Handleiding Organisatie Quick Scandefinitief2011

Handleiding Organisatie Quick Scan

Inhoudsopgave

Pagina

Inleiding 1

1. Algemene Kenmerken 2

2. Shared values, strategie en structuur 3 I Shared values

a. Visie 3 b. Organisatieprincipes 3 c. Cultuur 3

II Strategy 4 a. Missie 4 b. Doelstellingen 4 c. Strategie 5

III Structure 6

3. Externe analyse 9 I De meso-omgeving 9 II De macro-omgeving 11

4. Interne analyse 13 I Systems 13 II Style 14 III Staf 14 IV Skills 14 V Financile analyse 14

Avans Hogeschool Academie voor Management en Bestuur Opleiding: MER Titel: Handleiding Organisatie Quick Scan Samenstellers: Dennis Moeke Versie: Studiejaar 2011-2012

MER 2011 auteur: drs. Dennis Moeke

2

Inleiding Een Organisatie Quick Scan (OQS) is een analysetool, waarmee op een snelle wijze inzicht kan worden verschaft in de (strategische) positie van een organisatie. Met behulp van de OQS wordt een foto van de interne- en externe situatie gemaakt. Op basis daarvan worden de:

1. Karakteristieken en kernactiviteiten van de organisatie beknopt beschreven. 2. Belangrijkste aandachtspunten gedentificeerd.

Een OQS levert dus geen pasklare oplossingen, wel geeft het antwoord op de vragen: Hoe ziet de organisatie eruit en wat zijn de kernactiviteiten?, Waar liggen de probleemgebieden? en Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten? . Wanneer er binnen het bedrijf sprake is van verschillende Business Units (= divisies) dan is het verstandig om, naast een globale beschrijving van de totale organisatie, de OQS tevens toe te passen op de betreffende Business Unit. Een duidelijke afbakening van het beschouwingsgebied is namelijk belangrijk! Deze handleiding biedt handvatten bij het uitvoeren van een OQS. Inhoudelijke aspecten van een OQS Hieronder zullen de inhoudelijke aspecten van een OQS worden besproken. Een OQS bestaat uit de volgende vier onderdelen:

Onderdeel Doel 1. Algemene kenmerken Beschrijven van de algemene kenmerken van de organisatie 2. Shared values, strategie en structuur

Beschrijven van de shared values, strategische uitgangspunten en de structuur van de organisatie.

3. Externe analyse Het in kaart brengen van de belangrijkste kansen en bedreigingen in de omgeving.

4. Interne analyse Een overzicht van de relatief sterke en zwakke punten van de organisatie: systems, style, staff, skills en financile analyse.

In deze handleiding wordt per onderdeel een toelichting gegeven, afgesloten met een voorbeelduitwerking. Bij het uitvoeren van een OQS worden voor de onderdelen 3 en 4 alleen de belangrijkste conclusies gepresenteerd.

De conclusies moeten antwoord geven de volgende vragen: Waar liggen de probleemgebieden? en Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten? . Conclusies moeten zelfstandig leesbaar zijn en volgen direct uit de voorafgaande analyses. Formuleer de conclusies duidelijk, nauwkeurig en kernachtig. Ook negatieve conclusies moeten worden vermeld.

!


3

1. Algemene Kenmerken (max 0,5 A4tje) In deel I van de OQS worden de algemene kenmerken van de organisatie gepresenteerd, bestaande uit:

1. Algemene organisatiegegeven (zoals naam, adres e.d.) 2. Werkzaamheden & Historie 3. Omvang 4. Juridische structuur Hieronder een voorbeeld van hoe deze beschrijving eruit zou kunnen zien.

Algemene Kenmerken JB-Besturingstechniek Adres en website:

JB-Besturingstechniek Vestiging Oosterwolde Venekoterweg 44 8431 HH Oosterwolde (Fr) www.jbbesturingstechniek.nl

Werkzaamheden & Historie: JB Besturingstechniek is in 1993 opgericht door Jan Bos en ontwerp besturingssystemen voor oude en nieuwe productiemachines, bewerkingsmachines, assemblagemachines, procesinstallaties en robotsystemen. Het bedrijf levert custom made software voor PLC, SCADA en DCS systemen. Daarnaast adviseren ze werktuigbouwkundigen, procestechnologen en productiemensen. JB Besturingstechniek verzorgt de kastenbouw en de montage. Omvang JB Besturingstechniek heeft een jaaromzet van 20 mln en is internationaal georinteerd. Met ca. 37 medewerkers, verdeeld over 3 vestigingen: Oosterwolde (Fr.), Oldenzaal (Ov)en Gaanderen (Gl). Juridische structuur: JB-Besturingstechniek is een besloten vennootschap (bv) waarvan de aandelen de aandelen voor 100% in handen zijn van Jan Bos (K.v.K. Leeuwarden 01066703).


4

2. Shared values, strategie en structuur (max. 2 A4tjes)

Voordat je kunt beginnen aan de externe en/ of interne analyse is het van belang om na te gaan waar de organisatie voor staat, waar het in gelooft, wat de strategische uitgangspunten zijn en hoe de structuur van de organisatie eruitziet: de Shared values, Strategy en Structure uit het 7-S model1

I Shared values

Shared values (gedeelde waarden) is datgene waar de organisatie voor staat en waar het in gelooft. Ze geven richting aan, en zorgen voor samenhang tussen, de overige organisatieaspecten. In deze OQS wordt het aspect Shared Values vertaald naar de volgende deelaspecten: visie, organisatieprincipes en cultuur.

a. Visie Wat de ene onderneming de visie noemt, wordt door de andere onderneming juist missie genoemd. De onderstaande indeling is gebaseerd op het leerboek Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management2. De visie is het toekomstbeeld dat richting geeft aan de activiteiten van de onderneming.

Enkele voorbeelden ontleend aan internetsites en jaarverslagen:

Wij willen binnen 3 jaar behoren tot de top-5 in de branche. Wij willen onze klanten in staat stellen tot efficint, plezierig en ontspannen winkelen.

b. Organisatieprincipes Het gaat hier om de normen en waarden, die de kern vormen van de cultuur. Ze sturen het gedrag van het management en van de medewerkers. Enkele voorbeelden:

Respect voor alle belanghebbenden. Quality first. Delight customers.

c. Cultuur Cultuur kan worden beschreven als gemeenschappelijke verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie. Voor het vaststellen van de cultuur kan gebruik worden gemaakt van de indeling van Harrison (1992)3:

1. Machtsgerichte cultuur Bij een machtsgerichte cultuur zie je een verdeel- en heerspolitiek. Er is vaak sprake van een echte baas; de centralistische leider van de ondernemer. Resultaatgerichtheid en snelheid van handelen zijn de in het oog springende kenmerken.

