Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

49
GOED BESTUUR VOOR CULTUUR ‘Corporate governance’ voor de cultuursector Annick Schramme – Joke Schrauwen – Charlotte Rommes (red.)

description

Formulering van vijf basisprincipes van goed bestuur voor de gesubsidieerde Vlaamse culturele instellingen. Publicatie van het Bilsen Fondsen voor Cultuurmanagement (maart 2012).

Transcript of Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Page 1: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

GOED BESTUUR VOOR CULTUUR

‘Corporate governance’ voor de cultuursector

Annick Schramme – Joke Schrauwen – Charlotte Rommes (red.)

Page 2: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

2

INHOUD

TOELICHTING 4

I. Inleiding 5

II. Goedbestuurvoorcultuur? 11

II.1. Omschrijvingvanhetbegripcorporategovernance 11

II.2. Waarom‘GoedBestuur’? 12

II.3. Waaromculturalgovernance? 12

II.4. DecultuursectorinVlaanderen:diversiteittroef 14 DeKunstensector 15 DeCultureel-erfgoedsector 15 Cultuurcentraenopenbarebibliotheken 17 HetSociaal-cultureelvolwassenenwerk 18

II.5. DerolvandeoverheidenimpactvanhetCultuurpact 18

II.6. Beleidscultuurencultuurbeleid 20

II.7. Bestuursrollen 22

III. Toelichtingbijdevijf algemeneprincipes vangoedbestuur 24

III.1. Derolenbevoegdhedenvandebestuursorganen staantendienstevandedoelstellingenendemissie vandeorganisatie.Iederorgaanheefteigen,duidelijk afgebakendetaken. 24

III.2. Debestuursorganenleggenverantwoordingaf aanelkaar:hetprincipevanchecksandbalances staathierbijcentraal. 27

Page 3: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector3

III.3. Debestuursorganenwerkentransparanten houdenelkaarinvoldoendemateopdehoogte vanhunwerkingenbeslissingen. 29

III.4. Desamenstellingvandebestuursorganengebeurt zorgvuldiginfunctievandedoelenendemissievan deorganisatieenvanderoldiedebestuursorganen binnendeorganisatievervullen. 30

III.5. Debestuursorganenerkennenhetbelangvan deinterneenexternestakeholders. Bijdestrategischebeslissingenhouden debestuursorganenrekeningmetdezestakeholders. 32

IV. Coda 34

LEIDRAAD CULTURAL GOVERNANCE 37

BIBLIOGRAFIE 46

COLOFON 48

Page 4: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

C

Page 5: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector5

I. INLEIDING

Hetbelangvangoedbestuurheeftreeds inganggevonden inverschillendemaatschappelijkedomeinen:inhetpolitiekediscours,hetbedrijfsleven,degezond-heidszorgen recentnogbijuniversiteiten,hogescholenenhetwetenschap-pelijk onderzoek.Ook de cultuursector beseft dat goed bestuur geen luxemaareennoodzaakis.DetoenemendeprofessionaliseringenverzakelijkingindeVlaamsecultuursectorendevraagvandeoverheidnaarmeertrans-parantieenondernemerschapversterkenhetbelangvanrichtlijnenenaan-bevelingen inzake goed bestuur.Goed bestuur vormt het sluitstuk van ditprofessionaliseringsproces.

Reeds verschillendemalen is tijdens studiedagenhet themaaangekaart enbesproken. Minister van Cultuur Joke Schauvliege vermeldt het als eenbelangrijkaandachtspuntinhaarbeleidsnota2009-2014.

