Haagse Dienstverlening: Goed, Gemakkelijk en Snel...4. Haagse Dienstverlening: Goed, Gemakkelijk en...

Haagse Dienstverlening: Goed, Gemakkelijk en Snel

Strategie

2


Inhoud

3 Haagse Dienstverlening: Goed, Gemakkelijk en Snel

Hebben Hagenaars het getroffen met hun gemeente? Op het eerste gezicht zou je zeggen van wel. Onderzoek van accountantsbureau Ernst & Young wees www.denhaag.nl voor de vijfde keer in de afgelopen zes jaar aan als het meest volwassen digitaal loket.

Vier miljoen unieke bezoekers maken jaarlijks gebruik van de website. We doen het goed en elk jaar zetten we nieuwe stappen op het gebied van onze digitale dienstverlening. Zo wordt denhaag.nl steeds gebruiksvriende-

lijker en betrouwbaarder.

Die ontwikkeling, waarbij overheden net als bedrijven steeds meer diensten digitaal en

op maat aanbieden, heeft een duidelijke

keerzijde. We benadrukken voortdurend het belang van zelfred zaamheid van onze burgers, maar intussen laten cijfers van het

CBS zien dat 43 procent van de Nederlanders

niet of beperkt digitaal vaardig is. Onderzoe-ken van andere organisaties laten weliswaar een minder negatief beeld zien, maar dat neemt niet weg dat de digitale vaardigheid

van de Hagenaars onze continue aandacht vergt. Want als we teveel wedden op het digitale paard, lopen we het risico dat een flink deel van de Hagenaars aansluiting met zijn gemeente verliest.

Ik wil dat niet voor mijn rekening nemen. Met alle stappen die we digitaal vooruit zetten, en die Hagenaars in staat stellen om goed, gemakkelijk en snel hun eigen zaken met de gemeente af te handelen, blijft fysiek contact onverminderd belangrijk. Voor Hagenaars die dat willen of nodig hebben,

moet er altijd een laagdrempelig alternatief

onder handbereik zijn: een callcenter of een servicepunt waar je deskundig, vriendelijk en respectvol persoonlijk te woord wordt

gestaan.

Dit plan voorziet daarin. Het is een ambitieus en uitgebalanceerd pakket dat alle Hagenaars

maatwerk levert. Via internet, telefoon en

aan de balie. Wat al deze vormen van dienstverlening bindt, is dat we meer dan ooit de Hagenaar met zijn of haar vraag centraal stellen. De klant gaat voor in plaats

van de regels of de manier waarop we zelf ons werk hebben georganiseerd.

Wij vragen onze burgers regelmatig wat ze van onze dienstverlening vinden, bijvoorbeeld door hen bestaande webteksten en brieven te laten beoordelen. En door op de stadsdeel-kantoren te gaan werken met gastheren en -vrouwen, die bezoekers helpen met een glimlach en bezoekers meteen het gevoel geven dat het echt om hén gaat. Niet de regels staan zo voorop, maar het uitgangs-punt dat we er zitten voor de burger.

Begrip voor de situatie waarin iemand

verkeert is iets wat niet veel kost, maar wel veel goed doet. Als we daar meer oog voor hebben, maken we van Den Haag een

betere stad.

Ik wil niet onder stoelen of banken steken dat deze nota niet alleen een uitwerking is

van elementen uit het coalitieakkoord, maar

dat dit stuk ook veel inspiratie putte uit Dienstverlening 3.0, de discussienota van de raadsleden Lobke Zandstra en Martin Wörsdörfer die eind 2014 verscheen.

In de ogen van dit college kan een nog betere Haagse dienstverlening alleen tot stand komen als de vakdiensten meer dan ooit tevoren samenwerken om de Hagenaar te bedienen. Er zijn de afgelopen jaren veel goede voorbeelden van intensievere samen-werking, maar het kan zeker nog beter. De komende drie jaar zetten we zo een grote stap vooruit naar goede, gemakkelijke en snelle dienstverlening. We rollen de rode loper uit voor de Hagenaar.

Rabin Baldewsingh wethouder

Voorwoord

3

http://www.denhaag.nl

4. Haagse Dienstverlening: Goed, Gemakkelijk en Snel

De strategienota Haagse Dienstverlening zet de lijnen uit voor de dienstverlening van de gemeente Den Haag. De inzet is dat de gemeente op koninklijke wijze de inwoners en ondernemers van Den Haag centraal stelt, met dienstverlening die goed, gemakkelijk en snel is.

Dat betekent dat de gemeente:• Luistert naar de Hagenaar, laat weten

wat ze met vragen doet en vragen die steeds terugkeren aangrijpt als een kans

voor continue verbetering van de eigen dienstverlening;

• Dienstverlening aanbiedt die toegankelijk

en gebruiksvriendelijk is, en bovendien dat iedere Hagenaar die persoonlijke aandacht nodig heeft die kan krijgen.

Een gemeente die de inwoners en onder-nemers centraal stelt en inzet op kwaliteit, moet effectiever worden. Op maat gesneden

dienstverlening die toegankelijk en snel is,

zorgt dat Hagenaars gemakkelijk in hun behoeften kunnen voorzien en zelfredzaam zijn. Juist dat schept ruimte voor persoonlijk

en betekenisvol contact voor Hagenaars die dat nodig hebben, omdat ze met een ingewikkeld probleem zitten of er zelf niet uitkomen. Zo biedt de gemeente elke Hagenaar de dienstverlening die hij nodig heeft: passend persoonlijk contact. Dat levert de stad en zijn inwoners een betere dienstverlening op, en de gemeente-lijke organisatie zal er efficiënter door kunnen werken.

De Hagenaar centraal stellen is een opgave voor de hele gemeente. Zoals de raadsleden

Zandstra (PvdA) en Wörsdörfer (VVD) in

hun discussienota over de toekomst van de gemeentelijke dienstverlening, Dienst-verlening 3.0, al aangaven, is dit meer dan

een verzameling verbeteringen; het is een

cultuuromslag van een organisatie die zich in de dienstverlening teveel oriënteert op regels naar een organisatie die zich oriënteert

op wat de Hagenaar wil.1 Het betekent dat de gemeente zich ontwikkelt tot een organisatie

die continu leert van de praktijk en streeft naar verbetering. De samenwerking tussen de vakdiensten van de gemeente is hier van

groot belang.

Deze strategienota concentreert zich rondom vijf begrippen: luisteren, individueel contact, effectieve kanalen, doelgroepen en cultuur. Hieronder worden deze begrippen kort uitgewerkt en de belangrijkste acties benoemd.

Den Haag luistertIn het coalitieakkoord Vertrouwen op Haagse Kracht staat dat de burger en ondernemer centraal staan. Een gemeente die dit doet, luistert continu wat inwoners en onderne-

mers willen en gebruikt die informatie als fundament voor continue verbetering. Den Haag ontplooit daarom de volgende

acties:

• We introduceren de permanente verbeter-cyclus. We gaan stelselmatig op zoek naar patronen in de vragen die inwoners en

ondernemers ons stellen, we filteren de

veelgestelde vragen eruit om terugkerende issues met onze dienstverlening aan te pakken.

1. Martin Wörsdörfer en Lobke Zandstra, Dienstverlening

3.0. Discussienota PvdA en VVD. Den Haag 2014. Blz. 4-6.

Samenvatting

4


• We gaan werken met het instrument van de klantreis (met burger en ondernemer kijken we waar zij tegenaan lopen om een product te verkrijgen) en doen continu klanttevredenheidsonderzoek. Zo ontrafe-len we onze dienstverlening stap voor stap en komen we er per product achter waar in het proces zich problemen voordoen en hoe we die moeten oplossen.

Den Haag biedt individueel contactWe maken onze dienstverlening zo trans-parant en helder dat de meeste mensen zelfstandig hun zaken kunnen regelen. Als een kwestie ingewikkeld is of als iemand er niet uit komt wil de gemeente altijd de helpende hand bieden. We zorgen daarbij

dat onze dienstverlening voldoet aan een hoge standaard van privacy.• We maken het digitale loket MijnDenHaag

steeds persoonlijker en relevanter. We

bieden meer diensten aan (verhuizingen, parkeervergunningen, aanvragen aktes, et cetera). MijnDenHaag wordt ook meer

en meer het persoonlijk archief van het

contact met de gemeente, waarin de basisgegevens van contacten worden vastgelegd, zodat een burger of onder-

nemer niet keer op keer zijn verhaal moet

doen. Als er fouten in de gegevens van de gemeente zijn kan de Hagenaar een voorstel tot verbetering doen.

• We introduceren een nieuwe werkwijze voor het afhandelen van bezwaren en klachten, die ook ruimte laat voor een informele aanpak. Onderzoek laat zien dat zo de kosten dalen en dat de tevreden-heid van inwoners en medewerkers stijgt.

Den Haag werkt effectiefInternet, telefoon en balie – de gemeentelijke kanalen voor dienstverlening – staan niet los van elkaar. Veertig procent van de Hagenaars die starten met het invullen van een digitaal formulier maken dit ook af. Ongeveer de helft van de Hagenaars die op www.denhaag.nl zoeken naar informatie, bellen daarna 14070. We maken onze dienstverlening gemakkelij-ker en effectiever. We willen de burger en de ondernemer zo´n toegankelijke dienst-

verlening bieden dat ze de meeste zaken

probleemloos zelf kunnen regelen. Digitaal is de dienstverlening zo gebruiksvriendelijk dat burgers en ondernemers hier uit zichzelf

voor kiezen, omdat het hen de minste tijd en

inspanning kost. Voor wie er op internet niet uitkomt, is er altijd passend, persoonlijk contact onder handbereik.

• We gaan werken met gastheren en

-vrouwen bij onze fysieke loketten. • We laten burgers en ondernemers onze

brieven en webpagina’s beoordelen. Campagnemanagement zorgt ervoor

dat we leren van onze acties.

• We zorgen voor een hogere conversie in onze digitale dienstverlening: meer Hagenaars die op internet op zoek zijn naar een dienst, kunnen daar gemakkelijk hun aanvraag of transactie afronden. Dat bereiken we met minder en overzich-telijker content op denhaag.nl en heldere formulieren.

• We gaan werken met een proeftuin: een klein, slagvaardig team waar nieuwe dienstverlening en werkprocessen kunnen worden getest. Zo kunnen we eenvoudig introduceren wat werkt en snel afscheid nemen van wat niet werkt.

Den Haag heeft oog voor speciale doelgroepenAlle Hagenaars mogen van hun gemeente een hoge standaard van dienstverlening verwachten, maar enkele doelgroepen

verdienen de komende jaren speciale

aandacht.• Van alle Nederlanders beschikt 43 procent

over beperkte of geen internetvaardigheid.

In een samenleving die in hoog tempo

digitaliseert, mogen zij niet afhaken. Den Haag investeert daarom blijvend in een aanbod van trainingen. Continu onderzoek

naar gebruiksvriendelijkheid van de

website verlaagt de digitale drempel. Daarnaast blijft juist voor deze groep de

5



balie en het inzetten van gastheren en -vrouwen onverminderd belangrijk.

• We zetten conform het coalitieakkoord in op betere dienstverlening aan internatio-nale Hagenaars en nieuwkomers, geconcen-treerd op de aankomst in Den Haag en alles waar zij de eerste periode mee te maken krijgen. We willen voor nieuwe Haagse internationals hét startloket worden van de hele overheid.

• Een gezond ondernemersklimaat is van levensbelang voor de toekomst van Den Haag. Niet voor niets besteedt het coalitieakkoord ruim aandacht aan ondernemersvriendelijke dienstverlening. Er wordt met een selectie van de nieuwe Haagse bedrijven een kennismakings-gesprek gevoerd. Eventuele vervolgacties

worden gemonitord. Voor dienstverlening

aan ondernemers beginnen we met de permanente verbetercyclus, de klantreis en we starten met een panel voor

ondernemers.

Cultuur en organisatieDe Hagenaar centraal stellen in de publieke dienstverlening is een proces dat zich niet

beperkt tot verbetering van diensten of

werkprocessen; het is een gemeentebrede opgave om een dienstverleningscultuur die teveel is vormgegeven op basis van regels om te buigen tot een die de behoefte van de

Hagenaar centraal stelt. Het is dan ook niet verrassend dat het coalitieakkoord oproept om de cultuur binnen de organisatie te veranderen. We organiseren daarvoor onder meer het volgende:• Er is een nieuwe Haagse servicecode waarin

duidelijk staat wat de Hagenaar van ons mag verwachten. Snelle beantwoording van vragen en meldingen en behandeling van problemen krijgt hierin een prominente plek, net als de bereikbaarheid van de backoffice. In de komende jaren worden deze criteria steeds concreter.

• We investeren in de opleiding van nieuwe en zittende medewerkers en dienstverle-ning wordt voor ambtenaren met contacten met de Hagenaar een onderdeel van de

gesprekscyclus. • We maken gemeentebrede afspraken

over duidelijke prestatie-indicatoren

voor dienstverlening.

Het vervolgDe vakdiensten van de gemeente voeren

gezamenlijk vanuit gestandaardiseerde dienstverleningsprocedures en -processen de komende jaren vijf programma’s uit waarin

wordt gespecificeerd hoe en wanneer we de

doelen uit deze strategie willen verwezenlij-ken en op welk kwaliteitsniveau we kunnen uitkomen in deze collegeperiode. De kosten gaan daarbij voor de baat uit. De verwachting

is echter dat effectieve dienstverlening voor de burger uiteindelijk zichzelf terugbetaalt. SZW en Dienst Publiekszaken (DPZ) kijken in 2015 gezamenlijk hoe de samenwerking tussen het callcenter van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheidsprojecten (SZW) en 14070 kan plaatsvinden en wat bundeling van de callcenters financieel oplevert. Een stuurgroep met directeuren uit alle vakdiensten, de Domeinraad Dienstverlening, beheert onder verantwoordelijkheid van het GMT het Innovatiefonds Haagse Dienstverle-ning en monitort de uitvoeringsprogram-ma’s. Het uitvoeren van de onderdelen uit de vijf vervolgprogramma’s is onlosmakelijk verbonden met een sluitende kosten/batenanalyse. Een programma wordt niet

uitgevoerd als er geen sluitende begroting is. De gerealiseerde opbrengsten zullen we investeren in de programma’s.

Juist doordat een systematiek voor continue verbetering wordt geïntroduceerd, is veeleer sprake van een beweging die zich niet

beperkt tot deze collegeperiode.

De doorontwikkeling van de gemeentelijke dienstverlening en beter ketenmanagement

kunnen nooit slagen zonder een betrouwbare en veilige ICT-omgeving. Dit is daarom een

randvoorwaarde voor het bereiken van de in deze strategie verwoorde doelen.