2. Rolgerichte cultuur Een rolgerichte cultuur herken je aan een stabiele omgeving, interne bureaucratie, een duidelijke taakscheiding, regels, procedures en systemen. Aan dat laatste wordt veel zekerheid ontleend.

3. Taakgerichte cultuur

Medewerkers krijgen veel bevoegdheden. Het behalen van het doel staat voorop. Op welke manier dat gebeurt is van ondergeschikt belang en daarvoor mogen bestaande regels best veranderd worden. Bij een taakgerichte cultuur past een platte organisatie. Leidinggevenden hebben een coachende rol.

1 Waterman, R.H., Peters, T., Philips, J.R., Structure is not organization, Business Horizons, vol. 23, issue 3, 1980: 14-26. 2 Dam, N.H.M. van, Marcus, J.A. Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management, Noordhoff Uigevers, Groningen/ Houten 2009. 3 Harrison, R. & Stokes, H., Diagnosing Organizational Culture, San Francisco: Pfeiffer, 1992.


5

4. Persoonsgerichte cultuur Bij een persoonsgerichte cultuur staat volgens Harrison de persoonlijk ontwikkeling centraal. Medewerkers handelen vanuit hun eigen interesses en belang. Vaak gaat het om organisaties met een groot aantal professionals, die weinig formeel met elkaar omgaan en geen grote binding met de organisatie hebben.

Natuurlijk is er nooit echt sprake van slechts n cultuur, in de praktijk is het altijd een combinatie van de vier. Waar het om gaat is om inzicht te krijgen in welk type cultuur het meest dominant aanwezig is.

II Strategy Bij het aspect Strategy gaat het om de strategische uitgangspunten van de organisatie. Deze uitgangspunten worden in een organisatie meestal vertaald in een missie, doelstelling(en) en strategie.

a. Missie De missie is een beschrijving van de product-marktcombinaties en op welke wijze hiermee een duurzaam concurrentievoordeel kan worden behaald4. Het is een antwoord op de vraag: Wie zijn onze klanten en in welke behoeften voorzien onze producten en/ of diensten? Enkele voorbeelden:

We willen de naar de stand van de techniek toonaangevende foodprovider zijn op de door ons geselecteerde binnenlandse en buitenlandse markten.

Onze missie is om een vooraanstaande klantgerichte, innovatieve, kostenefficinte financile dienstverlener te zijn, die haar particuliere en zakelijke klanten hoogwaardige diensten aanbiedt.

Het is belangrijk dat je in een missie goed definieert wat precies je markt is. Dit heeft immers invloed op wie je concurrenten en je klanten zijn. Er is bijvoorbeeld een groot verschil tussen 'De Nederlandse markt van viswinkels, De Europese markt van handelaren in vissenvoer en De Mondiale markt voor hengelsportattributen. De missie bepaalt de reikwijdte van je externe analyse!.

Sommige organisaties gebruiken naast de missie ook nog een motto, bijvoorbeeld:

Ons motto is sense and simplicity. We willen producten en oplossingen leveren die geavanceerd en gebruiksvriendelijk zijn en die beantwoorden aan de behoeften en wensen van consumenten, waar dan ook ter wereld.

b. Doelstellingen

Er wordt een onderscheid gemaakt tussen economische doelstellingen, zoals winstgevendheid, marktaandeel en kwaliteit en niet-economische doelstellingen, zoals betrouwbaarheid, imago en gedrag. Enkele voorbeelden:

De doelstelling is te groeien van n procent marktaandeel nu naar vier procent in 2010. Bereiken dat op 30 november 2009 98 % van de geleverde producten een maximale levertijd

hebben van 2 weken.

Wij willen een autonome omzetgroei van 6% realiseren binnen 2 jaar. Doelstellingen moeten SMART zijn. Specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden en ook een beetje U, uitdagend. 4 Dam, N.H.M. van, Marcus, J.A. Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management, Noordhoff Uigevers, Groningen/ Houten 2009: blz. 81.

Helaas zijn organisatiedoelstellingen niet altijd vastgelegd. Samen met de probleemstelling vormen organisatiedoelstellingen het anker van een praktijkopdracht, essentieel voor een integrale benadering van de organisatieproblematiek. Zonder (integrale) organisatiedoelstellingen blijven alleen de afdelingsdoelstellingen over. Het optimaliseren van los geformuleerde afdelingsdoelstellingen leidt bijna altijd tot suboptimalisatie.

!


6

c. Strategie

De manier waarop de ondernemingsdoelstellingen zullen worden gerealiseerd, wordt de strategie genoemd. Ten eerste is het belangrijk om na te denken over manier waarop je als onderneming de concurrentiestrijd aangaat: de concurrentiestrategie. Daarnaast zijn er t.a.v. concrete producten en/of diensten verschillende manieren om te groeien: de groeistrategie. Concurrentiestrategie Centraal bij strategie staat het verkrijgen van een duurzaam concurrentievoordeel dat resulteert in bovengemiddelde prestaties en resultaten. Er zijn volgens Porter5 globaal gesproken drie concurrentiestrategien mogelijk:

Kostenleiderschap Deze strategie is erop gericht om te komen tot een kostenvoorsprong op de concurrentie. Het doel is om de producten of diensten tegen zo laag mogelijke kosten op de markt te brengen. Binnen organisatie die hiervoor kiezen zal de nadruk liggen op het behalen van efficiencyvoordeel (bv. het automerk Dacia).

Differentiatie Deze strategie is erop gericht om een uniek en superieur beeld van het product en/of dienst te creren. Differentiren kan verschillende terreinen zoals kwaliteit, merknaam, innovatie, techniek, klantenservice of logistiek. Natuurlijk mag een organisatie met een differentiatiestrategie niet de kosten uit het oog verliezen, maar hier ligt niet de eerste prioriteit (bv. de automerken Alfa Romeo, Mercedes, Volkswagen).

Focus De focusstrategie is gericht op het concurreren op n of een beperkt aantal marktsegmenten, liever dan de totale markt. Bij een focusstrategie richt de organisatie zich op een zeer specifieke groep kopers (bv. de automerken Rolls Royce en Spyker).

