HANDLEIDING V OOR TUSSENTIJDSE EVALUATIE …isb.colo.ba.be/doc/Boek/Handleiding tussentijdse...

HANDLEIDING VOOR TUSSENTIJDSEEVALUATIE SPORTBELEIDSPLANNEN

Cov_Publicatie.indd 1Cov_Publicatie.indd 1 14/10/10 12:3714/10/10 12:37

Colofon

Redactieadres

Vlaams instituut voor sportbeheer en recreatiebeleid vzw (ISB)

Plezantstraat 266, 9100 Sint-Niklaas

T 03 780 91 00

F 03 780 91 04

E [email protected]

W www.isbvzw.be

Auteurs

Bart Van Herck (IDEA Consult)

in samenwerking met Roel Van Caenegem en David Nassen (ISB)

Leescomité

ISB-Werkgroep Tussentijdse evaluatie: Luc Mercken (sportdienst Hasselt),

Marc Vlogaert (sportdienst Bornem), Mia Maes (sportdienst Kortrijk),

René Schreurs (sportdienst Limburg), Tom Van Look (sportdienst Antwerpen),

Geert Uyttenhove (sportdienst Lede), Peter Geers (sportdienst Lochristi),

Frank Malisse (sportdienst Harelbeke), Katrijn Titeca (sportdienst Waregem),

Joke De Prest (sportdienst Waarschoot), Wim Boeckx (sportdienst Westerlo)

en Herwig De Vooght (sportdienst Sint-Lievens-Houtem)

Bloso: Geertrui Schiltz, Hilde Caers en Sonja Vanden Broeck

Kabinet Minister van sport Philippe Muyters: Nicole Bossaerts

Gerealiseerd met steun van de Vlaamse Overheid

Druk en vormgeving

Geers offset NV

© ISB, oktober 2010


HANDLEIDING VOOR TUSSENTIJDSE

EVALUATIE (EN OPTIMALISATIE)

VAN DE LOKALE SPORTBELEIDSPLANNEN

1. INLEIDING 2

1.1 Aanleiding 2

1.2 Meerwaarde van (tussentijdse) evaluatie 3

1.3 Focus van deze tussentijdse evaluatie 4

1.3.1 Verschillende evaluatiecriteria en -vragen 4

1.3.2 Bepalingen uit het decreet ‘Sport voor allen’ 5

2. STAPPENPLAN 6

2.1 Fase 1: Voorbereiding 6

2.1.1 Stap 1: Aanduiding projectleiding en stuurgroep 7

2.1.2 Stap 2: Bepalen focus, procesverloop en -organisatie 7

2.2 Fase 2: Uitvoering 10

2.2.1 Stap 3: Oplijsten doelstellingen en indicatoren 10

2.2.2 Stap 4: Informatieverzameling en analyse 14

2.2.3 Stap 5: Conclusies en rapportage 15

2.3 Fase 3: Goedkeuring en communicatie 16

2.3.1 Stap 6: Formele advies- en goedkeuringsprocedure 16

2.3.2 Stap 7: Communicatie 17

2.4 Fase 4: Opvolging 17

2.4.1 Stap 8: Leereffecten inventariseren en verankeren 17

3. BIJLAGEN 18

3.1 Evaluatiecriteria 18

3.2 Additionele evaluatievragen 19

3.3 Voorbeeldindicatoren en streefnormen 20

3.3.1 Ondersteuning Sportverenigingen (Hoofdstuk 1 Sport voor Allen-decreet) 20

3.3.2 Andersgeorganiseerde sport (Hoofdstuk 2 Sport voor Allen-decreet) 21

3.3.3 Toegankelijkheid en diversiteit (Hoofdstuk 3 Sport voor Allen-decreet) 22

3.3.4 Sportinfrastructuur (Hoofdstuk 4 Sport voor Allen-decreet) 22

3.3.5 Kwaliteit van de jeugdsportbegeleiders en jeugdsportcoördinatoren

(Hoofdstuk 5 Decreet Sport voor Allen-decreet) 23

3.4 Overzicht externe databronnen 24

3.5 Sjablonen voor rapportage aan Vlaamse Overheid 25

3.5.1 Basismodel 1 25

3.5.2 Basismodel 2 26

3.5.3 Model met uitgebreide opties 28

3.6 Bronnenlijst 30

Bblz_Publicatie.indd 1Bblz_Publicatie.indd 1 14/10/10 13:0614/10/10 13:06

In le id ing1.1 AanleidingIn 2008 trad het nieuwe Decreet ‘Sport voor Allen’ in werking. Meteen het startschot voor de opmaak van sportbeleidsplannen in

elke gemeente. In overleg met de Vlaamse Overheid, ondersteunde ISB de gemeenten via een begeleidingstraject.

Nu de sportbeleidsplannen stilaan vertrouwde materie zijn, dringt evaluatie en eventuele bijsturing zich op. Het Decreet verwacht

een tussentijdse evaluatie na 3 jaar. Daarbij dient nagegaan te worden of de beleidseffecten en resultaten zijn gehaald. Maar ook de

opbouw van het plan kan mee onder de loep worden genomen. Een analyse van de eerste lichting beleidsplannen leerde immers

dat er o.a. nog verbetermogelijkheden zijn op het vlak van het resultaatgericht formuleren van doelstellingen en het formuleren van

indicatoren.

Er is groeiende belangstelling voor het meten van de effectiviteit en effi ciëntie van beleid. Doelgerichte inzet van middelen (niet

alleen in tijden van crisis), resultaatgericht denken en focus op beleidsresultaat. Ook op gemeentelijk vlak, in het nieuwe gemeente-

decreet, is er meer aandacht voor integrale planning en opvolging.

Deze handleiding wil een concreet houvast bieden voor het uitvoeren van de tussentijdse evaluatie in het kader van het decreet, maar

ook ruimere ondersteuning bieden aan sportdiensten op het vlak van beleidsevaluatie in het algemeen.

Beleidsevaluatie is een onderdeel van de beleidscyclus. Het laat ons enerzijds toe om na te gaan of acties en projecten lopen zoals

gepland (meten met indicatoren), anderzijds stelt het ons in staat om onze plannen bij te sturen in functie van nieuwe noden en behoeften

2

Figuur 1: Beleidsevaluatie als schakel in de beleidscyclus

BELEIDSVOORBEREIDINGBELEIDSVOORBEREIDINGgegevensverzamelingen -analysegegevensverzamelingen -analyse

voorstellen voor veranderingen en beleidskeuzesvoorstellen voor veranderingen en beleidskeuzes

BELEIDSUITVOERINGBELEIDSUITVOERINGprojecten / maatregels / actieprojecten / maatregels / actie

effecten van de beleidsuitvoeringeffecten van de beleidsuitvoering

BELEIDSBESLISSINGBELEIDSBESLISSINGdoelstellingendoelstellingen

enenkritische succes factorenkritische succes factoren

BELEIDSEVALUATIEBELEIDSEVALUATIErapportagerapportage

doelstellingenanalysedoelstellingenanalyse bijsturenbijsturen

sturensturenmeten metmeten metindicatorenindicatoren


3

1.2 Meerwaarde van (tussentijdse) evaluatieDeze tussentijdse evaluatie mag dan al een verplicht nummer zijn, het is belangrijk te beseffen hoe waardevol een evaluatiemoment

kan zijn voor de eigen sportdienst. Het is een momentum om de banden te versterken met de belangrijkste doelgroepen en de

meerwaarde van het lokaal sportbeleid onder de aandacht te brengen van beleidsmakers en bevolking. Er kan een heel sterk mo-

tiverende impuls van uitgaan en het maakt de lokale sportdienst en de verenigingen sterker bewust van hun opdracht.

Er zijn samengevat vier belangrijke motieven om het gevoerde beleid op regelmatige tijdstippen te evalueren:

- Evaluatie helpt ons bij het maken van de juiste keuzen

(evaluatie als ondersteuning in de beleidsplanning)

Evaluatie helpt bij het plannen en het bepalen van de juiste prioriteiten. Meestal zijn er meerdere mogelijkheden om een uitdaging

aan te pakken. Evaluatie laat ons toe te zien wat werkt en wat niet. We moeten onze keuzen ook regelmatig in vraag durven stel-

len. Noden en behoeften van mensen veranderen voortdurend, het is belangrijk om op regelmatige basis na te gaan of onze initi-

atieven daar wel voldoende rekening mee houden. Ook andere diensten in de gemeente en de Vlaamse overheid zijn permanent

in beweging en verplichten de sportdienst tot regelmatige bijsturing.

- Evaluatie helpt ons na te gaan of we wel degelijk doen wat

we zinnens waren te doen

(evaluatie als opvolgingsinstrument voor de dagelijkse beleidsuitvoering)

Sinds het invoeren van lokale sportbeleidsplannen zijn alle sportdiensten vertrouwd met het formuleren van doelstellingen. Door

middel van evaluatie kunnen we nagaan of de uitvoering daarvan op schema zit. Door personeelswissels, geldgebrek, slechte af-

spraken, verkeerde communicatie... lopen de zaken niet altijd als gepland. Gestructureerde evaluatiemomenten stellen ons in staat

om bij te sturen en oplossingen te formuleren.

- Evaluatie helpt ons in het verantwoorden van

wat we doen

Het lokale sportbeleid is een zeer interactief gebeuren, met tal van betrokken organisaties. Lokale sportdiensten worden veron-

dersteld verantwoording af te leggen aan tal van belanghebbenden, waaronder:

• De burger, die steeds mondiger wordt en wil vernemen of ‘zijn’ middelen effi ciënt en effectief worden besteed;

• De gemeente als bestuur, waar het domein sport zijn positie moet verdedigen naast tal van andere diensten en prioriteiten;

• De Vlaamse Overheid (cfr. Decreet lokaal sportbeleid).

Periodieke evaluatierapporten stellen de sportdienst in staat om ten aanzien van al zijn verschillende stakeholders aan te tonen dat

er op een effi ciënte manier resultaten worden neergezet waar burger en samenleving beter van worden.

- Evaluatie helpt ons te verbeteren en maakt ons sterker

(Evaluatie als leerinstrument)

Tot slot zijn evaluatiemomenten, de momenten bij uitstek om te leren. Beleidsmensen, ambtenaren, verenigingen staan stil bij wat

ze ondernemen, stellen zich vragen bij het effect en de relevantie ervan, ze ontdekken alternatieve mogelijkheden. Voor prak-

tijkmensen zullen de leereffecten vooral betrekking hebben op een betere uitvoering van hun taken. Voor beleidsmensen zullen

de leereffecten te maken hebben met beter inzicht in de veranderende omgeving, het prioritair inzetten van de middelen en het

bereiken van de beoogde effecten.


4

Beschouw de tussentijdse evaluatie van het lokaal sportbeleidsplan niet als een verplicht nummer voor de Beschouw de tussentijdse evaluatie van het lokaal sportbeleidsplan niet als een verplicht nummer voor de Vlaamse Overheid, maar grijp het proces aan om de gemaakte keuzen m.b.t. het sportbeleid te motiveren Vlaamse Overheid, maar grijp het proces aan om de gemaakte keuzen m.b.t. het sportbeleid te motiveren naar de buitenwereld, te leren uit de ervaringen van de laatste jaren en als kans om bij te sturen waar nodig.naar de buitenwereld, te leren uit de ervaringen van de laatste jaren en als kans om bij te sturen waar nodig.

