Handboek voor Coaching

32
HET HANDBOEK VOOR COACHING METHODIEKEN, MODELLEN, TECHNIEKEN EN FORMULIEREN VOOR PROFESSIONELE COACHING Life University Coaching basics

description

Het Handboek is een standaardwerk voor professionele coaches en mensen die kennis willen nemen van de tools en denkrichtingen die coaches zoal gebruiken.

Transcript of Handboek voor Coaching

Page 1: Handboek voor Coaching

HetHandboek

voorCoaCHing

Methodieken, Modellen, technieken

en forMulieren voor professionele

coaching

Life University

Coaching basics

Page 2: Handboek voor Coaching
Page 3: Handboek voor Coaching

Het Handboek voor Coaching

Deel ICoaching basics

Page 4: Handboek voor Coaching

Colofon

Het Handboek voor CoachingDeel I - Coaching basics

Samenstelling en redactieAlex J. Engel

Derde druk 2009

© Life UniversityPostbus 25972002 RD Haarlemwww.lifeuniversity.nl

ISBN: 978-90-74959-04-9

Omslagontwerp: Prezns, Marco BolsenbroekLay-out: Prezns, Marco Bolsenbroek

Uitgegeven in samenwerking met Siebren van Hoog ([email protected])

© Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever.

Page 5: Handboek voor Coaching

| III

Door Alex J. Engel

Voorwoord

Voor u ligt de derde druk van deel I van het Handboek voor Coaching. Sta mij toe met u te delen hoe dit boek tot stand is gekomen. Ergens op een winterdag eind 2003 dacht ik, tijdens de voorbereiding van een vrij ingewikkeld coachtraject: ‘Ik zou een handboek willen hebben waarin ik de meest gebruikte methodieken in ons vak op een rijtje heb staan. Dan kan ik lezen wat ik allemaal zou kunnen doen of inzetten om dit traject tot een goed einde te brengen’. Een dergelijk handboek was er echter niet. Dit bracht mij op het idee om zo’n handboek te schrijven. Echter als één persoon heb ik nog niet een fractie van alle wijsheid van dit zo diverse vak in mijn hoofd. Zo ontstond het idee om ook andere coaches voor de samen stelling van dit handboek te interesseren. Zo zou een standaardwerk ontstaan met voldoende breedte en diepgang om collega coaches en coachende leidinggevenden voldoende inzicht te geven in de diverse gebruikte methodieken. Dit om het materiaal direct toe te passen of hen zo enthousiast te maken over een specifieke techniek dat zij besluiten zich hier ook in te specialiseren.

Door een hoofdstuk te hebben gelezen is de lezer uiteraard nog geen specialist in die specifieke methodiek. Ook zijn er methodieken, zoals de Alert Type Indicator, dat in Deel II beschreven staat, waar een gebruikslicentie voor nodig is. Toch bieden de meeste hoofdstukken ruim voldoende inzicht om iets met de beschreven methodiek te kunnen doen. Een groot aantal hoofdstukken biedt zelfs een dusdanig volledige beschrijving aan dat de lezer direct al met de methodiek aan de slag kan.

De schrijfstijl Bij het lezen van de diverse hoofdstukken in dit boek zal u opvallen dat de schrijfstijl verschillend is. De reden hiervan is dat het Handboek voor Coaching is samengesteld door een team van coaches. Al deze coaches hebben hun specialistische vakkennis voor u op papier gezet. Dat doet ieder op zijn eigen wijze. Er is voor vrijheid in schrijfstijl gekozen omdat de schrijver dan meer ziel in het hoofdstuk kan leggen dan dat het precies volgens één bepaalde stijl geschreven had moeten worden. Passie genoot voor de uitgever de voorkeur boven een sterk doorgevoerd schrijfstijlprotocol.

Hij en zij, je of u Daar waar in dit boek ‘hij’ staat beschreven wordt in nagenoeg alle gevallen ‘hij/zij’ bedoeld. Alhoewel ook veel in de derde persoon is geschreven hebben we er als schrijvers voor gekozen om daar waar de lezer wordt aangesproken het collegialere ‘je’ in plaats van het meer afstandelijke ‘u’ te gebruiken, temeer daar coaching een persoonlijk vak is en dit boek door collega’s voor collega’s is geschreven. Vanaf hier zullen wij u dus met ‘je’ aanspreken.

Voor wie is dit boek bedoeldHet Handboek is bedoeld voor professionele coaches, maar net zo goed voor een leiding-gevende die medewerkers beter wil kunnen coachen. De inhoud van de drie delen van het Handboek kan echter nuttig zijn voor een ieder die inzicht wil krijgen in coaching als ontwikkelings instrument.

Page 6: Handboek voor Coaching

Het Handboek voor CoaCHIng - deel 1 - CoaCHIng baSICS Iv |

De drie delen van het Handboek voor CoachingHet Handboek voor Coaching bestaat uit drie delen. De rode draad van de drie delen is afgeleid van de drie niveaus van coaching. Deze zijn:I. Het niveau van Action Coaching; het coachen van zichtbaar gedrag. II. Het niveau van Mental Coaching; het coachen van de denkprocessen die het gedrag

bepalen of op zijn minst beïnvloeden. Tevens zijn in Deel II hoofdstukken over het werken met groepen te vinden.III. Het niveau van Transformational Coaching; het coachen van diepere persoonlijkheids-

kenmerken.

Deel I In deel I vinden we vooral de ‘basics’ van coaching, die nodig zijn om op basis van gedrag en feedback iemand te kunnen coachen.

Deel IIIn deel II vinden we die methodieken, modellen, mechanieken en theorieën die nodig zijn om de mentale processen, die het gedrag aansturen te kunnen coachen. In dit deel vinden we vooral diverse methodieken om denkstijlen te analyseren en modellen om mensen op hun mentaliteit te kunnen coachen.

Deel IIIIn deel III vinden we die methodieken, modellen, mechanieken en theorieën die nodig zijn om mensen op ‘zijns-niveau’ te kunnen coachen. In dit deel staan de modellen en technieken die worden gebruikt om persoonlijkheden daadwerkelijk te transformeren naar meer bewustzijn, geestesrust, harmonie, ontspanning, vrijheid en/of zelfverzekerdheid.

TerminologieIn het boek komen we naast het woord ‘coach’ vaak het woord ‘coachee’ tegen en soms het woord ‘gecoachte’. Met de laatste twee worden diegenen bedoeld die de coaching ondergaan. Voor het overige verwijzen we graag naar de begrippenlijst achter in het Handboek.

Dankwoord Vanaf deze plek wil ik als producent alle schrijvers en met name ook de redactieleden: Jane Alice Coerts, Ben Licher, Joke Veldhuizen, Marlene Simoons en Ien Peijnenburg hartelijk bedanken voor hun bijdrage. De namen en gegevens van de schrijvers staan achter in het boek. Het staat de lezer vrij om met de schrijvers contact op nemen om meer over hun bijdrage te weten te komen.

CopyrightDe modellen en theorieën in dit boek mogen vrijelijk worden gebruikt voor de eigen coachpraktijk. Het dupliceren van delen uit de inhoud om aan derden uit te geven, zonder toestemming van de uitgever, is echter strafbaar.

Op- en aanmerkingenEén van de belangrijkste competenties van een coach is echt kunnen luisteren. Vanuit dit perspectief verwelkomen we, als samenstellers van dit boek, elke opmerking of informatie die van waarde kan zijn voor de verbetering van de inhoud.