Een organisatie die geen duidelijke keuze kan of wil maken voor n van bovenstaande strategien valt volgens Porter tussen wal en schip (stuck in the middle). Volgens de theorie van Treacy en Wiersema6 zijn er drie waardestrategien waaruit een onderneming kan kiezen om zich van de concurrenten te onderscheiden en om toegevoegde waarde aan het product of de dienst van de onderneming te leveren. Ze spreken van Operational Excellence, Product Leadership en Customer Intimacy. Treacy en Wiersema stellen dat een onderneming die leidend wil zijn in haar markt, moet uitblinken in een van deze drie strategien, terwijl de andere twee wel op voldoende niveau moeten zijn.

Operational Excellence Binnen de waardestrategie Operational excellence staat het gemak van de klant centraal. Organisaties die operational excellence als concurrentiestrategie hanteren zorgen er voor dat de uitvoering van productie-, distributie- en serviceprocessen gesmeerd loopt om zo de laagste prijs te kunnen garanderen. De focus ligt op de korte, efficinte lijnen met klanten (bv. Easyjet en Ryanair).

Product Leadership Bij Product leadership is een organisatie erop gebrand om hun klanten de beste, state-of-the-art producten en diensten aan te bieden. De pijlers van deze strategie zijn: uitvinden en innovatie, productontwikkeling en marktexploitatie (bv. Apple en Nike).

Customer Intimacy Binnen de waardestrategie Customer Intimacy staat de klant centraal. Hierbij richt de organisatie zich op het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de individuele klant. Belangrijk bij deze strategie is het voortdurend investeren in klantenbinding (bv KLM).

Michael Porter7 benadrukt dat strategie niet verward moet worden met Operationele Effectiviteit. Bij strategie staat het iets anders doen dan de concurrentie of hetzelfde anders doen dan de concurrentie centraal. Operationele Effectiviteit kan als volgt worden omschreven: hetzelfde beter

5 Porter, M. E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980. 6 Treacy, M. and Wiesema, F., Customer intimacy and other Value Disciplines, Harvard Business Review (Jan/Feb 1993). 7 Porter, M.E., What is Strategy?, Harvard Business Review (Nov/ Dec 1996): 61-78


7

doen dan de concurrentie. De centrale vraag bij het formuleren van een strategie is dus: wat is het unieke of wat zijn de distinctive activities van onze organisatie? Voorbeeld Laten we als voorbeeld de benzinemarkt nemen. Zowel Tango als Shell (en alle andere benzinemaatschappijen) moeten hun operationele processen op orde hebben. Alle benzinepompen moeten tijdig en zo kostenefficint mogelijk bevoorraad worden (Operational Excellence). In principe wordt daarmee geen concurrentievoordeel behaald omdat alle benzinemaatschappijen deze vaardigheid evengoed onder de knie hebben. Hoe creer je nu als benzinemaatschappij concurrentievoordeel? Tango heeft gekozen voor een lage kosten en lage prijs strategie. Om de kosten en prijs zoveel mogelijk te drukken heeft Tango gekozen voor onbemande tankstations op goedkopere B-locaties. Tango trekt dan ook klanten aan die kiezen voor de laagste prijs. Tango perfectioneert als het ware Operational Excellence. Shell daarentegen heeft gekozen voor extra service voor zijn klanten. Shell heeft bemande tankstations op duurdere A-locaties voorzien van gemakswinkels met uitgebreid assortiment. Shell heeft een gebruiksvriendelijke, snelle betaalwijze voor een speciale groep klanten (EasyPay) en probeert zijn klanten aan zich te binden met AirMiles en spaarzegelacties. Shell kiest dus voor een meer klantgerichte strategie (Customer Intimacy). Groeistrategie Naast een beschrijving van de gehanteerde concurrentiestrategie is het ook relevant om de groeistrategie van de organisatie te beschrijven. Een hulpmiddel om de groeistrategie te beschrijven is het Ansoff-model. Volgens Ansoff8 kunnen bedrijven meer afzet genereren door:

1) Marktpenetratie: afzet van huidige producten op bestaande markten verhogen. 2) Marktontwikkeling: bestaande producten op nieuwe markten aanbieden

(een markt die nog niet door de organisatie bediend worden). 3) Productontwikkeling: nieuwe producten/diensten ontwikkelen en deze afzetten op de

bestaande markten. 4) Diversificatie: nieuwe producten/diensten aanbieden op markten die nog niet door

de organisatie bediend worden.

Voorbeeld van Jamproducent die zich op dit moment alleen richt op Nederlandse consumentenmarkt Marktpenetratie Prijsverlaging jam Marktontwikkeling Jam verkopen aan horeca of in buitenland Productontwikkeling Pindakaas verkopen Diversificatie Vruchtensappen of kant-en-klaarpizza's

verkopen

III Structure

De structuur van een organisatie geeft aan hoe de taakverdeling eruit ziet en hoe de machtsverhoudingen geregeld zijn, middels verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De structuur is een instrument, nodig om de strategische uitgangspunten van de organisatie te verwezenlijken: structure follows strategy9. Om de structuur te beschrijven kan gebruik worden gemaakt van de indeling van Mintzberg (1993). Volgens Mintzberg10 bestaan organisaties uit vijf onderdelen: topmanagement, middenmanagement, de technische kern, de staf voor technische ondersteuning en de staf voor bestuurlijke ondersteuning. Deze vijf onderdelen variren in omvang en belangrijkheid, al naar gelang de omgeving, strategie en technologie. Op basis van deze vijf onderdelen zijn Mintzbergs vijf configuraties van organisaties bepaald:

1. Ondernemersstructuur: een nieuw, klein bedrijf in eerste fase van de levenscyclus. De strategische top bestaat uit een klein directieteam. Er is sprake van weinig specilisatie en formalisatie. Cordinatie en controle is gecentraliseerd. Geschikt voor dynamische omgeving. Niet machtig en kwetsbaar. Aanpassingsvermogen noodzakelijk.

8 Ansoff, H.Igor., Strategies for Diversification, Harvard Business Review, 1956. 9 Chandler, A.D., Strategy and Structure: Chapters in de History of the American Industrial Enterprise, Cambridge, mass: MIT Press, 1962. 10 Mintzberg, H., Structure in fives: Designing effective organizations, Englewood Cliffs, NJ, US: Prentice-Hall Inc., 1993.


8

2. Machinebureaucratie: Zeer grote organisatie met routinematige technologie, gericht op

massaproductie. Grote specialisatie en formalisatie. Belangrijke beslissingen door top genomen. Geen aanpassingsvermogen. Omgeving is simpel en stabiel. Veel ondersteunend personeel, dat van al het werk routinewerkzaamheden maakt. Technische ondersteuning heeft het meeste macht. Weinig controle door lagere werknemers. Gebrek aan innovatie, zwakke cultuur.