1.3 Focus van deze tussentijdse evaluatie

1.3.1 Verschillende evaluatiecriteria en -vragen

Evalueren is een veelzijdig begrip en minder eenduidig dan men op het eerste gezicht zou veronderstellen. Er zijn immers tal van

perspectieven en criteria van waaruit men beleid kan beoordelen (zie evaluatieschema in bijlage 0).

Samengevat kan het accent van beleidsevaluatie ofwel liggen op:

• De doelstellingen (relevantie, coherentie en consistentie)

Beantwoorden de maatregels en doelstelligen uit het sportbeleidsplan (nog steeds) aan de noden en behoeften (relevantie)

en zijn ze in lijn met andere doelstellingen binnen of buiten de organisatie (consistentie en coherentie)?

• De manier van uitvoering (effi ciëntie en proces)

Daarbij gaan we na of de input (de energie en middelen die we erin staken) in overeenstemming zijn met de output?

Of de resultaten of effecten konden worden bereikt met minder geld en of de wijze van uitvoering optimaal

verliep (coördinatie, samenwerking, ...);

• De resultaten (doelbereiking, effectiviteit, duurzaamheid, adequaatheid)

Zijn de output, de resultaten en de impact in lijn met de doelstellingen die we in het sportbeleidsplan hebben geformuleerd?

Hebben we de vooropgestelde doelen gehaald? Zijn de effecten blijvend (duurzaamheid)?

Beantwoorden ze aan de maatschappelijke problemen (adequaatheid)?

We illustreren de toepassing van de evaluatiecriteria met een voorbeeld uit het lokale sportbeleid. Het maatschappelijk

probleem van waaruit we vertrekken is overgewicht bij kinderen. Om het probleem aan te pakken zetten we de doelstelling

voorop dat kinderen minstens 3uur sport doen per week buiten schoolverband tegen 2012.

Maatschappelijk probleem

Overgewichtbij kinderen

doelstelling middelen acties output

resultaten

impact

50% van de kinderendoen tot 3u sport per

week buiten schoolverband

Geld voorsensibiliseringen lesgevers

Sportkampen,promotie in de

scholen, ...

200 kinderen nemen deelaan de sportkampen in

de vakantieperiodes

20 kinderen nemen doenblijvend aan sport via

sportclubs

Overgewicht bij jongerenneemt af, gezondheid

verbetert

Doelstelling Uitvoering Resultaten

Bron: IDEA Consult

Figuur 2: Evaluatiecriteria toegepast op het lokale sportbeleid


5

Met betrekking tot deze doelstelling en acties zijn onderstaande evaluatievragen mogelijk:

Evaluatiecriterium EvaluatievraagEvaluatiecriterium Evaluatievraag

Relevantie Relevantie Komen we met onze doelstelling (3u sport per week) tegemoet aan een maatschappelijke nood?Komen we met onze doelstelling (3u sport per week) tegemoet aan een maatschappelijke nood?

Coherentie Vormen onze doelstellingen (en acties) een samenhangend geheel?Coherentie Vormen onze doelstellingen (en acties) een samenhangend geheel?

Consistentie Zijn onze doelstellingen consistent met de doelstellingen van andere diensten binnen de Consistentie Zijn onze doelstellingen consistent met de doelstellingen van andere diensten binnen de gemeente (cultuur, welzijn, ...) en die van andere overheden (provincie, Vlaanderen)? gemeente (cultuur, welzijn, ...) en die van andere overheden (provincie, Vlaanderen)?

Effi ciëntie Werden de sportkampen gerealiseerd tegen aanvaardbare kostprijs (monitoren, promotie, ...)?Effi ciëntie Werden de sportkampen gerealiseerd tegen aanvaardbare kostprijs (monitoren, promotie, ...)?

Procesverloop Werden onze cursussen goed georganiseerd (bv. vlotte inschrijvingsprocedure), Procesverloop Werden onze cursussen goed georganiseerd (bv. vlotte inschrijvingsprocedure), deskundig begeleid (bv. niveau lesgevers), voldoende bekend gemaakt, ... ? deskundig begeleid (bv. niveau lesgevers), voldoende bekend gemaakt, ... ?

Doelbereiking Haalden we onze doelen/targets op output, resultaats- en impactniveau?Doelbereiking Haalden we onze doelen/targets op output, resultaats- en impactniveau?

Effectiviteit Zijn de behaalde effecten het gevolg van onze acties en inspanningen?Effectiviteit Zijn de behaalde effecten het gevolg van onze acties en inspanningen?

Duurzaamheid Zijn de effecten blijvend?Duurzaamheid Zijn de effecten blijvend?

Adequaatheid Beantwoorden de effecten aan de maatschappelijke noden?Adequaatheid Beantwoorden de effecten aan de maatschappelijke noden?

1.3.2 Bepalingen uit het decreet ‘Sport voor allen’

Het decreet ‘Sport voor Allen’ bevat voor gemeenten volgende bepaling betreffende de tussentijdse evaluatie:

In het derde jaar van de sportbeleidsplanperiode wordt in overleg met de sportraad het sportbeleidsplan geëvalueerd op het bereiken van zijn doelstellingen

en beoogde beleidseffecten, worden nieuwe behoeften gebundeld, en indien nodig, wordt het plan bijgestuurd. … (Artikel 17 Decreet Sport voor Allen)

Als we de verwachtingen van de Vlaamse Overheid beschouwen met betrekking tot deze tussentijdse evaluatie (zie tekstbox) ligt

het accent heel duidelijk op een evaluatie van de doelbereiking en effectiviteit. Men vraagt namelijk per doelstelling (operationeel

/ strategisch) na te gaan of ze geheel, gedeeltelijk of niet werd gehaald. Indien er indicatoren werden opgevolgd, wordt een meting

van deze indicatoren verwacht.

In tweede orde (vooral in functie van het resultaat op de eerste vraag), wordt gevraagd om aan te geven of de vooropgezette

doelstellingen zullen worden bijgestuurd.

Indien uit bovenstaande twee evaluatievragen blijkt dat er nieuwe behoeften zijn, dan dienen volgens het decreet deze behoeften

ook geïnventariseerd te worden. Dit houdt dus expliciet een evaluatie van de relevantie van de doelstellingen en het bijhorende

plan van aanpak in. De vraag die men zich dus moet stellen is of met de vooropgestelde doelstellingen nog steeds ingespeeld wordt

op de aanwezige noden en behoeften. Zijn bepaalde doelstellingen niet meer relevant of vragen nieuwe noden of behoeften voor

nieuwe doelstellingen ?

In deze handleiding zullen we, in lijn met de Vlaamse verwachtingen, het accent leggen op het evalueren van de doelbereiking

en effectiviteit. Daarnaast nemen we de evaluatie van de relevantie ook mee in het evaluatieproces. Gezien de evaluatie in

hoofdzaak gevoerd moet worden vanuit de eigen ambitie (die verder kan reiken dan het evalueren van de effectiviteit), maken

we niettemin in bijlage 3.2) verwijzingen naar methoden om additioneel effi ciëntie en coherentie te meten. Het is aan de lokale

sportdiensten zelf om uit te maken hoever men wil gaan in deze mogelijkheden. In het stappenplan (zie verder), is met name stap

2 gericht op het bepalen van de focus.

De verwachtingen van de Vlaamse Overheid met betrekking tot rapportage worden toegelicht in stap 5.

Verwachtingen van de Vlaamse Overheid m.b.t. de tussentijdse evaluatie:Verwachtingen van de Vlaamse Overheid m.b.t. de tussentijdse evaluatie: − Per doelstelling (strategisch en operationeel) aanduiden of ze geheel, gedeeltelijk of niet werd gehaald; − Per doelstelling (strategisch en operationeel) aanduiden of ze geheel, gedeeltelijk of niet werd gehaald; − Per doelstelling aangeven of ze blijft behouden, wordt bijgestuurd of wordt geschrapt. − Per doelstelling aangeven of ze blijft behouden, wordt bijgestuurd of wordt geschrapt. − Het betreft niet enkel de inhoud van de doelstellingen, maar ook de bijhorende aanpak. − Het betreft niet enkel de inhoud van de doelstellingen, maar ook de bijhorende aanpak.


Stappenplan

2.1 Fase 1: Voorbereiding

‘Een goede voorbereiding maakt het halve werk’ wordt vaak gezegd. Ook voor deze tussentijdse evaluatie is het essentieel vooraf

af te spreken welke dingen men grondig wil bekijken en welke minder, welke mensen men vrijmaakt om het werk te doen, welk sta-

keholders worden betrokken en hoe men het tijdsverloop ziet. We gaan er hieronder uitgebreid op in. Decretaal is alvast bepaald

dat de tussentijdse evaluatie in overleg met de sportraad moet gebeuren.

Bij het voeren van de tussentijdse evaluatie onderscheiden we vier fasen, met name: de voorbereiding, de uitvoering, de rapportage

en de opvolging. Deze fasen worden verder onderverdeeld in 8 stappen (zie hieronder Figuur 3).

Figuur 3: Stappenplan tussentijdse evaluatie

Bron: IDEA ConsultMerk op: dit stappenplan is een leidraad.

Elke gemeente kan hem vanzelfsprekend aanpassen aan de eigen situatie.

FASE 1

Voorbereiding

FASE 2

Uitvoering

FASE 3Goedkeuring en communicatie

FASE 4

Opvolging

Geef voldoende aandacht aan de voorbereiding.Het is een volwaardige en bijzonder bepalende fase Geef voldoende aandacht aan de voorbereiding.Het is een volwaardige en bijzonder bepalende fase waarin keuzen worden gemaakt over het ganse evaluatietraject.waarin keuzen worden gemaakt over het ganse evaluatietraject.

6


7

2.1.1 Stap 1: Aanduiding projectleiding en stuurgroep

Gezien het participatief karakter van het sportbeleid, voorzien

we in de tussentijdse evaluatie ruime consultatie en betrokken-

heid van inwoners en verenigingen. De aansturing en coördina-

tie van het evaluatieproces dient evenwel in handen te worden

gelegd van een kleinere groep van mensen, zijnde de project-

leider (+team) en de stuurgroep. Deze groep is best niet te

groot (tussen de 5 à 10 mensen), zodat er op een effi ciënte en

slagvaardige manier kan worden gewerkt.

Projectleiding

De projectleider zal doorgaans de sportfunctionaris zijn van de

gemeente. Hij heeft een belangrijke rol in het proces. Ondanks

zijn dichte betrokkenheid is het belangrijk dat hij de nodige kri-

tische zin aan de dag legt bij het evalueren van eigen activiteiten

en werking.

Stuurgroep

Voor het samenstellen van de stuurgroep, dient een welover-

wogen keuze te worden gemaakt uit de verschillende stakehol-

ders van het lokale sportbeleid. We denken daarbij aan verte-

genwoordigers van volgende groepen:

• De beleidsmakers

(politiek verantwoordelijken en topmanagement);

• Uitvoerders van het beleid, in casu de medewerkers

en vrijwilligers bij de gemeentelijke sportdienst;

• Vertegenwoordiging sportraad

• Doelgroepen: sportverenigingen, individuele sporters,

specifi eke doelgroepen;

• Anderen (media, burensportdienst, provincie,...).

