Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De...

30
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Handboek Thuiszorg De Zorgpartners

Transcript of Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De...

Page 1: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ

Handboek Thuiszorg

De Zorgpartners

Page 2: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ

Inhoudsopgave

1.0 Inleiding; het model ........................................................................................................... 1

1.1 Centrale front-/backoffice .................................................................................................. 4

1.2 Samenstelling front- en backoffice .................................................................................. 4

1.3 Winst voor de cliënt .......................................................................................................... 5

1.4 Winst voor de organisatie ................................................................................................ 5

1.5 Front- backoffice als visitekaartje .................................................................................... 5

1.6 Registratie ......................................................................................................................... 6

2.0 Normen en uitgangspunten als basis voor het thuiszorg model ....................................... 7

2.1 Excel rekenformat ............................................................................................................. 7

2.2 Productie en gemiddelde opbrengst per uur .................................................................... 7

2.3 Directe overhead .............................................................................................................. 8

2.4 Inzet direct personeel en productiviteit .......................................................................... 10

2.5 Bruto – Netto berekening ............................................................................................... 12

2.6 Opslag salarissen ........................................................................................................... 13

2.7 Inzet direct personeel… .................................................................................................. 13

2.8 Inhuren direct personeel ................................................................................................. 13

2.9 Management ................................................................................................................... 14

2.10 Overige materiële kosten ................................................................................................ 14

2.11 Marge ............................................................................................................................. 15

3.0 Management Thuiszorg model ...................................................................................... 16

3.1 Bandbreedte indicaties. .................................................................................................. 16

3.2 Werkgebied en routes ..................................................................................................... 16

3.3 Afspraken met cliënten ................................................................................................... 17

3.4 Contracten & flexibiliteit .................................................................................................. 18

3.5 Verandering is noodzaak, vereist draagvlak………………………………………….……..19

4.0 Management informatie & Controles .............................................................................. 23

5.0 Afsluiting ......................................................................................................................... 28

Bijlage: overzicht overhead

Page 3: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 1 van 30

1.0 Inleiding; het model

De Zorgpartners verleent kwalitatief hoogwaardige en veilige persoonlijke zorgverlening, verpleging,

begeleiding en terminale zorg aan zorgvragers thuis. Door vraaggerichte en -gestuurde zorg wil

De Zorgpartners aansluiten bij de wensen, beleving, behoeften en mogelijkheden van de zorgvrager,

zodat deze op een verantwoorde manier thuis kan blijven wonen. Zij wil zich daarbij vooral richten op

de mogelijkheden die de zorgvrager heeft om zelfstandig te kunnen blijven wonen. Laagdrempeligheid

en goede voorlichting maken de organisatie toegankelijk voor iedere zorgvrager. Door kleine teams in

de regio’s blijft De Zorgpartners in staat om persoonlijke zorg te leveren volgens deze uitgangspunten.

Tegelijk heeft De Zorgpartners te maken met ingrijpende ontwikkelingen. Het overheidsbeleid dat in

het regeerakkoord van oktober 2012 is vastgelegd en de daaruit voortvloeiende maatregelen op het

vlak van onder meer de AWBZ en WMO dwingen tot strategische heroverwegingen. Deze externe

ontwikkelingen kunnen niet los gezien worden van de fase waarin De Zorgpartners zich intern bevindt,

als familiebedrijf, na een periode van snelle groei en uitbreiding.

Met ondersteuning van In voor zorg! is De Zorgpartners in 2012 een traject aangegaan van richten,

inrichten en verrichten, om langs die weg als toekomstbestendige organisatie in de langdurige zorg

bestaansrecht te hebben in de dynamische zorgwereld.

Met de coach is een plan van aanpak opgesteld op basis van drie stappen:

Stap 1: Richten; keuze maken voor organisatiestrategie en organisatiemodel, waar gaan we voor en

wie willen we zijn?

Stap 2: Inrichten; inrichten van de organisatiestructuur; De juiste persoon op de juiste plek

Stap 3: Verrichten; inrichten van de bedrijfsvoering

In het kader van de tweede stap van de coaching ofwel het inrichten, is de interne bedrijfsvoering een

belangrijk punt. Na zorgvuldige inventarisatie en analyse van het primaire proces, is De Zorgpartners

tot het inzicht gekomen dat een efficiënt ingericht bedrijfsproces cruciaal is om te voldoen aan interne

en externe eisen ten aanzien van kwaliteit en doelmatigheid. De tot nu toe gebruikelijke werkwijze

voldeed niet aan deze wensen c.q. eisen om een financieel gezonde organisatie op te bouwen met

tevreden cliënten en tevreden medewerkers.

Het voorliggende handboek thuiszorg beschrijft de werkwijze waarmee De Zorgpartners het primaire

proces vanaf nu optimaal kan inrichten. Het is een beproefd model waarmee diverse organisaties

jarenlange ervaring hebben opgebouwd.

Het thuiszorgmodel heeft zich reeds acht jaar bewezen en mag als best-practice betiteld worden. In

de gebieden waar dit model reeds toegepast wordt, liggen de positieve marges tussen de 3 en 9%.

In het model wordt ervan uitgegaan dat de gerealiseerde marges grotendeels aangewend worden om

de kwaliteit van zorg op peil te houden of te vergroten door bijvoorbeeld te investeren in scholing van

de medewerkers. De cijfers die in dit handboek genoemd worden, zijn gemiddelden gebaseerd op

ruim acht jaar ervaring met het model bij meerdere organisaties.

Page 4: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 2 van 30

Het thuiszorgmodel is opgebouwd vanuit een standaard procesgang (zie processchema “generiek

werkproces”) en is toepasbaar in alle gebieden waar er tot een volume van ongeveer 30.000 tot

35.000 productie-uren gekomen kan worden. De standaard procesgang ondersteunt volledig de

kwaliteitsnormen die zijn opgenomen in de Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling Zorgsector (HKZ).

Het model kent een centraal punt (front-/backoffice) waar de indicatie (digitaal) wordt ontvangen en

waar binnen 24 uur een cliënt in contact komt met en gekoppeld wordt aan een cliëntadviseur (bij

voorkeur een verpleegkundige niveau 4 of 5).

Bij De Zorgpartners wordt gewerkt vanuit een centraal bedrijfsbureau in Stadskanaal.

Naast de front-/backoffice wordt er vanuit dit bedrijfsbureau ondersteuning geboden aan de

wijksteunpunten op de gebieden P&O, B&K en planning van zorg.

De cliëntadviseur van De Zorgpartners analyseert, nadat de indicatie digitaal is ontvangen, de

indicatie en de zorgvraag van de cliënt en verzorgt zo mogelijk de eerste zorgmomenten of treft

voorbereidende handelingen om de zorg te starten. Op basis hiervan wordt de intake verder

uitgevoerd en wordt het zorgleefplan in samenspraak met de cliënt of diens vertegenwoordiger vorm

gegeven.

De cliëntadviseur verwerkt het zorgleefplan tot een zorgarrangement waarbij zoveel mogelijk rekening

gehouden wordt met de wensen van de cliënt en de mogelijkheden van de organisatie.

De cliëntadviseur blijft vervolgens verbonden aan de cliënt en plant direct een evaluatiedatum met de

cliënt (minimaal tweemaal per jaar).

De operationele eenheid binnen het werkgebied (wijksteunpunt) krijgt het voorlopig gewenste

zorgarrangement aangeboden. De zorgmanager accepteert de zorgvraag en draagt zorg voor het

doorvoeren van het gewenste arrangement naar de planner van de werkeenheid. De planner maakt

deel uit van een centrale planning binnen het bedrijfsbureau.

dia: 4

datum: 10/25/ 2011

versie: 1.0

Generiek Werkproces

Indicat ie

Cliënt

administ rat ie

Verpleegkundige

Zorgarrangement

Acceptat ie

zorgvraagMAZ/MUT

CAK

Salaris

Factuur

AW319

Personeel

beheer

Financiële

administ rat ieBewaking kwaliteit

van zorg

Plannen

Zorgverlenen en

verantwoorden

Urenverwerking

Zo

rgre

gis

trat

ieZ

org

verl

en

ing

Page 5: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 3 van 30

Huidige situatie Gewenste situatie

De administratief ondersteuner op het

betreffende steunpunt (vestiging) plant de zorg in

het planningssysteem.

Centrale planning vanuit het bedrijfsbureau.