Page 7: Handboek voor Coaching

| v

Korte inhoudsopgave

Hoofdstuk 1. Inleiding 3

Hoofdstuk 2. basisvoorwaarden voor coaching 19

Hoofdstuk 3. de competenties van een coach 35

Hoofdstuk 4. nobCo ethische gedragscode 51

Hoofdstuk 5. Het Coachproces 57

Hoofdstuk 6. Het CoaCH-model 69

Hoofdstuk 7. oplossingsgericht Coachen 77

Hoofdstuk 8. Co-actief coachende kracht tussen cliënt en coach 95

Hoofdstuk 9. Zelfanalyse als coachmethodiek 103

Hoofdstuk 10. Coaching en de Interventiekaart als richtingaanwijzer 113

Hoofdstuk 11. de Creatiespiraal De natuurlijke weg van wens naar werkelijkheid 133

Hoofdstuk 12. de biografie als brug tussen het verleden en de toekomst 151

Hoofdstuk 13. Systeemdynamiek, een nieuwe benadering in Coaching 161

Hoofdstuk 14. kernkwadranten 169

Hoofdstuk 15. evaluatie van coaching 181

Hoofdstuk 16. e-coaching 195

begrippenlijst 203

de schrijvers 231

Page 8: Handboek voor Coaching

Het Handboek voor CoaCHIng - deel 1 - CoaCHIng baSICS vI |

Page 9: Handboek voor Coaching

| vII

Uitgebreide inhoudsopgave

Hoofdstuk 1. Inleiding 1.1 de definitie van coaching 3

Mijn eigen definitie 3I. De weerstand op ‘ik niveau’ 3II. De weerstand op ‘wij niveau’ 4III. De weerstand op ‘het niveau’ 4De definitie van de NOBCO 4Definitie Stichting Coach 4

1.2 de essentie van coaching 5Coaching en therapie 5De manager als coach 7Coaching en training 7Coaching en advieswerk 8

1.3 de diepgang van coaching 10Niveau 1. Single-loop learning (het niveau van zien) 11Niveau 2. Double-loop learning (het niveau van horen en zien) 11Niveau 3. Triple-loop learning (het niveau van voelen, horen en zien) 11

1.4 ontwikkelen met de logische niveaus van robert dilts 12Verantwoord veranderen 13

1.5 de rijke variatie van coaching 13A. Preventieve coaching 13B. Curatieve coaching 131. Corporate coaching 142. Performance coaching 143. Loopbaancoaching 144. Life coaching 145. Counselling en herstelbegeleiding 15

1.6 Coachingsvormen 151. Personal coaching 152. Tele-coaching 153. Groepscoaching 15A. Teamcoaching 15B. Groepsdynamisch coachen 16

Page 10: Handboek voor Coaching

Het Handboek voor CoaCHIng - deel 1 - CoaCHIng baSICS vIII |

Hoofdstuk 2. Basisvoorwaarden voor coaching 2.1 Identiteit: ik ben coach 19

Coach worden 19Hebben en Zijn 19Coach ZIJN 20

2.2 een coachende houding 20I. Aandacht hebben, aanwezig zijn 21II. De ander accepteren zonder oordeel 21III. Aansluiten bij het verhaal van de ander 22Gelijkwaardigheid en respect 22Echtheid, authenticiteit 23Andere belangrijke houdingsaspecten voor een coach zijn: 23

2.3 basisvaardigheden voor de coach 23A. Luisteren 23Eerst passief luisteren 23Dan actief luisteren (niet adviseren!) 23B. Doorvragen 24De kunst van het vragen stellen (voorbeelden) 24Aan het begin: socialiseer 24Wat is er aan de hand, probleem, klacht 24Verheldering, verdieping, wat wil je weten van de klacht/het knelpunt? 25Positieve insteek en aanknopingspunten zoeken 25Mogelijkheden en alternatieven onderzoeken 25Keuzes maken, doelen zien, de ‘wondervraag’ 25Vastleggen, commitment 26

2.4 vervolg 26Toelichting op de Wondervraag 26Vraag dóór, neem geen genoegen met het eerste het beste antwoord: 27Hou het klein (in verband met de haalbaarheid): 27Maak het concreet: 27Positief geformuleerd, als aanwezigheid van iets: 27Betrek de omgeving, de context erbij: 27

2.5 non-verbale signalen waarnemen en interpreteren 27Lichaamstaal 27Congruentie 28Uiterlijk 28Bewegingen en gebaren 28Lichaamshouding 29Gezichtsuitdrukkingen 29Klank van de stem 30Het gaat om het totaalbeeld 30

2.6 geraadpleegde literatuur 30bijlage 31

Page 11: Handboek voor Coaching

| IX

Hoofdstuk 3. De competenties van een coach Inleiding 35I. Competenties volgens de ICF 35a. de basis leggen 36

1. Voldoen aan ethische richtlijnen en beroepsnormen 362. De coachingovereenkomst opstellen 36

b. de relatie samen opbouwen 373. Vertrouwen en vertrouwdheid wekken bij de cliënt 374. Aanwezigheid bij coaching 37

C. effectief communiceren 375. Actief luisteren 376. Gericht vragen 387. Directe communicatie 38

d. leren en resultaten bevorderen 388. Bewustzijn kweken 389. Handelwijzen opstellen 3910. Plannen en doelen bepalen 3911. Voortgang en verantwoordelijkheid regelen 39

II. Competentieprofiel Stichting Coach 40Visie op coaching volgens de Stichting Coach 40Competentieprofiel voor coaching 401. Deelcompetentie: Begeleiden van leerprocessen 402. Deelcompetentie: Gerichtheid op de werkcontext 413. Deelcompetentie: Resultaatgerichtheid 414. Deelcompetentie: Gerichtheid op zelfsturing in werken en leren 425. Deelcompetentie: Interactie als begeleider vormgeven 426. Deelcompetentie: Professioneel werken 43

III. de competenties volgens het nederlands Coaching College 43Inleiding 43Een coach … 441. Heeft een hoog (zelf)bewustzijn 442. Is in staat snel een vertrouwensrelatie op te bouwen 443. Communiceert helder en ‘to the point’ 454. Heeft een objectief inlevingsvermogen 455. Hanteert hoge normen en waarden 456. Is gedisciplineerd en pro-actief 457. Is een inspirerend rolmodel 46Overzicht van de zeven kerncompetenties van een coach 46

Hoofdstuk 4. NOBCO Ethische Gedragscode Uitgangspunten 514.1 respect 514.2 Integriteit 524.3 verantwoordelijkheid 524.4 Professionaliteit 53

Page 12: Handboek voor Coaching

Het Handboek voor CoaCHIng - deel 1 - CoaCHIng baSICS X |

Hoofdstuk 5. Het Coachproces 5.1 Coachingprincipes 575.2 Het coachingproces 57

1. Het formuleren van de coachvraag 57De CoachingMatrix 582. Het matchen van de coach en coachee 59Matchen op basis van ontwikkelingsfase 591. Professionele ontwikkeling 592. Persoonlijke ontwikkeling / persoonlijk leiderschap 593. Maatschappelijke ontwikkeling. 59Matchen op de leerstijlen van David Kolb 603. De voorbespreking en coachovereenkomst 614. Het intakegesprek 625. De onderzoeksfase 626. De coaching sessies 62De logistiek van het coachingtraject 637. De evaluatie 63Tussenevaluatie 64Eindevaluatie 641. De professionaliteit van de aanpak van de coach 642. De wijze waarop de coach met de coachee(s) en overige betrokkenen heeft

gecommuniceerd 643. De betrokkenheid van de coach 644. De effectiviteit van de toegepaste werkvormen 645. Het resultaat 65

5.3 literatuur 65 Hoofdstuk 6. Het COACH-model 6.1 Context 706.2 onderliggende vraag 716.3 actie 726.4 Commitment (Check op commitment) 736.5 Hulpbronnen 73

Hoofdstuk 7. Oplossingsgericht Coachen 7.1 Inleiding 777.2 de historie van oplossingsgericht Coachen 777.3 de uitgangspunten van oplossingsgericht Coachen 787.4 veel gebruikte methodieken in oplossingsgerichte Coaching 80