Rol projectleider (+team) Rol projectleider (+team)

• Bewaken voortgang van de evaluatie • Bewaken voortgang van de evaluatie • Goede voorbereiding van de • Goede voorbereiding van de bijeenkomsten bijeenkomsten • Verzamelen en analyseren van data • Verzamelen en analyseren van data en informatie en informatie • Onderhouden van contacten met • Onderhouden van contacten met het werkveld, organisatie van het werkveld, organisatie van terugkoppelingsmomenten terugkoppelingsmomenten • Goede ontwerp-rapportage • Goede ontwerp-rapportage

Rol stuurgroepRol stuurgroep

• Bepalen ambitieniveau en prioriteiten • Bepalen ambitieniveau en prioriteiten voor de evaluatie voor de evaluatie • Bepalen procesverloop (stappen, timing) • Bepalen procesverloop (stappen, timing) en –organisatie (bijeenkomsten, en –organisatie (bijeenkomsten, communicatiemomenten) communicatiemomenten) • Bepalen evaluatievragen • Bepalen evaluatievragen • Kritisch beoordelen van de • Kritisch beoordelen van de bijeengebrachte informatie bijeengebrachte informatie • Verantwoordelijkheid over conclusies • Verantwoordelijkheid over conclusies en eindrapportage en eindrapportage • Adviseren van het gemeentebestuur • Adviseren van het gemeentebestuur over het (al dan niet) bijstellen van over het (al dan niet) bijstellen van de doelstellingen de doelstellingen

Vooral als er goede ervaringen waren met de stuurgroep tijdens de opmaak van het lokale sportbeleidsplan, kan er vanuit dezelfde

samenstelling worden vertrokken. Dit is evenwel geen vereiste.

Noteer ook dat de stuurgroep de motor en architect van het evaluatieproces is. De stuurgroep mag niet een ruime klankbord-

groep zijn waar meningen worden verzameld en belangen behartigd worden.

2.1.2 Stap 2: Bepalen focus, procesverloop en -organisatie

In stap 2 bepaalt de stuurgroep de volledige procesarchitectuur. Het is een bijzonder bepalende fase waarbij keuzen worden

gemaakt over volgende onderwerpen:

• Welke verwachtingen hebben we en welke accenten leggen we?

• De verschillende stappen die we zullen doorlopen doorheen het proces van de tussentijdse evaluatie, met inbegrip van de

consultatie- en terugkoppelingsmomenten;

• De tijd die we voorzien voor elk van deze stappen;

• De middelen die nodig zijn om het proces te voeren, in bijzonder de personele middelen;

• De belanghebbenden (organisaties en mensen) die we zullen betrekken tijdens het traject.

• Welke problemen zouden kunnen opduiken in het proces en hoe zullen we die proberen te voorkomen?

We overlopen hieronder hoe men kan omgaan met elk van deze punten.


8

We overlopen hieronder hoe men kan omgaan met elk van deze punten.

Focus: verwachtingen en prioriteiten

Wat zijn onze verwachtingen voor deze evaluatie? Welke accenten leggen we? Besteed voldoende aandacht aan deze vragen en

bedenk ook dat het ambitieniveau dat men zich stelt implicaties heeft naar tijd en middelen.

Vragen die we bij de afbakening moeten beantwoorden zijn:

• Leggen we de focus enkel op de door de Vlaamse overheid verplichte evaluatievragen rond doelbereiking, effectiviteit

en relevantie of stellen we nog extra evaluatievragen?

• Doel is het volledige sportbeleidsplan te evalueren, maar zoomen we extra in op bepaalde doelstellingen op basis van eigen

prioriteiten of Vlaamse prioriteiten?

• Willen we ook additionele aspecten onderzoeken zoals effi ciënte inzet van middelen, goede uitvoering van acties

en projecten, coherentie van het sportbeleidsplan met andere plannen in de gemeente? Wie hiervoor kiest, zie bijlage 3.2).

Pols voor het beantwoorden van bovenstaande vragen ook de verwachtingen van de stakeholders.

Kondig de tussentijdse evaluatie van het sportbeleidsplan aan binnen het schepencollege, het managementteam

en de sportraad en koppel daar een eerste gedachtewisseling aan. Het zal de betrokkenheid en interesse van elk

van deze partijen verhogen.

Processtappen en tijdsverloop

Belangrijk onderdeel van de voorbereiding is ook het vastleggen van het verloop en de timing van de evaluatie. Daarbij geeft men aan

wanneer documenten worden voorzien en bijeenkomsten met stuurgroep, doelgroepen en inwoners.

Hieronder een indicatieve tabel met de timing van de verschillende processtappen. Daarin worden volgende activiteiten gepland:

• 2 bijeenkomsten van de stuurgroep, met respectievelijk volgende agenda’s:

o Eerste bijeenkomst: vastleggen ambitie, focus, processtappen en -verloop;

o Tweede bijeenkomst: analyse van de informatie en conclusies.

• 2 informatie- en terugkoppelingsmomenten, naar bestuur en sportraad, met volgende onderwerpen:

o Toelichting startnota;

o Toelichting ontwerp van conclusies.

• Advies van de lokale sportraad uiterlijk in mei 2011;

• Goedkeuring van de tussentijdse evaluatie door de gemeenteraad in juni 2011; dit met het oog op indiening bij Bloso

vóór 01.09.10

• Indiening bij Bloso vóór 01.09.10

• Er worden doorheen het proces twee documenten geproduceerd:

o Startnota;

o Eindrapport.

Stem het proces van de tussentijdse evaluatie af,

met het proces voor de opmaak van het voor

de Vlaamse Overheid

TIP

TIP


9

Een goede start Aan de slag Afronding

okt-nov 2010 dec/10dec/10-

mrt /11apr-mei 2011 jun/11 sept-okt 2011

Stap 1: Vorming stuurgroep

Stap 2: Bepalen focus en organisatie ✓ ◆ ✓ ✓ ✓

Stap 3: Doelstellingen en indicatoren

Stap 4: Informatieverzameling en analyse

Stap 5: Conclusies en rapportage✓

◆

Stap 6: Advies en goedkeuringsprocedure

Stap 7: Communicatie

✓ ✓ ✓ GR

✉

Stap 8: Leefeffecten

✓ Stuurgroepbijeenkomsten ✓ ✓ ✓ Consulteren en/of informeren van doelgroepen en breder netwerk◆ Rapportagemomenten: 1) startnota; 2) eindrapport; GR Goedkeuring door gemeenteraad✉ Indienen bij BLOSO uiterlijk vóór 01.09.10

Tabel 1: Processtappen en tijdsverloop (indicatief )

Middelen

Hier gaat het in hoofdzaak over mensen en tijd, de andere fi nanciële kosten zijn doorgaans beperkt (vergaderkosten en eventuele

communicatiekosten op het einde). Voor een degelijke evaluatie dient voldoende personele ruimte te worden vrijgemaakt. Al te

vaak wordt dit verwaarloosd.

Bij het afwegen van de mensen en de tijd die zullen nodig zijn voor de tussentijdse evaluatie, neemt men volgende zaken in rekening:

• De ambitie die we ons stellen (zie hierboven);

• Het beschikbaar materiaal. Zijn de doelstellingen en de indicatoren in het gemeentelijk sportbeleidsplan goed uitgewerkt of

is hier nog werk aan? Houdt de sportdienst veel of weinig informatie bij?

• Het procesverloop (zie hieronder). Voorzien we veel of weinig bijeenkomsten en terugkoppelingsmomenten.

Wordt er al dan niet een bevraging georganiseerd van bepaalde doelgroepen?

In het geval de gemeente over onvoldoende tijd of deskundigheid beschikt om (bepaalde onderdelen van) deze tussentijdse eva-

luatie uit te voeren, is het aangewezen externe begeleiding of experten in te zetten. Bij de organisatie van het proces, kan ook

een student hoger onderwijs, in het kader van een stage of eindwerk, interessant werk verrichten. Voldoende tijd moet dan wel

voorzien worden voor de omkadering van de student.

Consultatie van stakeholders en terugkoppeling

In de stuurgroep zijn reeds een aantal belangrijke personen en organisaties vertegenwoordigd. Daarnaast suggereerden we

hierboven ook al een drietal bredere consultatiemomenten in ons proces. Indien gewenst kunnen nog bijkomende informatiefora

of -momenten worden georganiseerd. Ook via de gemeentelijke website kan men informatie verspreiden over het proces, met

eventuele oproep om te reageren;

Struikelblokken en remedies

Bij het begin van het proces is het ook goed te refl ecteren op mogelijke struikelblokken. Op die manier kunnen we al van bij

aanvang rekening houden met te verwachten problemen en remedies inbouwen om ze te voorkomen.


10

Struikelblok Remedie

Voortgang stokt

Proces gaat niet vooruit Zorg voor een gedragen startnota met duidelijke en realistische afspraken.Een aanjager in het bestuur is noodzakelijk (ambtelijk + politiek).

De mensen willen niet mee

Lage betrokkenheid Maak duidelijk aan medewerkers en stakeholders dat er iets met hun inbreng zal gebeuren.Bereid elke vergadering goed voor. Stuur info door naar alle participanten en stimuleer hen om op voorhand na te denken over de te behandelen thema’s.

Gebrek aan motivatie Wijs op de wettelijke verplichting. (Kan helpen om op te starten, maar moet in de loop van het proces omslaan in intrinsieke motivatie).Herhaal de voordelen en de meerwaarde voor de eigen organisatie en overhaal de ‘tegenstanders’ met argumenten waar ze gevoelig voor zijn (resultaten in de verf zetten ten aanzien van andere diensten en bevolking, mogelijkheid om te verbeteren, ...).

Gebrek aan kennis, capaciteit, vaardigheden, planervaring

Grijp de ondersteuning aan van ISB (deze handleiding, coaching, opleiding).Investeer in externe ondersteuning en leer daaruit voor de volgende keer.

Randvoorwaarden

Er is een verschillend begrip van verschillende onderdelen of woorden

Eenvoudige en duidelijke begrippen gebruiken, waar nodig uitleggen.

Te veel mensen rond de tafel om te beslissen

Het consulteren van een groot aantal mensen is aanbevolen. In de stuurgroep houdt men evenwel best het aantal mensen beperkt.

vat alle beslissingen die werden genomen in deze voorbereidingsfase samen in een bevattelijke startnota.

Deze kan worden gebruikt om ten aanzien van een breed publiek (waaronder sportraad, college, …)

duidelijk te maken hoe zal worden tewerk gegaan.TIP

2.2.1 Stap 3: Oplijsten doelstellingen en indicatoren

De tussentijdse evaluatie richt zich in hoofdzaak op de realisatie van de strategische en operationele doelstellingen in het lokaal

sportbeleidsplan. De belangrijkste evaluatievraag is namelijk: hebben we onze vooropgezette doelstellingen behaald?

Daarnaast is het ook essentieel om de relevantie te evalueren. Zijn onze doelstellingen nog geldig/relevant, drie jaar na datum?

De context is mogelijks gewijzigd, er ontstonden mogelijks nieuwe noden en behoeften.