6


Deze nota gaat over het individuele contact van burger en ondernemer met de gemeente. Het accent ligt op de transacties en contacten die ze met de gemeente hebben, zoals het aanvragen van een paspoort, een uitkering of een vergunning, hun vragen aan de gemeente, de meldingen over de openbare ruimte die ze aan de gemeente doen of de klachten die ze over het handelen van de gemeente hebben. Deze nota draait om wat het individu wil met de gemeente en de reactie die we geven. De Hagenaar, inwoner of ondernemer, staat centraal.

De gemeentelijke dienstverlening staat in Den Haag al op een hoog niveau. De vak-diensten hebben de afgelopen jaren grote

inspanningen gedaan om de dienstverlening

aan de Hagenaar te verbeteren. De dienst Stedelijke Ontwikkeling (DSO) bond bijvoor-beeld met succes de strijd aan tegen red tape

voor Haagse ondernemers. De diensten

SZW en OCW (dienst Onderwijs, Cultuur en Welzijn) kregen met 3D nieuwe taken die ze in hun organisaties succesvol integreerden. Om dichter bij de burger te zijn ontwikkelde

SZW het concept van servicepunten in

de stad. Zo bracht deze dienst de dienst-verlening letterlijk dichter bij de Hagenaar. En gezamenlijk maakten de diensten grote stappen in de digitalisering van de gemeentelijke dienstverlening. Ook in 2014 kwam denhaag.nl in onderzoek uit de bus als meest volwassen digitaal loket van Nederland.2 Daarnaast was denhaag.nl in 2014 tweede op het gebied van gebruikersvriendelijkheid.

Deze successen moeten we koesteren en

consolideren. We zijn er echter nog niet. Alle inspanningen leidden er bijvoorbeeld nog niet toe dat Hagenaars op een wezenlijk

andere manier gebruik maken van de

gemeentelijke kanalen voor dienstverlening. Het bezoek aan de website steeg enorm, maar het aantal telefoontjes en baliebezoeken

daalde niet of nauwelijks. Om te bereiken

dat Hagenaars, burger of ondernemer, vaker in één keer goed worden bediend, moeten we hun vragen en behoeften meer centraal

stellen. Dat hoeft niet te leiden tot andere

producten en diensten, maar wel tot een betere en effectievere presentatie van ons aanbod.

In 2012 verscheen de eerste strategienota: het masterplan dienstverlening 2012-2015.3 Het was het vliegwiel voor een gemeente-brede aanpak van de dienstverlening. Net als toen willen we concrete richting en doelen bieden voor de komende jaren. Een verschil tussen nu en toen is dat we streven naar een geïntegreerde aanpak vanuit breed gedragen uitgangspunten. Steeds meer werken vakdiensten samen in de dienstverlening aan burgers en ondernemers. Ketenmanagement en gebruik van elkaars gegevens zijn nood-

zakelijk voor rimpelloze en betrouwbare dienstverlening, waarmee we een belangrijke bijdrage leveren aan de ambitie uit het

coalitieakkoord: de ontkokering van de

ambtelijke organisatie.4

2 Ernst en Young organiseren jaarlijks deze verkiezing.

Zie voor 2014: https://www.ey.com/Publication/

vwLUAssets/EY-benchmark-digitale-dienstverle-

ning-overheid-2014/$FILE/EY-benchmark-digitale-

dienstverlening-overheid-2014.pdf

3 Voorstel van het college inzake Masterplan Dienst

verlening 2012-2015. Den Haag november 2011.

RIS 181618_111213

Inleiding

4. Coalitieakkoord 2014-2018. Vertrouwen op Haagse kracht. Blz. 44.

‘Deze successen moeten we koesteren en consolideren. We zijn er echter nog niet.’

7


Deze nota gaat uit van het perspectief van de burger en de ondernemer. Hun handelen en de beweegredenen daarachter dienden tot inspiratie. Bronnen waren onder meer het stadspanelonderzoek, het continue klant-tevredenheidsonderzoek van de gemeente en het onderzoek naar de online dienstverlening dat onlangs is gehouden onder 750 Haagse burgers. Binnen het gemeentelijk apparaat dienden talloze collega s de auteurs van advies, daarbuiten onder meer de gemeente-lijke ombudsman en hoogleraar Wolfgang Ebbers. Een andere inspiratiebron was de discussienota Dienstverlening 3.0 van gemeenteraadsleden Lobke Zandstra en Martin Wörsdörfer.

Deze nieuwe strategienota sluit aan op de

vorige en op de bestaande ontwikkelingen en plannen voor onze dienstverleningskanalen. Een aantal projecten is al gestart of staat

op het punt om van start te gaan, zoals de

Permanente Verbetercyclus bij SZW en DPZ. Geheel in de lijn van het coalitieakkoord Vertrouwen op Haagse kracht krijgt de

Hagenaar de ruimte en vanuit de vakdiensten

ondersteuning waar nodig. Dat evenwicht – ruimte geven en ondersteunen – moet er altijd zijn, want hoe optimale overheids-

dienstverlening er uitziet, hangt af van de

vragende partij. Wij willen alle Haagse burgers en ondernemers optimaal bedienen. Voor hen rollen we als één gemeente de rode loper uit.

8

9

1


Hoe zorg je ervoor dat burger en ondernemer in Den Haag zo goed en gemakkelijk mogelijk geholpen worden door hun gemeente? Ligt de toekomst in het digitaliseren van het contact met burger en ondernemer? Men zou het denken als je de ambities van de Rijksover-heid 6 en die van de Europese Unie7 ziet. De Nationale Ombudsman onderschrijft in 20138 de kracht van het digitale kanaal, maar waarschuwt ook voor de schaduwzijden als de overheid op dit ene paard wedt. Het valt hem op dat het vertrouwen in de digitale

overheid niet groot is en dat veel mensen digitaal niet mee kunnen komen. Als we teveel uitgaan van zelfredzaamheid van de

burger, kunnen juist zij buiten de boot vallen.

De observaties van de nationale Ombudsman over de gehele overheid gaan waarschijnlijk

ook op voor de gemeente Den Haag. Het is

daarom te gemakkelijk om uitsluitend uit te gaan van een digitale strategie. Als we burgers en ondernemers optimaal willen

bedienen, moeten we alle kanalen de

komende jaren blijven inzetten. Daarbij zullen we het digitale contact zeker stimule-ren, maar niet dicteren.

De Hagenaar centraal stellen, met als resultaat goede, gemakkelijke en snelle dienstverlening – daar draait het om. Om dit te bereiken, hanteert de gemeente Den Haag vijf uitgangspunten in het contact met burger en ondernemer. • De Hagenaar staat bij ons handelen

centraal • De Hagenaar heeft een toegankelijke

gemeente met gebruiksvriendelijke dienstverlening

• De Hagenaar krijgt persoonlijke aandacht

als dat nodig blijkt• De Hagenaar heeft te allen tijde inzage

in zijn gegevens

• De Hagenaar kan snel en gemakkelijk

gegevens (laten) corrigeren

Handelen we al volgens onze uitgangspun-

ten? In veel gevallen zijn we al goed op weg,

maar we handelen nog niet, of in ieder geval te weinig, vanuit één gemeentebrede set van waarden. We doen het vanuit een dienst, een

afdeling of zelfs een individuele ambtenaar.

We hebben niet één consistente, herkenbare aanpak voor de hele gemeente. Deze nota reikt de ingrediënten voor één herkenbare

dienstverlenende gemeentelijke organisatie aan.

Als we onze uitgangspunten gemeenschappe-lijk dragen en uitdragen, zal de tevredenheid van burgers en ondernemers aanzienlijktoe-nemen; niet alleen over de gemeentelijke organisatie maar ook in de beleving van de stad. We hebben hiervoor de komende drie jaar hard nodig, maar het kan als we investe-ren in onze relatie met de Hagenaar. Door samen te werken, door kritisch te kijken naar onszelf en te werken met slimme ICT-toepas-

singen kan Den Haag voor de Hagenaars een

betere gemeente worden dan ooit tevoren; flexibeler, persoonlijker, effectiever en sneller.

Uitgangspunten

5. Stadsenquête 2014. Den Haag, januari 2015. Blz. 17. Voor

de groep 16-30 jarigen was er slechts een beperkte groep

respondenten.

6. Dr. R.H.A. Plasterk, Visiebrief digitale overheid 2017.

Den Haag, 23 mei 2013

7. Evert Jan Mulder, De digitale unie. PBLQ. Den Haag,

26 maart 2015.

8. Nationale ombudsman, De burger gaat digitaal,

9 december 2013. Rapportnummer 2013/170

9

Figuur 1: de voorkeuren voor kanalen per leeftijdsgroep.5

16-30

jaar

30-45

jaar

45-65

jaar

65+ totaal

@

www

Schriftelijk

email

Balie

telefoon

internet

36%

9%

55%

38%

20%

24%

4%

14%

4% 5% 4%

41%

31%

13%

11%

27%

32%

19%

17%

37%

26%

2%

12%


Dienstverlening en ICT gaan hand in hand. De doorontwikkeling van de gemeen-telijke dienstverlening en beter keten-management kunnen nooit slagen zonder een betrouwbare en veilige ICT-omgeving. Dit is daarom een randvoorwaarde voor het bereiken van de in deze strategie verwoorde doelen. De in het voorjaar te verschijnen beleidsnota i-visie zal een degelijk IT-funda-ment moeten geven waarop een nog beter toegankelijke en meer effectieve dienstverle-ning de komende jaren vorm kan krijgen.

Dienstverlening en ICT komen elkaar ook tegen bij een transparante informatiestroom naar de Hagenaar. In deze nota schenken we veel aandacht aan de verschillende kanalen

waarmee de gemeente communiceert, maar we behandelen hier niet het onderwerp ‘open data’, het vrij ter beschikking stellen

van gegevens. De Hagenaar kan hiermee

zelf de informatie innovatief gebruiken voor bijvoorbeeld een handige app. Open data komt aan de orde in de i-visie.

In hun standaardwerk The Best Service is No

Service maken auteurs Bill Price en David Jaffe de stelling hard dat klantenservice alleen

nodig is als een organisatie iets fout doet

bij het preferente kanaal van klanten: de website.

In een ideale wereld maken het KCC en de kanalen van SZW zichzelf minder belangrijk, doordat de dienstverlening zo goed is dat er domweg minder behoefte aan ondersteuning is. Dat houdt in dat we op zoek gaan naar fouten in onze dienstverlening en omslach-tige procedures vereenvoudigen. De kosten per contact zullen daardoor kunnen stijgen, maar het aantal contacten zal dalen en daarmee de toenemende kosten per contact geheel of gedeeltelijk compenseren.9

Den Haag beseft terdege dat het digitale kanaal populair is bij burgers en onderne-mers, maar dat er voor digitaal niet-vaardige en voor sociaal kwetsbare Hagenaars, zoals dak- en thuislozen, alternatieven moeten zijn voor www.denhaag.nl. Dat is onze belofte:

passend, persoonlijk contact voor elke

Hagenaar, digitaal, telefonisch of aan de balie.

Om veranderingen in de dienstverlening

mogelijk te maken zal de gemeente moeten

investeren in haar dienstverleningsorganisa-tie. De oudhollandse uitdrukking ‘de kost gaat voor de baat uit’ gaat ook hier op.

9. Bill Price en David Jaffe, The best service is no service.

How to liberate customers from customer service, keep

them happy en control costs. San Francisco 2008.

Blz. 62-63.

‘In een ideale wereld maken het KCC en de kanalen van SZW zichzelf minder belangrijk, doordat de dienstverlening zo goed is dat er domweg minder behoefte aan ondersteuning is.’

10


11

2


Luisteren is een sleutelwoord in de relatie tussen een moderne overheid en de burger. Hagenaars en ondernemers verwachten dat er respectvol naar hen geluisterd wordt en dat de gemeente iets doet met hun ideeën. In het coalitieakkoord staat dat inwoners en ondernemers zelf het best weten wat ze nodig hebben.10 Overheden blijken daarvoor niet klaar, ook onze gemeente niet. We zijn als gemeente nog teveel georganiseerd in verticale, hiërarchische gezagsverhoudingen, terwijl dit niet meer aansluit op de horizon-tale leefwereld van burgers.11

De gemeente wil luisteren naar alle Hagenaars, zodat we zo optimaal mogelijke

dienstverlening aan hen kunnen leveren

tegen voor de Haagse samenleving aan-vaardbare kosten. Dit hoofdstuk behandelt vijf onderwerpen die alle samenhangen met

luisteren naar de burger en de ondernemer.

• Klanttevredenheidsonderzoek en klantenpanels

• Permanente Verbetercyclus (PVC)

• Klantreis• Sociale media

TerugkoppelingNatuurlijk wil de gemeente niet alleen luisteren naar haar inwoners, maar hen ook betrekken bij de formulering van het (dienstverlenings)beleid. Participatie van bewoners is een belangrijk thema in de nota Werken vanuit bewonersperspectief, die rond de zomer aan de Raad zal worden voorgelegd.

2.1 Klanttevredenheidsonderzoek en klantenpanels: kans voor verbeteringIn het masterplan uit 2012 ging de gemeente uit van een klanttevredenheidscijfer van een 7 bij 90 procent van de burgers. De komende

jaren zal de gemeente dit cijfer monitoren

via een continu klanttevredenheidsonder-zoek, waaraan naast DPZ ook SZW (sinds begin 2015) met haar kanalen deelneemt.

Dat heeft de volgende voordelen:

• Continu onderzoek houdt in dat we meteen zien welke resultaten een verandering oplevert

• Direct na het klantcontact hebben we

respons• We splitsen resultaten uit naar kanaal

(face, call of click) en naar product(groep) en vakdienst

• We hebben een totaal beeld voor de gehele gemeente

Het continu klanttevedenheidsonderzoek voor click, call en face breiden we in 2015-2016 uit met onderzoek naar de tevredenheid over chat, social media en het mailverkeer dat wordt gegenereerd via het contactformulier op de website. We willen in ons klanttevre-denheidsonderzoek naast de tevredenheid over het contact met de gemeente ook laten

zien hoe tevreden burgers zijn over de

aanvraagprocedure van een product, zodat we gerichter verbeteringen kunnen toepas-sen. Hierdoor kunnen we de vakdiensten en

het bestuur gericht informatie geven over de

klanttevredenheid per product12.

10. Coalitieakkoord 2014-2018. Vertrouwen op Haagse

kracht. Blz. 4

11. Hoe hoort het eigenlijk? Passend contact tussen overheid

en burger. Raad voor het Openbaar Bestuur,

Den Haag juni 2014.Blz. 8

12. Een uitsplitsing naar alle producten zal niet mogelijk zijn

omdat de gemeente honderden producten heeft.

