Handboek integriteit

10
1 Het Handboek Integriteit is opgebouwd uit vijf delen. Deel een tot en met drie worden besproken in deze manage- ment summary. Deel vier bevat interviews met mensen uit de praktijk. Enkele quotes zijn opgenomen in de afsluiten- de bijlage. Deel vijf bevat bijlagen met protocollen en der- gelijke. Deze laten zich niet samenvatten maar bieden handvatten voor hen die daar behoefte aan hebben. Inleiding De visie op integriteit die in dit handboek wordt gehan- teerd, bestaat uit twee delen. Als eerste een definitie van het begrip integriteit en als tweede een zevental struc- tuurelementen die aanwezig moeten zijn om te kunnen spreken van een effectief integriteitsbeleid. De definitie van integriteit is hier professionele verantwoordelijkheid. Het gaat om de bereidheid verantwoordelijkheid te nemen en verantwoording af te leggen. Hiermee wordt het handelen bespreekbaar. In een integere organisatie zijn zeven structuurelementen aan het werk. De eerste drie elementen vormen samen het morele leerproces, de laatste drie elementen vormen de handhavingspraktijk en het tussenliggende element, de regels, vormt het scharnierpunt. De elementen zijn als volgt: 1. Het zelfstandig morele oordeel van de individuele amb- tenaar. Dit zorgt er voor dat ambtenaren vrijwillig het juiste doen. 2. Het moreel leeroverleg met collega’s en leidinggeven- de. Hier overleggen collega’s over wat het beste is om te doen. Morele kennis wordt opgebouwd en gedeeld. Tevens geschikt voor het onderzoeken van incidenten. 3. Het moreel manifest. Morele kennis wordt manifest gemaakt zodat deze kan worden gedeeld. 4. Regels. Regels functioneren als afkorting van oor- deelsprocessen. Toepassing van regels vraagt om in- terpretatie. Interpretatie is onderdeel van het leerover- leg. 5. Risicoanalyse en -beheersing. Preventief handhavings- instrument welke risico’s aan het licht brengt. 6. Controle en onderzoek. Controle gericht op repressie en preventie. Onderzoek gericht op waarheidsvinding. Uitkomsten van controles en onderzoek worden gere- gistreerd ten behoeve van het opbouwen van geheu- gen in de organisatie. 7. Sancties. Disciplinaire maatregelen welke de organisa- tie en haar werknemers beschermen en een gedrags- beïnvloedende werking heeft. Sancties dienen conse- quent en rechtvaardig te zijn. Inbedding van het integriteitsbeleid in de organisatie kan door het oprichten van een bureau Integriteit of door een team te formeren bestaande uit een integriteitsfunctiona- ris, arbeidsrechtjurist, P&O-medewerker en controller. Naast ambtelijke verankering dient het onderwerp ook bestuurlijk verankerd te worden. Deel 1 Basisdienstverlening I Het Centraal Registratiepunt Integriteitschendingen Een van de aanbevelingen uit het werkplan van Traa, na aanleiding van de parlementaire enquête in 1996, was het HANDBOEK INTEGRITEIT Ervaringen uit de praktijk en achtergronden Management summary van ‘Handboek Integriteit’ door Heleen de Koningh en Fergal van de Wouw (red.) ManagementsummarydoorEvavanWijngaarden

description

 

Transcript of Handboek integriteit

Page 1: Handboek integriteit

1

Het Handboek Integriteit is opgebouwd uit vijf delen. Deel een tot en met drie worden besproken in deze manage-ment summary. Deel vier bevat interviews met mensen uit de praktijk. Enkele quotes zijn opgenomen in de afsluiten-de bijlage. Deel vijf bevat bijlagen met protocollen en der-gelijke. Deze laten zich niet samenvatten maar bieden handvatten voor hen die daar behoefte aan hebben.

InleidingDe visie op integriteit die in dit handboek wordt gehan-teerd, bestaat uit twee delen. Als eerste een definitie van het begrip integriteit en als tweede een zevental struc- tuurelementen die aanwezig moeten zijn om te kunnen spreken van een effectief integriteitsbeleid. De definitie van integriteit is hier professionele verantwoordelijkheid. Het gaat om de bereidheid verantwoordelijkheid te nemen en verantwoording af te leggen. Hiermee wordt het handelen bespreekbaar.In een integere organisatie zijn zeven structuurelementen aan het werk. De eerste drie elementen vormen samen het morele leerproces, de laatste drie elementen vormen de handhavingspraktijk en het tussenliggende element, de regels, vormt het scharnierpunt. De elementen zijn als volgt:1. Het zelfstandig morele oordeel van de individuele amb-

tenaar. Dit zorgt er voor dat ambtenaren vrijwillig het juiste doen.

2. Het moreel leeroverleg met collega’s en leidinggeven-de. Hier overleggen collega’s over wat het beste is om te doen. Morele kennis wordt opgebouwd en gedeeld. Tevens geschikt voor het onderzoeken van incidenten.

3. Het moreel manifest. Morele kennis wordt manifest gemaakt zodat deze kan worden gedeeld.

4. Regels. Regels functioneren als afkorting van oor-deelsprocessen. Toepassing van regels vraagt om in-terpretatie. Interpretatie is onderdeel van het leerover-leg.

5. Risicoanalyse en -beheersing. Preventief handhavings-instrument welke risico’s aan het licht brengt.

6. Controle en onderzoek. Controle gericht op repressie en preventie. Onderzoek gericht op waarheidsvinding. Uitkomsten van controles en onderzoek worden gere-gistreerd ten behoeve van het opbouwen van geheu-gen in de organisatie.

7. Sancties. Disciplinaire maatregelen welke de organisa-tie en haar werknemers beschermen en een gedrags-beïnvloedende werking heeft. Sancties dienen conse-quent en rechtvaardig te zijn.

Inbedding van het integriteitsbeleid in de organisatie kan door het oprichten van een bureau Integriteit of door een team te formeren bestaande uit een integriteitsfunctiona-ris, arbeidsrechtjurist, P&O-medewerker en controller. Naast ambtelijke verankering dient het onderwerp ook bestuurlijk verankerd te worden.

Deel 1 BasisdienstverleningI Het Centraal Registratiepunt IntegriteitschendingenEen van de aanbevelingen uit het werkplan van Traa, na aanleiding van de parlementaire enquête in 1996, was het

HANDBOEK INTEGRITEITErvaringen uit de praktijk en achtergronden

Management summary van ‘Handboek Integriteit’ door Heleen de Koningh en Fergal van de Wouw (red.)Mana

gement s

ummary d

oor Eva

van Wijn

gaarden

Page 2: Handboek integriteit

2

registreren van fraude- en corruptiezaken. Sinds 1996 doet gemeente Amsterdam dat. Doel van registratie is het gemeentebestuur overzicht te geven van het aantal en soort integriteitsschendingen. De gegevens worden gea-nonimiseerd gepresenteerd. De meldingen worden vast-gelegd in een database. Dit maakt het mogelijk gevallen te vergelijken en te zorgen voor een eenduidige aanpak en afhandeling. Tevens kunnen op basis van voortschrijdend inzicht, werkwijzen worden aangescherpt. Door de afhan-deling te volgen, wordt kennis opgebouwd over de wijze waarop de rechter zaken beoordeelt. Deze kennis onder-steunt een professionele afhandelingspraktijk. Vastlegging laat ook trends zien. Analyse van de gegevens biedt de mogelijkheid verschuivingen te signaleren waar op gerea-geerd kan worden.Het melden van integriteitsschendingen gebeurt door de eindverantwoordelijke leidinggevende. Tevens moeten burgers meldingen kunnen doen bij een centraal registra-tiepunt voor integriteitsschendingen. Een melding wordt gemaakt bij een vermoeden van een integriteitsschending.