De schaalvraag 81Schaalwandelen 81‘Yes-set’ 82De wondervraag 82Complimenteren 82Herkaderen 83Omkeringen 83Herhalen 83

Page 13: Handboek voor Coaching

| XI

7.5 gereedschap van de oplossingsgerichte Coach 84Luisteren 84Aan oplossingen bouwen door vragen te stellen 84Afstemmen op het juiste ‘taalkanaal’ 84Afstemmen op non-verbale signalen 85Accepteren van polarisatie 85Permissief taalgebruik 85Weerstand omzeilen 85TEAM-work 86

7.6 toepassingsmogelijkheden 86Een casebeschrijving 86

7.7 ontwikkelingen 917.8 tot Slot 917.9 adressen 927.10 literatuurverwijzing 92

Hoofdstuk 8. Co-actief coachende kracht tussen cliënt en coach 8.1 Inleiding 958.2 vier pijlers 958.3 Het Co-actief coach model 968.4 drie Principes 96

1. Fullfilment principe 972. Balans principe 973. Proces principe 99

8.5 literatuur 100

Hoofdstuk 9. Zelfanalyse als coachmethodiek 9.1 Samenvatting 1039.2 Waar komt het vandaan 1039.3 Hoe doe je dat 1049.4 Hoofdthema’s 1049.5 analyseer als coach de zelfanalyse 1059.6 ervaringen van coachees met zelfanalyse 106

9.6.1 Duurzaamheid 1069.7 de praktijk 1069.8 Handleiding voor zelfanalyse 106

9.8.1 Inleiding 1069.8.2 Bijzondere of succesvolle levenservaringen 1079.8.3 Beroepsoverzicht 1079.8.4 Beroepsverandering, eigen zaak, een nieuwe levensinrichting? 1089.8.5 Interactie met je omgeving 1089.8.6 Maatschappelijke betrokkenheid 1089.8.7 Levensloop 1089.8.8 Overig 1099.8.9 De mening van één of meer naaste(n) 1099.8.10 Plezier 110

Page 14: Handboek voor Coaching

Het Handboek voor CoaCHIng - deel 1 - CoaCHIng baSICS XII |

Hoofdstuk 10. Coaching en de Interventiekaart als richtingaanwijzer 10.1 Inleiding 11310.2 de elementen van de Interventiekaart 114

A. De leervraag 114B. Effectief Gedrag 114C. Niet Effectief Gedrag 114D. De Waarde van Weerstand 114E. Het Creatieproces 115

10.3 Uitgangspunten en methodische consequenties 115Kaart en gebied, model en methode 115Leervraag 116Effectief gedrag 117Niet-effectief gedrag 118

10.4 niet-effectief gedrag en de waarde van weerstand 11910.5 de waarde van weerstand en het creatieproces 12210.6 de Interventiekaart in de coachingspraktijk 12310.7 literatuur en bronnen 127

Hoofdstuk 11. De Creatiespiraal De natuurlijke weg van wens naar werkelijkheid Inleiding 13311.1 Het model 133

11.1.1 Creatie- en transformatieprocessen 13411.1.2 De twaalf stappen van de creatiespiraal 13411.1.3 De zes werkgebieden 13711.1.4 De paradoxen 13811.1.5 De eindeloze en negatieve creatiespiraal 141

11.2 toepassing van de creatiespiraal 14211.2.1 Ambitiemanagement, toepassing van de creatiespiraal binnen organisaties 142

11.3. Praktijk 14411.3.1 Casus ‘de garage’, een natuurlijk proces, zonder externe begeleiding 14411.3.2 Casus ‘Coaching van Monique’ 14511.3.3 Werkvormen en thema’s 145

11.4 achtergrond Marinus knoope 14611.5 vervolg op de creatiespiraal 14711.6 literatuur 147

Hoofdstuk 12. De biografie als brug tussen het verleden en de toekomst 12.1 Inleiding 151

12.1.1 Geschiedenis 15112.1.2 De Levenslijnen 152

12.2 Het biografisch onderzoek 15312.2.1 De biografieopdracht 15312.2.2 De analyse: hoe interpreteer je als coach de biografie 15412.2.3 Het coachgesprek 154

12.3 Praktijkvoorbeeld 15512.3.1 Het gesprek 15512.3.2 Terugkoppeling naar coachvraag 15612.3.3 Afsluiting 156

12.4 literatuurlijst 156

Page 15: Handboek voor Coaching

| XIII

12.5 bijlage 1: opdracht die wordt meegegeven aan coachee 15612.6 bijlage 2: Indeling levensfasen door waterink 157

Hoofdstuk 13. SysteemDynamiek, een nieuwe benadering in Coaching 13.1 Inleiding 16113.2 een Systeemdynamische benadering 16113.3 Universele Principes en Systemen 16213.4 Systeemdynamische Principes 16213.5 de werking van dynamieken in Systemen 16313.6 de houding van de coach 16313.7 Het werken naar een oplossing 16413.8 Systeemdynamische Werkvormen 16413.9 tot slot 16513.10 literatuur 165

Hoofdstuk 14. Kernkwadranten 14.1 Inleiding: het kernkwadrant 16914.2 Het model 170

De kwaliteit 170De valkuil 170De uitdaging 170De allergie 171

14.3 Het dubbelkwadrant 17214.4 toepassing en gebruik door de coach 17414.5 oefeningen om kernkwaliteiten te onderzoeken 175

Denkoefening Kernkwaliteiten 175Het Kernkwaliteitenspel 176Positieve ervaringen 177

14.6 Uitdagingen voor de coach 17714.7 literatuurlijst 178

Hoofdstuk 15. Evaluatie van coaching Inleiding en samenvatting 18115.1 de kern van de evaluatie 182

Doelen in meetbare termen formuleren 18315.2 Waarover gaat de evaluatie? 18315.3 Het moment van de evaluatie 184

Niet alleen na afloop evalueren 184Een apart gesprek plannen 184De daltheorie 184

15.4 Wie zijn bij de evaluatie betrokken? 1851. Een evaluatierapportage 1852. Aanwezigheid bij het gesprek 185Inschakelen van derden 185Schoenmaker hou je bij je leest 186

15.5 de kwaliteit van de evaluatie 186Een goed evaluatie-instrument is valide en betrouwbaar 186Betrouwbaarheid door standaardisatie 187Schriftelijk in combinatie met mondeling 187

Page 16: Handboek voor Coaching

Het Handboek voor CoaCHIng - deel 1 - CoaCHIng baSICS XIv |

15.6 de vorm van de vragen 1871. Vragen voor het verkrijgen van een objectieve beschrijving van het coachproces 1872. Vragen voor het achterhalen van de waardering van de coachee 1893. Vragen voor het verkrijgen van inzicht in de mate waarin het doel is bereikt 190

15.7 Checklist evaluatieonderwerpen 190

Hoofdstuk 16. E-coaching 16.1 Coachen via de elektronische snelweg 19516.2 de kenmerken van e-communicatie 19516.3 de diverse vormen van e-coaching 19616.4 Pro en contra’s van e-coaching 19616.5 vis-à-vis en e-coaching 19716.6 onderzoek 198

Het E-coaching project bij Coaching Nederland 19816.7 Conclusie 19916.8 literatuur 199

Begrippenlijst 203

De schrijvers 231

Page 17: Handboek voor Coaching

| 11. InleIdIng

Hoofdstuk 1Inleiding

Page 18: Handboek voor Coaching

Het Handboek voor CoaCHIng - deel 1 - CoaCHIng baSICS 2 |

Page 19: Handboek voor Coaching

| 31. InleIdIng

Door Alex Engel

1. Inleiding

1.1 De definitie van coachingVoordat we het in dit Handboek over theorieën en methodieken rond coaching gaan hebben is het zinvol eerst eens stil te staan wat coaching nu precies is. In deze inleiding staan we stil bij wat coaching onderscheidt van andere begeleidingsvormen en bij enkele basismodellen, van waaruit naar coaching kan worden gekeken.