Ideaal vertrekpunt voor deze tussentijdse evaluatie is een overzichtelijke tabel met alle doelstellingen uit het lokaal sportbeleids-

plan, bij voorkeur gekoppeld aan indicatoren en streefdoelen, zoals weergegeven in onderstaande tabel:

Tabel 2: Mogelijke struikelblokken en remedies

2.2 Fase 2: Uitvoering

Waar in de voorbereidingsfase de contouren van de evaluatie werden bepaald, vormt de uitvoering vanzelfsprekend de kern van

het proces.


11

Doelstellingen Indicatoren Streefwaarden

Strategische doelstelling 1: Tegen 2012 is het

aantal inwoners dat lid is van een erkende

sportvereniging in de gemeente gestegen

met 10%

Aantal inwoners die lid zijn

van erkende sportclub

10% meer t.o.v. 2009

Operationele doelstelling 1: Vanaf 2009 zijn er

jaarlijks minstens 2 nieuwe sportverenigingen die

een samenwerkingsverband met de gemeente

aangaan voor de organisatie van sportkampen

Aantal sportclubs die samenwerken

met de gemeente voor sportkampen

Elk jaar twee nieuwe

Maatregel / actie: De sportdienst organiseert

samen met de sportraad jaarlijks 2 info-

momenten omtrent het subsidiereglement

waarop minstens 80 % van de clubs aanwezig is

Aantal aanwezige clubs op infomoment 80% van de clubs

1 SMART-principe: Het Specifi ek, Meetbaar, Aanvaard, Relevant/Resultaatgericht en met aandacht voor Timing formuleren van doelstellingen.

Strategische doelstellingen

Operationele doelstellingen

Maatregelen

Acties

In het geval de gemeente een soortgelijke tabel kan opmaken is stap 3 voltooid. De basis voor de tussentijdse evaluatie zijn echter de doelstellingen zoals men ze zelf heeft geformuleerd ten tijde van de opmaak van het sportbeleidsplan. Deze doelstel-lingen moeten geëvalueerd worden. De afwezigheid van indicatoren en streefwaarden vormen formeel geen belemmering voor het uitvoeren van een tussentijdse evaluatie. Het meer SMART1-geformuleerd zijn van doelstellingen is ongetwijfeld handig, maar ontbre-ken hiervan is geen belemmering voor evaluatie.

Los van de formele vereisten, kunnen gemeenten er wel voor opteren om hun sportbeleidsplan te optimaliseren. Vandaar dat we in het kader van deze tussentijdse evaluatie graag volgende opties aanbieden:

• Optie 1: het herformuleren of herstructureren van de doelstellingen in het sportbeleidsplan; • Optie 2: aanvullen of bijwerken van indicatoren en/of streefdoelen.

Noot: in bijlage 3.3 vindt men tal van doelstellingen met indicatoren en streefnormen, die als inspiratie kunnen dienen voor de gemeenten.

2.2.1.1 Optie 1: Herstructureren of herformuleren van de doelstellingenAanleiding voor deze optie is de ervaring dat het formuleren van doelstellingen bij de opmaak van het sportbeleidsplan als een moeilijke stap werd ervaren. Sommige doelstellingen onder de noemer ‘strategisch’ zijn soms eerder operationeel. Operationele doelstellingen zijn vaak op ‘output’ gericht en zijn dus eerder maatregelen of acties. Ook het formuleren van doelstelling op resultaatgerichte wijze is een verbeterpunt.

Bij het (her)formuleren van doelstellingen is het aanbevolen volgend plaatje in het achterhoofd te hebben (doelstellingenboom):

Figuur 4: Doelstellingenboom


12

Het onderscheid tussen strategische doelstellingen, operationele doelstellingen, maatregelen en acties, maken we als volgt:

Noteer dat volgens het decreet niet verwacht wordt om acties op te nemen in het sportbeleidsplan. Het sportbeleidsplan bevat naast de doelstellingen een plan van aanpak met maatregels, een timing en een fi nanciële prognose. Wanneer men eventueel een jaaractieplan opmaakt, kunnen hierin concrete acties opgenomen worden.Naast een goede opbouw van de doelstellingen is ook de formulering vanzelfsprekend essentieel. Doelstellingen moeten voldoende evalueerbaar zijn. Als ze onvoldoende aangeven welke beleidsprestaties en –effecten men wil bereiken, moet men de tijd nemen om de doelstellingen explicieter te maken. In onderstaande tekstbox formuleren we de belangrijkste aandachtspunten.

• • Strategische doelstellingen:Strategische doelstellingen: geven de beleidseffecten aan die we willen bereiken op lange termijn geven de beleidseffecten aan die we willen bereiken op lange termijn (gezondheid verbeteren, gemeenschapszin verhogen, meer mensen die sport beoefenen). (gezondheid verbeteren, gemeenschapszin verhogen, meer mensen die sport beoefenen).

• • Operationele doelstellingen:Operationele doelstellingen: beschrijven meer in detail hoe we de strategische doelstelling beschrijven meer in detail hoe we de strategische doelstelling wensen te bereiken. Vaak leiden meerdere wegen naar Rome en dringt een keuze zich op. wensen te bereiken. Vaak leiden meerdere wegen naar Rome en dringt een keuze zich op.

• Operationele doelstellingen worden verder doorvertaald in • Operationele doelstellingen worden verder doorvertaald in maatregelen en eventueel actiesmaatregelen en eventueel acties. . Op dit niveau koppelen we ook middelen, timing en verantwoordelijkheden. Op dit niveau koppelen we ook middelen, timing en verantwoordelijkheden.

VoorbeeldVoorbeeld

Strategische doelstellingStrategische doelstelling: Het aantal sociaal-geïsoleerde senioren in de gemeente is tegen 2013 met : Het aantal sociaal-geïsoleerde senioren in de gemeente is tegen 2013 met 10% teruggedrongen d.m.v. sport. 10% teruggedrongen d.m.v. sport.

Operationele doelstelling(en)Operationele doelstelling(en): Tegen 2012 nemen 25% van de alleenstaande ouderen op regelmatige : Tegen 2012 nemen 25% van de alleenstaande ouderen op regelmatige basis deel aan sportactiviteiten of lid zijn van een sportvereniging. basis deel aan sportactiviteiten of lid zijn van een sportvereniging.

Maatregelen en actiesMaatregelen en acties: in 2010 worden vijf seniorensportverenigingen fi nancieel ondersteund als ze : in 2010 worden vijf seniorensportverenigingen fi nancieel ondersteund als ze een actieplan ontwikkelen en uitvoeren rond verhoogde sportdeelname door een actieplan ontwikkelen en uitvoeren rond verhoogde sportdeelname door alleenstaande ouderen alleenstaande ouderen

Aandachtspunten bij het formuleren van doelstellingen:Aandachtspunten bij het formuleren van doelstellingen:

• Formuleren doelstelling: zelfstandig naamwoord of voltooid deelwoord dat de richting van de verandering• Formuleren doelstelling: zelfstandig naamwoord of voltooid deelwoord dat de richting van de verandering aangeeft + situatie die moet veranderen + doelgroep + mate van verandering + tijdschema. aangeeft + situatie die moet veranderen + doelgroep + mate van verandering + tijdschema. Bv. De deelname aan sportclubs van jongeren tussen 12 en 18 jaar is verhoogd met 10% tegen 2015; Bv. De deelname aan sportclubs van jongeren tussen 12 en 18 jaar is verhoogd met 10% tegen 2015;

• Voor een formuleren van doelstellingen, be ‘SMART’ (zie handboek sportbeleidsplanning);• Voor een formuleren van doelstellingen, be ‘SMART’ (zie handboek sportbeleidsplanning);

• Een doelstelling geeft aan wat men wil BEREIKEN (resultaat, effect, …). • Een doelstelling geeft aan wat men wil BEREIKEN (resultaat, effect, …). Een maatregel zegt wat men gaat DOEN. Een maatregel zegt wat men gaat DOEN.

• Strategische doelstellingen worden geformuleerd in termen van beleidseffecten (wat men wil bereiken), • Strategische doelstellingen worden geformuleerd in termen van beleidseffecten (wat men wil bereiken), niet in termen van ‘output’ (wat men wil doen); niet in termen van ‘output’ (wat men wil doen);

• Een operationele doelstelling hoeft niet altijd 1 op 1 te zijn met een strategische doelstelling. • Een operationele doelstelling hoeft niet altijd 1 op 1 te zijn met een strategische doelstelling. Een operationele doelstelling kan ook bijdragen tot twee strategische doelstellingen; Een operationele doelstelling kan ook bijdragen tot twee strategische doelstellingen;

• Formuleren van effecten en (prestatie)indicatoren per doelstelling.• Formuleren van effecten en (prestatie)indicatoren per doelstelling.


13

2.2.1.2 Optie 2: Aanvullen of bijwerken indicatorenset en streefdoelen

De operationele en strategische doelstellingen worden gekoppeld aan indicatoren. Deze laten toe om na te gaan of de gemeente

succesvol is m.b.t. de gestelde doelstellingen. Zoals aangegeven in onderstaande fi guur, zijn die zoals de doelstellingen hiërarchisch

gestructureerd.

Het formuleren van goede indicatoren met een streefwaarde of meetnorm bleek een verbeterpunt bij de opmaak van de

sportbeleidsplannen. Deze tussentijdse evaluatie is het moment bij uitstek om daar iets aan te doen. Het kan ook zijn dat men

bepaalde indicatoren wil herzien.

Onderstaande box vat de belangrijkste criteria samen waaraan enerzijds een goed indicatorensysteem moet voldoen en

anderzijds waaraan een goede indicator moet voldoen.

Strategische doelstellingen ImpactindicatorenImpactindicatoren

Operationele doelstellingen ResultaatsindicatorenResultaatsindicatoren

Maatregelen / Acties OutputindicatorenOutputindicatoren

DOELSTELLINGEN INDICATOREN

Een goed indicatorensysteem moet:Een goed indicatorensysteem moet:

- evenwichtig samengesteld worden uit een mix van verschillende categorieën en types van indicatoren:- evenwichtig samengesteld worden uit een mix van verschillende categorieën en types van indicatoren:

o Inputindicatoren: hebben betrekking op de middelen die worden ingezet zowel in termen van o Inputindicatoren: hebben betrekking op de middelen die worden ingezet zowel in termen van fi nanciële middelen als van personeel; fi nanciële middelen als van personeel; o Output: hebben betrekking op de rechtstreekse acties die worden uitgevoerd in het kader van o Output: hebben betrekking op de rechtstreekse acties die worden uitgevoerd in het kader van het beleid; het beleid; o Resultaatindicatoren: verwijzen naar de rechtstreekse resultaten die zijn voortgekomen uit de o Resultaatindicatoren: verwijzen naar de rechtstreekse resultaten die zijn voortgekomen uit de ondernomen acties en projecten; ondernomen acties en projecten; o Impactindicatoren: verwijzen naar de (lange termijn) resultaten die voortvloeien uit de projecten o Impactindicatoren: verwijzen naar de (lange termijn) resultaten die voortvloeien uit de projecten en initiatieven. De impactindicatoren moeten het mogelijk maken om de relatie te leggen tussen en initiatieven. De impactindicatoren moeten het mogelijk maken om de relatie te leggen tussen behaalde resultaten uit projecten en initiatieven en de algemene strategische doelstellingen van behaalde resultaten uit projecten en initiatieven en de algemene strategische doelstellingen van het beleid. het beleid.

