GRENZELOOS WERKEN LEIDT TOT GRENZELOZE AMBITIES · Grenzeloos werken leidt tot grenzeloze ambities...

1

GRENZELOOS WERKEN

LEIDT TOT

GRENZELOZE AMBITIES

Een praktijkcasus over precompetitieve samenwerking

in duurzaam bouwen

Cécile van Oppen en Koen Eising

Working Paper nr. 13 in de serie ‘Duurzaam Organiseren ➾ Doen!’

Nijmegen School of Management in samenwerking met Kluwer

april 2012

2

Inhoud

Inleiding 4

Agenda 21 en Rio+20 8

De uitdagingen van duurzaamheid 9

De Rio+20-principes als ondersteuning van transitie 11

Mechanismen voor transitie 13

Epiloog: laveren tussen Droom en Daad 14

Bronnen en referenties 16

Over de auteurs 17

Samenvatting

Duurzaam bouwen is niet slechts een technische aangelegenheid, maar kan versneld worden door het juiste

proces. De bouw kent veel initiatieven rondom ketensamenwerking waarbij kostenefficiënties worden gereali-

seerd die vervolgens omgezet kunnen worden in incrementele waardecreatie. Dit paper bepleit dat een inte-

grale benadering van ketensamenwerking in een precompetitieve fase leidt tot het realiseren van een nóg hoger

ambitieniveau, waardoor duurzame innovaties ontstaan binnen strakke budgettaire kaders. Door een vraag

functioneel te specificeren en vervolgens samenwerking te stimuleren – enerzijds tussen de opdrachtgever en

de markt, anderzijds tussen disciplines in de bouwketen – kunnen unieke innovaties worden gecreëerd.

Inhoud

Samenvatting 2

1. Grenzeloos werken leidt tot grenzeloze ambities 3

2. Relevantie en praktisch denkkader 4

3. Theoretisch kader 6

4. Hypothese 8

5. Casus: Innovatief aanbesteden Alliander 9

6. Resultaten en bevindingen 17

7. Discussie en conclusie 20

Referenties 21

Over de auteurs 22

Grenzeloos werken leidt tot grenzeloze ambities

3

1. Grenzeloos werken leidt tot grenzeloze ambities

Technische werelden, zoals die van de energie- en de vastgoedsector, zijn inmiddels uitstekend in staat de

technologische innovaties te presenteren als antwoord op de naderende ecologische grenzen van onze aarde.

Maar menigeen die zich wel eens mengt in discussies met de meest vooraanstaande denkers uit deze werelden

zal uiteindelijk steeds weer constateren dat de discussie vooral gaat over de wijze waarop we moeten samen-

werken om de vruchten van deze technologie werkelijk te kunnen plukken.1

Energiewetenschappers kunnen ons voortekenen en -rekenen wat de kenmerken zijn van een Europees net-

werk voor duurzame energie, er is echter onvoldoende wetenschap over hoe je dit moet organiseren. Vast-

goedexperts tonen al vele jaren de energieproducerende, zelfdenkende gebouwen van de toekomst, maar zijn

maar niet in staat deze tot massaproductie te brengen. Deze paper bepleit dat het beter en sneller benutten

van technologische vernieuwingen een nieuwe mindset vraagt waar financiële en procesmatige vernieuwingen

direct meegenomen worden. Daar waar organisatorische en financiële kaders meebuigen en mee-ontwikkelen

in een precompetitieve fase ontstaat een spiraal van onbegrensde mogelijkheden voor de nieuwste technolo-

gie. In deze paper wordt daarmee ‘integrale ketensamenwerking’ geïntroduceerd, met oog voor de technische,

maar ook de procesmatige en financiële vernieuwing bij de ketenpartners.

De casus in deze paper toont hoe netbeheerder Alliander deze integrale ketensamenwerking met vallen en

opstaan in de praktijk heeft gebracht bij haar aanbesteding van een huisvestingsopgave. Een aanbesteding waar-

bij Alliander alles anders heeft gedaan dan zij gewend was. En een aanbesteding waar het aangeboden ontwerp

uiteindelijk alle betrokkenen, ook de aanbieders zelf, heeft verrast in de wijze waarop binnen de financiële

kaders de hoogst mogelijke duurzame ambities zijn uitgewerkt. Zoals een van de marktpartijen het verwoord-

de: ‘Het proces heeft ons geleerd dat het mogelijke eenvoudig realiteit kan worden.’

Achtereenvolgens komen aan bod de relevantie van deze paper voor de (vastgoed)markt, het theoretisch

kader rond samenwerkingen en aanbestedingsprocessen, en vervolgens de hypothese over het belang van

‘integrale ketensamenwerking’. Vanuit een uitgebreide beschrijving van de praktijkcasus volgen de conclusies

en discussie.

1 Denkers als Jan Jonker, Herman Wijffels en Jan Rotmans verwijzen allen in eigen bewoordingen naar het tekort aan competenties om te kunnen ‘verbinden’ en het kunnen samenwerken in ketens (verbondenheid).


4

2. Relevantie en praktisch denkkader

De noodzaak tot duurzaam bouwen is groot: bestaande kantoren veroorzaken alleen al 8,4 miljoen ton CO2-

uitstoot (Van Renselaar, 2010), en daarin is de totstandkoming van de kantoren niet meegenomen. De bouw

bevindt zich hier echter wel in een spagaat – aan de ene kant zijn de eisen van de opdrachtgever torenhoog,

aan de andere kant is er minder geld beschikbaar door de huidige economische omstandigheden. Toch is er

behoefte aan de duurzame investeringen in kantoren, en moeten deze linksom of rechtsom worden gefinan-

cierd. Hierdoor ontstaat een interessante spanning tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

Opdrachtgevers en opdrachtnemers herkennen beiden het voorgenoemde spanningsveld waarin er door de

hoge ambities ten aanzien van het vastgoed een financieringskloof ontstaat tussen vraag en aanbod. Om de

businesscase rond te rekenen, wordt er veelal geëxperimenteerd met initiatieven op het gebied van ketensa-

menwerking, zowel in de woningbouw als in de utiliteitsbouw (Vrijhoef, 2011). Hieronder wordt kort een

overzicht gegeven van deze initiatieven vanwege hun praktische implicaties voor de stelling van dit paper.

Aan de opdrachtgevende kant wordt er steeds meer aanbesteed middels DBFMO (Design, Build, Finance,

Maintain en Operate)-constructies of een variant daarvan (Hansen, Prins & Straub, 2011). Een van de voorbeel-

den van een dergelijke DBFMO-constructie is de wijze waarop de Kromhout Kazerne in Utrecht is aanbe-

steed, en vervolgens integraal is ontworpen, gebouwd en nu voor ruim vijfentwintig jaar wordt onderhouden.

Volgens de opdrachtnemende partijen biedt de samenwerkingsvorm meerwaarde, die als volgt wordt samen-

gevat (Strukton, 2012):

– Besparing van circa 15% op de levensduurkosten.

– Zeer korte bouwperiode.

– Flexibel, transparant en duurzaam ontwerp.

Een ander toonaangevend initiatief op het gebied van ketensamenwerking is het co-makershipinitiatief van de

Amsterdamse woningcorporatie Ymere. Het achterliggende idee van co-makership is dat Ymere langetermijn-

relaties aangaat met drie aannemers – de aannemers (ERA Contour, Dura Vermeer en Thunissen) hebben

daardoor zekerheid van een portfolio van projecten vanuit Ymere. De opdrachtgever gaat op zijn beurt uit van

dalende faalkosten door de groeiende samenwerking met de gekozen partners en de toenemende efficiëntie in

de samenwerking. Het doel van co-makership wordt als volgt samengevat (Ymere, 2012): ‘Het doel van deze

nieuwe werkwijze is om door efficiëntie en kostenbesparing in het ontwikkelen bouwproces tot een hogere

kwaliteit en een grotere klanttevredenheid te komen.’