Luisteren

11

‘De gemeente wil luisteren naar alle Hagenaars, zodat we optimaal mogelijke dienstverlening kunnen leveren tegen aanvaardbare kosten.’


Figuur 2: Bronnen voor de permanente verbetercyclus13

Gemiddeld willen we uitkomen op een score van een 7. Hierbij past de nuance dat we op het terrein van klanttevredenheid de lat niet voor elk product even hoog kunnen leggen. Wie bijvoorbeeld te maken krijgt met een afwijzing van een aanvraag, zal waarschijn-lijk niet tevreden zijn. Lage klantwaardering staat niet per definitie gelijk aan slechte dienstverlening. Per productgroep zullen we daarom de norm voor klanttevredenheid vaststellen.

Voor ondernemers komen we eind 2015 met een apart onderzoek. Hiervoor sluiten we aan bij het klanttevredenheidsonderzoek dat het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten heeft opgezet. Voor het digitale kanaal zal dit

een continu onderzoek worden.

Naast klanttevredenheidsonderzoek zullen

we standaard usability onderzoek uitvoeren

voor de website, omdat alleen burgers en ondernemers kunnen aangeven of zij de opmaak en inhoud van een pagina begrijpen.

Ad hoc deed de gemeente dit al, maar nu

willen we dit stelselmatig doen. Verderop in deze strategienota, in de passage over de gemeentelijke proeftuin (hoofdstuk 4,

Effectiviteit van kanalen), komen we

hierop terug.

Klantenpanels zijn een goede manier om de

creativiteit van de Hagenaars te mobiliseren voor het verbeteren van de dienstverlening. Ze kunnen ook een continue en nuttige functie vervullen bij het toetsen van ideeën voor betere dienstverlening en het aanreiken van handvatten voor verbetering van bestaande producten en diensten. We starten in 2016 in elk geval met klantenpanels voor ondernemers, internationals en digitaal minder vaardigen; doelgroepen met speci-fieke behoeften waarop we nader ingaan in hoofdstuk 5.

2.2 Permanente Verbetercyclus: patronen herkennen, structureel oplossingen aandragenHet klanttevredenheidsonderzoek levert

jaarlijks alleen al duizenden reacties op van mensen die hun klanttevredenheidcijfers mondeling of schriftelijk willen toelichten.

De gemeente Den Haag zit op een berg

gegevens die burgers via hun contacten afgeven.

Deze schat aan gegevens biedt legio kansen

om de dienstverlening te verbeteren. Zeker als de gemeente dit combineert met betere registratie en analyse van de telefoontjes.

Zo kan de gemeente patronen in de vragen

herkennen; patronen die het mogelijk maken om deze vragen vervolgens gestructureerd op te lossen of aan te pakken. Hierbij willen

we op termijn ook samenwerken met de GGD die als regionaal orgaan zijn eigen kanalen heeft.

Hoe zorgen we ervoor dat we onnodige vragen en interne fouten kunnen opsporen:• Zorg ervoor dat we precies weten waarom

Hagenaars contact opnemen met de gemeente;

• Zorg voor een sluitende Permanente verbetercyclus (PVC) waarmee je de vragen van de burger en de ondernemer gezamen-lijk kunt aanpakken;

• Zoek uit wat je kunt elimineren, automati-seren, vereenvoudigen of verbeteren. Door de meest voorkomende problemen het eerst op te pakken bereik je snel het

grootste zichtbare effect; één veel voorko-mend probleem oplossen maakt duizend Hagenaars gelukkig.14

13. Bronnen 2014: diverse documenten DPZ (Klanttevreden-

heidsonderzoek , managementinformatie 14070 en

tweede lijn), Burgerjaarverslag 2013 voor klachten en

bezwaarschriften en mail van Adem Var voor Cijfers SZW,

20-3-2015. Mailverkeer aan de gemeente en sociale

mediaberichten zijn ook bronnen voor PVC, maar zijn nog

niet geïnventariseerd.

14. Bill Price en David Jaffe, The best service is no service.

How to liberate customers from customer service, keep

them happy en control costs. San Francisco 2008. Blz. 49.

12

4.067.865

1.131.000

389.000

30.000

klant-tevredenheids-

onderzoek

62.000

meldingen openbare

ruimte

2.700

klachten

25.000

bezwaar-schriften

balie contacten SZW en KKC

bezoekers website

telefoon gesprekken


We willen in 2016 een sluitende aanpak creëren rond het contact met de Hagenaar, waarbij veelgestelde vragen worden uitgefil-terd en de problemen die daaruit naar voren komen worden aangepakt. De inhoudelijke verantwoordelijkheid voor de aanpak ligt steeds bij de betreffende vakdienst; DPZ houdt er zicht op dat het gesprek over het betreffende probleem door goedopgeleide goede mensen wordt gevoerd en dat er een oplossing komt. Op die manier kunnen we een reductie van het aantal contactmomen-ten realiseren, doordat de burger en de ondernemer daarna gemakkelijk zelf hun weg kunnen vinden.

SZW en DPZ maken in in 2015 een eerste

begin met het inrichten van de PVC voor onderwerpen die veelgestelde vragen opleveren, en waar Hagenaars vroegtijdig

afhaken op internet en vervolgens met de

gemeente bellen. In 2016 zal DPZ voor Parkeren en voor Burgerzaken pilots starten met de PVC. Samen hebben zij in 2013

233.000 gesprekken gehad, een derde van

het totaal aantal telefoontjes bij 14070.15

Voorwaarde voor een geslaagde permanente verbetercyclus is dat ook andere vakdiensten meewerken aan de inrichting ervan. DPZ en

de kanalen van SZW kunnen de PVC niet

oppakken als de eigenaren van de producten niet bereid zijn om issues op te pakken.

2.3 Klantreis: kijken waar het probleem écht zitEen onderwerp dat nauw verwant is aan de PVC is de klantreis. Bij de klantreis zoomen we in op een product; stapsgewijs ontleden we, samen met de burger en de ondernemer, het proces van aanvraag tot en met gebruik van een product. Op die manier wordt inzichtelijk waar precies de problemen voor de burger of de ondernemer in het proces zitten. De meerwaarde van de klantreis is dat het organisaties of diensten van buiten naar binnen leert te kijken.

We zullen in 2015 voor maximaal 10 produc-ten de klantreis uitwerken, met als doel om medewerkers bekend te maken met deze

methodiek. Een voorbeeld van een product dat zich leent om direct te worden aangepakt volgens deze methodiek, is de melding

openbare ruimte.

Om het resultaat van de klantreis te meten zullen we gebruik maken van een customer

effect score. Aan inwoners die een gemeente-

lijke dienst hebben afgenomen, wordt gevraagd hoeveel moeite ze daarvoor hebben moeten doen. We willen ook weten wat de

waardering is van de verschillende vormen

van interactie, en tegen welke issues klanten en medewerkers aanlopen. De customer effort score zal naar alle waarschijnlijkheid

onderdeel uitmaken van het huidige klanttevredenheidsonderzoek.

De klantreis zal uiteindelijk in 2017 voor maximaal 30 belangrijkste producten in beeld gebracht zijn. Vakdiensten zullen zelf bepalen voor welke producten ze de metho-diek en het instrumentarium van de klantreis gebruiken. DPZ zorgt voor het gemeenschap-pelijk instrumentarium en zorgt voor de opleiding van medewerkers van de vakdien-sten die zich met de klantreis bezighouden.

Permanente verbetercyclus en klantreis leveren in 2018 het volgende op:• De permante verbetercyclus (signaleren en

oplossen) behoort tot de standaard-werk-wijze van de gemeente. De diensten maken

capaciteit vrij om terugkerende problemen

zo snel mogelijk op te lossen;• PVC vertaalt zich in verbetering van de

dienstverlening op de website;

• Veelgestelde vragen van burgers naar de

kanalen is met 20 procent gedaald voor onderwerpen waar PVC en klantreis zijn toegepast;

• Voor maximaal 30 van onze belangrijkste

producten hebben we direct inzicht hoe

15. 14070, Specificatie dienstverlening Dienst Stadsbeheer

en specificatie dienstverlening KCC over 2013.

Den Haag 2014.

Figuur 3: Framework Permanente Verbetercyclus

13

1. klantcontact

2. klantsignaal

3. platform

stuurt alert

4. (automatische)

analyse

5.medewerker

behandeltissue

issueloop

4b. verbetering en

prioriteiten

4a. Rootcare

4d. verbetering intern delen

4c. implementatie

organisatie loop


verbeteringen de klanttevredenheid beïnvloeden.

2.4 Sociale media: luisteren naar de stadComputable stelde aan het begin van dit jaar dat gemeenten nauwelijks gebruik maken van sociale media.16 Dat is in Den Haag niet het geval. De gemeente Den Haag heeft een succesvol Twitteraccount (37.000 volgers) en Facebookpagina. Hiermee hebben we de mogelijkheid om met de burgers in contact te treden en hebben de burgers een snel medium tot hun beschikking om vragen te stellen of bijvoorbeeld meldingen te doen. Sinds 2012 heeft de gemeente binnen het KCC een webcareteam dat ervoor zorgt dat binnen 2 uur vragen van Hagenaars op

sociale media worden beantwoord. Dit team werkt voor alle vakdiensten.

De werkbibliotheek en de bestuursvoorlich-

ters gebruiken een sociale media monitor om te zien wat er over de gemeente en de stad gezegd wordt. Zo kunnen ze bijvoorbeeld

zien welke politieke kwesties zich aan het

ontwikkelen zijn. De sociale mediamonitor willen we aan alle vakdiensten ter beschik-king stellen, zodat beleidsambtenaren en

afdelingshoofden zien wat er over hun

onderwerp in de stad gezegd wordt. Daarbij geeft het de vakdiensten de mogelijkheid om opinieleiders in de stad te ontdekken:

personen die actief zijn op hun beleidster-rein. Met de directie Communicatie willen we kijken hoe we door analyse op de hoofdonder-werpen uit het collegeakkoord een goede sociale media aanpak kunnen ontwikkelen.

2.5 Terugkoppeling: vertellen wat je doetBij luisteren hoort terugkoppelen en hande-len. De Twentse onderzoekster Thea van der Geest onderstreept het belang van terugkop-peling in De Kanalen van Amsterdam, een onderzoek naar de beleving van de kanalen bij de burgers van Amsterdam: “Burgers willen inzicht in het proces en de afhandeling. Ze willen niet alleen weten dát hun probleem of vraag genoteerd is, ze willen ook weten of, wanneer en hoe het probleem daadwerkelijk opgelost is. En vooral willen ze het gevoel

hebben dat ze erop kunnen vertrouwen dat

er een adequate reactie van de gemeente volgt op de gestelde vraag of het gemelde probleem.”17 Vanaf september 2015 gaan alle

vakdiensten op proef de reactietijd op een brief verminderen van vier naar twee weken. Als we voorzien dat de kwestie te complex is

en de afhandeltijd niet gehaald gaat worden,

dan zullen we dit voortijdig aan de burger of ondernemer aangeven. Hierbij vermelden we ook wanneer de reactie wel verwacht kan

worden.

In september 2016 evalueren we de nieuwe aanpak en geven we aan in hoeveel procent

van de gevallen de afhandeling in één keer gehaald is. Vervolgens bepalen we de definitieve afhandeltermijn. DPZ zal in samenwerking met de vakdiensten inventari-seren waar de gemeente verbeteringen kan aanbrengen in dit proces. Een belangrijke voorzet hiervoor gaven de raadsleden Zandstra en Wörsdörfer in hun initiatiefvoor-stel18. Het digitale klantdossier, MijnDenHaag, zal in ieder geval een belangrijke rol spelen in de terugkoppeling en het geven van statusin-formatie aan Hagenaars. In het volgende hoofdstuk gaan we daar nader op in.

16. Pim van der Beek, Gemeenten nauwelijks actief

op sociale media. Computable, 5 januari 2015.

17. Thea van der Geest, De Kanalen van Amsterdam.

Universiteit Twente, Enschede 2014. Blz. 58.

18. Lobke Zandstra en Martin Wörsdörfer, Dienst-

verlening 3.0. Den Haag 2014.

‘Bij luisteren hoort terugkoppelen en handelen’

14

15

3


Of het nu via de website gaat, via de telefoon of via de balie – Haagse burgers en onderne-mers willen niet behandeld worden als een nummer; ze willen individueel, op maat gesneden contact, zoals ze dat tegenwoordig bij een organisatie als bol.com krijgen. De gemeente kan zich echter niet alleen richten op de grootste gemene deler als doelgroep (zie ook hoofdstuk 6). Persoonlijk contact blijft ook de komende jaren van essentieel belang. De vraag hierbij is: hoe doen we dat op zo’n manier dat de kosten niet uit de hand lopen? Om te beginnen is het

onze taak om te zorgen dat die producten en

diensten die we digitaal beschikbaar stellen zo simpel mogelijk te verkrijgen zijn, zodat mensen niet langer hoeven te bellen:

kwaliteit betekent dan ook effectiviteit.

Dit hoofdstuk schetst de belangrijkste ontwikkelingen om te komen tot een contact

dat niet alleen als individueel ervaren wordt,

maar ook als effectief. Een sleutelrol daarin heeft de ontwikkeling van één gemeente-breed dossier voor zowel inwoners als ondernemers. Dat krijgt gestalte in een

steeds beter persoonlijk digitaal loket:

MijnDenHaag. Niet digitaal, maar ook heel belangrijk in de relatie tussen gemeente en Hagenaars, is een aanpak van klachten en bezwaren waarbij de Hagenaar zich ook echt gehoord voelt. Verder gaat dit hoofdstuk in op nieuwe mogelijkheden om direct in contact te komen met de gemeente, zoals chat en direct digitaal een afspraak maken met de back office, en op privacyaspecten.

3.1 MijnDenHaag: steeds relevanter, steeds persoonlijker De Nationale Ombudsman geeft in zijn onderzoek van december 2013 aan dat

Nederlanders weinig vertrouwen hebben in

de digitale overheid. Dat heeft te maken met het feit dat de overheid weinig transparant is, het vaak heel lastig is om fouten te herstellen

en burgers te maken krijgen met ingewik-

kelde procedures.

Afgelopen jaar maakte de gemeente

Den Haag een flinke stap om aan dergelijke bezwaren van burgers en ondernemers

tegemoet te komen: MijnDenHaag-nieu-we-stijl ging van start. In de korte tijd dat met dit vernieuwde klantdossier wordt gewerkt, is

het al een flink succes. De applicatie liet in korte tijd een verdubbeling zien van het aantal unieke bezoekers, van 4.000 naar 8.000, zonder dat er reclame voor MijnDen-Haag werd gemaakt. Hagenaars zochten in MijnDenHaag vooral naar statusinformatie over een vraag of product en gebruikten het als hun persoonlijk archief in het contact met de gemeente. Uit een recent onderzoek blijkt dat het merendeel van de Hagenaars behoefte heeft aan een persoonlijk archief waarin ze ook voorstellen voor verbetering kunnen doen.19

Waarom is MijnDenHaag een krachtig instrument in het contact met de burger?