- eenvoudig en selectief zijn; - eenvoudig en selectief zijn; - relevant zijn waarbij de geselecteerde indicatoren een signifi cante impact hebben op het beslissingsproces. - relevant zijn waarbij de geselecteerde indicatoren een signifi cante impact hebben op het beslissingsproces.

Het is beter een selectie van goede en relevante indicatoren te maken dan een exhaustieve lijst die niet haalbaar is. Het is beter een selectie van goede en relevante indicatoren te maken dan een exhaustieve lijst die niet haalbaar is.

Een goede indicator moet voldoen aan de SMART kwaliteitscriteria, zie handboek sportbeleidsplanning. Een goede indicator moet voldoen aan de SMART kwaliteitscriteria, zie handboek sportbeleidsplanning.

Figuur 5: Hiërarchie van doelstellingen en indicatoren


14

Tot slot werden in sommige sportbeleidsplannen per indicator ook reeds normen of streefdoelen geformuleerd. Indien dit nog niet het

geval is, willen we dit sterk aanbevelen, omdat het motiverend werkt indien ze tegelijk ambitieus en realistisch worden geformuleerd.

Een norm of streefwaarde is een ijkpunt waaraan gemeten waarden worden getoetst. Het kan gaan om een absolute waarde (bv.

250 deelnemers aan een evenement), een relatieve verandering (bv. 10% meer deelnemers) of een marge (tussen de 10 à 20%).

Deze streefwaarden kunnen worden vastgesteld op basis van historische gegevens, wetenschappelijke studies, vergelijking met

andere regio’s of politieke overwegingen.

Belangrijk te noteren is dat in het decreet Sport voor Allen een inspanningsverbintenis wordt gevraagd en geen resultaatsver-

bintenis. Het formuleren van indicatoren en streefwaarden moet dus gezien worden in de context van een sportbeleidsplan als

werkinstrument voor de gemeente zelf.

2.2.2 Stap 4: Informatieverzameling en analyse

Om informatie te verzamelen met betrekking tot de genoemde indicatoren, kunnen diverse bronnen worden aangesproken

binnen en buiten de gemeente.

Data in de gemeente:

• Gegevens bijgehouden door lokale sportdienst: jaarlijkse subsidieaanvragen met gegevens over de sportverenigingen, ... ;

• Financiële gegevens op niveau van gemeente,…;

• Gegevens van sportverenigingen;

• Enquêtes.

Externe informatie (zie overzicht in bijlage 3.4):

• Publicaties en studies (bv. cijferboek lokaal sportbeleid);

• Databanken ter beschikking op het internet, vb. lokale statistieken.

Voor indicatoren waarvoor geen hapklare data beschikbaar zijn, dient een werkwijze te worden bepaald. Een aantal

courante technieken zijn de volgende:

• Schriftelijke vragenlijst; • Interviews; • Focusgroep; • Casestudie.

De keuze van een van bovenstaande technieken hangt samen met hetgeen men wil aan de weet komen.

Kwalitatief onderzoek wordt gebruikt bij het zoeken naar verklaringen, wensen, behoeften en meningen. Kwantitatief onderzoek

gaat op zoek naar de omvang van effecten in ‘objectieve feiten’ (cijfers, omvang, kenmerken) en zoekt naar verbanden.

Kwantitatief onderzoek geeft kortom antwoord op vragen als ‘wat? ’ en ‘hoeveel? ’ en kwalitatief onderzoek gaat

in op de vragen ‘hoe? ’ en ‘waarom? ’.

Onderstaande tabel geeft meer achtergrond bij het geschikt inzetten van beide onderzoeksmethodes.

Kwantitatief onderzoek Kwalitatief onderzoek

Kenmerken • Verzamelen van cijfermatige gegevens• Groot aantal respondenten

• Verzamelen van achterliggende motivaties, meningen, wensen en behoeften• Beperkt aantal respondenten bij bepaalde doelgroep, of stakeholders

Toepasbaarheid • Participatie in de breedte: vb. hoeveel leden hebben de georganiseerde sportverenigingen in de gemeente?• Participatie in de diepte: vb. hoeveel uur besteden de jongeren in onze gemeente aan sport?• Mate van tevredenheid over aanbod

• Achterhalen van motieven van participatie van bepaalde doelgroep• Evalueren van samenwerking en uitvoerings- kwaliteit binnen een organisatie en/of tussen partners• Diepgaand inzicht krijgen in beleving en waardering van acties

Methoden • Analyse op basis databestanden• Enquêtering (schriftelijk, telefonisch, on line)

• Groepsdiscussie: onder leiding van een gespreksleider praat een groep van stakeholders op basis van een checklist over een bepaald onderwerp• Diepte-interview: een 1-op-1 gesprek tussen een interviewer en een respondent


15

2.2.3 Stap 5: Conclusies en rapportage

Het resultaat van het evaluatieproces binnen de gemeente in het kader van de tussentijdse evaluatie mondt uit in een rapportage.

We gaan hieronder verder in op de minimale onderdelen in de rapportage (verplichte onderdelen voor BLOSO).

2.2.3.1 Beoordeling van de realisatie van de doelstellingen

Vooreerst wordt aangegeven of de verschillende strategische en operationele doelstellingen volledig, gedeeltelijk (incl. nog bezig)

of niet gerealiseerd werden. Notitie kan d.m.v. getallen, letters of kleuren, naar eigen keuze (zie hieronder):

Motivatie op basis van indicator:3

Daarnaast houdt een beoordeling van elke doelstelling ook impliciet een beoordeling in van het bijhorende plan van aanpak.

Dit ‘oordeel’ vermeld bij de doelstelling slaat dus ook op het plan van aanpak. Wijzigingen in het plan van aanpak dienen dus

ook vermeld te worden. Het kan omwille van handigheid een keuze van de gemeente zijn om ook een oordeel te zetten bij elke

maatregel of actie.

Criteria voor een goede basisrapportering

• Bruikbaar als werkdocument voor de sportdienst;

• Overzichtelijk en ondubbelzinnig rapporteringdocument naar de gemeenteraad, sportraad en naar

de Vlaamse Overheid (BLOSO);

• Volledig, bevat alle decretale elementen;

Minimale onderdelen

• Beoordeling van de realisatie van de doelstellingen,

o Met, indien aanwezig, een meting van de indicatoren;

• Beslissing omtrent het verder zetten of aanpassen van de doelstellingen;

• Nieuwe knelpunten of behoeften;2

• Bijgestuurde onderdelen van het sportbeleidsplan of een volledig bijgestuurd sportbeleidsplan.

Eventueel bijkomende onderdelen

• Beknopte samenvatting (vooraan het document);

• Herhaling essentie sportbeleidsplan;

• Aanpak van de evaluatie;

• Bijlagen.

2 Indien van toepassing3 Eventueel kan er in de rapportage ook een beschrijving van de manier van opvolging van de indicator worden meegegeven: meetmethode, meetfrequentie, meetmoment, meetbron, streefnorm (zie ook Handboek Sportbeleidsplanning).

Voor elke doelstelling (strategisch en operationeel) de mate van realisatie aangeven d.m.v. cijfers, letters of kleuren:

Volledig 2

Deels / bezig 1

Niet 0

Volledig 2

Deels / bezig 1

Niet 0

Volledig Groen

Deels / bezig Oranje

Niet Rood

2008 2009 2010

Meetresultaat Meetresultaat Meetresultaat


16

2.2.3.2 Beslissing omtrent het verderzetten of aanpassen van de doelstellingen

Hiermee wordt aangegeven of de doelstelling: behouden, aangepast of stopgezet wordt. Mogelijke notitievormen:

Indien er beslist wordt bepaalde doelstellingen aan te passen, dient dit niet alleen vermeld, maar ook gemotiveerd te worden in

de rapportage.

Een aanpassing van de formulering van een doelstelling, maar zeker de formulering van een nieuwe doelstelling heeft impact op

het bijhorende plan van aanpak. Eventuele wijzigingen of nieuwe elementen in het plan van aanpak moeten dan ook worden

opgenomen.

Met een beslissing omtrent het verderzetten of aanpassen, worden per defi nitie een eenvoudige beoordeling van de relevantie

van de doelstellingen gemaakt.

2.2.3.3 Nieuwe knelpunten/behoeften of beleidsuitdagingen

De tussentijdse evaluatie van het sportbeleidsplan kan aanleiding geven tot het formuleren van nieuwe knelpunten, behoeften of

beleidsuitdagingen. De knelpunten/behoeften of beleidsuitdagingen waarvan na gegevensanalyse en evaluatie van de relevantie van

de doelstellingen beslist wordt op in te spelen de komende jaren van de beleidsperiode worden opgenomen in de rapportage.

Mogelijke rapporteringswijzen:

• Nieuwe knelpunten/behoeften of beleidsuitdagingen worden vermeld per hoofdstuk/thema van het sportbeleidsplan;

• Knelpunten-/Behoeftennota uit het sportbeleidsplan wordt aangevuld met nieuwe knelpunten of behoeften

(zie Handboek Sportbeleidsplanning);

• SWOT-analyse uit het sportbeleidsplan wordt aangevuld met nieuwe elementen of beleidsuitdagingen

(zie Handboek Sportbeleidsplanning).

Duidt in de opsomming van de nieuwe knelpunten en behoeften deze aan waarvan

(analyse en evaluatie van de relevantie van de doelstellingen) beslist wordt op in te spelen.

Indien de knelpunten-/behoeftennota of SWOT-analyse wordt aangevuld kan je deze

nieuwe elementen markeren.

Noteer dat het decreet niet oplegt om een volledig nieuwe gegevensanalyse te doen via een knelpunten/behoeftennota of

SWOT-analyse, maar wel om minimaal nieuwe knelpunten, behoeften of beleidsuitdagingen afzonderlijk te vermelden.

2.3 Fase 3: Goedkeuring en communicatie

2.3.1 Stap 6: Formele advies- en goedkeuringsprocedureEens het syntheserapport is opgemaakt, kan de formele advies- en goedkeuringsprocedure opgestart worden. Daarin wordt het ontwerpdocument voor advies voorgelegd aan de sportraad en vervolgens ter goedkeuring aan de gemeenteraad. We zien twee belangrijke actie- en aandachtspunten:

• In deze eindfase is het niet wenselijk dat het synthesedocument nog helemaal op zijn kop wordt gezet. In het geval nieuwe analyses of overleg worden gevraagd, komt immers het halen van de deadline in gevaar. Vermijden dat men in deze fase teruggefl oten wordt, heeft in hoofdzaak te maken met een goede en interactieve procesvoering. Het is belangrijk de leden van de sportraad en de gemeenteraadsleden niet te verrassen op het einde, maar hen doorheen het proces voldoende inkijk en inspraak te verlenen. Als met hun verzuchtingen rekening wordt gehouden tijdens het proces, moeten zij aan het eind van de rit geen opmerkingen meer formuleren.

Verderzetting van doelstellingen

Behouden B Behouden Groen

Aangepast A Aangepast Oranje

Stopgezet S Stopgezet Rood

TIP

TIP


17

• Zorg dat de goedkeuring door de gemeenteraad meer is dan een formele procedurestap. Voorzie een goede toelichting in bijvoorbeeld een commissiebijeenkomst van de gemeenteraad. Deze tussentijdse evaluatie is een uitgelezen moment om het draagvlak en het enthousiasme voor het lokaal sportbeleid te verhogen.