Op de vraag ‘Wat is coaching’ is geen eenduidig antwoord te geven. Zoveel coaches, zoveel definities. Toch gaan we een poging wagen, en wel op twee manieren. 1) Door enkele definities weer te geven;2) door te zien wat coaching in ieder geval niet is en waar het zich van andere

begeleidingsvormen onderscheidt.

Mijn eigen definitie ‘Coaching is een proces dat mensen voorwaarts helpt doordat zij worden ondersteund in: - het onderzoeken van hun huidige situatie; - het onderzoeken van nieuwe mogelijkheden; - het stellen van doelen;- het nemen van actie om deze doelen te bereiken;

en ‘last but not least’ - het wegnemen van weerstand.’

In de eerste zin van de definitie is ‘voorwaarts helpen’ de kern. Coaching gaat te allen tijde over ‘ontwikkeling’; in het bijzonder de ontwikkeling van de persoon, een team of een organisatie. Er wordt altijd gecoacht naar een situatie die wenselijker is dan de huidige.

In de laatste zin van de definitie staat, ‘het wegnemen van weerstand’. Laten we hier even bij stilstaan. Het wegnemen van weerstand is een proces dat expliciet aan professionele coaching is verbonden. Met weerstand wordt hier bedoeld: alle energie die vooruitgang of het behalen van resultaat in de weg zit. In feite kijkt een goede coach altijd wat de coachee of, in teamcoaching, de groep ervan weerhoudt de gestelde doelen te realiseren. Er zijn drie niveaus van weerstand te onderscheiden.

I. de weerstand op ‘ik niveau’Dit is de weerstand die in de mens zelf verborgen zit. Dit zijn de – vaak onbewuste – gedachten die mensen ervan weerhouden om zaken daadwerkelijk aan te pakken. Bijvoorbeeld: ‘Ik wil alleen dingen doen als ik ze goed kan doen’. Het is begrijpelijk dat een dergelijke gedachte mensen ervan weerhoudt actie te nemen of door te zetten.

Page 20: Handboek voor Coaching

Het Handboek voor CoaCHIng - deel 1 - CoaCHIng baSICS 4 |

II. de weerstand op ‘wij niveau’Hieronder wordt verstaan alle weerstand die kan ontstaan in de interactie met anderen. Bijvoorbeeld: Als mensen belangrijke informatie achterhouden kan dat het proces van effectief samenwerken verstoren. De reden van het achterhouden van informatie kan de angst zijn voor conflict of de angst voor afkeuring.

III. de weerstand op ‘het niveau’Op dit niveau van weerstand praten we over weerstand die ontstaat door de cultuur van een groep, organisatie, land, etc. Een organisatie die slecht is voor zijn mensen zal veel onderhuidse boycot ervaren van medewerkers. Als de leidinggevende ‘geen stap te veel’ voor zijn medewerkers doet, zullen de medewerkers dit ook niet voor hem doen. Echter, een organisatie met een open cultuur waar men er voor elkaar is, zal veel meer resultaat opleveren voor dezelfde arbeidskosten.

De definitie van de NOBCOEen werkgroep binnen de Nederlandse Orde van Beroepscoaches (NOBCO) heeft op basis van voorstellen van diverse NOBCO coaches en research in allerlei publicaties over coaching, een definitie samengesteld.

De definitie voldoet – zij het niet expliciet – aan het kader dat het NOBCO-bestuur heeft gesteld: het gaat hierbij om arbeidsgerelateerde coaching. Er is:1. gekeken naar wat per definitie coaching is,2. met opzet gekozen voor termen die in arbeidssituaties herkenbaar zijn en 3. vermeden termen te hanteren die in het bijzonder bepaalde vormen van coaching

(waaronder de therapie-achtige coaching) beschrijven.

De definitie luidt als volgt: ‘Coaching is een gestructureerd, doelgericht, en toekomstgericht proces, waarbij de coach op interactieve wijze (door o.a. waarnemen, vragen, confronteren en spiegelen) aanzet tot het vergroten van de effectiviteit van de ander door:- bewustwording en persoonlijke groei, - het vergroten van zelfvertrouwen en- het exploreren, ontwikkelen en toepassen van eigen mogelijkheden.Coach en gecoachte zijn beiden verantwoordelijk voor de coaching en kiezen er vrijwillig voor.’

Definitie Stichting CoachDe derde definitie is die van de Stichting Coach, een organisatie die een certificaat uitgeeft op basis van getoetste coachingcompetenties en klanttevredenheid. De stichting is een organisatie welke is ontstaan vanuit verschillende opleiders, zoals: De School voor Coaching, De Haagse Hogeschool, Pro Education en De Baak.

Volgens de visie van de Stichting Coach is coaching: ‘Een professionele manier van begeleiden van leerprocessen van individuen en teams. Dat leren betreft hun werkcontext (persoonlijke invulling van taak, functie, wijze van samenwerken binnen de organisatie). De begeleiding is resultaatgericht, en wel gericht op een dubbel resultaat: a. Verbetering van de performance in gestelde doelen b. Vergroting van de zelfverantwoordelijkheid (eigenaarschap) voor het leerproces.’

Page 21: Handboek voor Coaching

| 51. InleIdIng

1.2 De essentie van coachingAls coach heb ik mijzelf meerdere malen vragen gesteld rond de essentie van het coachen. Vragen als: ‘Wat maakt coaching nou coaching? Wat maakt dat het anders is dan therapie, management, advies en training? Hoe onderscheiden de diverse vormen en methodieken zich van elkaar? Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen coaching in de één-op-één setting en groepscoaching? Wat maakt Life coaching anders dan Business coaching? En wanneer noemen we het Counselling? Het resultaat van deze zoektocht is uiteindelijk in een boek neergeschreven met de titel: Ontwikkeling van Mens en organisatie met inzet van professionele coaching’. In dit hoofdstuk citeer ik uit dat boek.

In de basis is coaching een opbouwende wijze van communiceren. In plaats van het monologe ‘vertellen wat te doen’ is de kern van coaching het stellen van vragen en het reflecteren van gedrag. Het begrip ‘gelijkwaardigheid’ geeft de aard van een coachingsrelatie aan en verwijst direct naar de ‘eigen verantwoordelijkheid’ van de coachee. Ook het begrip ‘ontwikkelen’ kan als metafoor worden gezien voor het verloop van het coachingsproces, waarin de coach en de coachee gezamenlijk de in potentie aanwezige competenties ontwikkelen. Dit doen zij door de weerstand op te sporen en weg te nemen en niet door de persoon in te wikkelen met nog meer kennis en ‘trucjes’. Niet dat er nimmer handigheidjes of andere ‘tools’ aan te pas komen om het functioneren effectiever te maken. Deze zijn echter altijd gericht op het bewust gebruiken van eigen talenten en de reeds aanwezige kennis en vaardigheden. Om de ‘kompaspunten’ helder te krijgen, waarmee coaching zich van andere begeleidingsvormen onderscheidt, zullen we coaching vergelijken met een aantal andere disciplines.