Ook aan de opdrachtnemende kant ontstaan initiatieven op het gebied van ketensamenwerking. Zo initieerde

Dura Vermeer het Pre Choice System (PCS)-concept voor de woningbouw – waarbij de onderaannemers

eigenlijk volgens de co-makershipmethode gegarandeerd zijn van hun deelopdracht. Naarmate er meerdere

PCS-woningen zijn ontwikkeld, leidt de opgebouwde, gezamenlijke ervaring tot aanzienlijke kostenbesparingen.

De voordelen op een rijtje (PCS Dura Vermeer, 2012):

– goedkoop;

– fl exibel;

– snel;

– hoogwaardig;

– duurzaam.


5

De bovenstaande drie initiatieven bieden een aantal leerzame lessen op het gebied van ketensamenwerking,

die ook benut zijn als theoretisch en praktisch kader voor de casus zoals gepresenteerd in deze paper.

De drie voorbeelden kunnen worden afgemeten op een aantal belangrijke elementen (Cooper & Ellram, 1993):

1. De focus van het initiatief, waarbij wij onderscheid maken tussen fi nancieel, procesmatig of inhoudelijk. Een

fi nanciële focus is voornamelijk gericht op het realiseren van kostenreducties (Haynes & Roden, 1999), een

procesmatige focus is gericht op snelheid van bouwen en het opbouwen van een vertrouwensrelatie (Tiffi n

& Hall, 1998), een inhoudelijke focus is gericht op het realiseren van meerwaarde in het bouwwerk. Hoewel

de initiatieven vaak een combinatie omvatten van bovengenoemde doelen, is er vaak een prioritering aan te

brengen in termen van het voornaamste doel of uitgangspunt van het initiatief, zoals de initiatiefnemers het

zelf verwoorden.

2. De gekozen methodiek, waarbij wij onderscheid maken tussen standaardisatie of innovatie. Standaardisatie

gaat uit van het ontwikkelen van een standaard aanpak of procesbeschrijving (hoe werken wij samen), innova-

tie gaat uit van het realiseren van technische innovaties middels de samenwerking.

3. De breedte van de betrokken disciplines in het ontwerp, waarbij wij onderscheid maken tussen een brede

vertegenwoordiging van disciplines (bijv. ontwerp, installatietechnisch, bouwwerkzaamheden en onderhoud)

versus een smalle vertegenwoordiging van disciplines (bijv. alleen bouwwerkzaamheden).

4. De wijze waarop de langetermijnsamenwerking wordt gestimuleerd, waarbij wij onderscheid maken tussen

projectmatige langetermijnsamenwerking (bijv. door het beheer en onderhoud voor een aantal jaar uit te

besteden) versus projectongebonden samenwerking.

Initiatief Focus Methodiek Disciplines Samenwerking

DBFMO Kromhout

(utiliteitsbouw)

(1) Financieel

(2) Procesmatig

(3) Inhoudelijk

Innovatie en

standaardisatie

Breed Projectmatig

Co-makership Ymere

(woningbouw)

(1) Financieel

(2) Procesmatig

(3) Inhoudelijk

Standaardisatie Smal Projectongebonden

PCS-concept Dura Vermeer

(woningbouw)

(1) Financieel

(2) Procesmatig

(3) Inhoudelijk

Standaardisatie Smal Projectongebonden

Tabel 1. Overzicht ketensamenwerkingsinitiatieven

Zoals blijkt uit tabel 1 is de focus van de initiatieven doorgaans financieel: kostenbesparingen realiseren om

daarmee snel te bouwen en duurzaam vastgoed te realiseren. De hiërarchie in de focus leidt tot een volgorde-

lijkheid, waardoor een gefragmenteerde aanpak ontstaat: pas als er kostenbesparingen optreden worden deze

geïnvesteerd in het versterken van het proces dan wel de inhoudelijke ambities (bijv. duurzaamheid). Ook valt

het op dat de initiatieven in veel gevallen gericht zijn op de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

Deze ‘smalle’ vertegenwoordiging van disciplines weerspiegelt dan ook de voornamelijk financiële focus van de

al bestaande initiatieven. Het overzicht in tabel 1 biedt dan ook een aantal belangrijke praktische vragen voor

de casus in deze paper:

1. Is het mogelijk om innovatie te stimuleren middels een andere wijze van ketensamenwerking in een project-

matige context?

2. Is het mogelijk om in een precompetitieve arena samenwerking tussen disciplines te stimuleren waardoor

duurzame waarde wordt gecreëerd?


6

3. Theoretisch kader

Alhoewel de insteek van deze paper is om een nieuw praktisch model te bieden voor het totstandkomen van

duurzaam vastgoed, is het nuttig om een beknopt theoretisch kader te beschrijven. Voor dit theoretisch kader

wordt geput uit wetenschappelijke literatuur op het gebied van organisatiepsychologie (procesmatig spoor),

innovatiemanagement (inhoudelijk spoor) en gedragseconomie (financieel spoor). In lijn met de voorgenoemde

sporen zal een korte toelichting gegeven worden op de principaal-agenttheorie, open innovatie en anomische

arbeidsdeling.

Principaal-agenttheorie

De principaal-agentproblematiek verwijst naar een situatie waarin de principaal (opdrachtgever) een agent

(opdrachtnemer) inschakelt om een bepaalde taak uit te voeren in een context waarin de principaal en de

agent verschillende kennisposities hebben en er daarmee sprake is van kennisasymmetrie (Eisenhardt, 1989).

Vaak heeft de opdrachtnemer een kennisvoorsprong door zijn rol als expert, daarvoor wordt hij tenslotte

ingeschakeld. Volgens de principaal-agenttheorie wordt de opdrachtnemer vervolgens gecontroleerd door zijn

opdrachtgever, maar vanwege de kennislacune aan weerszijden kan de opdrachtnemer in zijn eigen belang

keuzes maken die niet stroken met de belangen van de opdrachtgever. De principaal-agenttheorie omschrijft

in de basis de traditionele en hiërarchische verhouding tussen opdrachtnemer en opdrachtgever in de bouw.

Echter, zoals de voorgenoemde praktijkvoorbeelden aangeven, is er een kanteling gaande in de bouw waarbij

er nadruk wordt gelegd op projectongebonden samenwerkingen tussen opdrachtnemer en opdrachtgever.

Wetenschappelijke artikelen over opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties bevestigen de ontwikkeling van sole-

sourcingafspraken waarin langetermijncontracten en commitment centraal staan (Sheridan, 1990; Galt & Dale,

1991; Helper & Sako, 1995).

Toch is het van belang onderscheid te maken tussen het formele commitment enerzijds en het informele com-

mitment anderzijds. Hoewel binnen de bouw het formele commitment tussen opdrachtgevers en opdrachtne-

mers toeneemt middels langetermijncontracten en -afspraken, loopt het informele commitment vaak achter.

De oorzaak van het achterblijvende informele commitment ligt vaak in het wederzijdse wantrouwen dat ont-

staat tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, wat zich manifesteert in een controle (op microniveau) van

opdrachtgever inzake de werkzaamheden van de opdrachtnemer. Dit wantrouwen wordt vervolgens in stand

gehouden door zogeheten ‘spiralen van wantrouwen’ (Anderson & Jap, 2005) – de opdrachtgever managet op

microniveau, en daar waar er geen KPI’s zijn gespecificeerd worden alsnog meer- of minderkosten gefactu-

reerd. Zodoende ontstaat er een hechte en afhankelijke band tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, maar

tegelijkertijd een vijandige relatie waarin wantrouwen overheerst (Mudambi & Mudambi, 1995).

Open innovatie

Innovatie kan gaan over het verbeteren van processen of producten, maar kan ook juist betrekking hebben op

vernieuwing door verschillende inzichten te combineren. Het aangaan van ‘neue Kombinationen’ zou moeten

leiden tot economische voortgang die voortkwam uit ondernemers (Schumpeter, 1934). In feite bouwt de

filosofie van Henry Chesbrough (2003) hierop voort, ook hij poneert dat bedrijven meer waarde kunnen halen

uit het innoveren met behulp van externe kennis.