Het is denkbaar dat dit in de toekomst gaat wijzigen als een wijksteunpunt uitgroeit naar

bepaalde schaalgrootte met een omvang van minimaal 15.000 uur

Op basis van de beschikbaarheid van het zorgteam draagt de planner zorg voor het inplannen van de

zorgmomenten. De zorg wordt desgewenst binnen 24 uur opgestart.

De planner streeft er naar om binnen twee weken te komen tot een planning van het gewenste

zorgarrangement (voorkeurstijden) met zo weinig mogelijk wisselende medewerkers. De eerste twee

weken worden nieuwe cliënten (of cliënten die terug komen in zorg) toegevoegd aan een zogenaamde

“restroute” (zie ook 3.2 voor nadere toelichting). Er bestaan restroutes voor zowel de ochtend-

middag- als avond zorg.

Tevens zorgt de planner ervoor dat medewerkers met het juiste kwalificatieniveau de zorg leveren aan

de cliënt. Dit betekent dat de planner kennis van zorg en kwalificatieniveaus dient te hebben, of dat er

een softwareapplicatie beschikbaar is, waarin een controle en/of bescherming is ingebouwd.

Het zorgteam levert de afgesproken zorg en draagt zorg dat het geheel aan zorgmomenten conform

afspraak plaatsvindt. Voor vragen, bijzonderheden, signalen en veranderende zorgvragen kunnen zij

contact opnemen met de cliëntadviseur. Laatstgenoemde blijft “de spin in het web”.

Eventuele mutaties en afwijkingen op de geplande route worden door de medewerker doorgegeven

aan de operationele thuiszorg eenheid (op de route/verantwoordingslijst) en verwerkt door een

administratieve kracht (urenverwerker) van de organisatorische eenheid of centraal op het

bedrijfsbureau.

Huidige situatie Gewenste situatie

Medewerkers verantwoorden hun uren op de

papieren route/verantwoordingslijst. De

correcties of mutaties worden verwerkt door een

administratieve kracht.

Medewerkers verantwoorden hun uren en

mutaties doormiddel van een online tool.

Dit levert meer efficiëntie en minder

papierstromen op. Tevens is het minder

foutgevoelig.

Er wordt uitgegaan van het principe dat geplande zorg (planning) na verwerking van de mutaties wordt

omgezet in realisatie. De realisatie is uiteindelijk ook de productie die gedeclareerd zal worden.

De facturatie en de daarbij behorende facturen op cliëntniveau worden in dit model door de financiële

administratie binnen het bedrijfsbureau uitgevoerd. De financiële administratie draagt zorg voor de

facturen voor de particuliere en PGB zorg. Een externe partij maakt de AW319 (facturatie op

cliëntniveau voor de Zorg In Natura) aan en verstuurt deze naar de zorgkantoren.

Page 6: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 4 van 30

1.1 Centrale front- en backoffice

Zoals reeds eerder gemeld is het model erop gebaseerd dat er binnen de organisatie een

zogenaamde “centrale front- en backoffice” is georganiseerd van waaruit processen gestart worden op

verschillende gebieden zoals:

cliëntregistratie;

AZR berichtenverkeer;

informatie en advies;

intakes en cliëntbemiddeling;

wachtlijstbeheer.

Enerzijds is dit nodig om de cliënt te begeleiden door de vaak ondoorzichtige wereld van de

gezondheidszorg, anderzijds om de cliënten zoveel mogelijk te blijven binden aan de organisatie.

Voor cliënten is het vaak moeilijk om passende zorg- en dienstverlening te vinden en te realiseren.

De wet- en regelgeving is complex en met de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning

(WMO) is een en ander mogelijk nog ondoorzichtiger geworden voor cliënten. Overige veranderingen

op basis van het laatste regeerakkoord (najaar 2012), waaronder de overheveling van de functies

begeleiding en persoonlijke verzorging naar de WMO en de verdere ontmanteling van de AWBZ,

maken het geheel er zeker niet eenvoudiger op. Bovendien zijn er vele instanties, organisaties en

personen die hun diensten aanbieden op het gebied van wonen, welzijn en zorg.

Om aan deze problemen tegemoet te komen bestaat binnen het model het idee om voor huidige,

toekomstige en potentiële cliënten en daarnaast voor verwijzers en andere belanghebbenden, één

eigen “loket” in te richten waar zij met alle vragen terecht kunnen.

Door middel van deze centrale frontoffice en de inzet van deskundige medewerkers worden cliënten

ondersteund bij het organiseren en verkrijgen van zorg welke aansluit bij de individuele behoefte van

de cliënt.

1.2 Samenstelling Front- en Backoffice

In dit thuiszorgmodel bestaat de front- en backoffice uit een aantal verschillende disciplines:

administratieve medewerker(s), cliëntadviseur/verpleegkundigen (minimaal niveau 4).

De cliëntadviseur moet voor de cliënt een vast aanspreekpunt vormen voor alle vragen op het gebied

van wonen, welzijn en zorg. Daarnaast ondersteunt de cliëntadviseur de cliënt bij het verhelderen en

formuleren van de zorgvraag. Samen met de cliënt wordt een passend zorgarrangement opgesteld en

georganiseerd. Uitgangspunt hierbij is dat de wens van de cliënt centraal staat en de cliënt tevens

zoveel mogelijk de regie over zijn eigen leven behoudt. Autonomie en zeggenschap staan centraal.

Page 7: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 van 30

1.3 Winst voor de cliënt

In het kader van de plannen bestaat de beoogde “winst” voor de cliënt uit het hebben van een vast

deskundig aanspreekpunt:

slechts één keer het verhaal vertellen;

centraal punt voor alle vragen op de gebieden van wonen, zorg en welzijn (tevens informatie

over andere aanbieders in het kader van kennis van de sociale kaart in het gebied);

de cliëntadviseur kan ook bemiddeling naar andere organisaties op zich nemen;

Het hebben van een vast en deskundig aanspreekpunt is eveneens een verplichting vanuit de

leveringsvoorwaarden van ActiZ en BTN (artikel 20.2.b). In het thuiszorgmodel wordt uitgegaan van

deze leveringsvoorwaarden. Meer regie, autonomie en zeggenschap door:

ondersteuning bij de vraagverheldering;

ondersteuning bij het overzien van alle mogelijkheden.

1.4 Winst voor de organisatie

Naast de directe winst voor de cliënt is er ook sprake van winst voor De Zorgpartners als organisatie.

Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te laten aansluiten zal er efficiënter gewerkt

worden. Tevens ontstaat er meer rust in de organisatie. Ieder weet wat er van hem/haar verwacht

wordt en het is duidelijk bij wie bepaalde verantwoordelijkheden liggen.

Ook wordt ernaar gestreefd om de administratieve last bij verzorgend personeel te laten afnemen,

waardoor zij weer bezig kunnen zijn met de werkzaamheden waarvoor zij gekozen hebben, namelijk

zorg verlenen aan ouderen. Zodra de front- en backoffice optimaal is opgezet (conform afgesproken

processen) en daarnaast functioneert conform de doelstelling, zal de organisatie de “ A-status

behalen”, waardoor de tarieven veilig gesteld zijn.

Bovendien wordt bij een veranderde zorgvraag sneller een herindicatie aangevraagd en worden de

aflopende indicaties op tijd verlengd.

1.5 Front- en backoffice als visitekaartje

Naast bovengenoemde winst voor de cliënt en voor De Zorgpartners als organisatie, is de front- en

backoffice van belang als visitekaartje voor De Zorgpartners. Voor de organisatie is het van belang om

de (potentiële) cliënt naar de juiste plek binnen de organisatie te (be)geleiden.

Verder kunnen medewerkers van de front- en backoffice (zowel de administratief medewerkers als de

cliëntadviseurs) een taak hebben om zicht te krijgen op vragen van (potentiële) cliënten en dit

aanreiken voor de vertaling naar mogelijk beleid voor de organisatie. Hiaten in de zorg- en

dienstverlening kunnen hiermee ingevuld worden door De Zorgpartners en/of in samenwerking met

overige organisaties.

Een andere taak van de medewerkers van de front- en backoffice is om een signalerende rol te

vervullen ten aanzien van de kwaliteit van geleverde producten en diensten.

Page 8: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 6 van 30

1.6 Registratie

Op het gebied van de registratie is het einddoel dat alle indicaties waarop De Zorgpartners als

aanbieder van voorkeur is benoemd, op één centraal punt (digitaal) worden opgehaald en worden

ingelezen in Dataconcept. Vanuit Dataconcept zal het volledige digitale berichtenverkeer worden

vormgegeven en de software in combinatie met een juiste procesgang ondersteunt een tijdige, juiste

en rechtmatige inzet van zorg en draagt bij aan een administratieve lastenverlichting.