Als integriteitsschending wordt aangemerkt:Corruptie: er is sprake van zowel een interne als een externe actor, er is sprake van een ruiltransactie en het handelen of nalaten geschiedt met het oogmerk van persoonlijk voordeel.Fraude: als een bestuurder of ambtenaar persoonlijk profiteert ten koste van de overheid.Diefstal en verduistering.Belangenverstrengeling: de ambtenaar of bestuurder heeft mogelijk tegenstrijdige belangen, veroorzaakt door belangen die hij heeft naast zijn publieke ambt, of privé-activiteiten zijn in strijd met een goede vervulling van de functie.Misbruik en manipulatie van informatie.Verspilling en misbruik van gemeentelijke eigendom.Geweld en intimidatie.Misdragingen (buiten werktijd).

Registratie van de melding geschiedt wanneer de melding een ambtenaar of bestuurder betreft, er sprake is van een mogelijke integriteitsschending en het een voldoende on-derbouwd signaal is. De melding omvat:Persoonsgegevens: persoonsgegevens worden vastge-legd om de melding te kunnen volgen. Volgens de Wet bescherming persoonsgegevens moet de betreffende persoon worden ingelicht over de melding. Hij of zij heeft het recht de gegevens in te zien en een verzoek tot aan-passing of wijziging in te dienen. De persoonsgegevens zijn voor niemand beschikbaar. Algemene gegevens: het is belangrijk te registreren waar de melding zich heeft voorgedaan, op welke datum is gemeld en op welke datum het gemelde is ontdekt, hoe-veel personen bij de melding betrokken zijn, wie de mel-ding heeft gedaan en wat diens relatie tot de betrokkene is en tot welke categorie integriteitsschending de melding behoort.

Na registratie kan blijken dat aangifte doen bij de politie wenselijk is. Soms is dit zelfs verplicht. Als dat niet het geval is, kan men besluiten onderzoek te (laten) doen.Als gevolg van de Wet bescherming persoonsgegevens mag slechts een zeer beperkt aantal mensen toegang hebben tot de registratie. Medewerkers moeten zich

bewust zijn van de vertrouwelijkheid van de gegevens en in staat worden gesteld daar adequaat mee om te gaan. Anoniem melden: als een melding anoniem wordt gedaan, gelden extra zorgvuldigheidscriteria. Er moet gekeken worden of anonimiteit gerechtvaardigd is, of het een ob-jectief verifieerbaar signaal betreft en of er een zwaarwe-gend belang is of grote impact. Wordt aan geen van deze criteria voldaan, dan kan de melding worden afgedaan. Is alleen voldaan aan het criterium dat er sprake moet zijn van een zwaarwegend belang, dan kan gekeken worden of het signaal wordt doorgestuurd naar de organisatie waar het betrekking op heeft. Als aan alle criteria is vol-daan, moet worden gekeken of de melding kan worden behandeld zonder de identiteit van de melder prijs te ge-ven. Anonimiteit dient te worden gerespecteerd, tenzij er zeer zwaarwegende redenen zijn dit niet te doen. Anonie-me meldingen die direct worden afgedaan, moeten wel worden geregistreerd. Zo kan worden gekeken of er meer-dere gelijksoortige anonieme meldingen worden gedaan.

Over de gegevens die worden geregistreerd in de data-base, kan halfjaarlijks worden gepubliceerd, zowel intern als extern. Dit zorgt voor transparantie en geeft de bood-schap af dat de organisatie actief bezig is met integriteit. Uitspraken over de precieze betekenis van de cijfers, die-nen terughoudend te zijn. Het is immers nooit zeker in welke mate meldingen representatief zijn voor de werkelij-ke gang van zaken. Er blijft mogelijk meer onzichtbaar dan zichtbaar.

II Het ondersteunen van een moreel leerprocesBij moreel handelen gaat het om het recht doen aan alle betrokkenen, om voldoende rekening te houden met hun rechten, belangen en wensen. Om dit moreel handelen te ondersteunen, is een moreel leerproces ingericht dat ambtenaren en bestuurders helpt bij moreel oordelen en handelen. Het leerproces bestaat uit verschillende onder-delen.De training morele oordeelsvorming: het oorspronkelijke morele oordeel wordt onderzocht, wat moet leiden tot een geïnformeerd, methodisch en zuiver oordeel. De training beoogt drie effecten: 1) dat de deelnemer de boodschap krijgt dat van hem verwacht wordt zelfstandig moreel te

Ad Bos bracht in 1999 de bouwfraude aan het licht, nadat hij een schaduwboekhouding van zijn bedrijf openbaar maakte. Hieruit bleek dat op grote schaal prijsafspraken worden ge-maakt in de bouwsector, waardoor de prijs kunstmatig hoog bleef. Hierop werd een parle-mentaire enquête ingesteld. Bos verloor zijn baan en kwam met zijn vrouw in een caravan te wonen. In 2008 komt de overheid eindelijk met een vergoeding voor Bos. De klokkenluider heeft door het publiek maken van de bouwfraude 'een onevenredig zware last moeten dragen', zo schrijft het ministerie in een verklaring.

Page 3: Handboek integriteit

37

oordelen, 2) dat hij beschikt over kennis en methodische vaardigheden die hem in staat stellen een zuiver moreel oordeel te vellen en 3) dat hij een eerste indruk krijgt van specifieke morele kwesties verbonden met zijn functie.De training integer leidinggeven: deze training behandelt morele casuïstiek die specifiek verbonden is aan de rol van de leidinggevende.De basiscursus managen van integriteit: een leidingge-vende is verantwoordelijk voor zijn eigen integer handelen, en is ook gedeeltelijk verantwoordelijk voor het integer handelen van zijn medewerkers. De leidinggevende is in die hoedanigheid verantwoordelijk voor het morele leer-proces op de afdeling en voor de handhavingspraktijk. De leidinggevende wordt vertrouwd gemaakt met de zeven structuurelementen van de integere organisatie en leert wat zijn integriteitstaken zijn en de grenzen daarvan.De workshop leeroverleg: in een leeroverleg worden lasti-ge beslissingen uit de dagelijkse praktijk onder collega’s besproken. Dit gebeurt aan de hand van het zeven stap-pen plan dat wordt besproken in hoofdstuk vijftien. Doel van de workshop is de methode aan te leren en te oefe-nen in het begeleiden van een leeroverleg.