7

De bouwketen is de afgelopen decennia dermate opgeknipt en heeft zich binnen de afgezonderde hokjes zo

gespecialiseerd dat er niet langer sprake is van ‘open innovatie’. Innovatie wordt wel gedaan, maar voorname-

lijk binnen het eigen specialisme, waardoor de focus niet ligt op vernieuwing maar op verbetering. Waar initia-

tieven op het gebied van verbetering vaak leiden tot kostenefficiëntie, leiden initiatieven op het gebied van

vernieuwing tot waardecreatie (Van Oppen & Brugman, 2011). Als wij deze filosofie spiegelen op de huidige

initiatieven ten aanzien van ketensamenwerking in de bouw, dan zien wij dat de initiatieven veelal een financiële

focus hebben, en er daarmee gestuurd wordt op kostenbesparingen. De innovatie wordt zodoende nog erg

specialistisch aangestuurd in plaats van verbindingen te leggen.

Anomische arbeidsdeling

Arbeidsdeling gaat uit van een situatie waarin organisaties zich specialiseren op een bepaald gedeelte van de

keten. Juist binnen de bouw is er sprake van een veelvoud aan disciplines waarin men zich kan specialiseren.

Hierdoor ontstaan er lange productieketens waarin tientallen gespecialiseerde organisaties moeten samen-

werken om te komen tot het uiteindelijke product. Het resultaat van deze specialisatie is dat er gefragmen-

teerde ketens ontstaan en het bouwwerk zodanig wordt opgeknipt in kleine stukjes dat de partijen niet langer

het integrale einddoel voor ogen hebben, maar slechts hun kleine deel van het geheel. Deze vergevorderde

vorm van arbeidsdeling waarin afhankelijkheden ontstaan tussen disciplines, en deze in feite contraproductief

worden, noemen we ook wel anomische arbeidsdeling (Durkheim, 1897).

Als we de theorie van arbeidsdeling op de bouw toepassen, dan zien wij een zekere mate van anomie ontstaan

– zo zijn in 2010 de faalkosten in de bouw geschat op ruim 11,4% van de omzet, ongeveer 6,2 miljard euro

(Bouwkennis, 2011). Onderzoek toont tevens aan dat de oplossing voor faalkosten voornamelijk ligt in meer

aandacht voor de uitvoerbaarheid van het werk in de ontwerpfase, een betere communicatie en meer inte-

graal ontwerpen (ibid., 2011). Binnen bouwketens zien wij een financiële inefficiëntie ontstaan in de wijze

waarop er overmatig is gespecialiseerd.

Geïntegreerd proces

Bovenstaand theoretisch kader biedt inzicht in het belang van een geïntegreerd proces – niet alleen vanuit

procesmatig, inhoudelijk of financieel economisch spoor alleen, maar ook juist het samenbrengen van de drie

hiervoor genoemde sporen. Procesmatig is het van belang de neerwaartse spiraal van wantrouwen te door-

breken, door niet alleen formeel commitment te verstrekken, maar ook informeel commitment te kweken

tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Inhoudelijk geeft de literatuur aan dat het benutten van open innova-

tieprocessen tussen verschillende disciplines kan leiden tot nieuwe inzichten en daarmee een verhoogd ambi-

tieniveau. De economische literatuur geeft aan dat het integraal benaderen van vraagstukken kan leiden tot

financiële optimalisatie door faalkosten te voorkomen.


8

4. Hypothese

Waar het theoretische kader praktische aanknopingspunten biedt voor een geïntegreerd proces, is in de

wetenschappelijke literatuur nog onvoldoende geschreven over het effect van een geïntegreerd proces in de

precompetitieve fase. Het samenbrengen van de wetenschappelijke literatuur over de organisatiepsychologie,

innovatiemanagement en gedragseconomie maakt het echter wel aannemelijk dat het stimuleren van samen-

werking tussen disciplines in de bouwketen in de precompetitieve fase kan leiden tot meerwaarde.

Vanuit organisatiepsychologisch perspectief is er veel te zeggen voor een open, gelijkwaardige opdrachtgever-

opdrachtnemerrelatie in het vroegste, precompetitieve stadium. Het formele commitment tussen partijen

ontbreekt hier nog en er is slechts sprake is van informele contactmomenten. De informele contactmomenten

in combinatie met het feit dat er nog geen opdracht is gespecificeerd (het traditionele bestek), creëren als het

ware een vertrouwensrelatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer waarin zij als gelijkwaardige partners

kunnen optreden. Waar een hiërarchische relatie leidt tot de principaal-agentproblematiek, kan dit ondervan-

gen worden door de gezamenlijke visievorming over de opgave van de opdrachtgever in een gelijkwaardige

omgeving.

Deze zelfde gelijkwaardigheid is tevens wenselijk tussen de verschillende disciplines in de bouwkolom om

zodoende een situatie te creëren waarin kennis vrijelijk gedeeld wordt om zo ‘neue Kombinationen’ te realise-

ren. In een precompetitieve fase is er nog geen sprake van een opdracht, maar werken partijen samen toe naar

het verwerven van de opdracht. Zodoende is er een gelijkheid tussen de partijen van waaruit vernieuwing

(innovatie) én verbetering (kostenefficiëntie) mogelijk worden.

Het samenbrengen en toepassen van de procesmatige, inhoudelijke en economische theorieën brengt ons dan

ook tot de volgende hypothese: het integraal organiseren van het ontwerpen bouwproces in een precompetitieve

fase leidt tot het realiseren van grenzeloze ambities binnen strakke f inanciële kaders.

De veelvoorkomende praktijkcases op het gebied van ketensamenwerking in de bouw nemen vaak een lineaire

volgordelijkheid aan in het realiseren van financiële optimalisatie via procesoptimalisatie om zodoende de

vrijgekomen financiële ruimte eventueel te benutten voor kwaliteitsdoeleinden (zie figuur 1).

Financieel Procesmatig Inhoudelijk

Figuur 1. Aanpak lineaire ketensamenwerking


9

Wat deze paper stelt is een integrale benadering van proces, inhoud en financiën (zie figuur 2). Door het pro-

ces op de juiste manier te organiseren kunnen innovatieve ideeën ontstaan, wat kan leiden tot financiële opti-

malisatie. Echter, het kan ook zo zijn dat er door procesmatige optimalisatie financiële ruimte wordt gecreëerd

die weer benut kan worden voor nieuwe innovaties.

Financieel

Procesmatig

Inhoudelijk

Figuur 2. Aanpak integrale ketensamenwerking

In deze paper zal gerefereerd worden naar integrale ketensamenwerking. Middels een praktijkcase zullen wij

aantonen dat het inrichten van het proces randvoorwaardelijk is voor optimale ketensamenwerking, en daar-

mee het realiseren van hoge duurzaamheidsambities binnen budget in de bouw. De praktijkcase zal laten zien

dat het samenkomen van disciplines in een precompetitieve fase middels integrale ketensamenwerking prima

verenigbaar is met het Europese aanbestedingsrecht en het een belangrijke hefboom kan zijn voor nieuwe

methodieken en innovatieve werkvormen binnen en tussen organisaties.

5. Casus: Innovatief aanbesteden Alliander

De casus speelt zich af bij Alliander, als grootste regionale netbeheerder verantwoordelijk voor 3,6 miljoen

aansluitingen en het beheer van het regionale energienetwerk voor elektriciteit en gas. Alliander werkt voor

het grootste deel in gereguleerd domein, waarbij zij een aansluitplicht heeft binnen haar vijf regio’s. De finan-

ciële compensatie in de vorm van aansluittarieven wordt bepaald door de rijksoverheid (Nma). Door haar

semipublieke taak is Alliander een aanbestedingsplichtige organisatie.

Net als alle andere netbeheerders maakt Alliander deel uit van een dynamische keten, waarbij de aangesloten

klanten naast afnemer steeds meer ook energieproducent worden. Lokale windparken, biogasinstallaties en

zonnecentrales in alle soorten en maten nemen in aantal toe door de voortschrijdende technologische en

maatschappelijke ontwikkelingen, schaalvergroting en bijbehorende (sterke) daling van investeringskosten.