2.3.2 Stap 7: CommunicatieHet rapport met de tussentijdse evaluatie moet vervolgens vóór 1 september van het jaar van tussentijdse evaluatie (i.c. 2011) ingediend worden bij het BLOSO.

Eens de tussentijdse evaluatie door de gemeenteraad is goedgekeurd, moet ook nagedacht worden over een ruimere communicatie van de resultaten. In deze fase moet worden beslist:

✓ Aan welke doelgroepen /stakeholders men de ✓ Op welke manier, via welke communicatiemiddelen resultaten van de tussentijdse evaluatie wil men dat wil doen? Ten aanzien van een breed publiek bekendmaken? communiceer je op een andere manier dan ten aanzien van politici of leden van de sportraad (maak een keuze uit onderstaande box van mogelijkheden).

Hou bij de communicatie rekening met:

✓ Toegankelijke en heldere communicatie, geen vaktaal;

✓ Visuele presentatie van gegevens! Beelden en goede grafi eken ‘lezen’ makkelijk;

✓ Bij brochure: schrijf niet alles in de indirecte stijl, maar laat belangrijke boodschappen uit de mond komen van medewerkers

van de sportdienst, inwoners, of leden van sportverenigingen. Je hebt meteen een pak ambassadeurs erbij

2.4 Fase 4: Opvolging

2.4.1 Stap 8: Leereffecten inventariseren en verankerenIn deze laatste stap blikken we terug op het doorlopen traject en inventariseren we de leereffecten m.b.t.:

• Het evaluatieproces: − is het proces vlot en volgens planning verlopen? − was er voldoende medewerking van betrokkenen? − welke leereffecten m.b.t. evaluatieaanpak kunnen we opmaken, die bruikbaar zijn om volgende evaluatie te verbeteren? • Het meetsysteem: − wordt door de ingezette onderzoeksmethode de juiste informatie verkregen? − volstaan de gekozen indicatoren om de gewenste beleidsdoelstellingen te evalueren? Indien niet kan dit resulteren in een aanpassing van de indicatoren, in de zin van schrappen van niet meer relevante indicatoren, aanpassen van bestaande indicatoren of het toevoegen van nieuwe indicatoren.

Probeer in deze fase een aantal metingen te verankeren in een gestructureerd monitoringsysteem. Monitoring betekent dat men bepaalde indicatoren op permanente basis gaat opvolgen. Op die manier houdt men permanent zicht op de realisatie van doelstellingen en maatregelen en kan men bij toekomstige evaluatiemomenten terugvallen op een set van beschikbare data.

Communicatiekanalen (niet limitatief)

✓ Eindrapport;

✓ Samenvattende brochure;

✓ Informatiemoment voor beperkt (bv. sportraad) of breed publiek (alle inwoners);

✓ Overzichtelijke ppt-presentatie die kan gebruikt worden op bijeenkomsten, of getoond op schermen in gemeentehuis

of andere publieke locaties;

✓ Persmededeling of –conferentie;

✓ E-zine (mail);

✓ De gebruikelijke communicatiekanalen van de gemeente: informatieblad en website;

✓ ...

TIP


18

B i j l agen

3.1 EvaluatiecriteriaOnderstaande fi guur illustreert hoe evaluatie zich kan richten op diverse aspecten van de beleidsvoering.

Figuur 6: Evaluatiecriteria

Bron: IDEA Consult

Problemen enuitdagingen

coherentieconsistentie

processen

Doelstellingen Input Acties Output

Resultaten

Impact

Doelstelling

RelevantieCoherentie (intern)

Consistentie (extern)

Uitvoering

Effi ciëntieProcessen

Resultaten

DoelbereikingEffectiviteit

DuurzaamheidAdequaatheid

adequaatheid

relevantie (kosten)effi ciëntie

Doelbereiking-effectiviteit

duur

zaam

heid

Onderdelen van het schema:

• Problemen en uitdagingen: onderwerpen en vraagstukken waar de overheid met haar beleid wil op inspelen

(sociale uitsluiting, zwaarlijvigheid,...);

• Doelstellingen: doelstellingen van plan/programma/maatregel;

• Input: middelen (geld, personeel) om plan/programma/maatregel uit te voeren;

• Acties: activiteiten die hebben plaatsgevonden in de uitvoering van plan/programma/maatregel;

• Output: verwijzen naar de uitvoering van de acties in de vorm van ‘producten’ en ‘dienstverlening’

(vb. aantal personen die deelnamen aan sportactiviteit, aantal sportlokalen, ...);

• Resultaat: effecten bij de beoogde doelgroep(en) van maatregel/project/plan, direct na afl oop van de actie;

• Impact: effecten die zich op langere termijn voordoen bij de doelgroep(en), effecten die zich voordoen bij andere

dan de beoogde doelgroepen, effecten die zich situeren op een hoger niveau (macro-economisch, maatschappelijk, ...).


19

3.2 Additionele evaluatievragenNaast de centrale evaluatievraag (hebben we onze doelstellingen bereikt?) zijn er tal van andere evaluatievragen die de gemeente

tijdens de tussentijdse evaluatie onder de loep kan nemen. Hieronder gaan we in op de vragen rond relevantie, effi ciëntie en

coherentie. Vragen die dieper graven naar het lange termijneffect (duurzaamheid) en oorzaak-gevolg relaties (causaliteit,

neveneffecten, alternatieven), laten we in deze bijdrage buiten beschouwing omdat ze meer diepgaand evaluatieonderzoek vragen.

• Uitgebreide evaluatie van de relevantie

Zijn onze doelstellingen nog steeds geldig, drie jaar na datum? De context is mogelijks gewijzigd, er ontstonden mogelijk nieuwe

noden en behoeften.

De basisevaluatie van de relevantie is een verplicht en essentieel onderdeel (zie 1.3.2 en 2.2.1) van de tussentijdse evaluatie en kan

worden gerealiseerd met relatief beperkte inspanningen door een beoordeling met de stuurgroep te maken van het verderzetten

of aanpassen van doelstellingen. Het kan echter interessant zijn om additioneel dit uitgebreider te behandelen voor het totale plan

of voor specifi eke onderdelen. Interessante methodieken:

o Het uitvoeren van een nieuwe SWOT of knelpunten/behoeftenanalyse (handboek ISB) en nagaan of de situatie is veranderd

tegenover de uitgangssituatie (ten tijde van de opmaak van het sportbeleidsplan).

Dit kan door het organiseren van een workshopsessie met beleidsmensen en sportactoren;

o Een andere methode is het uitvoeren van een behoeften-onderzoek bij de bevolking. Op basis van die resultaten,

kan men nagaan of het sportbeleid voldoende inspeelt op de reële noden van de inwoners.

• Effi ciëntie

Bij het onderzoeken van de effi ciëntie leggen we de relatie tussen de input (geld, personeel, inspanningen) en de output (producten,

dienstverlening, resultaten, impact). Wij vragen ons af of deze in een correcte verhouding staan: hadden we met dezelfde hoeveel-

heid middelen méér leden van de beoogde doelgroep kunnen bereiken? Of hadden we de beoogde doelgroep net zo goed kunnen

bereiken met minder middelen?

Dit onderzoek is minder evident. We stellen een combinatie voor van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Dit betekent dat we

enerzijds data verzamelen m.b.t. een aantal inputindicatoren (aantal personeelsleden, budget sportdienst, aantal activiteiten, ...) en

anderzijds kwalitatieve gesprekken om deze data te interpreteren.4 Deze gesprekken kunnen gebeuren met zowel interne mede-

werkers, collega’s uit andere gemeenten als doelgroepen (bv. sportverenigingen).

Indicatoren die vaak worden gehanteerd bij het beoordelen van de effi ciëntie (en aan aantal bijgaande bronnen), illustreren we in

onderstaande tabel:

Indicatoren Bronnen

• Ingezette middelen voor sport

(in zijn geheel of voor bepaalde acties)

• Aantal uren sportbegeleiding / versus aantal bereikte

personen

• Aantal beleidsmedewerkers op de sportdienst /

versus aantal inwoners

• Middelen voor promotie / versus bekendheid van werking

• Bezetting sportaccommodatie / versus

behoeftenormen (Steunpunt Beleidsrelevant Onderzoek, 2008)

• Gemeentelijke begroting / rekening

• Boekhouding en reservatieoverzichten sportaccomodaties

• Subsidie- en tariefgegevens

• Personeelsregisters

• Interviews

4 Interessante data voor benchmarking inzake personeel, fi nanciële middelen en infrastructuur zijn te vinden in het Cijferboek Lokaal Sportbeleid 2008-2010 (2009).


20

5 Cfr. Het groenboek interne staatshervorming van augustus 2010 waarin een lans wordt gebroken voor integrale (i.p.v. sectorale) meerjarenplanning.

• Coherentie (intern / extern)

Met de coherentietoets gaan we na of de doelstellingen uit het sportbeleidsplan onderling geen tegenstrijdigheden bevatten, of

ze elkaar versterken (complementariteit), en of ze (nog) in lijn zijn met andere doelstellingen binnen of buiten de organisatie.5 De

burger verwacht een goed samenspel tussen de verschillende diensten van de gemeente en tussen de overheidsniveaus (multi-level

governace). Ook integrale (bv. duurzaamheid) of transversale maatregelen (doelgroepenbeleid, wijkbeleid) vragen inspanningen

vanuit alle diensten.

Het opsporen van tegenstrijdigheden tussen doelstellingen of acties en opportuniteiten voor verhoogde coherentie, kan op basis

van volgende manieren:

o De belangrijkste beleidseffecten inventariseren die worden nagestreefd.

Vervolgens per actie en maatregel nagaan of die een positieve,

neutrale of negatieve bijdrage levert met betrekking tot het beoogde effect;

o Documentanalyse: screenen van beleidsplannen en teksten van andere diensten

in de gemeente, van hogere overheden;

o Interne workshop, bespreking in het managementteam van de gemeente.

3.3 Voorbeeldindicatoren en streefnormen

3.3.1 Ondersteuning Sportverenigingen (Hoofdstuk 1 Sport voor Allen-decreet)

- voorbeeld 1:

SD: Tegen 2012 is het aantal inwoners dat lid is van een erkende sportvereniging in de gemeente gestegen met 10%.

Alternatieve doelstelling: Tegen 2012 is de kwaliteit van het sportaanbod in sportclubs gestegen (score op basis van bevraging)

OD: Vanaf 2009 zijn er jaarlijks minstens 2 nieuwe sportverenigingen die een samenwerkingsverband met de gemeente aangaan

voor de organisatie van sportkampen.

Maatregel: De sportdienst organiseert samen met de sportraad jaarlijks 2 infomomenten omtrent het subsidiereglement waarop

minstens 80 % van de clubs aanwezig is.

Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen

Aantal inwoners die lid zijn van

erkende sportclub

10 % meer dan in 2009 Afrekeningdossier

subsidiereglement


Aantal sportclubs die samenwerken

met de gemeente voor sportkampen

Elk jaar 2 nieuwe Afrekeningdossier

subsidiereglement


Aantal aanwezige clubs op infomoment 80 % van de clubs Aanwezigheidslijst


21

- voorbeeld 2:

SD: Vanaf 2009 kent het ledenaantal van de sportclubs in de gemeente een jaarlijkse stijging.