Alle morele kennis die wordt opgedaan, dient manifest te worden gemaakt. Zo wordt kennis raadpleegbaar en overdraagbaar. Een eerste versie wordt opgesteld aan de hand van functie- en procesbeschrijvingen. Alle later ont-wikkelde kennis, die onder andere wordt opgebouwd tij-dens het leeroverleg, wordt periodiek verwerkt in het ma-nifest. Onderdeel van het manifest kan een gedragscode zijn. In een gedragscode worden basisbeginselen geëxpli-citeerd en in concrete geboden en verboden omgezet.Het instellen van het leeroverleg en de vastlegging in een moreel manifest, zo luidt de claim, maakt cultuurverande-ringstrajecten grotendeels overbodig.

III De identificatie en analyse van integriteitsrisico’sRisicoanalyse is het inschatten van de kwetsbaarheid van een proces of functie en het doen van aanbevelingen omdeze kwetsbaarheid terug te brengen tot een aanvaard-baar niveau. Risico’s gaan over de mogelijkheid dat het ongewenste gebeurt, of de onmogelijkheid dat ‘het goe-de’ gebeurt. Als definitie van risico wordt gehanteerd: “Risks are uncertain future events which could influence the achievements of an organization’s strategic, operatio-nal and financial objectives.” Een risicoanalyse biedt in-zicht in:❖ Kwetsbare functies en processen/activiteiten.❖ De belangrijkste integriteitsrisico’s in de organisatie.❖ De waarschijnlijkheid en impact van de risico’s.❖ De meest relevante risicoverhogende factoren. ❖ Aanbevelingen op korte, middellange en lange termijn.Voor het vaststellen van risico’s kunnen diverse methoden worden toegepast. Het hart van de methodiek is partici-perende observatie. Door mee te lopen en in gesprek te raken, komt er veel aan het licht. Aanvullend kan men deskresearch doen en interviews houden. Interviews kan men houden met alle betrokkenen bij een proces, niet alleen met de uitvoerende partijen. Risico’s die medewer-kers aandragen, moeten worden onderscheiden van de

expert opinion. Een risicomatrix is een schematische weergave van het onderzoek en kan er als onderstaande figuur uitzien. Prioritering van de in kaart gebrachte risico’s kan men doen op basis van impact en waarschijnlijkheid. Tevens zijn de meest risicoverhogende factoren gearceerd in de matrix. Dit zijn de factoren die als eerste aangepakt moeten worden. Een algemeen risico wordt gevormd door verleidingen die het werk biedt. Wanneer de verleidingen onvoldoende worden weggenomen, valt niet alleen een werknemer die de verleiding niet kan weerstaan iets te verwijten, ook de werkgever heeft dan verzuimd. Dit te identificeren, is pre-cies waar de risicoanalyse een geschikt instrument voor is. Waar training de nadruk legt op de verantwoordelijk-heid van het individu, wordt met dit instrument de verant-woordelijkheid van de organisatie in kaart gebracht.

IV Intern onderzoek naar integri-teitsschendingenWanneer er melding is gedaan van een vermoeden van integriteitsschending, rijst de vraag of er onderzoek moet worden gedaan. Om deze beslissing te nemen, moet de melding beoordeeld worden. Voor een gedegen beoorde-ling is het aan te raden met meerdere mensen samen te komen. Een arbeidsjurist, een P&O-er, iemand met erva-ring met integriteitsschendingen en het sectorhoofd en de desbetreffende eindverantwoordelijke leidinggevende. Bij beoordeling moeten alle mogelijke uitkomsten openstaan. Bij de beoordeling wordt gekeken of de melding betrouw-baar en voldoende concreet is, of er sprake is van een integriteitsschending en of de melding onderzoekbaar is. Naast de inhoudelijke kant, spelen ook enkele pragmati-sche afwegingen een rol. Zaken als de impact van een onderzoek op de organisatie en op de persoon in kwestie, de politieke gevoeligheid, continuïteit in de organisatie (kan het werk worden voortgezet tijdens het onderzoek) en de kosten. Het onderzoek begint bij de melder zelf. Wat zijn diens beweegredenen, hoe komt hij aan de informatie en wat is zijn eventuele betrokkenheid. Aan de melder wordt ge-vraagd met niemand over de melding te praten, om het onderzoek niet te frustreren. Wanneer een melder terug-houdend is in het verstrekken van informatie over het hoe en waarom van de melding, is dat een signaal om terug-houdend te zijn met de melding.Wanneer wordt besloten dat onderzoek niet nodig is, kan

Page 4: Handboek integriteit

47

er wel aanleiding zijn de gedragsregels weer extra onder de aandacht te brengen of aan te scherpen. Als wel wordt besloten tot onderzoek, moet op het volgende worden gelet:

De onderzoeker mag op geen enkele wijze bij het inci-dent betrokken zijn.In geval van intern onderzoek is een onderzoekscom-missie een goed middel. De commissie bestaat uit een vaste kern van een arbeidsjurist en P&O-er en wordt eventueel aangevuld met materiedeskundigen.Resultaten van het onderzoek zijn vertrouwelijk. Denk aan een stand-alone computer, clean desk, etc.In geval van een extern onderzoeksbureau, let goed op het formuleren van een heldere en haalbare op-dracht, financiële afspraken en periodieke terugkoppe-ling aangaande voortgang.Wanneer men vermoedt dat de melding een strafbaar feit betreft, bespreek dit met de politie. Mogelijk nemen zij de zaak over en kan intern onderzoek uitblijven.Enkele onderzoeksprincipe zijn: ✓ De onderzoeker is zelf integer.✓ Er wordt hoor-wederhoor toegepast.✓ Fair play: de onderzoeker doet geen valse beloften.✓ Scheiding onderzoek en verantwoording. In het

belang van de objectiviteit doet de onderzoeker geen aanbevelingen en vice versa.

✓ Waarheidsvinding is leidend, er wordt dus actief gezocht naar belastend én ontlastend materiaal.

✓ Proportionaliteit: de onderzoeksmethoden staan in verhouding tot de geschonden norm.

✓ Subsidiariteit: het minst ingrijpende middel moet worden gebruikt om het doel te bereiken.

Na afloop van het onderzoek wordt een rapportage opge-steld. Deze bestaat uit twee onderdelen, de bevindingen en de conclusies. Idealiter worden die gescheiden van elkaar gepresenteerd om interpretatie van de bevindingen nadrukkelijk gescheiden te houden van de bevindingen zelf. Voordat het rapport wordt verstrekt aan de op-drachtgever, krijgt de onderzochte medewerker de gele-genheid de inhoud in te zien en een reactie te geven. De-ze verklaring wordt bijgesloten bij het rapport.