3. Professionele bureaucratie: De productiekern bestaat uit professionals. Bureaucratie, maar mensen in productiekern hebben autonomie. Sterke cultuur. Complexe omgeving. Kleine groep technische ondersteuning, grote groep bestuurlijke ondersteuning.

4. Divisievorm: Grote organisaties, weinig cordinatie tussen divisies. Formalisatie, routine. Relatief eenvoudige, stabiele omgeving met soms meerdere markten. Centralisatie binnen divisies.

5. Adhocratie: Complexe dynamische omgeving. Geavanceerde technologie, groot en jong bedrijf, flexibel. Teamstructuur, horizontale verbindingen. Productiekern en staf voor technische ondersteuning hebben grootste macht. Niet geformaliseerd. Groot professionalisme, cultuur, gedecentraliseerd (tegenovergestelde van machinebureaucratie wat betreft structuur, machtsrelaties en omgeving).

Hieronder een voorbeeld van hoe een beschrijving van het Huidige strategisch profiel eruit zou kunnen zien.

Strategie en structuur JB Besturingstechniek Shared values Visie Om de concurrentiepositie van de productie-industrie in Nederland en de ons omringende landen te handhaven en verder te optimaliseren zullen productiebedrijven verdergaand geautomatiseerd moeten worden. Met name de toepassing van robots, kwaliteitscontrole-, efficintiemeet- en identificatiesystemen, zoals OEE metingen, vision-, barcode- en RFID-systemen dragen hier toe bij. JB Besturingstechniek levert een belangrijke bijdrage aan de ontwikkeling en implementatie van dergelijke automatisering- en meetsystemen door inzet van onze hoog opgeleide specialisten welke een gedegen kennis hebben van de laatste stand van de techniek. De trend in industrile automatisering is dat hardware meer en meer wordt vervangen door flexibele en intelligente software oplossingen. Dit maakt enerzijds software complexer en anderzijds vraagt het om meer structuur om deze software overzichtelijk en onderhoudbaar te maken. JB Besturingstechniek hanteert daarom een strikt gestructureerde methode van Software Engineering, genaamd SCAM (Structurized Control Analysing Method). JB Besturingstechniek hecht veel waarde aan langdurige relaties met zijn opdrachtgevers, medewerkers en leveranciers. Alleen hierdoor is het mogelijk om samen projecten tot een succesvol einde te brengen. Organisatieprincipes

De klant staat centraal Medewerkers zijn bepalend voor de innovatiekracht

Cultuur De medewerkers zijn doelgericht, hebben veel bevoegdheden en krijgen de ruimte om hun werk zelf in te richten: een taakgerichte cultuur.


9

Strategy Missie JB Besturingstechniek heeft als internationaal georinteerde industrieel-systeemintegrator, als het gaat om (bestaande)productielijnen en (logistieke)processen, de doelstelling om samen met haar opdrachtgevers te komen tot het verhogen van de productiviteit door het inzetten van vooruitstrevende automatiseringsoplossingen van onze partner-leveranciers of door onze eigen ontwikkelde systemen. Doelstelling(en) -Binnen 2 jaar een omzetgroei van 20% realiseren voor wat betreft standaard software. -Binnen 2 jaar een omzetgroei van 5% realiseren voor wat betreft maatwerk besturingstechniek -Structureel een ziekteverzuim 8 Concurrentiestrategie Innovatie en productontwikkeling vormt binnen JB Besturingstechniek de belangrijkste pijler voor succes (= Product leaderhip). Daarnaast speelt binnen maatwerk besturingstechniek het voortdurend investeren in klantbinding (=Customer Intimacy) een belangrijke rol. Bij standaard software is een efficinte implementatie en customer support cruciaal (= Operational Excellence). Groeistrategie Binnen maatwerk besturingstechniek wordt marktpenetratie en productontwikkeling als groeistrategie gehanteerd. Voor standaard software ligt de focus op marktpenetratie en marktontwikkeling.

Structure

In het hoofdkantoor, gevestigd in Oosterwolde, bepaald een klein directieteam de strategische richting en kaders voor de rest van de organisatie. De directie staat in direct contact met de werkvloer. 90% van de medewerkersbestand bestaat uit gedreven, hoogopgeleide professionals, met veel eigen verantwoordelijkheid en vrijheid. Door de complexiteit van de werkzaamheden is er veel onderling overleg. Er is sprake van groot onderling vertrouwen en respect. Deze structuur kan, op basis van de indeling van Mintzberg worden getypeerd als een combinatie van ondernemersstructuur en adhocratie.


10

3. Externe Analyse (max. 2 A4-tjes)

Een organisatie staat bloot aan omgevingsinvloeden die niet of in beperkte mate door de organisatie zelf te benvloeden zijn. Met behulp van een externe analyse wordt inzicht verkregen in de omgeving waarin een organisatie actief is. De omgevingsinvloeden bestaan uit meso-omgevingsfactoren en een macro-omgevingfactoren.

I De meso-omgeving Meso-omgevingsfactoren zijn variabelen van buitenaf die direct invloed op de organisatie uitoefenen vanuit de branche of de markt. Deze factoren zijn slechts in geringe mate benvloedbaar door de organisatie. Voor de meso-analyse kan gebruik worden gemaakt van de ABCD-analyse:

Afnemersanalyse Bedrijfstakanalyse Concurrentenanalyse Distributieanalyse en leveranciersanalyse

1) Afnemersanalyse: a) Wie zijn de afnemers, zijn er segmenten te onderscheiden en welke zijn het meest winstgevend? b) Wat zijn hun behoeften en door welke factoren worden die behoeften benvloed (m.a.w. wat zijn de kritische succesfactoren)? c) Waarom kopen de klanten juist bij onze organisatie? d) Welke trends in het aankoopgedrag zijn te herkennen?

2) Bedrijfstakanalyse

a) Wat is de omvang van de totale markt en wat is de te verwachten marktgroei? b) Hoe concurreert men in de branche (prijs, kwaliteit, innovatie..)?

c) Hoe is de kostenstructuur van de producten/ diensten? d) Wat zijn gebruikelijke winstmarges? e) Kun je gemakkelijk tot de branche toetreden? f) Is er concurrentie van substituut producten? g) Is er sprake van een concentratietendens en hoe belangrijk is die? 9) Concurrentenanalyse a) Wie zijn de voornaamste concurrenten en wat is hun aandeel in de markt?

c) Wat zijn de sterke/ zwakke punten van deze concurrenten? 10) Distributieanalyse en Leveranciersanalyse a) Hoe ziet de distributiestructuur eruit? b) Hoe liggen de machtsverhoudingen in de bedrijfskolom?

c) Hoe ziet de structuur van de inkoopmarkt eruit? Omvang: max. 2 A4-tjes

De uitkomsten van de concurrentenanalyse vormen het vertrekpunt voor de Interne analyse: zonder inzicht in de sterke en zwakke punten van de belangrijkste concurrenten kun je als organisatie geen uitspraken doen over je relatieve positie. De Interne analyse volgt dan ook na de Externe analyse. !

