en gemeenten uitvoert. Met name leek

het systeem van outputfinanciering, waarbij wordt afgerekend op

producten, te conflicteren met de behoefte aan inzicht in de resulta-

ten op het niveau van hulpverleningstrajecten die in een justitieel

kader worden uitgevoerd. We hebben ervoor gekozen alle producten

van JVZ onder te brengen in een trajectmatige werkwijze.

Om het systeem en haar omgeving te identificeren, zoekt u eerst naar

de processen die bijdragen aan het resultaat dat u beoogt. Het is

belangrijk dat u in deze stap zo nauwkeurig mogelijk bepaalt waar u

de grens van het systeem wil leggen (5). Deze handreiking is gericht

op het werken in een complexe omgeving. We zullen daarom de

grens niet binnen één afdeling of organisatie leggen, maar de inter-

actie met de omgeving meenemen als onderdeel van het systeem.

Aan de resultaten van de JVZ wordt bijgedragen door alle interne werk-

processen van JVZ en door de interactie van JVZ met verschillende justitie-

partners en met zorgaanbieders binnen en buiten De Grift. We noemen dit

geheel ‘HET SYSTEEM JVZ.’

Stap 1.1 Identificeer de processen die bijdragen aan het beoogde-

resultaat van de organisatie-eenheid. Het geheel van

deze processen noemen we het systeem.

Stap 1.2 Benoem de processen die invloed hebben op dit systeem.

Dit noemen we de omgeving.

Page 11: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

21

Openbaar Ministerie.

Rechtbank.

Uitvoerende organisaties, zoals de penitentiaire inrichtingen.

Andere reclasseringspartners, Reclassering Nederland en Leger des Heils.5

In de zorgketen:

Cliënten.6

Clusters die binnen De Grift het primaire zorgproces uitvoeren.

Andere instellingen voor verslavingszorg.

Andere zorgaanbieders, bijvoorbeeld psychiatrische instellingen.

Welzijnsorganisaties, bijvoorbeeld maatschappelijke opvang.

Indirect betrokken belanghebbenden zijn:

Overheidsinstellingen die wet- en regelgeving bepalen, bijvoorbeeld de

gemeente, het Ministerie van Justitie en het Ministerie van VWS.

Financiers, deels bovengenoemde overheidsinstellingen, maar ook bijvoor-

beeld de zorgverzekeraar.

Maatschappelijke organisaties.

Burgers.

De gemeenten zijn – zeker wat de uitvoering van bepaalde trajecten

betreft – ook zeer betrokken bij het operationele proces. Zij hebben echter

geen directe actieve rol in de uitvoering hiervan.

Nadat het systeem en de omgeving zijn geïndentificeerd, kunnen de

processen worden beschreven. U begint bij de belangrijkste processen

en beschrijft die eerst op een redelijk hoog abstractieniveau. Later

kunnen processen verder worden gedetailleerd als dat nodig is.

Bij het beschrijven van de processen van JVZ hebben we de direct belang-

hebbenden betrokken. Dit zijn de ketenpartners politie, Openbaar

0

Nadat u het systeem en de directe omgeving heeft geïdentificeerd,

kunt u de omgeving rond het systeem nog verder in kaart brengen.

Het systeem bestaat omdat er mensen of organisaties zijn die daar

belang bij hebben. Belanghebbenden hebben invloed op het systeem,

bijvoorbeeld omdat ze verantwoordelijk zijn voor de financiering,

omdat zij iets leveren aan het systeem en/of omdat zij iets afnemen

van het systeem (3).

Om een goed beeld te krijgen van de processen van JVZ moeten we weten

welke organisaties belang hebben bij de uitvoering van de processen. Bij

het systeem JVZ zijn een groot aantal belanghebbenden betrokken. Het is

belangrijk om te weten welke belanghebbenden dat zijn omdat zij allen

invloed hebben op de resultaten van het systeem JVZ en/of door die resul-

taten beïnvloed worden.

De belanghebbenden van het systeem JVZ zijn opgedeeld in twee groepen:

Belanghebbenden die rechtstreeks te maken hebben met het operationele

proces van JVZ, bijvoorbeeld omdat zij de concrete resultaten daarvan

gebruiken of eraan bijdragen.

Belanghebbenden die niet direct betrokken zijn bij de uitvoering van het

proces.

Direct betrokken bij het proces van JVZ zijn:

In de strafrechtketen:

Reclassenten.4

Politie.

TIP

Door gebruik te maken van een schematisch model kunt u op een

hoog abstractieniveau laten zien hoe de processen in het systeem

verlopen. Hiermee ontstaat een eerste overzicht waarin trajecten te

herkennen zijn. In figuur 1 is bijvoorbeeld te zien dat het JVZ-

systeem ingrijpt in zowel de zorgketen als de strafrechtketen. We

moeten dus extra alert zijn op aansluiting met processen in die

beide ketens.wordt meegenomen als onderdeel van het proces.

Stap 1.3 Benoem de organisaties die belang hebben bij de resul-

taten van het systeem. Dit zijn de belanghebbenden.

4 De cliënten van JVZ zijn reclassenten. Binnen De Grift wordt deze term niet veel gebruikt, maar spre-ken we van cliënten. De cliënten van JVZ zijn uiteraard ook belanghebbenden bij het proces JVZ.Wij hebben in deze fase hen niet betrokken bij het beschrijven, analyseren en herontwerpen van deprocessen.

5 Reclassering Nederland en het Leger des Heils zijn de andere organisaties met een reclasseringser-kenning, naast de instellingen voor verslavingszorg met een reclasseringserkenning.

6 Zie noot 7. Echter niet alle cliënten van JVZ maken gebruik van het aanbod in de zorgketen.

Page 12: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

23

Figuur 3 De hoofdprocessen in de zorgketen

De hoofdprocessen van de zorgketen worden uitgevoerd door zorginstel-

lingen.

De JVZ-processen sluiten met verschillende producten aan op processen in

de strafrechtketen en / of processen in de zorgketen. Het JVZ proces kent

– met andere woorden – verbindingen met beide ketens.

In de bijeenkomsten van de expertgroep zijn de processen van de strafke-

ten en de zorgketen gedetailleerder beschreven. In een aparte bijeenkomst

beschreven de JVZ-medewerkers hun eigen werkprocessen op een nog ver-

der gedetailleerd niveau. De inpassing van deze processen in de strafrecht-

keten en de zorgketen is daarna weer in de expertgroep bekeken.

Opvallend was dat de belanghebbenden vanuit een grote betrokkenheid

meewerkten aan de procesbeschrijving. Door het systeem JVZ in zijn

geheel te bekijken, wordt voor de politie bijvoorbeeld inzichtelijker welk

belang zij heeft bij de contactlegging van JVZ met de verdachte in de

opsporingsfase (vroeghulp).

In onderstaande figuur vindt u één voorbeeld van een gedetailleerde

beschrijving, die samen met de expertgroep is gemaakt. Niet alle processen

zijn in de expertgroep zo gedetailleerd uitgewerkt. Het is beter de detaille-

ring uit te werken met functionarissen die direct betrokken zijn bij de uit-

voering van het proces. In de expertgroep hebben we vooral gezocht naar

overeenstemming over de hoofdprocessen. Detaillering hebben we in de

bijeenkomsten van deze groep soms toegepast om knelpunten te verhel-

deren. In een bijeenkomst met alle JVZ-medewerkers hebben we het JVZ-

proces verder gedetailleerd. Alle processen die gedetailleerd zijn beschre-

ven, zijn opgenomen in het operationele rapport Trajectmanagement De

Grift, Gcv. Dit rapport is op te vragen bij De Grift (7).

2

Ministerie, gemeente en zorg. Politiefunctionarissen, Officieren van

Justitie, parketsecretarissen, beleidsmedewerkers van de gemeente, JVZ-

medewerkers en zorgcoördinatoren namen deel aan bijeenkomsten, waar-

in we het proces beschreven. Dit was onze expertgroep (zie bijlage 1).

In de expertgroep informeerden de verschillende functionarissen elkaar

over de manier waarop samenwerking van JVZ met partners uit beide

ketens gestalte krijgt. In onderstaande figuren is van beide ketens het pro-

ces op het eerste abstractieniveau weergegeven. Het JVZ proces houdt

rekening met beide ketens.

Figuur 2. De hoofdprocessen in de strafketen

De hoofdprocessen van de strafketen worden uitgevoerd door politie,

openbaar ministerie, rechtbank, gevangeniswezen en reclassering.

TIP

Het is handig om inzichtelijk te maken wat de invloed is van belang-

hebbenden. Als er veel verschillende belanghebbenden zijn is het

handig om deze te ordenen. Dit doet u bijvoorbeeld door onder-

scheid te maken tussen organisaties die direct betrokken zijn bij de

dagelijkse werkprocessen (operationeel niveau); organisaties die

invloed hebben op uw planning (tactisch niveau) en organisaties die

– wat meer op afstand – invloed hebben op uw beleid (strategisch

niveau).

Stap 1.4 Breng de processen in kaart door middel van procesbe-

schrijving.

Page 13: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

254

TIP

Zorg ervoor dat u de processen tot het juiste detail uitwerkt. Een

zeer gedetailleerde uitwerking is niet altijd nodig. Op een te hoog

abstractieniveau kunt u echter geen analyse uitvoeren. Aan de hand

van de vragen die u wilt beantwoorden kiest u het niveau van detail-

lering. U houdt daarbij voor ogen dat u dit in een latere fase verder

kunt uitdiepen als dat nodig is.

Figuur 4. Voorbeeld van het gedetailleerde proces opsporing en de verbinding naar het JVZ-proces

Page 14: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

27

Met die formulering van het doel konden alle reclasseringswerkers uit de

voeten. Het verklaart hun positie in de strafrechtketen en doet ook recht

aan hun rol als hulpverlener. Het doel legitimeert ook het bestaan van JVZ.

Terugdringen van recidive zou op zichzelf immers aan andere partners in de

strafrechtketen overgelaten kunnen worden. Het bieden van verslavings-

zorg zou overgelaten kunnen worden aan de andere afdelingen van De

Grift. Het is juist de combinatie van beide rollen die JVZ nodig maakt. We

gaan ervan uit dat het toeleiden naar zorg bijdraagt aan het terugdringen

van recidive, en als zodanig meerwaarde verleent aan de strafrechtketen.

Deze opvatting is weliswaar (nog) niet wetenschappelijk bewezen, maar is

wel zeer aannemelijk (9) en past binnen de missie van de Stichting

Verslavingsreclassering GGZ Nederland (SVG). Bij de uitvoering van stap 3

blijkt dat het geformuleerde doel ook ok draagvlak heeft bij de direct

belanghebbenden (zie beschrijving stap 3.1).

6

STAP 2 ANALYSEER DE HUIDIGE SITUATIE

Op basis van de beschrijving van bestaande processen wordt een ana-

lyse uitgevoerd.

In onze voorbeeldpraktijk hebben we de analyse van de huidige situatie

voor het grootste deel gelijktijdig uitgevoerd met de beschrijving van de

processen. Zowel JVZ-medewerkers als belanghebbenden brachten ver-

wachtingen, wensen en knelpunten naar voren. De activiteit van het

beschrijven geeft inzicht in de mogelijkheden en onmogelijkheden in de

interactie van JVZ met haar omgeving.

In stap 1 identificeerde u de processen die bijdragen aan het beoog-

de resultaat van uw organisatie of van een bepaalde organisatie-een-

heid, ofwel van ‘het systeem’. In stap 2 gaat u eerst terug naar de

doelstelling van dat systeem. U beoordeelt of die doelstelling bekend

is bij de medewerkers en bij de belanghebbenden. Daarna kunt u

bekijken of de processen goed aansluiten op de doelstelling (8).

In de expertgroep van ons ontwikkelexperiment werd al vrij snel duidelijk

dat JVZ in de organisatie van haar werkprocessen beter aansloot op de pro-

cessen in de strafrechtketen dan op de processen in de zorgketen. JVZ –

medewerkers waren bijvoorbeeld erg bezorgd om de tijdige aanlevering

van voorlichtingsrapporten, maar hadden niet altijd oog voor het belang

van het toeleiden naar passende zorg als integraal onderdeel van de reclas-

seringsfunctie. Over de rol van JVZ als intermediair tussen strafrechtketen

en zorgketen bestond geen consensus. In een aparte bijeenkomst met de

JVZ-medewerkers hebben we veel aandacht besteed aan de verschillende

visies op de rol van JVZ en die visie uiteindelijk bij elkaar gebracht in onder-

staande formulering van het doel van JVZ.

Het doel van JVZ is:

terugdringen van recidive door verslaafde justitiabelen toe te leiden naar

zorg.

Stap 2.1 Beoordeel of de doelstelling van het systeem bekend is

bij de organisatie en de belanghebbenden en kijk of de

processen hierbij aansluiten. Dit noemen we analyse op

strategisch niveau.

Stap 2.2 Beoordeel of de processen goed op elkaar zijn afge-

stemd; of er een logische samenhang is en of de aanslui-

tingen goed zijn; of personeel en middelen goed te plan-

nen zijn. Dit noemen we de analyse op tactisch niveau.

TIP

Zorg dat de medewerkers weten wat het doel is van het systeem en

zich daaraan kunnen verbinden. Leer hen zich naar belanghebben-

den te profileren op grond van die doelstelling. Het zal hen helpen

de kwaliteit van hun werk te verbeteren, omdat het richting geeft.

Het zal ook helpen om het doel te bepalen in afstemming met de

belangrijkste ketenpartners.

Page 15: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

29

in het Cliënt Volg Systeem geregistreerd worden wat er binnen de PI wordt

uitgevoerd. Opvallend was dat de reclasseringswerkers dit beschreven als

een belastende administratieve taak. Wanneer je in trajecten denkt is de

gevraagde handeling echter te zien als ondersteuning bij het coördineren

van het reclasseringsproces van de cliënt. Het aanbod van een ‘reïntegratie

programma’ (RIP) binnen de inrichting kan bijvoorbeeld aansluiten op het

hulpverleningsproces dat voorafgaand aan detentie werd ingezet en de cli-

ënt stimuleren dat hulpverleningsproces te hervatten zodra hij weer vrij is.

PRODUCTIEAFSPRAKEN NODIGEN NIET VANZELF UIT TOT

TRAJECTMATIG WERKEN

Met politie en justitie wordt al een aantal jaren samengewerkt om drang-

en dwangtrajecten uit te voeren. Een drangtraject is bijvoorbeeld een tra-

ject waarin de cliënt de mogelijkheid krijgt om zich te laten behandelen in

plaats van in voorlopige hechtenis te blijven. De voorlopige hechtenis

wordt daarvoor geschorst onder bijzondere voorwaarden, zodat justitie

een stok achter de deur biedt om de behandeling af te maken. Zo zijn er

meer mogelijkheden om binnnen het strafproces alternatieven aan te rei-

ken, waardoor de justitiabele gemotiveerd wordt de oorzaak van zijn

delictgedrag aan te pakken. Wanneer JVZ berekent welke producten in

welke omvang nodig zijn om drang- en dwangtrajecten uit te voeren, blijkt

dat voor sommige producten een te hoge en van andere producten een te

lage norm is gesteld. Om een drangtraject uit te voeren zijn bijvoorbeeld

minimaal de producten ‘vroeghulpinterventie’, ‘toezicht’ en ‘toeleiden

zorg’ nodig. In de normering is het aantal ‘toezichten’ veel kleiner dan het

aantal ‘toeleidingen zorg’. In de procesbeschrijving wordt zichtbaar

gemaakt hoe de producten met elkaar samenhangen in het traject dat een

cliënt doorloopt (in bijlage 7 wordt beschreven hoe hiervan gebruik is

gemaakt in het project Ketenmanagement Drang&Dwang). Door traject-

matig te werken kan JVZ inzichtelijk maken wat er nodig is om bijvoor-

beeld ‘toezicht’ en ‘toeleiden zorg’ in onderlinge samenhang uit te voeren.

LANDELIJKE PRODUCTIEAFSPRAKEN ZIJN ONVOLDOENDE AFGESTEMD

OP DE BEHOEFTE IN DE KETEN

De financiering van JVZ is gebaseerd op landelijke afspraken over het aan-

tal te leveren producten per productsoort. Er wordt bijvoorbeeld een

bepaald aantal ‘voorlichtingsrapportages’ per arrondissement per reclasse-

ringspartner afgesproken; een bepaald aantal ‘taakstraffen’ en ‘toezichten’

et cetera. De productieafspraken zijn echter niet afgestemd op de vraag die

8

In deze stap zijn vooral de sturingsmogelijkheden van het middenma-

nagement aan de orde. U beoordeelt in deze stap of de processen

logisch met elkaar samenhangen en of er is voldaan aan de randvoor-

waarden om de processen goed uit te voeren.

Zowel in de expertgroep als in de bijeenkomst met de medewerkers zijn ver-

beterpunten naar voren gekomen in de sturing op het dagelijkse werkpro-

ces en in de afstemming van vraag en aanbod.

JVZ IN DE SPAGAAT TUSSEN OUTPUTSTURING EN TRAJECTMATIG WERKEN

In de bijeenkomst met alle JVZ-medewerkers hebben we vooral gekeken

naar de inrichting van processen binnen JVZ. Daarbij bleek al snel dat de

afdeling nog erg druk bezig was met de gewenning aan de invoering van

outputsturing. In het systeem van outputsturing moeten de reclasserings-

werkers al hun werkzaamheden onderbrengen in elf onderscheiden clusters

van producten (zie bijlage 5). De financiering is rechtstreeks gekoppeld aan

deze producten. JVZ-medewerkers bleken zich zo sterk te oriënteren op de

registratie van de afzonderlijke producten dat velen van hen de samenhang

tussen die producten uit het oog verloren. Zo kon het bijvoorbeeld gebeu-

ren dat een medewerker dacht geen tijd te hebben om een cliënt toe te lei-

den naar een zorgtraject, omdat hij het te druk had met het maken van het

voorlichtingsrapport. Hij zag niet dat het voorlichtingsrapport een instru-

ment kan zijn om de cliënt te motiveren voor een zorgtraject en dit te rea-

liseren binnen een justitieel kader (drang). In de planning en aansturing

werd ook meer nadruk gelegd op de deadline voor rapporten dan op de

tijdfasering die nodig is om - in het kader van onderzoek en diagnostiek -

op zoek te gaan naar evaluaties van eerdere behandelingen. Op manage-

mentniveau worstelde men tussen het belang van trajectmatig werken en

het halen van de productienormen. Dit kan verbeterd worden door de pro-

ducten in onderlinge samenhang te presenteren: een traject is het geheel

van met elkaar samenhangende producten, afgestemd op een bepaald

doel.

DENKEN IN TRAJECTEN IS NOG NIET GOED ONTWIKKELD

In de afdelingsbijeenkomst is de medewerkers gevraagd hun eigen werk-

proces te beschrijven. Reclasseringswerkers, die in een penitentiaire inrich-

ting (PI) werken, gaven aan dat zij pas aan de slag kunnen met een gedeti-

neerde nadat zij contact hebben opgenomen met de reclasseringswerker

die in de ‘thuisunit’ met betreffende persoon heeft gewerkt. Eerder kan niet

Page 16: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

31

In deze stap staat de afstemming van het primaire proces centraal. U

beoordeelt of de medewerkers goed weten hoe zij de processen moe-

ten uitvoeren en u bekijkt of verschillende werkprocessen goed op

elkaar zijn afgestemd.

In het ontwikkelexperiment kwam naar voren dat het primaire reclasse-

ringsproces zich afspeelt in de context van een netwerkomgeving, die

moeilijk is te overzien. Externe partners die bij de uitvoering van het werk-

proces betrokken zijn, verbazen zich over de gaten die in trajecten vallen.

Tegelijkertijd worden die gaten mede veroorzaakt doordat niet alle partners

de deelbijdrage leveren, die van hen verwacht wordt. Reclasseringswerkers

kunnen vastlopen in conflicterende belangen en te vrijblijvende samen-

werkingsafspraken. Het ontwikkelexperiment werd uitgevoerd tegen de

achtergrond van de implementatie van outputsturing. Het veranderings-

proces rond de nieuwe reclasseringsproducten vroeg veel aandacht en leid-

de af van de trajectmatige werkwijze, die in relatie met de ketenpartners

ontwikkeld werd.

WERKEN VANUIT INTEGRALITEIT EN SAMENHANG

In stap 2.2 was al aan de orde dat de werkzaamheden van JVZ zijn onder-

verdeeld in elf productgroepen. In bijlage 5 zijn deze productgroepen

opgenomen. Voor de financieringssystematiek is de onderverdeling in deze

productgroepen mogelijk verhelderend, maar wanneer we er een praktijk-

casus naast leggen blijken processen uit verschillende productgroepen

elkaar te overlappen. Reclasseringswerkers zijn zich nog niet voldoende

0

binnen het arrondissement door de partners in de strafrechtketen wordt

gesteld. Zo kan het bijvoorbeeld gebeuren dat de Rechtbank aan veel ver-

slaafden een voorwaardelijke straf oplegt, terwijl JVZ over onvoldoende

capaciteit beschikt om het toezicht daarvan uit te voeren. Met procesbe-

schrijving is goed zichtbaar te maken waar het proces van uitvoering dan

vastloopt. JVZ kan daardoor beter onderbouwen welke productieafspra-

ken nodig zijn om te kunnen voldoen aan de vraag binnen haar werkge-

bied. De verbeterde dienstverlening aan de strafrechtketen schept ook

weer ruimte om van de ketenpartners te vragen om bepaalde werkproces-

sen beter af te stemmen op de procesgang binnen JVZ of in de relatie JVZ

en zorg (zie bijlage 7).

DE AANSLUITING TUSSEN HET JVZ-PROCES EN HET ZORGPROCES

KAN BETER

Reclasseringswerkers ondervinden vaak moeite als zij cliënten willen plaat-

sen in zorgonderdelen binnen De Grift of bij externe instellingen. Hierbij

spelen verschillende factoren een rol: de werkprocessen rond indicatiestel-

ling zijn niet goed afgestemd; er wordt met verschillende registratiesyste-

men gewerkt; er zijn wachtlijsten; er worden bedden gereserveerd, die

soms op het laatste moment niet bezet worden. Daar komt bij dat de pro-

cesgang in de strafrechtketen vraagt om sturing op tijd. Een indicatiebe-

sluit moet bijvoorbeeld binnen een bepaalde tijd beschikbaar zijn om er

voor te zorgen dat bij de voorgeleiding van een verdachte een besluit kan

worden genomen over het voorgestelde drangtraject. Reclasseringswerkers

zoeken in de praktijk een weg, door bijvoorbeeld voor hun cliënt voorrang

op de wachtlijst te claimen. Daardoor kan irritatie over en weer ontstaan.

De beschrijving van het proces verheldert het zicht op de problematiek. De

productieafspraken, die JVZ in de strafrechtketen maakt, moeten vertaald

worden naar afspraken met uitvoerders in de zorgketen. Dat gebeurde ad

hoc, maar het is heel goed mogelijk dat over een langere termijn te plan-

nen. Daarmee wordt de kwaliteit van het proces beter en ontstaat er meer

inzicht in de aard en omvang van het zorgaanbod dat toegankelijk

gemaakt moet worden voor JVZ-cliënten. Eventuele lacunes in het zorg-

aanbod kunnen zichtbaar gemaakt worden en in samenwerking met de

partners kan beleid geformuleerd worden om deze lacunes op te lossen.

TIP

Let bij het analyseren van de processen goed op de schakelmomenten

tussen verschillende afdelingen, specialismen of organisaties. Over

het algemeen zijn de meeste knelpunten te vinden op de raakvlakken

tussen afdelingen, specialismen of organisaties. Een afdeling voert bij-

voorbeeld het eigen werkproces keurig uit, maar staat er niet bij stil

op welke manier een andere afdeling het proces moet voortzetten.

Stap 2.3 Bekijk aan de hand van casussen uit de praktijk of de

processen goed op elkaar zijn afgestemd. Dit noemen

we de analyse op operationeel niveau.

Page 17: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

33

bepaald zorgonderdeel te plaatsen moet hij voorafgaand aan de terecht-

zitting weten wat de indicaties en contra-indicaties zijn en of het zorgaan-

bod dat in het advies wordt opgenomen (tijdig) beschikbaar is. Als het

advies vaag geformuleerd wordt, loopt hij het risico dat de Rechterlijke

Macht zélf gaat bedenken wat een geschikte behandeling zou zijn of dat

het advies in al zijn vaagheid wordt overgenomen. De reclasseringswerker

komt dan in moeilijkheden als het geadviseerde traject in uitvoering geno-

men moet worden. Door concreet en helder te benoemen wat het geadvi-

seerde traject inhoudt, wat het tijdpad is en dit bovendien vooraf goed af

te dekken in afspraken rond de zorgtoewijzing, houdt de reclasserings-

werker grip op de uitvoering van het traject.

VOORBEELD

Een reclasseringswerker moet een voorlichtingsrapport schrijven voor een

terechtzitting waarin zijn cliënt moet voor komen voor een aantal woning-

inbraken. De cliënt zit al een paar maanden preventief en heeft in de

inrichting deelgenomen aan het programma van de Verslaafden

Begeleidingsafdeling. Hij heeft al enkele maanden géén middelen gebruikt

en wil absoluut niet terug op straat komen, omdat hij bang is de verleiding

niet aan te kunnen. De reclasseringswerker heeft in het onderzoek met

hem besproken dat hij zich zou kunnen laten opnemen in de verslavings-

kliniek. De cliënt wordt een maand voor de zitting uit voorlopige hechtenis

geschorst voor een intake wat erin resulteert dat de kliniek hem op de

wachtlijst wil plaatsen. De reclasseringswerker spreekt met de kliniek af dat

zij de cliënt gegarandeerd opnemen op een datum die ruim veertien dagen

na de zitting ligt.

Tot zover gaat het goed. Er is een concreet plan en er is tijd ingebouwd om

de beslissing van de rechter af te wachten. In het voorlichtingrapport wordt

de datum vermeld. Problemen ontstaan doordat in hetzelfde rapport niet

wordt vermeld dat de cliënt onvoldoende draagkracht heeft om tussen

detentie en opname nog een paar dagen op vrije voeten te zijn. In de

terechtzitting handelt de rechter de zaak af met een straf die deels onvoor-

waardelijk is en deels voorwaardelijk. Het onvoorwaardelijke deel komt

overeen met de periode die de cliënt al in voorlopige hechtenis doorbracht

en daarmee is de cliënt meteen bij de uitspraak (14 dagen na de terecht-

zitting) op vrije voeten. De reclasseringswerker bemerkt dat er een paar

dagen overbrugd moeten worden en wil met de cliënt afspraken maken

om te voorkomen dat hij terugvalt. De cliënt blijkt dan echter onbereikbaar,

want hij greep de kans om een paar dagen de stad uit te gaan. Op de

2

bewust van de mogelijkheid om die overlap te benutten.