• De Hagenaar heeft 24/7 inzicht in zijn

gegevens• De Hagenaar kan eenvoudig een wijziging

doorgeven (correcties)

• De Hagenaar kan via een ‘track-en-trace-

functionaliteit’ zien hoever de behandeling van zijn aanvraag/zaak is

19. Professor dr. Wolfgang Ebbers, Rapportage enquête

dienstverlening gemeente Den Haag. Universiteit Twente,

Enschedé 2015. Blz. 26.

Individueel contact

15

‘Uit een recent onderzoek blijkt dat het merendeel van de Hagenaars behoefte heeft aan een persoonlijk archief waarin ze ook voorstellen voor verbetering kunnen doen.’


Uit het bezoek aan MijnDenHaag blijkt dat de Hagenaar de 24/7-beschikbaarheid waardeert. Tot diep in de nacht zijn veel Hagenaars actief via MijnDenHaag.

Op dit moment bevat MijnDenHaag onder meer de BRP-gegevens, WOZ-informatie en belastingzaken, en formulieren voor het doorgeven van een verhuizing en het aanvragen van aktes en uittreksels. Ook de Omgevingsvergunning en vergunningen op het terrein van openbare orde en veiligheid zijn toegankelijk via MijnDenHaag.

3.1.1 Uitbreiding MijnDenHaag zal steeds relevanter voor de Hagenaar worden als we meer zaken toevoegen. Op korte termijn (2015) staan

de volgende uitbreidingen gepland:

• Doorgeven verhuizingen• Aanvragen aktes (inclusief betaling)• Aanvragen uittreksels (inclusief betaling)

Tonen parkeervergunningen en verlengen

van parkeervergunningen (inclusief betaling)

• Betalen parkeerboetes

• Tonen erfpacht informatie en betalen

erfpacht

3.1.2 AmbitiesHet doel is om met MijnDenHaag een

persoonlijke internetomgeving te creëren

waar de Hagenaar, burger én ondernemer, in één dossier bij zijn opgeslagen persoonlijke gegevens kan komen, ongeacht de locatie van de informatie. Dit betreft op termijn ook brieven, e-mails, chatberichten, gespreks-verslagen en baliebezoeken. Als de Hagenaar deze gegevens wil delen, kunnen ook medewerkers van het callcenter ze inzien. Als een Hagenaar na een eerder contact opnieuw contact opneemt met de gemeente, dan ziet de betreffende medewerker wat de voorgeschiedenis is en hoeft de Hagenaar niet het hele verhaal opnieuw te vertellen.

Het is de bedoeling dat de Hagenaar eigenaar wordt van zijn gegevens. De Hagenaar bepaalt idealiter zelf of zijn gegevens wel of niet gedeeld mogen worden met betrokken

medewerkers van de gemeente (of professio-

nele partners daarvan, bijvoorbeeld in het sociale domein). En als een inwoner daarvoor toestemming heeft verleend, kan dat op elk

gewenst moment worden herzien. De

mogelijkheid om zelf wijzigingen door te voeren geldt bijvoorbeeld niet voor kernregis-traties. Daar is de gemeente bepalend, maar

kan burger of ondernemer wel suggesties

doen voor de verbetering van de kwaliteit van de gegevens.

Om te komen tot het gewenste einddoel,

zorgen we op termijn dat20:

• callcentermedewerkers gebruik kunnen maken van relevante gegevens die de burger en de ondernemer met de callagent wil delen

• medewerkers van gemeente hun contact met de burger vastleggen in MijnDenHaag

• ondernemers gebruik kunnen maken van een eigen ondernemersfunctionaliteit op MijnDenHaag (authenticatie voor onderne-mers door eHerkenning, streven 2015)

• gemeentelijke applicaties en databases met persoonlijke dossiers aan MijnDenHaag gekoppeld zijn

• informatie uit het zorgdomein is toege-voegd aan MijnDenHaag, binnen de grenzen van de privacywetgeving

• de Hagenaar kan zien welke gegevens

over hem in de kernadministraties zijn

opgenomen en voorstellen voor verbetering kan doen als er een fout zit in die gegevens

• MijnDenHaag een appversie krijgt die net

zo gemakkelijk te gebruiken is als de apps

van de banken

Onze ambitie om met MijnDenHaag trans-

parantie te bieden, vertrouwen te bewerk-

stelligen en het aantal onnodige contacten en

20. In deze collegeperiode willen we de belangrijkste

producten en registratie van basis klantcontacten

ontsluiten via MijnDenHaag.

‘Het doel is met MijnDenHaag een internet-omgeving creëren waar de Hagenaar, burger én ondernemer, in één dossier bij zijn opgeslagen persoonlijke gegevens kan komen, ongeacht de locatie van informatie.’

16


vragen te verminderen zullen we oppakken in een groot project. In 2015 ligt er een lijst met te ontsluiten informatie, een planning en is inzichtelijk welke investeringen nodig zijn.

3.1.3 Relatie met MijnOverheidDen Haag is niet de enige overheid die stappen vooruit zet in meer persoonlijke digitale dienstverlening. De ontwikkeling van MijnDenHaag moeten we daarom bekijken in nauwe relatie met het gepersonaliseerde landelijke digitale overheidsloket, MijnOverheid.

BZK en de gemeente Den Haag willen samen beleid ontwikkelen om te zorgen dat de twee loketten MijnDenHaag en MijnOverheid

naadloos op elkaar aansluiten. We willen

afspraken maken over welke informatie op welke plek staat, waar MijnOverheid leidend kan zijn en waar MijnDenHaag het voortouw

kan nemen. Verder willen we dat de beide

‘Mijn-omgevingen’ elkaar ontsluiten. De bezoeker hoeft dus niet uit te loggen als hij in één van de twee omgevingen zit, maar

kan informatie uit de andere omgeving direct

benaderen (single sign on).

3.2 Bezwaren- en klachtenaanpak: meer informeelDe klachten- en bezwarenaanpak van de

gemeente vraagt veel geduld van de burger en de ondernemer. Het afdoen van bezwaren en klachten kost de gemeente bovendien veel tijd en geld. De dienst SZW heeft uitgerekend dat één klacht de vakdienst bijna € 700 kost.21

Die kosten kunnen omlaag als de gemeente op zoek gaat naar aanvullende mogelijkhe-den om klachten en bezwaren te behandelen, waarbij het individuele contact aanvullend is op de gebruikelijke procedures.

Individueel contact kan er heel eenvoudig uitzien: neem als ambtenaar snel contact op en breng mensen op de hoogte van de procedure die gevolgd wordt. De voordelen staan heel helder beschreven in Hoe hoort

het eigenlijk? van de Raad voor het Open - baar bestuur. “In bezwaarprocedures

stijgt de waardering van burgers met

40% en de tevredenheid van medewerkers met 20%. Tegelijkertijd worden het aantal (-60%), de doorlooptijd (-23%) en dus de

kosten (-27%) van die procedures verlaagd.“22

De gemeentelijke ombudsman geeft in zijn

jaarverslag over 2013 aan dat de boven-staande methode goed werkt.23 Deze directe, meer informele aanpak wordt bijvoorbeeld al

in praktijk gebracht door DSO, maar is nog

geen brede praktijk binnen de gemeente.

De dienst DPZ neemt het voortouw om samen met de vakdiensten en juridische zaken

in 2016 te komen tot een voorstel voor één nieuwe gemeenschappelijke werkwijze om bezwaren en klachten af te doen, waarbij informele en formele afdoening in balans zijn. Dit voorstel biedt ook inzicht in de benodigde investeringen in mensen en middelen. Uitgangspunt is dat de vakdiensten eindverantwoordelijk blijven voor de inhou-delijke afhandeling van klachten en bezwaren op hun vakgebied. Als een klacht een dienst-overstijgend karakter heeft, ligt de coördi-nerende rol bij de vakdienst waar de klacht in de kern het meeste betrekking op heeft.

3.3 Chatten: hulp op het moment dat het ertoe doetChat wordt steeds populairder. Bij klanttevre-

denheidsonderzoeken van organisaties blijkt steeds dat chat klanten meer tevreden stelt dan de meeste andere vormen van klantcon-

tact. Zo had een hoge ambtenaar bij de

Belastingdienst onlangs een goede ervaring.

21. Eefje Metz en Hanna Blomaard, Klachtafhandeling: leren

van negatieve klantsignalen binnen SZW. Den Haag,

29 oktober 2014. Blz. 8.

22. Raad voor het Openbaar bestuur, Hoe hoort het eigenlijk?

Passend contact tussenoverheid en burger.

Den Haag juni 2014. Blz. 3.

23. Gemeentelijke ombudsman, Werk aan de winkel.

Jaarverslag 2013. Den Haag, april 2014. Blz. 9.

17


Hij wilde via denhaag.nl zijn parkeervergun-ning overzetten naar zijn zoon. Dat is geen standaard product van de gemeente. Door op de chatfunctie te klikken, kreeg hij online hulp en binnen een paar minuten had hij het overzetten geregeld. Hij meldde ons terug: “Dit is dienstverlening zoals het hoort, zo zou heel Nederland het moeten doen“.

Het KCC zal chat vanaf 2015 op meer plekken op denhaag.nl aanbieden. Den Haag zal daarbij de stap zetten naar pro active chat, waarbij iemand die bijvoorbeeld een formu-lier afbreekt de vraag krijgt of hij geholpen wil worden.

Naast chatten willen we ook kennis opdoen met Whatsapp als alternatief voor het

langzaam uitdovende sms. Zowel als vervan-

ger van groeps-sms als voor het beantwoor-den van individuele vragen kan Whatsapp van waarde zijn voor de gemeente; denk ook

aan de mogelijkheid voor de Hagenaar om

met zijn of haar smartphone tegelijk met een vraag of bericht een foto of video mee te sturen. Grote bedrijven als Transavia,

Coolblue en Essent maken nu al succesvol

gebruik van Whatsapp. Eind 2015 willen we bekijken of Whatsapp een plek verdient binnen het gemeentelijke palet aan

communicatiemiddelen.

3.4 Direct contact: backoffice wordt front officeDe gemeente heeft in 2014 een nieuwe callcenter-applicatie ingevoerd. Daarmee zijn er ineens veel nieuwe mogelijkheden om het contact met de gemeente anders en beter vorm te geven. Een belangrijke is het principe van ‘presence’. Dit houdt in dat we, als de situatie daarom vraagt, vanuit het call center een gesprek kunnen plannen tussen burger of ondernemer en medewerkers in de backoffice. De nieuwe callcenter-applicatie maakt het mogelijk om in de agenda’s van ambtenaren te kijken en dan een afspraak in te plannen. Dat kan op verschillende manie-ren: in persoon, maar ook via chat of videoconferencing.

Deze andere werkwijze hoeft technisch geen

grote problemen op te leveren. Wel vergt het een andere mentaliteit en werkwijze van de gemeentelijke organisatie. Het in contact

brengen met de ambtenaar uit de backoffice

zullen we daarom toepassen bij ingewikkelde vraagstukken waarop de frontofficemede-werkers het antwoord schuldig moet blijven,

bij mensen die slecht ter been zijn en bij

mensen die een complexe problematiek hebben die vanuit meerdere kanten bekeken moet worden. De gemeentelijke ombudsman raadt de werkwijze van een terugbelafspraak

aan.24 In 2016 willen we met een plan komen,

waarin we ook een top 5 maken van terreinen waar deze werkwijze kan worden ingevoerd, inclusief de kosten.

3.5 Privacy: een zaak van vertrouwenIn 2014 hield het digitale opslagbedrijf EMC een wereldwijde enquête onder 15.000 personen.25 Uit dit onderzoek blijkt dat het vertrouwen van mensen over hun privacy steeds verder afneemt. 59 procent van de mensen in Nederland vindt dat de eigen privacy in vergelijking met een jaar daarvoor is afgenomen. 89 procent van de Nederlan-ders (wereldwijd 81 procent) denkt dat het privacyniveau de komende jaren alleen maar verder zal dalen. Nederlanders zijn ook minder optimistisch dan mensen uit andere

landen over de skills en de ethiek van bedrijven en overheidsorganen.

Transparantie bieden via MijnDenHaag is niet genoeg. Daarnaast moeten we ons stelselma-tig afvragen of we de Hagenaar in onze

formulieren niet om excessief veel informatie

vragen. We zullen ons vooraf moeten

24. Gemeentelijke ombudsman, Werk aan de winkel.

Jaarverlag 2013. Den Haag, april 2014. Blz. 12.

25. The EMC Privacy Index. Juni 2014. http://www.emc.com/

collateral/brochure/privacy-index-global-in-depth-re-

sults.pdf.

18


afvragen wat we willen bereiken met de gegevens die we vragen van de Hagenaars, en we zullen steeds moeten bekijken of en hoe we gegevens kunnen gebruiken. Als we adressen van hondenbezitters hebben, mogen we dan aan de eigenaren van de viervoeters vragen om ’s avonds een oogje in het zeil te houden en aan de gemeente te melden wanneer ze onraad bespeuren? Kunnen we de gegevens die we via onze elektronische nieuwsbrieven verkrijgen, gebruiken om mensen uit te nodigen voor inspraakavonden?

Het goede antwoord op dit soort vragen kan alleen worden gevonden in balans tussen informatievoorziening, juridische aspecten

en dienstverlening. In die driehoek zullen we bezien of we niet teveel vragen en tegelijkertijd of en hoe we gegevens

binnen de organisatie kunnen gebruiken.

Om dit te bereiken pakken we de volgende kwesties op rond het directe contact van burger en ondernemer met de gemeente:26

• Het standaard uitvoeren van een Privacy Impact Assessment (PIA)27 en het

• herhalen van een PIA bij substantiële

wijziging van informatiesystemen en –

• processen of wetgeving.• Het aanstellen van een door de Hagenaar

benaderbare Privacy Officer die toezicht houdt op de balans tussen dienstverlening

en privacy, en op de werkwijze van dataver-werkers en contactmedewerkers binnen de gemeentelijke organisatie.

• Duidelijke communicatie naar de burgers over welke gegevens de gemeente gebruikt, hoe de gemeente dat doet en van wie de gegevens zijn (interne databronnen of niet)

Een belangrijk onderdeel van vertrouwen is dat we de Hagenaars zelf controle geven tot op welk niveau ze digitaal contact met de gemeente willen onderhouden.