V De beoordeling van integri-teitsschendingen

Wanneer een ambtenaar een integriteitsschending pleegt, ontstaat de bevoegdheid een disciplinaire maatregel op te leggen. Deze bevoegdheid is gelegen in het zich voor-doen van plichtsverzuim. Dit is vastgelegd in de rechtspo-sitieregeling van de ambtenaar. Het hebben van de be-voegdheid betekent niet dat deze bevoegdheid moet worden uitgeoefend. Dat dient in ieder specifiek geval beoordeeld te worden. Al tijdens het onderzoekstraject kan de vraag opkomen of de medewerker moet worden geschorst. Dit kan indien het risico bestaat dat anders het onderzoek zal worden gefrustreerd. Dit kan ook als het een zeer ernstige integri-teitsschending betreft met een grote kans op herhaling. Sterker nog, het is raadzaam dit te doen. Mocht de zaak later voor de rechter komen, en de medewerker was niet geschorst dan kan dat worden uitgelegd als een teken dat de organisatie de schending niet zeer ernstig achtte.De disciplinaire maatregel moet worden voorbereid door iemand met enige afstand tot het onderzoek. Dit komt de objectiviteit ten goede. Bij het bepalen van de maatregel is advies van een arbeidsjurist raadzaam. Zijn taak is te zor-gen voor uniformiteit in de strafoplegging, ter ondersteu-ning van het gelijkheidsbeginsel. Een rechter kan toetsen of een organisatie een gedegen disciplinair beleid heeft en toepast. Ook dit is een argument voor uniformering van het disciplinaire proces.Wegingsfactoren bij het bepalen van de straf zijn: - Strafuitsluiting:‣ De medewerker kende de ontoelaatbaarheid van de

gedraging niet en behoorde deze ook niet te kennen‣ Ontoerekenbaarheid (bijv. door psychische stoornis)‣ De medewerker heeft geen schuld aan de schending

- Verzachtende omstandigheden:‣ De medewerker had toestemming van de leidingge-

vende‣ Een goede staat van dienst‣ Een langdurig dienstverband‣ De leeftijd van de werknemer (voor een oudere werk-

nemer is ontslag ingrijpender dan voor een jongere werknemer die beter terecht kan op de arbeidsmarkt)

‣ Het onvoldoende wegnemen van verleidingen door de werkgever

‣ De cultuur in de organisatie (iedereen doet het)‣ Privé problemen

Diefstal

Een simpel maar herkenbaar voor-beeld voor vele organisaties, dief-stal uit het magazijn. Ook dit betreft integriteit. Door omgang met grote voorraden treedt vermindering van waardebesef op. Verleiding tot ontvreemding of ongeoorloofd gebruik neemt dan toe.

Page 5: Handboek integriteit

57

- Verzwarende omstandigheden:‣ Herhaling van het plichtsverzuim‣ Eerder opgelegde (disciplinaire) maatregelen‣ Persoonlijk gewin‣ Eerdere waarschuwingen‣ Het plichtsverzuim heeft zich meerdere malen en/of

over langere periode voorgedaan‣ Misbruik van specifieke functiegebonden bevoegdhe-

den‣ Ernstig strafbaar feit‣ Schade toebrengen aan de geloofwaardigheid van de

organisatie‣ Voorbeeldfunctie‣ De functie stelt extra eisen aan de integriteit‣ Bestaan van een reglement dat bepaald gedrag expli-

ciet verbiedt‣ Misbruik lidmaatschap OR

Bij het bepalen van de straf is het zaak niet alleen te kijken naar de misdraging van de betrokkene, maar moet ook eerlijk gekeken worden naar het aandeel van de organisa-tie. Wat had de organisatie moeten doen om dit gedrag te voorkomen? Als de disciplinaire maatregel eenmaal is vastgesteld, wordt de betrokkene hiervan op de hoogte gesteld middels een brief.

In deze brief moet het volgende staan (Algemene wet be-stuursrecht artikel 4:8):- Het verwijt dat wordt gemaakt en op grond waarvan.- De voorgenomen straf en de reden daarvan.- Een uitnodiging voor een verantwoordingsgesprek.- De mogelijkheid zich schriftelijk te verantwoorden.- De mogelijkheid zich tijdens het gesprek te laten bij-

staan door een raadsman.

Het verantwoordingsgesprek dient bij voorkeur met de leidinggevende en een P&O-er gevoerd te worden, zodat de een zich kan richten op de inhoud en de ander op het proces. Mocht in het gesprek nieuwe informatie aan bod komen, dan moet mogelijk het onderzoek verder worden vervolgd. Zo niet, dan wordt het verslag opgemaakt en ondertekend door betrokkene voor akkoord of voor ge-zien. Daarna volgt de finale beoordeling en de disciplinaire maatregel. Bij het opleggen van de maatregel moeten de algemene beginselen van behoorlijk bestuur worden toe-gepast. Zoals het:

Zorgvuldigheidsbeginsel: er is goed en zorgvuldig on-derzoek uitgevoerd. De feiten staan voldoende vast en de medewerker wist of behoorde te weten dat wat hij deed niet juist was.Motiveringsbeginsel: de maatregel is met redenen om-kleed.Gelijkheidsbeginsel: gelijksoortige zaken zijn vergelijk-baar afgedaan.Evenredigheidsbeginsel: de maatregel staat in verhou-ding tot de integriteitsschending.Subsidiariteitsbeginsel: als een lichtere straf even doel-treffend is, wordt een lichtere straf gekozen.

In het besluit staat vermeld dat binnen zes weken be-zwaar kan worden aangetekend en bij wie.

Deel 2 Thema’s uit de praktijk

VI Zes maal morele oordeels-vorming in de praktijkDit hoofdstuk schetst enkele voorbeelden uit de praktijk die hier niet worden samengevat.

VII Misstanden aankaartenHet is voor een organisatie van groot belang dat misstan-den worden aangekaart. Gebeurt dit niet, dan ontstaat het risico dat de cultuur verziekt, structureel schendingen worden gepleegd, productiviteit terugloopt en het imago schade oploopt. In de ambtenarenwet is geregeld dat melders geen nadelige gevolgen mogen ondervinden voor hun rechtspositie als gevolg van hun melding. Tevens zijn overheidsinstanties verplicht sinds 2003 om een procedu-re te hebben die regelt hoe zij omgaan met medewerkers die vermoedens hebben van misstanden. Die verplichting heeft twee redenen. Als eerste dat het naar buiten treden met misstanden (klokkenluiden) negatieve gevolgen heeft voor de overheid. Het verdient de voorkeur dit intern af te handelen. Dit is een pragmatisch argument. Het tweede argument is dat overheidsambtenaren zich verplicht die-nen te voelen misstanden te melden omdat de overheid misstanden wil aanpakken. Dit is een principieel argu-ment. De gevolgen van het doen van een melding verschillen. Dit hangt af van de heersende cultuur binnen de organisatie. Hoe groter de wederzijdse afhankelijkheid, hoe vaker de ongeschreven regel luidt dat men elkaar dekt, ‘men moet elkaar kunnen vertrouwen.’ Tevens kan de reactie van de manager verschillen, er wordt tenslotte een precaire situa-tie aan het licht gebracht die veel vraagt van de manager. Niet iedereen reageert in beginsel even adequaat. De po-tentiële melder is dan ook mogelijk niet genegen melding te doen.Organisaties kunnen het doen van meldingen bevorderen door een cultuur te creëren waarin misstanden niet wor-den geaccepteerd en medewerkers zich verantwoordelijk voelen en verantwoordelijkheid nemen. Hierbij kan men denken aan:❖ Het versterken van het moreel oordeelsvermogen. Het

moreel leeroverleg kan hier een belangrijke rol spelen. ❖ Het uitdragen door management dat met meldingen

zorgvuldig wordt omgegaan.❖ Het zich bewust zijn van hun voorbeeldfunctie. ❖ Het treffen van voldoende maatregelen om melders te

beschermen tegen negatieve gevolgen zoals intimida-tie, dreiging en negeren. De belangrijkste stap daarin is het zo lang mogelijk de privacy van de melder te waar-borgen.