Een voorbeeld wordt gegeven door een reclasseringswerker die het proces

van de voorlichtingsrapportage wil beschrijven. Hij maakte een voorlich-

tingsrapportage op verzoek van de Rechterlijke Macht. In een aantal

gesprekken en via raadpleging van referenten, onderzoekt hij de proble-

matiek van de cliënt. Hij legt daarbij hulpvragen bloot en zoekt samen met

de cliënt een passend hulpaanbod. Nog vóór hij de voorlichtingsrapporta-

ge heeft afgerond is met de cliënt een intakegesprek gevoerd door een

woonbegeleider, die samen met de cliënt een begeleidingsplan overeen

komt. De reclasseringswerker was echter zo druk met het behalen van de

tijdlimiet voor de voorlichtingsrapportage dat hij bijna zou vergeten dat hij

intussen de cliënt ook heeft toegeleid naar zorg. In het voorlichtingsrap-

port heeft hij wél opgenomen dat de cliënt gaat deelnemen aan woonbe-

geleiding. Hij adviseert dan ook om de cliënt, die zelf actief bezig is met

een veranderingsproces, vooralsnog géén (onvoorwaardelijke) vrijheidsstraf

op te leggen. Hij had zich echter niet gerealiseerd dat hij had kunnen advi-

seren om een voorwaardelijke straf op te leggen met de bijzondere voor-

waarde dat de cliënt het voorgestelde begeleidingstraject moet afronden.

Voor de rechter was dat overtuigender geweest en voor de cliënt een extra

stimulans om door te zetten in zijn veranderingsproces. Er zou een logische

verbinding gemaakt zijn tussen strafrechtketen en zorgketen. Uit het voor-

beeld blijkt dat reclasseringswerkers JVZ zich niet altijd bewust zijn van de

samenhang tussen de uitvoering van reclasseringsproducten en zorgacti-

viteiten. In dit geval had de uitvoering parallel kunnen verlopen, zodat

reclassering en zorg elkaar versterkten. De producten ‘voorlichtingsrappor-

tage’ en ‘toeleiden zorg’ worden parallel aan elkaar uitgevoerd in de

adviesfase. Na de zitting kan de afronding van het product ‘toeleiden zorg’

parallel lopen met de start van het product ‘toezicht.’ Het product ‘traject-

begeleiding’ verbindt alle andere producten onderling en verbindt tevens

de uitvoering van de producten in de verschillende fasen. Met de produc-

ten ‘toezicht’ en ‘trajectbegeleiding’ kan JVZ de uitvoering van het zorg-

proces verder ondersteunen.

ADVIEZEN WORDEN NIET VOLDOENDE GETOETST OP UITVOERBAARHEID

Verschillende producten zijn erop gericht de Rechterlijke Macht te advise-

ren over de mogelijkheden om de justitiabele te resocialiseren. Als reclas-

seringswerkers vooraf goed onderzoeken of het advies dat zij willen geven

uitvoerbaar is, kunnen zij de continuïteit van het traject gemakkelijker

bewaken. Als de reclasseringswerker bijvoorbeeld adviseert de cliënt in een

Page 18: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

35

naar het methadonprogramma of naar het Intramuraal Motivatie Centrum,

om het middelengebruik te reduceren en onder controle te hebben gedu-

rende het taakstraftraject. Als het Openbaar Ministerie en de Rechtbank

voorafgaand aan het opleggen van een werkstraf advies van de reclasse-

ring vragen, kan zelfs al eerder en doelmatiger worden ingespeeld op de

voorwaarde dat het gebruik van middelen op zijn minst gestabiliseerd en

onder controle is.

ER ZIJN BETERE AFSPRAKEN NODIG TUSSEN JVZ EN ZORGONDERDELEN.De reclasseringswerkers hebben vaak moeite om cliënten geplaatst te krij-

gen in ambulante of klinische programma’s, ook binnen de eigen instelling.

De reclasseringswerker voelt aan de ene kant de druk van tijdlimieten die

in de strafrechtketen gesteld worden en moet aan de andere kant rekening

houden met wachttijden voor de zorgindicatie en zorgtoewijzing. In prak-

tijk blijkt dat de reclasseringswerkers niet meer goed op de hoogte zijn van

ontwikkelingen in het zorgaanbod en het proces om tot zorgtoewijzing te

komen. Aan de andere kant is de zorg soms (te) huiverig om justitiabele cli-

ënten op te nemen. Cliënten die onder druk van justitie naar de hulpverle-

ning komen, zouden niet voldoende gemotiveerd zijn. Het feit dat er vaak

een garantiedatum moet worden afgegeven, in verband met het proces in

de strafrechtketen, werkt ook niet echt mee. Het proces tot aan de plaat-

sing is foutgevoelig – data worden bijvoorbeeld niet altijd goed gecommu-

niceerd – en cliënten die vanuit detentie naar een kliniek moeten, haken

onderweg nogal eens af. Logischerwijs zijn klinieken huiverig voor de leeg-

stand van het bed dat aan een justitiabele cliënt beloofd is. De aanslui-

tingsproblemen leiden tot veel irritaties over en weer. Ad hoc worden

afspraken gemaakt en bijgesteld. Men probeert elkaar daarmee tegemoet

te komen, maar het verzandt al snel in een wirwar van regeltjes en deel-

oplossingen, die niet bij elkaar komen in een goede structurele oplossing.

Op managementniveau kunnen samenwerkingsafspraken gemaakt wor-

den om te voorkomen dat de uitvoerende werkers vastlopen in de uitvoe-

ring van trajecten.

PRODUCTREGISTRATIE KAN ZICHTBAAR MAKEN WAT NODIG IS OM AFBREU-KRISICO TE VOORKOMEN

Bij de beschrijving van de uitvoering van stap 1.4 is al aan de orde geko-

men dat de reclasseringswerkers het toeleiden naar zorg niet vanzelfspre-

kend tot de doelstelling van JVZ rekenen. Sommigen vinden het tot hun

4

opnamedag verschijnt hij niet op het afgesproken tijdstip. Als hij zich een

paar uur later meldt is de reclasseringswerker van oordeel dat hij de voor-

waarden heeft overtreden. De opname komt immers vandaag niet tot

stand. De cliënt is echter van mening dat hij nog steeds in overeenstem-

ming met de voorwaarden handelt. Hij moet zich van de rechter houden

aan de aanwijzingen van de reclassering en daartoe is hij nog steeds

bereid. In een trajectmatige aanpak had de reclasseringswerker dit kunnen

voorkomen door exact te formuleren wat de rechter in de bijzondere voor-

waarden zou moeten opnemen; nl. dat de cliënt zich zodra hij in vrijheid

gesteld was onder begeleiding van de reclasseringswerker naar de kliniek

moest begeven. Hij had ook aan de rechter kunnen voorstellen de eindda-

tum van de onvoorwaardelijke straf precies gelijk te laten vallen met de

opnamedatum.

RECLASSERINGSPRODUCTEN EN ZORGACTIVITEITEN VERSTERKEN ELKAAR

NOG ONVOLDOENDE

Justitiabele verslaafden zijn vaak al langere tijd bekend bij de verslavings-

reclassering en/of bij de verslavingszorg. Als een reclasseringswerker op ini-

tiatief van justitie (opnieuw) in aanraking komt met betreffende cliënt kan

hij – met instemming van de cliënt - gebruik maken van de informatie die

al bekend is. De cliënt kan bijvoorbeeld ondersteund worden bij de uitvoe-

ring van een taakstraf als daar een zorgactiviteit aan gekoppeld wordt.

VOORBEELD

Aan het opleggen van een werkstraf gaat lang niet altijd het verzoek om

een voorlichtingsrapport vooraf. Als de werkstraf bij vonnis is opgelegd

komt er via het arrondissementssecretariaat een verzoek om uitvoering aan

dit vonnis te geven. De taakstrafcoördinator nodigt de cliënt uit. In het

kennismakingsgesprek is de cliënt niet open over het feit dat hij dagelijks

een behoorlijk grote hoeveelheid drugs gebruikt. De taakstrafcoördinator

weet via een collega, die onlangs een voorlichtingsrapportage voor deze

cliënt maakte, wél dat deze ernstig verslaafd is, maar weet niet of hij de

cliënt mag confronteren met dit gegeven. Hij maakt concrete afspraken

over de uitvoering van de werkstraf, maar moet al gauw concluderen dat

de cliënt de afspraken niet nakomt. In een trajectmatige aanpak had de

taakstrafcoördinator niet geaarzeld eerst met de cliënt te evalueren wat er

in het vorige reclasseringstraject mis ging. In het plan van aanpak voor de

uitvoering van de taakstraf had hij bijvoorbeeld de cliënt kunnen toeleiden

Page 19: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

37

belangrijkste processen. In stap 2 analyseerden we de situatie van JVZ.

Bij de uitvoering van de stappen 1 en 2 constateerden we dat de situ-

atie van JVZ erg onoverzichtelijk was. Voor het gewenste proces is het

van belang dat de medewerkers zien:

• Dat er een logische samenhang is tussen verschillende producten.

• Dat het product ‘toeleiden zorg’ een belangrijk product is om een ver-

binding te maken tussen strafketen naar zorgketen.

Verder moet JVZ (meer) rekening houden met het gegeven dat direct

belanghebbenden – die in de expertgroep vertegenwoordigd waren –

niet met het hele JVZ-proces van doen hebben, maar elk maar een

deel van het proces zien. JVZ moet meer lijn in haar activiteiten bren-

gen door aantoonbaar bezig te zijn met trajectmatig werken, zodat

direct belanghebbenden dat beter kunnen ondersteunen.

Om de bestaande praktijk te verhelderen, zullen we het JVZ-proces

allereerst opdelen in twee onderscheiden fasen:

• Het proces van onderzoek en advies, leidend tot producten in de vorm

van documenten waarmee partners in de strafrechtketen geïnfor-

meerd en geadviseerd worden.

• Het proces van uitvoering van producten waarmee gehoor wordt

gegeven aan beslissingen die in de strafrechtketen worden genomen.

Figuur 5. fasering van de processen van de JVZ

6

werk behoren om zélf zorgonderdelen uit te voeren, individuele hulpverle-

ningsgesprekkken bijvoorbeeld. Anderen zien het toeleiden naar zorg als

een bijproduct van hun reclasseringswerk. In praktijk wordt vaak wel ver-

wezen naar de zorg. Medewerkers die gekoppeld zijn aan de uitvoering

van drangtrajecten doen dat zelfs binnen het kader van het proces in de

strafrechtketen. Niet vanzelfsprekend is echter dat elke reclasseringswerker

bij de uitvoering van élk ander product het product ‘toeleiden zorg’ mee-

neemt en dat als zodanig registreert. Een valkuil is dat inspanningen rond

niet-gemotiveerde of moeilijk plaatsbare cliënten onderbelicht blijven, ter-

wijl men anderzijds cliënten die wél gemotiveerd zijn - en ook (gemakke-

lijk) plaatsbaar - aanmeldt als vrijwillige zorgcliënten. In beide gevallen

wordt de bemoeienis niet vanzelfsprekend geregistreerd als ‘toeleiden

zorg.’ Dit terwijl reclasseringswerkers in belangrijke mate kunnen bijdragen

aan het verminderen van afbreukrisico’s in zorgtrajecten of wel – ook van-

uit justitieperspectief belangrijk – resocialisatie van de verslaafde delin-

quent.

Een andere blinde vlek: Uit zorg voor de cliënt wordt er wél bemiddeld

naar methadonprogramma’s, 24-uurs opvang, woonbegeleidingsprojec-

ten, schuldhulpverlening e.d., maar veel reclasseringswerkers schromen

om dit te registreren als ‘toeleiden zorg.’ Geleidelijk gaan meer reclasse-

ringswerkers zien dat toeleiding naar deze programma’s ook kan beant-

woorden aan het doel de recidive te verminderen, naast of in plaats van

een abstinentiegericht aanbod, en dat daarvoor binnen justitie ook steeds

meer draagvlak is.

Door de huidige situatie te analyseren heeft u inzicht gekregen in het

verloop van processen. U heeft misschien ontdekt dat sommige pro-

cessen niet goed genoeg bijdragen aan de doelstelling van uw orga-

nisatie of dat processen moeizaam verlopen. Nu kunt u bepalen welke

processen u wilt veranderen. In de volgende hoofdstap kunt u dan de

gewenste processen ontwerpen.

In het ontwikkelexperiment willen we ervoor zorgen dat de trajecten

die reclasseringswerkers JVZ uitvoeren, beter stuurbaar worden. In

stap 1 hebben we het systeem JVZ en haar omgeving geïdentificeerd.

We beschreven vervolgens samen met de JVZ-medewerkers en een

aantal experts, die direct belang hebben bij het systeem JVZ, de

Stap 2.4 Bepaal welke processen u wilt verbeteren.

Page 20: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

39

STAP 3 MAAK EEN HERONTWERP OP PAPIER

In stap 1 heeft u de bestaande processen uitgeschreven. In stap 2

heeft u een analyse gemaakt van de knelpunten (op tactisch en ope-

rationeel niveau). Op grond van de analyse heeft u bepaald welke pro-

cessen u wilt verbeteren. U kunt nu het gewenste proces ontwerpen.

Het is goed dat eerst op papier te doen en ook hierbij de medewer-

kers en de belanghebbenden te betrekken.

In onze voorbeeldpraktijk hebben we geconcludeerd dat er in de huidige

situatie onvoldoende bodem is voor trajectmatig werken en dat de proces-

sen te onoverzichtelijk en gecompliceerd zijn. In het herontwerp willen we

het trajectmatig werken als uitgangspunt nemen. We willen de processen

overzichtelijker en eenvoudiger maken door deze te ordenen in ‘trajecten’.

Wanneer u in een complexe omgeving trajectmatig wilt werken, rea-

liseert u zich dat u de medewerking van direct belanghebbenden

nodig heeft. Het systeem functioneert niet zonder hen. Daarom

bepaalt u samen met hen het gemeenschappelijke doel van het

systeem.

In ons ontwikkelexperiment hebben we in stap 2.1. ontdekt dat de doel-

stelling van het systeem niet goed bekend is bij de organisatie en belang-

hebbenden. Ook de medewerkers waren niet goed bekend met het doel

van JVZ. We concludeerden dat JVZ zich niet voldoende profileert op haar

doel. De JVZ-medewerkers vonden in een van de teambijeenkomsten con-

sensus over het doel van JVZ. Nu willen we bepalen wat het gemeen-

schappelijke doel is van JVZ en de belanghebbenden.

8

Vervolgens willen we het systeem vereenvoudigen en het proces zodanig

herschikken dat het trajectmatig werken mogelijk wordt. In het nieuwe

ontwerp brengt trajectmatig werken lijn in de activiteiten van JVZ.

Daardoor zal er ook meer samenhang ontstaan in de uitvoering van de ver-

schillende JVZ-producten en wordt de schakelfunctie tussen strafrechtke-

ten en zorgketen duidelijker uitgelicht.

TIP

Het is belangrijk dat in deze stap tussen alle direct belanghebben-

den consensus wordt bereikt over het doel van het systeem. Anders

is trajectmatig werken met partnerorganisaties onuitvoerbaar.

Stap 3.1 Bepaal samen met de belanghebbenden het gemeen-

schappelijke doel van het systeem.

Page 21: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

41

Het gemeenschappelijke doel dat direct belanghebbende stellen aan het

JVZ-systeem omvat de elementen terugdringen van recidive en toelei-

den naar zorg. We legden het doel dat de JVZ-medewerkers formuleer-

den voor aan de expertgroep, waar de direct belanghebbenden in ver-

tegenwoordigd waren. Dit doel vat voor alle direct belanghebbenden

kernachtig samen wat zij van het systeem JVZ verwachten en waaraan zij

zich in samenwerking met JVZ kunnen committeren.

Belanghebbenden investeren in de uitvoering van het systeem. Direct

belanghebbenden bij het systeem JVZ hebben veel invloed op de dagelijk-

se werkprocessen. Een voorbeeld hiervan vormt de vroeghulp. JVZ heeft de

medewerking van de politie nodig om vroeghulp te kunnen uitvoeren. De

politie zal meer geneigd zijn haar werkprocessen – bijvoorbeeld het ver-

hoor – af te stemmen met JVZ als duidelijk is dat het vroeghulpbezoek

onderdeel is van een systeem met een gemeenschappelijk doel.

Uit de bedrijfskunde zijn een aantal algemene ontwerpeisen bekend,

waaraan een systeem moet voldoen om productief te zijn.Trajectmatig

werken moet voldoen aan zorginhoudelijke kwaliteitseisen. U wilt tra-

jectmatig werken in een complexe omgeving. De belangrijkste ont-

werpeisen zijn dan:

• Trajectmatig werken moet resulteren in goede dienstverlening en

klantvriendelijkheid.

• Trajectmatig werken moet bedrijfsmatig verantwoord zijn (kosteneffi-

ciënt e.d.).

• Trajectmatig werken moet passen in het strategisch beleid van de

instelling.

0

VOOR DE STRAFRECHTKETEN IS JVZ EEN LOGISCHE SCHAKEL NAAR ZORG

Het doel van de strafrechtketen is het bestrijden van criminaliteit. Straf is

gericht op vergelding, maar ook op resocialisatie. In het resocialiseren van

verslaafde delinquenten speelt JVZ een belangrijke rol. De experts die van-

uit de strafrechtketen deelnemen aan het herontwerp van het JVZ-proces,

geven aan dat zij het belangrijk vinden dat JVZ een ingang vormt naar de

zorgketen. Zij hanteren dat als een gegeven, het uitgangspunt voor hun

samenwerking met JVZ en De Grift in bredere zin.

VIA JVZ DRAAGT DE VERSLAVINGSZORG BIJ AAN OVERLASTBESTRIJDING

De missie van de verslavingszorg is gericht op het herstellen en voorkomen

van verslavingsproblemen van individuen en hun omgeving. Als onderdeel

daarvan neemt de verslavingszorg een actieve rol in de bestrijding van

maatschappelijke overlast, die kan ontstaan als gevolg van verslaving. Die

rol komt onder meer tot uitdrukking in de reclasseringstaak van de versla-

vingszorg. In het verleden was de uitvoering van de reclasseringstaak geïn-

tegreerd in de ambulante verslavingszorg. In de eerste helft van de negen-

tiger jaren hebben de meeste verslavingszorginstellingen hun reclassering-

staak ondergebracht in een centrale afdeling. De experts die vanuit de

zorgketen deelnemen aan het herontwerp van het JVZ-proces zien JVZ als

een vooruitgeschoven onderdeel van de zorgketen: de ingang naar de zorg

vanuit de strafrechtketen loopt via JVZ.

DE GEMEENTE HEEFT BELANG BIJ ONTSCHOTTING TUSSEN VERSCHILLENDE

KETENS

Voor de gemeente is het terrein van de justitiële verslavingszorg pas

bekend geworden met de uitvoering van het zogenoemde drang- en

dwangbeleid. Het is voor de gemeente duidelijk dat de JVZ daar een rol in

heeft, maar de inhoud van die specifieke rol ontgaat de gemeente groten-

deels. Voor de beleidsmedewerker van de gemeente is duidelijk dat er

bepaalde groepen van mensen zijn waarvoor de gemeente verantwoorde-

lijkheid heeft in het bieden van zorg, opvang en reïntegratiemogelijkhe-

den. Diezelfde mensen moeten ook terechtkunnen in zorgonderdelen, die

door het zorgkantoor gefinancierd worden. Dat een deel van die mensen

ook met justitie in aanraking komt, is bekend. De beleidsmedewerker die

vanuit de gemeente deelneemt aan het herontwerp benadrukt het belang

van “ontschotting” tussen die verschillende sectoren. Gemeenten kunnen

daarin een regierol vervullen.

Doel JVZ-systeem:

Terugdringen van recidive door verslaafde justitiabelen toe te leiden

naar zorg.

Stap 3.2 Formuleer ontwerpeisen: bepaal gezamenlijk waar de

praktijk van trajectmatig werken aan moet voldoen. Dit

gebeurt op basis van de beschrijving van de huidige

situatie (stap 1) en de analyse (stap 2).

Page 22: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

43

Figuur 6. Vier modellen voor de inrichting van het systeem JVZ.

Het model linksboven toont een systeem waarin alle cliënten op dezelfde

manier behandeld worden. Elke cliënt zou dus dezelfde producten krijgen

en steeds in dezelfde combinatie. Dit model is te grofmazig om de com-

plexe praktijk van JVZ te kunnen verhelderen.

Het model rechtsboven definieert een beperkt aantal verschillende trajec-

ten. Cliënten kunnen op verschillende manieren behandeld worden, maar

het aantal manieren is ingeperkt.

In het model linksonder wordt door JVZ iets uitgevoerd tussen de straf-

rechtketen en de zorgketen. Wat er precies gebeurt, is echter niet vastge-

legd of niet bekend in beide ketens.

In het model rechtsonder zijn de JVZ-producten tussen de strafrechtketen

en de zorgketen geplaatst. Dit model komt het meest overeen met de hui-

dige praktijk. Het model is niet overzichtelijk. Het lijkt alsof een ontelbaar

aantal routes gelopen kan worden door producten in willekeurige samen-

hang aan te bieden. Zowel de medewerkers als direct belanghebbenden

hebben dan ook grote moeite de samenhang tussen producten te blijven

zien en dat gaat ten koste van een doelmatige inzet van die producten.

2

Deze ontwerpeisen kunt u vervolgens toespitsen op het systeem dat

u heeft gedefinieerd en waarvan u de processen wilt verbeteren. U

maakt daarbij gebruik van de beschreven processen en speelt in op de

knelpunten die u bij de analyse in kaart heeft gebracht.

In het ontwikkelexperiment hebben we samen met de expertgroep speci-

fieke, toegespitste ontwerpeisen gekozen:

- De uitvoering van trajecten moet transparant zijn voor alle ketenpartners,

zowel in de zorg als in de strafrechtketen. Er moet een heldere communi-

catie zijn over trajecten.

- In de trajecten moet de vraag van de cliënt en diens situatie leidend zijn,

hoewel de vraag van de cliënt niet altijd bepalend is.

- Rond elke individuele cliënt moet goede regie plaats vinden: de continuï-

teit moet bewaakt worden; interventies moeten goed op elkaar worden

afgestemd en de aansluitingen tussen interventies moeten goed georgani-

seerd worden.

- Er moet een optimale samenhang zijn tussen trajecten en productregistra-

tie. Op basis van trajecten met daarin herkenbare producten, moet de per-

sonele capaciteit gepland, bestuurd en beheerst kunnen worden.

Nadat u ontwerpeisen heeft geformuleerd, gaat u eerst een eenvou-

dig model schetsen: U visualiseert de manier waarop u samen met de

belanghebbenden het doel van het systeem probeert te behalen.

Wat ons ontwikkelexperiment betreft: We gaven bij eerdere stappen al aan

dat het systeem met elf productgroepen ondoorzichtig is voor het werk in

de dagelijkse praktijk. Per product of productgroep is het proces weliswaar

helder omschreven in het Handboek Reclassering (6), maar de verbinding

tussen de producten komt niet duidelijk naar voren. In stap 2.3 brachten

we al een fasering aan in het globale werkproces. Deze fasering komt

terug nadat we een model hebben gekozen voor de inrichting van de

werkprocessen. In onderstaande figuur zijn verschillende modellen weer-

gegeven, die we kort zullen toelichten.

Stap 3.3 Geef in een eenvoudig model weer hoe u samen

met de belanghebbenden probeert het doel van

het systeem te behalen.

Page 23: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

45

U heeft nu een grof model van het systeem in beeld gebracht. Dat

model kunt u nu verder gaan detailleren. Dat doet u door binnen het

systeem trajecten vast te stellen, die herkenbaar zijn voor de mede-

werkers en de belanghebbenden. Bij het vaststellen van de trajecten

let u erop dat ook de interactie met de belanghebbenden een onder-

deel van het systeem kan zijn. Bij trajectmatig werken in een com-

plexe omgeving zal dat meestal het geval zijn.

Trajectmatig werken in een complexe omgeving wordt vaak ook

belemmerd doordat verschillende belanghebbenden conflicterende

eisen stellen. In deze stap is het dan ook van belang om goed op te

letten of er aan verschillende belanghebbenden optimaal tegemoet

kan worden gekomen.

In het ontwikkelexperiment zijn de direct belanghebbenden in de praktijk

ketenpartners van JVZ. In stap 1 hebben we al aangegeven dat het belang-

rijk is om te letten op de interactie tussen processen van JVZ en processen

van de ketenpartners. In de keuze van de trajecten laten we ons daardoor

leiden.

Om tegemoet te komen aan de eisen van de financier hebben we ervoor

gezorgd dat de producten die in het kader van outputsturing zijn gedefin-

ieerd herkenbaar blijven. De meerwaarde van de ordening in trajecten is

dat het proces rond cliënten nu beter te sturen is.

De trajecten van JVZ zijn zo gekozen dat ze aansluiten bij de dagelijkse

praktijk, waarin reclasseringswerkers samenwerken met partners uit de

strafrechtketen en/of de zorgketen en tegelijk de inzet van producten

4

In de vorige stap hebben we vier ontwerpeisen genoemd, waaraan het

model moet beantwoorden. We hebben gekozen voor het model rechts-

boven. We lichten hieronder toe waarom dit het beste voldoet aan de ont-

werpeisen.

Het model rechtsboven in figuur 6 onderscheidt een beperkt aantal trajec-

ten. Niet alle cliënten doorlopen hetzelfde traject, maar er zijn duidelijke

hoofdstromen te onderscheiden. De cliënt en de partners in de strafrecht-

keten willen vooral weten welk doel in een traject wordt nagestreefd en

met welke middelen dit te bereiken is. Door de ordening van producten in

een beperkt aantal trajecten is voor alle partners herkenbaar wat er

gebeurt. De trajecten laten de producten in onderlinge samenhang zien.

De processen worden transparant.

We kunnen de onderscheiden trajecten een naam geven, die de lading van

het traject weergeeft. Het wordt daardoor voor de partners gemakkelijker

elkaar te verstaan. Zij spreken dezelfde taal, weten wat bedoeld wordt met

bijvoorbeeld een drangtraject.

Voor elk traject kan helder omschreven worden wat het doel en de inhoud

zijn. Daardoor kan ook beter invulling worden gegeven aan de regie van

het traject. Vooruitlopend op de specifieke trajectindeling geven we een

vooorbeeld: In de regie van een drangtraject worden de spelregels bepaald

door het openbaar ministerie aan de ene kant en de zorginstelling aan de

andere kant; in de regie van een dwangtraject worden de spelregels

bepaald door het gevangeniswezen in samenwerking met de lokale keten-

partners.