Het gaat bij een externe analyse om de voor de organisatie relevante ontwikkelingen en trends.

Bij het beschrijven van een ontwikkeling en/of trend maak je gebruik van de volgende werkwoorden: stijgen, dalen, groeien, krimpen, toenemen, afnemen, etc.

Een ontwikkeling verwijst naar de TOEKOMST: zal stijgen, zal dalen, in de nabije toekomst, verwacht wordt, blijft verder

!


11

Een andere tool waarmee de meso-omgeving in kaart kan worden gebracht is het 5-krachtenmodel van Michael Porter 11. Volgens dit model wordt de concurrentie in de markt bepaald door 5 basis krachten. De collectieve kracht van deze afzonderlijke krachten bepaalt de winstpotentie van een bedrijfstak. Bij het maken van de ABCD-analyse en 5-krachtenanalyse kan gebruik worden van het bijgevoegde Excel-bestand. Hieronder is een voorbeeld van hoe een analyse van de meso-omgeving eruit zou kunnen zien (met behulp van het Excel-bestand).

11 Porter,M.E., How competitive forces shape strategy, Harvard Business Review, (jul-aug 1997).

Analyse meso-omgeving JB Besturingstechniek

Conclusies: Maatwerk Belangrijkste aandeel in totale omzet en biedt het grootste winstpotentieel. Een verwachte omzetgroei 2,2%

Standaard software De concurrentie in de het standaard software segment neemt toe, waardoor het

marktaandeel onder druk zal komen te staan. Een verwachte omzetgroei van -1,6% Concurrent C is de belangrijkste concurrent in het standaard software segment.


12

II De macro-omgeving Bij de analyse van de macro-omgeving gaat het om kansen en bedreigingen in de maatschappij als geheel. Macro-omgevingsvariabelen zijn voor een individuele organisatie vaak niet benvloedbaar, maar er moet wel rekening mee worden gehouden. Voor de macro-analyse wordt gebruik gemaakt van de DESTEP-analyse:

Demografische factoren Economische factoren Sociaal-culturele factoren Technologische factoren Ecologische factoren Politiek-juridische factoren

1) Demografische factoren: Bij de demografische factoren gaat het om de kenmerken van de bevolking (spreiding, omvang, samenstelling, opleidingsniveau) de koopkracht en het aantal huishoudens. Een huidige demografische trend is bijvoorbeeld de vergrijzing. 2) Economische factoren: Bij de economische factoren gaat het om het economisch klimaat, de werkgelegenheid, de verdeling van het nationaal inkomen, de rentestand, de concurrentiekracht, de koopbereidheid en de inflatie. De invloed van de economische ontwikkeling voor de individuele organisatie is groot. 3) Sociaal-cultureel Normen en waarden worden van generatie op generatie overgedragen. Met name binnen godsdienst, huwelijk en arbeidsmoraal zien we deze kernwaarden de laatste jaren aan verandering onderhevig. Andere normen en waarden leiden tot andere behoeften, die op hun beurt weer leiden tot andere producten en diensten. Iets waar iedere individuele organisatie terdege rekening mee moet houden.

4) Technologisch Bij technologische factoren spelen onder andere de producttechnologie, de infrastructuur en innovaties een rol. Vanuit de technologie staat daarbij de nieuwe netwerksamenleving centraal die door de snelle opmars van internet ontstaan is. Andere factoren zijn het minimaal efficinte productieniveau, outsourcing, research & development, automatisering, technologiestimulansen (subsidies) en mate van technologische verandering.

5) Ecologisch Ecologische factoren hebben een groeiende invloed op de bedrijfsvoering. Te denken valt aan aandacht voor het milieu, duurzaamheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en verantwoordelijk gebruik van grondstoffen.

6) Politiek-juridisch Bij politiek-juridische factoren is het van belang de regelgeving, subsidies en de wetten in de gaten te houden. Iedere organisatie ondervindt op vele manieren de invloed van politiek en de wetgeving, zoals belastingbeleid, milieuvoorschriften, handelsbelemmeringen en -heffingen en politieke stabiliteit. Daarbij hebben de organisaties niet alleen met de nationale wetgeving te maken. Ook Brussel doet zijn invloed gelden. De helft van alle weten regelgeving heeft inmiddels een Europees karakter.

Focus bij de macro-omgevingsanalyse alleen op de voor de organisatie relevante ontwikkelingen. !


13

Hieronder is een voorbeeld van hoe een analyse van de macro-omgeving eruit zou kunnen zien.

Voor JB-besturingstechniek relevante economische ontwikkelingen

Op basis van een voorlopige raming verwacht het CPB volgend jaar een economische groei van 2 procent, tegen anderhalf procent dit jaar.

Het IMF verwacht dat de mondiale groei in 2011 4,2% zal bedragen. In eerdere schatting werd nog uitgegaan van een groei van 4,4%. Voor 2010 wordt de groei geschat op 4,8%. Voor opkomende landen zoals China en India wordt daarentegen verwacht dat zij sterk blijven groeien.

Volgens het CPB zullen de investeringen in computers en machines in 2011 met 1,75% toenemen ten opzichte van 2010.

Softwaremakers en ICT-dienstverleners staan onder druk van toenemende concurrentie van bedrijven in opkomende landen die hun producten en diensten via het internet in West-Europa aanbieden. Dit leidt tot smallere marges en minder groei van Nederlandse bedrijven. De entry barriers worden steeds lager5.

Offshoring van softwareontwikkeling en beheer leidt uiteindelijk tot het weglekken van kennis en ervaring, terwijl door welvaartstijging in verder afgelegen landen het financile voordeel geleidelijk krimpt5.

Voor JB-besturingstechniek relevante technologische ontwikkelingen

De industrile automatisering staat op de drempel van een massale innovatiegolf zowel op basistechnologie als op de toepassing van sensoren12.