De administratie dient te worden vormgegeven conform de AZR spelregels en de kaderregeling

AO/IC. Dit maakt het mogelijk om vanuit één punt binnen de organisatie de basis te leggen voor een

goede administratie en efficiënt antwoord te kunnen geven op vragen. Het volgen en sturen van

cliëntenstromen wordt hierdoor vergemakkelijkt.

Page 9: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 7 van 30

2.0 Normen en uitgangspunten als basis voor het thuiszorgmodel

Dit thuiszorgmodel heeft zich reeds acht jaar bewezen in de praktijk. In die jaren is het model verder

doorontwikkeld. De uitgangspunten en haalbaarheid van de normen zijn continu in de praktijk getest

en bijgesteld. Dit alles heeft geresulteerd in het huidige model en de bijbehorende visie. Het model en

de visie zijn uitgewerkt en omgezet naar een “rekenmodel” in een Excel rekenformat. Dit Excel

bestand maakt het mogelijk om op ieder gewenst moment de variabelen aan te passen om te zien wat

die aanpassing (bijvoorbeeld meer productie uren) doet met het financiële eindresultaat. Dit maakt het

tevens mogelijk om op ieder moment te kunnen bijsturen, indien noodzakelijk of gewenst.

Het model is een standaard en levert gegarandeerd rendement op indien het model één op één wordt

overgenomen, geïmplementeerd en toegepast. Vele bestaande organisaties hebben te maken met

historische gegevenheden (bijvoorbeeld personeelsbestand), waardoor het model niet in zijn geheel

en volledig over te nemen is. Binnen De Zorgpartners is dit eveneens het geval. De variabelen in het

model kunnen desgewenst aangepast worden en laten zien wat het financiële eindresultaat zal zijn op

basis van die gegevens.

2.1 Excel rekenformat

Het model ziet er als volgt uit in het rekenformat. Let op; de genoemde cijfers zijn voorbeelden en

hebben niet altijd samenhang.

2.2 Productie en gemiddelde opbrengst per uur

In het model wordt gerekend met 30.000 tot 35.000 te leveren zorguren op jaarbasis.

Op basis van dit aantal uren zijn de normen in het rekenformat (2.1) vastgesteld.

Het aantal te leveren uren dient altijd bepaald te worden in overleg met de zorgmanager. Vervolgens

wordt in overleg met de directie en financieel medewerker de begroting opgesteld. Tevens vind er

overleg plaatst met het gehele MT en de accountant.

Over het algemeen vormen de productie van het lopende jaar (cumulatief) in combinatie met de

gemaakte productieafspraken het uitgangspunt voor de begroting van het nieuwe jaar. Indien er

sprake is van een groeiambitie wordt er vaak gekozen voor een percentage groei (bijvoorbeeld 10%)

waarvan bij voorbaat vaststaat dat deze geleverde productie mogelijk niet betaald wordt door het

Zorgkantoor. Deze groei is een gecalculeerd risico, omdat niet zeker is of deze uren in de

herschikkingronde van het Zorgkantoor beschikbaar zijn en derhalve mogelijk niet worden uitbetaald.

Soms is een dergelijk gecalculeerd risico noodzakelijk om gecontroleerd te kunnen groeien in een

gebied. Een dergelijk risico kan alleen genomen worden, indien De Zorgpartners in dat lopende jaar

over voldoende reserves beschikt of indien het “verlies” opgevangen kan worden binnen de te

realiseren marge.

Aantal te verzorgen zorguren XXX

Page 10: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 8 van 30

De gemiddelde opbrengst per uur dient berekend te worden. Bij het bepalen van de gemiddelde

opbrengsten per uur wordt met name gekeken naar de tarieven en naar de productmix. Het

thuiszorgmodel gaat uit van een verhouding 95% PV en 5% VP.

Bij deze verhouding valt de praktijk over het algemeen positiever uit, met andere woorden het

percentage VP ligt vaak iets hoger, waardoor het uurtarief gunstiger is dan waarmee wordt gerekend.

Indien een organisatie weet dat het percentage VP structureel lager ligt dan de genoemde 5%, dan

dient de norm uiteraard vooraf aangepast te worden.

Voor De Zorgpartners is de gemiddelde opbrengst per uur door de accountant berekend op €40 per

uur.

Bij de Zorgpartners is de productmix als volgt;

PV xx%

VP xx%

BG xx%

Op basis van deze productmix komt de gemiddelde opbrengst per uur op het tarief dat is opgenomen

in de begroting van 2013.

2.3 Directe overhead

Directe overhead 35.000 uur Werkelijk

Functie FWG FTE's begroting

Teamleider (28,8 uur) 55 0,80 0,80

Planner (36 uur) 35 1,00 1,00

Adm./secr. ondersteuning (18 uur) 35 0,50 0,50

Cliëntadvies/verpleegkundige (30,24

uur) 50 0,84 0,84

Totaal directe overhead 3,14 3,14

De directe overhead in het model bestaat uit een teamleider (FWG 50), een planner (FWG35), een

administratief medewerker/urenverwerker (FWG 25) en een verpleegkundige (FWG45). Organisaties

kunnen uiteraard afwijken van de inschalingen en berekenen welk effect dit zal hebben voor de

eindresultaten.

Binnen De Zorgpartners wordt ook op onderdelen afgeweken van het model, tevens worden de

functies anders benoemd. De afwijking heeft onder andere te maken met de organisatie-

structuur van De Zorgpartners en functiebeschrijvingen en functiewaarderingen (zie ook de

bijlage).

Gemiddelde opbrengst per uur in €

Page 11: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 9 van 30

Op dit moment is de volgende overhead aanwezig.

Functie FTE FWG Naam

Algemeen directeur

Manager Zorg

Cliëntadviseur

Regioleider begeleiding

Planner

Urenverwerker

Beleidsmedewerker & P& O

In het model wordt uitgegaan van deze norm bij een productie van 30.000 tot 35.000 uur. Op basis

van deze productie is een aantal FTE’s gerechtvaardigd, deze zijn bepaald op basis van jaren

praktijkervaring. Hierbij moet echter worden opgemerkt dat het om mensenwerk gaat. Niet ieder mens

is in staat om dezelfde hoeveelheid werk te verzetten binnen een bepaalde tijd. Om die reden gaat het

om een gemiddelde, dat kan dienen als een leidraad. Er zijn bepaalde factoren die van invloed

kunnen zijn op het aantal in te zetten FTE’s, denk hierbij aan zorgzwaarte, hoeveelheid mutaties

enzovoort.

Uitgaande van de norm kan een productie van ongeveer 35.000 uur gerealiseerd worden. Een

verhoging van de productie betekent niet per definitie een uitbreiding van de directe overhead. Juist

hier ligt de mogelijkheid om de marge positief te beïnvloeden (mogelijke resultaten zijn te bekijken met

behulp van het Excel rekenformat). De directie en de zorgmanager kunnen “spelen” met de inzet van

de directe overhead en gezamenlijk bepalen wanneer er sprake moet zijn van uitbreiding.

Om te kunnen functioneren op basis van deze normen dient er sprake te zijn van een software

applicatie die het volledige proces efficiënt en gebruikersvriendelijk ondersteunt.

De cliëntadviseurs worden gerekend tot de directe overhead. De werkzaamheden van de

cliëntadviseurs kunnen echter voor een deel worden gedeclareerd als gemaakte productie. In het

model kunnen de cliëntadviseurs een productiviteit behalen van 30% tot 50%. Met dit percentage

productiviteit worden de kosten van de directe overhead gedrukt en dit zal terug te zien zijn in de

marge.

De productiviteit van de cliëntadviseurs is niet meegerekend in het Excel format en kan dus het

resultaat ten opzichte van de begroting positief beïnvloeden.

De wijze waarop de cliëntadviseurs productief gemaakt kunnen worden zal als apart onderdeel

meegenomen dienen te worden in de scholing voor deze medewerkers.

Page 12: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 10 van 30

2.4 Inzet direct personeel en productiviteit

Afwezigheid

%-afwezigheid

Verlof 13,00%

Ziekte 4,50%

Totaal improductief 17,50%

In het model wordt normaliter gerekend met een verlofpercentage van 12%. In overleg met de HEAD

van een organisatie kan er voor worden gekozen om te rekenen met een ander percentage dat hoger

ligt. Een reden hiervoor kan zijn dat de gemiddelde leeftijd van het medewerkersbestand relatief hoog

is. Het aantal verlofuren en PLB (Persoonlijk Levensfase Budget) uren rechtvaardigt dan een hoger

percentage.