JVZ wordt gefinancierd op grond van output in producten, die genormeerd

zijn. Jaarlijks worden afspraken gemaakt over het aantal producten per

groep en per product is vastgelegd welke tijd en middelen daarmee

gemoeid zijn. Bij de indeling in trajecten kan per traject bekeken worden

welke producten in welke omvang nodig zijn om die trajecten te maken.

Stap 3.4 Stel trajecten vast, die herkenbaar zijn voor alle mede-

werkers en belanghebbenden, en beschrijf deze.

TIP

Ga bij het vaststellen van trajecten NIET uit van uitzonderingen. Voor

het besturen van complexe systemen is de manier waarop het groot-

ste deel van de processen goed kan worden uitgevoerd bepalend (80

a 90%). Zorg er wel voor dat U de processen zo robuust heeft inge-

richt dat de uitzonderingen wel uitgevoerd kunnen worden.

Page 24: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

47

informatieverzameling wordt uitgevoerd (onderzoek). Bij sommige produc-

ten is er weinig tijd voor onderzoek, bijvoorbeeld de vroeghulp. Bij andere

producten is er meer tijd is voor onderzoek, bijvoorbeeld de voorlichtings-

rapportage. Door ook de fase onderzoek & advies op een trajectmatige

wijze uit te voeren, kan een vroeghulpverslag - dat is gebaseerd op een

snelle screening - in een voorlichtingsrapport verder worden uitgediept.

Het assessment dat plaatsvindt is vergelijkbaar met het assessment dat voor-

af gaat aan indicatiestelling in de zorg. In stap 3.5 zullen we laten zien dat

het onderzoek in het reclasseringsproces geïntegreerd kan worden met het

proces van indicatiestelling in de zorg om te voldoen aan het doel van het

JVZ-systeem: terugdringen recidive door toeleiding naar zorg. Om dit doel

te halen zal JVZ de cliënt motiveren om zorg te accepteren en tegelijkertijd

justitie adviseren over de mogelijkheden om de cliënt in zorg te krijgen.

In de regel zal JVZ altijd een vervolgtraject aanbieden, maar het kan voor-

komen dat:

• De cliënt – ondanks motiverende begeleiding en drang of dwang – geen

zorg wil.

• De cliënt eerst zijn straf moet uitzitten.

• De cliënt niet in een zorgtraject te plaatsen is omdat hij illegaal is.

• De cliënt uit een andere regio komt (en het traject in die regio moet wor-

den uitgevoerd).

• Niet de verslavingsreclassering, maar een van de andere reclasseringspart-

ners is aangewezen om met deze cliënt verder te gaan.

Producten van de fase onderzoek & advies

Als er door JVZ geen vervolgtraject wordt uitgevoerd, zijn

genoemde producten het eindproduct, dat wordt aangeboden

aan de betreffende justitiepartner(s). Als JVZ ook het vervolg-

traject uitvoert, is onderzoek & advies als een deel van het tra-

ject. In dit deeltraject wordt dan tegelijk de indicatiestelling

voor de zorg uitgevoerd. We komen hierop terug in stap 3.5.

6

zichtbaar kan blijven. Bij het bekijken van de casuïstiek zijn vijf trajecten

naar voren gekomen. Deze zijn weergegeven in onderstaande figuur.

Onder de figuur zullen we toelichten waarom juist deze trajecten gekozen

zijn.

Figuur.7. De trajecten van JVZ

In stap 2.3. hebben we al een fasering in het proces aangebracht: de fase

van onderzoek en advies en de fase van uitvoering. Dit onderscheid ziet u

terug in bovenstaande figuur. We kiezen voor vijf verschillende trajecten:

onderzoek & advies; ‘het drangtraject’; ‘het taakstraftraject’; ‘het JVZ tra-

ject in detentie’ en het ‘dwangtraject.’ Onderzoek & advies kan een eigen-

standig traject zijn, maar komt ook terug als fase in elk van de andere tra-

jecten. De trajecten worden hieronder verder beschreven. We beginnen

met het (deel-) traject ‘onderzoek & advies.’

ONDERZOEK & ADVIES

JVZ voert verschillende producten uit, waarin advies wordt gegeven aan

justitiepartners. Dit kan op verzoek van betreffende justitiepartner of op

verzoek van de cliënt en diens raadsman. Aan het advies gaat onderzoek

vooraf. Het onderzoek mondt uit in een diagnose en advies. Het onder-

bouwde advies krijgt zijn beslag in een verslag of een rapportage ten

behoeve van één of meerdere justitiepartners. De producten die onderzoek

& advies omvatten zijn hieronder in een kadertje weergegeven. Deze pro-

ducten hebben met elkaar gemeen dat er een vorm van assessment of

• Vroeghulp

• Diagnose7

• Vroeghulpinterventie

• Voorlichtingsrapport

• Maatregelrapport

• Milieurapport

• Adviesrapport

7 Het product ‘diagnose’ is met ingang van januari 2003 toegevoegd aan het productfolio van dereclassering. In deze nota is het verder niet meegenomen in de beschrijving, omdat het bij de uit-voering van het stappenplan nog geen (apart) product was.

Page 25: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

49

De belangrijkste ketenpartners in de uitvoering van een taakstraftra-

ject zijn het OM; de Rechtbank; organisaties waar de werkstraffen

worden uitgevoerd; en de andere reclasseringspartners. Verder zullen

we in stap 3.5. laten zien dat de relatie naar de zorgketen in het her-

ontwerp meer accent krijgt dan in het huidige proces het geval is.

DRANGTRAJECT

Het begrip drangtraject deed in de verslavingszorg halverwege de jaren

negentig zijn intrede. Via de zogenoemde Vroeghulp Interventie Aanpak

(VIA) wordt met politie en Openbaar Ministerie samengewerkt om ver-

slaafde veelplegers na een vroeghulpbezoek op het politiebureau in de

zorg te plaatsen. Door de preventieve hechtenis te schorsen biedt justitie

gelegenheid om een zorgtraject te doorlopen. De schorsing wordt opge-

heven als de verslaafde zich onttrekt aan de bijzondere voorwaarden. Zo

oefent justitie drang uit om de verslaafde in behandeling te krijgen en te

houden.

Er zijn meerdere strafrechtelijke kaders, die door justitie kunnen worden

ingezet om drang uit te oefenen. De meest bekende zijn: voorwaardelijk

sepot; voorwaardelijke schorsing van voorlopige hechtenis; en voorwaarde-

lijke straf of maatregel. In het systeem JVZ en haar omgeving wordt onder

drangtraject verstaan: een zorgtraject dat als alternatief voor een vrijheids-

straf wordt uitgevoerd, waarbij de Rechterlijke Macht bijzondere voor-

waarden verbindt aan het feit dat zij (voorlopig) afziet van vrijheidsbene-

ming. Het begrip drangtraject wordt meestal gebruikt in relatie tot veelple-

gers, maar het is ook een geschikt instrument om te voorkomen dat een ver-

slaafde zich na het plegen van een eerste delict ontwikkelt tot veelpleger.

In de uitvoering van drangtrajecten zijn alle ketenpartners van groot

belang: de politie, het Openbaar Ministerie, het gevangeniswezen,

de zorginstellingen (inclusief de zorgafdelingen binnen de eigen

instelling), gemeente en welzijnsinstellingen. De indirect belangheb-

benden kunnen bovendien een grote rol spelen in het verbeteren van

de randvoorwaarden voor drangtrajecten, bijvoorbeeld door de

financieringsstromen zoveel mogelijk te ontschotten of door met

elkaar af te stemmen welke opdracht zij aan de verslavingszorg stelt.

In de uitvoering van drangtrajecten wordt een groot beroep

gedaan op de regiefunctie van de trajectbegeleider JVZ.

8

DE TRAJECTEN VAN JVZDe fase onderzoek & advies zal – in overeenstemming met het doel van JVZ

– meestal uitmonden in een traject. Dat kan een zorgtraject op puur vrij-

willige basis zijn en valt dan vanaf de plaatsing in de zorg niet meer onder

de verantwoordelijkheid van JVZ. Vrijwillige trajecten worden hier niet ver-

der uitgewerkt. In de huidige activiteiten van de cluster JVZ binnen De Grift

kunnen we vier trajecten onderscheiden, waarbij JVZ bemoeienis met de

cliënt houdt. In figuur 7 zijn die trajecten weergegeven. In een andere situ-

atie, of als de situatie verandert, kunnen andere trajecten gekozen worden.

We lichten hieronder toe wat de verschillende trajecten inhouden. Voor elk

traject geven we ook de kenmerkende producten aan. Naast de kenmer-

kende producten worden ook andere producten uitgevoerd. Het product

‘trajectbegeleiding’ zal in elk traject aan de orde zijn. Hoe andere produc-

ten dan de kernproducten in het traject passen, behandelen we in stap 3.5.

TAAKSTRAFTRAJECT

Taakstraf is een verzamelnaam voor leerstraffen en werkstraffen. Een taak-

straf wordt door de Rechtelijke Macht opgelegd als alternatief voor vrij-

heidsstraf. Een taakstraf wordt toegewezen aan een verslavingszorginstel-

ling als er een relatie is tussen het delict en misbruik van middelen of pro-

blematisch gokken.

Kernproducten8 van het taakstraftraject

Het uitvoeren van een werkstraf vindt plaats binnen diverse non profit

instellingen of organisaties, zoals bijvoorbeeld gemeentelijke groen-

voorzieningen, een buurthuis of een speeltuinvereniging. Het is de rol

van JVZ om in overleg met de cliënt de plaatsing tot stand te brengen.

Voor cliënten die moeilijk plaatsbaar zijn in reguliere projecten – bij-

voorbeeld vanwege overheersend verslavingsgedrag – exploiteert De

Grift zélf een aantal werkprojecten.

Het cluster JVZ van De Grift voert op dit moment maar één leerstraf

uit, namelijk de Taakstraf Alcoholdelinquentie (TAD). Soms wordt een

JVZ-cliënt bemiddeld naar een leerstraf die door één van de andere

reclasseringspartners wordt uitgevoerd.

• Werkstraf

• Leerstraf

• Toeleiden zorg

• Reïntegratieprogramma

• Trajectbegeleiding Kernproducten van het

drangtraject

• Toeleiden zorg

• Toezicht

• Trajectbegeleiding

• Reïntegratieprogramma

8 Vetgedrukt zijn de producten die de basis vormen van het betreffende traject. Uitvoering van de

andere producten is ondersteunend.

Page 26: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

51

maatregel kan op vordering van de Officier van Justitie door de rechter

worden opgelegd aan notoire verslaafde veelplegers, waarbij de drang-

benadering niet afdoende blijkt te werken. De maatregel houdt in dat de

verslaafde gedurende 2 jaar verplicht deelneemt aan het SOV-programma.

Dat programma kent drie fasen, waarin de cliënt geleidelijk steeds meer

eigen verantwoordelijkheid kan nemen. Daarnaast is er een speciale basis-

afdeling voor deelnemers die niet meewerken aan de uitvoering van het

behandelprogramma. De eerste twee fasen worden uitgevoerd door een

penitentiaire inrichting, de laatste fase door de gemeente van herkomst.

De inrichting blijft tot aan het einde van de maatregel verantwoordelijk

voor de tenuitvoerlegging, dus ook voor de fase die in de gemeente van

herkomst wordt uitgevoerd. Het gehele traject wordt begeleid door speci-

aal daartoe aangewezen trajectbegeleiders, die in dienst zijn van de ver-

slavingsreclassering (JVZ).

De SOV-maatregel kan ook voorwaardelijk worden opgelegd. In het ver-

lengde van de drangbenadering vervult een voorwaardelijke SOV–maatre-

gel een rol in de glijdende schaal van drang naar dwang.

Onder de noemer dwangtrajecten brengen we het SOV- traject onder. In

dit traject vervult JVZ de rol van toezichthouder onder eindverantwoorde-

lijkheid van een justitiële inrichting (SOV).

Naast de penitentiaire inrichting zijn het OM, de Forensisch Psychiatrische

Dienst (FPD) en de rechtbank belangrijke ketenpartners. In het voortraject

en bij de uitvoering van de derde fase en de nazorg zijn dezelfde partners

van belang als bij de uitvoering van drangtrajecten.

DRANGTRAJECTEN, DWANGTRAJECTEN OF AANVULLENDE VARIANTEN

Hieronder benoemen we enkele cliëntstromen, waarvan we nog niet goed

weten waar die het meest thuis horen. De beschrijving kan worden onder-

gebracht bij drangtrajecten, bij dwangtrajecten of als een aparte variant.

0

JVZ-TRAJECT IN DETENTIE

Ook binnen penitentiaire inrichtingen zijn reclasseringwerkers actief. Voor

de verslavingszorg is het uitvoeren van JVZ-activiteiten binnen de inrichting

een belangrijk middel om haar doelgroep beter te bereiken. Binnen som-

mige huizen van bewaring en gevangenissen bestaat een Verslaafden

Begeleidingsafdeling (VBA). Op de VBA voeren de reclasseringswerkers een

specifiek programma uit. Dit programma, evenals het programma om

gedetineerden daarnaar toe te leiden, passen in de productgroep ’reïnte-

gratie programma’ (RIP).

De verslavingsreclassering wil bewust gebruik maken van de situ-

atie dat de verslaafde in een inrichting verblijft om hen vanuit die

situatie toe te leiden naar de zorg. De randvoorwaarden daartoe

worden bepaald door de inrichting.

In de regel komt de reclasseringsinstelling met de inrichtingen in

haar werkgebied overeen hoe er wordt samengewerkt rond

bepaalde subgroepen in de gedetineerdenpopulatie.

Het ‘JVZ-traject in detentie’ zal in veel gevallen een deeltraject

zijn van een drangtraject of van een dwangtraject. De specifieke

situatie in een inrichting nodigt er toe uit dit deeltraject apart te

omschrijven.

Belangrijkste ketenpartners bij JVZ-trajecten in detentie zijn de penitentiai-

re inrichtingen. Met politie en OM moet een goede samenwerking zijn aan

de instroomkant. Met zorginstellingen, gemeentelijke voorzieningen en

welzijnsorganisaties moet een goede samenwerking zijn aan de uitstroom-

kant.9 Dat kan goed samengaan met inrichting en onderhoud van de infra-

structuur rond drangtrajecten.

DWANGTRAJECT

Negen Nederlandse gemeenten participeren in het landelijke experiment

Strafrechtelijk Opvang Verslaafden (SOV). Daarin zijn ook de justitiepart-

ners betrokken, de politie, het Openbaar Ministerie, de verslavingsreclasse-

ring en de inrichtingen die de SOV uitvoeren.

De maatregel SOV heeft met ingang van april 2001 kracht van wet. De

Kernproducten van het JVZ-

traject in detentie

• Reïntegratie Programma

• Toeleiden zorg

• Trajectbegeleiding

9 Een inrichting kan in het kader van artikel 43 van de Penitentiaire Beginselen Wet (PBW) de gede-tineerde aan het eind van de detentiefase ook uitplaatsen in een zorginstelling. In dat kader kan JVZeveneens de rol van toezichthouder vervullen. In praktijk wordt dit artikel bijvoorbeeld toegepastom een cliënt na het afbreken van een drangtraject een kans te bieden om dit traject te hervattenals hij een deel van zijn straf heeft uitgezeten.

Page 27: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

53

van het JVZ-proces op zodanige wijze dat trajectmatig werken beter uit-

voerbaar wordt. Om de samenhang tussen JVZ-producten duidelijk en hel-

der weer te geven is in stap 3.3 gekozen voor een model waarin een

beperkt aantal trajecten onderscheiden worden. Daarna hebben we in stap

3.4 de trajecten benoemd die herkenbaar zijn in de huidige praktijk van

JVZ. Het herontwerp op papier kunnen we nu afmaken door de processen

voor elk traject verder uit te werken.

We laten hieronder zien hoe de trajecten in onze voorbeeldpraktijk eruit

zien. We beginnen met het proces ‘onderzoek & advies.’ Dit is onderdeel

van elk van de trajecten, maar kan ook op zichzelf staan.

PROCES ONDERZOEK & ADVIES

In figuur 8 laten we zien dat we onderzoek & advies in 7 stappen verdeeld

hebben. De eerste 4 stappen worden altijd genomen. De laatste 3 kunnen

alleen worden genomen als de cliënt wil worden toegeleid naar zorg en

toestemming geeft om informatie uit zijn zorgdossier te gebruiken.

2

Wanneer begonnen is met de implementatie van het herontworpen proces

(zie stap 4) kan tegelijkertijd geanalyseerd worden in welk proces onder-

staande cliëntstromen het meest handig worden ondergebracht.

TER BESCHIKKING VAN DE STAAT (TBS)JVZ kan in aanraking komen met Tbs-gestelden of met cliënten die in aan-

merking kunnen komen voor Tbs-stelling. In de huidige praktijk werkt JVZ

incidenteel met cliënten in het kader van eenTbs met voorwaarden, een

voorwaardelijke Tbs of in het kader van een proefverlof gedurende een

Tbs.10 De werkprocessen rond deze cliënten lijken op de werkprocessen in

een drangtraject, maar hebben ook kenmerken van het dwangtraject.

CLIËNTEN IN EEN PENITENTIAIR PROGRAMMA

JVZ kan ook een rol vervullen in de zogenoemde penitentiaire programma’s

(PP), die soms gecombineerd zijn met Elektronisch Toezicht (ET). Een peni-

tentiair programma houdt in dat een bepaald deel van een opgelegde vrij-

heidsstraf buiten de inrichting ten uitvoer wordt gelegd om een geleidelijke

terugkeer in de samenleving te bewerkstelligen. De directeur van de inrich-

ting is eindverantwoordelijk voor de tenuitvoerlegging, terwijl de reclasse-

ring toezicht uitoefent. Verslaafden komen nog niet zo vaak in aanmerking

voor een penitentiair programma, maar JVZ signaleert hierin wel een toe-

name. De werkprocessen van JVZ rond cliënten in een penitentiair pro-

gramma kennen overeenkomst met de werkprocessen in een SOV- of

dwangtraject.

Wanneer de trajecten zijn vastgesteld, kan worden uitgewerkt hoe de

uitvoering van de trajecten moet verlopen. Per traject wordt het pro-

ces in stappen uitgewerkt. Ook nu is het weer belangrijk om het juiste

niveau van detaillering te kiezen.

In stap 3.1 vonden we consensus over het doel van het JVZ-systeem te

midden van de zorgketen aan de ene kant en de strafrechtketen aan de

andere kant. In stap 3.2 hebben we op basis van de beschrijving en analy-

se van de huidige processen ontwerpeisen bepaald voor de herinrichting

Stap 3.5 Beschrijf de gekozen trajecten in operationele processen.

Eerst globaal en dan verder gedetailleerd. Bij de detaille-

ring moet u zich steeds afvragen of het nodig en nuttig is.

10Bij de Tbs met voorwaarden en bij de voorwaardelijke Tbs rapporteert JVZ aan de rechter. Bij eenproefverlof gedurende de tenuitvoerlegging van Tbs rapporteert JVZ aan de directeur van de Tbs-inrichting, waar betrokkene is opgenomen. Deze beslist via machtiging van de Minister over devoorwaarden bij verlof.

Page 28: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

55

Producten van de fase onderzoek & advies

Vroeghulp

Diagnose

Vroeghulpinterventie

Voorlichtingsrapport

Maatregelrapport

Milieurapport

Adviesrapport

Trajectbegeleiding

In stap 3.4. werden de producten van de fase onderzoek & advies

genoemd. We laten ze hiernaast nog even zien. Voor het ene product is

het onderzoek uitgebreider dan voor het andere. Er zijn ook verschillen wat

betreft de partners die (op een bepaald moment) geïnterresseerd zijn in het

onderzoek. Onderzoek & advies bestaat in principe altijd uit dezelfde stap-

pen. Die worden meer of minder intensief of uitgevoerd of – met andere

woorden – meer of minder diepgravend.

Elke keer dat de fase onderzoek & advies (opnieuw) wordt opgestart wordt

de uitgaande informatie van de vorige keer meegenomen als ingaande

informatie. Zo ontstaat een proces van voortschrijdend inzicht, waarin de

behandelmogelijkheden steeds verder worden verkend als dat nodig is.

Een cliënt in een taakstraftraject zal bijvoorbeeld zijn taakstraf kunnen

afronden en dan niet meer recidiveren. In dat geval volgt niet opnieuw een

fase van onderzoek & advies. Een dwangtraject, aan het andere uiterste,

zal vaak pas aan de orde zijn nadat een of meerdere drangtrajecten wer-

den uitgevoerd. Bij aanvang van de fase onderzoek & advies in een dwang-

traject, is er in de uitvoering van drangtrajecten al een dossier opgebouwd

rond de cliënt. Die informatie wordt meegenomen in het onderzoek.

TOELICHTING TRAJECTBEGELEIDING ALS ONDERDEEL VAN ELK JVZ-

TRAJECT

Het product ‘trajectbegeleiding’ komt in elk traject terug.

Trajectbegeleiding wordt opgestart in de fase onderzoek & advies. Het pro-

duct ‘trajectbegeleiding’ is bedoeld om aan te geven dat de cliënt een

vaste contactpersoon heeft, die tevens de samenhang bewaakt in de

4

Figuur 8 Proces onderzoek & advies11

Bij elke stap is aangegeven welke informatie erin gaat (bovenste rij) en

welke informatie eruit komt (onderste rij). De informatie die JVZ verzamelt

is altijd bedoeld om een beslissing in de strafrechtketen te beïnvloeden.

Het kan gaan om een beslissing van de Rechterlijke Macht of van de inrich-

ting die verantwoordelijk is voor de uitvoering van een straf of maatregel.

Voor het proces maakt dat niet zoveel uit.

Als de cliënt niet wil worden toegeleid naar de zorg, kan JVZ alleen gebruik

maken van de informatie uit het reclasseringsdossier. Dat wordt dan ook

vermeld in het adviesrapport. Stap 5, 6 en 7 worden dan overgeslagen. JVZ

zal echter altijd proberen de cliënt te motiveren voor een zorgplan. Als de

cliënt daarmee instemt, tekent hij een verklaring waarin hij toestemming

geeft het zorgdossier in te zien. Het zorgplan dat tot stand komt is onder-

deel van het plan van aanpak (reclassering) dat in het adviesrapport wordt

opgenomen. Er hoort dan ook een indicatiebeluit vooraf te gaan aan het

vastleggen van het definitieve zorgplan.

11 In de middelste rij van de figuur (de rechthoeken) is het proces weergegeven. Daarboven zijn deingaande documenten weergegeven en in de onderste rij de uitgaande documenten.

Page 29: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

57

Figuur 9. Taakstraftraject

In bovenstaande figuur is het globale proces van een taakstraftraject weer-

gegeven. U ziet dat we de fase onderzoek & advies hier in één deelproces

hebben samengevat. In de huidige praktijk komt het vaak voor dat JVZ de

cliënt pas voor het eerst ziet nadat er in de strafrechtketen een beslissing

is genomen. De fase onderzoek & advies wordt na de beslissing in de straf-

rechtketen uitgevoerd. Parallel aan het product ‘taakstraf’ worden de pro-

ducten ‘reïntegratie programma’ (RIP) en ‘toeleiden zorg’ ingezet.

De belangrijkste verandering ten opzichte van de huidige situatie is dat we

het product ‘toeleiden zorg’ expliciet koppelen aan het product ‘taakstraf.’

Daar hebben we consensus over gevonden bij het bepalen van het doel van

JVZ. De toeleiding naar zorg heeft in het taakstraftraject altijd een vrijwil-

lig karakter. Het zal dus ook niet altijd lukken om dit product in te zetten.

De inzet van het RIP wordt hieronder in een kadertje uitgelegd, omdat we

dit in elk traject terug laten komen.

TOELICHTING RIP ALS ONDERDEEL VAN ELK JVZ-TRAJECT

De productgroep ‘reïntegratie programma’ (RIP) laten we in elk van de tra-

jecten terugkomen. Binnen productgroep RIP kunnen verschillende gepro-

tocolleerde programma’s worden uitgevoerd. Op dit moment zet JVZ nog

weinig RIP’s in. Dat is jammer omdat in dat kader vaardigheidstrainingen

6

processen rondom de cliënt. JVZ mag van de financier alleen trajectbege-

leiding bieden als er ook andere reclasseringsproducten worden uitgevoerd

(met een nazorgperiode van maximaal 6 maanden). De trajectbegeleider

maakt ook de verbinding van de fase onderzoek & advies naar de fase

waarin het traject wordt uitgevoerd. Op dit schakelmoment kan besloten

worden een andere trajectbegeleider aan te wijzen. De trajectbegeleider

JVZ regisseert de inzet van reclasseringsproducten in samenhang met de

inzet van producten uit de zorgketen.

HET PROCES IN DE VERSCHILLENDE TRAJECTEN

De fase onderzoek & advies hebben we vrij gedetailleerd uitgewerkt. De

(vervolg-) trajecten zullen we voor deze handleiding minder gedetailleerd

uitwerken. De producten uit het productenfolio van de Stichting

Reclassering Nederland komen in de trajecten terug als stappen in het pro-

ces van het traject. Het proces van elk product is in het Handboek

Reclassering gedetailleerd beschreven. Het is overbodig om dat opnieuw te

doen. Het proces van de trajecten is vooral beschreven om de samenhang

tussen de producten / deelprocessen beter te laten zien.

HET PROCES IN EEN TAAKSTRAFTRAJECT

Kenmerkend voor een taakstraftraject is dat de Rechterlijke Macht een

werk- of leerstraf oplegt, die door de reclassering, in dit geval JVZ, in uit-

voering wordt genomen.

TIP

Houd bij de beschrijving van het operationele proces rekening met

de producten, waarop de financieringssystematiek gebaseerd is. In

een verdergaande detaillering kunt u uitwerken hoe het administra-

tieve proces moet verlopen om producten te kunnen omrekenen

naar trajecten en omgekeerd. Trajecten komen niet in de plaats van

producten, maar geven die weer in onderlinge samenhang, zodat

betere sturing mogelijk is.

Page 30: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

59

indicatiebesluit genomen (de fase O&A bestaat bij een drangtraject dus uit

zeven stappen, zie figuur 8 en toelichting). Een drangtraject kan worden

uitgevoerd in de (justitie-) fase voorlopige hechtenis, dus voorafgaand aan

het vonnis of in de fase tenuitvoerlegging van een voorwaardelijke straf of

maatregel (dus na het vonnis). Als het drangtraject wordt uitgevoerd in de

fase voorlopige hechtenis wordt de voorlopige hechtenis daarvoor voor-

waardelijk geschorst. Als de cliënt het traject voortijdig afbreekt wordt de

schorsing opgeheven. De cliënt wordt dan alsnog in voorlopige hechtenis

gesteld. Voldoet de cliënt echter wel aan de voorwaarden dan kan de

terechtzitting worden gebruikt als moment om dit te bekrachtigen. Als er

geen reststraf meer is, kan de cliënt het traject op vrijwillige basis afmaken.

