GUIDO VALKENEERS GEDRAG IN ORGANISATIES HOOFDSTUK XIII Gedrag in organisaties. De basis 1.

Gedrag in organisaties. De basis1

GUIDO VALKENEERS

GEDRAG IN ORGANISATIESHOOFDSTUK XIII

2Gedrag in organisaties. De basis

Na de studie van dit hoofdstuk Ben je in staat om:

de drie connotaties van HRM te geveneen onderscheid te maken tussen de Michigan en Harvard opvatting over HRM;de operationele taken van HRM aan te geven;een bespreking te geven van de instrumenten die gebruikt worden in het kader van selectie;het verschil aan te geven tussen werving en selectie.

DOELSTELLINGEN I


Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat om:

de waarde en het gebruik aan te geven van diverse selectie instrumenten;

het verschil aan te geven tussen evaluatie en functioneringsgesprek;

toelichting te geven bij een 360 graden feedback;

enkele richtlijnen te formuleren met betrekking tot het management van de persoonlijke loopbaan; aan te geven wat outplacement betekent en hoe het vorm gegeven kan worden.

DOELSTELLINGEN II


•Wat is HRM? • Instroom van medewerkers•Evaluatie van de prestaties•Vorming training en opleiding•Uitstroom van medewerkers

HOOFDSTUK XIII HRM


• Is een benadering van het personeelsbeleid, waarbij competitief voordeel gehaald dient te worden door sterk betrokken en bekwame medewerkers op een strategische wijze in te zetten en hierbij gebruik maakt van een geïntegreerd scala van technieken (Vloeberghs, 2009).

13.1 WAT IS HRM?


• Mensen worden beschouwd als een belangrijk onderdeel van de activa van de onderneming. ‘Human capital’

• Strategieën en praktijken m.b.t. personeel moeten aansluiten bij organisatiestrategie en één consistente boodschap uitdrukken.

• Is een aspect van het management

13.1 WAT IS HRM?


• ‘Menselijk kapitaal’. Mensen beschikken over vaardigheden/kennis/ervaring.Vergelijking met andere activa van de onderneming- waardeverminderingen- waardevermeerderingen- verplaatsing van activa

• Maar…

13.1 EERSTE UITSPRAAK


• De HRM praktijken vormen één geheel en zijn afgestemd op de ondernemingsstrategieMichigan-model legt de klemtoon op de onderlinge afstemming van de operationele taken van het HRM.

De afhankelijke variabele is de prestatie van de medewerkers

13.1 TWEEDE UITSPRAAK


• Louter operationele taken, geen aandacht voor organisatorische en zeker de ruimere omgeving komt niet in beeld.

Participatie van medewerkers? Taak- en organisatieontwerp? Communicatie?



• HRM is een vorm van management“het omvat alle managementbeslissingen die een invloed hebben op de relatie tussen de organisatie en haar medewerkers”

Harvard-groep formuleert een generalistisch perspectief op HRM

13.1 DERDE UITSPRAAK

12

• Taken van HRM volgens Harvard groep:- invloedsverdeling tussen belangengroepen (mgt en medewerkers)- vorm geven aan instroom, doorstroom en uitstroom van personeel- ontwikkelen van beloningssystemen (remuneratiebeleid)- ontwerpen van werksystemen

13.1 DERDE UITSPRAAK

Gedrag in organisaties. De basis


13.2 INSTROOM VAN MEDEWERKERS


• Hoe ontstaat een vacature? Uitbreiding? Vervanging?

• Functieanalyse Verantwoordelijkheden

Bevoegdheden• Welke zijn de benodigde competenties?

(verzameling van vaardigheden, kennis, attitudes, motivaties….)…. CompetentieprofielVoorbeeld filiaalleider kledingszaak.



• WervingWat is het wervingsproces? Welke doelgroep? Hoe gaan we deze bereiken? - eerder passief (via de website)- meer actieve vorm: doelgericht mensen verzoeken te solliciteren. Voorbeeld filiaalleider kledingzaak



• Vacature beschrijving- voorstelling van het bedrijf- taakomschrijving- gewenste competenties- aanbod- hoe solliciteren?

• Fashion.forYou



• Sollicitatieprocedure- voorselectie- sollicitatiegesprek - vormen? - risico’s?- tests, vragenlijsten, assessment

Welke?- de beslissing

Hoe komt deze tot stand?



• Voorselectie

- informatie van CV en motivatiebrief;

- eventueel telefonisch contact

- harde criteria zijn van tel



• Sollicitatiegesprek:Meest gebruikte instrument; Legt een groot gewicht in de schaal;Vaak enige instrument

- past de persoon in de cultuur van de organisatie?