Na afloop van het onderzoek dient aandacht te worden gegeven aan het normaliseren van de verhoudingen op de werkvloer. Een onderzoek heeft impact op de melder, de betrokkene en de collega’s. Nazorg is dan ook van belang om de cultuur waarin het melden van misstanden normaal is, te versterken.

Page 6: Handboek integriteit

67

VIII De gelegenheid maakt de diefDit hoofdstuk biedt een overzicht van factoren die de mo-gelijkheid van integriteitsschendingen vergroten.

Risicoverhogende factorenRisicoverhogende factorenGrote belangen Wanneer de belangen van burgers groot zijn, kan

grote druk worden uitgeoefend op de organisatie/ambtenaren om de gang van zaken te beïnvloeden.

Schaarste van het product

Druk kan worden uitgeoefend om het product te verkrijgen (vb. parkeervergunning).

Monopoliepositie Als de burger afhankelijk is van deze ene instantie.

Direct contact met burgers en bedrijven

Door zich te bevinden in de directe invloedssfeer van burgers en bedrijven kan een ambtenaar zich laten beïnvloeden bij zijn beslissing.

Politieke druk Politieke druk, vaak gepaard met tijdsdruk kan de zorgvuldigheid van belangenafweging en besluit-vorming negatief beïnvloeden.

Solistisch handelen en/of (tijdelijk) ontbrekende functiescheiding

Als controle onvoldoende is gewaarborgd.

Omgang met grote voorraden

Door omgang met grote voorraden treedt vermin-dering van waardebesef op. Verleiding tot ont-vreemding of ongeoorloofd gebruik neemt toe.

Omgang met unieke situaties zonder pas-sende regels

In unieke situaties is de kwaliteit van besluitvorming niet gewaarborgd terwijl tegelijkertijd het werk moeilijk te controleren en te beoordelen is.

Productie en consump-tie tegelijkertijd

Wanneer productie door de ambtenaar gelijktijdig optreedt met consumptie door de burger (burger-zaken, parkeerwacht, etc.) is ruggespraak niet of beperkt mogelijk. Men wordt kwetsbaarder voor druk van anderen. Integriteitsschending ligt op de loer.

Meedoen met ‘de grote jongens’

Onderhouden van relaties met mensen met status, aanzien, rijkdom of macht kan leiden tot afwijkend gedrag.

Contact met geld en waardepapieren

Gelegenheid creëert de situatie.

Low job esteem Breed gedragen of sterk beleefde gevoelens van structurele minachting, gebrek aan waardering en verwaarlozing door de organisatie, management en/of de externe omgeving verhoogt de kans op integriteitsschendingen.

IX Geen bananenrepubliek Dit hoofdstuk biedt een schematische beschouwing op het fenomeen corruptie, morele oordeelsvorming en de corrumperende burger. Door de redenatie stap voor stap op te bouwen en te volgen, wordt duidelijkheid en scherp-te aangebracht in de stelling dat corruptie immoreel is.

Wat is verkeerd aan (ambtelijke) corruptie?1. De overheid is gevaarlijk. Zij is de enige organisatie die

met geweld mag dreigen en geweld mag gebruiken, dat wil zeggen, belasting mag heffen en dat ook doet. Doordat de overheid meer macht heeft dan anderen, dient zij ‘braver’ te zijn dan anderen.

2. Het temmen van de staat gebeurt door middel van democratie. Via het openbare debat wordt politiek een leerproces en wordt wetgeving, recht.

3. De overheidsmonopolies worden in dienst gesteld van rechtvaardigheid.

4. Machtendeling dient ter controle van de staat. De ambtenaar heeft de taak beleid uit te voeren. Daarom is trouw aan de wet en loyaliteit jegens de bestuurder wezenlijk voor het ambt.

5. De overheid is aangewezen op vrijwillige medewerking van de burger.

6. Vrijwilligheid berust op democratie en morele juistheid van wet en beleid en betrouwbaarheid van de uitvoe-ring daarvan door ambtenaren.

7. De ambtenaar kan de betrouwbaarheid schaden door drie vormen van plichtsverzuim, te weten, machtsmis-bruik, fraude en ongewenst gedrag. Machtsmisbruik betreft de belangen van burgers, fraude verwijst naar (economische) schade toegebracht aan de eigen or-ganisatie en ongewenst gedrag betreft handelingen die collega’s schaden.

8. Corruptie betreft machtsmisbruik voor persoonlijk ge-win.

9. Ambtelijke corruptie kent twee vormen. Afpersing: be-taling opdat de wet of het beleid wordt toegepast. Omkoping: betaling opdat de wet of het beleid niet wordt toegepast.

10.De corrupte ambtenaar berokkent schade. Economi-sche schade en/of schade aan de burger.

11.Incidentele corruptie ondermijnt het vertrouwen van de burger en destabiliseert het geweldsmonopolie.

12.De corrupte ambtenaar brengt democratie en de rechtstaat ten val door met zijn handelen de machten-deling op te heffen.

Corruptiebestrijding en het morele oordeel.13.Het inzicht dat corruptie verkeerd is, is onweerlegbaar.14.Waar chronische corruptie plaatsvindt, wordt het den-

ken over corruptie vermeden.15.Het inzicht dat corruptie verkeerd is, blijkt intrinsiek

motiverend en zet er toe aan verleidingen te weerstaan.16.Individuele corrupte ambtenaren zijn free riders, im-

muun voor het morele oordeel.17.Besef dat corruptie verkeerd is, leidt er toe dat meer

handelingen ter discussie worden gesteld. Het wordt de free rider moeilijker gemaakt want de zichtbaarheid van corruptie neemt toe.

18.De overheid kan en moet het morele oordeel van me-dewerkers ondersteunen door morele kennis manifest te maken.

Parkeerwachters. Een beroep waar zelfs een serie over is gemaakt door SBS6. Een beroep met weinig aanzien en veel mogelijkheden om, door het ontbreken van toezicht, je om te laten kopen en de bekeuring door de vingers te zien.

Page 7: Handboek integriteit

7

19.Moreel leeroverleg versterkt het morele oordeel.20.De kracht van het morele oordeel wordt versterkt als

het samen gaat met andere motieven. Door het deel te laten uitmaken van functiebeschrijvingen en er waarde-ring en beloning aan te koppelen kan trots, schaamte en schuld worden gemobiliseerd.

21.Naast het ondersteunen van het morele oordeel is een handhavingsbeleid nodig. Dit bevat drie onderdelen, het wegnemen van verleidingen, controle op overtre-dingen en het opleggen van straf.

Corruptiebestrijding en de corrumperende burger.22.Corruptiebestrijding moet zich ook op de burger rich-

ten aangezien die ook aanstichter kan zijn van corrup-tie.

23.Bij het bepalen van de strafmaat lijkt de rechter de burger minder aan te rekenen dat ook hij de rechtstaat in gevaar brengt. De vraag is of dat terecht is.