Voor De Zorgpartners wordt gerekend met de standaard 12%, aangezien er sprake is van een

uitgebalanceerde leeftijdsopbouw in het medewerkersbestand.

Het aannemen van jonge medewerkers kan een bijdrage leveren aan het vergroten van de marge.

Uiteraard dient er altijd oog te zijn voor het kwaliteitsniveau van de medewerkers.

In het model wordt over het algemeen gerekend met een ziektepercentage dat ligt tussen de 4% en

5%. Uitgangspunt voor de begroting is altijd het gemiddelde percentage van het lopende jaar. Het is

wenselijk c.q. noodzakelijk om het ziektepercentage onder de 5% te houden.

Improductiviteit

%-improductiviteit

Reistijd 10,00%

Opleiding/overleg/ 2,50%

Invoering ZLP systematiek en ECD 2,00%

Totaal improductief 14,50%

Met betrekking tot de reistijd wordt in het model gerekend met een percentage tussen 8% en 10%.

Dit percentage is gebaseerd op een vergelijkend onderzoek bij vier grote thuiszorgorganisaties in Oost

Nederland. In dit kader dient een organisatie te kijken naar de geografische spreiding van de cliënten

en de indeling van het gebied waarin de organisatie opereert.

Als er sprake is van meer dan 10% reistijd zal het moeilijk worden om goede marges te halen. Er zal

dan gekeken moeten worden naar een herindeling van het werkgebied. Tevens moet men proberen

zoveel mogelijk medewerkers in te zetten die in het werkgebied woonachtig zijn.

Let op!!!! In een grote stad kunnen reisafstanden zeer beperkt zijn, maar kan de reistijd zeer

negatief beïnvloed worden door slechte doorstroming van het verkeer en veel verkeerslichten.

In het model wordt er van uit gegaan dat de planner van de organisatorische eenheid de route vooraf

plant (per week). Alle medewerkers krijgen op een vast moment in de week de route voor de komende

dagen; bij De Zorgpartners is dit op de vrijdag.

Page 13: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 11 van 30

Op deze route is door de planner eveneens de reistijd (tijdseenheden van 0, 5, 10, 15 minuten,

enzovoort) en bij voorkeur ook de reisafstand (aantal kilometers) vermeld. De reisafstand wordt

bepaald conform de uitkomsten van het routeprogramma routenet. Alleen afwijkingen die

toegelicht/onderbouwd kunnen worden door de medewerker worden aangepast (indien geaccordeerd

door de zorgmanager).

Let op!!!! Indien een zorgmoment van een cliënt in een “stabiele route” uitvalt, betekent dit niet

dat de medewerker die tijd niets doet of dat de volgende cliënten eerder geholpen wordt. Het

streven is immers om zoveel mogelijk op dezelfde tijd te komen. In een dergelijke situatie wordt

de geplande tijd van het zorgmoment dat uitvalt verdeeld over het voorgaande zorgmoment en

het volgende zorgmoment. In die tijd wordt aandacht besteed aan de cliënt en het zorgdossier.

Hierdoor gaat er geen geplande tijd verloren en zal de beleefde kwaliteit bij cliënten toenemen.

Een vaak gehoorde klacht is immers dat er geen tijd en aandacht meer is voor de cliënt.

De planner plant met vastgestelde normtijden welke niet te krap worden ingestoken.

Met betrekking tot de reiskosten wordt in het model de volgende regeling aangehouden:

Reiskostenregeling

In eerdere implementatietrajecten is de volgende reiskostenregeling toegepast.

Medewerkers in loondienst die als gevolg van hun functie niet werkzaam zijn op een vaste standplaats

en ook geen kantoor houden op een vaste standplaats (ambulante medewerkers), die bij verschillende

cliënten thuis komen, krijgen een vergoeding voor de gemaakte reiskosten.

De medewerkers houden zelf de afstanden bij die voor het rijden van de hele route afgelegd zijn en

vermelden deze op het declaratieformulier (de afstanden worden vooraf bepaald en gepland door de

planner). Toezicht op het declareren van de juiste kilometers vindt plaats door de teamleider van de

thuiszorgeenheid waar de medewerker werkzaam is. De gereden route zal via de routeplanner van

www.routenet.nl gepland en gecheckt worden. Over afstand valt niet te twisten: de kortste route via de

routeplanner van www.routenet.nl is leidend.

Reiskostenvergoeding ambulante medewerkers

Medewerkers ontvangen een vergoeding van € 0,19 netto per kilometer over de hele route van huis

tot aan de eerste cliënt en iedere volgende cliënt en van de laatste cliënt tot aan huis, ongeacht het

vervoermiddel. In geval van De Zorgpartners minus 10 kilometer.

Bereikbaarheidsdienst

Bij een oproep in het kader van een bereikbaarheidsdienst krijgt de medewerker een vergoeding

conform CAO van € 0,19 netto per kilometer over de hele afstand, ongeacht het vervoermiddel.

Beschikbaar gesteld vervoermiddel

Indien de werkgever een vervoermiddel beschikbaar stelt voor het maken van reizen als gevolg van

de functie, ontvangt de medewerker geen vergoeding voor de gemaakte reizen. Wel is de regeling

woon-werkverkeer van toepassing.

Page 14: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 12 van 30

De productiviteit van de medewerkers in de thuiszorg is uitermate belangrijk voor het behalen van

positieve resultaten. Overlegmomenten en scholing van medewerkers moeten derhalve gecontroleerd

worden ingezet. Om de productiviteit te kunnen monitoren is een Excel format ontwikkeld dat door de

teamleider gebruikt kan worden.

In het model wordt een percentage voor overleg en opleiding gehanteerd van 2,5%.

Daarnaast zijn er altijd ontwikkelingen die vragen om extra overleggen of scholing, denk hierbij aan de

invoering van wijzigingen in werkprocessen; hiervoor wordt een percentage van 2% toegevoegd aan

het rekenformat.

Uitgaande van deze percentages komt de improductiviteit veroorzaakt door reistijd, werkoverleggen

en scholing neer op een totaal percentage van 14,5%.

2.5 Bruto - Netto berekening

In het model is de bruto – netto berekening als volgt tot stand gekomen.

Per FTE komt dit neer op het volgend aantal productieve uren.

Bruto-uren

1.879

Verlof/ziekte, etc. 16,50% 310

Totaal aanwezig 1.569

Improductief 14,50% 188

Productief 1.381

Met betrekking tot de productiviteit dient gestuurd te worden op de niet productieve uren. Hiervoor is

een speciaal rekenformat ontwikkeld waarmee de zorgmanager per team en per medewerker de

productiviteit kan monitoren.

De genoemde 1.381 uren per FTE zijn de uren die de medewerker productief gemaakt dient te

worden om te komen tot de genoemde marges van 3% tot 9%. Dit zijn dus de netto uren die

medewerkers ingezet moeten worden en declarabel gemaakt moeten kunnen worden. Als de

geplande scholing niet geheel ingezet wordt, het ziektepercentage lager uitvalt en de reistijd

beperkt kan worden, kan de productiviteit positief beïnvloed worden.

Page 15: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 13 van 30

2.6 Opslag salarissen

In het model worden uiteraard de percentages toegepast die in de CAO VVT worden gehanteerd.

Opbouw opslag salarissen

ORT 10,0%

Vakantietoeslag 8,0%

Eindejaarsuitkering 4,5%

Sociale lasten 13,5%

Pensioenlasten 8,5%

Totaal 44,5%

2.7 Inzet direct personeel

In het model en het bijbehorende Excel format wordt op basis van te leveren zorguren en de

aangepaste variabelen een berekening gemaakt van het aantal FTE’s dat benodigd is om op basis

van de uitgangspunten de productie te kunnen leveren. Bij 35.000 uur komt dit neer op 25,35 FTE’s.

FWG FTE's Salaris per FTE

Totaal direct personeel 35 25,35 € 2.443,93

In het rekenmodel kan er voor gekozen worden om alle salarissen in het midden van schaal 35 te

zetten, omdat er over het algemeen een redelijke verdeling in de teams aanwezig is van jonge en

oudere medewerkers. Om aan de veilige kant te gaan zitten wordt echter aangeraden om alle

salarissen aan het eind van schaal 35 te zetten. Ieder jaar moet dan het maximale salaris in schaal 35

worden ingevuld in het rekenformat.