OD: Tegen 2010 is er bij de organisatie van sportkampen een structurele samenwerking met lokale sportclubs, zodat meer

deelnemers doorstromen naar een sportclub.


Aantal leden in de sportclubs in de

gemeente (op jaarbasis)

Jaarlijks stijging van ledenaantal Ledenlijsten sportclubs /

subsidieaanvragen


% van de deelnemers aan het sportkamp

die doorstromen naar een sportclub.

10% van de deelnemersl Inschrijvingslijst sportkampen

Ledenlijst verenigingen

Maatregel: Sportclubs worden bij voorbereidingen sportkamp actief betrokken via overleg.


Aantal overlegmomenten met sportclubs Minstens 2 contactmomenten met

overleg uitsluitend over sportkamp

Verslagen

3.3.2 Andersgeorganiseerde sport (Hoofdstuk 2 Sport voor Allen-decreet)

SD: Door een uitgebreid en gevarieerd sporten beweegaanbod is er een continue verbetering (van jaar op jaar)

van de gezondheid van de kinderen en jongeren tussen 6 en 18 jaar in onze gemeente.

OD: Minstens 10 % van de deelnemers aan de jaarlijkse ‘Start to –‘ initiatieven voor jongeren geven aan één jaar later

op regelmatige basis te blijven sporten.

Maatregel: Jaarlijks organiseert de gemeentelijke sportdienst minstens 2 ‘Start to –‘ initiatieven voor jongeren.


Aantal kinderen met overgewicht

(en obesitas)

Percentage jongeren tussen 6 en 18 jaar

dat x % boven het ideale gewicht zit

per leeftijd.

Meetgegevens CLB – Medisch

Schooltoezicht

Aantal minuten matige tot intensieve

lichaamsbeweging per dag

Percentage kinderen en jongeren tussen

6 en 18 die meer dan 60 minuten per

dag aan matige tot intensieve lichaams-

beweging doen.

Bevraging op lagere en secundaire

scholen


Aantal deelnemers van de ‘Start to’

die blijven sporten

Minstens 10 % van de deelnemers Enquête 1 jaar later bij de deelnemers


Aantal ‘start to-‘initiatieven 2 Brochure sportaanbod gemeente


22

3.3.3 Toegankelijkheid en diversiteit (Hoofdstuk 3 Sport voor Allen-decreet)

SD: Meer sportclubs in de gemeente hebben aandacht voor participatie van kansarmen.

3.3.4 Sportinfrastructuur (Hoofdstuk 4 Sport voor Allen-decreet)

SD: Tegen het einde van de legislatuur (eind 2012) is aantal m2 overdekte omnisportaccommodaties toegankelijk voor

sportclubs en inwoners in onze gemeente verhoogd met 10%.

OD: Tegen 2011 is 50 % van de gemeentelijke sportclubs opgenomen in het systeem van de kansenpas van onze gemeente.

Dit kan bv. in een gemeente die bij de start van de legislatuur 1 gemeentelijke sporthal had. Tijdens de legislatuur worden 2 schoolsportzalen

aangepast en opengesteld en 1 nieuwe omnisportzaal gebouwd in een deelgemeente.

Maatregel: De sportdienst geeft eenmaal per jaar een toelichting aan OCMW-consulenten over het sportaanbod in de gemeente.


Score op vraag: ‘in welke mate is er

aandacht voor kansarmen in uw club? ’

50 % stijging van het aantal clubs dat op

een schaal van 1 tot 7 een score van 5, 6

of 7 aangeeft t.o.v. de nulmeting in 2010.

Enquête sportclubs


Aantal m2 overdekte

omnisportaccommodaties

Een stijging van 10% tussen 2007

en 2012

Overzicht sportinfrastructuur


Aantal sportclubs die meewerken in het

systeem van kansenpas

50 % van de erkende sportclubs Overzicht OCMW-jaarrapport


Organisatie van infomoment over

sportaanbod aan OCMW

1 keer per jaar Verslag overleg OCMW-sportdienst

- voorbeeld 2:

SD: Mensen in armoede worden aangezet om te bewegen


% van de mensen in armoede dat

wekelijks aan sport doet

Kinderen en jongeren: elke dag matig

tot intensief minstens 60 minuten

lichaamsbeweging.

Volwassenen: elke dag minstens

30 minuten matige lichaamsbeweging

of 3x week minstens 20 minuten intens.

Bevraging doelgroep (rechtstreeks of

onrechtstreeks via OCMW, etc...)


23

Maatregel: De sportdienst schaft in 2008 een nieuw reservatieprogramma voor de sporthal aan.


Aankoop reservatieprogramma Ja Notulen schepencollege of

gemeenteraad

3.3.5 Kwaliteit van de jeugdsportbegeleiders en jeugdsportcoördinatoren (Hoofdstuk 5 Decreet Sport voor Allen-decreet)

SD: Tegen het seizoen 2012-2013 is 70 % van de jeugdsportbegeleiders bij jeugdsportclubs in onze gemeente sportgekwalifi ceerd.

OD: Vanaf 2009 zijn er minstens 2 VTS-cursussen in de regio, georganiseerd door de sportdienst samen met de

burensportdiensten, waaraan jaarlijks minstens 5 jeugdsportbegeleiders van onze gemeente deelnemen.

Maatregel: Jaarlijks onvangen de jeugdsportbegeleiders van de sportclubs elk een brochure met een overzicht van

de sportcursussen in de regio.


Aantal JSB met minstens een

initiatordiploma

70% Subsidiereglement


Aantal VTS-cursussen in de regio 2 Vormingsbrochure sportregio

Aantal jeugdsportbegeleiders van

sportclubs in onze gemeente

5 per jaar subsidiereglement


Brochure ja Brochure

OD: Tegen 2011 is de bezettingsgraad van de gemeentelijke sporthal verhoogd tot 80%.


Bezettingsgraad sporthal tijdens

het schooljaar van 8.00 tot 23.00 uur

80% bezetting Rapport reservatiesysteem


24

3.4 Overzicht externe databronnen

Externe data en gegevens m.b.t. lokaal sportbeleid:

Bron Informatie

Cijferboek Lokaal Sportbeleid (2008),

uitgegeven door het Dep. CJSM ism ISB.

De Knop Paul, Scheerder Jeroen,

Ponnet Hans, Sportbeleid in

Vlaanderen (Volume II)

Rapportage sport 2008 (Nederland)

BMS-Studies (Beleid en Managent

in Sport) – KU Leuven (FABER)

http://faber.kuleuven.be/BMS/

Interessante gegevens m.b.t. ‘inputs’: tewerkgesteld personeel in de lokale

sportdienten, ingezette fi nanciële middelen en beschikbare sportinfrastructuur.

Het tweede volume van de boeken Sportbeleid in Vlaanderen focust

op wetenschappelijke studies die het sportbeleid onderzochten.

Ze hebben betrekking op sportbeoefening, fysieke activiteit en

fysieke fi theid, sportclubs, sportdiensten en sportfederaties,

onderwijs- en buurtgebonden sport en beweging, topsport en sportinfrastructuur.

Belangrijkste cijfermatige ontwikkelingen in de sport van de afgelopen jaren

(2003-2008). Extra aandacht voor het belang van bewegen voor de gezondheid,

de opkomst van de fi tnesscultuur en de samenwerking tussen sport en onderwijs.

Beleid & Management in Sport is een publicatiereeks van de deling Sociale

Kinesiologie & Sportmanagement (Faculteit Bewegings- en Revalidatiewetenschappen)

van de K.U.Leuven.

O.a. Sportclub in beeld (2009), Inhoudelijke en fi nanciële analyse

van sportbeleidsplannen (in opdracht van ISB, 2009), …

Studiedienst Vlaamse Rege-

ring; www.lokalestatistieken.be

Studiedienst Vlaamse Regering;

http://www4.vlaanderen.be/dar/svr/Cijfers

/Pages/Excel.aspx

Website BLOSO

http://www.bloso.be/Pages/Home.aspx

Gezondheidsenquête België

(laatst uitgevoerd in 2008;

http://www.iph.fgov.be/epidemio/epinl/

index4.htm

Rapport 55-plussers in beweging;

http://www.bloso.be/sportpromotie/Acties

Evenementen /BlosoActiesEvenementen /

sportelen/Documents/55PlusInBeweging.pdf

Ontwerp actieplan Voeding en beweging

http://www.gezondheidsconferentie.be/

uploadedFiles/subsite02/

actieplan_versie_22sep08.pdf

Interessante contextinformatie (demografi e, sociale situatie, economie, ...).

Hier vindt men bv. informatie over het aantal ouderen in de gemeente,

het aantal geboorten in kansarme gezinnen, ...

Cijfers rond sportaanbod en kwaliteit (aantal sportdiensten, sportfunctionarissen,

verenigingen, lesgevers naar diploma), rond sportdeelname (deelnemers sport-

kampen, schoolsportactiviteiten, sporters naar geslacht en leeftijd) en vorming.

Informatie over sportinfrastructuur per gemeente (inclusief behoeftenormen).

Ook gegevens over fi theid Vlamingen , sportparticipatie, ... uit diverse

wetenschappelijke studies.

Vb. van studie http://www.bloso.be/Bloso-informeert/Documents/

Wetenschappelijk%20onderzoek/Steunpunt.pdf

Resultaten van bevraging omtrent gezondheidstoestand, leefstijl,

gezondheidszorgen, e.d. van de Belgen/Vlamingen.

Vele interessante deelrapporten rond o.a. intensiteit en frequentie van

lichaamsbeweging

(http://www.iph.fgov.be/epidemio/epinl/crospnl/hisnl/his08nl/r2/3.lichaamsbeweging_r2.pdf)

Cijfergegevens over seniorensport (Vlaamse sportfederaties), demografi sche

en maatschappelijke gegevens m.b.t sport en senioren.

Gegevens rond voeding en beweging

TIPCheck regelmatig www.isbvzw.be of www.isb-kennisbank.be voor nieuw onderzoeksmateriaal.


25

3.5 Sjablonen voor rapportage aan Vlaamse Overheid

Onderstaande sjablonen (Basismodel 1 en Basismodel 2) bevatten de elementen die verplicht dienen te worden gerapporteerd

aan de Vlaamse Overheid in het kader van de tussentijdse evaluatie. De sjablonen kunnen als voorbeeld worden gebruikt, maar

zijn geen verplicht formaat. Elke gemeente is daar vrij in, zolang de rapportage maar alle elementen bevat die voor de Vlaamse

Overheid vereist zijn..