De rechter kan echter ook een voorwaardelijke straf opleggen, zodat het

drangtraject vervolgd wordt in de fase tenuitvoerlegging. ‘Toeleiden zorg’

(onvrijwillig) kan dus vóór de terechtzitting, na de terechtzitting of beide

keren aan de orde zijn. Aan het eind van het drangtraject is opnieuw het

product ‘toeleiden zorg’ aan de orde. Dit keer doelen we op zorg die door

de cliënt vrijwillig (zonder drang) geaccepteerd wordt. Verondersteld wordt

dat de cliënt die onder druk van justitie gemotiveerd raakte om de oorzaak

van zijn recidivegedrag aan te pakken, nazorg nodig heeft om zonder die

druk de verandering te doen beklijven.

We geven hieronder een voorbeeld van een drangtraject waarin bij herha-

ling het reclasseringsproduct ‘toeleiden zorg’ wordt ingezet, niet omdat de

zorg eerst mislukte, maar juist om ervoor te zorgen dat de verandering kan

beklijven.

VOORBEELD VAN EEN DRANGTRAJECT

JVZ voert een ‘vroeghulpinterventie’ uit en adviseert de rechter een cliënt

onder bijzondere voorwaarden te schorsen uit voorlopige hechtenis. De

rechter volgt het advies op en stelt de bijzondere voorwaarde dat de cliënt

zich moet laten opnemen in het Intramuraal Motivatie Centrum (IMC). De

reclasseringswerker heeft hiervoor al een indicatievoorstel ingediend en

daarover is een besluit genomen. Tijdens de IMC-opname wordt de vol-

gende fase voorbereid: in dit geval komt de cliënt bijvoorbeeld in aanmer-

king voor een woon- en werktraining. Als de zaak op zitting behandeld

wordt, informeert de reclasseringswerker de Rechterlijke Macht - in de

voorlichtingsrapportage – over de voortgang die de cliënt maakt en advi-

seert een voorwaardelijke straf op te leggen met als bijzondere voorwaarde

dat de cliënt ook de woon- werktraining afrondt. Op die manier wordt de

8

en dergelijke zouden kunnen worden aangeboden. De productgroep RIP

zou mogelijkheden kunnen bieden om producten van de verslavingszorg,

maar ook producten van welzijnsorganisaties of andere reclasseringspart-

ners, in te zetten in het kader van een justitieel traject. In een trajectmati-

ge werkwijze zou de cliënt via deelname aan een ‘reïntegratie programma’

altijd iets winnen bij een traject, bijvoorbeeld een nieuwe vaardigheid om

zich in de toekomst beter te kunnen handhaven in de maatschappij.

HET PROCES IN EEN DRANGTRAJECT

Een drangtraject kenmerkt zich doordat de Rechterlijke Macht als bijzon-

dere voorwaarde ‘toezicht van de reclassering’ oplegt. Dit kan gebeuren bij

een schorsing van de voorlopige hechtenis: ‘toezicht’ bij schorsing’; of bij

een voorwaardelijke straf of maatregel: ‘toezicht’ bij vonnis.’ Een ander

kenmerk van het drangtraject is dat het product ‘toeleiden zorg’ wordt

ingezet als onderdeel van de voorwaarden die de Rechterlijke Macht

bepaalt. Binnen dat kader is het accepteren van zorg niet vrijwillig. Als de

cliënt het zorgtraject voortijdig afbreekt, heeft dat consequenties in het

strafrechtproces.

Figuur 10. Drangtraject

In bovenstaande figuur is het proces in een drangtraject weergegeven.

Voordat een drangtraject start, is in de fase onderzoek & advies altijd een

Page 31: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

61

In bovenstaande figuur is het proces van het ‘JVZ-traject in detentie’ weer-

gegeven. De ‘beslissing strafrechtketen’ wordt in deze trajecten door de

directeur van de penitentiaire inrichting genomen. JVZ heeft in deze vaak

een adviserende rol en voert in dat kader de processtap onderzoek & advies

uit. Ook kan de cliënt in de detentiefase bereikt worden voor onderzoek &

advies in opdracht van de Rechterlijke Macht of op verzoek van de cliënt

of diens advocaat.

Andere producten die JVZ binnen de inrichting kan inzetten zijn individue-

le programma’s of groepsprogramma’s, die zijn erkend als onderdeel van

de productgroep RIP in het productenfolio (zie kader RIP op pagina.....) en

‘toeleiden zorg’. Dat kunnen – zonodig met aangepaste protocollen –

inhoudelijk dezelfde producten zijn als de producten die buiten detentie

worden aangeboden. JVZ maakt als het ware nuttig gebruik van het feit

dat de cliënt binnen vier muren onder handbereik is. Het JVZ-traject in

detentie kan ook gezien worden als een schakel binnen een drangtraject

of een dwangtraject.

HET PROCES IN EEN DWANGTRAJECT

Kenmerkend voor het dwangtraject (SOV) is het gegeven dat de cliënt een

maatregel ondergaat en daarbinnen een resocialisatieprogramma krijgt

aangeboden. De directeur van een justitiële inrichting is verantwoordelijk

voor de uitvoering van het traject, ook voor het gedeelte dat buiten de

inrichting wordt uitgevoerd. Een trajectbegeleider in dienst van de reclas-

sering, in dit geval JVZ, treedt op als procesbewaker, toezichthouder en

persoonlijke coach van de cliënt.

In onderstaande figuur beschrijven we het JVZ-proces als onderdeel van

het SOV-traject. JVZ heeft een expliciet omschreven rol in de uitvoering van

SOV-trajecten. De SOV wordt nog niet in het hele land uitgevoerd. Het pro-

ces is alleen van toepassing in instellingen binnen de regio’s die participe-

ren in het experiment SOV. Bovendien is er nog geen (volledige) consensus

over de rol van de verslavingsreclassering in de uitvoering van de SOV (10,

11).

0

druk die van justitie uitgaat, geleidelijk afgebouwd. Als er geen sprake

meer is van een op te leggen straf – het ligt bijvoorbeeld niet voor de hand

om een winkeldief nog een voorwaardelijke straf op te leggen als hij onder

druk van justitie een klinische opname van een half jaar heeft afgerond –

kan het traject op vrijwillige basis worden afgemaakt. Dan is het belangrijk

dat de trajectbegeleider JVZ zorg draagt voor een goede overdracht naar

de zorg. Met een goede overdracht, zonodig aan een volgende trajectbe-

geleider (in de zorg) worden afbreukrisico’s zoveel mogelijk voorkomen.

Een drangtraject kan in veel varianten worden uitgevoerd. Het is altijd

een combinatie van een passend justitieel kader en een passend zorg-

aanbod. Beide kunnen meer of minder zwaar zijn. De externe druk

kan bijvoorbeeld verder worden opgevoerd met een zwaarder justiti-

eel kader als lichtere druk niet blijkt te werken. Het zorgaanbod kan

intensiever en van langere duur worden, als blijkt dat de cliënt geen

baat heeft bij een licht, kortdurend zorgaanbod. Aan beide kanten is

doelmatigheid aan de orde: licht als het kan, zwaar als het moet.

HET PROCES IN EEN JVZ-TRAJECT IN DETENTIE

Kenmerkend voor een ‘JVZ-traject in detentie’ is dat de cliënt zich in een

penitentiaire inrichting bevindt. Hij is in het kader van voorlopige hechte-

nis of in het kader van een vrijheidsstraf tijdelijk buiten de samenleving

geplaatst en valt onder verantwoordelijkheid van justitie. Binnen dat kader

wil JVZ de cliënt bereiken om een positieve bijdrage te leveren aan diens

terugkeer in de samenleving.

Figuur 11 JVZ-traject in detentie

Page 32: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

63

NOG TE BESCHRIJVEN PROCESSEN

Aan het eind van stap 3.4. hielden we enkele specifieke programma-

’s over die we nog niet goed weten onder te brengen in de indeling

van trajecten, namelijk de processen van Tbs gelieerde producten en

het Penitentiair Programma.

De processen van Tbs-gelieerde producten zijn zeer nauwkeurig

omschreven in het Handboek Reclassering (10). Binnen het cluster JVZ

van De Grift zijn specifieke reclasseringswerkers – met kennis op het

gebied van psychiatrische problematiek - aangewezen voor de uitvoe-

ring van Tbs gerelateerde producten.

Voor het Penitentiair Programma geldt eveneens dat de processen

precies omschreven zijn. Er worden nog maar weinig verslaafde gede-

tineerden in een Penitentiair Programma geplaatst. Voor de inciden-

tele keren dat JVZ toezicht uitvoert op een cliënt in een Penitentiair

Programma, kunnen medewerkers met ervaring in een drangtraject

prima uit de voeten met de richtlijnen in het Handboek Reclassering.

U heeft nu stap voor stap het proces herontworpen om samen met de

belanghebbenden productief te kunnen werken aan een gemeen-

schappelijk doel. Tot slot van het herontwerp bedenkt u hoe u ervoor

kunt zorgen dat de processen binnen het (herontworpen) systeem

goed verlopen en kunnen worden aangepast als de omstandigheden

veranderen. U kunt hierbij gebruik maken van de analyse uit stap 2.

HET BESTUREN VAN HET SYSTEEM

Als de omstandigheden veranderen, moet dat in het proces verwerkt

worden. Het systeem moet zich kunnen aanpassen aan veranderde

omstandigheden (12). Dat noemen we besturen. In deze stap bedenkt

u hoe u het systeem kunt besturen.

2

Figuur 12. Het SOV-traject

Het SOV-traject wordt gekenmerkt door een zwaar justitiëel kader en

intensieve inzet van zorg. Daar wordt niet gemakkelijk toe besloten.

Het moet echt nodig en zinvol zijn om zo’n zwaar traject te kiezen. De

fase onderzoek & advies is dan ook intensiever dan in andere trajec-

ten. Dat begint al bij de vroeghulp. Justitie wil zich ervan gewissen dat

het recidivegedrag van de verdachte niet blijkt te doorbreken via straf,

noch via toepassing van de drangbenadering. Daarna vraagt justitie

niet een gewoon voorlichtingsrapport, maar een maatregelrapport.

Het onderzoek is kortgezegd uitvoeriger en er wordt bovendien

samengewerkt met de Forensisch Psychiatrische Dienst, die eveneens

advies moet uitbrengen.

In de uitvoeringsfasen is ‘trajectbegeleiding SOV’ intensiever dan

reguliere (JVZ-) ‘trajectbegeleiding.’ Vanaf het moment van oplegging

heeft de trajectbegeleider SOV de rol van procesbewaker en coach/

gids van de deelnemer door het hele programma heen. De SOV kent

een gesloten fase en daarna toenemende vrijheden en privileges. De

tweede fase wordt gedeeltelijk buiten de inrichting doorgebracht en

de derde helemaal. In die fasen heeft de trajectbegeleider een ver-

zwaarde rol als toezichthouder. Hij is als het ware ‘ogen en oren’ van

de inrichtingsdirecteur. Tegelijkertijd blijft hij de persoonlijke coach

van de cliënt en bewaakt ook de uitvoering van afspraken door der-

den.

Stap 3.6 Bedenk hoe u de processen binnen het systeem kunt

besturen en beheersen. U zorgt dat de processen

goed verlopen. Dat noemen we beheersen. En u zorgt

dat de processen worden aangepast als omstandighe-

den veranderen. Dat noemen we besturen.

Page 33: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

65

BESTUREN EN BEHEERSEN OP STRATEGISCH NIVEAU

De verslavingszorg kent drie verschillende financieringsstromen:

financiering door het zorgkantoor in het kader van de AWBZ; finan-

ciering door justitie in het kader van reclasseringsgelden; en financie-

ring door de centrumgemeenten in het kader van de welzijnswet.

Strategische keuzen in de beleidscyclus moeten altijd rekening hou-

den met alle drie de financieringsstromen.

Voorbeeld

We geven een voorbeeld van een strategische keuze die de verslavingszorg

vanuit haar reclasseringstaak kan maken. Op grond van maatschappelijke

ontwikkelingen wordt een sterk beroep op de strafrechtketen uitgeoefend

om de criminaliteit terug te dringen. Het Ministerie van Justitie heeft de

strategische keuze gemaakt om onder meer te investeren in de aanpak van

recidivisten. De justitiepartners moeten hiervoor de ketensamenwerking

verbeteren. De cliëntpopulatie van JVZ bestaat voor een belangrijk deel uit

recidivisten. De instelling voor verslavingszorg, waarvan JVZ een onderdeel

is, speelt op deze maatschappelijke ontwikkeling in door het doel van JVZ

te expliciteren: terugdringen recidive door verslaafde justitiabelen toe te

leiden naar zorg. Als het gaat om veelplegers wordt dat doel nagestreefd

door concreet vorm te geven aan drang- en dwangtrajecten. De instelling

kan het doel nastreven via drangtrajecten, voor zover daar bij de andere

financiers draagvlak voor is. Als dat niet het geval zou zijn, verschuift het

primaat bijvoorbeeld van drangtrajecten naar dwangtrajecten en trajecten

in detentie. Op het hoogste abstractieniveau vindt dan een verschuiving

plaats van investering in processen binnen de zorgketen naar investering in

processen binnen de strafrechtketen. Vooralsnog gaan we er echter van uit

dat de verslavingszorg in de rol van JVZ méér nadruk legt op drangtrajec-

ten dan op dwangtrajecten. Tegelijkertijd participeert de verslavingszorg in

de ontwikkeling van dwangbeleid, met name door actief te participeren in

het experiment Strafrechtelijke Opvang Verslaafden. Daarin neemt zij ook

actief verantwoordelijkheid. Bijvoorbeeld door te bewaken dat deze maat-

regel daadwerkelijk als ultieme remedie wordt uitgevoerd en door vorm te

geven aan samenwerking met de Forensisch Psychiatrische Dienst.

BESTUREN EN BEHEERSEN OP TACTISCH NIVEAU

Op tactisch niveau is de cyclus van planning en controle aan de orde,

maar ook investeringen in kwaliteit. Door de indeling in trajecten is

allereerst een einde gemaakt aan het vermeende dilemma tussen out-

4

We zagen in de voorbeeldpraktijk JVZ dat het systeem zich moest aanpas-

sen aan de veranderde financieringssystematiek. De invoering van

Outputsturing (OPS) vroeg om aanpassingen die strijdig leken met traject-

matig werken. Aan de andere kant werd door direct belanghebbenden

juist een groter beroep gedaan op het vermogen om trajectmatig te wer-

ken. Het vermogen om trajectmatig te werken is bijvoorbeeld aan de orde

bij de invoering van de maatregel Strafrechtelijke Opvang Verslaafden en

daarmee samenhangend de wens om meer verslaafden te bereiken in de

bestaande drangbenadering. We hebben laten zien dat de systematiek van

outputsturing goed te combineren is met een systematiek van trajectmatig

werken: de producten kunnen in onderlinge samenhang worden opgeno-

men als stappen in het proces van trajectmatig werken.

HET BEHEERSEN VAN HET SYSTEEM

U wilt dat de processen worden uitgevoerd, zoals ze bedacht zijn. Met

andere woorden: U wilt het systeem kunnen beheersen. In deze stap

bedenkt u hoe u ervoor zorgt dat de processen goed kunnen ver-

lopen.

We zagen in de voorbeeldpraktijk van JVZ dat we dan niet alleen moe-

ten letten op de processen binnen het systeem, maar ook op de inter-

actie met processen die door ketenpartners worden uitgevoerd. JVZ

moet bijvoorbeeld de uitvoering van het proces ‘toeleiden zorg’

afstemmen met het processen ‘indicatiestelling’ en ‘effectuering zorg’

in de zorgketen.

In deze stap kunt U bovendien het doel van het systeem operationa-

liseren in de beschrijving van meetbare resultaten of indicatoren. In

het ontwikkelexperiment hebben we dat nog niet gedaan. Dat is aan

de orde in de volgende fase van het project.

We zullen hieronder voor elk besturingsniveau een voorbeeld geven

van de wijze waarop het JVZ-proces beheerst en bestuurd kan wor-

den. In stap 3 hebben we in het proces vijf verschillende trajecten

bepaald. Binnen elk traject is de fase ‘onderzoek & advies’ en de fase

‘uitvoering’ te onderscheiden. ‘Onderzoek & advies’ kan ook plaats

vinden als eigenstandig traject. Deze trajecten komen terug in de

voorbeelden.

Page 34: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

67

Voorbeeld

Een ander voorbeeld van besturing en beheersing op tactisch niveau willen

we u niet onthouden, omdat het al wat verder is uitgewerkt. In het kader

van het lokale drang- en dwangbeleid in Arnhem en Nijmegen neemt JVZ

deel aan de zogenoemde Lokale Coördinatie Teams drang & dwang. In die

teams worden ketenafspraken gemaakt voor de aanpak van druggerela-

teerde misdrijfrecidive. De Lokale Coördinatie Teams willen niet alleen op

operationeel niveau processen op elkaar af te stemmen, maar ook op tac-

tisch niveau. Omdat het afstemmen van planningscycli nieuw is voor de

betrokken ketenpartners, werd in 2002 gewerkt met streefgetallen en

schattingen van benodigde deelprocessen.

Gemeente, politie, Openbaar Ministerie en verslavingszorg spreken onder-

ling af om op jaarbasis een bepaald aantal drang- en dwangtrajecten te

realiseren. Vanuit het afgesproken aantal wordt terug geredeneerd naar de

processen die nodig zijn om trajecten tot stand te brengen. Werkprocessen

van politie, OM en JVZ in de toeleiding worden onderling afgestemd.

Vervolgens wordt vooruit geredeneerd naar de processen die nodig zijn om

de trajecten uit te voeren: werkprocessen binnen het JVZ-systeem; werk-

processen en voorzieningen in de zorgketen; en werkprocessen en voor-

zieningen in de strafketen worden onderling afgestemd. Hoewel in de

(keten-) afspraken nog veel onzekere factoren verdisconteerd zijn, overstij-

gen ze het niveau van vrijblijvende afspraken. Doordat elk van de partners

zich committeert aan een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor sturing

op de uitvoering van drang- en dwangtrajecten, wordt het mogelijk meet-

bare afspraken te maken over de uitvoering van deelprocessen. Er is

begonnen met streefcijfers voor 2002. Via meting kon het realiteitsgehal-

te van die streefcijfers worden vastgesteld. Op grond daarvan kon de plan-

ning voor 2003 al verder worden aangescherpt. Op langere termijn kunnen

op deze manier jaarlijks bindende afspraken worden gemaakt, die verdis-

conteerd worden in de planning & control cyclus van elk van de partners.

In bijlage 7 is dit voorbeeld verder uitgewerkt.

BEHEERSEN EN BESTUREN OP OPERATIONEEL NIVEAU

Beheersen en besturen op operationeel niveau betekent dat de reclas-

seringswerkers JVZ moeten weten hoe zij hun werkprocessen moeten

uitvoerenen bij veranderde omstandigheden. Zij moeten op cliëntni-

veau trajecten kunnen bijsturen.

6

putsturing en trajectmatig werken. De indeling maakt het mogelijk

om trajecten om te rekenen naar producten, personele capaciteit,

behoefte aan plaatsen in de zorg en andere middelen en randvoor-

waarden. Kwaliteitseisen vanuit de strafrechtketen en vanuit de zorg-

keten kunnen worden verbonden aan de verschillende trajecten,

waardoor ook bijvoorbeeld het beleid rond opleiding en scholing

beter stuurbaar wordt. Het proces van het taakstraftraject is een goed

voorbeeld om dit te verhelderen. Voordat JVZ haar doel expliciteerde,

was onduidelijk of er een verbinding moest zijn tussen de uitvoering

van het product ‘taakstraf’ en de uitvoering van het product ‘toelei-

den zorg.’ Het formuleren van een indicatievoorstel voor een zorg-

aanbod was geen expliciet geformuleerde deskundigheid van reclas-

seringswerkers die de uitvoering van de taakstraf coördineren.

Sommige reclasseringswerkers maakten een scherp onderscheid tus-

sen de uitvoering van een taakstraf en een mogelijke indicatie voor

zorg. Andere reclasseringswerkers vonden dat zij bij het starten van

een taakstraftraject ook aandacht moeten besteden aan de zorginca-

tie. In het eerste geval zou de cliënt zichzelf bij een andere voordeur

moeten aandienen als hij – naast het reclasseringsaanbod - gebruik

wil maken van het zorgaanbod van de instelling. In het tweede geval

wordt JVZ gezien als een voordeur naar de zorg. Nu het doel van JVZ

expliciet is – terug dringen recidive door justitiabele verslaafden toe te

leiden naar zorg – is duidelijk dat er binnen het systeem JVZ een ver-

binding moet zijn tussen de producten ‘taakstraf’ en ‘toeleiden zorg.’

De fase onderzoek & advies waarmee (ook) een taakstraf start moet

dus – zonder tussenkomst van een (andere) voordeurmedewerker -

kunnen resulteren in een indicatievoorstel voor zorg.

Reclasseringswerkers die deze fase uitvoeren moeten dus ook voldoen

aan de kwaliteiten die nodig zijn om een indicatievoorstel te formule-

ren. JVZ voert – met andere woorden – een deel van het primaire

zorgproces binnen de verslavingszorg uit. Dit geldt niet alleen voor

het taakstraftraject dat we als voorbeeld gebruikten, maar ook voor

alle andere trajecten. Hierover moet consensus zijn met de rest van de

instelling. Als dit het geval is dan kan dit formeel worden gemaakt en

weet JVZ welke investering nodig is in de scholing en training van

reclasseringswerkers.

Page 35: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

69

besturen. Het is goed om aan het eind van deze stap met de mede-

werkers en de belanghebbenden te kijken wat de meerwaarde is van

het herontworpen proces.

In het ontwikkelexperiment konden we het herontwerp toetsen aan

de hand van de resultaten van de drang- en dwangbenadering door

de Lokale Coördinatie Teams Drang&Dwang in Arnhem en Nijmegen

(13, 14). Binnen dit samenwerkingsverband werden resultaatverplich-

tingen tussen de partners afgesproken. In het kader van deze zoge-

noemde ketenafspraken verbond JVZ zich aan de uitvoering van een

bepaald aantal drang- en dwangtrajecten en wist die norm in 2002

ruimschoots te halen (zie bijlage 7). Tegelijkertijd werd voldaan aan de

productieafspraken met de financier. Het managementteam van JVZ

merkt op dat het proces van uitvoering beter stuurbaar is en dat er

betere kwaliteitszorg mogelijk is nu de noodzakelijke samenhang tus-

sen producten zichtbaar is gemaakt.

8

Door de fasering in de trajecten – fase onderzoek & advies en daarna

fase uitvoering – ziet de reclasseringswerker beter hoe hij de beslis-

sing in de strafrechtketen kan beïnvloeden. De indeling in een beperkt

aantal verschillende trajecten geeft hem bovendien een duidelijk

kader voor de richting van zijn advies.

De werker moet steeds meteen kunnen overzien wat het gevolg is van

een bepaalde stap van de cliënt, bijvoorbeeld als de cliënt bij opname

niet op komt dagen en daarmee de voorwaarden die de rechter stel-

de niet nakomt. De werker moet overzien welke acties dan onderno-

men moeten worden.

Al in de fase onderzoek & advies moet de werker de communicatie

met derden (bijvoorbeeld de zorg) voorbereiden en er zorg voor dra-

gen dat de beslissing in de strafrechtketen daadwerkelijk uitgevoerd

kan worden. Zowel binnen de strafrechtketen als binnen de zorgke-

ten moet de werker een optimale omgeving creëren om cliënt toe te

leiden naar zorg. Daarbij moet hij realistische doelen voor ogen heb-

ben en daarover goed communiceren met de cliënt. De trajecten die

we in het praktijkvoorbeeld hebben gekozen, kunnen via procesbe-

schrijving zo gedetailleerd als nodig is, beschreven worden.

Het Handboek Reclassering geeft overigens ook een heldere – zeer

gedetailleerde - procesbeschrijving per product. Het voordeel van pro-

cesbeschrijving in trajecten is dat dit meer overzicht biedt (details kun-

nen zonodig opgezocht worden) en betere mogelijkheden biedt om

deelprocessen af te stemmen met direct belanghebbenden.

In de voorgaande stappen heeft u het concept trajectmatig werken

operationeel gemaakt voor het systeem, waarin u trajectmatig werken

wilt toepassen. In deze laatste stap van de ontwerpfase beschreef u

de ideale werkprocessen en bedacht hoe u die kunt beheersen en

TIP

Vaak ontstaat er coleur locale wanneer er op meerder locaties

gewerkt wordt met een systeem. Dit is op zich niet erg, zolang de ver-

schillen maar niet te groot zijn. Uiteindelijk gaat het om het resultaat

(zowel kwalitatief als financieel) en wanneer dit goed is zijn kleine

verschillen geen probleem.

Page 36: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

71

• Gebruik een mix van strategieën / interventies:

- Informerende interventies: persoonlijk, groep, media.

- Faciliterende interventies: consultatie, ondersteuning, intervisie.

- Educatieve interventies: training, instructiemateriaal.

- Overtuigende interventies: belonen positief gedrag, druk uitoefenen.

- Dwingende interventies: regels, sancties, contracten, certificering.

• Binnen de groep die moet veranderen zijn er altijd de voorlopers,

vroege volgers, vroege meerderheid, late meerderheid en de weer-

barstigen of achterblijvers.

- De voorlopers, vroege volgers en vroege meerderheid zijn te motive-

ren met informatie, instructiemateriaal, faciliteiten, deskundigheids-

bevordering en ondersteuning.

- De late meerderheid moet overtuigd worden door enthousiaste colle-

ga’s, beloningen en door meer druk uit te oefenen door de direct lei-

dinggevenden.

- De achterblijvers zullen door het management met behulp van regels,

sancties, contracten en certificeringtrajecten verplicht moeten wor-

den. Het is van cruciaal belang dat het management zelf per definitie

gemotiveerd is. Dit is niet altijd vanzelfsprekend. Hier moet ook aan-

dacht voor zijn.

• Bedenk dat weerstand een onderdeel is van veranderen.

0

STAP 4 IMPLEMENTATIE

Wanneer u de vorige stappen heeft doorlopen samen met de (of een

aantal) leden van de uitvoerende afdeling en de direct belanghebben-

den dan is de implementatie eigenlijk al begonnen, zij het op een orga-

nische manier en niet planmatig. Er heeft al een ombuiging in denken

plaatsgevonden en het idee van trajectmatig werken heeft post gevat

in de hoofden van de medewerkers en direct belanghebbenden.

‘Als je eenmaal 10-20% van je medewerkers aan het denken hebt

gezet over een verandering dan is deze verandering niet meer te

keren.’ 12

Er zijn vele manieren om veranderingen te implementeren. Een aantal

elementen komt echter altijd terug:

• De verandering is niet voor alle actoren hetzelfde: maak onderscheid

in wat er voor wie verandert.