Cloud computing is een nieuwe verzamelnaam voor de ontwikkeling waarbij op het web softwaremodules worden aangeroepen om een informatieve toepassing of een samengesteld bedrijfsproces te verwezenlijken. Cloud computing maakt inhoud en softwaretechnologie los van eigen beeldscherm en netwerk omdat het werk zich dan afspeelt in de wereldwijde netwerken. Het voordeel is onder meer kostenbesparing, maar beveiliging is daarom bij cloud computing een essentieel onderwerp van aandacht5.

Er is een verschuiving zichtbaar van de verkoop van softwarelicenties naar online verhuur van software. De opkomst van verhuur van software heeft invloed op het businessmodel van aanbieders en de financieringsbehoeften van eindgebruikers5 .

12 www.abnamro.nl/...Sectoren/.../Industrie_-_Bijlage_rapport_Financi%25C3%25ABle_trends_in_de_ICT-sector.pdf


14

4 Interne analyse (max. 2 A4-tjes)

De volgende stap bestaat uit het grondig analyseren van de interne organisatie . De interne analyse dient er toe om inzicht te verschaffen in de relatieve (en relavante) sterke en zwakke punten van de organisatie. Deze sterktes en zwaktes zijn te benvloeden door de organisatie.

Een relatief sterk punt is iets wat de concurrent niet heeft of waar de concurrent minder goed in is. Daarnaast moet het een relevant punt zijn: van belang voor de afnemers. Naast inzicht in de sterke punten van de organisatie is het ook belangrijk om inzicht te hebben in de relatieve (en relevante) zwakten van de organisatie. Deze zwakten zouden namelijk de toekomstige prestaties van de onderneming kunnen belemmeren. De sterke en zwakke punten hebben altijd te maken met factoren binnen een organisatie.

Binnen de OQS bestaat de interne analyse uit de volgende onderdelen:

1. Analyse van de aspecten Systems, Style, Staff en Skills 2. Financile analyse

I Systems Bij het aspect Systems gaat het om inzicht in de procedures, processen en routines die kenmerken zijn voor hoe het werk gedaan wordt binnen de organisatie: administratie-, financile systemen, orderafwikkeling, klachtenbehandeling, planningsystemen, beoordelingssystemen enz. Om op een systematische wijze (een globaal) inzicht te krijgen in de belangrijkste procedures, processen en routines, kan gebruik worden gemaakt van de Value chain (zie figuur 1)13. De waardeketen toont de primaire en secundaire(ondersteunende) activiteiten van een organisatie.

Figuur 1 Value Chain

13 Porter, M. E. The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. N.Y.: Free Press, 1985.

Primaire activiteiten

Ondersteunende activiteiten

Naast een globaal inzicht in de primaire- en secundaire activiteiten van de organisatie kan het, afhankelijk van de opdracht, nodig zijn om dieper in te gaan op een bepaald deelaspect. Wanneer bijvoorbeeld het deelaspect Marketing & Verkoop object van onderzoek is, dan is het noodzakelijk om dit deelaspect meer diepgaand te onderzoeken. Hierbij zou je dan gebruik kunnen maken van bijvoorbeeld de marketingmix of de retailmix.

!


15

II Style

Het aspect Style heeft betrekking op de stijl van leidinggeven en de daaruit voortvloeiende wijze van communiceren en samenwerken.

Om de leiderschapsstijl te beschrijven kan het model van Hersey & Blanchard14 worden toegepast. Het model van Hersey & Blanchard onderkent vier leiderschapsstijlen:

1. Telling/sturend: De leider vertelt zijn mensen precies wat ze moeten doen en hoe het moet.

2. Selling/coachend: De leider vertelt zijn mensen wat ze moeten doen. Hij commandeert niet meer zozeer, maar probeert te overtuigen.

3. Participating/ondersteunend: De leider maakt zelf deel uit van het team en laat zijn mensen meebeslissen over het wat en het hoe.

4. Delegating/ delegeren: De leider draagt een deel van zijn bevoegdheden en verantwoordelijkheden over aan zijn mensen en richt zichzelf op het monitoren van de resultaten.

III Staff

Het aspect Staff concentreert zich op de vraag wat de profielen zijn van de manager en de medewerkers, nu en in de toekomst. Het gaat hierbij om vragen als: hoe hoog ontwikkeld zijn medewerkers? Hoe ziet de personeelsmix eruit? Hoe worden ze opgeleid? Hoe staat het met de motivatie? Hoe worden hun carrires gemanaged? Wie van deze personen zijn het belangrijkst voor het succes van de organisatie?

IV Skills Skills zijn die sleutelfactoren in termen van kennis en vaardigheden die beslissend zijn (nu en in de toekomst) voor het al dan niet behalen van de organisatiedoelstellingen. V Financile analyse

De financile analyse is een instrument waarmee de financile situatie van een organisatie kan worden beoordeeld. Om deze te kunnen beoordelen moet er in de OQS aandacht worden besteed aan:

1. De ontwikkeling van de omzet en kosten

2. Opvallende posten en/ of opvallende mutaties. 3. Ratio-analyse

- De historische ontwikkeling van financile ratios (trendanalyse). - Een vergelijking van de financile ratios met die van de concurrenten.

4. De kwaliteit van de posten activazijde balans (bijv. debiteuren, voorraad, machines) 5. De (ontwikkeling van de) financieringsstructuur.

14 Hersey, Paul and Peter Blanchard.. "The life cycle theory of leadership." Training and Development Journal, 1969, Vol 23 (5): 26-34.

Een financile analyse is meer dan alleen een analyse van de financile ratios

!


16

Het uiteindelijke doel van de financile analyse is inzicht in waarom een onderneming er financieel slecht of juist goed voor staat. De jaarrekening vormt de belangrijkste informatiebron voor de financile analyse. Omzet- en kostenontwikkeling De eerste stap in de financile analyse is kijken naar hoe de omzet en kosten zich hebben ontwikkeld de laatste 3 jaar. In de meso-analyse is al aandacht geweest voor de omzetontwikkeling, hier gaat het daarom met name om kostenontwikkeling (en ontwikkeling in de kostenstructuur). De volgende vragen zijn hierbij relevant: 1) Hoe hebben de kosten zich t.o.v. de omzet ontwikkeld? 2) Hoe is de kostenstructuur en hoe heeft deze zich ontwikkeld? (bv. verhouding vast/ variabel). Opvallende posten en/ of opvallende mutaties Vervolgens is het belangrijk om te kijken of er opvallende posten op de balans, resultatenrekening en/ of liquiditeitsbegroting staan. Zijn er naast opvallende posten ook opvallende fluctuaties/ mutaties waar te nemen?