24.De burger wordt minder gecontroleerd op corruptie dan de ambtenaar, zeker vooraf. Systematische risico-analyse ontbreekt.

25.Het morele oordeel van de burger is incompleet. De overweging dat hij de rechtstaat en het vertrouwen in de overheid wordt ondermijnt, ontbreekt veelal.

26.De samenleving ondersteunt het morele oordeel van zijn burgers onvoldoende. De morele kennis is onvol-doende manifest.

X OnderzoeksgesprekkenRandvoorwaarden voor een goed onderzoeksgesprek:

Het gesprek wordt gevoerd met twee onderzoekers.Sociale vaardigheden zoals inlevings- en inschattings-vermogen is onontbeerlijk.De onderzoekers zijn goed op elkaar ingespeeld.

Basisprincipes voor een goed onderzoeksgesprek zijn:Bij de inleiding van het gesprek wordt verteld in welke hoedanigheid met iemand wordt gesproken, wat de pro-cedure is, wat zijn rechten en plichten zijn en waarom juist met hem wordt gesproken. Daarna wordt de persoon in de gelegenheid gesteld in het kort zijn verhaal te doen. In het gesprek moet informatie worden verkregen, niet wor-den gegeven. Informatie geven kan de loop van het ge-sprek beïnvloeden. Eenrichtingsverkeer is het credo. Stel open vragen. Uit het verslag moet blijken wat de reden is

dat iemand iets weet. Wat heeft iemand precies gezien/gehoord, op welke datum, etc. Hoe gedetailleerder, hoe beter. Dit komt de zorgvuldigheid ten goede en doorvra-gen naar details levert vaak extra informatie op. Stel con-trolevragen om de betrouwbaarheid van de verklaring te toetsen. Wees altijd eerlijk, bluf nooit.

Het onderzoeksgesprek met de betrokkene:Dit gesprek vindt meestal plaats richting het eind van het onderzoek. De betrokkene wordt in de gelegenheid ge-steld te reageren op de bevindingen. Indien mogelijk wordt de betrokkene ruim van te voren uitgenodigd. In de uitnodiging staat het doel van het gesprek en dat hij een raadsman mee mag nemen. Een raadsman is niet per se een jurist. Het is een vertrouwenspersoon voor de betrok-kene. Hij of zij neemt niet deel aan het gesprek. De be-trokkene wordt medegedeeld dat hij vragen niet hoeft te beantwoorden maar dat dat wel kan worden aangemerkt als plichtverzuim. Het gesprek start zonder vooringeno-menheid. De inleiding van het gesprek heeft twee doelen, uitleg geven over het vermoeden van integriteitsschending en een wederzijdse verkenning. In de oriënterende fase van het gesprek worden personalia genoteerd en wordt betrokkene gevraagd in grote lijnen zijn versie van het ver-haal te vertellen. Als de schending een proces betreft, wordt betrokkene gevraagd het proces en relevante re-gels te beschrijven. Daarna wordt betrokkene gevraagd in detail zijn versie van het verhaal te doen. Betrokkene wordt daarna geconfronteerd met de bevindingen en krijgt de gelegenheid hier op te reageren. De toon van het ge-sprek is neutraal, niet beschuldigend. Het gesprek wordt afgesloten.

Verslaglegging van het gesprek:Het verslag wordt bij voorkeur in de ik-vorm opgesteld. De ik-persoon is de betrokkene. De strekking van het ver-haal van de betrokkene moet duidelijk blijken uit het ver-slag en wordt zo veel mogelijk in diens eigen woorden opgeschreven. Opmerkingen of vragen van de onderzoe-kers worden herkenbaar weergegeven. Tijdens het schrij-ven, wordt met betrokkene getoetst of de verslaglegging juist is. Het verslag laat zien hoe het gesprek is verlopen. Als iemand niet in één keer het hele verhaal vertelt, moet duidelijk zijn welke stappen daar naartoe hebben geleid. Het verslag moet het mogelijk maken het gesprek te re-construeren.

Gerd Leers

Integriteitskwesties halen tegenwoordig volop de pers. Het onderwerp leeft als nooit tevoren en naar verwachting blijft dat voorlopig zo. Hoe hoger de functie, hoe belangrijker het is elke schijn van wangedrag te vermijden. Gerd Leers kan daar inmiddels over meepraten. Hij trad in 2010 af als burgermeester van Maastricht nadat de gemeenteraad debatteerde over de conclu-sies van het rapport van onderzoeksbureau BING naar de handelwijze van Leers in de kwes-tie rond zijn villa. BING stelde dat Leers de voor hem geldende gedragscode had overtreden, maar dat van misbruik voor privédoeleinden geen sprake was. Na een lang debat conclu-deerden PvdA, GroenLinks, SP en VVD dat er een onwerkbare situatie was ontstaan. Leers zou geen gezag meer zou hebben en het imago van Maastricht was door hem beschadigd. Hoewel Leers graag was aangebleven als bur-gemeester, besloot hij in de vroege ochtend van 14 januari 2010 af te treden.

Page 8: Handboek integriteit

8

XI Misdragingen buiten werktijdSinds 2003 moeten misdragingen buiten werktijd worden gemeld wanneer die in verband staan tot het functioneren van de betrokkene, van buitengewoon ernstige aard zijn of schadelijk zijn voor de geloofwaardigheid van het be-treffende overheidsinstantie. De misdraging moet altijd in verband staan tot de werksfeer wil het kunnen worden aangemerkt als plichtverzuim.

XII Pornosurfen op het werkDeze bijdrage zoemt in op pornosurfen op het werk. In deze summary wordt hier niet op ingegaan.

Deel 3 Verdieping

XIII Hadleyburg aan de Amstel?Het in kaart brengen van de aard en omvang van integri-teitsschendingen is een complexe opgave. Niet alles wordt opgemerkt dan wel gemeld. Resultaten uit onder-zoek naar integriteitsschendingen moeten dan ook voor-zichtig worden behandeld. Wat duidelijk is, is dat organisaties die veel aandacht schenken aan integriteit door de jaren heen meer mis-standen melden. Een paradoxale situatie. Toch kan men verwachten dat de situatie verbetert en dat de stijging toe te schrijven is aan vergroot bewustzijn dat misstanden niet getolereerd worden en dus gemeld moeten worden. De alarmbellen moeten dus afgaan bij organisaties waar de aantallen meldingen heel laag liggen. Dat kan een signaal zijn dat er onvoldoende moreel bewustzijn is binnen de organisatie. Tevens kan de tabel uit hoofdstuk acht wor-den gebruikt om te kijken of het aantal meldingen corres-pondeert met de risicogevoeligheid van bepaalde organi-satie-onderdelen.Huidige meetmethoden richten zich veelal op het analyse-ren van de geregistreerde meldingen. Aanvullend onder-zoek kan worden gedaan in de vorm van geanonimiseer-de enquêtes en interviews met externe relaties van de overheidsdiensten. Tevens kunnen de ambtenaren en be-stuurders worden gevraagd naar hun ervaringen met po-gingen tot het verleiden tot integriteitsschending. Beide voorstellen zijn ongebruikelijk, maar wie werkelijk wat wil weten, behoort niet bang te zijn vragen te stellen.