26. Dit is een niet-limitatieve opsomming rond het contact

met burgers en ondernemers. Met name rond de

kernregistraties en 3D zijn er interessante privacyvraag-

stukken. Die zijn hier buiten beschouwing gelaten.

27. Een Privacy Impact Assessment is een doelgerichte

analyse van nieuwe systemen en werkprocessen op

privacyrisico’s en wettelijke aspecten. Zie bijvoorbeeld

Trusted Technology. Een onderzoek naar de toepassings-

voorwaarden voor Privacy by Design in de elektronische

dienstverlening van de overheid. Blz. 8-9

‘Een belangrijk onderdeel van vertrouwen is dat we de Hagenaars zelf controle geven tot op welk niveau ze digitaal contact willen houden met de gemeente.’

19

20.

4


Hagenaars die een beroep doen op de gemeente voor informatie, een product of dienst, hebben daarvoor verschillende kanalen ter beschikking. Ze kunnen de website gebruiken, de telefoon pakken of zich melden aan een van de gemeentelijke balies.Echter: het is niet zo dat die kanalen los van elkaar staan. De gemeente kan wel degelijk de frequentie en de manier beïnvloeden waarop Hagenaars die kanalen gebruiken.

Verbetering van de dienstverlening via de

website maakt dat digitaal vaardige Hage-naars die graag hun zaken van huis uit willen doen, voortaan liever gebruik zullen maken

van de website. Aan de telefoon en aan de

balie schept dat ruimte om meer gericht aandacht te besteden aan specifieke doel-groepen en situaties.28

Op dit moment is deze ontwikkeling in de praktijk nog onvoldoende zichtbaar. Dit hoofdstuk gaat in op de vraag hoe de

gemeente Den Haag zijn kanalen effectiever

kan maken. De beschreven initiatieven zijn gemeentebreed; elke vakdienst maakt

daarnaast zijn eigen verbeteringsslagen en hanteert daarbij de uitgangspunten uit het eerste hoofdstuk.

4.1 Het verleden: verbeteringen per kanaalDe afgelopen jaren stak Den Haag veel energie in het verbeteren van de afzonderlijke kanalen voor dienstverlening: een betere

website, betere dienstverlening/informatie-verstrekking aan de telefoon en aan de balie. Die benadering heeft geleid tot een betere

site en betere informatieverstrekking aan de

telefoon en balie, maar niet tot wezenlijke verschuivingen in de manier waarop Hage-naars gebruik maken van de dienstverlening

van de gemeente. Dat komt omdat altijd de

afzonderlijke kanalen leidend waren in de verbetering en er weinig gekeken werd naar de specifieke eigenschappen van een product

of van een doelgroep. De afgelopen jaren is

weliswaar het bezoek aan denhaag.nl enorm gestegen, maar tegelijkertijd bleef het aantal baliecontacten en telefoontjes vrijwel gelijk.29

Van de Hagenaars die de website denhaag.nl bezoekt, neemt op dit moment 50 procent de beslissing om daarna alsnog de gemeente te bellen.30 Precies weten we niet waarom Hagenaars ervoor kiezen om alsnog de telefoon te grijpen, maar waarschijnlijk spelen de volgende overwegingen een rol:

28. Uit onderzoek van de universiteit Twente onder

Hagenaars blijkt dat de Hagenaar een sterke voorkeur

heeft om denhaag.nl te gebruiken boven andere kanalen

als men iets wil regelen of doorgeven. Voor pure

informatie verkrijgen scoort het telefoonkanaal beter dan

de website. Professor dr. Wolfgang Ebbers, Rapportage

enquête dienstverlening gemeente Den Haag.

Universiteit Twente, Enschedé 2015. Blz. 9.

29. Bij het baliebezoek is dat voor een deel te verklaren

doordat bij burgerzaakproducten een bezoek aan de balie

in veel gevallen wettelijk verplicht is. Het baliebezoek bij

SZW betreft A&I-balies en internethoeken. Aangeleverd

door Adem Var, 20-maart 2015. Via mail.

30. Rapportage klanttevredenheidsonderzoek gemeente

Den Haag, kwartaal 4. Den Haag. januari 2015.

Effectiviteit van kanalen

20

Figuur 4: Contacten per jaar (x1.000)

Face SZW

Call

330311 299

655 660 670

7497 90

350 350

462

2012 2013 2014 2012 2013 2014

KCC

SZWKCC


• Dienstverlening via denhaag.nl is te ingewikkeld of te versnipperd; Hagenaars kijken globaal hoe het zit op internet maar haken halverwege af en besluiten toch te bellen of naar de balie te gaan.

• Het vertrouwen in overheidsdienstver-lening via internet is laag: “Als ik iemand aan de lijn heb, weet ik tenminste zeker dat er iets gebeurt.”

• Men is bang iets fout te doen en dan niet de kans te krijgen de fout te herstellen.

• De transactie wordt wel gedaan via denhaag.nl, maar gebruikers horen niet snel iets en willen vervolgens weten hoe het ermee staat.

Het conversiepercentage van de formulieren

op www.denhaag.nl was in januari 2015 37,6; dat wil zeggen dat 37,6 procent van de Hagenaars die begonnen aan het invullen

van een digitaal formulier de transactie ook

werkelijk afrondde. Het laatste jaar schom-melde het conversiepercentage steeds rond de 40, waarbij opvalt dat sommige formulie-

ren heel hoog scoren (zo’n 70 procent

conversie) en andere juist heel laag (rond de 20 procent). Als de gemeente erin slaagt die conversiepercentages omhoog te brengen,

schept dat meer ruimte voor persoonlijk

één-op-één contact voor die mensen die dat nodig hebben.

In hoofdstuk 2 werden de Permanente Verbeter Cyclus en de klantreis al benoemd als belangrijke elementen van nieuw beleid om te komen tot betere dienstverlening. Hieronder wordt een aantal nieuwe initiatie-ven genoemd om de zelfredzaamheid van de burger en de ondernemer te verhogen. We scheppen daarmee voor Hagenaars die het echt nodig hebben meer ruimte voor persoonlijk contact met medewerkers van de gemeente. De belangrijkste verbeteringen die in dit hoofdstuk aan de orde komen, zijn: betere content en gebruiksgemak, het gebruik van de publieksruimte, de proeftuin en campagnemanagement.

4.2 Visie op online dienstverleningDe website denhaag.nl is het fundament van de digitale dienstverlening van de gemeente.

De afgelopen jaren is de ontwikkeling van

digitale dienstverlening razendsnel gegaan, en ook de gemeente zet inmiddels een veelheid aan digitale middelen in voor online

communicatie: mobiele apps, websites, chat,

social media en nieuwsbrieven.

Anders dan bij digitaal succesvolle bedrijven

presenteert de gemeente Den Haag zich online niet met één duidelijk gezicht. Doel

van de integrale visie op online dienstver-lening is te komen tot een gezamenlijke strategie en richtlijnen voor een effectieve

online communicatie, waarbij het klantper-spectief nadrukkelijk centraal staat. We kijken welk digitaal medium het meest geschikt is voor welke dienstverlening. In 2015 hebben we de visie gereed. Naast gesprekken met experts, burgers en onder-nemers onderbouwen we de visie met best practices uit de bestaande praktijk van digitale dienstverlening in het publieke en commerciële domein.

4.3 Betere content, meer gebruiksgemakSommige Hagenaars haken af op www.denhaag.nl vanwege de veelheid aan informatie en het feit dat deze informatie vaak versnipperd is over verschillende pagina’s. Na een paar pagina’s over een onderwerp te hebben bezocht zonder het

antwoord te vinden, wordt vaak de keuze

gemaakt om de digitale dienstverlening te laten voor wat het is en toch maar te bellen of een afspraak te maken aan het loket.

Om te komen tot een hogere conversie van digitale diensten, is het essentieel dat de gemeente informatie over dienstverlening

compact en overzichtelijk aanbiedt. Op dit

moment telt denhaag.nl zo’n 7000 pagina’s. De 1000 meest bezochte pagina’s genereren bijna 90 procent van het bezoek. Streven is om het totaal aantal internetpagina’s fors

terug te brengen en het aanbod meer te

‘De website denhaag.nl is het fundament van de digitale dienstverlening van de gemeente.’

21



concentreren op toptaken: het aantal zaken dat burgers van Den Haag echt belangrijk vinden.

Bij slecht bezochte pagina’s maken we de keuze: moeten ze blijven bestaan, of kan in samenhang met andere pagina’s informatie over een bepaald onderwerp worden gebundeld? De dienstverlening van de gemeente wordt zo voor de Hagenaar inzichtelijker en toegankelijker, wat zich vertaalt in een hoger percentage digitaal afgeronde transacties.

Daarnaast werken we systematisch aan verhoging van de conversie van onze digitale formulieren. We willen het algehele conver-siepercentage omhoog brengen naar 50, en

voor elk afzonderlijk formulier naar minstens

40. Dat doen we door continu onderzoek te doen naar de gebruiksvriendelijkheid van de formulieren, ook via de Permanente

Verbetercyclus.

Een ander punt van aandacht is dat veel systemen en processen voor digitale dienst-

verlening te ingewikkeld zijn. Een voorbeeld is

de permanente pollerontheffing voor bewoners van de binnenstad: zij moeten deze elk jaar opnieuw aanvragen en daarvoor

steeds een aantal digitaal gescande docu-menten bijvoegen. Dat gaat – gelukkig –

veranderen. Binnenkort maakt de jaarlijkse aanvraag plaats voor een tienjaarlijkse. Bovendien bekijkt men of de aanvraag-procedure vereenvoudigd kan worden.

Uitgangspunt bij dienstverlening zou altijd moeten zijn dat Hagenaars nooit wordt gevraagd naar informatie die ze al eerder hebben aangeleverd bij de gemeente of die we uit onze eigen systemen kunnen halen.

4.4 De toekomst van het fysieke loket: gastheren en -vrouwenHet is in dit hoofdstuk al vaker gezegd: internet, telefoon en loket staan niet los van elkaar. Veranderingen in digitale dienstver-lening hebben invloed op de keuzes die

Hagenaars maken. In nauwe samenhang met alle digitale verbeteringen staat daarom dat de gemeente de Hagenaars duidelijk maakt

wat ze van de dienstverlening aan de balie

mogen verwachten. Dat beeld moet voor de stad in één oogopslag helder zijn. Het gaat om vragen als:

• Voor welke dienstverlening moet je

persoonlijk verschijnen?• Voor welke dienstverlening/doelgroepen

is de balie het voorkeurskanaal?

• Waarvoor kun je wanneer terecht op welke

stadsdeelkantoren?• Waarvoor kun je juist beter terecht bij een

van de servicepunten?

• Hoe kun je de toeloop in het Atrium van het stadhuis op het Spui beter reguleren?

In 2015 komen we met een visie op de toekomst van de fysieke loketten, die de bovenstaande vragen beantwoordt. Toekomstige verschijningsvormen en – concepten voor de balies zullen worden getest op werkzaamheid in de te starten proeftuin (zie paragraaf 4.6). Op deze manier houdt de uitvoering van de visie aansluiting bij de behoefte van de Hagenaar. Het uittesten van nieuwe concepten betekent bovendien dat we niet teveel werken vanuit een model van de tekentafel. De dagelijkse werkelijkheid van het loket is nu eenmaal weerbarstig.

De cultuurverandering die we in de dienst-verlening voorstaan (zie ook de inleiding en

hoofdstuk 7), brengt met zich mee dat we

meer zullen werken met een hostingconcept. Bezoekers aan de stadsdelen worden vanaf 2016 opgevangen door gastvrouwen

en -heren die samen met de Hagenaar

kijken hoe zij het best kunnen worden geholpen. Zo staat de vraag van de burger en de ondernemer op het eerste moment

van fysiek contact meteen centraal en niet

de regels. De bejegening is respectvol en vriendelijk: ‘service with a smile’.

22


Hoe ziet zulke dienstverlening eruit? Bijvoor-beeld zo: burger en ondernemer kijken mee over de schouder van de gastheer of gast-vrouw naar het beeldscherm en worden meegenomen in de aanvraag van een product. Hierdoor kunnen burgers en ondernemers een toekomstige aanvraag zelf doen. Steeds meer gemeentes introduceren dit concept, zoals Utrecht en Terneuzen.

Als meest nabije overheidsinstantie heeft de gemeente een bijzondere rol. Het Rijk benadrukt daarom dat de gemeente ook een belangrijke verwijsfunctie heeft voor burgers: wie niet precies weet waar hij met zijn vraag terecht moet, kan altijd terecht bij de gemeente en wordt daar naar de correcte

instantie doorverwezen. De gastvrouwen en –heren vervullen hierin een sleutelrol, maar dat geldt ook voor de medewerkers van

14070.

De huidige recepties op de stadsdeelkantoren zijn er uitsluitend nog voor een afspraak

met ambtenaren. In de toekomstige situatie

zullen er nog steeds balies en gespreksruim-ten zijn, vooral voor wettelijke taken, gecompliceerde en/of privacygevoelige zaken.

4.5 Beter campagnemanagementNieuwe producten of vormen van gemeente-lijke dienstverlening worden vaak gelanceerd

of gepromoot via campagnes. Tot nu toe wordt het effect van dergelijke campagnes weinig gestructureerd gemeten, zodat niet duidelijk is hoe Hagenaars op zulke campag-nes reageren en waarom. Dit terwijl de gemeente de resultaten van zulke metingen juist heel goed kan gebruiken om campagnes tussentijds te optimaliseren. De gemeente wil meer structureel gebruik maken van effectmetingen voor het optimaliseren van dienstverlening. Dit onderwerp wordt met de Directie Communicatie als verantwoordelijke voor campagnes, opgepakt.

4.6 Proeftuin voor testen verbeteringenOm nieuwe werkprocessen, nieuwe vormen van dienstverlening en verbeteringen van

bestaande dienstverlening uit te testen in een live omgeving richt de gemeente een proeftuin in: een compacte en slagvaardige

afdeling die buiten de lijnorganisatie staat.

Deze proeftuin is een vruchtbare bodem om goede en praktische oplossingen te testen op werkzaamheid, met het uitzicht van brede

invoering in de gemeentelijke organisatie.

Daar tegenover staat dat de gemeente op deze manier niet-werkzame oplossingen snel en zonder al te veel kosten kan laten vallen,

zonder dat invoering in de lijnorganisatie

voor problemen heeft gezorgd.

Centraal in de proeftuin staan steeds de

zelfde twee vragen: ‘kan de Hagenaar ermee werken?’ en ‘kunnen wij als gemeente ermee werken?’. De proeftuin is de geëigende plek voor het testen van:• nieuwe balieconcepten en –werkwijzen• nieuwe producten• nieuwe software• nieuwe slimme werkprocessen• veranderingen in de website (o.m. usability)• veranderingen in telefonische bejegening

In de proeftuin onderzoeken we continu hoe Hagenaars reageren op veranderingen in de gemeentelijke dienstverlening, of dat nu de balie, telefoon of internet betreft. Zo krijgen burgers en ondernemers een belangrijke rol in het aangeven wat er fout

is of wat beter kan.