Netbeheerders worden dan ook tot het uiterste uitgedaagd om met al hun ketenpartners de spelregels en

(oude) rolverdelingen te bediscussiëren en waar mogelijk aan te passen. Wat is de rol van netbeheerders bij

lokale energiegemeenschappen? Wie bewaakt de kwaliteit van het groene gas? Tot hoever mogen de netbe-

heerders investeren in netwerkaansluitingen van windparken? Door hier tijdig antwoorden op te formuleren

kunnen netbeheerders maximaal meewerken aan de opmars van schone-energietechnologie.


10

Figuur 3. Huidige kantoorlocatie Alliander Duiven

Deze onderlinge verbondenheid en ketendenken vormden een directe aanleiding voor Alliander om bij een

van haar huisvestingsopgaven het proces anders te bekijken. Een van haar bestaande kantoorlocaties diende

te worden uitgebreid van 400 naar 1200 werkplekken. De bestaande huisvesting (weergegeven in figuur 3)

bestaat momenteel uit acht losse gebouwen die in dezelfde eenvoudige stijl zijn opgebouwd. De gebouwen

stammen uit de jaren tachtig van de vorige eeuw en er is sprake van een overwegend technisch geschoolde

‘bewonersgroep’.

Bij de huisvesting werd als ambitie meegegeven te komen tot een duurzaam vernieuwend gebouw. Vanuit haar

kernactiviteiten is Alliander er inmiddels van overtuigd dat een lineaire ketensamenwerking niet meer zal

leiden tot vernieuwende spelregels en innovaties. Met het benoemen van de ambitie is dan ook direct het

(aanbestedings)proces en uiteindelijke samenwerkingsproces met de uiteindelijke bouwpartners anders opge-

zet. Uitgangspunt: maximale ruimte voor co-creatie in een precompetitieve fase en wederzijds vertrouwen in

de keten als voorwaarde om te komen tot innovatie. Hieronder worden de vijf stappen die doorlopen zijn

(zie figuur 4) behandeld en zullen per stap de belangrijkste kenmerken en resultaten van het proces benoemd

worden.

Figuur 4 Processchema


11

1. Visievorming

De eerste, belangrijke stap om te komen tot integrale ketensamenwerking is de visievorming. De visievorming

vindt feitelijk plaats op drie niveaus: interne visievorming vanuit de opdrachtgevende organisatie, externe

visievorming tussen marktpartijen en disciplines, en ten derde in de dialoog tussen de interne organisatie en

de externe omgeving. Dit alles heeft plaatsgevonden middels een eerste visiesessie met de markt.

Waar in traditionele bouwprocessen al in een vrij vroeg stadium wordt begonnen met het oplossingsgericht

denken, is het voor integrale ketensamenwerking voornamelijk van belang dat de juiste vraag op open wijze

wordt gesteld aan de markt. Door weg te blijven van ruimtelijke of technische specificaties, maar vooral te

spreken over gewenste functies en prestaties, kan de markt op zowel inhoud, proces als financiële kaders

optimaal meedenken met de opdrachtgever. Deze wijze van samenwerking met de markt vraagt echter wel

een flinke dosis lef – immers, de opdrachtgever weet niet precies wat het antwoord zal zijn van de markt.

Mede daarom is het van belang om middels een visiesessie de markt mee te nemen in de vraag van de

opdrachtgever en daarin de opdrachtgever ook los te weken van een traditioneel bouwproces.

Om deze reden heeft Alliander in een visiesessie vanuit een open blik met diverse vertegenwoordigers vanuit

de bouwsector en de eigen organisatie gesproken over het onderwerp ‘duurzaam vernieuwend’. Bij deze

visiesessie waren vanuit verschillende disciplines interne en externe experts aanwezig op de vlakken inhoud,

proces en financiën (zie tabel 2).

Vlak Intern Extern

Inhoud Strategie, MVO, Bouwkundige experts Architectuur, Bouw/ Projectontwikkeling,

Binnenhuisarchitectuur

Proces Inkoop Prestatie-inkoop, Organisatiedeskundigen

Financiën Facilities en Vastgoed Financieel deskundigen, Marketingexperts

Tabel 2. Disciplines bij Visiesessie

Belangrijk is dat vanuit Alliander de direct verantwoordelijken voor het bouwen aanbestedingsproces nauw

betrokken zijn geweest bij de voorbereiding van deze sessie en zich daarmee ook eigenaar voelden van de

uitkomst.

Het doel van de visiesessie was tweeledig: het stimuleren van innovatieve oplossingen door verschillende

perspectieven samen te brengen en het gezamenlijk zoeken naar het juiste bijbehorende proces (lees aanbe-

stedingsprocedure). Zodoende zijn bij de visiesessie de volgende vragen gesteld:

– Wat is ‘state-of-the-art’ op het gebied van duurzaam bouwen?

– Wat betekent dit voor het aanbestedings- en bouwproces?

– Wat betekent dit voor de fi nanciële kaders?

– Wat betekent dit voor de bewoners2 van het gebouw?

2 Er is hier bewust gekozen om te spreken van ‘bewoners’ in plaats van gebruikers – dit vanwege het feit dat ‘gebruiker’ een eenrich-tingsverhouding suggereert met het gebouw (het gebouw dient, de gebruiker is passief ), terwijl het concept geoptimaliseerd wordt door middel van een interactie tussen bewoner en gebouw.


12

Vanuit de geheel vrijblijvende discussie werd een vijftal belangrijke conclusies getrokken ten aanzien van

inhoud, proces en financiën, die uiteindelijk heel bepalend zijn geweest voor het verdere verloop. Ten eerste

dat de bewoner altijd centraal dient te staan. Een discussie over technologie en materialen is altijd onderge-

schikt aan het comfort van de bewoners. Slechte bewoonbaarheid kan leiden tot aanpassingen gedurende de

levensduur, waarmee alle oorspronkelijke duurzame en financiële doelstellingen teniet worden gedaan.

Ten tweede werd ingezien dat de opdrachtgever nooit in staat zal zijn op voorhand het meest optimale ‘duur-

zame huisvestingsconcept’ te beschrijven. Het is afhankelijk van veel variabelen die ook nog eens in de tijd

kunnen verschuiven. Dit is een ontdekkingstocht die samen met inbreng van de kennis en de deskundigheid

van de markt moet worden gestart. Enkel door het samen te doorleven ontstaat wederzijds begrip, inzicht en

vertrouwen op een goed resultaat. Een klassieke aanbesteding op basis van bestek, met een strikte scheiding

tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zoals gebruikelijk binnen Alliander, bleek niet geschikt. Er moest een

ander proces worden ontwikkeld gebaseerd op de principes van prestatie-inkoop (Morledge et al., 2006; Van

de Rijt & Santema, 2011).

Ten derde werd geconcludeerd dat ‘state-of-the-art’ duurzaam bouwen in een veel breder perspectief moet

worden gezien dan enkel het gebouw. Met een toenemend overschot aan kantoorruimte, maar ook de letter-

lijke verbondenheid van Alliander met haar buren in het gebied (connectiviteit) is ‘hergebruik’ of zelfs ‘niet

bouwen’ het uitgangspunt.

Ten vierde dat een huisvestingsopgave per definitie een integrale opgave is, waarbij vele disciplines samenko-

men. De (anomische) opsplitsing van de bouwketen zal bij een ingewikkelde, innovatieve opgave leiden tot veel

communicatieruis tussen bouwpartners, zwakke afstemming en als gevolg onevenredig hoge faalkosten. Laat

staan dat hieruit de gewenste innovatie ontstaat, wat in de regel juist vraagt om het mengen van disciplines.

Het aanbesteden aan een ‘consortium’, waarin een aantal disciplines zijn vertegenwoordigd, bleek een oplos-

singsrichting die dit kan voorkomen.

Tot slot was er consensus dat duurzaam niet op voorhand duurder is, maar juist tot goedkopere oplossingen

kan leiden. Mits men bereid is over een langere periode naar het gebouw te kijken.