• Geef aan wat nieuw is en wat oud.

• Realiseert u zich dat een verandering vaak een attitude en cultuur

verandering inhoudt. Expliciteer dit ook.

• Bedenk dat veranderen voor elk individu een stapsgewijs proces is dat

als volgt verloopt:

- Op de hoogte zijn van de verandering.

- Geïnteresseerd zijn in de verandering.

- Inzicht hebben in wat er verandert.

- Inzicht hebben in de eigen handelswijze m.b.t. deze verandering.

- Positief zijn ten opzichte van de verandering.

- Bereid zijn de veranderde werkwijze uit te voeren.

- In staat zijn om de veranderde werkwijze uit te voeren.

- De veranderde werkwijze ook blijven uitvoeren.

• De zojuist genoemde processtappen worden lang niet door iedereen

in hetzelfde tempo genomen en lang niet door iedereen altijd door-

lopen: er kunnen bijvoorbeeld in eerste instantie 100 mensen op de

hoogte zijn van de verandering, 80 kunnen ervoor openstaan, 60

begrijpen het, 40 willen veranderen, 20 kunnen de verandering daad-

werkelijk uitvoeren en 10 blijven het doen conform de afspraken.12Vrij vertaald naar Everett M. Rodgers uit de workshop ‘implementeren’ van Resultaten Scoren d.d.

3 oktober 2002

Page 37: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

73

Stap 4: ‘implementatie’ is op het moment van schrijven nog niet plan-

matig doorgevoerd bij de afdeling JVZ van De Grift en haar partners.

Het project ‘trajectmatig werken’ sluit fase 2 af met de handreiking en

het hangt af van het vervolg van het project en de financiering vanuit

Resultaten Scoren of de fase ‘implementatie en monitoring van de

implementatie’ uitgevoerd kan worden zoals in het projectplan is

beschreven (zie bijlage 9 van deze handreiking). In de praktijk van JVZ

en haar ketenpartners is intussen wel veel veranderd. In stap 3 gaven

we daarvan een paar voorbeelden. De Grift gaat intussen uiteraard

door met het invoeren van trajectmatig werken.

2

Gezien het feit dat de invoering van trajectmatig werken ingrijpt in de

processen van de organisatie en zelfs de processen van de ketenpart-

ners raakt, is het raadzaam de implementatie niet te laten verlopen

volgens het principe van de olievlek, maar er heel duidelijk een pro-

ject van te maken. Onderstaande stappen kunnen daarbij een leidraad

vormen.13

Stap 4.1 Maak een project van de invoering van de verande-

ring. Stel een plan op met een tijdpad en een projec-

leider.

Stap 4.2 Beschrijf wat er moet veranderen voor welke actoren.

Bepaal ook indicatoren om de veranderingen later te

kunnen aantonen.

Stap 4.3 Bereid het materiaal voor dat u nodig heeft voor de

verschillende groepen actoren. Bijvoorbeeld een hand-

leiding met nieuwe procedures en protocollen voor de

medewerkers die het operationele proces uitvoeren,

instructies voor de coaching en aansturing, en produc-

tieafspraken voorde partners.

Stap 4.4 Organiseer informatieve en educatieve interventies

voor de verschillende groepen actoren.

Stap 4.5 Bepaal een moment waarop formeel volgens de nieu-

we werkwijze gewerkt wordt en geef aan welke

ondersteuning voor de verschillende actoren beschik-

baar is.

Stap 4.6 Bepaal wanneer en op welke wijze de nieuwe werk-

wijze geëvalueerd wordt. Maak hierbij gebruik van de

indicatoren uit stap 4.2 en het materiaal uit stap 4.3.

Ook hierin moet onderscheid gemaakt worden tussen

de verschillende groepen actoren of partners

13Er is meer materiaal beschikbaar dat u kan ondersteunen bij het beheersen en besturen van hetimplementatieproces (4, 8, 12).

Page 38: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

75

STAP 3 MAAK EEN HERONTWERP OP PAPIER

Stap 3.1 Bepaal samen met de belanghebbenden het

gemeenschappelijke doel van het systeem.

Stap 3.2 Formuleer ontwerpeisen maken: bepaal gezamenlijk waar de

praktijk van trajectmatig werken aan moet voldoen. Dit

gebeurt op basis van de beschrijving van de huidige situatie

(stap 1) en de analyse (stap 2).

Stap 3.3 Geef in een eenvoudig model weer hoe u samen met de

belanghebbenden probeert het doel van het systeem te

behalen.

Stap 3.4 Stel trajecten vast, die herkenbaar zijn voor alle medewerkers

en belanghebbenden, en beschrijf deze.

Stap 3.5 Beschrijf de gekozen trajecten in operationele processen. Eerst

globaal en dan verder gedetailleerd. Bij de detaillering moet u

zich steeds afvragen of het nodig en nuttig is.

Stap 3.6 Bedenk hoe u de processen binnen het systeem kunt besturen

en beheersen. U zorgt dat de processen goed verlopen. Dat

noemen we beheersen. En u zorgt dat de processen worden

aangepast als omstandigheden veranderen. Dat noemen we

besturen.

STAP 4 IMPLEMENTATIE

Stap 4.1: Maak een project van de invoering van de verandering. Stel

een plan op met een tijdpad en een projectleider.

Stap 4.2: Beschrijf wat er moet veranderen voor welke actoren. Bepaal

ook indicatoren om de veranderingen later te kunnen

aantonen.

Stap 4.3 Bereid het materiaal voor dat u nodig heeft voor de

verschillende groepen actoren. Bijvoorbeeld een handleiding

4

HOOFDSTUK 3Stappenplan, samenvatting van de stappen

STAP 1 IDENTIFICEER HET SYSTEEM EN DE OMGEVING

Stap 1.1 Identificeer de processen die bijdragen aan het beoogde

resultaat van de organisatie-eenheid. Het geheel van deze

processen noemen we het systeem.

Stap 1.2 Benoem de processen die invloed hebben op dit systeem.

Dit noemen we de omgeving.

Stap 1.3 Benoem de organisaties die belang hebben bij de resultaten

van het systeem. Dit zijn de belanghebbenden.

Stap 1.4 Breng de processen in kaart door middel van

procesbeschrijving.

STAP 2 ANALYSEER DE HUIDIGE SITUATIE

Stap 2.1 Beoordeel of de doelstelling van het systeem bekend is bij de

organisatie en de belanghebbenden en kijk of de processen

hierbij aansluiten. Dit noemen we analyse op strategisch

niveau.

Stap 2.2 Beoordeel of de processen goed op elkaar zijn afgestemd; of

er een logische samenhang is en of de aansluitingen goed zijn;

of personeel en middelen goed te plannen zijn. Dit noemen

we de analyse op tactisch niveau.

Stap 2.3 Bekijk aan de hand van casussen uit de praktijk of de

processen goed op elkaar zijn afgestemd. Dit noemen we de

analyse op operationeel niveau.

Stap 2.4 Bepaal welke processen u wilt verbeteren.

Page 39: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

77

Slot

Het ontwikkelen van een handreiking voor de invoering van traject-

matig werken is een leerzaam proces geweest voor degenen die er

aan meegewerkt hebben: de afdeling JVZ van De Grift en haar keten-

partners. Zij zitten nu midden in een omslag van productdenken naar

trajectdenken. Dit proces is niet meer te stoppen en is op alle fronten

merkbaar.

De handreiking is getoetst door een toetsgroep van interne mede-

werkers van De Grift. Zij hebben hun fiat gegeven aan de inhoud van

de handreiking, de procesbeschrijvingen en de voorbeelden.

Vervolgens is de handreiking voorgelegd aan een externe toetsgroep

met deskundigen uit andere verslavingszorginstellingen en landelijke

koepels14. Naar aanleiding van hun commentaar hebben wij de

opbouw van de handreiking aangepast en het gezichtspunt van de cli-

ënten beter verwoord in de tekst. De externe toetsers hebben naast

een groot aantal kleinere opmerkingen, die wij in de tekst verwerkt

hebben, ook commentaar gegeven op de bruikbaarheid van de hand-

reiking. De handreiking achten zij bruikbaar in alle situaties waarbij

sprake is van complexe problematiek en een netwerk van instellingen

die er bij betrokken zijn. Genoemd werden onder anderen bemoei-

zorg, outreachend veldwerk, forensische psychiatrie, asielzoekers

hulpverlening en hulpverlening aan (veelal) allochtone cliënten met

complexe problematiek. Een kritische noot was dat de handreiking

niet geschikt is als handleiding voor uitvoerend werkers. Maar daar

zijn wij van het begin af aan duidelijk over geweest. Een belangrijke

toevoeging die nog gemaakt werd door een van de externe toetsers

is dat ‘Noodzakelijk is dat er vanuit het management voldoende niet-

vrijblijvende samenwerkingafspraken worden gemaakt om te voorko-

men dat uitvoerend werkers vastlopen. Kortom, een helder commit-

ment met relevante ketenpartners is een absolute voorwaarde.’

Het Ontwikkelcentrum Sociaal Verslavingsbeleid zal de handreiking

via de geëigende kanalen van Resultaten Scoren verspreiden. Een vol-

gende fase zal naar alle waarschijnlijkheid in 2004 starten om van de

handreiking te komen tot een meer normatief handboek15.

6

met nieuwe procedures en protocollen voor de medewerkers

die het operationele proces uitvoeren, instructies voor de

coaching en aansturing, en productie afspraken voor de

partners.

Stap 4.4 Organiseer informatieve en educatieve interventies voor de

verschillende groepen actoren.

Stap 4.5: Bepaal een moment waarop formeel volgens de nieuwe werk

wijze gewerkt wordt en geef aan welke ondersteuning voor

de verschillende actoren beschikbaar is.

Stap 4.6: Bepaal wanneer en op welke wijze de nieuwe werkwijze

geëvalueerd wordt. Maak hierbij gebruik van de indicatoren

uit stap 4.2 en het materiaal uit stap 4.3. Ook hierin moet

onderscheid gemaakt worden tussen de verschillende groepen

actoren of partners.

Page 40: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

798

Wij realiseren ons dat de handreiking voor de invoering van traject-

matig werken niet zondermeer is toe te passen op een willekeurige

praktijk zonder ervaring te hebben in procesbeschrijving. Het beschrij-

ven van processen is een wezenlijk onderdeel van ieder project dat

verbetering of verandering van complexe werkwijzen in en tussen

organisaties beoogt. De manager of afdelingshoofd die zich verdiept

in de techniek van procesbeschrijving zal ondervinden dat het geen

verloren energie is. Men leert een gezamenlijke taal spreken en men

leert te denken in processen en deze op een overzichtelijke en sche-

matisch wijze in symbolen te beschrijven.

14 Zie bijlage 115Om te kunnen aantonen dat de methode van procesbeschrijving daadwerkelijk een instrument is

voor verbetering van de praktijk worden prestatie-indicatoren vastgesteld aan het begin van dezefase en gemeten. De indicatoren hangen samen met de geconstateerde knelpunten. Voorbeeldenvan indicatoren zijn: caseload, tijdsinvestering, aard van de productie, doorstroom en uitval cliën-ten, cliënt- tevredenheid, effectieve plaatsingen in drangtrajecten, waardering van samenwerkingtussen politie, justitie en verslavingszorg etc. Aan het eind van deze fase wordt opnieuw gemetenaan de hand van de genoemde indicatoren of er verbeteringen zijn opgetreden.

Page 41: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

0 81

Bijlagen

1. Deelnemers werkgroepen

2. Techniek van procesbeschrijving

3. Hulpmiddelen bij procesbesturing

4. Ontwerpeisen

5. Justitiële verslavingszorg-producten

6. Procesbesturing en het PBI-model

7. Ketenafspraken drang en dwang 2003

8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie

9. Samenvatting van de projectopzet

10.Geraadpleegde bronnen

Page 42: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

83

DEELNEMERS TEAMBIJEENKOMSTEN JVZ

Rob Hobeijn Manager cluster Justitiële Verslavingszorg

Jos Weustink Afdelingshoofd JVZ, team Zuid en team Oost

Miriam van Brandenburg Managementassistent

Paul Eikhoudt Administratief medewerker

Chantal Doesburg Smits Reclasseringswerker

Wil Bertrams Reclasseringswerker

Patrick Ruchtie Reclasseringswerker

Steffen Buikema Reclasseringswerker

Martine Wissink Reclasseringswerker

Martine Koenders Reclasseringswerker

Natasja Langendoen Reclasseringswerker

Monique Verburgt Reclasseringswerker

Monique van Elst Reclasseringswerker

Jan Schreurs Reclasseringswerker

Marjan Hoogmoedt Reclasseringswerker

Truus de Jong Reclasseringswerker

Dominique Krijnen Reclasseringswerker

Barbara Meddeler Reclasseringswerker

Victor Dalmijn Reclasseringswerker

Trees den Brok Reclasseringswerker

Marcel Zadelhoff Reclasseringswerker

Beppie Janssen Reclasseringswerker

Esther Kurvers Reclasseringswerker

Douwe Laansma Reclasseringswerker

Milja Lenting Reclasseringswerker

Thea Nikijuluw Reclasseringswerker

Arvid Polman Reclasseringswerker

Tamara Ratering Reclasseringswerker

Marianne Schurink Reclasseringswerker

An-Sophie Timmermans Reclasseringswerker

2

BIJLAGE 1 Deelnemers werkgroepen

PROJECTGROEP

Marjet Zeegers Senior beleidsmedewerker de Grift, Gelders

centrum voor verslavingszorg

Miep Thuijls Senior beleidsmedewerker de Grift, Gelders

centrum voor verslavingszorg

Michiel van Hees CQ procesmanagement

DEELNEMERS EXPERTGROEP

Monique Stalpers Afdelingshoofd afdeling Ambulante Behandeling,

de Grift, regio Zuid

Jet Jans Behandelcoördinator afdeling Zorg&Opvang,

de Grift, regio Zuid

Jos Weustink Afdelingshoofd JVZ, de Grift, team Zuid en

team Oost

Miriam van Brandenburg Managementassistent JVZ, de Grift

Vincent de Winkel (was) Rechterlijk Ambtenaar in Opleiding (RAIO),

Arrondissementsparket Arnhem

Ben van Huet Parketsecretaris, Arrondissementsparket Arnhem

Miriam van der Mark Officier van Justitie, Arrondissementsparket Arnhem

Lute Nieuwerth Commissaris, Regiopolitie Gelderland-Midden,

district Arnhem Veluwezoom

Petra Buijs Beleidsmedewerker Regiopolitie Gelderland-Midden

Harry Willekes Beleidsmedewerker Regiopolitie Gelderland-Midden

Wiel van Lier Chef districtrecherche Regiopolitie Gelderland-Zuid

Marius Schoormans Beleidsmedewerker verslavingszorg, gemeente Arnhem

Page 43: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

85

BIJLAGE 2Procesbeschrijvingstechniek

4

DEELNEMERS INTERNE TOETSGROEP

Don Olthof Raad van Bestuur, de Grift

Rob Hobeijn Manager cluster JVZ

Jos Weustink Afdelingshoofd cluster JVZ

Truus van den Ende Afdelingshoofd cluster JVZ

Miriam van Brandenburg Managementassistent cluster JVZ

DEELNEMERS EXTERNE TOETSGROEP

Karel van Duijvenbooden Trimbos-instituut

Eveline van der Aa GGZ Nederland

Arie Uyterlinde GGZ Nederland

Anton Sanderman TACTUS

Hein de Haan TACTUS, FPD Arrondissement Almelo

Pim Dijkstra Novadic

Procesbeschrijving is een techniek waarbij men bedrijfsprocessen op een gestructureerde manier op

papier zet. Doordat men de processen visualiseert kan men in één oogopslag het proces overzien. De

structuur maakt het mogelijk dat ook andere mensen de processen kunnen overzien.

Procesbeschrijving is gebaseerd op de systeembenadering en de blackboxbenadering, gecombineerd

met een methode van weergave.

HET 7-STAPPENPLAN

We kunnen zorgprocessen beschrijven aan de hand van onderstaande zeven stappen. Deze stappen

blijven we doorlopen totdat we alle processen beschreven hebben.

1 Bepaal het proces dat je wilt beschrijven

2 Geef het proces een naam

Benoem de activiteiten met werkwoorden, beslismomenten met vragen en documenten met document-

namen

3 Stel onderstaande vragen en geef de antwoorden in de matrix weer:

- wat is het doel van het proces?

- wie is verantwoordelijk voor het proces?

- wat is de instroom van het proces?

- wat is de uitstroom van het proces?

4 Wil je meer details van het proces weten?

Zo nee, ga verder met stap 7

Zo ja, ga verder met stap 5

5 Beschrijf de elementen van het proces en hun relaties

Welke activiteiten zijn in het proces herkenbaar en wat is de volgorde? Waar worden beslissingen

genomen? Wat zijn de stuurmomenten? Welke documenten komen voor in het proces? Geef pro-

cessen een naam en nummer.

6 Ga naar stap 3

7 Werk de procesbeschrijvingen en matrix uit

Verwerk de informatie in de procesbeschrijvingen en matrices en voeg de documenten toe.

Page 44: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

876

De systeembenadering gaat er vanuit dat een bedrijfsproces slechts als geheel is te bena-

deren, als een verzameling elementen met relaties.

De blackboxbenadering is een methode om een systeem te beschrijven; eerst de buiten-

kant, daarna de binnenkant.

Methode van weergave

De verzamelde informatie is met behulp van een methode van weergave op een 'slimme'

manier op papier te zetten. De bedoeling is dat we snel een overzicht krijgen van het

proces en toch alle informatie zien die we nodig hebben.

Begin- of eindpunt

Deelproces

Keuzemoment

Document

Electronisch document

Tijdsgestuurde impuls

Wachten

Deelproces dat verder is uitgewerkt

Stuurproces

Connector

Onbekend proces

Logistieke stroom

Informatie stroom

De

mat

rix

Nad

at d

e sy

mbo

len

met

beh

ulp

van

de s

ymbo

len

zijn

bes

chre

ven,

kun

nen

per

proc

esel

emen

t de

ant

woo

rden

op

de v

ier

vrag

en in

sta

p

3 w

orde

n w

eerg

egev

en.

num

mer

acti

vite

itve

rant

woo

rdel

ijke

doel

/ om

schr

ijvin

gin

gaan

de in

form

atie

uitg

aand

e in

form

atie

kwal

itei

tsbo

rgin

g

1O

pnam

e pr

oces

Psyc

hiat

erde

toxi

fice

ren

van

clië

nt,

mat

eria

al v

erw

ijzer

diag

nose

stel

len

van

diag

nose

2Ve

rvol

gbeh

ande

ling

Psyc

hiat

erbe

hand

elen

van

clië

nt

diag

nose

eval

uati

e

op b

asis

van

de

diag

nose

Page 45: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

89

Een voorbeeld is het samenwerkingsprotocol tussen huisartsen en

gynaecologen betreffende de opvolging en begeleiding van patiënten

met borstpathologie.

Binnen het project trajectmatig werken zal er ook gebruik worden

gemaakt van samenwerkingsprotocollen. Het gaat hierbij bijvoorbeeld

om een samenwerkingsprotocol tussen politie en de afdeling JVZ

rondom vroeghulpinterventie. In het protocol staan de te volgen stap-

pen wanneer JVZ moet worden ingeschakeld bij verslaafde criminelen

die in hechtenis zijn genomen.

CAPACITEITSAFSPRAKEN

Bij de inrichting van de processen horen ook afspraken over de te

gebruiken capaciteit bij de betrokken organisaties. Op deze manier

kan trajectmatig werken ook over de grenzen van organisaties effec-

tief worden ingezet. Voorbeeld hiervan is:

• ketenafspraken LCT’s.

Binnen het project trajectmatig werken zijn er afspraken gemaakt

binnen de LCT’s, deze zijn terug te vinden in bijlage 7. Ook zullen er

capaciteitsafspraken gemaakt worden tussen onder meer de afdeling

JVZ en IMC en de afdeling JVZ en de kliniek.

OPERATIONELE AFSPRAKEN

Onder operationele afspraken verstaan we afspraken die worden

gemaakt om het proces goed te kunnen laten verlopen. Vaak hebben

deze een tijdelijk karakter. Het kan hierbij bijvoorbeeld gaan om een

aandachtslijst voor politie en zorg.

Binnen het project trajectmatig werken zijn er nog geen operationele

afspraken gemaakt. Deze zijn van te voren ook niet te maken, deze

volgen uit het uitvoeren van het proces.

8

BIJLAGE 3 Hulpmiddelen bij procesbesturing en –beheersing

Om ervoor te zorgen dat de processen worden uitgevoerd zoals ze

ontworpen zijn en ze worden aangepast aan veranderende omstan-

digheden is procesbeheersing en –besturing nodig. Procesbeheersing

en –besturing is terug te vinden op drie niveaus:

CONVENANTEN

Een convenant is een samenwerkingsafspraak tussen verschillende

organisaties met als doel een gezamenlijk probleem aan te pakken.

Voorbeelden hiervan zijn:

• arbo- en verzuimbeleid Onderwijs en Wetenschappen

• convenant OGGZ Rotterdam

Binnen het project trajectmatig werken is een convenant een goed

middel om alle betrokken partijen te betrekken bij het gezamenlijk

aanpakken van de problemen rondom justitiële verslavingszorg. Dit

convenant is op dit moment nog niet gemaakt.

SAMENWERKINGSPROTOCOLLEN

Wanneer we de processen gaan bekijken dan zal er met name op de

raakvlakken tussen organisaties gebruik gemaakt gaan worden van

samenwerkingsprotocollen. In deze protocollen wordt gedetailleerd

vastgelegd hoe het proces moet verlopen. In de protocollen worden

stappen, verantwoordelijkheden en benodigde informatie vastgelegd.

Besturings- Focus Praktischeniveau uitvoering

strategisch richting - convenanten

tactisch inrichting - samenwerkingsprotocollen

- capaciteitsafspraken

operationeel verrichting - operationele afspraken

- logistieke planning

Page 46: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

91

BIJLAGE 4 Ontwerpeisen

De ontwerpeisen zijn de gegevens die je gebruikt bij het ontwerpen

van het zorgproces. Samen met de knelpunten vormen de ontwerpei-

sen de basis voor het ontwerpen van het nieuwe proces. De ont-

werpeisen zijn in vier categorieën op te delen:

ZORGINHOUDELIJKE EISEN

Hiermee worden de eisen bedoeld die betrekking hebben op de

inhoud van het zorgproces.

KLANTGERICHTE EISEN

Hiermee worden de eisen bedoeld die betrekking hebben op de serv-

ice die aan de klant wordt verleend. De klant in deze is de cliënt, maar

ook zijn systeem en eventueel de verwijzer of ketenpartners

EFFECTIVITEIT EN EFFICIENCY EISEN

Hiermee worden de eisen bedoeld die betrekking hebben op de

bedrijfsvoering van de organisatie.

STRATEGISCHE EISEN

Hiermee worden de eisen bedoeld die betrekking hebben op de stra-

tegische doelen van een organisatie.

Door gebruik te maken van bovenstaande indeling kan je op verschil-

lende manieren naar het systeem kijken en op basis daarvan ont-

werpeisen weergeven. Dit geeft een completer beeld van de eisen die

aan het systeem worden gesteld.

0

LOGISTIEKE PLANNING

Een uitvloeisel van de capaciteitsafspraken is de logistieke planning

binnen de trajecten. Hierin is per cliënt te vinden wanneer hij/zij van

welke capaciteit gebruik maakt. Op deze manier is de capaciteit van

de verschillende partners te plannen.

Binnen het project trajectmatig werken zal er ook gebruik gemaakt

worden van logistieke planning. Vanuit de Grift zal regelmatig worden

gekeken welke capaciteit nodig is voor de trajecten die worden uit-

gevoerd.

Page 47: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

93

BIJLAGE 6 Procesbesturing en het PBI-model

Om het besturen en beheersen van processen in het juiste perspectief

te plaatsen, moet het fenomeen organisatiebesturing ook worden

bezien vanuit de factor tijd en de tijdshorizon die wordt overzien.

Organisatiesbesturing kan als afgeleide van deze tijdshorizon vanuit

verschillende abstractieniveaus worden bekeken, hierdoor ontstaan

verschillende besturingsniveaus:

• het strategisch besturingsniveau.

• het tactisch besturingsniveau.

• het operationeel besturingsniveau.

BESTURINGS

Niveau Focus Besturings-termijn Interventie op Strategisch Richting

lang strategische keuzen Tactisch Inrichting middellang organisatie-

inrichting Operationeel Verrichting kort processen Figuur 15

Besturingsniveaus

STRATEGISCH BESTURINGSNIVEAU

Het strategisch besturingsniveau is normaal gesproken het domein

van de topmanagers. De termijn die zij moeten overzien voor het

plannen van de richting van de organisatie is lang, doorgaans drie tot

vijf jaar. Doelstellingen die zich over deze periode uitstrekken (vaak op

schrift gesteld in de vorm van een strategisch plan of beleidsplan),

worden strategisch doelstellingen genoemd. Het bijsturen op dit

niveau uit zich in een bijgestelde of aangepaste strategie. De effecten

van het bijsturen op dit niveau zijn vaak dan ook pas op langere ter-

mijn merkbaar.

VOORBEELD

Doelstelling op stragisch niveau voor een psychiatrisch ziekenhuis

kan zijn het ontwikkelen van voorzieningen voor verslaafde cliënten.

Hiermee gaat de organisatie een nieuwe richting in.

TACTISCH BESTURINGSNIVEAU

Het tactische besturingsniveau is een niveau waar een vertaling en

concretisering van de langetermijndoelstellingen plaatsvindt naar een

2

BIJLAGE 5JVZ-producten

JVZ-PRODUCTEN VOLGENS DEFINITIES OMSCHRIJVING

OPS 17-7-01

1 Vroeghulpbezoek Eerste bezoek aan arrestant, in verzekering gestelde of in bewa-

ring gestelde verdachte

2 Vroeghulpinterventie Rapport aan de rechterlijke macht (RM) waarin een aanbeveling

wordt gedaan ten aanzien van het al dan niet voortduren van de

voorlopige hechtenis (en de wijze waarop)

3 Voorlichtingsrapport Schriftelijke informatie aan de RM met het oog op de beslissing

over vervolging, berechting of de tenuitvoerlegging van straf(fen)

en of (straf)maatregel(en)

4 Adviesrapport Het in beperkte, schriftelijke vorm verstrekken van informatie over

de cliënt aan een (justitiële) instantie in verband met een gerichte

vraagstelling dan wel een te nemen beslissing.

5 Maatregelrapport Schriftelijke informatie aan het MvJ, de FPD, TBS-inrichting of RM

met het oog op de beslissing over de vervolging en berechting

waarbij een maatregel geïndiceerd is, en/of met het oog op indi-

catiestelling, aanvang, uitvoering (voortzetting/ wijziging) of

beëindiging van de tenuitvoerlegging van een maatregel.