Coaching en therapieAlhoewel met name Executive coaching in een aantal directiekamers al wel geaccepteerd is, en bij de ‘me too’ types zelfs als statussymbool wordt gezien, blijkt een belangrijke misvatting de gedachte dat er aan iemand iets mankeert als er aan professionele coaching wordt gedacht. Door cynici wordt coaching zelfs als ‘soft gedoe’ betiteld. Dit komt door hun beperkte beeld van coaching en de gedachte dat coaching een vorm van therapie is. Deze curatieve kijk op coaching stamt uit de tijd dat de meeste vormen van persoonlijke begeleiding met een vorm van ziekte of handicap te maken hadden. Ze zien het als een vorm van hulpverlening. Niet dat coaching daar niet over kan gaan. Een belangrijk werkgebied van de coach is ‘counselling’, dat binnen coaching het meest op hulpverlening lijkt. Diverse coaches en counsellors in dit werkgebied zijn uit de wereld van de welzijnszorg afkomstig. De belangrijkste distinctie die de aanpak van coaching van therapie onderscheidt is de hiërarchische verhouding binnen de verschillende methodieken.

Coaching is per definitie een vorm van begeleiding op basis van gelijkwaardigheid, terwijl de arts/patiëntrelatie een meer hiërarchische is. In de welzijnszorg wordt er van uitgegaan dat ‘de patiënt’ (zo wordt de klant hier over het algemeen genoemd) ‘een probleem heeft’, een ziekte, een tekortkoming; in ieder geval iets dat ‘geheeld’ moet worden en dat het daarbij primair aan de arts is, om dit op te lossen. De coach kijkt, in tegenstelling tot een therapeut, niet zo snel naar het symptoom zelf, maar meer naar hoe de coachee beter met het symptoom kan omgaan. Een verschil tussen de twee begeleidingsvormen is derhalve dat de begeleiding in de welzijnszorg meer medisch en symptoomgericht is, terwijl coaching vooral doel- en resultaatgericht is. Een voorbeeld: iemand is snel geëmotioneerd. De therapeut zal onderzoeken waar de emotie vandaan komt, terwijl de coach hem zal leren met de emotie ‘om te gaan’ of het zelfs als instrument te gebruiken om het doel te bereiken dat de coachee zichzelf heeft gesteld.

Page 22: Handboek voor Coaching

Het Handboek voor CoaCHIng - deel 1 - CoaCHIng baSICS 6 |

Een andere belangrijke distinctie is dat een therapeut een specialist is die voor zijn discipline heeft gestudeerd, zodat we kunnen aannemen dat hij raad weet met het letsel, terwijl de patiënt deze specifieke kennis niet heeft. Coaching is fundamenteel anders. Ten eerste is professioneel coachen meer een ‘begeleidings’-methodiek dan een ‘behandel’-methodiek. Ten tweede, en dat is het belangrijkste verschil, wordt in de welzijnszorg verwacht dat de behandelaar weet wat goed is voor de patiënt. In de aanpak van een coach gaat deze er van uit dat niet hij, maar de coachee de expert is van het vraagstuk. Dit is essentieel, dus die herhalen we nog een keer.

Waar in de welzijnszorg wordt verwacht dat de behandelaar de expert is, is het uitgangspunt bij coaching dat de coachee zelf de expert is van zijn vraagstuk.

De coach is vooral iemand die samen met de coachee op onderzoek uitgaat. De coach is één en al oor en zal ‘achter de woorden’ en ‘tussen de regels door’ luisteren. Een coach die gehinderd wordt door de overtuiging dat hij het antwoord voor de coachee behoort te hebben heeft nog wat te leren of beter gezegd nog wat af te leren. Het uitgangspunt van de coach is dat de coachee op zijn of haar coachingsvraag zelf het beste antwoord heeft. Een bemoedigende of juist provocatieve opmerking van de coach geeft de coachee net even dat extra beetje stimulans of zekerheid om het verkregen inzicht daadwerkelijk in de praktijk te brengen. De coachee past de tips die hij van de coach krijgt – ook al zijn ze nog zo goed bedoeld – in de praktijk zelden toe. De eigen antwoorden en oplossingen doen het altijd het best, want die zijn van de coachee zelf en hierover heeft hij moeten nadenken. In coaching staat niet de hiërarchie in kennis, maar de gelijkwaardigheid van coach en coachee centraal. Het onderscheid tussen coaching en welzijnszorg is als volgt te illustreren:

Het domein van Vitaliteit, van Groei = Het domein van CoachingKenmerken: de klant wil ontwikkelen, wil groeien.

Interactie op basis van gelijkwaardigheid============================

Interactie op basis van autoriteit

Kerngedachte: De patiënt mankeert iets. Er is iets te ‘helen’.Het domein van de therapie / welzijnszorg / hulpverlening.

Onder de lijn bevindt zich het domein van de welzijnszorg. Dit is het domein van therapeuten en welzijns werkers. Boven de lijn is het domein van de coach en de counsellor, waarbij de counsellor tegen de grens van welzijnswerk aan zit. Het domein van coaching is het domein van groei, ontwikkeling, leren, presteren, vooruit willen, plannen maken, dromen verwezenlijken en vitaliteit verhogen. In dit domein spreken we in geval van de klant niet over ‘de patiënt’, maar over ‘de coachee’. Voor de afbakening van het expertisegebied blijft ‘de lijn’ tussen ‘gelijkwaardigheid’ en ‘autoriteit’ een heldere metafoor om het werkterrein van de coach en die van therapeut en andere begeleidingsvormen in de welzijnszorg te onderscheiden.

Page 23: Handboek voor Coaching

| 71. InleIdIng

De manager als coachEen misvatting rond coaching is dat een manager, na een cursus coachen, de rol van de professionele coach op zich kan nemen. Professioneel coachen is een vak, net zoals leiding-geven dat is. Daarbij komt het regelmatig voor dat de leidinggevende zelf onderdeel is van ‘het probleem’. Daardoor heeft de leidinggevende een eigen agenda en is hij per definitie niet geschikt als coach. Coaching vindt plaats op basis van gelijkwaardigheid. Bij leidinggeven is een gezagsverhouding impliciet. In coaching zeggen we: ‘managen is een verticale activiteit en coaching een horizontale activiteit’.

De manager wordt afgerekend op het resultaat van degenen aan wie hij leiding geeft. De coach legt de verantwoordelijkheid van het resultaat bij de coachee. Hiermee komt de volgende distinctie in beeld waarin coaching zich van andere begeleidingsvormen onderscheidt. De coach zal de coachee verantwoordelijk houden voor zijn eigen denken en doen. Hij zal hem er zelfs bij herhaling nadrukkelijk op wijzen. De duidelijke focus op eigen verantwoordelijkheid van de klant komt bij geen enkele andere begeleidingsvorm zo sterk naar voren als bij coaching. Een goede manager zal zijn ondergeschikten ook wijzen op hun verantwoordelijkheid. Toch blijft hij als manager eindverantwoordelijk voor het resultaat van zijn medewerkers, afdeling, divisie of organisatie.

De manager kan er uiteraard wel een ‘coachende leiderschapsstijl’ op na houden; dit bevrijdt hem echter niet van zijn gezag en de eindverantwoordelijkheid van het resultaat. In het ideale geval vullen een coachende manager en een professionele coach elkaar aan in de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers.

Een coach is geen manager, geen leraar, geen mentor, geen therapeut, maar een sparring-partner. Een coach is een open, eerlijke en integere professional die een spiegel durft voor te houden, direct durft te zijn en zo nodig een mentale schop onder iemands achterste durft te geven. Een coach is echter vooral iemand waarbij de coachee zich veilig kwetsbaar kan opstellen.

Coaching en trainingCoaching wint als leerinstrument in toenemende mate terrein. Onderzoek heeft uitgewezen dat het rendement van opleidingsbudgetten door toevoeging van coaching vier maal hoger is. Coaching is vooral een manier van leren die goed in deze tijd van individualisme past.Bij trainingen krijgen cursisten in principe allen hetzelfde lesmateriaal aangeboden. Vaak is dit materiaal voor een deel bij de cursisten al bekend. Vandaar dat de opmerking ‘ik heb dit allemaal al eens gezien’ in toenemende mate door de trainingsruimtes gonst. Ieder mens is uniek en heeft het meest baat bij een op zijn eigen kennis en karakter toegesneden leertraject. Coaching is niet beter dan training, het is anders. Daarbij is het uiteraard niet zo zwart/wit als het hier omschreven staat. Er zijn ook trainers die op een coachende manier trainen. Doch algemeen kan worden gesteld dat: waar training is gericht op het vergroten van de ‘mentale gereedschapskist’, is coaching gericht op het gebruik van die gereedschapskist. Hierdoor neemt de zelfwerkzaamheid van de coachee toe.