Deze vijf inzichten waren voldoende overtuigend voor de medewerkers van Alliander om een innovatief pro-

ces aan te gaan en daarmee directe aanleiding om het huisvestingsvraagstuk op een functionele wijze te defini-

eren en een passende aanbestedingsprocedure te ontwikkelen.

2. Vraagdefi nitie

De tweede stap bestond uit het op functionele wijze definiëren van de vraag van Alliander, waarbij tevens

wensen en eisen ten aanzien van de huisvesting zijn geïnventariseerd. Hiermee worden de inhoudelijke uit-

gangspunten gedefinieerd voor de huisvestingsopgave. De inzichten uit de eerste visiesessie dienden als belang-

rijk startpunt voor deze stap. Deze zijn vervolgens verdiept door een ronde langs interne stakeholders en een

open toets met marktpartijen.


13

Concreet betekent dit dat er gesprekken zijn gehouden met huidige en toekomstige bewoners van het pand

om te inventariseren wat hun behoeften waren ten aanzien van de huisvesting. Ook is bij deze stakeholders

getoetst wat hun mening was ten aanzien van de in stap 1 gedefinieerde inhoudelijke visie met betrekking tot

bewonerscomfort en het nieuwe werken, de duurzaamheid van het gebouw en verbondenheid met de omge-

ving. Naast de toekomstige bewoners zijn er ook gesprekken gevoerd met experts binnen Alliander om

zodoende optimaal gebruik te maken van de al aanwezige kennis op de gedefinieerde inhoudelijke visie. Deze

opgehaalde kennis is vervolgens gevat in een ‘ambitiedocument’ waarin op functioneel niveau de belangrijkste

ambities en kaders voor de huisvestingsopgave zijn omschreven.

Ten behoeve van een heldere, maar voldoende inspirerende communicatie naar de markt werd het ambitiedo-

cument gebaseerd op de volgende ontwerpprincipes voor ‘het huisvesten van 1200 medewerkers’;

– Circulariteit; uitgaan van geheel gesloten energie- en grondstofkringlopen.

– Verbondenheid; het besef dat de relatie met gebruikers en gebiedsbewoners duurzame ambities bestendigen

c.q. kunnen verhogen.

Tabel 3 geeft aan hoe deze ontwerpprincipes in het ambitiedocument zijn uitgewerkt tot zes ambities. Voor

Alliander als energiebedrijf is vooral de ambitie ‘positieve energiebalans’ van strategisch belang.

Circulariteit Verbondenheid

Gebruik 1. Duurzame herhuisvesting 3. Prettig werken verblijfsklimaat

Gebouw 2. C2C-gebouw en -bouwproces 4. Bouwproces gericht op samenwerking

Gebied 3. Positieve energiebalans 5. Relatie met gebied

Tabel 3. Ambities Alliander bij Selectiefase

Na het ophalen van de functioneel omschreven ambities, is gekeken naar de disciplines die nodig zijn om de

ambities te realiseren. Naast de voor de hand liggende betrokkenheid van een architect en een bouwer in het

kader van de integraliteit, is vanwege de stevige duurzaamheidsambitie (positieve energiebalans) een installa-

tietechnisch bureau haast een vereiste. Tevens is vanwege de relatie met het programma ‘Alliander Werkt’

waarin de organisatie een kanteling wil maken naar ‘Het Nieuwe Werken’ ook binnenhuisarchitectuur geïden-

tificeerd als belangrijke discipline om te bevragen.

Vervolgens is er vanuit de geïdentificeerde disciplines gezocht naar partijen die een aantoonbare visie op dan

wel ervaring hadden met de zes ambities. Per discipline zijn vervolgens twee á drie marktpartijen uitgenodigd

om in een gezamenlijke sessie het ambitiedocument aan te scherpen vanuit hun expertise en ervaring. Tevens

was er in deze sessie ruimte om de concept-aanbestedingsstrategie te toetsen en zodoende de kennis en

inzichten van de markt te benutten bij een aantal openstaande vragen ten aanzien van zowel inhoud als proces.

Resultaat van deze sessie was een duidelijk kader van waaruit de aanbesteding ingestoken kon worden.


14

3. Selectiefase op basis van visie

Op basis van de ervaringen in de markt, het theoretisch kader en de in stap 1 opgehaalde inzichten werd voor

Alliander duidelijk dat het selectieproces een impuls moest geven aan de vorming van consortia met gelijk-

waardige partners in verschillende disciplines. Daarnaast dat, gezien de hoge ambities, een eerste selectie

moet plaatsvinden op basis van de duurzame, innovatieve en visionaire kenmerken van de aanbieder. Om deze

reden is gekozen voor een concurrentiegerichte dialoog waarbij in de selectiefase de nadruk ligt op het selec-

teren van de juiste partij(en). Deze selectiefase bracht de volgende inzichten en ervaringen.

– Uitvraag naar consortia kan binnen de Europese Aanbestedingsregels. Zoals al eerder benoemd is Alliander

vanwege haar semipublieke taak een aanbestedingsplichtige organisatie die valt onder de wet- en regelgeving

van ‘nutsbedrijven’. Binnen de Europese aanbestedingsregels is het niet mogelijk om expliciet uitvraag te doen

naar consortia, echter kan deze consortiumvorming wel gestimuleerd worden door uitsluitingscriteria slim

te formuleren. Zodoende is impliciet consortiumvorming gestimuleerd door expliciet te vragen naar ervaring

op het gebied van binnenhuisarchitectuur, architectuur, ontwerp en realisatie van installatietechniek, bouw-

werkzaamheden (realisatie) en onderhoud. Alhoewel middels deze uitsluitingscriteria het samenwerken van

verschillende disciplines is gestimuleerd, kon er alsnog een hiërarchie ontstaan tussen de disciplines – dit is

ondervangen door binnen de selectiecriteria te vragen naar hun visie op samenwerking tussen disciplines.

– Een slimme uitvraag geeft een goed beeld van de samenwerking tussen disciplines. Om te komen tot de

selectie van de juiste partij(en) is in de aanbestedingsdocumentatie uitvraag gedaan naar de visie van de partijen

op de belangrijkste onderwerpen ten aanzien van de herhuisvestingsopgave. Inhoudelijk betrof dat een visie

op de kernthema’s in het ambitiedocument: circulariteit en verbondenheid. Tevens is gevraagd naar een visie

op het onderwerp ‘samenwerking’, vanwege het zwaarwegende belang naar samenwerking tussen disciplines

om te komen tot een optimaal concept. Tot slot is gevraagd naar drie voorbeeldprojecten van het consortium

dan wel partijen in het consortium die representatief waren voor de ambities van Alliander zoals omschreven

in het ambitiedocument. Door de selectiecriteria zo te formuleren was samenwerking tussen de disciplines

van belang: het volstond niet om elke discipline eenzijdig informatie te laten aanleveren en dit te bundelen tot

een aanbieding, zeker niet gezien de beperkte ruimte die geboden is om hun visie te beschrijven.

– Scherpe, ambitieuze selectiecriteria geven veel energie in de markt (en de eigen organisatie). Het was van be-

lang om een aanbesteding in de markt te zetten die enthousiasme en creativiteit bij marktpartijen aanwakkerde

in tegenstelling tot een administratieve exercitie. Daarom is ervoor gekozen om het aantal uitsluitingscriteria

te minimaliseren tot de strikt noodzakelijke criteria. Criteria zoals bewijzen van duurzaam ondernemen zijn

bewust weggelaten met de gedachte dat slechts die partijen die ervaring hebben met duurzaamheid goed zullen

scoren op de selectiecriteria. Zodoende is de hoeveelheid administratieve rompslomp in de selectieleidraad

aanzienlijk beperkt. Waar dit in de markt enthousiasme heeft aangewakkerd, heeft dit ook gezorgd voor een

organisatieverandering binnen Alliander. Door af te wijken van de standaard selectieleidraad is er intensief

samengewerkt met de afdelingen Juridische Zaken en Control om te komen tot een wenselijke situatie.