6 Reïntegratieprogramma Training waarbij de cliënt inzicht en/of vaardigheden worden bij-

gebracht op een of meer van de volgende gebieden: wonen,

arbeid/scholing, financiën, gedrag, relaties, schade en/of conflict-

regeling.

7 Trajectbegeleiding Een methodische aanpak om op basis van onderzoek een plan van

aanpak op te stellen, te coördineren en te evalueren gedurende

de looptijd van een plan van aanpak.

8 Toeleiding zorg De inspanning die nodig is voor het plaatsen van een cliënt in een

zorginstelling.

9 Toezicht Activiteiten t.b.v. het houden van toezicht op cliënten in het kader

van een justitiële beslissing

10 Werkstraf Het doen verrichten van een straf van onbetaalde arbeid in het

kader van de executie van een justitiële beslissing.

11 Leerstraf Het doen uitvoeren van een als leerstraf erkend(e) programma(s)

in het kader van de executie van een justitiële beslissing.

Page 48: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

95

afhankelijkheid bestaat tussen deze onderdelen.

Deze afhankelijkheid is als volgt:

• De besturing (B) van een organisatie is afhankelijk van de gekozen

processen/procesinrichting (P) van de organisatie.

VOORBEELD

Een schildersbedrijf zou achtereenvolgens een schuurder, een pla-

muurder, een gronder en een lakker huizen kunnen laten verven of

vier allround schilders dit kunnen laten doen. Deze twee verschillende

processtructuren leveren ook twee heel verschillende besturingsstruc-

turen op. In het eerste proces (4 specialismen) is men in hoge mate

afhankelijk van elkaar wanneer men kan/moet werken en is er een

complexe besturing nodig om de nodige afstemming te krijgen. Hier

zal men snel een planfunctie en manager nodig hebben om te zorgen

dat huizen niet te lang op elkaar moeten wachten. Ziekte van een

medewerker levert in deze situatie snel een groot probleem op. In het

tweede proces (4 allround schilders) kan is veel minder afstemming en

planning nodig. Er is dus ook een veel minder complex besturings-

systeem noodzakelijk. Als een van de schilders ziek wordt is vervan-

ging door een ander relatief eenvoudig te regelen.

• De informatiestructuur (I) is een logisch ‘spiegelbeeld’ van het geko-

zen besturingsysteem. Het moet immers de informatie opleveren die

nodig zijn voor de besturing van de organisatie.

VOORBEELD

Wanneer we het schildersvoorbeeld doortrekken naar de benodigde

informatiestructuur zien we bij de gespecialiseerde schilders een com-

pleet andere informatiestructuur dan bij de allround schilders. Bij de

gespecialiseerde schilders zien we een informatiestructuur waarbij het

voor de planning nodig is om van elk huis bij te houden welke afzon-

derlijke handelingen al gebeurd zijn, hoeveel tijd de resterende han-

delingen kosten en wanneer de volgende specialisten hier aan de slag

kosten. Bij de allround schilders is al deze detailinformatie niet nodig.

Hier voldoet het voor de planning om te weten welke huizen er

geschilderd moeten worden en hoeveel tijd men kwijt is aan de hele

schilderklus. De tijd die nodig is voor de afzonderlijke schuur, plamuur,

grond en lakdeelprocessen is hier totaal niet relevant.

4

kortere termijn, en/of een specifiek onderdeel in de organisatie. De

vraag ‘Wat betekent de strategische keuze voor de inrichting van de

organisatie?’ staat hier centraal. Vaak is het tactisch besturingsniveau

het domein van het middenkader. De plantermijn is doorgaans een

jaar of enkele maanden. De effecten van het bijsturen op dit niveau

zijn nog steeds enigszins naijlend, maar sneller merkbaar en meetbaar

dan strategische besturing

VOORBEELD

Doelstelling op tactisch niveau voor een psychiatrisch zieken huis

kan zijn: een stijging van de cliënttevredenheid, inzicht in waarde-

ring door de omgeving, een stijging van de productie met 15%.

Operationeel besturingsniveau

Op het operationeel besturingsniveau vinden we de dagelijkse

besturing van de organisatie. Het gaat hier om het primaire proces

en de resultaten die hiermee worden geboekt. Het operationeel

besturingsniveau is het domein van procesmanagers en teamleiders.

De effecten van bijsturing op dit niveau zijn direct merkbaar.

VOORBEELD

Doelstelling op operationeel niveau voor een psychiatrisch zieken-

huis kan zijn: maximale wachttijd voor een cliënt terugbrengen tot

10 dagen, het vaststellen van doelen in een zorgplan.

HET PBI MODEL

Bij het ontwerpen van processen maken we gebruik van het PBI-

model. Het PBI model is een handvat om te kijken naar organisatie-

inrichting.

Zoals in de figuur te zien is staan de letters PBI voor Processen,

Besturing en Informatiestructuur en de pijlen geven aan dat er een

Page 49: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

97

BJLAGE 7 Ketenafspraken Drang en Dwang 2003

INLEIDING

Doel van het project ketenmanagement is het ontwikkelen van een

sluitende aanpak van zogenoemde druggerelateerde criminaliteit. Op

basis van onderbouwde schattingen zijn voor 2002 meetbare afspra-

ken gemaakt ten aanzien van te realiseren drang- en dwangtrajecten

en deelprocessen daarbinnen. Op basis van resultaatmeting over 2002

kunnen de ketenpartners in 2003 de systematiek van ketenafspraken

verder ontwikkelen en implementeren.

• De ontwikkeling van de ‘format ketenafspraken’ moet er toe leiden

dat na beëindiging van het project Ketenmanagement (september

2003) de ketenpartners in staat zijn onder regie van de gemeenten

Arnhem en Nijmegen onderlinge resultaatverplichtingen aan te gaan

in een convenantstructuur met jaarlijkse productieafspraken.

Daardoor wordt het beter mogelijk om sturing te geven aan de drang-

en dwangbenadering (netwerksturing).

• De uitvoering van de ketenafspraken wordt bewaakt door het Lokale

Coördinatie Team (LCT) Arnhem of het LCT Nijmegen. In de beide

LCT’s zijn de gemeente, de politie, het Openbaar Ministerie en De

Grift vertegenwoordigd.

• Eén maal per kwartaal vergaderen de beide LCT’s samen. De directeur

SOV en de trajectbegeleiders SOV sluiten daarbij aan, alsmede een

vertegenwoordiger van de FPD en van de Penitentiaire Inrichtingen

Arnhem. De gezamenlijke, uitgebreidere vergadering wordt LCT Plus

genoemd en behandelt specifiek de toeleiding naar en uitvoering van

SOV en andere regio-overstijgende zaken.

Ketenafspraken worden gemaakt tussen:

• De gemeenten Arnhem en Nijmegen (regierol).

• De politie Regio Gelderland-Midden en Gelderland-Zuid.

• Het openbaar ministerie.

• De Grift.

• Penitentiaire Inrichtingen Arnhem (uitvoeren schakel “JVZ in detentie”).

• Penitentiaire Inrichtingen Utrecht (uitvoeren SOV).

6

Praktisch betekent dit dat we bij het inrichten van een organisatie dus

altijd moeten kijken wat de gevolgen zijn van een bepaalde proces-

keuze voor de besturingsnoodzaak en de besturingsmogelijkheden.

Zodra het besturingsmodel is ingericht volgen hier logischerwijs de

eisen uit die aan het informatiestructuur worden gesteld.

Dit betekent dus ook dat het niet verstandig is een informatiestruc-

tuur in te richten voordat duidelijk is wat de gewenste procesinrich-

ting en besturing is. Wanneer dit niet eerst expliciet gemaakt wordt

loop je een groot risico om voor veel geld een informatiesysteem in te

richten wat niet de gewenste stuurinformatie oplevert en daardoor

zowel werknemers als management frustreert.

Bij het ontwerpen van een proces zullen we het PBI model zowel bij

het ontwerp van het modelprotocol als bij de beschrijving van de pro-

cessen van de pilot instellingen gebruiken.

Hierbij spelen de volgende vragen een rol:

• Welke mogelijke alternatieven zijn er voor de procesinrichting en wat

zijn hiervan de besturingsconsequenties?

• Wat zijn binnen een gegeven proceskeuze de alternatieve besturings-

keuzes?

• Wat zijn de gevolgen van de keuze van een bepaald besturingscon-

cept voor het benodigde informatiesysteem?

Op deze wijze worden mogelijke keuzes en bijbehorende gevolgen

expliciet en duidelijk.

Page 50: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

99

AANTAL GEPLANDE TRAJECTEN

In 2002 werden voor Arnhem en Nijmegen respectievelijk 40 en 30

drangtrajecten gepland. In beide steden zijn méér drangtrajecten

gerealiseerd, nl. respectievelijk 53 en 48. Van respectievelijk 8 en 6

SOV-plaatsen werden er voor Arnhem 4 in gebruik genomen en

Nijmegen 2.

Op grond van de resultaten over 2002 is besloten om in 2003 niet lan-

ger uit te gaan van het idee dat de omvang van de doelgroep in

Arnhem groter zou zijn dan in Nijmegen. Voor beide steden wordt de

uitvoering van 50 drangtrajecten gepland en wordt ernaar gestreefd

6 SOV-trajecten te starten.

Tabel 1. Op jaarbasis in uitvoering te nemen trajecten16

Drangtrajecten SOV-trajecten Totaal

Arnhem 50 6 56

Nijmegen 50 6 56

Totaal 100 12 112

PROCESSTAPPEN OM DEELPRODUCTEN TE PLANNEN.Om de deelprocessen te plannen is een stroomschema met 8 onder-

scheiden stappen gemaakt. U ziet dat op de volgende pagina. Vanuit

het aantal te realiseren drangtrajecten (stap 6) of dwangtrajecten

(stap 7) is teruggeredeneerd naar deelprocessen die daaraan vooraf

gaan.

De eerste twee fasen van de dwangtrajecten worden uitgevoerd door

de penitentiaire inrichting Wolvenplein. De drangtrajecten bestaan uit

een gedifferentieerde combinatie van zorgonderdelen, van De Grift en

andere instellingen. In alle trajecten is in elke fase de inzet van JVZ-

producten aan de orde In paragraaf 4 wordt een inschatting gemaakt

van de producten die nodig zijn voor de uitvoering van de geplande

8

De gemeenten zien toe op de uitvoering van de afspraken en onder-

houden de overlegstructuur. Tevens zijn de gemeenten verantwoor-

delijk voor de beschikbaarheid van een integraal reïntegratieaanbod.

De operationele verantwoordelijkheid voor het reïntegratieaanbod

wordt uitbesteed aan De Grift, cluster Maatschappelijke Rehabilitatie.

TRAJECTEN ALS GEZAMENLIJK TE PLANNEN PRODUCTIE-EENHEID

De Lokale Coördinatie Teams bepaalden hun gezamenlijke doelstel-

ling in termen van te realiseren trajecten.

Om de doelstelling te bepalen wordt een afweging gemaakt van:

• Wat nodig is: Er is een schatting gemaakt van de omvang van de doel-

groep en beredeneerd dat het realistisch zou zijn om hiervan ongeveer

30 % te bereiken met een aanbod in het kader van drang- en dwang.

In beide steden blijken bij peilingen (elk kwartaal) 100 tot 150 wisse-

lende personen actueel in beeld (wisseling heeft te maken met deten-

tieperiodes, rustigere periodes in het gebruikspatroon, instroom in

hulpverlening etc).

• Wat mogelijk is: Voor elk drangtraject moet JVZ een aantal producten

uitvoeren en moeten één of meer zorgonderdelen beschikbaar zijn,

meest zorgonderdelen binnen de verslavingszorg. Het aantal drang-

trajecten wordt zodanig gekozen dat niet bij voorbaat een onrea-

listisch groot beroep op de capaciteit van JVZ en zorgonderdelen

gedaan zou moeten worden. Voor de uitvoering van dwangtrajecten

hebben de gemeenten een contract met het ministerie van justitie: de

gemeente Arnhem voor 8 SOV-plaatsen en de gemeente Nijmegen

voor 6 SOV-plaatsen (plaatsen in fase 1 en 2). Het aantal individuen

dat per jaar geplaatst kan worden is (mede) afhankelijk van de door-

stroom na plaatsing (tot dusver doen deelnemers langer dan één jaar

over fase 1 en 2).

• Het aantal drangtrajecten moet een veelvoud van het aantal SOV-tra-

jecten zijn, omdat een SOV- maatregel immers pas wordt opgelegd als

drang niet blijkt te werken. Bovendien wordt hierin de zogenoemde

“stepped care”-gedachte gevolgd: eerst een zo licht mogelijke inter-

ventie, als dat niet werkt geleidelijk richting zwaardere (en duurdere)

interventies.

16 In 2002 is voor Arnhem en Nijmegen met een verschillende norm gewerkt. De gegevens over 2002geven geen aanleiding om ervan uit te blijven gaan dat de doelgroep in Arnhem veel groter is danin Nijmegen. Exacte gegevens hierover zijn niet bekend. Beide steden op 6 SOV-trajecten inschat-ten is een beetje willekeurig, maar in elk geval heeft Nijmegen nog een inhaalslag te maken. Verderis het reëel om te veronderstellen dat er in 2003 nét zoveel trajecten gemaakt kunnen worden alsin 2002. Deze zijn nu gelijk verdeeld over beide steden.

Page 51: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

101Figuur 1. Processtappen in de keten00

trajecten. In paragraaf 5 wordt een inschatting gemaakt van de zorg-

onderdelen die nodig zullen zijn.

Zowel stap 6 als stap 7 moeten gevolgd worden door stap 8 “reïnte-

gratie. In praktijk moet het reïntegratieproces al eerder starten, name-

lijk gedurende de uitvoering van stap 6 of 7. In paragraaf 6 wordt ver-

kend welke inzet nodig is om ook de laatste schakel – reïntegratie –

goed uit te kunnen voeren.

Page 52: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

103

INZET RECLASSERINGSPRODUCTEN IN DRANG- / DWANG TRAJECTEN

Elk drang- dwangtraject bestaat uit een aantal JVZ-producten:

• Trajectbegeleiding: Zie noot 3 en 4

• Onderzoek & Advies: Dit is binnen JVZ uitgesplitst naar vroeghulp,

vroeghulpinterventie, voorlichtingsrapportage en maatregelrapportage

• Toeleiding zorg: uit te splitsen naar onvrijwillig en vrijwillig

• Toezicht op de uitvoering: JVZ ziet toe op de uitvoering van (bijzon-

dere) voorwaarden bij schorsing voorlopige hechtenis of bij een voor-

waardelijke straf of maatregel.

• Reïntegratieprogramma: In deze productgroep heeft JVZ nog niet veel

aanbod, maar dat is wel in ontwikkeling.

• Daarnaast bestaat elk drangtraject en de derde fase SOV uit één /

meer zorgonderdelen (inclusief reïntegratie aanbod). Dit wordt in

paragraaf 5 besproken.

In de tabellen 3 en 4 is een voorbeeld berekening te zien waarin voor

respectievelijk drang- en dwangtrajecten is berekend hoe die onder-

steund zouden moeten worden in de productieafspraken (landelijk

systeem). Deels kon op basis van ervaringsgegeven in 2002 een

inschatting worden gemaakt. Binnen de drangtrajecten was bijvoor-

beeld gemiddeld 1,5 maal ‘toeleiden zorg’ aan de orde. Voor een

ander deel is de schatting gebasseerd op ideeën over de gewenste

praktijk. Het lijkt bijvoorbeeld zinvol om per traject gemiddeld 1 jaar

trajectbegeleiding JVZ in te zetten en dat is 2 maal het product ‘tra-

jectbegeleiding.’ 18

Door meerdere jaren op deze manier te plannen kan JVZ de produc-

tieafspraken steeds beter afstemmen met de partners binnen het

arrondissement).

Proc

esst

ap v

óóra

f1.

Aan

mel

den

2. V

oorb

erei

den

a.5.

Bes

lisse

n st

art

6. U

itvoe

ren

dran

g 8.

Uitv

oere

n

POLI

TIE

JVZ

RMV

ERSL

AV

ING

ZORG

REÏN

TEG

RATI

E

Ove

reen

stem

min

g ov

erPe

r ge

mee

nte

8 to

t 10

tra

ject

en p

er m

aand

Zie

stap

6 e

n 7

Per

maa

nd p

er g

emee

nte

4Pe

r m

aand

moe

t vo

or

kand

idat

en v

oor

traj

ecte

n12

tot

15

keer

(ond

erzo

ek &

adv

ies)

tot

5 dr

angt

raje

cten

inm

inst

ens

1 pe

rsoo

n

Lijs

t va

n po

tent

iële

per

maa

ndui

tvoe

ring

nem

en.

per

gem

eent

e ee

n

kand

idat

en v

oor

dran

g/aa

nbod

op

gebi

ed

dwan

g w

ordt

elk

va

n re

ïnte

grat

ie

kwar

taal

gea

ctua

lisee

rd

besc

hikb

aar

zijn

.

en v

erde

eld

in

Aan

bod

moe

t in

tegr

aal

subc

ateg

orie

ën:

zijn

(m

eerd

ere

leef

gebi

eden

a. P

riorit

eit

van

best

rijke

n) e

n

inte

rven

tie (

IVS

als

het

gedi

ffer

entie

erd

(rek

enin

g

kan)

zod

ra a

ange

houd

enho

uden

met

indi

vidu

eel

b. O

verle

g pl

an v

an a

anpa

k).

c. S

chad

uwlij

st

De

gem

eent

e be

stee

dt

de u

itvoe

ring

van

het

inte

gral

e aa

nbod

uit

aan

De

Grif

t.17

3. V

oorb

erei

den

b.7.

Uitv

oere

n SO

V

OM

SO

V W

olve

nple

in

Per

gem

eent

e 8

tot

10 t

raje

cten

per

maa

nd

Elke

maa

nd 1

nie

uwe

(ove

rweg

en in

zet

dran

gint

erve

ntie

of

deel

nem

er p

laat

sen.

voor

bere

iden

vor

derin

g SO

V)

4. A

dvis

eren

FPD

Ong

evee

r 2

keer

per

maa

nd

TOEL

ICH

TIN

GIn

scha

ttin

g:In

200

2 bl

eek

onge

veer

? v

an d

e tr

ajec

ten

die

De

rech

tban

k is

gee

n Vo

orge

stel

de t

raje

cten

Ong

evee

r 24

% v

an d

e

Per

deel

proc

es

Ong

evee

r 1/

3 va

n in

de

vroe

ghul

p w

orde

n vo

orbe

reid

, pa

rtij

in d

e pr

oduc

tie-

moe

ten

voor

afga

and

inst

rom

ers

blijk

t zi

ch t

e

de a

anm

eldi

ngen

da

adw

erke

lijk

te w

orde

n ov

erge

nom

en.

Dát

afsp

rake

n, w

él h

et O

Maa

n be

slis

sing

houd

en a

an d

e vo

orw

aard

en

kan

verv

olg

krijg

en

blijk

t du

s ee

n go

ede

voor

spel

ler.

We

(zie

toe

licht

ing

van

de R

M g

oed

van

just

itie.

Met

per

spec

tief

in e

en d

rang

aanb

odw

eten

ech

ter

niet

of

ook

ande

re

voor

gaan

de s

tap)

.ge

toet

st m

oet

wor

den

op r

eïnt

egra

tie v

erbe

ter

(gec

ombi

neer

de

star

tmom

ente

n ee

n go

ede

voor

spel

ler

zijn

.Be

slis

sing

RM

t.a.

v. b

esch

ikba

arhe

idje

ook

de

slag

ings

kans

en

inte

rven

tie O

M e

nD

aaro

m h

andh

aven

we

het

uitg

angs

punt

beïn

vloe

den

door

van

betr

effe

nde

van

een

traj

ect.

JVZ)

da

t er

tw

ee k

eer

zove

el t

raje

cten

moe

ten

kwal

iteit

voor

bere

idin

gzo

rgon

derd

elen

of

plaa

tsen

wor

den

voor

bere

id a

ls d

at w

e de

nken

te

en u

itvoe

ring

traj

ecte

n.

real

iser

en.

02

Tab

el 2

.LE

ZEN

IN

CO

MB

INA

TIE

MET

FIG

UU

R 1

. M

aan

del

ijks

uit

te

voer

en d

eelp

roce

ssen

.

Traject: Drangtraject

Aantal: 100 productinzet producten per jaar

gem. per bij 100

traject drangtrajecten

Trajectbegeleiding 2 200

Onderzoek & Advies 2 200

Toezicht 1,5 150

Reïntegratieprogramma 0,1 10

Toeleiden zorg (onvrijwillig) 1,5 150

Toeleiden zorg (vrijwillig) 0,25 25

Tabel 3. Inschatting benodigde JVZ-producten voor drangtrajecten

Page 53: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

105

• De mate waarin betrokkene (ook vanuit zichzelf) gemotiveerd is om

zijn problemen aan te pakken.

Ten aanzien van de inzet van zorgonderdelen moet JVZ een goed net-

werk opbouwen en onderhouden, ook met externe organisaties,

waarvan niet in de laatste plaats de (forensische) psychiatrie.

Zorgonderdelen die méér dan incidenteel worden ingezet moeten

betrokken worden bij het maken van ketenafspraken. Cliënten zijn

gebaat met een integraal aanbod, ongeacht de financieringsstroom

waaruit onderdelen bekostigd worden. Een traject dat binnen een

justitiële voorziening start moet bijvoorbeeld naadloos vervolgd kun-

nen worden in voorzieningen die door het zorgkantoor en/of de

gemeente gefinancierd worden.

04

UITVOERING (DRANG-) TRAJECTEN VERTAALD NAAR BENODIGDE ZORGONDERDELEN.In de ketenafspraken moet ook de beschikbaarheid van zorgonderde-

len verdisconteerd worden. De vraag “Wat is nodig om een x-aantal

drangtrajecten uit te voeren?” kon voor 2002 alleen via schatting

beantwoord worden.

In 2002 bleek de inzet van 139 zorgonderdelen nodig om 98 drang-

trajecten te realiseren (zie tabel 5). Zorgonderdelen zijn meestal na

elkaar (sequentieel), soms naast elkaar (parallel) ingezet. Doorstroom

op vrijwillige basis is niet meegeteld, omdat dit alleen via dossier-

onderzoek is te achterhalen.

• Er is een gedifferentieerd aanbod nodig en het aanbod moet integraal

zijn (alle leefgebieden bestrijken in het plan van aanpak).

• Gedifferentieerd aanbod: dat wil zeggen dat rekening moet worden

gehouden specifieke kenmerken van individuele deelnemers aan

drang- of dwangtrajecten:

• Aard van de verslavingsproblematiek en de ernst daarvan;

• Bijkomende problemen zoals psychiatrische stoornissen, zwakbe-

gaafdheid e.d.;

• De mate waarin betrokkene nog geïntegreerd is in de samenleving

(bijvoorbeeld met betrekking tot wonen en werken, schulden e.d.);

Traject: Dwangtraject

Aantal: 12 productinzet Producten per jaar

gem. per traject Bij 12 SOV-trajecten

Trajectbegeleiding SOV19 4 48

Onderzoek & Advies 2 24

Toezicht 1 12

Reïntegratieprogramma 0,2 2,4

Toeleiden zorg 0,25 4

Tabel 4. Inschatting benodigde JVZ-producten voor dwangtrajecten

18Een eenheid product ‘trajectbegeleiding’ is gelijk aan 6 maanden JVZ-trajectbegeleiding. Dit is altijdgekoppeld aan de uitvoering van andere producten met de mogelijkheid van uitloop van 6 maan-den in verband met nazorg.

19Trajectbegeleiding SOV is intensiever dan ‘gewone’ JVZ-trajectbegeleiding. Feitelijk valt toezichterbij in, maar in verband met eventuele voorwaardelijke oplegging nemen we het product toezichtook apart op.

Zorgonderdeel Positief Negatief Nog Totaal

afgesloten afgesloten20 lopend21

Opname & Diagnostiek 26 7 1 34

Intramuraal Motivatie Centrum 6 14 3 23

Ambulante behandeling 6 4 11 21

Klinische behandeling 4 4 7 15

Forensische Verslavingskliniek22 1 4 0 5

Psychiatrische kliniek 0 1 4 5

Poliklinisch forensische psychiatrie 2 4 5 11

Opvangvoorziening 3 0 2 5

Begeleid / beschermd wonen 8 8 4 20

56 46 37 139

20Dat wil zeggen dat betrokkene de bijzondere voorwaarden overtrad en door JVZ werd terug gemeldaan justitie. Bij afbreken van een traject in het kader van schorsing wordt de schorsing opgehevenen gaat betrokken dus alsnog in detentie. Wanneer het gaat om een voorwaardelijke straf wordteen zitting gepland om alsnog de ten uitvoerlegging van de straf te vorderen.

21Bij trajecten in het kader van een voorwaardelijke straf is de proeftijd over het algemeen twee jaar.Bij trajecten in het kader van schorsing voorlopige hechtenis vormt de zitting het moment waaropjustitie toetst of de bijzondere voorwaarden zijn nagekomen (voor zover cliënt niet al terug gemeldwas).

Tabel 5. Inzet van zorgplaatsen in drangtrajecten in 2002 (exclusief vervolg op vrijwillige basis)

Page 54: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

107

KLINISCHE BEHANDELING

Diverse vormen van klinische behandeling – inclusief het IMC – wor-

den ingezet. Dit is heel specifiek terug te halen uit de registratie van

JVZ. Opvallend is dat ook behandeling in de (forensische) psychiatrie

wordt ingezet.

OPVANGVOORZIENINGEN

Het gegeven dat een aantal JVZ-cliënten in het kader van drang wer-

den toegeleid naar een opvangvoorziening, weerspiegelt mogelijk een

trend om niet altijd de oplossing te zoeken in een abstinentiegericht

programma.

BEGELEID / BESCHERMD WONEN

Woonzorg is opvallend veel ingezet in het kader van drangtrajecten.

Daaruit blijkt mogelijk dat de trajectbegeleiders JVZ al inspelen op het

plan om ervoor te zorgen dat aan drangcliënten meer expliciet de

gelegenheid wordt geboden om te reïntegreren of te rehabiliteren.

Onbekend is in hoeverre andere drangcliënten op vrijwillige basis

doorstromen naar woonzorg voorzieningen.

Woonzorgvoorzieningen moeten in de loop van 2003 / 2004 onder-

deel gaan vormen van de ketenafspraken. Voorzieningen die er zijn:

- Klinische Reso (De Grift, financiering zorgkantoor).

- Opstap (De Grift, financiering gemeente Arnhem).

- Macondo (De Grift, Passade en RIBW, financiering gemeente

Nijmegen).

- BW Arnhem (De Grift en RIBW, financiering gemeente Arnhem).

- Marislaan (De Grift, financiering gemeente Arnhem).