In coaching leren mensen hetgeen zij kennen en kunnen vooral effectief te gebruiken; ten eerste door boven water te krijgen waar de (nog verborgen) kwaliteiten liggen, ten tweede door de weerstand, die het gebruik van die kwaliteiten in de weg staat, zo veel mogelijk weg te nemen.

Page 24: Handboek voor Coaching

Het Handboek voor CoaCHIng - deel 1 - CoaCHIng baSICS 8 |

De derde elementaire distinctie waarmee coaching zich van andere begeleidingsvormen onderscheidt is de volgende: Waar de trainer als doel heeft het beste van wat hij weet bij de cursist naar binnen te brengen, richt de focus van de coach zich op ‘het beste uit de coachee te halen’.

Een laatste, maar niet onbelangrijk verschil tussen training en coaching is dat de leerweg van coaching wellicht een wat langduriger proces is maar daarentegen, door de stapsgewijze opbouw, uiteindelijk effectiever. Bij training wordt de kennis vaak in een korte tijd overgedragen. De kans dat deze in de loop der tijd weer naar de achtergrond verdwijnt is groot, tenzij de kennis (met behulp van coaching) ook daadwerkelijk in de praktijk wordt gebracht.

training

Coaching

tijd

tijd

resu

ltaat

resu

ltaat

Figuur 1.1 training contra Coaching

Coaching en advieswerkEen andere misvatting rond coaching is de gedachte dat een coach een adviseur is. We herinneren ons vast nog dat de coach uitgaat van het principe dat de coachee de expert is van het vraagstuk en niet de coach. Het antwoord op de vraag of de coach adviseert is dan ‘nee’. Dit is echter iets te kort door de bocht. Een goede coach zal zijn ‘adviezen’ in principe zo lang mogelijk voor zich houden. Toch brengt de coach zijn eigen levenservaring en vaak een uitgebreide studie op het gebied van menselijk functioneren in zijn mentale rugzak mee. Het kan niet uitblijven dat hij vanuit die kennis en ervaring de coachee af en toe een suggestie doet. Toch is zijn vorm van begeleiding per definitie niet adviserend. Hiermee hebben we meteen de vierde primaire distinctie te pakken waarmee coaching zich van andere begeleidingsvormen onderscheidt.

Page 25: Handboek voor Coaching

| 91. InleIdIng

Een coach adviseert niet. Hij doet suggesties.

Zoals we reeds hebben kunnen lezen is één van de elementaire uitgangspunten van coaching dat de coachee verantwoordelijk is voor zijn eigen resultaat. In dit werkveld adviseert de coach zelden of niet maar doet wel suggesties. Iemand die zichzelf ‘coach’ noemt en met een stapel adviezen komt kan zich beter ‘adviseur’ noemen. Hieronder staan bovenstaande uitgangspunten in een schema weergegeven:

Taakgericht (Doen)

Adviseur Manager ‘I know’ ‘I know’

Expressief (Praten) Afwachtend (Denken)

‘I know’ ‘I know’

Trainer / Leraar Therapeut Mensgericht (Voelen)

Coach‘I don’t knowLet’s find out’

Figuur 1.2 Uitgangspunten

Als we uitgaan van de op Carl Jung’s filosofie gebaseerde indeling tussen taakgericht en mensgericht en tussen leidende en volgende mensen, dan kunnen we de vier besproken begeleidingsvormen een op zich staande plek in de matrix geven. De coach neemt tussen al deze disciplines een centrale plaats in. Het coachingsvak wordt gevoed door principes en technieken vanuit diverse begeleidingsvormen. De coach neemt het meest passende hieruit mee in zijn unieke (onderzoekende en stimulerende) vorm van interactie, namelijk die van het helpen zoeken naar de oplossing en dat plan van aanpak dat het best bij de coachee past. Daarnaast stimuleert de coach de coachee om zelf verantwoordelijkheid te nemen en commitment aan te gaan.

Het primaire verschil tussen een coach en de andere genoemde begeleidingsvormen is dat de coach zich met name onderscheidt door zijn ‘I don’t know’ attitude. De belangrijkste coachmethodiek is die van ‘de juiste vragen stellen’. Adviseurs, managers, trainers en therapeuten vervullen allen de rol van expert. Dit wil niet zeggen dat de coach niet ook een expert is. Dat is hij met name in het luisteren (met zijn ogen, oren én onderbuik), samenvatten en doorvragen. Het wil ook niet zeggen dat de coach nimmer een advies geeft, de interactie ‘managed’, aan kennisoverdracht doet of een therapeutische techniek toepast. Zijn uitgangspunt is en blijft echter die van de onderzoeker en motivator. Daarbij ziet de coach de coachee als de expert van het vraagstuk. De coach is vooral iemand die de coachee een mentale spiegel voorhoudt, maar ook iemand die het zelfvertrouwen een mentale opkikker kan geven. De coach zal vanuit een attitude van gelijkwaardigheid, hetgeen de coachee in zich heeft, helpen tot ontwikkeling te komen.Een andere distinctie die we hebben besproken is dat de coach ‘ondersteunt’ en de therapeut of psycholoog ‘behandelt’. Het woord ‘second opinion’ komt in het vakjargon van de coach niet voor. De verantwoordelijkheid van wat te doen en wanneer ligt bij de coachee. De

Page 26: Handboek voor Coaching

Het Handboek voor CoaCHIng - deel 1 - CoaCHIng baSICS 10 |

verantwoordelijkheid voor de interactie tussen beide partijen ligt uiteraard zowel bij de coach als bij de coachee, maar hoe de inzichten in de praktijk worden gebracht bepaalt de coachee. Als de coach de verantwoordelijkheid neigt over te nemen dan is het geen coach maar een betweter die denkt te weten wat goed voor anderen is. Natuurlijk heeft een coach ook ideeën over oplossingen, maar de ware coach zal een ander nimmer zijn ideeën opdringen. Hieronder staan de vier distincties waarmee coaching zich van andere begeleidingsvormen onderscheidt nogmaals op een rij.

De vier kompaspunten van coaching1. Gelijkwaardigheid is de basis van een coachingsrelatie.2. De coachee is de expert van zijn vraagstuk.3. De coach is geen adviseur, maar doet suggesties.4. De verantwoordelijkheid tot verandering ligt bij de coachee.