XIV Integriteit als professionele verantwoordelijkheidDe ambtenaar dient integriteit op te vatten als een aspect van zijn professionele verantwoordelijkheid. Tegenwoordig wordt van de ambtenaar niet langer verwacht dat hij klak-keloos regels uitvoert, maar dat hij zich opstelt als een professional. Hij beschikt over eigen discretionaire be-schikkingsruimte, vergelijkbaar met klassieke professies als de geneeskunde en de advocatuur. Deze ruimte is nodig om de kloof tussen algemene regels en specifieke situaties te kunnen overbruggen. De ambtenaar dient in-teger met deze ruimte om te gaan. Hiervoor is moreel im-provisatievermogen nodig om te bepalen wat in de

specifieke context geboden is. Dit morele improvisatie-vermogen dient de ambtenaar niet alleen te ontwikkelen. Vergelijkbaar met de klassieke professies kan men als beroepsgroep tot een beroepscode komen en zo de be-roepsmoraal onderhouden en bewaken. Tevens is collegi-ale toetsing en consultatie aan te raden, bijvoorbeeld middels het moreel leeroverleg.

Toetsing van juist gebruik van de beschikkingsruimte: De literatuur onderkent drie rechtvaardigheidsgronden voor ambtelijke ongehoorzaamheid.1. Handhaving of versterking van de democratische con-

trole.2. Naleving van de beginselen van de rechtsstaat.3. Bevordering van een efficiënte bedrijfsvoering of over-

heidsadministratie. Naast deze inhoudelijke toetsing staan de zorgvuldig-heidseisen:4. Is er sprake van een adequate perceptie van een drei-

gende schending van algemene normen?5. Is er sprake van een zorgvuldige afweging van de con-

sequenties van het optreden voor anderen?6. Is de beslissing weloverwogen en in vrijheid tot stand

gekomen?7. Is er gehandeld op basis van een consistente en

toetsbare code?8. Heeft de ambtenaar zijn rolverplichtingen serieus ge-

nomen?

Wanneer de ambtenaar zijn professionele verantwoorde-lijkheid neemt, is hij in staat:

verleidingen te weerstaan en zijn rug recht te houden.situaties waarin het op wilskracht aan moet komen, te anticiperen en te voorkomen.zorgvuldige afwegingen te maken en ten aanzien van belangen en verwachtingen die met zijn handelen zijn gemoeid.een bijdrage te leveren aan integriteit en een cultuur van verantwoordelijkheid.

XV Over het morele oordeel

Wanneer een ambtenaar een moreel oordeel moet vor-men, passend bij de context, welke recht doet aan alle betrokkenen, dan kan hij het zeven stappen plan gebruiken.

Omkoping is een duidelijk geval van oninteger handelen. Maar hoe zit het met de directeur die een interim-manager waar veel over wordt geklaagd dat zij niet integer zou handelen, niet aanspreekt op haar gedrag? Wat als de directeur zegt tegen de medewerkers die zich tot hem wenden, dat zij er toch maar tijdelijk is? Welk signaal wordt dan afgegeven? Blijkbaar dat oninteger handelen wel geoorloofd is, mits het niet te lang duurt. Ook het correct en moedig omgaan met dit soort situaties hoort bij de professionele verantwoordelijkheid van de ambte-naar.

Page 9: Handboek integriteit

97

Het zeven stappen plan bevat alle onderdelen die nood-zakelijk zijn bij de vorming van een moreel oordeel. Het is de toetsing van een handeling aan gerechtigheid op een eenvormige en objectiverende manier. De stappen zijn:

1. Voor welke keuze sta ik? Het doel is helder te krijgen welke keuze gemaakt moet worden. Welke hande-lingsalternatieven staan tegenover elkaar. Welke voor-lopige keuze denk ik dat juist is en wat zijn de belang-rijkste bezwaren tegen die keuze?

2. Wie zijn de betrokkenen? Met welke rechten, plichten, belangen en wensen moet rekening worden gehou-den. Een moreel juiste beslissing is immers een wel-overwogen beslissing.

3. Wie maakt de keuze? Hier is maar een antwoord mo-gelijk: ik. Deze stap moet het bewustzijn vergroten dat iemand persoonlijk aansprakelijk en aanspreekbaar is voor de beslissing. Wanneer men niet ‘ik’ wil of kan zeggen, moet de persoon ook geen beslissing nemen.

4. Welke informatie heb ik nog nodig? Bij deze stap wordt ingeleefd in andermans positie en vraagt men zich af of er meer informatie nodig is om ook andere handelingsalternatieven voldoende te kunnen door-denken.

5. Welke argumenten kunnen worden aangevoerd? Alle argumenten voor en tegen worden aangevoerd. Geen enkel argument wordt op deze manier zonder explicie-te onderbouwing terzijde geschoven. Zo wordt het mogelijk op een open manier over het morele onder-zoek van gedachten te wisselen.

6. Tot welk moreel oordeel kom ik? Voor deze stap is het nuttig de argumenten te rubriceren in twee catego-rieën. Gevolgen-ethische argumenten gaan uit van het principe dat die beslissing het beste is die het grootste welzijn oplevert voor het grootste aantal mensen. Be-

ginsel-ethische argumenten stellen de rechten van mensen centraal. Vuistregel is dat beginsel-ethische argumenten zwaarder wegen dan gevolgen-ethische argumenten. Dit principe helpt bij het maken van be-slissingen. Een laatste overweging is wat kan worden gedaan om eventuele schade die met een keuze sa-mengaat, te verminderen.

7. Is mijn gevoel in overeenstemming met mijn oordeel? Als dat niet het geval is, kan dan een teken zijn dat niet alle informatie die nodig is, aan bod is gekomen. Men gaat terug naar stap 1.

XVI Op elkaar aangewezen. De politiek-ambtelijke relatie als spanningsveld

De top-ambtenaar bevindt zich continu in een spannings-veld tussen de politieke en bestuurlijke rationaliteit van de bestuurder en de eigen, ambtelijke rationaliteit. Dit span-ningsveld is een integriteitsrisico. Een eenvoudige manier om dit risico te verminderen, is aandacht te besteden aan de relatie tussen ambtenaar en bestuurder, tussen be-stuurders onderling en tussen het bestuur en de ambtelij-ke top. Hiaten in de bestuurlijke en ambtelijke professionaliteit is een tweede mogelijk negatieve invloed op de integriteit. Onervaren bestuurders kunnen niet te verantwoorden be-slissingen nemen, en ambtenaren kunnen te loyaal zijn en te weinig tegenwicht bieden. Inwerkprogramma’s voor onervaren bestuurders kunnen dit risico verminderen evenals management development training voor topamb-tenaren.

C L T R | C u l t u r e i n C o n t r o lC L T R | C u l t u r e i n C o n t r o l

Eva van WijngaardenAllround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur.