Tot en met 2017 heeft de proeftuin een

experimentele status. De doelstellingen

voor de proeftuin worden op dit moment geformuleerd. Of en in hoeverre deze doelstellingen worden gehaald, is bepalend

voor de vraag of de proeftuin een vaste

plaats krijgt in onze dienstverlening.

4.7 Telefonie: een andere aanpakHet kernwoord voor de telefonie is in de komende jaren waarde toevoegen. Het callcenter is op die manier niet meer de pratende website, maar het gaat ook actief

‘In de proeftuin onderzoeken we continu hoe Hagenaars reageren op veranderingen in de gemeentelijke dienstverlening, of dat nu de balie, telefoon of internet betreft.’

23


op zoek naar vragen die herhaaldelijk terugkomen en naar de personen die dit kunnen oplossen. Het aantal telefoon-gesprekken dat onnodig was geweest als de informatie op de site of in de brief duidelijker was geweest zal hierdoor ver-minderen tot 5 procent.31 Een belangrijk hulpmiddel daarbij zal voice analytics zijn, een systeem waarmee we telefoon-gesprekken via de callcenters automatisch anoniem kunnen analyseren. In 2015 starten we met dit systeem.

Speciale aandacht bij 14070 is vereist voor de categorie veelbellers: Hagenaars die de gemeente onevenredig vaak bellen. In absolute aantallen zijn het er niet veel, maar ze leggen wel een onevenredig groot beslag

op de gemeente. 14070-medewerkers zullen

in de toekomst meer specifiek kijken naar deze categorie die weliswaar getalsmatig klein is, maar mogelijk te maken heeft met

groot leed. Deze gaan we actief benaderen

om te horen wat er speelt. Blijkt dat iemand veel belt omdat hij of zij is vastgelopen in de organisatie, dan maken we het onze missie

om de zaak vlot te trekken. Wordt een

incident niet opgelost, dan maken we het onderdeel van de permanente verbetercyclus. Hiermee komen we tegemoet aan de wensen

van de gemeentelijke ombudsman.

Door introductie van de Permanente Verbetercyclus (zie hoofdstuk 2) verwachten we op termijn minder telefoontjes te krijgen. Dit geeft de callagents de gelegenheid om meer aandacht te schenken aan doelgroepen die die extra hulp nodig hebben (zie de doelgroepen van hoofdstuk 5).In 2018 wil de gemeente het aantal terugbelnotities (vraag van callagents aan de vakdiensten om iemand terug te bellen) minimaal gehalveerd hebben. De call agents proberen dan altijd direct door te schakelen naar de ambtenaar die de vraag wel kan beantwoorden of een belafspraak te regelen.

4.8 Call in, mail out en betere digitale ondersteuningHagenaars die 14070 bellen met een vraag, worden als dat aan de orde is stelselmatig

gewezen op de mogelijkheid om hun zaken

met de gemeente digitaal te doen. De 14070-medewerker wijst de beller op de betreffende pagina(’s) op www.denhaag.nl,

geeft indien nodig uitleg en stuurt een link

naar de betreffende pagina (het ‘call in, mail out’-principe). Zo worden de Hagenaars consequent en stelselmatig vertrouwd

gemaakt met digitale dienstverlening

door hun overheid.

Nota bene: Hagenaars die hulp nodig hebben, krijgen geen mail, maar worden door de

14070-medewerker direct geholpen.

4.9 Minder post, bevorderen gebruik berichtenboxDe gemeente besteedt jaarlijks voor 3,4 miljoen aan portokosten.32 Daar komen nog allerlei handlingskosten bij. De kosten daarvan zijn nog onvoldoende overzichtelijk.

Zoals de gemeente Den Haag de digitale dienstverlening optimaliseert maar aan de Hagenaar de keuze laat voor het kanaal, zo willen we de komende jaren ook kijken naar het berichtenverkeer. Dat betekent dat het digitale berichtenverkeer voor de hele overheid wordt gestructureerd via de Berichtenbox, de digitale brievenbus van de overheid. Den Haag sluit zich aan bij de

Berichtenbox, die dan bereikbaar is vanuit

MijnDenHaag.

Vanaf 2016 wil DPZ de Hagenaars actief

wijzen op de mogelijkheid om zich aan te

sluiten op de Berichtenbox en de voordelen van één digitale brievenbus voor de hele

31. Adem Var, “Ieder klantcontact zonder toegevoegde

waarde is één teveel.” Contentmanagement strategie

dienst SZW 2014 – 2016. Den Haag 2014.

32. René Buitenhuis & Vincent van Beek, Onderzoek kosten

papieren post. Den Haag, 17 maart 2015.

24

‘Blijkt dat iemand veel belt omdat hij of zij is vastgelopen in de organisatie, dan maken we het onze missie om de zaak vlot te trekken.’


overheid. Het streven is dat 40 procent van de Hagenaars in 2018 gebruik maakt van de Berichtenbox.

4.10 Groeperen dienstverlening rondom life eventsDe digitale omgeving van www.denhaag.nl – en de daaraan verwante apps – is bij uitstek geschikt om gemeentelijke dienstverlening thematisch te groeperen rondom life events zoals verhuizen of trouwen. Den Haag wil gemeentelijke diensten in de digitale omgeving gegroepeerd rond dergelijke thema’s aanbieden, zodat Hagenaars die zich aan het digitale loket melden overzichtelijk en logisch een samenhangend pakket van gerelateerde gemeentelijke diensten krijgen

aangereikt. In samenwerking met andere gemeentelijke diensten of zelfs met andere overheidsdiensten kan dit pakket zelfs nog

completer zijn.

Om zo’n werkwijze te laten slagen, zullen gemeentelijke diensten meer dan nu over

de eigen grenzen heen moeten kijken en

samenwerken. Een gemeentebreed onderzoek naar welke life events zich goed lenen voor het op deze nieuwe manier aanbieden van

samenhangende pakketten gemeentelijke

diensten zal in 2016 plaatsvinden. Hierbij betrekken we ook de GGD die zijn eigen kanalen heeft waarmee ze Hagenaars bereikt.

Ook het ontwikkelen van specifieke apps voor deze dienstverlening op thema wordt bekeken, compleet met digitale betaling via iDeal. De weg naar optimale digitale individu-ele dienstverlening ligt op deze manier open.

25

26.

5


Alle Hagenaars zijn gelijk, maar het is wel verstandig om meer aandacht te schenken aan doelgroepen met een specifieke vraag of problematiek. Meer aandacht kan betekenen: meer tijd aan hen besteden, maar ook bijvoorbeeld speciale apps ontwikkelen die voor de specifieke doelgroep interessant zijn. In deze strategienota dienstverlening onderscheiden we drie doelgroepen die extra aandacht behoeven: minder digitaal vaardigen, internationals en ondernemers.

5.1 Minder digitaal vaardigenZo’n 95 procent van de Nederlanders heeft internettoegang.33 Dat wil niet zeggen dat ze er ook allemaal even goed mee uit de voeten

kunnen.34 Er zijn heel veel studies gedaan

naar de internetvaardigheden van Nederlan-ders en de cijfers wijken vaak sterk van elkaar af. In deze nota gaan we uit van de cijfers van

het CBS35 over 2013. Van de Nederlanders van 16 tot 75 jaar beschikte 13 procent in 2013

over veel internetvaardigheden, bij 44

procent is er sprake van een gemiddelde vaardigheid en bij 36 procent van weinig vaardigheid. 7 procent van de Nederlandse bevolking heeft geen enkele vaardigheid.

Daarmee scoort Nederland in verhouding tot andere Europese landen relatief goed. Maar alles bij elkaar heeft dus 43 procent van de Nederlandse bevolking beperkte of geen internetvaardigheden. Het betreft hier vaak zwakkere groepen uit de samenleving, zoals laaggeletterden en ouderen.

Om te bevorderen dat Hagenaars die niet of nauwelijks uit de voeten kunnen op internet de aansluiting met de maatschappij niet verliezen, zet Den Haag in op drie lijnen:

versterken van digitale vaardigheden, gebruiksvriendelijke, toegankelijke dienstver-lening en laagdrempelig persoonlijk contact.

Een belangrijke rol bij het versterken van digitale vaardigheden is weggelegd voor de Bibliotheek Den Haag. Een veelzijdig aanbod

van goedkope computer- en internetcursus-

sen, zoals Digisterker, helpt mensen om digitaal vaardiger te worden. De bibliotheek biedt ook modules aan voor gebruik van

MijnDenHaag en MijnOverheid.

Voor Hagenaars die minder digitaal vaardig zijn, is gebruiksvriendelijkheid van de website

een punt dat structureel aandacht verdient. Daarom willen we structureel onderzoek doen naar usability, om zo aanknopingspun-ten te vinden voor continue verbetering van de website (zie ook hoofdstuk 5). Zo verlagen we de digitale drempel steeds verder.

Een andere goede aanpak om de toegankelijk-heid van dienstverlening te bevorderen is het schrijven op B1-niveau: eenvoudig Nederlands, begrijpelijk voor bijna iedereen. Redacteuren van denhaag.nl schrijven op dit niveau.

33. CBS, Steeds vaker laptop, smartphone en tablet in huis.

Den Haag 2013). http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/

themas/vrije-tijd-cultuur/publicaties/artikelen/

archief/2013/2013-3926-wm.htm

34. Trendrapport Computer- en Internetgebruik 2011.

Van Deursen, A.J.A.M. & Van Dijk, J.A.G.M. Universiteit

Twente.

35. CBS, Internetvaardigheden van Nederlanders boven

EU-gemiddelde, Den Haag 2014. Http://www.cbs.nl/

nl-NL/menu/themas/vrije-tijd-cultuur/publicaties/

artikelen/archief/2014/2014-4066-wm.htm. NB: de

cijfers van CBS bevatten geen mensen die 75 jaar of ouder

zijn.

Doelgroepen‘Voor Hagenaars die minder digitaal vaardig zijn, is gebruiks-vriendelijkheid van de website een punt dat structureel aandacht verdient.’

26

http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/vrije-tijd-cultuur/publicaties/artikelen/archief/2013/2013-3926-wm.htm



Http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/vrije-tijd-cultuur/publicaties/artikelen/archief/2014/2014-4066-wm.htm




Inmiddels zijn er verspreid over Den Haag servicepunten, waar mensen persoonlijke begeleiding krijgen bij het digitaal aanvragen van gemeentelijke producten en het zoeken naar informatie. Dat zorgt ervoor dat er een laagdrempelig persoonlijk alternatief is voor het digitale verkeer.

De dienstverlening op de servicepunten willen we uitbreiden tot alle producten van de gemeente. Dit is in lijn met het coalitieak-koord Vertrouwen op Haagse Kracht.36 De vakdiensten zullen hier gezamenlijk optrekken. De problemen van digitaal minder vaardigen zullen we daar registreren, zodat we daar gericht de permanente verbeter-cyclus op kunnen uitvoeren. In het project

Business Intelligence van het programma Online Persoonlijke Dienstverlening kijken we hoe we de digitaal minder vaardigen –

anoniem natuurlijk – beter kunnen

volgen.

Den Haag heeft de afgelopen jaren 22 brieven

verbeterd door bewoners mee te laten

beslissen over de inhoud en opbouw van brieven. Dit project zou nieuw leven ingebla-zen moeten worden en uitgebreid moeten

worden naar ‘betere webpagina’s’. Dit vraagt

om extra redactionele inzet van de gemeen-telijke werkorganisatie.

Maatregelen als het verminderen van de content en de concentratie op toptaken op denhaag.nl, zoals beschreven in hoofdstuk 4, dragen er ook aan bij dat meer mensen met de Haagse website uit de voeten kunnen.

Belangrijke nieuwe instrumenten, al beschre-ven in hoofdstuk 3 en van extra belang voor Hagenaars die digitaal minder vaardig zijn, zijn proactieve chat, waarbij we de Hagenaar die op de site afhaakt direct hulp kunnen aanbieden, en co-browsing: op afstand meekijken op de computer van de gebruiker. Beide instrumenten leveren weer informatie op die we kunnen gebruiken om stelselmatig verbeteringen aan te brengen.

Ondanks alle inspanningen zullen er ook in de toekomst Hagenaars zijn die digitaal niet

mee kunnen komen. Zij kunnen terecht bij de

gemeentelijke servicepunten in de stad en de Openbare bibliotheek. Daarnaast blijft de telefoon een belangrijk kanaal om Hagenaars

te helpen.

5.2 Internationals

5.2.1 Expats en kennismigrantenDen Haag, internationale stad van vrede en

recht, ontvangt internationale nieuwkomers

in het algemeen goed. Kenniswerkers en geprivilegieerden die bijvoorbeeld eerder als

buitenlander in Frankrijk hebben gewoond, ervaren een wereld van verschil: terwijl ze in een eerdere standplaats soms een dag lang bezig waren met het krijgen van één stempel, krijgen ze in Den Haag te maken met een overheid die veel klantgerichter werkt. Niet voor niets staat in het collegeakkoord dat Den Haag stevig inzet op goede dienstverle-ning aan juist deze groep: de internationale organisaties in Den Haag zijn één van de grote motoren van de Haagse economie, direct en indirect.37

Kennismigranten en expats komen als regel binnen via hun werkgever. Een goede relatie tussen gemeente en werkgevers, vormgege-ven via het The Hague International Centre

(THIC), waarborgt op dit moment al een soepele inschrijving in Den Haag. Er zijn echter nog veel verbeteringen in de gemeen-

telijke dienstverlening mogelijk. Gemeente-

lijke producten die voor expats en kennis-migranten absoluut relevant zijn, zoals een parkeervergunning, zijn nog te vaak alleen

via een Nederlandstalig formulier te bestel-

len. Investeren in meer en betere Engelstalige

36. Coalitieakkoord 2014-2018. Vertrouwen op

Haagse kracht. Blz. 23

37. Coalitieakkoord 2014-2018. Vertrouwen op

Haagse kracht. Blz. 9.

27


dienstverlening is daarom nodig, net als uitbreiding van het pakket aan overheids-diensten dat via het THIC meteen bij aan-komst aan nieuwkomers wordt aangeboden. Die dienstverlening blijft niet beperkt tot de gemeente. Het THIC wil de samenwerking met partners buiten het stadhuis (bijvoor-beeld Belastingdienst, CBR, Waterschap) uitbreiden.