Incidenteel wordt ook toegeleid naar een RIBW-voorziening.

Onbekend is of er ook gebruik gemaakt wordt van (andere) woonbe-

geleiding buiten de verslavingszorg.

REÏNTEGRATIE / REHABILITATIE ALS ONDERDEEL VAN KETENAF-

SPRAKEN

In de Stuurgroep Reïntegratie van het project ketenmanagement zijn

voorbereidingen getroffen om ook het reïntegratieaanbod van de

gemeenten op te nemen in de systematiek van ketenafspraken.

06

Tabel 6.

Richtcijfers 2003 voor het aantal zorgplaatsen nodig voor drang-

trajecten en derde fase SOV

Gemiddeld bleek in 2002 per traject “1,5 zorgonderdeel” nodig (exclusief voortzetting op

vrijwillige basis!!)

OPNAME & DIAGNOSTIEK

Opvallend is dat Opname & Diagnostiek veel werd ingezet in 2002 en

met een hoog slagingspercentage. Op zich is die prestatie relatief. Ten

opzichte van bijvoorbeeld klinische behandeling is de duur van het

programma Opname & Diagnostiek erg kort (circa drie weken). Winst

is echter wel dat er - vaak voor het eerst – een goede indicatie voor

vervolgzorg gemaakt kan worden.

AMBULANTE BEHANDELING

In de registratie van JVZ is niet zichtbaar welke zorgeenheden spe-

cifiek worden ingezet. Het zou wel interessant zijn dit verder uit te

werken om zo inzicht te krijgen welke zorgeenheden passen bij deze

doelgroep. In aanvulling op de trajectbegeleiding van JVZ wordt soms

ook door de Zorg trajectbegeleiding ingezet. De trajectbegeleider JVZ

kan zich dan meer op afstand met de regie van het traject bezig hou-

den.

Zorgonderdeel Arnhem Nijmegen Totaal

Opname & Diagnostiek 16 16 32

Intramuraal Motivatie Centrum 10 10 20

Ambulante behandeling 10 10 20

Klinische behandeling 8 8 16

Forensische Verslavingskliniek 5 5 10

Psychiatrische kliniek 3 3 6

Poliklinisch forensische psychiatrie 5 5 10

Opvangvoorziening 3 3 6

Begeleid / beschermd wonen 15 15 30

75 75 150

22Forensische Verslavingskliniek (FVK) is beter bekend als Piet Roordakliniek (1ste fase) enBuitencentrum (2de fase). Net als bij de SOV is het de bedoeling dat in de gemeente van herkomstde 3de fase wordt uitgevoerd.

Page 55: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

109

ARBEIDSINTEGRATIE OF SOCIALE ACTIVERING

De gemeenten willen instrumenten op het terrein van arbeidsintegra-

tie en sociale activering gericht inzetten voor de doelgroep van Drang

& Dwangtrajecten (onder voorbehoud van politieke besluitvorming).

Gedacht moet worden aan de aanbesteding van circa 50 trajecten per

gemeente, evenwichtig verdeeld over arbeidsintegratie en sociale

activering.

INKOMEN EN SCHULDHULPVERLENING

Deelnemers aan drang- dwangtrajecten hebben vaak lange tijd niet

(helemaal) op legale wijze in hun middelen van bestaan kunnen voor-

zien. Op een enkeling na zijn de cliënten aangewezen op een Abw-

uitkering. Zodra een cliënt (weer) reguliere inkomsten heeft, kan een

aanvang gemaakt worden met (eventuele) schuldsanering. Ook op dit

gebied moeten dus goede afspraken gemaakt worden.

OVERIGE LEEFGEBIEDEN / INTEGRALE VERSLAVINGSZORG

Gezien de veelal langdurige en complexe problematiek van verslaafde

veelplegers, zullen trajecten over een langere termijn interventies op

meerdere leefgebieden vragen. Het voert te ver om dit al op te nemen

in de ketenafspraken. Wel verdient bijvoorbeeld het plan van de poli-

tie in Nijmegen om drang- / dwangcliënten in de eindfase van het tra-

ject onder mentorschap van een gebiedsagent te plaatsen aandacht.

Tevens moet worden nagedacht over mogelijkheden om de voortgang

van trajecten op langere termijn te kunnen monitoren in het LCT (niet

alleen afbreukrisico, maar ook slagingskansen inzichtelijk maken).

DEELPROCESSEN ‘UITVOEREN TRAJECT’ EN ‘REÏNTEGRATIE’

LOPEN IN ELKAAR OVER

In figuur 2 zijn de deelprocessen 6 (uitvoeren drangtraject) en 8 (reïn-

tegratie) op een gedetailleerder niveau geschetst. Dit is onder voor-

behoud van het model dat de gemeenten en De Grift uiteindelijk

overeenkomen.

08

Dit houdt in dat:

• De gemeenten in elk geval uitvoering geven aan de 3de fase SOV

(contractuele verplichting).

• En daarnaast ook zorg dragen voor een integraal aanbod gericht op

reïntegratie / rehabilitatie van drangcliënten.

• De gemeenten willen de uitvoering van het integrale aanbod uitbe-

steden aan De Grift, cluster Maatschappelijke Rehabilitatie.

Vooralsnog zijn er te weinig gegevens voorhanden om de behoefte

aan voorzieningen in het kader van reïntegratie / rehabilitatie goed te

kwantificeren. Het gebruik dat in 2002 is gemaakt van woonzorg

voorzieningen geeft enig houvast, maar hierin is nog niet eventuele

doorstroom op vrijwillige basis meegenomen. Vanaf medio 2002 zou

systematisch in kaart gebracht moeten worden welke behoefte er is

op dit gebied. Als uitgangspunt zou daarbij gehanteerd moeten wor-

den dat t.a.v. 56 trajecten per gemeente perspectief op een integraal

aanbod gecreëerd moet worden. De inhoud van het aanbod zal ech-

ter verschillen naar gelang de zorgbehoefte en mogelijkheden en

bereidheid van de cliënt om ook zelf te investeren in een acceptabele

leefsituatie.

WOONZORG

Gericht inzetten van woonzorgvoorzieningen (diverse vormen van

begeleid/ beschermd wonen) zou naar verwachting vrij snel lacunes

boven tafel brengen. In totaal zijn er binnen De Grift 45 plaatsen in

woonzorgvoorzieningen (inclusief plaatsen die samen met andere

partners worden uitgevoerd). Het spreekt voor zich dat die niet exclu-

sief voor JVZ-cliënten kunnen worden ingezet. De behoefte aan

woonzorg is niet systematisch gemeten. Het lijkt er wel op dat met

woonzorg goede mogelijkheden gecreëerd worden om structuur aan

te brengen in de leefsituatie. Wanneer je dat royaal zou willen aan-

bieden in het kader van drang- en dwang, zullen er zeker méér plaat-

sen nodig zijn. Naar verhouding heeft de gemeente Arnhem in de

afgelopen jaren méér aanbod gecreëerd dan de gemeente Nijmegen.

Een deel van genoemde 45 plaatsen wordt gefinancierd door het

zorgkantoor.

Page 56: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

111

7. RESUMÉ KETENAFSPRAKEN

10

Figuur 2. Deelprocessen “uitvoeren traject” en “reïntegratie”

verder gedetailleerd (onder voorbehoud)

AMBITIE

Wanneer je per gemeente 50 trajecten in een jaar start, zou je ook

bereid moeten zijn 50 trajecten per jaar af te ronden naar het eind-

doel “een acceptabele, stabiele leefsituatie.” Gezien het feit dat de

uitvoering van trajecten in praktijk met vallen en opstaan gepaard

gaat, zullen het in het algemeen niet dezelfde 50 personen zijn die in

één jaar instromen én uitstromen. Over meer jaren gezien zou het wél

realistisch kunnen zijn om net zoveel mensen (succesvol) te laten uit-

stromen als dat er instromen. Het kan in elk geval geen kwaad om dat

te ambiëren.

Stap en planning 2002

0.KANDIDAATSTELLING

Doelgroepinventarisatie op

naam elk kwartaal te actualise-

ren.

Resultaat 2002

Omvang doelgroep schommelt

in beide steden tussen 100-150,

actueel in beeld.

Planning 2003

Uitgaan van 100-150 kandida-

ten per stad. Voor exacte gege-

vens over de omvang van de

doelgroep is onderzoek nodig.

1.MELDING DOOR POLITIE

Per maand respectievelijk 12

(Arnhem) en 9 (Nijmegen) ver-

dachten aanmelden als kandi-

daat voor drang/dwang

Steekproef in Nijmegen over 6

aaneenvolgende maanden laat

zien dat er tenminste 6 meldin-

gen per maand zijn. In Arnhem

niet gemeten, maar er is vaak

contact tussen politie-JVZ-OM

in de voorgeleidingsfase.

Zorgen voor continuïteit in aan-

meldings-patroon , mikken op

12 tot 15 aanmeldingen per

maand. Steekproef nemen als

uit JVZ - gegevens blijkt dat de

aanmeldingen sterk achter blij-

ven.

2.VOORBEREIDING TRAJECTEN DOOR JVZ

JVZ moet ongeveer 14 trajecten

per maand in voorbereiding

nemen (resp. 8 en 6). Dat is

tweemaal zoveel als het aantal

in uitvoering te nemen trajec-

ten.

Het is niet helemaal duidelijk

hoeveel trajecten JVZ per

maand in voorbereiding neemt.

Wel blijkt dat ? van de voorstel-

len die in het kader van vroeg-

hulpinterventie worden gedaan,

gerealiseerd worden. Het advies

uit de vroeghulpinterventie

blijkt een goed voorspeller voor

het uitvoeren van drangtrajec-

ten. Van andere vormen van

onderzoek & advies is het niet

bekend. Handhaven veronder-

stelling.

Per gemeente per maand 8 tot

10 nieuwe trajecten in voorbe-

reiding nemen (uitvoeren onder-

zoek & advies en toeleiden naar

zorg).

3.VOORBEREIDING TRAJECTEN DOOR OM

OM moet ongeveer 14 trajecten

per maand in voorbereiding

nemen (resp. 8 en 6). Dat is

tweemaal zoveel als het aantal

in uitvoering te nemen trajec-

ten.

Dit is niet te meten, maar uit

stap 2 is af te leiden dat er geen

opvallende discrepantie is tus-

sen voorbereiding JVZ en voor-

bereiding OM.

Per gemeente per maand 8 tot

10 nieuwe trajecten in voorbe-

reiding nemen (overwegen inzet

dranginterventie of voorberei-

den vordering SOV).

Page 57: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

113

BIJLAGE 8 Samenvatting van het verkennend onderzoeken de literatuurstudie

In het najaar van 1999 startte binnen het Ontwikkelcentrum Sociaal

Verslavingsbeleid het project ‘Ketenzorg, casemanagement, traject-

matig werken’. De omvangrijke titel geeft al aan dat het project geen

eenduidige focus had met een afgebakend doel. Het begon als een

zoekproces en dit zoekproces is op dit moment zeker nog niet afge-

rond.

Het project concentreert zich rond de vraag: hoe krijgen en houden

wij verslaafden met langdurige meervoudige problemen in zorg die bij

hen past en die resulteert in een bevredigend evenwicht tussen hun

keuze van leven en de omgeving. Cliënten passend in zorg houden

betekent niet alleen het juiste aanbod aan interventies c.q. ‘zorgmo-

dules’ bieden maar vooral ook de overgangen tussen de verschillende

zorgmodules of tussen de zorg en de strafrechtketen goed geleiden

en coördineren.

Er zijn voorzieningen in alle maten en soorten, wel of niet in een vrij-

willige setting, en er wordt uitbundig gebruik van gemaakt. De dag-

en nachtopvang zit vol, de methadonpost puilt uit, er zijn wachtlijsten

voor de Intramurale Motivatie Centra, maar de problemen blijven. De

politie weigert nog langer als sociaal vangnet te fungeren, de crisis-

diensten draaien dol, het is eerder regel dan uitzondering dat een cli-

ënt acht time-out opnames in één jaar heeft. Blijkbaar valt de doel-

groep steeds weer in een gat.

Naar analogie van de psychiatrie zetten de instanties nieuwe midde-

len in: er worden casemanagers aangesteld, bemoeizorgers, mento-

ren, zorgbemiddelaars, zorgmanagers en zorgcoördinatoren. Zij moe-

ten voor (al dan niet expliciet benoemde) doelgroepen de continuïteit

en afstemming van de zorg regelen, zij moeten zorgen dat de cliënt

aan de begintermen van de voorzieningen voldoet of andersom, zij

moeten de cliënt verleiden en verlokken tot het aangaan van een

hulpverleningsrelatie en zij sporen hem weer op wanneer hij uit het

zicht verdwijnt. Er worden successen geboekt - cliënten zijn beter in

beeld - maar binnen de kortste keren zijn de caseloads van de case-

managers en mentoren dichtgeslibd.

12

7.UITVOEREN DWANGTRAJECTEN

Planning: max 14 SOV plaatsen

(1ste en 2de fase) kunnen al in

gebruik genomen worden.

Exacte planning is nog niet

mogelijk, omdat er geen erva-

ring is met doorlooptijden e.d.

6 dwangtrajecten, 4 in Arnhem

en 2 in Nijmegen.

Is nog niet goed te plannen

omdat er nog niet zoveel te

zeggen is over de gemiddelde

doorlooptijd fase 1 en 2. Als

richtlijn hanteren dat per

gemeente 1 keer in de twee

maanden een nieuw SOV-traject

zou moeten kunnen starten.

Dus 6 trajecten per jaar ( waar-

bij voor Nijmegen een inhaal-

slag is verdisconteerd).

4. FPD RAPPORTEERT

Ca 3 maal per maand rapporte-

ren in relatie tot indicatie voor

SOV-maatregel.

Ongeveer 1 op 2 vragen over

indicatie voor SOV-deelname

leidt tot advies (eerst) voor een

ander traject te kiezen. Er

kwam echter minder dan 1,5

keer per maand een plek vrij in

SOV.

Per gemeente ongeveer 1 keer

per maand.

5.RM ZET DRANG- / DWANGTRAJECT IN

GANG

Is vanzelf bekend als 6 en 7

bekend zijn, tenzij ‘opgelegde’

trajecten niet uitgevoerd zouden

worden, hetgeen –voor zover

bekend - niet aan de orde is.

Norm is gelijk aan norm voor

stap 6 en 7. Signaleren als er

discrepantie is.

6.UITVOEREN DRANGTRAJECTEN

Planning 2002: 70, 40 voor

Arnhem en 30 voor Nijmegen.

98 drangtrajecten, 53 in

Arnhem en 45 in Nijmegen.

100 drangtrajecten, 50 in elk

van de steden

8.UITVOEREN REÏNTEGRATIE

Nog geen concrete planning

mogelijk voor 2002.

Van drangtrajecten in 2002 is

24 % afgesloten met de consta-

tering dat betrokkene zich aan

de voorwaarden van justitie

hield.

Voor < 56 personen per jaar

per gemeente een integraal

reïntegratieaanbod beschikbaar

maken (24 % / meer komt in

aanmerking voor vervolgaan-

bod)

Page 58: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

115

2. Wat is er in de literatuur bekend over casemanagement voor langdu-

rig verslaafden en wat is er onderzocht en bekend over effectiviteit

van verschillende modellen voor casemanagement?

Er werden twee acties in gang gezet: een verkennend onderzoek (lite-

ratuurverwijzing 1) en een literatuuronderzoek (literatuurverwijzing 2).

HET VERKENNEND ONDERZOEK

Om de eerste vraag te beantwoorden werd op basis van literatuur,

praktijkervaring en praktijkevaluaties een model voor planmatig

methodisch hulpverlenen beschreven om grip te krijgen op het begrip

trajectmatig werken. (231). Dit vormde vervolgens de basis voor een

aantal interviews met trajectbegeleiders. Het model bevat 8 functies

die in een repeterende cyclus het begrip trajectmatig werken dekken:

• Signalering.

• Verleiding.

• Toeleiding.

• Assessment (het verzamelen van relevante gegevens voor de hulpver-

lening)planning (een zorgplan opstellen).

• Linking (het aan elkaar koppelen van onderdelen van het plan).

• Monitoring (het volgen van de cliënt).

• Evaluatie.

• Hersignalering.

• Etc.

Belangrijk in het model is dat de functies niet noodzakelijkerwijs door

een en dezelfde persoon uitgevoerd worden. Het signaleren en verlei-

den kan door een veldwerker gebeuren die vervolgens de cliënt over-

draagt aan degene die het zorgplan opstelt en op de uitvoering toe-

ziet. Essentieel voor het slagen van trajectmatig werken is dat er

samenwerking is op het niveau van medewerkers van de verschillen-

de instellingen of afdelingen, op het niveau van teams en op het

niveau van bestuurders van instellingen. Belangrijk is dat de hele

keten in trajecten denkt en niet slechts één partij. Dat er samenwer-

kingsafspraken zijn over garantieplaatsen, dat elke schakel zich ver-

antwoordelijk voelt voor het geheel. Het mag niet zo zijn dat één

schakel de keten verbreekt - bijvoorbeeld door de cliënt uit het pro-

gramma te zetten omdat hij/zij zich niet aan de regels houdt - zonder

14

Er worden ook andere ‘vormen’ bedacht: trajectbegeleiders (zowel in

de justitiële verslavingszorg als in de vrijwillige verslavingszorg). Deze

trajectbegeleiders hebben de taak om cliënten ‘in traject‘ te krijgen,

verder te denken dan de politiecel, de alternatieve straf of de volgen-

de time-out of IMC opname. Zij moeten richting geven aan de grilli-

ge zorgbehoefte van de cliënt zodat daar een opgaande lijn in komt.

Zij moeten zowel bij cliënten als bij de instanties het denken in trajec-

ten ‘inmasseren’. Zij moeten evenals de casemanagers zorgen voor de

continuïteit en afstemming van de zorg, zij moeten ook zorgen dat de

cliënt aan de begintermen van de voorzieningen voldoet of andersom,

zij moeten eveneens de cliënt verleiden en verlokken tot het aangaan

van een hulpverleningsrelatie en zij sporen hem weer op wanneer hij

uit het zicht verdwijnt. Maar vooral moeten zij een stap vooruit den-

ken en sturing geven aan het proces. De trajectbegeleiding staat of

valt met de aanwezigheid en beschikbaarheid van geschikt aanbod

dat voldoende kleine stapjes bevat om een opstap te vormen naar een

structurele oplossing: een voor cliënt en omgeving acceptabele maat-

schappelijke participatie.

Door de bemoeienissen van de trajectbegeleiders ontstaan er logische

trajecten in de zorg. Instellingen gaan vaste afspraken maken met

elkaar over de invulling van de zorg en de toelating van de doelgroep

tot de zorg. Op die manier ontwikkelen zich langzaam maar zeker

stukjes van ketens.

Maar wat gebeurt daar nu precies?

Doen trajectbegeleiders andere dingen dan casemanagers? Of heb-

ben ze met andere doelgroepen te maken? Heeft het zin om dit

onderscheid te maken, of zijn het alleen maar woorden? Wat maakt

dat het ene project wel bevredigend verloopt en het andere meteen

dichtslibt? Hoe kunnen we zorgen dat we van elkaars expertise

gebruik maken? Wat is in welke situatie de beste vorm, wat heeft de

meeste kans van slagen? Wat biedt het meeste perspectief voor de

cliënten? Dit zijn de vragen waarmee het project in 1999 startte.

De eerste resultaten van het praktijkonderzoek en de literatuurstudie

Twee vragen moesten om te beginnen beantwoord worden om hel-

derheid in de materie te brengen.

1. Wat houdt trajectmatig werken in de verslavingszorg in en wat doen

trajectbegeleiders? Wat zijn de overeenkomsten en verschillen met

casemanagement? 23 De cijfers verwijzen naar de corresponderende cijfers in bijlage 8: geraadpleegde bronnen

Page 59: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

117

De conceptuele verheldering is in de praktijk niet gevonden. Er is – op

basis van de huidige praktijk - geen helder onderscheid te vinden tus-

sen casemanagement en trajectmatig werken.“ De verzamelde infor-

matie lijkt erop te wijzen dat, net als in de psychiatrie, men in de ver-

slavingszorg verschillende termen gebruikt voor gelijksoortige praktij-

ken terwijl voor andersoortige praktijken soms dezelfde term in

omloop is.” (1). Wel is de verwarring in kaart gebracht en zijn de ster-

ke en zwakke plekken in de verschillende praktijksituaties blootge-

legd.

Een beknopte samenvatting van de resultaten:

• De verschillende functies worden wel herkend door de geïnterviewde

hulpverleners maar er is onduidelijkheid over wie welke functie uit-

voert en wat de functies qua taken inhouden. Ook zijn er geen vast-

gestelde methodieken voor de functies.

• Het vindplaatsgerichte werken: signaleren, verleiden/actief benade-

ren, toeleiden is methodisch niet goed ontwikkeld, en niet of nauwe-

lijks beschreven. Er is geen structurele afstemming, er zijn geen struc-

turele afspraken tussen veldwerk en trajectbegeleiders.

• Zorgplanning is nog onderontwikkeld. Er vinden te veel ad hoc beslis-

singen plaats in de sturing van het traject. Dit geeft problemen in de

afstemming en samenwerking.

• Cliënten krijgen met teveel hulpverleners te maken en worden niet

betrokken bij de zorgplanning.

• De praktijken verschillen onderling qua afbakening van de doelgroep

maar ook in de mate waarin de werkers zelf hulpverlenende taken uit-

voeren.

• Er zit een kloof tussen bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Het

ontbreekt trajectbegeleiders aan de bevoegdheid om cliënten te kun-

nen plaatsen of sturing te geven aan acties van andere hulpverleners.

Voorwaarden voor verbetering van de praktijk zijn:

• Een duidelijke operationalisering van taken en verantwoordelijkhe-

den. Een beschrijving van wie wat waar wanneer hoe doet.

• Een voor de doelgroep bruikbare zorgplansystematiek.

• Een passend en beschikbaar aanbod.

• Vastgestelde bevoegdheden.

HET LITERATUURONDERZOEK

Om de tweede vraag te beantwoorden - wat is er bekend over case-

management voor langdurig verslaafden en wat is er onderzocht over

16

de trajectbegeleider te informeren of te zorgen voor een vervolg.

In de praktijk van de justitiële verslavingszorg geeft de reclasserings-

werker richting aan de gang van de cliënt door twee ketens: de zorg-

keten en de strafrechtketen (waarbij de strafrechtketen vaak belang-

rijke beslissingen neemt die het traject beïnvloeden); de reclasserings-

werker geeft door zijn adviezen ook sturing aan de beslissingen van

de Rechterlijke Macht, zorgt voor de aansluitingen en houdt contact

met de cliënt en de uitvoerende hulpverlening, maar voert veel van de

zorg niet zelf uit. De zorg wordt uitgevoerd in het IMC, in de kliniek,

in het woon-werkproject of anderszins. Het product trajectbegelei-

ding is in het handboek Reclassering gedefinieerd als het organiseren

en coördineren van het traject voor een reclasseringscliënt waardoor

de begeleiding, het overzicht en de afstemming rond een cliënt wordt

verzekerd en de continuïteit van het traject wordt gewaarborgd.

De acht genoemde functies zijn niet nieuw. Assessment, planning, lin-

king en monitoring zijn bekend uit de handboeken voor hulpverle-

ning. Met andere woorden het zijn normale functies die bij planmatig

methodisch werken horen. Signaleren, verleiden en toeleiden zijn

functies die bekend zijn uit de bemoeizorgliteratuur. De verwarring

met zorgcoördinatie, casemanagement en bemoeizorg ligt dan ook

voor de hand.

Het verkennend onderzoek naar trajectmatig werken in de versla-

vingszorg startte eind oktober 1999 en werd uitgevoerd door het

Trimbos-instituut (1). Er werden interviews afgenomen bij 17 werkers

van 5 verslavingszorginstellingen en er werden 2 trajecten van cliënten

in kaart gebracht door middel van interviews met cliënten en betrok-

ken hulpverleners. De geïnterviewde werkers in de 5 praktijksituaties

hebben functies die ofwel de naam trajectbegeleider dragen ofwel qua

inhoud op trajectbegeleiding lijken. De benaming voor de functies is:

trajectbegeleider, zorgcoördinator, of medewerker outreachend team.

Het probleem bij alle praktijksituaties is dat er geen modelpraktijk

bestaat waaraan de eigen praktijk getoetst wordt. Er is geen consen-

sus over terminologie of inhoud. De verwachting van de initiators van

het onderzoek was dat het mogelijk was om, ongeacht het gebrek

aan consensus over de terminologie, de inhoud van de praktijken te

ordenen binnen de acht functies en zodoende wel een helder beeld

te krijgen over wat trajectbegeleiders doen.

Page 60: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

119

cliënt toegang te krijgen tot de benodigde hulp en bronnen.’ De case-

manager hanteert zelf meestal geen actieve outreachende benadering.

Dit is bij de andere modellen wel het geval.

• Het strength-based model met de focus op de sterke kanten en moge-

lijkheden van cliënt en het zelfoplossend vermogen.

• Het Assertive Community Treatment model (ACT): “casemanagers

coördineren de zorg en spannen zich daarnaast in cliënten die vaardig-

heden te leren die zij nodig hebben om zelfstandig te leven.”

Familieondersteuning en crisisinterventie behoren ook tot de taken van

de casemanager.

• Het intensive casemanagement model (ICT). Dit is een variant van het

ACT met name voor veelgebruikers van zorg.

• Het clinical casemanagement model waarbij de casemanager als rol-

model en therapeut fungeert.

Het ACT is het enige model waarvoor duidelijke criteria zijn opgesteld

qua structuur, organisatie en inhoud: hoe meer een programma vol-

doet aan deze criteria hoe beter de resultaten zijn (2). Een greep uit de

criteria:

kleine caseload: 1 werker op 15 cliënten; duidelijke in- en exclusiecri-

teria; hulpverlening van onbeperkte duur; verantwoordelijkheid voor

crisisopvang 24 uur per dag; verantwoordelijkheid voor opnames in

ziekenhuis, psychiatrie, time out, opvang etc.

KNELPUNTEN

Naast de constatering dat er in de literatuur veelal sprake is van een

onheldere beschrijving van het onderzochte casemanagement en daar-

mee onduidelijk blijft van welke varianten sprake is, worden er een

aantal belangrijke knelpunten gesignaleerd:

• De tijdverslindende en niet zelden weinig succesvolle activiteit om ver-

slaafden te overreden in zorg te gaan en in zorg te blijven en hen te

koppelen aan voorzieningen.

• De moeite die hulpverleners en cliënten hebben met het overdragen of

afbouwen van het contact.

• De onrealistische verwachtingen van casemanagers en van cliënten (2).