- soorten gesprek?



• Sollicitatiegesprek

- vormen: gestructureerd

niet gestructureerd.

- problemen: Halo effect

Similar to me effectStereotypenContrast effectPrimacy effect



• Schriftelijke/ computergestuurde testsIntelligentie:

DAT HRMTestserie van Drenth….

Persoonlijkheid Neo-PI-R ….

Speciale vaardigheden TAI



• Simulatieopdrachten:Work sample test(eenvoudige werkzaamheden)

Assessment center(selectie van managers)

Beiden: grote mate van face validityvoordeel dat medewerkers van het

bedrijf actief kunnen participeren



• SelectiemethodenIntelligentie (g-factor)Persoonlijkheidgestructureerd interview… tabel 13.1

• Validiteit predictievegelijktijdige

• Relatief hoogste correlaties met g-factor. Big Five beperkte correlaties met prestaties



• Onthaal van nieuwe medewerkersuitvoerige uitlegformeel/informeelzwemmen of verdrinken?

Socialisatie

Het Eiland


http://www.youtube.com/watch?v=ppSgiWqdJk4


• Functioneringsgesprek• Het beoordelingsgesprek

Tijdshorizon?Wie is de actor?Richting?Vorm?Wie is sturend?Eindproduct?Verslag

13.3 EVALUATIE VAN DE PRESTATIES


• Functioneringsgesprek:heeft betrekking op heden en toekomstgezamenlijke evaluatie van leidinggevende en medewerkertweerichtingsverkeereerder informeel/formeelfunctioneren wordt in dialoog aan de orde gesteldde mening van de leidinggevende en de medewerker worden schriftelijk vastgelegdkan bewaard in personeelsdossier.

13.3 EVALUATIE VAN DE PRESTATIES


• Beoordelingsgesprek:terugblikoordeel van de leidinggevende over de prestaties van de medewerkereenrichtingsverkeerformeelbeoordeling gebeurt in afwezigheid van de medewerker; enkel resultaat wordt besprokenmening van de leidinggevende wordt schriftelijk vastgelegdnaar personeelsdossier.

13.3 EVALUATIE VAN DE PRESTATIE


• Wat evalueren? Persoon? Activiteiten?

• Wie zal evalueren? Alternatief: 360 graden feedback

13.3 EVALUATIE VAN DE PRESTATIE


• Methodenformele versus informele trainingon-the-job versus off-the-job

• LoopbaanontwikkelingVroeger: job voor het leven;Nu: continue veranderingen vereisen flexibiliteit. Welke competenties zijn in de toekomst vereist? Meer platte organisaties: minder promotiemogelijkheden.

13.4 VORMING, TRAINING EN OPLEIDING


• LoopbaanontwikkelingVerantwoordelijkheid van de werkgever:- duidelijke toekomstige ontwikkelingen aangeven;- kansen voor groei creëren door ondersteunen van permanente vorming - financiële hulp bieden- werknemers in werktijd opleiding laten volgen.

13.4 VORMING, TRAINING, OPLEIDING


• LoopbaanontwikkelingVerantwoordelijkheden van de werknemer

ken je zelfwerk met je reputatie

bouw netwerken uitblijf up-to-dategeneralist/specialist

documenteer je successenhoudt alle opties open

13.4 VORMING, TRAINING EN OPLEIDING


• Pensionering … Leeftijdsbewust personeelsbeleid?

• Vrijwillig vertrek / retentiebeleid

• Ontslagcollectief ontslag (reorganisatie)

rol van de ORindividueel ontslag

België versus Nederland outplacement procedure

13.5 UITSTROOM VAN MEDEWERKERS


• Ouplacement begeleidinghulp bij schrijven van motivatiebrief

en cvoefenen in sollicitatiegesprekverkennen van nieuwe

mogelijkhedenzelfvertrouwen opbouwenopbouwen van netwerken

en vooral… het ontslag een plaats geven.

13.5 UITSTROOM VAN MEDEWERKERS


HOOFDSTUK XIII


HOOFDSTUK XIII HRM

Gedrag in organisaties. De basis39

GUIDO VALKENEERS

GEDRAG IN ORGANISATIESHOOFDSTUK XIII

GUIDO VALKENEERS GEDRAG IN ORGANISATIES HOOFDSTUK XIII Gedrag in organisaties. De basis 1.

Documents

Transcript of GUIDO VALKENEERS GEDRAG IN ORGANISATIES HOOFDSTUK XIII Gedrag in organisaties. De basis 1.