– ‘Tick boxing’ laat zich niet verenigen met innovatie en kan worden voorkomen. Er is een selectiemethodiek

ontwikkeld waarbij het toeschrijven naar punten, zoals gebruikelijk bij traditionele aanbestedingen, werd

vermeden. De kwalitatieve inzendingen van de partijen zijn vervolgens beoordeeld door een multidisciplinair

selectiecomité, waarbij elk lid van het selectiecomité slechts gedeeltes van de elke aanbieding zou beoordelen

om zo de onafhankelijkheid van de beoordelingen te stimuleren.


15

Het resultaat van de selectiefase was een enorm enthousiasme bij de marktpartijen, wat heeft geleid tot een

totaal van twaalf inzendingen. De impliciete consortiumvorming is daarbij zeker geslaagd: alle twaalf inzendin-

gen waren afkomstig van consortia. Hierbij was de meest voorkomende vorm van samenwerking de ‘combina-

tie’ in tegenstelling tot het opvoeren van ‘genomineerde derden’. Waar een ‘combinatie’ een zekere mate van

gelijkheid met zich meebrengt, is er bij het opvoeren van ‘genomineerde derden’ sprake van een hiërarchische

verhouding tussen de partijen. Uiteindelijk zijn drie consortia geselecteerd voor de volgende fase, de dialoog.

4. Verdere vraagspecifi catie op basis van dialoog

In de volgende fase had Alliander kunnen kiezen voor een eenzijdige verdere aanscherping van de vraag ten

behoeve van een objectieve gunning. Vanuit de Europese aanbestedingsregels is dit de veiligste weg. Echter,

Alliander heeft op voorhand gecommuniceerd dat een uitgebreide dialoog met de marktpartijen onderdeel

zou uitmaken van de gunningsfase. Nadere kennismaking en dialoog leiden tot het uitwisselen van de techni-

sche (on)mogelijkheden en wederzijdse inspiratie wat kan leiden tot vernieuwende inzichten (dialoog als basis

voor inspiratie). Elementen die helpen om de ‘wat’-vraag nader te specificeren inclusief alle nieuwe ingrediën-

ten.

De dialoog bestond uit plenaire en individuele bijeenkomsten per consortium. De plenaire bijeenkomsten

werden vooral benut om allen gezamenlijk na te denken over een zo scherp mogelijk gunningskader met duide-

lijke randvoorwaarden vanuit de opdrachtgever. Daarnaast ontstonden interessante discussies over de spel-

regels voor de dialoog, het aanbestedingsproces en de uiteindelijke gunning.

De individuele sessies werden benut om eerste concepten te toetsen aan de opdrachtgever. In de eerste

plenaire sessie is dan ook afgesproken dat de ideeën van de individuele consortia niet rechtstreeks gecommu-

niceerd zouden worden met de andere consortia. Echter, vanwege de regel dat alle partijen te allen tijden

gelijke informatie dienen te krijgen, is ervoor gekozen om ideeën van de individuele consortia die Alliander

wenselijk achtte om te vormen naar een voor alle partijen acceptabel gunningscriterium. Tevens gaven de

individuele dialoogsessies voor de opdrachtgever goed inzicht in de wijze van samenwerking tussen de onder-

linge partijen in het consortium.

De dialoogsessies leidden uiteindelijk tot het aanscherpen van de vraag, waarbij de oorspronkelijke ambities

werden teruggebracht tot vier heldere ambities:

1. Circulair gebouw en bouwproces.

2. Positieve energiebalans.

3. Passende en toekomstbestendige werkomgeving.

4. Relatie met het gebied.

Opvallend bij de dialoogfase was dat naarmate het proces vorderde, de verhoudingen binnen de consortia,

tussen de consortia maar ook de grenzen tussen opdrachtgever en de markt vervaagden, waardoor er een

oprechte, open dialoog ontstond. De wederzijdse inspiratie tussen consortia onderling en de interactie met de

opdrachtgever leidden tot een dermate hoog vertrouwen dat alle partijen hebben beloofd om de uiteindelijke

keuze van Alliander te respecteren en elke juridische aanvechting uit te sluiten.


16

5. Gunning op basis van integraliteit: inhoud, proces en fi nanciën

Waar de selectiefase gericht was op het selecteren van de juiste partij(en), was de gunning gericht op het selec-

teren van het juiste concept. Op basis van ervaringen in de markt, het theoretisch kader en de bevindingen van

de dialoogfase zijn de volgende elementen van belang gebleken: (1) de functionele kaders die zijn meegegeven

voor het totstandkomen van het concept; (2) de mate van detail (wat wordt ingediend); (3) de wegingspercen-

tages die zijn meegegeven aan de onderdelen inhoud, proces en financiën; en (4) de relatieve selectiemetho-

diek (hoe wordt de indiening beoordeeld).

Gedurende de dialoog is de vraag van Alliander in de vorm van de ambities aanzienlijk aangescherpt. Deze

inhoudelijke ambities zijn op functioneel niveau blijven staan in de aanbestedingsleidraad, maar nog belangrijker

is hieraan de wens ‘integraliteit’ toegevoegd. Hierdoor hebben de marktpartijen aanzienlijk veel vrijheid gehad

om binnen de afgesproken kaders een passend concept in te dienen. Hiernaast is, net als in de selectiefase, een

functionele uitwerking gevraagd op het gebied van proces/samenwerking en f inanciële modellering. Dit zal hierna

in meer detail worden besproken.

In de dialoogfase zijn harde afspraken gemaakt over de mate van detail. Om te voorkomen dat één consortium

met een volledige maquette zou binnenkomen, en de ander slechts met een omschrijving, is met de consortia

afgesproken in welk formaat en in welk detailniveau ze de indiening moesten inleveren. Dit heeft ervoor

gezorgd dat het onderscheidend vermogen meer lag in de kwaliteit van de ingediende aanbieding en niet in

de kwantiteit.

De wegingspercentages die zijn meegegeven aan de onderdelen inhoud, proces en financiën zijn volgens de

‘Economisch Meest Voordelige Inschrijving’ (EMVI) gegaan, waarbij de inhoudelijke indiening zwaarder heeft

gewogen dan het voorgestelde proces en het financiële model. Gezien het semipublieke karakter van Alliander

is het van belang dat de financiële kant van de herhuisvesting goed te verantwoorden is. Ondanks dat ook de

financiële indiening op functioneel niveau is omschreven (financieel model), is er wel maximum budget meege-

geven – een onafhankelijk adviseur heeft de aanbiedingen hieraan getoetst waardoor de selectiecommissie zich

een objectief beeld heeft kunnen vormen van de indiening.

Figuur 5. Het winnende ontwerp


17

Tot slot is in de dialoogfase is afgesproken met de partijen om een relatieve beoordelingssystematiek te hante-

ren voor deze aanbesteding. Door een relatieve beoordeling te gebruiken werd het moeilijk voor de partijen

om toe te schrijven naar een bepaalde beoordelingssystematiek en lag er een duidelijke uitdaging voor de

consortia om gewoonweg het beste concept in te dienen. Net als bij de selectiefase is er een multidisciplinair

selectiecomité opgesteld om de aanbiedingen te beoordelen.

Uiteindelijk heeft de gunningsfase geleid tot de gunning aan een consortium bestaande uit een architect, een

binnenhuisarchitect, een ontwikkelaar, een bouwer, een installatietechnisch adviseur en een landschapsarchi-

tect. Het ingediende concept heeft de ambities van Alliander ruim overtroffen, en de aanbieding is daarnaast

binnen het financiële kader van de aanbestedende dienst gebleven.

Opvallend en van belang is dat het winnende consortium de co-creatie tussen de disciplines ook aan den lijve

heeft ondervonden. De intensieve samenwerking tussen de disciplines zorgde uiteindelijk voor maximaal

hergebruik van de bestaande gebouwen. Dit scenario had Alliander niet voorzien. Daarnaast komt er een

‘magisch dak’ (zie figuur 5) dat de nu nog losstaande gebouwen verbindt, een iconische uitstraling heeft maar

er ook voor zorgt dat de duurzaamheidsambities van Alliander behaald kunnen worden. De vorm van het dak

is niet bepaald door de architect, maar door de installatietechnisch adviseur. Een dergelijk ontwerp had nooit

kunnen ontstaan uit een opgesplitst proces, noch uit een vorm van lineaire ketensamenwerking.