Financile ratios Voor de beoordeling van de financile situatie van een organisatie zal in ieder geval moeten worden gekeken naar de volgende aspecten: de rentabiliteit, liquiditeit, solvabiliteit en activiteit. Afhankelijk van het type bedrijf kan dit worden aangevuld met andere relevante financile ratios Er zijn geen standaard normen t.a.v. financile ratios. Conclusies kun je trekken door:

1. Te kijken naar de historische ontwikkeling (= ontwikkeling over de jaren). 2. Een vergelijking te maken met concurrenten.

Rentabiliteit heeft betrekking op de winstgevendheid van een onderneming. Het behalen van een voldoende rentabiliteit is doorgaans een van de belangrijkste ondernemingsdoelstellingen. Een onderneming met een voortdurende negatieve winstgevendheid zal immers niet in staat zijn om te overleven. De beoordeling van de rentabiliteit van een onderneming geschiedt dikwijls vanuit twee belangrijke invalshoeken: de rentabiliteit van de omzet en de rentabiliteit van het vermogen. In non-profit organisaties wordt de rentabiliteit ook wel het begrotingsoverschot genoemd (of het begrotingstekort bij een negatief exploitatieresultaat).

Rentabiliteitratios Brutowinstmarge: Brutowinst/omzet X 100% De brutowinst is de winst voor interest en belasting. Nettowinstmarge: Nettowinst/ omzet x 100% De nettowinst is de winst na interest en belasting. Rentabiliteit van het totale vermogen: EBIT/ gemiddeld totaal vermogen x 100% Rentabiliteit van het eigen vermogen: Nettowinst*/ gemiddeld eigen vermogen x 100 *na belasting


17

Liquiditeit heeft betrekking op de kasinkomsten en de kasuitgaven van een organisatie. Indien de kasinkomsten permanent ontoereikend zijn om de uitgaven te dekken, ontstaat er een liquiditeitstekort. Wordt er geen bijkomende financiering gevonden om dit tekort op te vangen, dan kan dit leiden tot een faillissement. Voor het voortbestaan van de onderneming is het dus essentieel dat de kasinkomsten op termijn groter zijn dan de kasuitgaven.

Mocht er een liquiditeitsbegroting beschikbaar zijn dan is het ook mogelijk om de dynamische liquiditeit te analyseren (= de verwachte ontwikkeling van de liquiditeitspositie gedurende een bepaalde tijdsperiode)

Mocht er een liquiditeitsbegroting beschikbaar zijn dan is het ook mogelijk om de dynamische liquiditeit te analyseren (= de verwachte ontwikkeling van de liquiditeitspositie gedurende een bepaalde tijdsperiode).

Naast rentabiliteit en liquiditeit, is er een derde factor belangrijk voor de financile beoordeling: de solvabiliteit. De solvabiliteit van een organisatie wil zeggen de mate waarin er tegenover de schulden (leningen) een dekking van je bezittingen staat.

Om de solvabiliteitspositie te kunnen beoordelen is de vraag aan de orde of de onderneming in geval van liquidatie in staat is om alle verschaffers van vreemd vermogen hun verstrekte leningen terug te betalen. Op de balans staan activa voor een bepaalde waarde geboekt, maar deze komt vaak niet overeen met de waarde in geval van liquidatie. Het eigen vermogen vormt hierbij een buffer en geeft vermogensverschaffers vertrouwen. Tot slot is het belangrijk om te kijken naar de activiteitenratios. De activiteit van een onderneming zegt iets over de effectiviteit en de efficintie waarmee de beschikbare middelen worden ingezet.

Liquiditeitratios Current ratio: Vlottende activa / Kort vreemd vermogen

Quick ratio: (Vlottende activa-Voorraden)/ Kort vreemd vermogen

Solvabiliteitratio: Eigen vermogen / Totale Vermogen x 100%

Activiteitenratios De tijd (in dagen) die verstrijkt vanaf het moment dat een factuur verstuurd wordt totdat die factuur betaald wordt, noemen we ook wel de gemiddelde debiteurentermijn. Je kunt deze als volgt berekenen: Debiteuren/ Omzet op rekening x 365 dagen Zo kunnen we ook kijken naar de gemiddelde crediteurentermijn. Simpel gezegd: de gemiddelde snelheid in dagen waarmee de rekeningen worden betaald. In het algemeen geldt dat de crediteurentermijn zoveel mogelijk in overeenstemming moet zijn met de debiteurentermijn Crediteuren/ Inkoopwaarde v/d omzet x 365 dagen De omlooptijd van de voorraad geeft aan hoe lang voorraden in het magazijn zijn opgeslagen. Hoe lager de uitkomst des te gunstiger dit is voor de liquiditeitspositie: Voorraden/ Kostprijs van de omzet x 365 dagen


18

De kwaliteit van posten activazijde balans Links op de balans (de activazijde) staan de bezittingen van een onderneming: grond, panden, machines, autos, voorraden, vorderingen en geld. De waarde van deze bezittingen wordt geschat op een bepaald moment. Voor veel balansposten is de boekwaarde ook de werkelijke waarde. Bijvoorbeeld een banktegoed van 100 euro is ook daadwerkelijk dat bedrag waard. Bij een aantal bezittingen (=activa) kan de boekwaarde fors afwijken van de werkelijke economische waarde. Bij het inschatten van de werkelijke economische waarde moet een onderscheid worden gemaakt tussen de going concern waarde en de waarde bij een eventuele liquidatie. In het kader van de financile analyse is het belangrijk om de volgende vragen te beantwoorden:

1) Zijn de posten op de activazijde recentelijk getaxeerd (taxatierapporten aanwezig)? 2) Zijn er dubieuze debiteuren? 3) Is er sprake van incourante voorraden? 4) Wat is de liquidatiewaarde van de posten op de activazijde?

De (ontwikkeling van de) financieringsstructuur De bezittingen van een onderneming kunnen op verschillende manieren worden gefinancierd. De rechterzijde (passivazijde) van de balans geeft hier inzicht in.

Bij een agressieve financieringsstructuur is de onderneming gefinancierd met veel kort vermogen. Dit maakt de onderneming sterk gevoelig voor renterisico's. Bij een conservatieve financiering is de onderneming voornamelijk gefinancierd met veel lang vermogen. Dit betekent dat het rendement beduidend lager zal zijn, maar daar staat een lager renterisico tegenover.

Om de financieringsstructuur te beoordelen kan gebruik worden gemaakt van de zogenaamde gouden balansregel. Deze houdt in dat het vermogen qua looptijd zoveel mogelijk dient te worden afgestemd op de omlooptijd van de activa. Dit houdt in dat de duurzame vaste activa en de constante kern van de vlottende activa moeten worden gefinancierd met eigen vermogen en/of met lang vreemd vermogen. Het fluctuerende deel van de vlottende activa kan worden gefinancierd met kort vreemd vermogen.