1.3 De diepgang van coachingNu we een beeld hebben van de dimensies van coaching, kunnen we daarbinnen een drietal niveaus van diepgang onderscheiden (bron: ‘Masterful Coaching’ van Robert Hargrove). Het zijn de drie basis-leerniveaus waarop de interactie tussen de coach en coachee plaatsvindt. Ze kunnen worden gezien als het hart van de coaching-interventie. Hoe dieper het niveau

Page 27: Handboek voor Coaching

| 111. InleIdIng

hoe meer ervaring en competentie van de coach wordt verlangd. Zo zal de interventie van de coachende manager zich meestal beperken tot het eerste niveau, terwijl de professionele coach op niveau twee en de ervaren coach ook op niveau drie kan opereren.

niveau 1. Single-loop learning (het niveau van zien)Op dit niveau helpt de coach (of manager) bestaande vaardigheden verder te ontwikkelen. Hierin leert de coachee door middel van feedback op zijn manier van werken zijn taak beter uit te voeren. Verbetering staat op dit leerniveau centraal. Een term die we in Single-loop learning veel tegenkomen is Action coaching ofwel ‘coaching on the job’. Dit eerste niveau van gedrag verbeteren kan ook door minder geoefende coaches goed worden uitgevoerd. Gedrag is duidelijk zichtbaar en meetbaar en hierover kunnen de coach en coachee in gesprek gaan.

niveau 2. double-loop learning (het niveau van horen en zien)Op dit niveau helpt de coach de coachee de manier van denken te hervormen, zodat hij (of het team) in staat is tot een andere aanpak. Het anders doen (en denken) staat op dit leerniveau centraal. Dit niveau vereist van de coach de capaciteit goed te kunnen luisteren, vooral naar wat er tussen de regels door wordt gezegd of wat wordt weggelaten. Daarbij is een stuk (psychologisch) inzicht in het functioneren van de geest op dit interventieniveau onontbeerlijk. niveau 3. triple-loop learning (het niveau van voelen, horen en zien)Op dit diepste interventieniveau transformeert de coachee diens ZIJN door een omslag te creëren in zijn attitude met betrekking tot de manier waarop hij zichzelf ziet. In de psychologie is men het er over eens dat, naast een gevoel voor zingeving, het zelfbeeld (ook wel ‘identiteit’ genoemd) de primaire drijvende factor is van gedrag. Elke stukje gemis in zelfrespect maakt dat mensen minder effectief functioneren. Dit komt omdat wij als mens bij elke stap die wij zetten deze, in onze kinderjaren ontstane, illusies in het zelfbeeld met ons meenemen. Hierdoor generen wij onbewust altijd een mate van ineffectief gedrag. Door coaching (op dit niveau) wordt in het menselijk functioneren een blijvend positieve verandering teweeggebracht. Dit derde niveau noemen we het niveau van het gevoel, het niveau waarop de zogenaamde ‘innerlijke transformatie’ plaatsvindt. Dit niveau vereist van de coach, naast de al genoemde competenties horen en zien, een empathisch vermogen, een hoge mate van eigen persoonlijke ontwikkeling en een gestoeld vertrouwen in eigen intuïtie. Coaching op dit niveau levert echter het meeste effect op. Mensen zijn na het coachingstraject blijvend effectiever.

Op de volgende pagina zijn de drie niveaus van diepgang schematisch weergegeven.

Page 28: Handboek voor Coaching

Het Handboek voor CoaCHIng - deel 1 - CoaCHIng baSICS 12 |

Transformationeel leren

IdentiteitContext

GedachtenStrategieën

ActieGedrag Resultaat

Gedrag verbeteren - Single-Loop Learning

Het denken veranderen - Double-Loop Learning

Het ZIJN transformeren - Triple-Loop Learning

Figuur 1.3 Logische niveaus

1.4 Ontwikkelen met de logische niveaus van Robert DiltsEen ander bruikbaar model om het effect van professionele coachingsprocessen te begrijpen zijn de ‘(Neuro)logische niveaus’ van Robert Dilts. Coaches maken regelmatig gebruik van dit model. Dilts onderscheidt zes niveaus:

1. Missie. Waarnaar zijn we / ben ik op weg? Wat is de wezenlijke intentie van het individu of de organisatie. Met ‘missie’ wordt hier bedoeld: de levensvervulling van het individu of de bestaansreden van een organisatie. Het wordt ook wel ‘de ziel’ of ‘het hart’ van de organisatie genoemd. Naarmate de missie duidelijker is, is het gedrag doelgerichter. Zo luidt de missie van Nokia ‘to connect people’ en niet ‘het maken van telefoons’, wat eerder op niveau 5 thuishoort.

2. Identiteit. Wie zijn we / wie ben ik? Waarmee identificeert het individu (of de organisatie) zich. Bijvoorbeeld ‘Ik ben een verkoper’, of op organisatieniveau, ‘Wij zijn een Telecom aanbieder’.

3. Normen en Waarden. Wat zijn de overtuigingen waarop het individuele gedrag of de organisatiecultuur is gebaseerd. Het zijn als het ware ‘de tien geboden’ volgens welke een individu handelt of die tot uitdrukking komen in de cultuur van de organisatie, bijvoorbeeld de KSK (Kwaliteit, Service en Kraakhelderheid) van McDonalds.

4. Vermogens. Welke vaardigheden, attitude en kennis heeft de persoon in huis of nodig. Of welke organisatiecompetenties (informatie, geld, middelen, cultuur) zijn er binnen de organisatie aanwezig (of nodig) om de missie te realiseren.

5. Gedrag. Wat moet er concreet worden gedaan om de missie van de organisatie te kunnen realiseren en/of de functie naar behoren te vervullen. Hoe vertalen we de bovengenoemde niveaus (1-4) in meetbaar gedrag.

6. Omgeving. Waar en wanneer komt het gedrag tot uitdrukking. Voor het individu behoort de organisatie waarin hij werkzaam is tot een primaire omgeving. Voor de organisatie zijn het vooral de ligging, de cultuur, de economie, de arbeidsmarkt en toeleveranciers externe factoren die een rol kunnen spelen.

Page 29: Handboek voor Coaching

| 131. InleIdIng

Van de laatste drie niveaus (omgeving, gedrag en deels het niveau van vermogens) zijn veel mensen zich meestal meer bewust dan de drie diepere niveaus (missie, identiteit en normen en waarden). Toch gelden deze diepere niveaus als hét besturingssysteem van ons gedrag en hiermee het resultaat dat we ermee behalen. Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat organisaties met een duidelijke missie (en visie) succesvoller zijn dan organisaties waar een gemeenschappelijk gedragen missie ontbreekt. Ook in individuele performance zien we dat top-performers hun werk veelal als levensmissie beschouwen. Zo horen of lezen we wel eens over succesvolle mensen, bijvoorbeeld artiesten, schrijvers of ondernemers, die als kind al wisten wie of wat ze zouden gaan worden.

Verantwoord veranderenVerandering binnen de hogere niveaus (5 en 6) kan voor een groot deel met coachend leidinggeven worden bewerkstelligd. In veranderingen op niveau 3, 4 en 5 kunnen opleiding en training een positieve bijdrage leveren. Coaching kan echter in de ontwikkeling van niveau 1 tot en met 5 en deels op niveau 6 (de organisatie) worden ingezet. Hiermee wordt duidelijk de (integrale) meerwaarde van professionele coaching als ontwikkelingsinstrument aangetoond.N.B. Als we de drie niveaus van het transformationeel leren uit de vorige paragraaf naast de neurologische niveaus van Robert Dilts leggen, herkennen we in niveau 5 (en 6) het Single-loop leren, in niveau 3 en 4 vooral het Double-loop leren en in de niveaus 1 en 2 het Triple-loop leren.

1.5 De rijke variatie van coachingNu we een aantal algemene kernaspecten van coaching op een rij hebben gezet is het zinvol eens te kijken naar de diverse dimensies binnen het coachingsveld.Eén van de meest interessante aspecten van het coachvak is de enorme verscheidenheid aan invloeden binnen de bestaande coachingstheorieën. In coaching komen we denkmodellen tegen uit de psychologie, therapie, management, oosterse- en westerse filosofie en uit, zoals ik het meestal noem, ‘de succesologie’, de studie naar successtrategiëen.

Uit onderzoek blijkt dat er tussen de enorme variatie binnen coaching zich toch een duidelijke indeling aandient. Om te beginnen kunnen we een onderscheid maken tussen het primaire doel waarmee coaching als instrument wordt ingezet, namelijk:

a. Preventieve coachingHet coachen om preventieve redenen, zoals die van zakelijke groei en ontwikkeling van teams en individuele competenties.

b. Curatieve coachingHet coachen om curatieve redenen, ofwel het inschakelen van een coach ‘omdat er een probleem is’. Hierbij valt te denken aan een puur werkgerelateerd (loopbaan)vraagstuk of een persoonlijk vraagstuk, zoals burn-out of een conflict.