18

de effectiviteit van de verschillende casemanagement modellen? -

heeft het Trimbos-instituut in opdracht van GGZ Nederland een litera-

tuurstudie uitgevoerd naar casemanagement voor langdurig verslaaf-

den met meervoudige problemen (2). De studie had twee doelstellin-

gen: op basis van literatuur beschrijven van de typen interventies die

onder de noemer casemanagement plaatsvinden en, voor zover

mogelijk, vaststellen van de effectiviteit van dit casemanagement. Er

is tot op heden nauwelijks onderzoek gedaan naar casemanagement

in de verslavingszorg. Kennis en ervaring komen voornamelijk uit de

psychiatrie.

OMSCHRIJVING

Casemanagement wordt vaak als laatste redmiddel ingezet om speci-

fieke doelgroepen beter te bereiken, de zorg beter op elkaar af te

stemmen, om overlast te beperken of om recidive te beperken. De ver-

wachtingen zijn hooggespannen terwijl er geen eenduidige operatio-

nele definitie bestaat van wat casemanagement inhoudt en hoe het

georganiseerd moet worden. Er ontbreken gestandaardiseerde proce-

dures en protocollen. De verschillende programma’s ‘casemanage-

ment’ zijn dan ook niet te vergelijken. De doelstelling is meestal ver-

betering van het bereik van een specifieke doelgroep (daklozen, straat-

prostituees, kinderen van verslaafde ouders, risicogroepen of verslaaf-

den met een psychiatrische stoornis); verbetering van de zorg voor

deze doelgroep en van de continuïteit in de zorg. De achterliggende

visie kan behoorlijk verschillen: er zijn projecten waarbij men uitgaat

van de visie dat casemanagement een relatief korte en tijdelijke inter-

ventie is waarna de draad weer opgepakt wordt door de verslaafde

zelf of door de reguliere hulpverlening waar ze toch al in zorg zijn.

Anderen gaan ervan uit dat het casemanagement voor onbepaalde tijd

nodig zal zijn gezien de chronische aard van de verslaving en alle bij-

komende problemen. Explicitering van de visie is dan ook een van de

voorwaarden om een project te doen slagen (zie verder in dit hoofd-

stuk bij de voorwaarden).

In het rapport van het Trimbos-instituut worden de diverse varianten

van casemanagement beschreven qua functies, taken, principes en

model, personeel en caseload. Er zijn verschillende modellen te onder-

scheiden:

• Het makelaarsmodel waarbij de casemanager zich beperkt tot ‘het

identificeren van de behoeften en problemen van cliënten en helpt de

Page 61: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

121

de uitkomsten van de studies op enige evidentie voor een positief

effect van casemanagement voor met name dakloze en psychiatrische

verslaafden. Er worden verbeteringen aangetroffen in de onderzoch-

te condities zoals gezondheid, middelengebruik, sociaal functioneren

en woonsituatie. Niet altijd is duidelijk welke rol het casemanagement

daarin speelt. Duidelijk is dat casemanagement het hulpverleningscon-

tact bevordert qua duur en intensiteit. Dit wordt gezien als een posi-

tief prognostisch gegeven.

In de praktijk worden casemanagementprojecten nogal eens ingezet

om het zorggebruik juist minder intensief (efficiënter) te maken of in

goede banen te leiden (2). Nog een reden om de vraag te stellen welk

probleem er opgelost moet worden en of casemanagement, in welke

vorm dan ook, daar de juiste oplossing voor is.

CONCLUSIES

De verslavingszorgpraktijken in Nederland kennen bijzonder veel vari-

anten van trajectmatig werken en/of casemanagement. Het is ondoen-

lijk en zeker te vroeg om praktijken een passend label mee te geven.

De basisfuncties zijn voor een groot deel hetzelfde:

• Assessment (gegevensverzameling), beoordeling van problemen,

behoeften en mogelijkheden van cliënten.

• Planning ofwel het opstellen van een zorgplan.

• Toeleiden naar, koppelen en coördineren van zorg/ diensten /opvang

• Volgen, evalueren en bijstellen van de zorg.

Het actief traceren van en contactleggen met cliënten en het opbouwen

van een vertrouwensrelatie is een essentiële voorwaarde voor casema-

nagement en trajectmatig werken en tevens een van de knelpunten die

zowel bij bestaand trajectmatig werken als bij casemanagementpro-

gramma’s zijn gesignaleerd: men is er niet voor toegerust of er vindt

geen overdracht plaats. Voor specifieke doelgroepen verslaafden met

meervoudige langdurige problemen worden aparte projecten ingericht.

Soms dragen die het label casemanagement, soms het label bemoei-

zorg. Uit het onderzoek blijkt dat er specifieke methodieken en kwa-

liteiten nodig zijn om dit outreachende werk voor verslaafden met meer-

voudige langdurige problemen te verrichten. Ook hier gelden de voor-

waarden dat duidelijk moet zijn wat de in- en exclusiecriteria zijn, tot

hoever de interventie reikt of hoe intensief de zorg is die geboden wordt,

hoe groot de caseload kan zijn en waar de uitstroom naar toe moet.

20

VOORWAARDEN VOOR SUCCES

Bij de keuze voor een bepaald model of ontwerp van een casemana-

gementpraktijk is de belangrijkste vraag: “Wat is het probleem en is

casemanagement wel de juiste oplossing voor dit probleem?”

Vervolgens is de vraag: “Welke vorm van casemanagement is de

meest haalbare oplossing voor het probleem en welke verwachtingen

passen daarbij.”

Voorwaarden voor succes zijn:

• Een probleem analyse en omschrijving van doel en missie.

• Een zorgvuldige implementatie waarbij van tevoren is uitgekristalli-

seerd wat de doelgroep is, wat het doel is, de missie, hoe groot de

caseload kan zijn, wat de begrenzing van de interventie is.

• Uitwerking van de taken, verantwoordelijkheden en profiel van de

casemanagers, de relatie met andere programma’s en voorzieningen,

indicatiecriteria en in- en uitstroom. Dit alles kan het beste beschreven

worden in de vorm van een handboek of protocol.

• Een gegarandeerde financiering van tenminste 4 jaar.

• Heldere functieomschrijvingen, gelegenheid voor methodiekontwik-

keling, training, overleg.

• Communicatie en informatie naar andere onderdelen van de keten.

• Formele bevoegdheden voor de casemanagers.

• Een samenhangend netwerk van voorzieningen met voldoende draag-

vlak: bindende afspraken op alle essentiële onderdelen van de hulp-

en dienstverlening. ‘Er moet sprake zijn dan wel serieus gewerkt wor-

den aan een zekere system readiness’ (2).

• Een inventarisatie van de hiaten in het aanbod en het opvullen van

deze hiaten: bijvoorbeeld noodopvang, time out voorzieningen en

vooral voor dak- of thuisloze verslaafden een continuüm aan woon-

zorgvormen;.Een registratiesysteem waarbij de cliënt gevolgd kan

worden door de keten heen met in acht name van de bescherming

van de persoonlijke levenssfeer.

EFFECTEN

De literatuurstudie naar effecten van casemanagement bij langdurig

verslaafden betreft uitsluitend buitenlandse effectstudies aangezien

Nederlandse studies ontbreken. Er is onderscheid gemaakt tussen

casemanagement voor verslaafden, dakloze verslaafden en verslaaf-

den met ernstige psychische stoornissen. Over het algemeen wijzen

Page 62: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

123

Er is op basis van het voorgaande gekozen voor 3 praktijkexperimen-

ten:

1. Een praktijkexperiment casemanagement met de focus op succesfac-

toren waarbij een formatieve evaluatie van enkele veelbelovende

casemanagementprogramma’s zal plaatsvinden. In de verdere toe-

komst kan dan een effectstudie van deze praktijken of een selectie

daaruit plaatsvinden. In dit praktijkexperiment is een conceptuele ver-

heldering meegenomen.

2. Een praktijkexperiment trajectmatig werken met de focus op de kop-

pelingen en aansluitingen tussen de onderdelen van de zorgketen en

de strafrechtketen, door het ontwikkelen van een methodiek voor

procesmanagement en het herontwerpen van besturingsmechanis-

men en communicatiemodellen voor die keten. Het geheel moet

resulteren in een handleiding voor trajectmanagement in complexe

situaties en we hebben gekozen voor de JVZ als voorbeeld.

3. Een praktijkexperiment bemoeizorg met de focus op methodiekont-

wikkeling. Aan welke professionele eisen wat betreft kennis, houding

en vaardigheden van de betrokken medewerkers dient effectieve en

efficiënte hulpverlening aan langdurig verslaafden met meervoudige

problemen te voldoen? Wat is de meerwaarde van outreachende

hulpverlening vergeleken met situaties waarbij geen gecoördineerde

inspanning op dit gebied wordt ondernomen?

Het nu voorliggende rapport, de handreiking trajectmatig werken, is

het eerste resultaat van het praktijk ontwikkel experiment trajectma-

tig werken.

22

Het hangt af van het gekozen model in hoeverre de therapeutische en

dienstverlenende taken door de werkers zelf worden uitgevoerd en

waar die uit bestaan.

Het is zeer wel mogelijk om trajectmatig te werken en daarbij op

geschikte momenten casemanagement en/of bemoeizorg als pro-

gramma in te zetten of toe te passen.

De drie termen: casemanagement, trajectmanagement en bemoei-

zorg staan voor praktijken die onderling grote gelijkenis kunnen ver-

tonen en wellicht dezelfde lading dekken maar waarbij het accent en

de focus op verschillende functies liggen:

• de term trajectmatig werken gebruiken we voor ‘activiteiten die pri-

mair zijn bedoeld voor het bewerkstelligen van soepele aanmeldin-

gen, overgangen en aansluitingen voor verslaafden naar vormen van

zorg, zowel binnen als buiten de verslavingszorg waarbij sprake is van

sturing in een bepaalde richting (traject)’ (1). Trajectbegeleiding zoals

wij hier formuleren is dus geen specifiek zorgprogramma voor een

specifieke doelgroep cliënten, maar dient altijd aan de orde te zijn

waar sprake is van meervoudige problematiek.

• de term casemanagement reserveren wij voor een specifiek aanbod

(=zorgprogramma) voor een specifieke groep cliënten. Cliënten wor-

den actief benaderd, krijgen een geïntegreerd pakket aan diensten en

opvang, en als gebruik wordt gemaakt van aanbod van buiten dit case-

managementprogramma dan is er ook sprake van zorgcoördinatie.’ (1)

• bemoeizorg reserveren we voor de outreachende werkwijze: ‘de uit-

voerende medewerker zoekt de probleemgevallen actief op en tracht

hen te bewegen op een hulpaanbod in te gaan. Tevens tracht de wer-

ker het netwerk van voorzieningen zodanig te beïnvloeden dat er

sprake is van een op de specifieke problematiek van de cliënt toege-

sneden hulpaanbod.’ (4)

HET VERVOLG

Uit de eerste fase van het project ‘ketenzorg, casemanagement, tra-

jectmanagement’ komt naar voren dat verdere verduidelijking en

standaardisatie van terminologie binnen de verslavingszorg noodza-

kelijk is willen we eenduidige programma’s en protocollen voor keten-

zorg kunnen ontwikkelen.

Page 63: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

125

wat het doel is en welke informatie eruit gaat en erin gaat. Het is een

manier om onduidelijkheden en knelpunten in de praktijk aan te pak-

ken en gereedschap mee te geven om het proces beter in te richten.

De voorbeeldpraktijk die we kiezen moet een praktijk zijn die alles te

maken heeft met trajectmatig werken, die veel voorkomt in de ver-

slavingszorg, die relevant is voor de doelgroep langdurig verslaafden

met meervoudige complexe problematiek en die sterk in ontwikkeling

is. Met andere woorden: een praktijk die als voorbeeld casus veel

informatie voor anderen oplevert.

In onderstaande probleemstelling maken we duidelijk waarom we kie-

zen voor de praktijk van de justitiële verslavingszorg in het arrondis-

sement Arnhem.

PROBLEEMSTELLING

In de verslavingszorg worden vaak trajectbegeleiders, outreachende

werkers of casemanagers ingezet met de opdracht om langdurig ver-

slaafden met meervoudige problemen ‘in traject te krijgen’. Dit traject

kent meestal een of meerdere fasen waarbij ook justitie in beeld

komt. De aansluitingen tussen de vrijwillige zorgketen, de justitiële

zorgketen en de strafrechtketen zijn ingewikkeld en zorgen vaak voor

vertraging en mislukking.

Andersom wordt vanaf het midden van de 90’er jaren binnen de justi-

tiële verslavingszorg getracht om harddruggebruikers die veel delicten

plegen via drang in de zorg te krijgen. Er wordt in dit kader samen-

gewerkt met politiefunctionarissen en officieren van justitie om tussen

het moment van aanhouding door de politie en behandeling van de

zaak ter zitting van de rechtbank de cliënt in de gelegenheid te stel-

len een hulpaanbod te accepteren. Door het stellen van bijzondere

voorwaarden bij een schorsing van voorlopige hechtenis, aanhouding

van de zaak of anderszins, wordt een situatie gecreëerd waarin de

officier van justitie onmiddellijk kan ingrijpen wanneer betrokkene

zich onttrekt aan het zorgplan dat met hem is opgesteld.

De justitiële verslavingszorg wijst aan betrokkene een trajectbegelei-

der toe, die de cliënt volgt en de onderdelen van het zorgplan kop-

pelt.

Sinds kort is het bovendien mogelijk dat de rechter harddrugverslaaf-

den de maatregel Strafrechtelijke Opvang Verslaafden oplegt. De

maatregel SOV is voorlopig ingesteld in de vorm van een zesjarig

24

BIJLAGE 9Samenvatting van de projectopzet van hetpraktijkontwikkelexperiment trajectmatigwerken

Trajectmatig werken is een diffuus concept zoals we gezien hebben in

de voorbereidende studie. Ook het literatuuronderzoek naar casema-

nagement en trajectmatig werken biedt geen houvast voor de prak-

tijk van trajectmatig werken. Er zijn geen beschikbare onderzoeken en

er zijn geen praktijkbeschrijvingen. In dergelijke situaties kiest men

vaak voor het beschrijven van casussen om greep te krijgen op de

praktijk. Al beschrijvend kan men zich bezinnen op het handelen en

het handelen verbeteren. Op basis hier van komt men tot beschrijvin-

gen die de titel ‘voorbeeld praktijk’ en in een later stadium ‘professi-

onele consensus’ dragen. Een dergelijke route willen wij in dit prak-

tijkontwikkelexperiment volgen. We kiezen voor het beschrijven van

een voorbeeldpraktijk, tijdens het beschrijven komen knelpunten naar

voren. Deze knelpunten en de oplossingen daarvoor vormen samen

met de praktijkbeschrijving de basis voor een handreiking voor ande-

re vergelijkbare praktijken.

Het beschrijven van de voorbeeldpraktijk kan op vele manieren. Bij de

ontwikkeling van cliëntgerichte interventies ligt de focus meestal op

het professionele handelen, de methodiek. Het gaat bij trajectmatig

werken echter vooral om het managen van trajecten en minder om de

methodiek bij het verlenen van zorg. Het gaat vooral om de koppe-

lingen en aansluitingen tussen onderdelen van een (zorg) proces. Het

ligt dan ook voor de hand een manier van praktijk beschrijving te kie-

zen die juist het procesmatige belicht. We moeten hiervoor naar de

bedrijfskunde.24

Bedrijfsmatige procesbeschrijving is een methode om de praktijk te

beschrijven in onderdelen die op elkaar moeten aansluiten. Van elk

stukje van het proces wordt duidelijk wie ervoor verantwoordelijk is,

24Er is een methode van procesbeschrijving ontwikkeld door ir. M. van Hees, bedrijfskundige werk-zaam bij bureau CQ procesmanagement. GGZ Nederland heeft deze methode landelijk onder deaandacht gebracht van de GGZ instellingen.

Page 64: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

127

samenwerking plaats met de ‘zorg- en strafrechtketens’ in Limburg,

Brabant en Oost-Nederland. De Grift, Novadic, Tactus en het CAD

Limburg hebben gemeenschappelijke belangen bij het inbouwen van

het ‘stepped care’ principe in het zogenoemde drang- en dwangbe-

leid. De Grift trekt gezamenlijk met Novadic en CAD Limburg op in de

methodiekontwikkeling ten behoeve van trajectbegeleiding in het

kader van SOV. Tactus en De Grift voeren op dit moment een project

uit, waarin op basis van casuïstiekbespreking beslisregels worden ont-

wikkeld voor de toewijzing van drang-/ dwangmodaliteiten. In beide

projecten zijn officieren van justitie van het arrondissement Arnhem

actief betrokken. De verschillende genoemde projecten versterken

elkaar.

VRAAGSTELLING VAN HET PROJECT

Is door middel van het beschrijven en herontwerpen van processen

het traject dat criminele harddruggebruikers doorlopen binnen de

strafrechtketen enerzijds en de zorgketen anderzijds beter te man-

agen? Is daarmee de bestaande praktijk van samenwerking tussen

justitie en verslavingszorg te verbeteren en te borgen?

DOELSTELLING VAN HET PROJECT

Het ontwikkelen van een handreiking voor de invoering van traject-

matig werken binnen de justitiële verslavingszorg

De focus wordt gericht op de koppelingen en aansluitingen tussen de

onderdelen van de zorgketen en/of de strafrechtketen. Uiteindelijk

doel van dit experiment is het daadwerkelijk verbeteren van trajecten.

PLAN VAN AANPAK

Fase 1: voorbereidend onderzoek

Deze fase is afgerond. Een samenvatting van het voorbereidend

onderzoek is in hoofdstuk 1 weergegeven.

Fase 2: het ontwikkelen van een handreiking voor de invoering

van trajectmatig werken

2.1. Praktijkbeschrijving

De belangrijkste actoren in het proces worden geïdentificeerd:

26

experiment, waarin een tiental steden participeert. In het arrondisse-

ment Arnhem is de implementatie van deze maatregel in de gemeen-

ten Arnhem en Nijmegen aangegrepen om de bestaande ketenben-

adering te verbeteren. De justitiële verslavingszorg is binnen deze

ketenbenadering een centrale schakel. In de praktijk lopen medewer-

kers van de justitiële verslavingszorg echter tegen talloze knelpunten

aan. Trajecten zijn moeilijk stuurbaar zowel door de complexe proble-

matiek van betrokken cliënten als door gebreken in toegankelijkheid

en afstemming van verschillende zorgonderdelen en reïntegratievoor-

zieningen.

In de verslavingszorg wordt gewerkt met interventies die verschillen in

duur en intensiteit vanuit de stepped care gedachte: die interventie

inzetten die op dit moment met deze cliënt het meeste oplevert met

de minste inspanning voor zowel cliënt als zorginstelling. Met andere

woorden: ‘licht als het kan, zwaar als het moet’.

Met het invoeren van de SOV maatregel is in feite een soort ‘stepped

care’ principe in de drang ingebouwd: de officier van Justitie krijgt de

gelegenheid om steeds zwaardere vormen van drang in te zetten.

Deze getrapte vorm van drang moet corresponderen met meer of

minder intensieve bemoeienis van de zorg. Zorg en Justitie moeten

samen optrekken en op het juiste moment de juiste interventie inzet-

ten.

De praktijksituatie die als voorbeeld gekozen wordt is het arrondisse-

ment Arnhem vanwege onderstaande redenen:

• Doordat de steden Arnhem en Nijmegen participeren in het experi-

ment SOV is de hele range van drang- en dwangmogelijkheden

beschikbaar voor de doelgroep van De Grift. De Grift participeert in

het project ketenmanagement, waarin ook het Openbaar Ministerie,

de politie, de gemeenten Arnhem en Nijmegen en de relevante peni-

tentiaire inrichtingen participeren. Het project ketenmanagement

voorziet in een goede infrastructuur, waardoor ook derden zoals poli-

tie, Justitie en gemeenten in de procesbeschrijving betrokken kunnen

worden. De behoefte om het trajectmatig werken te verbeteren is

groot en alle partijen tonen bereidheid daaraan mee te werken.

• In het kader van het experiment SOV vindt tevens afstemming en

Page 65: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

129

Fase 3: toepassen in de praktijk en monitoren van die praktijk

Op basis van de voorgaande fase wordt een herontwerp gemaakt van

de voornaamste processen, beslismomenten en sturingsmomenten.

Om te kunnen aantonen dat de methode van procesbeschrijving

daadwerkelijk een instrument is voor verbetering van de praktijk wor-

den prestatie indicatoren vastgesteld aan het begin van deze fase en

gemeten. De indicatoren hangen samen met de geconstateerde knel-

punten. Voorbeelden van indicatoren zijn: caseload, tijdsinvestering,

doorstroom en uitval cliënten, cliënt tevredenheid, effectieve plaatsin-

gen in drangtrajecten, waardering van samenwerking tussen politie,

justitie en verslavingszorg etc. Na vaststelling van het herontwerp

wordt de praktijk aangepast.

Aan het eind van deze fase wordt opnieuw gemeten aan de hand van

de genoemde indicatoren of er verbeteringen zijn opgetreden.

Fase 4: evalueren en bijstellen

- aanscherpen van de voorbeeld procesbeschrijvingen, voorbeeld docu-

menten en protocollen.

- opnieuw toetsen in de praktijk door middel van een aantal expert

meetings.

- opnieuw vastleggen in handleiding (met breder draagvlak dan de

handreiking van fase 2 en met de onderbouwing van het onderzoek

uit fase 3).

Fase 5: diffusie / implementatie

- Uitgeven en verspreiden van de handleiding.

- Het organiseren van een werkconferentie met alle relevante partners

om de handleiding landelijk bekend te maken.

- Opzetten van een training voor trajectbegeleiders.

28

Openbaar Ministerie, politie, verslavingszorg, gemeente, eventueel

andere GGZ instellingen en forensische psychiatrie. Er wordt een

kerngroep gevormd. De betrokken directies worden geïnformeerd. De

kerngroep krijgt een korte training in de technieken, symbolen en

denkkader van proces beschrijven. De huidige processen, beslissings-

momenten en stuurmomenten worden geïnventariseerd, geïdentifi-

ceerd en beschreven. Vervolgens moet gezamenlijke consensus

bereikt worden over de beschrijving van de huidige processen.

Bestaande protocollen en in- en uitgaande documenten worden even-

eens geïdentificeerd en verzameld.

Product in deze fase is een document waarin de elementen in de hui-

dige processen, de stuurmomenten en de beslisroutes zijn beschre-

ven; waarin alle bestaande protocollen en documenten, afspraken en

informatie stromen zijn verzameld en de knelpunten staan omschre-

ven. Dit is het zogenoemde operationele rapport.25

2.2. Praktijkverbetering (herontwerp op papier)

Analyse van de knelpunten in het huidige systeem; bepalen van ont-

werpeisen voor het nieuwe systeem; ontwikkelen van een model

waarin de belangrijkste processen te vatten zijn; herontwerp van de

processen, protocollen, procedures, beslismomenten, sturingsmo-

menten, verantwoordelijkheden, in- en uitgaande documenten.

Terugkoppelen naar actoren.

Beschrijven van het herontwerp.

Rapporteren aan directies.

2.3. Schrijven handreiking

Op basis van de uitkomsten van fase 2.1 en 2.2 wordt een handrei-

king geschreven voor de invoering van trajectmatig werken waarin

onder meer de voorbeeldpraktijk als casus beschreven wordt.

Onderdeel van de handreiking is de methode van procesbeschrijving

en wat deze methode oplevert in situaties waarbij cliënten door meer-

dere ketens ‘lopen’. Voorbeelden van sturingsafspraken, productie

afspraken en communicatiemomenten zijn opgenomen in de hand-

reiking.

Het project is voorlopig tot en met deze fase gefinancierd. De hand-

reiking is het voorlopige eindproduct van deze fase.

25Verkrijgbaar bij De Grift.

Page 66: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

131

ANDERE BRONNEN

(15.) Thuijls, M. Protocol Herontwerp Primair Zorgproces De Grift. Versie

11. Arnhem 28 augustus 2002

(16.) Zeegers, M. Aansluiting JVZ-zorg. Interne notitie november 2002

(17.) NIGZ Nationaal Congres Gezondheidsbevordering ‘Investeren in

gezondheid’. Workshop ‘Investeren in Implementeren’ : Luisa

Bosker en Jessica Hoek. Donderdag 11 januari 2002

30

BIJLAGE 10 Geraadpleegde bronnen

LITERATUURVERWIJZINGEN IN DE TEKST

(1.) Lubbe, P van der, J. Wolf, Thuijls M. & Olthof D. Trajectmatig wer-

ken in de verslavingszorg: een eerste verkenning. Trimbos-insti-

tuut, Ontwikkelcentrum Sociaal Verslavingsbeleid van GGZ

Nederland, december 2000.

(2.) Wolf. J., Mensink C., Lubbe, P. van der, & Planije M.

Casemanagement voor langdurig verslaafden met meervoudige

problemen, een systematisch overzicht van interventie en effect.

Trimbosinstituut, Ontwikkelcentrum Sociaal Verslavingsbeleid van

GGZ Nederland, juli 2002.

(3.) Buijs, J., & Hees M. van. GGZ op weg naar…procesbeschrijving.

GGZ Nederland, Utrecht 2000.

(4.) Hardjono, T.W. & Bakker R.J.M. Management van processen, iden-

tificeren, besturen, beheersen en vernieuwen. Kluwer / INK 2001.

(5.) Bemelmans, T.M.A. Bestuurlijke informatiesystemen en automati-

sering. Stenferd Kroese, Leiden 1991.

(6.) Buijs, J.G.M. Stakeholder model, een analyse typologie model. De

Grift, kliniek voor verslavingszorg, Arnhem 1999.

(7.) Hees, M.v. Trajectmanagement De Grift, Gcv, operationeel rapport

trajectmatig werken. Arnhem, februari 2003.

(8.) Walburg, J.A. Integrale kwaliteit in de gezondheidszorg, van

inspecteren naar leren. Kluwer, Deventer 1997.

(9.) Schuyt, K. & Kommer M. (red) Niet bij straf alleen, De spanning

tussen idealisme en realisme in het reclasseringswerk. Amsterdam

University Press 1998.

(10.) Handboek Reclassering. Stichting Reclassering Nederland.

(11.) Aa, E. van de Handreiking SOV. Stichting Verslavingsreclassering

GGZ Nederland, 2001.

(12.) Amelsvoort, P. van Het vergroten van de bestuurbaarheid van pro-

ductieorganisaties. Oss 1992.

(13.) Zeegers, M. Projectplan ketenmanagement Drang&Dwang.

Regionale Stuurgroep Vermindering Overlast, 2000.

(14.) Zeegers, M., Evaluatierapport Ketenmanagement Drang&Dwang,

conceptversie maart 2003 (onderdeel “concrete resultaten”).

Page 67: Handreiking voor de invoering - Resultaten Scoren · 2012. 3. 29. · Ketenafspraken drang en dwang 2003 97 8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113 9.

132