Net als bij het verlofpercentage geldt hier dat het aannemen van jongere medewerkers van invloed zal

zijn op de marge. In het kader van flexibiliteit en kostenbeheersing is het aan te raden om studenten

(met het juiste opleidingsniveau) aan te trekken.

2.8 Inhuren direct personeel

Inhuur direct personeel 0

In het rekenformat is een variabele opgenomen voor het inhuren van direct personeel. Het wordt

echter aangeraden om alleen in uiterste noodgevallen personeel in te huren via een uitzend- of

bemiddelingsbureau.

Op basis van eerdere ervaringen is het aan te raden om binnen de organisatie een flexibele schil te

organiseren van ongeveer 25%. Dit kan gerealiseerd worden door het afsluiten van flexibele

contracten of het organiseren van een eigen flexpool. Zie ook 3.4.

Page 16: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 14 van 30

2.9 Management

Werkelijk

FWG FTE's begroting

Manager 60 0,17 0,00

Secretarieel 25 0,17 0,00

Totaal management 0,33 0,00

Met betrekking tot het management is in het model eveneens een norm bepaald.

Een organisatorische eenheid met een productie van ongeveer 35.000 uren en die is ingericht volgens

dit thuiszorgmodel, heeft ongeveer 0,17 FTE nodig aan direct management aangevuld met hetzelfde

percentage administratieve ondersteuning. Hierbij dient er van uitgegaan te worden dat de manager

wordt gefaciliteerd met juiste en tijdige managementinformatie.

Deze norm sluit niet aan bij De Zorgpartners. De organisatiestructuur van De Zorgpartners is

anders dan de organisatiestructuur van organisaties waar dit model eerder werd

geïmplementeerd.

2.10 Overige materiële kosten

Reiskosten (incl. woon/werk)

Overhead CB, etc. % van de omzet 8,5%

Kosten per maand/eenheid

Opbrengsten PGB

Huisvesting Kosten per maand/eenheid

Personeel niet in loondienst

Stagiaires

Kledingvergoeding

Auto kosten

Overige materiele kosten Kosten per maand/eenheid

Voor ondersteuning door het bedrijfsbureau en ter verrekening van overige overheadkosten, wordt in

het model gerekend met 8,5% van de totale omzet.

Alle overige kosten kunnen ingevuld worden in het rekenformat en geven hiermee een beeld

van het financiële eindresultaat. Dit deel dient door De Zorgpartners ingevuld te worden.

Opbrengsten van PGB of particuliere cliënten moeten worden ingevuld in het Excel format bij

“te leveren zorguren” om het aantal FTE’s directe medewerkers te kunnen bepalen. Om de resultaten

te kunnen aflezen moeten de opbrengsten eveneens geboekt worden onder “opbrengsten PGB”.

Page 17: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 15 van 30

2.11 Marge

In het model wordt per definitie uitgegaan van een marge van 5%. Indien het model volledig wordt

geïmplementeerd en er sprake is van strakke sturing is dit voor iedere organisatie haalbaar.

Uiteraard zijn bepaalde variabelen (bijvoorbeeld ziekte) niet altijd beïnvloedbaar. Echter in de praktijk

is gebleken dat met strakke sturing en een proactieve houding een percentage van 5% altijd haalbaar

is.

Resultaat € 23.250,00

In procenten 1,90%

5% marge = € 61.137,50

Verschil t.o.v. marge € 37.887,50

Page 18: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 16 van 30

3.0 Management Thuiszorg model

In het model is een aantal strategische keuzes en managementkeuzes opgenomen. Een groot aantal

zaken is ingegeven door reguliere en algemene inkoopvereisten, andere zaken zijn op basis van de

ervaring door de jaren heen ontstaan. In de volgende paragrafen wordt een aantal essentiële zaken

verder uitgewerkt en toegelicht.

3.1 Bandbreedte indicaties

De omvang van de geïndiceerde zorg wordt uitgedrukt in klassen. Elke klasse is gekoppeld aan een

minimum en maximum aantal uren hulp per week. Deze uren bevinden zich binnen een vaste

bandbreedte. Heeft een cliënt bijvoorbeeld een indicatie voor klasse 2, dan ontvangt hij bijvoorbeeld

tussen de 2 en 3,9 uur zorg per week.

Het is raadzaam om als zorgaanbieder nooit meer dan 65% van de bandbreedte te gebruiken.

Indien de gemiddelde inzet van zorg niet boven de 65% van de bandbreedte uitkomt, is er volgens het

zorgkantoor sprake van doelmatige en efficiënte inzet van zorg. In het recente verleden koppelden

zorgkantoren hier zelfs bonussen aan.

In het kader van een goede concurrentiepositie is het wenselijk om te streven naar een inzet van

maximaal 50% van de bandbreedte. Dit geeft namelijk een betere onderhandelingspositie bij

zorginkoop voor het komende jaar en bij de herschikkingrondes.

Leveren onder de gestelde norm geeft ruimte om in het bestaande cliëntenbestand de zorg uit te

breiden. Er is dan min of meer sprake van een “werkvoorraad” binnen het eigen cliëntenbestand. Dit is

eveneens belangrijke stuurinformatie.

3.2 Werkgebied en routes

Het werkgebied van De Zorgpartners bestaat uit de volgende gemeentes/regio’s.

Groningen:

Drenthe:

Verdeling teams in te vullen door De Zorgpartners

Zoals reeds eerder benoemd, heeft de planner een zeer essentiële rol in dit model. De planner plant

(vooraf) een efficiënte route, houdt rekening met de inzet van het juiste niveau van de medewerker,

kijkt naar reistijden en reisafstanden en heeft hiermee invloed op de resultaten van de organisatie.

De planner houdt hierbij tevens rekening met de wens- en dwangtijden1 van cliënten. Het belang en

de wens van de cliënt staat uiteraard voorop. De planner laat zich hierbij niet leiden door wensen van

medewerkers.

1 Dwangtijden zijn tijden waar niet van afgeweken mag worden in verband met medicatie op een

afgesproken tijdstip, bezoek aan ziekenhuis of dagvoorziening enzovoort.

Page 19: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 17 van 30

Bij een stijging van de productie (nieuwe zorgvragen en uitbreiding van zorg) kan het voorkomen dat

de zorgvraag niet direct goed inpasbaar is in een bestaande route.

Om te voorkomen dat allerlei routes worden aangepast en hierdoor niet meer efficiënt zijn of niet meer

aansluiten bij de wensen van cliënten, is er per werkgebied altijd een zogenaamde “restroute”.

Dit is veelal een onrendabele en onlogische route. Dit is echter beter dan meerdere routes onlogisch

en onrendabel maken. Het aanpassen van meerdere routes raakt ook meer cliënten en verhoogt de

kans op ontevredenheid bij bestaande cliënten. Zoveel mogelijk stabiele routes heeft positieve

effecten voor zowel de cliënt als de medewerkers.

Binnen de gestelde 14 dagen streeft de planner ernaar om de zorgvraag alsnog in te plannen in de

vaste en efficiënte routes. Meestal lukt dit wel als er zorgvragen beëindigd worden. Indien dit niet lukt,

blijft het zorgmoment in de restroute. Deze manier van plannen moet goed uitgelegd worden aan

nieuwe cliënten. Dit is een belangrijke taak voor de cliëntadviseur tijdens de intake.

3.3 Afspraken met cliënten

In het model vormen de algemene leveringsvoorwaarden voor zorg zonder verblijf een basis voor de

afspraken die gemaakt worden met cliënten over de te leveren zorg. Een en ander dient vastgelegd te

zijn in een zorgleveringsovereenkomst. De zorgleveringsovereenkomst dient ook getekend te zijn door

de cliënt.

In het model worden verder de volgende uitgangspunten gehanteerd:

Wenstijden:

De cliënt geeft het tijdstip door waarop hij/zij de zorg wenst te ontvangen. Bij deze wenstijd dient de

cliënt rekening te houden met een marge van 30 minuten. Dit wil zeggen dat het zorgmoment tot

30 minuten eerder en tot 30 minuten later ingepland en uitgevoerd kan worden. In het model wordt

ernaar gestreefd om de zorgmomenten binnen 14 dagen gepland te krijgen conform de wens van de

cliënt, rekening houdend met de genoemde marges. Indien dit niet lukt binnen 14 dagen moet hierover

gecommuniceerd worden met de cliënt, bij voorkeur door de cliëntadviseur.