Het handboek integriteit bestaat uit vijf delen. De eerste twee delen zijn geschreven door medewerkers van Bureau Integriteit van gemeente Amsterdam en biedt inzicht in ruim tien jaar ervaring met het onderwerp. Het derde deel biedt een inhoudelijke onder-grond geschreven door enkele academici. Aangevuld met de interviews in deel vier, biedt het boek een integrale kijk op integriteit in de ambtelijke organisatie. Het boek is helder geschreven en bescheiden in zijn pretenties. Dat maakt het een prettig, toegan-kelijk en inspirerend handboek. Enkele opmerkingen:• Het handboek is enigszins technisch van aard. Meer inzicht is wenselijk in de culturele en psychologische aspecten die rele-

vant zijn aangaande integer handelen. • Het is merkbaar dat het handboek zijn oorsprong vindt in de ambtelijke organisatie en daarmee sterker inzet op procedures en

technieken dan op de cultuurkant. Het risico ontstaat zo dat het accent komt te liggen op verantwoording afleggen in plaats van verantwoordelijkheid nemen.

• De claim dat het instellen van het leeroverleg en de vastlegging in een moreel manifest cultuurveranderingstrajecten groten-deels overbodig maakt, onderschrijf ik niet. Het instellen van een leeroverleg is een cultuurinterventie op zich, maar onvoldoen-de om verdere interventies overbodig te achten.

• Een lang dienstverband wordt genoemd als strafverminderende omstandigheid. In mijn optiek verdient dit een morele analyse. Waarom zou een vergrijp minder zwaar bestraft worden na twintig jaar dienstverband vergeleken met iemand die pas een jaar in dienst is. Wat is hierbij de ratio?

0 0 3 1 6 5 3 5 3 1 2 8 4 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n l

Page 10: Handboek integriteit

107

‘Uniek is de manier waarop de gemeente de problemen aanpakte. De gemeente stelde iedereen in staat zich te laten inter-viewen door de onderzoekers. Iedereen die iets kwijt wilde, kon de gelegenheid aangrijpen verhalen om geruchten toe te lichten of te ontkrachten.’

‘Mensen kregen door het onderzoek het gevoel: dit durven wij, dit doen wij. Wij maken onszelf kwetsbaar, en dat maakt ons sterker.’

‘De beginselen van behoorlijk bestuur staan weer op mijn netvlies gegrift.’

‘Integer handelen is niet het voldoen aan regels, want het grootste recht kan het grootste onrecht in zich bergen. Nee, integer handelen, betekent dat je persoonlijk verantwoordelijkheid neemt en daarover verantwoording aflegt. Iedereen heeft the ability to response. Als je dat samenvoegt, krijg je het woord responsability, verantwoordelijkheid. Dat probeer ik tot mijzelf te laten doordringen.’

De politicus is het grootste integriteits-risico voor de ambtenaar geworden.

Wat als een bestuurder iets vraagt wat niet kan of wat niet mag? ‘Tegensputte-ren en waarschuwen. Zo nodig moeten ze krachten om zich heen verzamelen om voldoende tegenwicht te bieden.’

‘Ambtenaren moeten zich goed afvra-gen wat hun eigen professionele ver-antwoordelijkheid is.’

‘Een politicus kan nog zo hard roepen dat hij een gewoon mens is, maar door de functie die hij bekleedt is hij het niet.’

‘Schandalen zullen er altijd zijn.’

‘Geruchten, we laten ze altijd uitzoeken. Alleen door ze goed uit te zoeken, help je ze de wereld uit.’

‘Openheid en transparantie hebben de discussie positief beïnvloed. Na-deel daarvan is wel dat het werk bureaucratischer is geworden. Het afleg-gen van verantwoording lijkt belangrijker te zijn geworden dan het nemen van verantwoordelijkheid.’

‘Liegen en bedriegen zijn niet de meest interessante onderwerpen als we het over integriteit hebben. Het gaat om onze eigen moraliteit en die moe-ten we kunnen uitleggen.’

QUOTES VAN ERVARINGSDESKUNDIGENDeel vier van het boek betreft een viertal interviews met ervaringsdeskundigen. Enkele prikkelende uitspraken worden hier aangehaald.

Voormalig burgermeester van Amsterdam Job Cohen Voormalig gemeentesecretaris Jos Bakker in Hoorn over de bouwfraude

‘Wij hadden als management en over-heid echt gefaald. Wij hadden jarenlang geen zorg voor een goede administra-tieve controle op werkprocessen, we maakten geen werkafspraken. Op het hele proces werd helemaal niet ge-stuurd. Ja, dat is vragen om proble-men.’

Toen fraudeurs eenmaal waren ontmas-kerd, besteedde ze veel aandacht aan nazorg voor de overige medewerkers van haar dienst die, onterecht, onder verdenking hadden gestaan. ‘Ik heb ze allemaal gesproken, want de schrik zat er goed in. Dat is je taak als leidinggevende, je moet voor je mensen staan.’

‘Zorg is een deel van je eigen integriteit als manager. Als de politie vraagt om namen van bepaalde medewerkers, dan geef ik die niet zomaar. Ik wil eerst weten waar het over gaat.’

‘Wij laten medewerkers de ambtseed in uniform afleggen. Daarmee willen we benadrukken dat mensen zo’n uniform niet voor niets aan hebben, maar dat het ergens voor staat.’

‘We bespreken puntsgewijs de gedragscode en de huisregels die bij Stadstoezicht gelden. Dat doe ik in de taal die mijn medewerkers ver-staan.’

Ans Rietstra, directeur stadstoezicht en Hanneke Groensmit, stadsdeelsecretaris stadsdeel Centrum (geen foto beschikbaar)

‘Niemand wordt met integriteit geboren, het zit niet in je genen. Bovendien is bij inbreuken op integer handelen altijd sprake van een glijdende schaal, gesjoemel begint nooit groot. In Amsterdam heerste lange tijd een cultuur waarin mensen door coöptatie groeiden binnen hun eigen dienst. Daardoor raakten zij gaandeweg besmet met bepaalde omgangsvormen en gebruiken waaraan ze, eenmaal aan de top gezeten, niets meer konden doen. Ze waren onderdeel van het systeem geworden.’

‘Door de omvang kan een organisatie nooit helemaal schoon zijn. Het is echt naïef om ervan uit te gaan dat iedereen deugt, daarvoor spelen er te veel belangen. Als er zoveel belangen op het spel staan, moet je dus altijd vor-men van controle inbouwen. Anders gaat het onherroepelijk mis.’

‘Amsterdam heeft met Bureau Integriteit goud in handen, het angstaanja-gend effect ervan is enorm groot. Het is van onschatbare waarde dossiers aan te leggen en te investeren in kennis. Daardoor krijg je gemeentebreed inzicht in wat er speelt, en kun je ook een veel consistenter sanctiebeleid opzetten.’

‘Als mensen slecht gedrag niet bestraft zien, gaat daarvan een verkeerd signaal uit.’

‘Managers kunnen een negatieve spiraal in de berichtgeving voorkomen door volstrekt transparant te zijn over wat ze doen en hoe ze dat doen. Neem zelf het publicitaire initiatief en geef openheid over wat er binnen jouw organisatie speelt, laat je niet verrassen door aanvallen van buitenaf. Ont-kennen, zaken afdekken en bagatelliseren werkt altijd averechts.’

‘Gemeenteraadsleden hebben geen hart voor hun ambtenaren, ze zien hen uitsluitend als instrumenten.’

Journalist Jos Verlaan (geen foto beschikbaar)