Zo kan Den Haag zich nog meer tonen als gastvrije stad met een concurrerend interna-tionaal vestigingsklimaat. Nieuwkomers krijgen op deze manier te maken met één overheid; hen blijft een lange gang langs verschillende overheidsloketten bespaard, en dat vertaalt zich direct in de internationale

reputatie van de stad. Goede, gemakkelijke en snelle dienstverlening op maat aan kennismi-granten draagt bovendien bij aan de interna-

tionale concurrentiekracht van de Haagse

economie.

5.2.2 EU-arbeidsmigranten en andere

nieuwkomers

Voor de internationale nieuwkomers in Den Haag die niet binnenkomen via hun werkgever, als expat of kennismigrant, is de

gemeentelijke dienstverlening sober. Wij

streven er naar dat alle nieuwe Haagse internationals in de toekomst mogen rekenen op een hoge standaard van publieke dienst-

verlening: persoonlijk, klantgericht en efficiënt.

De uitgangssituatie van nieuwkomers die niet via hun werkgever naar Den Haag komen is heel divers, en vaak totaal anders dan die van kennismigranten en expats. Van een toegelaten Somalische vluchteling kan bijvoorbeeld niet worden verwacht dat deze meteen gebruik maakt van Engelstalige (digitale) dienstverlening. Betere dienstverle-ning aan deze categorie nieuwkomers betekent eerst en vooral: zorgen dat ze zich welkom voelen in Den Haag, dat de inschrij-ving soepel verloopt en dat ze meteen bij aankomst goede (meertalige) informatie krijgen over hun nieuwe stad en voorzienin-

gen op het gebied van onder meer zorg, onderwijs en werk. Hier gaat ook een preventieve werking van uit. Ook voor deze

categorie geldt dat DPZ voor verbetering van

de dienstverlening de samenwerking zoekt met partners binnen en buiten het stadhuis; te denken valt bijvoorbeeld aan de IND en de

Sociale Verzekeringsbank.

5.2.3 Ambitie: one stop shopWat de dienstverlening aan beide categorieën

internationale nieuwkomers bindt, is dat de internationale loketten van de gemeente zich

voor hun klanten willen ontwikkelen tot hét startloket van de Nederlandse overheid.

One stop shop is daarbij het streven. De focus is daarbij niet beperkt tot dienstverlening van de gemeente, maar ligt op alles waarmee nieuwkomers in Den Haag direct en in het eerste half jaar na aankomst worden geconfronteerd.

De belangrijkste acties voor de komende jaren die hieruit voortvloeien, zijn:• de gemeente organiseert de dienstverle-

ning aan internationale nieuwkomers op basis van het thema eerste vestiging in Den Haag. Alles waarmee nieuwkomers te maken krijgen direct na aankomst, verdient de aandacht. Om van de internationale loketten hét startloket voor de hele Nederlandse overheid te maken, werken

de vakdiensten aan betere ketensamen-werking, intern en met externe partners als het ministerie van Buitenlandse Zaken,

de Belastingdienst, het Centraal Bureau

Rijvaardigheid en de Sociale Verzekerings-bank. Het gaat bijvoorbeeld om zaken als de uitgifte van internationale rijbewijzen en

cd-kentekenplaten, belastingzaken en het

aanvragen van toeslagen;• we ontwikkelen betere, meertalige en

multimediale dienstverlening aan inter-

nationale nieuwkomers. Alle relevante

digitale formulieren, teksten op de website en brieven zijn ook beschikbaar in (in ieder geval) Engels;

28


• het wordt voor internationals mogelijk om eenvoudig digitaal afspraken te maken en waar mogelijk al vanuit het buitenland digitaal voorwerk te doen voor hun komst naar Den Haag;

• we doen structureel onderzoek naar de klanttevredenheid van internationals;

• we breiden de dienstverlening uit voor nieuwe kansrijke groepen nieuwkomers, zoals internationale studenten en jonge creatieven die Nederland uitkiezen als plek voor een start up. Zo trekken we nieuw talent aan en houden we het vast, wat van groot belang is voor de toekomstige concurrentiekracht van Den Haag.

5.3 OndernemersDen Haag ziet de komst van een nieuw bedrijf als een kans om met dit bedrijf een relatie aan te gaan. Daarom nodigen we vanaf 2016

een representatieve selectie nieuwe bedrij-

ven uit voor een kennismakingsgesprek.38

Doel van het gesprek is dat de ondernemer

zich welkom voelt en ook nadien de weg naar de gemeente weet te vinden. De intake wordt gedaan door de Dienst Stedelijke Ontwikke-

ling (DSO). Eventuele wensen en problemen

van een ondernemer deelt DSO met andere diensten. Bij de acties die uit het kennisma-kingsgesprek voortkomen, monitoren we de voortgang.

Om de intake bij ondernemers te verbeteren start 14070 in 2015 samen met het Onder-nemersportaal een pilot om te werken met medewerkers met specifieke vaardigheden voor de doelgroep ondernemers. Als een ondernemer naar 14070 belt, krijgt hij een backofficemedewerker aan de lijn die gespecialiseerd is in de vraagstukken van ondernemers en een achterliggend netwerk heeft van specialisten van wie hij de agenda van kan inzien en met wie hij een afspraak kan maken. In 2016 willen we het mogelijk maken dat ondernemers via Skype rechtstreeks kunnen overleggen met een ambtenaar uit de backoffice. Dat houdt dus in dat een ondernemer uit Leidschenveen-Ypenburg niet naar de

Leyweg hoeft om over een vergunning te praten.

We willen weten wat ondernemers, met

name MKB’ers en ZZP’ers, vinden van de dienstverlening van de gemeente. Daarom willen we hen laten meedenken

bij dienst verleningsvraagstukken. DSO

en DPZ starten een klantenpanel. Dat panel richten we in op basis van de belevings-wereld en de behoeften van de ondernemer,

zodat het gesprek in het panel ook gaat

over de echt relevante onderwerpen, zoals bijvoorbeeld vergunningen of wegopbrekingen.

In Vertrouwen op Haagse Kracht geeft het college van burgemeester en wethouders aan dat de gemeente zeker bij de doelgroep ondernemers moet redeneren vanuit kansen en niet vanuit regels. Nu zit veel expertise verspreid over de verschillende vakdiensten. Het college geeft aan dat de dienstverlening aan de ondernemers vanuit één loket gedaan zou moeten worden, dicht bij het college gesitueerd. Dat loket willen we in de komende jaren realiseren.

Goede dienstverlening voor ondernemers heeft een integraal karakter. Een voorbeeld dat nu al staande praktijk is binnen het stadhuis is het Haags Initiatieven Team (HIT), waarin DSO en DSB (dienst Stadsbeheer)

samen snel en integraal adviseren en beslissen over plannen van Haagse ondernemens.

Integrale dienstverlening aan ondernemers moet uitgangspunt worden. Nu gebeurt het nog te vaak dat een ondernemer die een

meervoudig probleem heeft bij verschillende

afdelingen langs moet. De sleutel om te komen tot cultuuromslag is om bij zulke

38. Idee van Martin Wörsdörfer en Lobke Zandstra,

Dienstverlening 3.0. Discussienota PvdA en VVD.

Den Haag 2014.Voorstel 26.

29


problemen samen te werken over de grenzen van diensten of afdelingen heen. De perma-nente verbetercyclus die we in hoofdstuk 2 al beschreven biedt hier uitkomst. De diensten pakken meervoudige vraagstukken gezamen-lijk op in een ad hoc team, waarbij één van de diensten de rol heeft van coördinator. De vakdiensten blijven zo zelf verantwoordelijk voor de afhandeling.

DSO heeft eerder aangegeven de klantreis (zie hoofdstuk 2) te willen inzetten als middel om de dienstverlening voor ondernemers te verbeteren. In 2015 wil DSO starten met de horecavergunning. Afhankelijk van het succes zullen meer klantreizen voor ondernemers volgen.

30

31

6


Alle organisaties, ook bedrijven, die zich serieus bezinnen op de relatie met hun klanten, komen vroeg of laat tot de ont-dekking dat je er alleen met ICT niet bent. Bij het bereiken van gestelde doelen is techniek nauwelijks een belemmering meer. Of je er als organisatie echt in slaagt om het belang van je inwoners of klanten centraal te stellen, is eerst en vooral een kwestie van organisatiecultuur. Zowel in het coalitieakkoord Vertrouwen op Haagse kracht als in de discussienota van Zandstra en Wörsdörfer, Dienstverlening 3.0, zijn

gemeentebreed gedragen normen, waarden

en gedragsuitingen belangrijke voorwaarden om de transformatie te maken naar een dienstverleningsorganisatie die burger en

ondernemer centraal stelt.

De Hagenaar centraal stellen in de publieke dienstverlening biedt grote kansen, ook voor

de organisatie zelf. De kunst is om jezelf, en je

eigen organisatie, als het ware binnenstebui-ten te keren. Kijk naar je eigen handelen met de bril van een inwoner en stel jezelf voortdu-rend de vraag: kan het gemakkelijker, kan het

beter? Is die ander aan het eind van de rit

tevreden? Voegt onze dienstverlening iets toe aan een betere stad?

Wie de klant en zijn behoeften goed kent, heeft een helder kompas voor het (re)organiseren van dienstverlening en de werkprocessen die daarbij horen. En uiteinde-lijk, zo bewijzen ervaringen elders, profiteert iedereen daarvan: klanten, maar ook medewerkers, omdat omdraaien van het perspectief leidt tot nieuwe manieren van samenwerken en bottom up-innovatie.

Dit hoofdstuk schetst wat er in de gemeente-lijke organisatie nodig is om de Hagenaar

centraal te stellen. Het schetst de huidige

stand van zaken, de volgende stap en gaat vervolgens in op:• De nieuwe Haagse servicecode

• Opleiding van medewerkers

• Communicatie• Goede kernprestatieindicatoren• De Chief Customer Officer

6.1 De eerste stappen zijn gezetDe gemeentelijke organisatie heeft de afgelopen jaren zeker al een aantal stappen

gezet op deze weg van cultuurverandering. De ambtelijke organisatie ziet steeds meer in dat de Hagenaar beter af is als over de grenzen van de diensten heen wordt samen-gewerkt. De vakdiensten maken steeds meer gebruik van elkaars systemen en brengen ketensamenwerking in praktijk. Een mooi voorbeeld is de aanvraag van een scootmo-biel, die nu door de gemeente als één product wordt behandeld en niet meer, zoals vroeger, is opgesplitst in tweeën omdat er meerdere diensten bij betrokken zijn.

6.2 En nu? Van regels naar principesEerder in deze nota zijn al veel instrumenten benoemd die bijdragen aan deze andere

manier van werken: multidisciplinair werken

over de grenzen van de diensten heen, de permanente verbetercyclus, de klantreis, het werken met kernprestatieindicatoren en de

customer effort score, et cetera. De kern van

de cultuurverandering laat zich echter het best samenvatten onder de noemer: van regels naar principes.

De cultuuromslag van een ‘rule-based’ naar een meer ‘principle-based’-organisatie

Cultuur en organisatie‘Wie de klant en zijn behoeften goed kent, heeft een helder kompas voor het (re)organiseren van dienst-verlening en de werkprocessen die daarbij horen.’

31


betekent bijvoorbeeld dat ambtenaren meer verantwoordelijkheid krijgen om problee-moplossend en servicegericht te werken. Het geeft de ambtenaar ook meer de gelegenheid om empathie te tonen. Deze aanpak betekent ook dat de gemeentelijke organisatie zijn medewerkers daarvoor het vertrouwen, en ook de ruimte, moet geven. Deze omslag vraagt wel om een genuan-ceerde benadering; per werkgebied zullen afspraken gemaakt moeten worden waar principes mogen gelden boven regels en waar niet.

Voor een ambtenaar kunnen die principes bijvoorbeeld zijn:• Niet mijn organisatie is het belangrijkst,

maar de burger en de ondernemer• Ik denk mee met mijn klant, en ben hem

als het even kan een slag voor

• De vraag van de burger of de ondernemer

is mijn vraag, en ik betrek daar anderen bij als dat nodig is

• Ik zorg dat een burger of ondernemer in

één keer goed wordt geholpen

Deze andere wijze van werken kan de gemeente alleen realiseren als de diensten

nauw samenwerken en gebruik maken van goede evaluatiemethodes, waar fouten niet

meteen worden afgestraft, maar waar we steeds leren van wat wel en wat niet goed

gaat. Bruikbaar hiervoor is de methode van waarderend onderzoeken, die het accent legt op het ontwikkelen van succes en leren van het verleden.Bovendien zullen er op concernniveau een aantal afspraken moeten worden gemaakt en faciliteiten moeten komen om de gewenste cultuurverandering te stimuleren.

6.3 Nieuwe Haagse ServicecodeWe stellen een nieuwe servicecode op: ons contract met de Hagenaar, waarin staat wat hij van de gemeente mag verwachten op het gebied van bejegening en resultaat. Er bestaat al een Haagse Servicecode, maar die had de afgelopen jaren een te beperkte rol in de dienstverlening. De ambitie om de komende jaren de Hagenaar centraal

te stellen en de cultuurverandering die dat

vereist is een goede aanleiding deze service-code te actualiseren en nieuw leven in te blazen. De nieuwe servicecode (bijlage 1) is

een van de hoekstenen van de gemeentelijke

dienstverlening.

In de jaren na 2015, als elementen uit dit

plan meer en meer ingang vinden, zal de

servicecode steeds concreter worden, en daarmee ook effectiever.

6.4 Opleiding van medewerkersWie streeft naar een meer klantgerichte

dienstverlening, moet energie steken in de opleiding van zittende en nieuwe mede-werkers. Opleiding van elke ambtenaar die functioneel klantcontact onderhoudt – mede-werkers van callcenter en balies, maar ook degenen die zich bezighouden met de ontwikkeling van producten en diensten – is een kritische succesfactor om de gewenste omslag in denken en doen te bereiken. DPZ, als dienst waarvoor klantcontact de reden van bestaan is, vervult hierin een rol als kenniscentrum en aanbieder voor de rest van de ambtelijke organisatie.

Alle nieuwe medewerkers van de gemeente Den Haag doorlopen een kennismakings-programma. Dit wordt uitgebreid met ‘kennismaking met de Hagenaar’.

De medewerkers van de vakdiensten die zich bezighouden met de permanente verbeter-cyclus en alle ambtenaren die geregeld

klantcontact hebben, volgen een nieuw te

ontwikkelen training ‘De Klant Centraal’. De nieuwe Haagse servicecode is het uitgangspunt voor deze training, die DPZ

aanbiedt aan de diensten. Bovendien volgen

al deze medewerkers een jaarlijkse scholings-middag klantgerichtheid, waar ze worden geïnformeerd over de laatste inzichten en ontwikkelingen. Aan medewerkers van

diensten die gebruik willen maken van het

32


instrumentarium en de theorie van de klantreis zal een specifieke cursus worden gegeven.