Medewerkers:

Cliënten kunnen niet claimen dat zij altijd door dezelfde medewerkers verzorgd worden. Er wordt

gestreefd naar zoveel mogelijk vaste en stabiele routes met een daarbij behorend vast aantal

medewerkers. Cliënten kunnen geen medewerkers weigeren. Alleen wanneer er sprake is van een

bijzondere situatie kan hiervan worden afgeweken. Eerder gemaakte afspraken of beloftes dienen

besproken te worden met de cliënt en ongedaan gemaakt worden. Het is een te beperkende factor

voor de planner.

Zorgmomenten afzeggen:

De cliënt kan een zorgmoment (of meerdere) afzeggen tot uiterlijk 48 uur voor het geplande

zorgmoment. Doet de cliënt dit niet, dan kan de zorgaanbieder kosten in rekening brengen aan de

cliënt, tenzij de cliënt kan aantonen dat hij als gevolg van overmacht niet in staat was zich tijdig af te

melden.

Let op!! Er dient dus een rekening gestuurd te worden naar de cliënt zelf en de kosten zijn niet

hoger dan de aantoonbaar gemaakte kosten met een maximum van het gecontracteerde tarief

voor de geïndiceerde zorg.

Page 20: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 18 van 30

3.4 Contracten & flexibiliteit

In het model wordt gewerkt met flexibele contracten. De reden hiervoor is gelegen in het feit dat

thuiszorg een totaal andere dynamiek met zich mee draagt dan intramurale zorg. Thuiszorg vraagt om

flexibele inzet van medewerkers en daarbij behorende contracten. De productie van de thuiszorg kan

sterk fluctueren en vraagt mede om die reden om contractuele mogelijkheden om snel bij te kunnen

sturen.

In het model worden de volgende uitgangspunten gehanteerd:

Flexibele schil van 25%

Om goed te kunnen anticiperen op fluctuerende productie is het wenselijk om een flexibele schil van

rond de 25% te creëren. Als er bijvoorbeeld 20 FTE ingezet moet worden om de productie te kunnen

leveren, is het wenselijk om 5 FTE aan flexibiliteit te hebben. Dit kan in de vorm van 0-uren contracten

(oproepkrachten) of min-max contracten.

Bij de Zorgpartners werkt men in dit kader ook veel met (vaste) ZZP’ers. Met name voor de 24 uurs

zorgen wordt de ZZP’ers veelvuldig ingezet.

Min-max contracten vragen om een goede uitleg aan medewerkers en hebben goede monitoring

nodig. Inzet van max uren van een medewerker moet binnen 3 maanden weer gereduceerd worden

tot het aantal minimale uren van het contract, omdat een medewerker anders de contracturen van de

afgelopen maanden kan claimen. Een medewerker kan de uren behouden indien hij/zij de max uren

ook wenst uit te breiden.

Voorbeeld:

een medewerker heeft een contract voor 20-24 uur en heeft de afgelopen drie maanden continu

22 uur gewerkt. De medewerker wordt teruggezet naar 20 uur of behoudt de 22 uur. Indien de 22 uur

behouden wordt, dient het contract te worden aangepast naar 22-26 uur.

Het is de bedoeling dat de productie zoveel mogelijk geboden wordt met de minimale contracturen.

Kleine stijgingen in de productie kunnen worden opgevangen met de inzet van de max uren. Indien er

sprake is van een structurele stijging in de productie (over minimaal 2 periodes) moeten er nieuwe

medewerkers worden aangenomen of bestaande contracten worden verhoogd. Om dit goed te

kunnen monitoren, moet de leidinggevende op ieder gewenst moment in het systeem kunnen zien

hoeveel productie geleverd wordt of zal worden (cumulatief) in de lopende periode.

Het is wenselijk om 10% van het totale medewerkers bestand in te vullen met tijdelijke contracten om

onverwachte productiedalingen te kunnen opvangen. Tevens is het wenselijk om contracten af te

sluiten waarin is opgenomen dat de medewerker eventueel ook in te zetten is in de intramurale zorg.

Geen “slagroom contracten”

In de thuiszorg ontstaan regelmatig zogenaamde “slagroom contracten”. Dit zijn contracten die

ontstaan door mensen met een 0-urencontract gedurende meerdere maanden in te zetten voor een

vast aantal uren. Deze medewerkers hebben alle vrijheden om aan te geven wanneer zij wel of niet

beschikbaar zijn, maar werken toch altijd het gewenst aantal uren, omdat ze deze kunnen claimen na

3 maanden. Deze medewerkers hebben dus zekerheden, maar nauwelijks plichten ten aanzien van

beschikbaarheid.

0-urencontracten dienen echt ingezet te worden voor het oplossen van gaten in het rooster.

Page 21: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 19 van 30

Roosters en beschikbaarheid

Bij de aanname van medewerkers wordt een contract afgesloten voor een bepaald aantal uren per

week (of min-max). Dit betekent dat de medewerker voor bijvoorbeeld 20 uur per week beschikbaar is

en ingepland kan worden. De medewerker kan vooraf één vaste avond en één vast(e) dag(deel)

aangeven waarop hij/zij niet beschikbaar is. Op de overige momenten kan de medewerker, met

inachtneming van de CAO regels, geroosterd worden.

Flexibiliteit ten opzichte van demografische ontwikkelingen

Zoals gezegd zijn flexibele contracten noodzakelijk in de thuiszorg om fluctuerende productie te

kunnen ondervangen. Voor medewerkers kunnen flexibele contracten ook onrust kweken.

Medewerkers kunnen zich afvragen of er over een bepaalde periode wel genoeg werk voor hen is.

Zeker in economisch onzekere tijden heeft men behoefte aan zekerheden. Om die reden is het van

belang om tijdens werkbesprekingen en bij aannamegesprekken iets te kunnen vertellen over

demografische ontwikkelingen. Op de site “gemeente op maat” is hiervoor de juiste informatie te

vinden (1.3 Groene en Grijze druk en Overzicht Bevolkingsontwikkeling). De gegevens zijn per

gemeente uitgewerkt. Op deze site is te zien dat de vergrijzing binnen de gemeente Stadskanaal zelfs

iets boven het landelijk niveau ligt. Op basis hiervan mag verondersteld worden dat het aantal

zorgvragen eerder zal toenemen dan afnemen. De mogelijke effecten van het huidige regeerakkoord

en de bezuinigingen zijn hier echter nog niet in meegenomen.

3.5 Verandering is noodzaak, vereist draagvlak

De resultaten van voorgaande maanden van de extramurale zorg van De Zorgpartners maken

verandermanagement noodzakelijk. Maar veranderingen vereisen draagvlak om uiteindelijk betere

resultaten en een hogere productiviteit te behalen. Mensen maken of kraken een organisatie waarvoor

zij werken, dit geldt uiteraard ook voor De Zorgpartners.

De medewerkers zijn niet alleen het gezicht van de organisatie, maar ook het hart en de ziel. De wijze

waarop ze tegen hun rol binnen De Zorgpartners aankijken is cruciaal. Interne communicatie is één

van de middelen die dit beeld kunnen sturen én veranderen. Goede interne communicatie draagt

bijvoorbeeld bij aan het imago van een organisatie. Medewerkers worden steeds mondiger en hebben

steeds meer behoefte aan informatie.

De medewerkers zijn het belangrijkste deel van de zorgverlening of dienstverlening. Zij zijn als het

ware het “instrument” van de organisatie. De Zorgpartners kan steeds minder goed concurreren op

het “product” alleen en moet het hebben van toegevoegde waarde in de vorm van bijvoorbeeld service

en attitude van de medewerkers.

Om cliënten optimaal te kunnen bedienen moeten medewerkers goed weten wat de bedrijfsdoel-

stellingen zijn en wat er van ze wordt verwacht. Vaak wordt vergeten om te zorgen voor intern

draagvlak bij veranderingen. De Zorgpartners moet er voor zorgen dat de ideeën en uitgangspunten

uit dit handboek intern gedragen en opgevolgd worden.

Ook bij De Zorgpartners is het lastig om het personeel aan te sluiten op verandering. Als het op de

werkvloer niet gedragen wordt, is de verandering bij voorbaat minder geslaagd. Door medewerkers te

betrekken zullen zij zich veel beter inzetten en competitief gedrag vertonen, wat weer positieve

effecten heeft op de resultaten. Intern draagvlak is essentieel voor een succesvolle implementatie.

Page 22: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 20 van 30

Interne communicatie zorgt voor draagvlak bij het personeel dat ermee moet gaan werken. Zodra dit

ook echt werkt, wordt de belofte aan de cliënt ook waargemaakt. Betrokkenheid: daar begint het mee.