6. Resultaten en bevindingen

De door Alliander doorlopen aanbestedingsprocedure is een toonaangevende casus voor het realiseren van

duurzaam vastgoed binnen een beperkt financieel kader. De casus laat zien dat door zorgvuldige aandacht

voor het proces tussen opdrachtgever en de markt enerzijds, maar ook tussen de disciplines in de markt

anderzijds innovatieve oplossingen kunnen ontstaan waardoor duurzaamheid betaalbaar wordt. Er zal een

overzicht worden geboden van de verschillende stappen die doorlopen zijn waarbij de belangrijkste kenmer-

ken worden samengevat ten aanzien van inhoud, proces en financiën. Tevens zal worden aangegeven hoe de

verschillende stappen invloed hebben gehad op de interne en externe organisatieverandering.

Het cruciale startpunt voor een dergelijke aanbestedingsprocedure is de lef die de opdrachtgevende zijde

moet hebben. Waar er in traditionele aanbestedingen meer zekerheid is over de uitkomst van een aanbeste-

dingsprocedure, is dat bij de hier beschreven procedure niet het geval. De opdrachtgever moet veel vertrou-

wen hebben in de markt, en randvoorwaardelijk is dat de markt dit vertrouwen van de opdrachtgever ook

bevestigt en helpt op te bouwen. Hierdoor ontstaat er geen spiraal van wantrouwen, maar eerder een posi-

tieve spiraal van vertrouwen.

Indien de basisvereiste van ‘lef’ aanwezig is binnen de organisatie, is het mogelijk om een gelijksoortige aanbe-

stedingsprocedure te doorlopen. Hieronder treft u per stap een overzicht van de belangrijkste kenmerken van

de vlakken inhoud, proces en financiën. In het overzicht wordt aangegeven welk spoor focus heeft per stap van

de doorlopen procedure.


18

(1) Visievorming (2) Vraagdefi nitie (3) Selectiefase (4) Dialoog (5) Gunningsfase

Inhoud Functionele vraag Defi niëren ambities Verfi jnen ambities

(statisch)

Verfi jnen ambities

(dynamisch)

Synergie tussen

disciplines in de

markt

Proces Betrekken markt Betrekken interne

organisatie

Verbinden van dis-

ciplines in de markt

Vertrouwen

opdrachtgever -

markt (wederzijds)

Vertrouwen tussen

disciplines

Financiën Vaststellen kaders

(statisch)

Kaders fi nancieel

model (dynamisch)

- - Toetsen kaders

Focus (1) Proces

(2) Inhoud

(3) Financieel

(1) Proces

(2) Inhoud

(3) Financieel

(1) Proces

(2) Inhoud

(3) Financieel

(1) Proces

(2) Inhoud

(3) Financieel

(1) Inhoud

(2) Proces

(3) Financieel

Tabel 4. Processtappen Integrale Aanbesteding

Zoals blijkt uit tabel 4 is voor de eerste vier stappen van de aanbestedingsprocedure het proces van het aller-

grootste belang. Door tot de selectiefase gericht te zijn op het betrekken en selecteren van gelijkgestemde

partijen uit de markt kan ook gewerkt worden met relatief vrije inhoudelijke en financiële kaders.

Hoewel gaandeweg het proces de inhoudelijke kaders zijn aangescherpt, is het ambitieniveau aanzienlijk geste-

gen door optimaal gebruik te maken van de aanwezige kennis in de markt en deze ook te verbinden. In figuur 6

wordt aangegeven hoe als het ware een innovatiefunnel is ontstaan door het gezamenlijk bepalen, en daarmee

ook verhogen van de kaders. In deze figuur is te zien hoe bij elke stap van het proces de markt met elkaar het

ambitieniveau verhoogde door de open dialoog. Dit terwijl Alliander als aanbestedende dienst geen minimum-

eisen stelde aan de inzending. De dialoog tussen de consortia zorgde er echter voor dat er een positieve vorm

van concurrentie ontstond tussen de consortia om de opdracht gegund te krijgen. Opvallend hierbij is dat na

de afronding van de dialoogfase de aanbestedende dienst zelf géén invloed meer had op het ambitieniveau,

maar er desalniettemin drie concepten zijn ingediend die alle drie de verwachtingen van Alliander na afronding

van de dialoog overtroffen.

Het door de consortia gecreëerde ambitieniveau zoals weergegeven in figuur 6 had echter niet gerealiseerd

kunnen worden zonder het vormgeven en doorlopen van een optimaal proces. Waar in traditionele opdracht-

gever-opdrachtnemerrelaties er vaak een spiraal van wantrouwen kan ontstaan door de vraag in een te vroege

fase te specificeren op technisch niveau, en hier vervolgens strak op te monitoren, is er binnen de besproken

casus juist een spiraal van vertrouwen ontstaan waarbinnen kennis niet alleen optimaal gedeeld werd, maar er

ook synergie en daarmee innovatie is ontstaan. Opvallend is dat de spiraal van vertrouwen niet alleen is ont-

staan tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, maar ook tussen de verschillende disciplines en zélfs tussen de

geselecteerde consortia.


19

Am

biti

eniv

eau

Hoog

Laag

Laagst mogelijk ambitieniveau vanuit opdrachtgever

Figuur 6. Aanscherpen kaders en verhoogd ambitieniveau per stap

Het doorlopen proces heeft daarmee als vliegwiel gediend voor interne en externe organisatieverandering.

Binnen Alliander heeft het proces in de eerste plaats geleid tot een inherent andere wijze van benaderen van

inkoopprocessen, door deze niet technisch in de markt te zetten maar juist functioneel. Daarnaast zijn veel

van de betrokken afdelingen afgestapt van traditionele procedures en zijn gaan meedenken in het stellen van

de gewenste kaders om het uiteindelijke functionele resultaat te bereiken. Tot slot is er toenemend vertrou-

wen gekomen in de kennis en expertise in de markt.

Wat betreft de externe organisatieverandering is er gedurende het proces ook een kanteling gekomen in de

werkwijze van de marktpartijen. De daadwerkelijke kanteling heeft uiteindelijk plaatsgevonden in de dialoog-

fase, waarbij de marktpartijen niet alleen toenemend vertrouwen kregen in de opdrachtgever, maar ook juist

in elkaar. Dit besef heeft uiteindelijk geleid tot ingediende concepten waarbij de integratie van de verschillende

disciplines duidelijk herkenbaar was.


20

7. Discussie en conclusie

In deze paper is aangetoond dat middels een innovatieve aanbestedingsprocedure in de bouw hoge duurzaam-

heidsambities gerealiseerd kunnen worden binnen een marktconform financieel kader. Door in een precompe-

titieve fase de samenwerking tussen disciplines te stimuleren, is er een zeer innovatief en duurzaam concept

ontwikkeld voor de huisvestingsopgave van Alliander. Met deze casus wordt aangetoond dat niet de financiële

focus, maar juiste aandacht voor het procesmatige aspect van ketensamenwerking de sleutel is tot succes

Als we de doorlopen aanbestedingsprocedure spiegelen aan traditionele aanbestedingen in de bouw en andere

(lineaire) vormen van ketensamenwerkingen, blijken vijf lessen van het allergrootste belang:

a. Selecteer eerst op het betrekken van de juiste partij, ga daarna over op het selecteren van het juiste concept.

Hierdoor zorg je ervoor dat er een omgeving van vertrouwen ontstaat waarbinnen een open dialoog kan

plaatsvinden over het concept.

b. Geen hiërarchie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De opdrachtgever dient zich kwetsbaar en fl exibel

op te stellen om zodoende optimaal de kennis van de markt te benutten om het ambitieniveau te verhogen.