Als we deze twee uiterste polen – zakelijk contra menselijk c.q. rationeel contra emotioneel – tegenover elkaar zetten, dienen zich in het scala van specialisaties een vijftal ‘domeinen van coaching’ aan. Vanuit preventief naar curatief geredeneerd kunnen we een onderscheid maken in:

Page 30: Handboek voor Coaching

Het Handboek voor CoaCHIng - deel 1 - CoaCHIng baSICS 14 |

Corporate Coaching

Performance Coaching Loopbaan Coaching Life Coaching Counselling

Preventief < - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - > Curatief

Figuur 1.4 Coachingdomeinen

1. Corporate coachingBinnen corporate coaching gaat het om het coachen van organisaties en/of hun leiding-gevenden. Dit is de meest zakelijke benadering binnen coaching. Onder deze categorie vallen specialisaties als Executive coaching, ofwel het coachen van directeuren en andere topmanagers en Business coaching, ofwel het coachen van ondernemers. Kernwoorden in deze vorm van coaching zijn strategie en zakelijke groei.

2. Performance coaching Binnen deze categorie valt alles dat te maken heeft met coachen om de prestatie van de coachee(s) te verbeteren. Teamcoaching en het coachen op competenties vallen bijvoorbeeld onder deze categorie. Het kernwoord is hier: ‘ontwikkelen’. In feite kunnen we Corporate coaching ook onder deze categorie laten vallen, omdat het daar in bijna alle gevallen gaat om het verbeteren van de prestaties van de organisatie.

3. Loopbaancoaching1

Buiten een enkel beroepsmatig ontwikkelingstraject gaat het binnen Loopbaancoaching meestal over problemen met het werk of het beroep. Zaken als herplaatsing (bijvoorbeeld vanwege reorganisatie of slecht functioneren), outplacement of re-integratie, vallen onder deze categorie. Het kernwoord is hier ‘de loopbaan’, ‘het werk’ of ‘de werkplek’.

4. Life coaching Life coaching is een term die vooral in Engelstalige landen voorkomt. Hier noemen we het vaak ‘Personal coaching’, maar omdat Life coaching de lading van dit domein mijns inziens beter dekt (bijna alle coaching is in feite ‘personal’) is voor de aanduiding Life coaching gekozen.

De Life coach neemt een centrale rol binnen de wereld van coaching in. De Life coach neemt alle mogelijke aspecten uit het leven van de coachee mee in zijn benadering. Hij kijkt daarbij naar zowel de werkomgeving als de privé-omgeving. Hij praat net zo makkelijk over financiën als over relaties of spiritualiteit. Het kernwoord is hier ‘balans’, want dat is waar de Life coach op uit is: het leven van de coachee (weer terug) in balans te brengen.

1 In het boek ‘Ontwikkelingen van mens en organisatie met inzet van professionele coaching’ wordt onder punt drie: Life Coaching genoemd en onder punt vier: Loopbaancoaching. Hierdoor ontstond er kritiek van loopbaancoaches. Volgens hen coachen zij vaak in het kader van ontwikkeling en daardoor is loopbaancoaching eerder preventief dan curatief. Ik snap die opmerking. Op met moment dat een loopbaan coach een traject heeft lopen met een manager om zijn carrière op een rij te zetten en te kijken wat naar de toekomst gezien zinvolle keuzes zouden kunnen zijn, dan is dat absoluut een preventief traject. Alleen, het grote volume van loopbaancoaching gaat over re-integratie en verzuim en vindt dus plaats op het moment dat er een probleem is. Daarmee is loopbaan coaching meestal curatief. Desalniettemin heb ik in dit hoofdstuk de feedback van de loopbaan coaches ter harte genomen en Loopbaancoaching in het midden van de matrix gezet.

Page 31: Handboek voor Coaching

| 151. InleIdIng

5. Counselling en herstelbegeleiding2

Op die plekken waar mensen niet goed functioneren of zelfs ziek zijn komen ze, als ze daarbij een coach of counsellor inschakelen, bij dit specialisme terecht. Binnen coaching vormt herstelbegeleiding, bijvoorbeeld door een Burn-outcoach, de dimensie die zich op het snijvlak bevindt van coaching en welzijnszorg. Coachende therapeuten en coaches met een therapeutische aanpak vinden we dan ook vooral in deze categorie terug. Mediation valt in feite ook in deze categorie. Het kernwoord binnen dit domein is ‘herstel’.

1.6 CoachingsvormenNaast de vijf dimensies van coaching onderscheiden zich een drietal wezenlijk verschillende coachingsvormen:

1. Personal coaching Hierbij moeten we denken aan het coachen in de één-op-één relatie. Hier ontmoeten de coach en de coachee elkaar face-to-face. In Nederland is dit de meest voorkomende coachingsvorm; misschien wel omdat de coach en de coachee elkaar kunnen zien, horen èn ‘voelen’.

2. Tele-coaching Alle coaching op afstand kunnen we onder Tele-coaching scharen. Hierbij denken we aan coaching per telefoon, e-mail, chatbox, of webcam. De kracht van deze vorm is de snelheid en het feit dat men niet hoeft te reizen. Vanuit oogpunt van kosten kan dit ook een voordeel opleveren. In Amerika vindt bijna tweederde van alle coaching via Tele-coaching plaats.

3. GroepscoachingKenmerk van deze vorm is dat er meerdere mensen tegelijk worden gecoacht. Binnen deze vorm zijn twee subvormen te onderscheiden. Deze twee subvormen zijn: (zie volgende pagina).

a. teamcoachingHier werkt de coach met het team bijvoorbeeld aan de verbetering van de prestaties. De gezamenlijkheid staat hier centraal. Er is meer ruimte voor individuele ontwikkeling dan in training maar minder dan bij Personal- of Tele-coaching.

2 Ook is op bovenstaande indeling kritiek ontstaan van counsellors. Zij voelden zich gedegradeerd tot ‘een onderdeel van coaching’, terwijl counselling een volwaardig vakgebied is. Volgens mij zegt dit meer over de attitude van de counsellor als persoon, dan dat hij nu een wezenlijk punt raakt. Natuurlijk is counselling niet ondergeschikt aan coaching. Elk vak, of dat nu counselling, loopbaan coaching of executive coaching is, is een discipline op zich. Daarnaast is bovenstaande indeling een hulpmiddel om distincties binnen het veld van coaching aan te brengen en niet om coaches in hokjes te plaatsen. Ik ken niet één coach die alleen in één van bovenstaande ‘hokjes’ past. In de meeste coachingstrajecten vinden we een combinatie van twee of meer van de verschillende domeinen van coaching terug.

Page 32: Handboek voor Coaching

Het Handboek voor CoaCHIng - deel 1 - CoaCHIng baSICS 16 |

b. groepsdynamisch coachen Groepsdynamisch coachen is een vorm van groepscoaching die vaak ‘Coaching Circles’ wordt genoemd. Hier coachen de leden van de groep elkaar, onder begeleiding van een facilitator/coach. Deze methodiek lijkt op intervisie. Toch zijn er duidelijke verschillen. In een Circle komt bij elke bijeenkomst iedere deelnemer aan de beurt en het traject behelst altijd een vooraf bepaalde serie bijeenkomsten, waarbij in de tussenliggende perioden de coachees hun persoonlijke plan van aanpak ten uitvoer brengen en hierover in de volgende bijeenkomst rapporteren. In de Groepsdynamische aanpak ontwikkelen zowel het individu als de groep. Dit maakt Groepsdynamisch coachen tot een bijzonder effectieve ontwikkelingsmethodiek.

Voor meer informatie over groepsdynamisch coachen zie hoofdstuk 16, deel 2.