Niet (alleen) de actie/het product zelf, maar juist de mensen in de organisatie zijn de bron van succes.

Hoe bereiken we draagvlak bij de medewerkers van het extramurale team?

Met communicatie in de vorm van:

Handboek thuiszorg De Zorgpartners omzetten naar een presentatie

Draagvlak/commitment als specifiek onderwerp in de functioneringsevaluaties/POP

gesprekken

Uitspreken/kenbaar maken van verwachtingen die De Zorgpartners heeft ten aanzien van

haar medewerkers bij werving en selectie, tijdens werkbesprekingen en bij individuele

besprekingen

Het handboek wordt omgezet naar een presentatie (powerpoint) waarin alle essentiële onderdelen

van het gekozen model in begrijpelijke taal zijn uitgewerkt. Tijdens de teamoverleggen zal de

presentatie getoond en toegelicht worden met als doel de medewerkers te informeren,

enthousiasmeren en aan te sturen. Uiteraard is informeren en motiveren niet alleen benodigd bij

aanvang van de verandering, maar continu. De verschillende onderdelen uit het handboek zullen,

daar waar nodig, ook herhaald worden of aandacht krijgen in de nieuwsbrieven die naar het team

gestuurd worden.

Tijdens de teambesprekingen zal er ruim aandacht geschonken worden aan de mening, vragen en/of

opmerkingen van de medewerkers. Aan het gehele team zal gevraagd worden of men zich herkent in

de uitgangspunten of dat men nog aanvullende opmerkingen heeft. Tevens zal worden gemeld dat het

punt “commitment” als specifiek onderwerp in de POP/POG gesprekken aan bod zal komen en zal

worden vastgelegd.

In de POP/POG gesprekken wordt als extra item het punt “draagvlak/commitment” opgenomen.

De leidinggevende zal de medewerkers vragen of men zich herkent in de uitgangspunten en waar

eventueel extra ondersteuning, scholing of iets dergelijks noodzakelijk is. Een en ander zal vastgelegd

worden in het gespreksverslag.

Page 23: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 21 van 30

Naast het handboek thuiszorg kent De Zorgpartners ook een specifieke missie en visie voor de totale

organisatie. Deze luiden als volgt:

Missie:

De Zorgpartners wil door vraaggerichte en vraaggestuurde zorg aansluiten bij de wensen, beleving,

behoeften en mogelijkheden van de cliënt, zodat deze op een verantwoorde manier thuis kan blijven

wonen.

Cliënten zijn voor De Zorgpartners de kern van de organisatie en uitgangspunt voor al het handelen.

Autonomie en zeggenschap staan hierin centraal. Faciliteren van de cliënt gebeurt door medewerkers

in loondienst en ervaren zelfstandigen zonder personeel.

De Zorgpartners streeft naar een financieel gezonde organisatie, zodat we ook in de toekomst kunnen

blijven investeren in de idealen van onze cliënten en in maatschappelijk betrokken projecten.

Visie:

We gaan uit van de gewoontes, behoeften en gevraagde zorg van de cliënt en diens omgeving. We

willen zorg dragen voor beperkingen, maar ons vooral richten op de mogelijkheden die de cliënt heeft

om zelfstandig te kunnen blijven wonen.

Een belangrijk uitgangspunt is de samenwerking met de cliënt en de mantelzorger. We zullen ze

adviseren, ondersteunen en waar nodig de zorg overnemen. Door de laagdrempeligheid en goede

voorlichting zijn we toegankelijk voor iedere cliënt. Door kleine teams in diverse regio’s binnen de

verschillende provincies, blijven we in staat om persoonlijke zorg te blijven leveren.

De Zorgpartners streeft ernaar om door nauwe samenwerking met ketenpartners een persoonlijk

netwerk rond de cliënt op te bouwen. We willen het dagelijks leven van de cliënt zoveel mogelijk

stabiliseren en vervolgens continueren zoals de cliënt dat gewend is.

Het is wenselijk dat de medewerkers de missie en visie van de organisatie kennen, op de juiste wijze

interpreteren en uitdragen. Tijdens teamoverleggen en individuele gesprekken dient er aandacht te

zijn voor dit onderwerp. De gedachte vanuit De Zorgpartners is dat de medewerkers ondersteunend

zijn aan de kwaliteit van leven van de cliënten en het cliëntsysteem. Zij scheppen de voorwaarden

waardoor cliënten zo lang mogelijk in hun eigen huis en in eigen omstandigheden kunnen leven en

gaan daarbij uit van de mogelijkheden van de cliënt. Populair vertaald komt het er op neer dat zij in

principe niet zorgen voor de cliënt, maar ervoor zorgen dat de cliënt kan leven in omstandigheden die

hij/zij zelf wenst. De Zorgpartners vindt het belangrijk dat de cliënt zolang mogelijk zelf de regie

behoudt over zijn eigen leven en zelf invulling geeft aan zijn of haar leven op de wijze waarop hij/zij

dat wenst.

Voor de medewerkers van De Zorgpartners moet duidelijk zijn dat een zinvol leven voor iedereen

verschillend is en er verschillende leefstijlen bestaan. Van de medewerkers van De Zorgpartners

wordt verwacht dat zij respectvol omgaan met cliënten, ook als laatstgenoemden op een andere wijze

in het leven staan.

Naast de medewerkers die de directe zorg leveren aan de cliënten beschikt De Zorgpartners over

cliëntadviseurs. Zij vormen de spin in het (zorg)web rond de cliënt en zien erop toe dat de geleverde

zorg zoveel mogelijk aansluit bij de wensen van de cliënt. Daarnaast hebben zij een belangrijke rol bij

de volgende zaken:

Page 24: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 22 van 30

Betrekken van mantelzorgers bij de zorg rond de cliënt;

Bevorderen van draagkracht bij mantelzorgers en aandacht voor overbelasting; conform

beleid van De Zorgpartners

Afstemming en samenwerking met het (zorg)netwerk van de cliënt;

Bijhouden van de sociale kaart en cliënten informeren over mogelijkheden c.q. ontwikkelingen

Signaleren en doorgeven van hiaten in de zorg(verlening)

Preventie en Risicosignalering (normen verantwoorde zorg)

De samenwerking tussen de medewerkers en de cliëntadviseurs is van wezenlijk belang om tot een

optimaal zorgaanbod te komen. De cliëntadviseur is afhankelijk van informatie en signalen van de

uitvoerende medewerkers om haar werk op de juiste wijze invulling te geven. Daarnaast kunnen de

uitvoerende medewerkers terecht bij de cliëntadviseur daar waar ze inhoudelijk vragen hebben ten

aanzien van de zorgverlening of verpleegtechnische handelingen.

De cliëntadviseurs leveren een belangrijke bijdrage in het toetsen van de bevoegd- en bekwaam-

heden van de uitvoerende medewerkers. Dit betekent dat de cliëntadviseurs altijd niveau 4 moet zijn.

Page 25: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 23 van 30

4.0 Managementinformatie & controles

Om de bedrijfsvoering van de organisatorische eenheid goed te kunnen monitoren moet er periodiek goede managementinformatie beschikbaar zijn. Alleen

op die manier kunnen de leidinggevende en het management bij afwijkingen tijdig bijsturen.

Naast het verkrijgen en analyseren van de managementinformatie dient periodiek een aantal standaardcontroles te worden uitgevoerd.

Hieronder volgt een management informatie en controle plan.

Onderwerp Controle Doel Frequentie Actie Extra

Bandbreedte Controle

op de

gemiddelde

bandbreedte

die wordt

ingezet

De gemiddelde

inzet van zorg dient

niet boven de 65%

van de bandbreedte

uit te komen i.v.m.

doelmatige en

efficiënte inzet van

zorg.

1 x per maand De leidinggevende krijgt een bandbreedte overzicht

uit het systeem waaruit blijkt welke bandbreedte

gemiddeld genomen gebruikt wordt. Bij

overschrijding van de norm kan de leidinggevende

de coördinerend verpleegkundigen aansporen om

herindicaties aan te vragen. Bij een gemiddelde

inzet ver onder de norm dient te worden gekeken of

de geleverde zorg naar wens is en bij welke

cliënten zorg kan worden uitgebreid.

Er moet gekeken worden

of een dergelijk overzicht

uit het softwaresysteem te

halen is en wie dit

overzicht maandelijks

aanlevert.