3.5.1 Basismodel 1

(Enkel uitgewerkt voor het hoofdstuk ‘Infrastructuur’)

Bijgewerkte SWOT-analyse met nieuwe elementen en beleidsuitdagingen

Evaluatie doelstellingen

Legende

Kansen: Bedreigingen:

• K’1: Vrijkomen van lokaal X in

parochiezaal Y (nieuw)

…

Sterkten:

…

Zwakten:

• Z1: Gebrek aan vaste gevechtsportzaal

Z1-K’1: Gevechtsportruimte in lokaal X

van parochiezaal Y (nieuw)

Beoordeling Beslissing

Volledig gerealiseerd 2 Behouden

Deels gerealiseerd 1 Aanpassen

Niet gerealiseerd 0 Stopzetten

Strategische Doelstelling 4

Tegen 2013 is de overdekte gemeentelijke sportinfrastructuur uitgebreid en de kwaliteit van het aanbod

verbeterd.1

Operationele Doelstelling 4.1

Tegen 2010 is er een samenwerkingsovereenkomst met 30% van de lagere scholen omtrent een ruimer

naschoolsgebruik van de turnzalen door de lokale sportclubs.2

Maatregelen Timing

1. Overlegmomenten met de scholen organiseren Najaar 2008

2. Overeenkomst sluiten met school X Voorjaar 2009

3. Overeenkomst sluiten met school Y en Z Zomer 2009

4. Organiseren evaluatievergaderingen scholen Jaarlijks juni vanaf 2010


Tegen 2012 is het aantal klachten omtrent de gemeentelijke sporthal via het klachtenformulier gehalveerd

t.o.v. 20092


26

AANGEPAST: Operationele Doelstelling 4.2

Tegen 2012 is het aantal gegronde klachten omtrent de gemeentelijke sportinfrastructuur via het

klachtenformulier jaarlijks minder dan 10.


Tegen 2012 is gemeentelijke sporthal X uitgebreid met een gevechtssportzaal 0

AANGEPAST: Operationele Doelstelling 4.3

Tegen 2012 beschikt gevechtssportclub X over een permanente gevechtssportzaal

Indicator: Aantal klachten

2009 2010 2011 2012 2013

40 15

Motivatie voor aanpassing doelstelling:

• Klachtenregistratie wordt verruimd;

• Ambitieniveau wordt opgetrokken;

• Niet-gegronde klachten worden niet langer in indicator opgenomen.

Motivering: de gronden naast de sporthal, die voorzien waren voor de uitbreiding, konden niet

verworven worden door de gemeente.

Maatregelen Timing

1. Overleg met gevechtsportclub naar noden Najaar 2008

2. Verwerven gronden naast Sporthal 2009

3. Opmaken nota uitbreiding 2009

4. Zoeken fi rma Voorjaar 2010

5. Bouwen Najaar 2010

6. Operning gevechtsportzaal 2011

Maatregelen Timing

1. Opmaken nota verbouwing lokaal X in parochiezaal Y Voorjaar 2010

2. Zoeken fi rma Najaar 2010

3. Bouwen 2011

4. Opening gevechtssportzaal 2012

6 Is enkel vereist als er op basis van nieuwe situatie in de gemeente een bijsturing of aanvulling is van de doelstellingen.

3.5.2 Basismodel 2

(Enkel uitgewerkt voor het hoofdstuk ‘Andersgeorganiseerde Sport’)

Aanvulling knelpunten- en behoeftennota6

• Nieuw: in wijk X en Y wordt bij tieners de behoefte vastgesteld om vrijblijvend te kunnen sporten

(voetbal, basket, dansvormen, …) op de buurtpleintjes;

• Nieuw: wegens sluiting van basisschool X is de turnzaal niet meer beschikbaar voor sportkampen tijdens de schoolvakanties.

Vanuit deze nieuwe knelpunten en behoeften, wordt verder een voorstel geformuleerd tot bijsturing van de doelstellingen (zie OP 4).


27

Evaluatie doelstellingen

Legende:

Gerealiseerd: Volledig – Geheel : 2

Deels – Gedeeltelijk: 1

Niet: 0

Beslissing: Behouden B

Aanpassen A

Stopzetten S

• Strategische doelstelling: Om maximale sportdeelname te verzekeren is de bevolking op de hoogte

van het sportaanbod in de gemeente.

✓ Operationele doelstelling 1: Vanaf 2008 is er een jaarlijkse folder met al de sportmogelijkheden in de gemeente.

Indicator: Jaarlijkse folder

Budget:

1 - B

2 - B

2008 2009 2010 2011 2012 2013

3000 € 3000 € 3000 € 3000 € 3000 € 3000 €

Maatregelen:

Maatregel Wie Wanneer

1. Infoverzameling van al de sportclubs, contactgegevens. Sportdienst

sportraad

sportclubs

2008

Pas vanaf 2010

2. Uitgave van een jaarlijkse folder met een overzicht van alle

sportmogelijkheden met hun respectievelijke contactgegevens,

alsook meer informatie over de sportdienst, sporthal,

huurprijzen, sporthalreglement.

Sportdienst Jaarlijks vanaf 2008

3. Communicatie naar de sporthalgebruikers in verband met het

reglement en de reserveringsprocedure.

Sportdienst Vanaf 2008

Maatregel Wie Wanneer

...

✓ Operationele doelstelling 2: Vanaf 2008 wordt informatie over sport verspreid via de gemeentelijke kanalen.

Vanaf 2009 wordt informatie over sport verspreid via de gemeentelijke website, infoblad en nieuwsbrief.

Indicator: aantal sportbijdragen in website, infoblad en e-zine.

✓ Operationele doelstelling 3: Vanaf 2012 zijn er meer dan 1.200 inwoners geabonneerd

op de e-zine van de sportdienst.

1 - A

1 - A

1 - B

Indicator: Aantal abonnees e-zine sportdienst

2009 2010 2011 2012 2013

250 500

• Nieuw: Operationele doelstelling 4: Vanaf 2011 zijn er in wijk X en wijk Y tijdens de schoolperiode tweewekelijks

gemiddeld 10 deelnemende jongeren bij het begeleid buurtsportaanbod

Indicator: aantal jongeren bij begeleide buurtsportactiviteiten in wijk X en Y

TIP

TIP

Met een tekstverwerker zoals MS Offi ce Word kan je via ‘ invoegen’ – ‘vormen’ eenvoudig in de marge naast je doelstellingen een

beoordelingscode toevoegen. In de marge iets toevoegen is overzichtelijk en kan ook als je je doelstellingen oorspronkelijk niet in

kadertjes gezet had of het moeilijk is om kolommen toe te voegen. De toegevoegde beoordeling in de marge kan ook een gekleurd

‘tekstvakje’ zijn (groen, oranje, rood) met een letter- of cijfercode in..

Varianten op de modellen zijn mogelijk. Indien je met kleurenrapporten kan/wil werken kan je de tekst van de doelstelling ook

arceren met bijv. groen – oranje – rood of in een andere kleur zetten.


28

3.5.3 Model met uitgebreide opties

In tegenstelling tot basismodel 1 en 2 bieden de handleiding met model 3 een uitgebreid model met de mogelijkheid om ook

additionele evaluatievragen schematisch op te nemen. Voor een toelichting bij de begrippen verwijzen we naar 1.3.1. Deze

evaluatievragen kunnen gesteld worden aan de stuurgroep. Maar bijvoorbeeld de effi ciëntie kan beoordeeld worden door het team

van medewerkers van de dienst. De vraag naar consistentie kan worden voorgelegd aan het managementteam.

Ondersteuning van sportverenigingen (H

oofdstuk 1 - Decreet Sport voor A

llen)

BeslissingD

oelbereikingR

elevantieC

oherentieC

onsistentieEffi ciëntie

ProcesEffectiviteit

BehoudenVolledig

Geen idee

Geen idee

Geen idee

Geen idee

Geen idee

Geen idee

Aanpassen

Deels

Onvoldoende

Onvoldoende

Onvoldoende

Onvoldoende

Onvoldoende

Onvoldoende

StopzettenN

ietVerm

oedelijkVerm

oedelijkVerm

oedelijkVerm

oedelijkVerm

oedelijkVerm

oedelijk

VoldoendeVoldoende

VoldoendeVoldoende

VoldoendeVoldoende

Goed

Goed

Goed

Goed

Goed

Goed

SD1

Tegen 2012 is het aantal inwoners dat

lid is van een erkende sportvereniging

in de gemeente gstegen m

et 10%

BehoudenD

eelsG

oedG

oedVoldoende

VoldoendeO

nvoldoendeG

oed

Com

mentaar:

Afstem

men

jeugdbeleid

Procedure

optimaliseren

Indicator:

Aantal inw

oners lid is

van erkende sportclub

Meetnorm

:

10%

meer dan 2008

20082009

20102011

2012

30003150

3210

+5%

+7%

Meetbron:

Afrekeningsdossier

Subsidiereglement

Com

mentaar:

OD

1V

anaf 2009 zijn er jaarlijks minstens 2 nieuw

e

sportverenigingen die een samenw

erkings-

verband met de gem

eente aangaan voor

de organisatie van sportkampen

BehoudenD

eelsG

oedG

oedG

oedVoldoende

VoldoendeG

oed

Com

mentaar

Probleem 2009

Indicator:

Aantal SV

die samen-

werken m

et gem.

Meetnorm

:

Elk jaar 2 nieuwe

20082009

20102011

2012

21

4

Meetbron:

Afrekeningsdossier

Subsidiereglement

Com

mentaar:


29

3.6 Bronnenlijst

ALBRECHT J.,GEURS C., CAALS A., DE WAELE A., (2004),

Van missie tot strategie, Een handleiding voor beleidsontwikkeling in het sociaal-cultureel werk, Kwasimodo - Politeia, 160p. *

BOUCKAERT G., DE PEUTER B., DE SMEDT J., VAN DOOREN W,

Handleiding beleidsevaluatie (2007). Vier delen. Steunpunt bestuurlijke organisatie Vlaanderen.

GEURS C.,

Indicatoren: Get wise … be SMART! , Hand-outs ISB-opleiding Effectmeting (2009). *

HOYNG J. En BISSELING R.,

Monitoring- en evaluatiewijzer (2009). Nederlands Instituut Voor Sport en Bewegen, 40p. ! Te downloaden via www.nisb.nl

MENEVE P.,

Beleidseffectmeting in de sport, Hand-outs ISB-opleiding (02.10.2008), U Gent, 7p.

NASSEN D.,

Het Sportbeleidsplan. Zoals gepland?, Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer 205 (2008), p.37-41. *

NASSEN D.,

Sportbeleidsplanning, de essentie! , Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer 198 (2007), p.21-27. *

NASSEN D.,

Stel doelen vooraleer te willen scoren! : Tips voor het formuleren van doelstellingen in het kader van het sportbeleidsplan, Vlaams

Tijdschrift voor Sportbeheer 200 (2007), p.47-54. *

SCHEERDER J. en VOS S,

Sportbeleidsplanning in Vlaanderen. Een inhoudelijke en fi nanciële analyse (2009) BMS-Rapport van de KU Leuven – FABER in

opdracht van ISB. *

THEEBOOM M., DEKENS F., DOM E. en VERTONGHEN J.,

Handboek sportbeleidsplanning (2007) opgemaakt in opdracht van ISB en de Vlaamse Overheid. Politeia. *

TIP De bronnen aangeduid met een * zijn te raadplegen via de ISB-Kennisbank op www.isbkennisbank.be


30


31


32


HANDLEIDING VOOR TUSSENTIJDSEEVALUATIE SPORTBELEIDSPLANNEN


HANDLEIDING V OOR TUSSENTIJDSE EVALUATIE …isb.colo.ba.be/doc/Boek/Handleiding tussentijdse...

Documents

Transcript of HANDLEIDING V OOR TUSSENTIJDSE EVALUATIE …isb.colo.ba.be/doc/Boek/Handleiding tussentijdse...