Voor alle medewerkers die geregeld klantcon-tact onderhouden, wordt klantgerichtheid een terugkerend onderwerp in de jaarlijkse cyclus van resultaat- en voortgangsgesprek-ken tussen leidinggevende en medewerker.

6.5 CommunicatieCultuurverandering is niet een kwestie van eenvoudig een knop omzetten. De intro ductie van de servicecode en ’service with a smile’ vergen een intensief communicatietraject, extern maar zeker ook intern. De nieuwe servicecode moet buiten het stadhuis

bekendheid krijgen zodat Hagenaars weten wat ze van hun gemeente mogen verwachten en daarop aanspraak kunnen maken. Intern

moet voor medewerkers heel duidelijk zijn

wat er verandert en waarom, en wat die verandering voor hen persoonlijk betekent. Communicatie rond dienstverlening zal de

komende periode van cruciaal belang zijn.

6.5.1 Prijsvraag: beste dienstverlenerDe gewenste cultuurverandering verdient

publieke aanmoediging. In hun discussienota over de gemeentelijke dienstverlening doen

raadsleden Wörsdörfer en Zandstra het voorstel om te starten met een prijs voor de

beste gemeentelijke dienstverlener. Wij nemen dit voorstel graag over en willen starten met een jaarlijkse prijs voor de beste dienstverlening aan de Hagenaar. Afdelingen van vakdiensten kunnen zich inschrijven voor deze prijs. Er komen twee onderscheidingen: een publieksprijs waarvoor Hagenaars mogen stemmen, en een vakprijs die wordt uitgereikt door een jury met deskundigen uit het werkveld.

6.6 Goede kernprestatieindicatorenGoede kernprestatieindicatoren (KPI’s) zijn belangrijk om de kwaliteit van de gemeente-lijke dienstverlening aan af te meten. Het is daarom belangrijk dat er gemeentebreed overeenstemming is over de meetlat waarte-gen de dienstverlening wordt gelegd. Goede

KPI’s kunnen zijn:

• Het percentage burgers/ondernemers dat in één keer goed wordt geholpen: 70 procent;

• Onze klanten geven ons voor klanttevreden-

heid gemiddeld een 7;• Maximaal 5 procent van het totaal aantal

vragen dat we stellen zou je kunnen

typeren als ‘overbodig’;

• Het algehele conversiepercentage van onze digitale formulieren is 50 procent, en per formulier minstens 40;

• Herhaalverkeer van burgers naar de

kanalen is met 20 procent gedaald voor

onderwerpen waar PVC en klantreis zijn toegepast.

We richten een dashboard in met de KPI’s om de uitvoering van de servicecode te monitoren en het verloop van de dienstver-lening te volgen. Zo kan DPZ per afdeling van een vakdienst of productgroep rapportages verzorgen over de kwaliteit van de dienstver-lening. Zo krijgen managers en bestuurders de beschikking over een instrument dat hen in staat stelt te controleren of prestatie-afspraken worden gehaald en indien nodig de organisatie bij te sturen.

In december 2015 komen we met een uitgewerkt voorstel voor de KPI’s voor

het contact met burger en ondernemer.

6.7 Chief Customer OfficerConform de suggestie van de raadsleden Zandstra en Wörsdörfer stelt de gemeente een functionaris aan die een belangrijke rol

heeft in het creëren en vasthouden van de

focus op de Haagse burger en ondernemer in de gemeentelijke dienstverlening. Deze chief

customer officer vervult een spilfunctie in het

(door)ontwikkelen van gemeentebreed beleid

en uitgangspunten voor dienstverlening aan de Hagenaar, alsmede in het ontwikkelen van de instrumenten die nodig zijn om van dit beleid staande praktijk te maken.

‘Communicatie rond de dienstverlening zal de komende periode van cruciaal belang zijn.’

34.

7


Hoe zorgt Den Haag ervoor dat het centraal stellen van de burger en ondernemer slaagt? In de evaluatie van het programma 3D komt naar voren dat dienstoverstijgende samen-werking niet gemakkelijk is.39 Bij de individu-ele dienstverlening ligt het geheim voor een

succesvolle concernbrede samenwerking naar

verwachting in de verantwoordelijkheidsver-deling. Vakdiensten zijn verantwoordelijk voor hun producten en voor de informatie

daarover. Gemeentebreed is de aanpak echter

gelijk voor wat betreft processen en proce-dures. Zoals er één gemeentebrede visuele huisstijl is, is er in 2018 één gezamenlijke

aanpak voor de dienstverlening.

Belangrijk bij dit alles is dat de gemeente in de komende jaren wel steeds duidelijke keuzes maakt in het palet van verschillende kanalen voor dienstverlening en de manier

waarop zij haar producten en diensten aanbiedt. Dus als Den Haag nieuwe kanalen introduceert, kan dit ertoe leiden dat een oud kanaal wordt afgebouwd of een andere rol krijgt. De in te richten proeftuin (zie

paragraaf 4.6) speelt een belangrijke rol

in het maken van onderbouwde kanaal-keuzes; hier kunnen we eerst op beperkte schaal experimenteren voordat we een

beslissing gemeentebreed uitrollen.

Verbeteren van de gemeentelijke dienstver-lening van deze omvang houdt nooit op.

Juist doordat een systematiek voor continue

verbetering wordt geïntroduceerd, is veeleer sprake van een beweging die zich niet beperkt tot deze collegeperiode.

Deze strategie dienstverlening krijgt een

vervolg in vijf uitvoeringsprogramma’s, waarin wordt gespecificeerd hoe we de doelen uit deze strategie willen verwezen-lijken en op welk kwaliteitsniveau we kunnen

uitkomen. Daarbij zullen de vakdiensten in de uit te werken programma’s aangeven wanneer doelen uit deze nota gerealiseerd

kunnen worden.

De uitvoeringsprogramma’s zijn:1 Luisteren. De Hagenaar centraal

2 Doelgroepen

3 Cultuur en organisatie4 Effectieve kanalen5 Online Persoonlijke Dienstverlening (OPD)

39. Lia Kroon, Evaluatie 3 decentralisaties. Den Haag 2015.

Blz. 6

Het vervolg: gemeente-brede programma’s en de financiering

34


De kwalitatieve baten van deze uitvoerings-programma’s zijn evident: voor de burger en de ondernemer wordt de gemeentelijke dienstverlening goed, gemakkelijk en snel. Daarnaast is de dienstverlening transparant en persoonlijk. De zelfredzaamheid van de Hagenaar wordt ook aanzienlijk groter door de voorstellen die in de vorige hoofdstukken zijn uitgewerkt en in de vijf programma’s tot uitvoering gebracht zullen worden.

Een visiestuk als Haagse dienstverlening:

goed, gemakkelijk en snel zet een koers uit, maar kan in deze fase nog geen harde financiële plaatjes koppelen aan de ambities. In de voorstellen voor de uitvoeringsprogram-ma’s zullen we wel deze slag maken, zodat

duidelijk wordt wie, wat en wanneer bij-draagt. Uitgangspunt voor elk van de uitvoeringsprogramma’s is dat het alleen

start als er een sluitende begroting is.

7.1 Programma Online Persoonlijke dienstverleningVoor het programma OPD is de voorbereiding

reeds gestart. Een belangrijk deel van de

ontwikkelingen en projecten die in deze nota staan genoemd, krijgen vorm binnen dit programma. Online persoonlijke dienstverle-

ning omvat de volgende onderdelen: visieont-

wikkeling online dienstverlening (hoofdstuk 4), klantdossier (hoofdstuk 3), klantreis

(hoofdstuk 3), proeftuin (hoofdstuk 4), business intelligence (hoofdstuk 6), e-mail-berichten in plaats van post (hoofdstuk 4) en digitaal tenzij (infrastructuur aanpassen aan visiebrief minister Plasterk)40. Het project online persoonlijke dienstverlening verkeert in de opstartfase. Het wordt op dit moment gefinancierd met ICT-concerngelden om zo inzicht te krijgen in de aanpak en in de kosten en opbrengsten. Voor deze opstartfase is € 200.000,- ter beschikking. Voor het slagen van de visie dienstverlening is het nood-zakelijk dat er na de evaluatie van de pilots OPD concerngelden ICT zijn voor de bredere uitrol van de ambities en de landing in de beheersorganisatie.

7.2 OpbrengstenDe hierboven geschetste werkwijze van het programma OPD staat model voor de andere vier uitvoeringsprogramma’s die naar

aanleiding van deze strategienota worden

gestart. De verwachting is dat deze program-ma’s betere en makkelijkere dienstverlening zullen opleveren voor de Hagenaar en

efficiencywinst voor de gemeentelijke

organisatie. Die verwachtingen moeten echter wel worden gestaafd met concrete cijfers. Voor elk programma is daarom een

sluitende financiële paragraaf noodzakelijk

om te mogen starten. De gerealiseerde opbrengsten worden gebruikt om de

programma’s te financieren. Hierbij kijken we nadrukkelijk ook naar de financiering van de beheerslasten na uitvoering van de programma’s.

De diensten SZW en DPZ bekijken verder of en hoe hun callcenters gebundeld kunnen worden. Daarbij zal gekeken worden welke besparingen daarbij te realiseren zijn. Als de uitkomst financieel positief is, zal in 2017 een samensmelting van beide callcenters een feit kunnen zijn.

7.3 Gezamenlijke aanpak en governanceDe algemeen directeur DPZ zal, samen met 40

de directeuren van de vakdiensten die dienstverlening in hun portefeuille hebben,

de business cases opstellen voor de uitvoe-ringsprogramma’s. Dit gebeurt via een Domeinraad Dienstverlening. In deze

Domeinraad is ook informatievoorziening

vertegenwoordigd in de persoon van de CIO. Via deze route is geborgd dat alle diensten gezamenlijk betrokken zijn bij en verantwoor-

delijkheid dragen voor het opstellen en

uitvoeren van de business cases. De diensten hebben in het voortraject van deze strategie dienstverlening al laten zien dat zij eensge-

zind tot een visie kunnen komen.

40. Dr. R.H.A. Plasterk, Visiebrief digitale overheid 2017.

Den Haag, 13 mei 2013.

‘Voor de burger en de ondernemer wordt de gemeentelijke dienstverlening goed, gemakkelijk en snel.’

35


Analoog aan de werkwijze bij gemeentebrede ICT-projecten komt er een Innovatiefonds Haagse Dienstverlening. Dit is de financiële motor om gemeentebrede samenwerking en vernieuwing richting burger en ondernemer te doen slagen. De Domeinraad Dienstverle-ning beheert onder verantwoordelijkheid van het GMT het Innovatiefonds Haagse Dienst-verlening en fungeert als stuurgroep voor de uitvoeringsprogramma’s. De eerste opdracht aan de Domeinraad dienstverlening is gezamenlijk de korte-termijnfinanciering te regelen die nodig is voor de totstandkoming van de uitgewerkte business cases voor de uitvoeringsprogramma’s, inclusief plan van aanpak.

36

37

Bijlage 1


Servicecode dienstverlening

De gemeente Den Haag hanteert vijf uitgangspunten in het contact met burger en ondernemer.

• De Hagenaar staat bij ons handelen centraal

• De Hagenaar heeft recht op een

toegankelijke gemeente en

gebruiksvriendelijke dienstverlening

• De Hagenaar krijgt persoonlijke

aandacht als dat nodig blijkt

• De Hagenaar heeft te allen tijde inzage in zijn gegevens

• De Hagenaar kan snel en gemakke-

lijk gegevens (laten) corrigeren

Wat mag u als inwoner, ondernemer of bezoeker van de gemeente verwachten?

Contact

• Wij staan u vriendelijk, deskundig

en met respect te woord.• Wij laten weten wat u van ons kunt

verwachten.

• Wij zijn continu op zoek naar fouten

in onze dienstverlening en proberen deze zo snel mogelijk te verhelpen.

• Onze informatie is eenduidig,

correct en actueel.

• Wij vragen regelmatig wat u vindt van onze dienstverlening. Resultaten publiceren we op onze website.

Balie• Hebt u behoefte aan privacy, dan is

een gesprek in een aparte ruimte mogelijk.

• Als u een afspraak heeft gemaakt,

dan is er maximaal 5 minuten

uitloop mogelijk.

37

Persoonlijke gegevens• Wij respecteren uw privacy en

voldoen aan de wettelijke normen.• Als uw gegevens niet kloppen, dan

kunt u verzoeken deze gegevens aan

te passen. Na ontvangst van de stukken zullen wij u binnen 4 weken uitsluitsel geven over uw verzoek.

• Via MijnDenHaag geven wij u de

gelegenheid om gegevens te bekijken en een voorstel voor wijziging te doen.


Reactietermijn • Wij geven binnen 2 weken een

antwoord op uw brief.41 Bij complexe vraagstukken, of als wettelijk andere termijnen in het spel zijn, geven we tijdig aan dat we meer tijd nodig hebben.

• Wij sturen u bij het gebruik van het

contactformulier op denhaag.nl

directeen ontvangstbevestiging. U krijgt vervolgens binnen twee dagen een antwoord. Als we meer

tijd voor de beantwoording nodig

hebben, hoort u dat van ons op tijd.

Telefoon • Wij nemen gemiddeld binnen

45 seconden de telefoon op• Wij verbinden u maximaal twee

keer door bij complexe vragen• Wij bellen u binnen twee werk-

dagen terug als uw vraag niet

direct te beantwoorden isVan u verwachten we dat u ons benadert, zoals u ook zelf benaderd

wilt worden: vriendelijk en met

respect.

38

41. Dit wordt gedaan in het kader van een proef die

tot september 2016 loopt.

Online • Wij hebben denhaag.nl zoveel

mogelijk aangepast voor auditief, visueel en motorisch gehandicapten.

• Wij zorgen dat denhaag.nl geschikt is voor gebruik met alle gangbare apparaten en de belangrijkste

browsers.

• Technische veranderingen aan de website en onze apps doen wij zoveel mogelijk buiten kantooruren

• Op berichten aan onze accounts bij

Twitter en Facebook reageert de gemeente op werkuren binnen 2 uur. Als er zaken uitgezocht

moeten worden reageren we

binnen een werkdag.

Haagse Dienstverlening: Goed, Gemakkelijk en Snel39Dit is een uitgave van Gemeente Den Haag, December 2015


Haagse Dienstverlening: Goed, Gemakkelijk en Snel...4. Haagse Dienstverlening: Goed, Gemakkelijk en...

Documents

Transcript of Haagse Dienstverlening: Goed, Gemakkelijk en Snel...4. Haagse Dienstverlening: Goed, Gemakkelijk en...