Aflopende

functies

Controle op

aanwezig-

heid van een

geldig ZTB.

Uitval voorkomen

van cliënten die

geen geldig ZTB

hebben en ervoor

zorg dragen dat er

tijdig een

vervolgindicatie

wordt aangevraagd.

Bijv. wekelijks De cliëntadviseur controleert wekelijks in het

systeem voor welke cliënten een aanvraag voor

een vervolg indicatie gedaan moet worden.

Advies: zorg voor een

pop-up in

softwaresysteem voor

indicaties die over 70

dagen aflopen. Hierdoor is

er voldoende tijd voor het

aanvragen van een

vervolg indicatie.

Page 26: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 24 van 30

Onderwerp Controle Doel Frequentie Actie Extra

Steekproef

declaratie

kilometers

Controle op

gedecla-

reerde

kilometers

Beheersing van

reiskosten en

voorkomen van

onterechte

declaraties.

1 x per maand De leidinggevende van de thuiszorg doet een

steekproef door maandelijks (onwillekeurig) 10

declaratieformulieren te controleren. Er wordt

gecontroleerd op de opgegeven afwijkingen ten

opzichte van de planning. Indien er redenen voor

zijn kunnen ook specifieke medewerkers

gecontroleerd worden.

Advies: breng de

medewerkers van de

thuiszorg op de hoogte

van deze periodieke

controle. Dit zal er toe

bijdragen dat er weinig

afwijkingen zijn.

Steekproef

afwijkingen

geplande tijd.

Controle op

de

gedeclareerd

e tijd.

Beheersing van de

salariskosten en

voorkomen van

onterechte

declaraties.

1 x per maand De leidinggevende van de thuiszorg doet een

steekproef door maandelijks (onwillekeurig) 10

declaratieformulieren te controleren. Er wordt

gecontroleerd op de opgegeven afwijkingen ten

opzichte van de planning.

Indien er redenen voor zijn kunnen ook specifieke

medewerkers gecontroleerd worden.

Advies: breng de

medewerkers van de

thuiszorg op de hoogte

van deze periodieke

controle. Dit zal er toe

bijdragen dat er weinig

afwijkingen zijn.

Productiviteit

medewerkers

Controle

op de

productiviteit

van de mede-

werkers ten

opzichte van

de norm

(per team en

evt. per

mede-

werker)

Om positieve

(financiële)

resultaten te

behalen moet de

gestelde

productiviteit norm

gehaald worden.

1 x per maand De leidinggevende van de thuiszorg moet per

periode kijken of de gestelde productiviteitsnorm

gehaald wordt. Deze kan met behulp van het

geleverde format inzichtelijk gemaakt worden.

Daarnaast moet het uit het systeem gehaald

worden. Indien de productiviteit te laag is, dient

uitgezocht te worden wat hieraan ten grondslag ligt.

Ook voor de financiële

afdeling is dit belangrijke

informatie die maandelijks

toegevoegd moet worden

aan de management-

informatie.

Page 27: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 25 van 30

Onderwerp Controle Doel Frequentie Actie Extra

Productiviteit

cliëntadviseur

Controle

op de

productiviteit

van de

coördine-

rend

verpleeg-

kundigen ten

opzichte van

de norm.

De productiviteit

van de

medewerkers in de

thuiszorg is

uitermate belangrijk

voor het behalen

van positieve

resultaten.

1 x per maand Maandelijks zal door de financiële afdeling een

berekening gemaakt moeten worden waaruit blijkt

hoeveel % de coördinerend verpleegkundige

productief is.

Het is wenselijk dat deze

informatie maandelijks

wordt toegevoegd aan de

managementinformatie.

De informatie dient per

coördinerend

verpleegkundige

beschikbaar te zijn om

onderlinge verschillen te

kunnen signaleren en bij

te sturen.

Leeftijds-

opbouw

Controle

op de

gemiddelde

leeftijd van

de mede-

werkers.

De factor leeftijd is

van invloed op de

salariskosten. Door

hier bewust mee

om te gaan kan het

financiële

eindresultaat

beïnvloed worden.

1 x per

kwartaal

Per kwartaal moet de leidinggevende van de

thuiszorg kijken naar de leeftijdsopbouw van de

teams. Bij aanname van nieuw personeel dient

hiermee rekening gehouden te worden.

Uiteraard is het niet

wenselijk om alleen maar

hele jonge medewerkers

aan te nemen die relatief

onervaren zijn. Er moet

sprake zijn van een

“gezonde” verhouding,

waardoor de kwaliteit van

zorg niet in gevaar komt.

Productie Controle op

de geleverde

productie per

periode.

Bepalen hoeveel

FTE ingezet

moet/kan worden bij

de huidige

productie

Minimaal 1x

per maand

Op ieder gewenst moment moet de leidinggevende

kunnen inzien hoeveel productie (cumulatief) er

geleverd wordt in de lopende periode. Op basis van

deze informatie kan de leidinggevende een

inschatting maken hoeveel FTE beschikbaar moet

zijn.

Page 28: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 26 van 30

Onderwerp Controle Doel Frequentie Actie Extra

AWBZ

Productie

Controle op

de productie

van de

AWBZ zorg.

De geleverde

productie mag

cumulatief niet

boven de productie-

afspraak komen om

financiële risico’s te

voorkomen

(geleverde zorg die

niet gefinancierd

wordt).

1 x per maand Uit de maandelijkse managementinformatie moet

blijken hoe het staat met de productie ten opzichte

van de afspraken. Bij dreigende overschrijding van

het budget, moet het regiobudget in de gaten

gehouden worden. Als het regiobudget (ook)

overschreden wordt, moet er gezocht worden naar

oplossingen of een “aanname stop” overwogen

worden.

PGB productie Controle op

de productie

van PGB

zorg.

De geleverde

productie moet

overeen komen met

de begroting.

1 x per maand Uit de maandelijkse managementinformatie moet

blijken hoe het staat met de productie van PGB

zorg ten opzichte van de begroting en de ZIN uren.

Indien het aantal PGB

uren groter is ten koste

van het aantal ZIN uren,

dan heeft dit conse-

quenties voor de finan-

ciële eindresultaten omdat

het PGB tarief lager ligt.

Te veel

geleverde zorg

Controle of

de geleverde

zorg wel

binnen de

indicatie past.

Als er meer zorg

wordt geleverd dan

geïndiceerd is, kan

deze niet

gedeclareerd

worden. Er moet

dan z.s.m. een

nieuwe indicatie

aangevraagd

worden.

1 x per week De leidinggevende van de thuiszorg (of

coördinerend verpleegkundige) controleert

wekelijks of de geleverde zorg past binnen de

indicatie. Als dit niet het geval is, moet er een

herindicatie aangevraagd worden. Er is een rapport

te draaien vanuit het softwaresysteem.

Page 29: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 27 van 30

Onderwerp Controle Doel Frequentie Actie Extra

Te weinig

geleverde zorg

Controle of

de geleverde

zorg minder

is dan het

minimum van

de band-

breedte.

Als er minder zorg

wordt geleverd dan

het minimum van

de bandbreedte,

moet er een nieuwe

indicatie worden

aangevraagd of

moeten de

zorgmomenten

worden verhoogd in

tijd.

1 x per week De leidinggevende (of coördinerend

verpleegkundige) controleert wekelijks of de

geleverde zorg niet onder het minimum van de

bandbreedte uitkomt. Als dit wel het geval is

moeten de zorgmomenten worden uitgebreid,

waardoor minimaal de ondergrens van de indicatie

bereikt wordt of er moet een herindicatie worden

aangevraagd met een lagere klasse.

Sinds kort is het verplicht

om een herindicatie aan te

vragen voor een lagere

klasse!

Page 30: Handboek Thuiszorg De Zorgpartners - Zorgkennis.net · 20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 ... Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 28 van 30

5.0 Afsluiting

Dit handboek bevat een beschrijving van het thuiszorgmodel. Het bevat alle ingrediënten om te komen

tot een succesvolle bedrijfsvoering, waarbij kwaliteit van zorg, een hoge cliënttevredenheid, hoge

medewerkertevredenheid en positieve financiële resultaten het resultaat vormen.

Zoals bij het bereiden van een maaltijd zijn echter niet alleen de ingrediënten voldoende. Er moet ook

een goede kok zijn die wordt ondersteund door het juiste keukengerei en de juiste apparatuur. Met

andere woorden, ook dit model behoeft een strakke inrichting, strakke sturing en een goede

monitoring. Alleen dan kan het gewenste resultaat bereikt worden.