Wel is het van belang de juiste partijen te selecteren die geen misbruik maken van het gegeven speelveld.

c. Verbind disciplines. Het verbinden van disciplines maakt dat er uiteindelijk vernieuwende concepten kunnen

ontstaan.

d. Geef duidelijke kaders en stevige ambities mee. De ambities en kaders vormen uiteindelijk het speelveld waar-

binnen de partijen innovatief kunnen zijn.

e. Ontwikkel een selectiemethodiek die ‘tick-boxing’ bij aanbieders voorkomt.

f. Zorg voor een goede, permanente verbinding met de staande organisatie, op alle niveaus. Als je sterk afwijkt

van gangbare werkwijzen, is het van groot belang gemaakte keuzes tijdig te informeren en te bediscussiëren.

Binnen deze casus diende het interne draagvlak, niet voor de ambities, maar juist voor het doorlopen proces

nu en dan te worden versterkt.

Het doorlopen proces biedt veel onderzoekstechnische maar ook praktische aanknopingspunten voor de

bouwsector, zoals hierboven is getracht samen te vatten. Een mogelijk interessant onderzoeksonderwerp zou

zijn om gedurende het ontwerpen realisatieproces van de betreffende opgave de samenwerking tussen de

opdrachtgever en opdrachtnemer enerzijds, maar ook tussen de disciplines anderzijds te blijven monitoren en

dit te spiegelen aan een traditioneel bouwproces. Voor nu kunnen we slechts stellen dat de doorlopen aanbe-

stedingsprocedure heeft geleid tot een concept waarbij er sprake is van een verhoogd ambitieniveau binnen

het gewenste financiële kader.

Het doorlopen proces kan als voorbeeld worden gezien voor andere aanbestedingsplichtige organisaties die

een bouwopgave hebben. Het proces zou eventueel ook inzichten kunnen bieden voor andere traditionele

sectoren waarbij er sprake is van overmatige (anomische) arbeidsdeling in combinatie met een duurzaamheids-

opgave. Het zou interessant kunnen zijn om de geleerde lessen vanuit de bouw te toetsen in andere sectoren.


21

Referenties

Anderson, E. & S. Jap (2005), ‘The Dark Side of Close Relationships, MIT Sloan Management Review, 46(3)’, p. 75-82.

Bouwkennis (2011), Faalkosten verminderen: meer aandacht nodig voor uitvoerbaarheid, Bron: http://www.

bouwkennis.nl/database/ontwikkelingen_bouwketen/ontwikkelingen_bouwkolom/faalkosten/faalkosten_

verminderen_meer_aandacht_nodig_voor_uitvoerbaarheid.

Chesbrough, H. (2003), Open Innovation: The new imperative for creating and profi ting from technology, Cambridge,

MA: Harvard Business School Publishing Corporation.

Cooper, M. & L. Ellram (1993), ‘Characteristics of Supply Chain Management and the Implications for Purchasing

and Logistics Strategy’, International Journal of Logistics Management, 4 (2), p. 13-24.

Dura Vermeer (2012), PCS Bouwconcept. Bron: http://www.pcs-duravermeer.nl/nl/pcs-bouwconcept/het_concept_/.

Durkheim, E. (1897), Suicide, New York: The Free Press.

Eisenhardt, K. (1989), ‘Agency theory: An assessment and review’, Academy of Management Review, 14 (1), p. 57-74.

Galt, J. D.A. & B.G. Dale (1991), ‘Supplier development: A British case study’, International Journal of Purchasing and

Materials Management, 27 (Winter), p. 16-22.

Hansen, R., M. Prins & A. Straub (2011), Innovations within DBFMO Projects from Maintenance and Energy Point of

View, Paper gepresenteerd op Management and Innovation for a Sustainable Built Environment, Amsterdam.

Haynes, L. & N. Roden (1999), ‘Commercialising the management and maintenance of trunk roads in the United

Kingdom’, Transportation, 26(1), p. 31-54.

Helper, S. & M. Sako (1995), ‘Supplier relations in Japan and the United States: Are they converging?’, Sloan Ma-

nagement Review, Spring, p. 77-84.

Morledge, R., A. Smith & D. Kashiwagi (2006), Building Procurement, Oxford: Blackwell Publishing.

Mudambi, R. & S. Mudambi (1995), ‘From Transaction Cost Economics to Relationship Marketing: A Model of

Buyer-Supplier Relations’, International Business Review, 4(4), p. 419-433.

Oppen, C. van & L. Brugman (2011), Organizational Capabilities as the Key to Sustainable Innovation, Paper gepre-

senteerd op ISPIM Congres (22ste), Hamburg, Duitsland. Bron: http://www.ispim.org/abstracts/The%20

Proceedings%20of%20The%20XXII%20ISPIM%20Conference%202011%20Hamburg,%20Germany%20-%20

12-15%20June%202011/van%20oppen_cecile.html.

Renselaar, B. van (2010), ‘CO2-reductie’, Facility Management Nederland Almanak, p. 73-75.

Rijt, J. van de & S. Santema (2011), Prestatie-inkoop, Wie steekt er boven het maaiveld uit?, Pijnacker: Graphicom

International.

Schumpeter, J. (1934), The Theory of Economic Development, Cambridge, MA: Harvard University Press.

Sheridan, J.H. (19 March 1990). ‘Suppliers: Partners in prosperity’, Industry Week, p. 12-19.

Strukton (2012), PPS Kromhout Kazerne Utrecht. Bron: http://www.struktonpps.com/nl-nl/Projects/Projectslist-

Inuitvoering/Pages/KromhoutKazerne9.aspx.

Tiffi n, M. & P. Hall (1998), ‘PFI – the last chance saloon’, Proceedings of the Institution of Civil Engineers, 126 (1),

p. 12-18.

Vrijhoef, R. (2011), Supply Chain Integration in the Building Industry, Delft: Delft University Press.

Ymere (2012), ‘Co-makership Ymere’. Bron: http://www.co-makershipymere.nl/co-makership_ymere/.


22

Over de auteurs

Cécile van Oppen MSc is senior consultant bij organisatieadviesbureau Squarewise. Binnen Squarewise houdt zij

zich bezig met doorbraken op het gebied van duurzaamheid, zowel binnen een projectmatige als onderzoeks-

gerichte context. Duurzaamheidsvraagstukken benadert zij dan ook vanuit een organisatorisch perspectief,

waarbij samenwerking binnen en tussen organisaties centraal staat. Vanuit haar nieuwsgierigheid begeleidde zij

eerder onderzoeken over onder andere Duurzaam Innoveren en Duurzaam Beloningsbeleid. Cécile vigeerde

als ontwerper en projectleider van het hier beschreven aanbestedingsproces.

Drs. Koen Eising MMC is werkzaam als manager van de Afdeling MVO binnen Alliander. Deze afdeling bewaakt

vooral het maatschappelijke innovatieve vermogen van de organisatie. De maatschappelijke doelen zijn geheel

geïntegreerd in de strategie en dagelijkse sturing van Alliander. Voor Alliander werkte Koen lange tijd als

manager/adviseur op gebied van (sociale) innovatie voor organisatieadviesbureau Squarewise en op het

gebied van energie- en klimaatbeleid voor adviesbureau Ecofys. Hij is tevens als redacteur verbonden aan

www.managementsite.nl. Koen was initiator van de hier beschreven aanbestedingsroute en speelde een

belangrijke rol in het bepalen van de duurzaamheidsambities.

De auteurs danken alle betrokkenen bij het (binnen de planning) volbrengen van deze innovatieve aanbeste-

ding, met in het bijzonder Ton Bernts (Alliander), Paul Wentink (Alliander), Hendrik van Zantvoort (Alliander),

Martha van den Hengel (Alliander), Dennis van Wieringen (Alliander), Eric Woittiez (voorheen Squarewise)

en Noor Huitema (Squarewise).

Correspondentie aangaande deze bijdrage kan gericht worden aan Cécile van Oppen, [email protected].

GRENZELOOS WERKEN LEIDT TOT GRENZELOZE AMBITIES · Grenzeloos werken leidt tot grenzeloze ambities...

Documents

Transcript of GRENZELOOS WERKEN LEIDT TOT GRENZELOZE AMBITIES · Grenzeloos werken leidt tot grenzeloze ambities...