Bij een agressieve financieringsstructuur is de onderneming gefinancierd met veel kort vermogen. Dit maakt de onderneming sterk gevoelig voor renterisico's. Bij een conservatieve financiering is de onderneming voornamelijk gefinancierd met veel lang vermogen. Dit betekent dat het rendement beduidend lager zal zijn, maar daar staat een lager renterisico tegenover. De gouden balansregel houdt in dat het vermogen qua looptijd zoveel mogelijk dient te worden afgestemd op de omlooptijd van de activa. Dit houdt in dat de duurzame vaste activa en de constante kern van de vlottende activa moeten worden gefinancierd met eigen vermogen en/of met lang vreemd vermogen. Het fluctuerende deel van de vlottende activa kan worden gefinancierd met kort vreemd vermogen.


19

Interne analyse JB Besturingstechniek Systems De klanten zijn in twee segmenten opgedeeld te weten: maatwerk en standaard software. Ten aanzien van standaard software is het primaire proces volledig gestandaardiseerd. Het primaire proces van het maatwerk segment is door haar diffuse karakter minder eenvoudig standaardiseerbaar. De belangrijkste standaardisatie in het geval van maatwerk is het gehanteerde programmeer protocol. Voor het primaire proces en een groot deel van de ondersteunende processen wordt gebruik gemaakt van ERP-software (voor beide segmenten). Style De directie bepaalt de strategische kaders, maar laat daarbinnen de medewerkers meebeslissen over het wat en hoe. Deze stijl van leiderschap kan worden getypeerd als ondersteunend. Staff 90% van de medewerkers is technisch HBO+ geschoold. Het evenwicht in de organisatie qua sekse is goed (60%=m, 40%=v). Het vrouwelijk personeel is goed over de afdelingen verdeeld. Dit zorgt, in combinatie met een relatief lage gemiddelde leeftijd van 30jaar, voor een opgewekte en ambitieuze werksfeer. De werknemers op afdeling programming vormen een cruciaal onderdeel van de organisatie. Deze afdeling is verantwoordelijk voor het up-to-date houden van het unieke, zelf ontwikkelde, programmeer protocol. Iedere medewerker heeft een persoonlijk ontwikkelingsplan, waarin ook expliciet aandacht is voor opleiding en scholing. Er wordt nauw samengewerkt met een aantal hogescholen o.a. om toekomstige vacatures te kunnen vullen. Het personeel is betrokken bij de zaak, maar ervaart de werkdruk als te hoog. Elke werknemer vindt zichzelf constant te druk en hierdoor is het ziekteverzuim de laatste tijd ook enorm gestegen. Het ligt nu op een niveau van 8%, terwijl er naar een niveau van 4% gestreefd wordt. Skills: De enorme know-how (kennis en vaardigheden) op het gebied van PLC programmeren vormt de basis van het succes van JB-Besturingstechniek. Maatwerk

Binnen de maatwerk markt vormen service en innovatie de belangrijkste criteria voor succes. JB-Besturingstechniek scoort op het aspect service beter dan de concurrentie.

Standaard software Binnen de markt voor standaard software valt op dat Marketing & Verkoop en Inkoop &

Logistiek de belangrijkste criteria voor succes zijn. De prijsstelling van JB-Besturingstechniek is (te) hoog t.o.v. de concurrentie en de promotie van de standaard software is onder de maat. Ook wat betreft service loopt JB achter op de concurrentie.


20

Financile analyse Omzet en kosten De omzet is het afgelopen jaar met ruim 10% toegenomen (van 18mln in 2009, tot 20mln in 2010). Door het hoge opleidingsniveau van de medewerkers en het arbeidsintensieve karakter van de aangeboden producten en diensten beslaan de loonkosten 70% van de totale kosten. Door de recente investeringen zijn de totale rentelasten toegenomen (van 80.000 in 2009 naar 120.000 in 2010) Opvallende posten/ mutaties De post vaste activa is het afgelopen jaar fors gestegen i.v.m. investering in een nieuw bedrijfspand. Deze investering is volledig met lang vreemd vermogen gefinancierd. Ontwikkeling financiringsstructuur JB-Besturingstechniek is met relatief veel kort vermogen gefinancierd. Kwaliteit van de posten activazijde balans Er zijn geen opvallendheden: recente taxatierapporten zijn aanwezig, er is geen sprake van incourante voorraden en/ of dubieuze debiteuren. Kengetallen Door de forse investeringen (met behulp van vreemd vermogen) is het afgelopen jaar de solvabiliteitspositie verslechterd (VV/TV van 0,8 in 2009 naar 0,5 in 2010). Het liquiditeitsbeleid is in vergelijking met de branche goed: -relatief lage voorraadpositie, gunstige debiteurentermijn en voldoende liquide middelen. -De debiteurentermijn is verder verbeterd door een nieuw debiteurenbeleid (van 40 dagen in 2009 naar 30 dagen in 2010)


21

Bronnenlijst

Ansoff, H.Igor., Strategies for Diversification, Harvard Business Review, 1956.

Chandler, A.D., Strategy and Structure: Chapters in de History of the American Industrial Enterprise, Cambridge, mass: MIT Press, 1962.

Dam, N.H.M. van, Marcus, J.A. Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en

Management, Noordhoff Uigevers, Groningen/ Houten 2009.

Hersey, Paul and Peter Blanchard.. "The life cycle theory of leadership." Training and Development Journal, 1969, Vol 23 (5): 26-34.

Harrison, R. & Stokes, H., Diagnosing Organizational Culture, San Francisco: Pfeiffer, 1992.

Mintzberg, H., Structure in fives: Designing effective organizations, Englewood Cliffs, NJ,

US: Prentice-Hall Inc., 1993.

Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.

Porter, M. E. The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

N.Y.: Free Press, 1985.

Porter, M.E., What is Strategy?, Harvard Business Review (Nov/ Dec 1996): 61-78.

Porter, M.E., How competitive forces shape strategy, Harvard Business Review, (jul-aug 1997).

Treacy, M. and Wiesema, F., Customer intimacy and other Value Disciplines, Harvard

Business Review (Jan/Feb 1993).

Waterman, R.H., Peters, T., Philips, J.R., Structure is not organization, Business Horizons, vol. 23, issue 3, 1980: 14-26.

Handleiding Organisatie Quick Scandefinitief2011

Documents

Transcript of Handleiding Organisatie Quick Scandefinitief2011