HetBilsenFondsvoorCultuurmanagementvandeUniversiteitAntwerpennamdaarominaugustus2011hetinitiatief omeenstuurgroepopterichtendieeenLeidraad Cultural Governancezouvoorbereiden#1.Destuurgroepissamen-gestelduitvertegenwoordigersvanhetFonds,hetcultureleveld,hetbedrijfs-levenenhetbeleidinVlaanderenenNederland.Destuurgroepkwamtussenseptember2011enmaart2012driemaalbijeenenerwaseenintensmail-verkeertussendooromtoteengedragenteksttekomenopmaatvandesector.ParallelhieraanwerdeenonderzoekinopdrachtvandeVlaamseOverheidopgestartnaardebestaandepraktijkenophet vlakvan cultural governance.Ervondeenvruchtbarekruisbestuivingplaats tussenhetonderzoekenhetdenkwerkvandestuurgroep.

Page 6: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

6

Dehiernageformuleerdeprincipesvoorcultural governancezijnvantoepassingopalleVlaamsegesubsidieerdecultureleorganisaties.Dekeuzevoordegesub-sidieerdesectorwasbewust.Gezienhetpubliekebelangvandezesectorenhetfeitdatdebestuurdersmetpubliekemiddelenwerken,ishetdestebelangrijker dat hier ook zorgvuldigmee omgesprongenwordt. Principesvoorgoedbestuurbiedenhiereengroteregarantievoor.Ookalisdeleidraadbedoeldvoordegansesector,kandeuitwerkingvandezeprincipesverschillenvan organisatie tot organisatie. In hetVlaamse culturele veld zijn immersgeentweeorganisatiesgelijk:zeverschillennaarjuridischevormenbestuurs-structuur; qua schaal (van zeer kleine organisaties tot grote instituties);de betrokkenheid van de overheid varieert; sommige culturele verenigingenwerkenmetlidmaatschappen,anderenniet;enookdebestuurscultuurkansterkverschillen.Niettegenstaandedediversiteit inhetveldheeftdestuur-groep toch gekozen om sectorbrede aanbevelingen op te stellen. Hierbijwordtuitgegaanvanvijf grotebasisprincipesophetvlakvancultural governance diegeldenvoordegansecultuursector.

I. De rol en bevoegdheden van de bestuurs-organen staan ten dienste van de doelstellingen en de missie van de organisatie. Ieder orgaan heeft eigen, duidelijk afgebakende taken.

II. De bestuursorganen leggen verantwoording af aan elkaar. Het principe van checks and balances staat hierbij centraal.

III. De bestuursorganen werken transparant en houden elkaar in voldoende mate op de hoogte van hun werking en beslissingen.

IV. De samenstelling van de bestuursorganen gebeurt zorgvuldig in functie van de doelen en de missie van de organisatie en van de rol die de bestuursorganen binnen de organisatie vervullen.

Page 7: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector7

V. De bestuursorganen erkennen het belang van de interne en externe stakeholders. Bij de strategische beslissingen houden de bestuursorganen rekening met deze stakeholders.

Dezeprincipesvormenhetuitgangspuntvoordeformuleringvan25 aan-bevelingen en richtlijnen voor de sector,diealseenafzonderlijkgeheelwordenweergegeven.Wetrachtendezeprincipesookzoveelmogelijktoetelichtenentecontextualiseren.Wehopendatdecultureleorganisatiesdeaan-bevelingenenprincipesterhartezullennemenenopbasishiervandedenk-oefeningzullenmakenomwatgoedistebehoudenenwatmindergoedlooptte verbeteren.Onderliggend isditde toepassingvanhetprincipedatweovernemenvananderegovernancecodes:comply or explainofwelpas toe of leg uit.Opdiemanierwordtdediversiteitvandesectorhelemaalnaarwaardegeschat:deprincipeszijnervoorelkecultureleorganisatie,maarwanneerdetoepasbaarheidnietgeheelmogelijkis,danverplichthetjezelf temotiverenwaaromdatzoisenwaaromjehetandersdoet.

Eennoodzakelijkevoorwaardeomeen Leidraad Cultural Governance ingangtelatenvindenisdatervoldoendedraagvlakisbinnendesectorenhetbeleid.De bevragingen en discussiegroepen georganiseerd in het kader van hetonderzoek(inopdrachtvandeVlaamseoverheid)enhetcolloquiumvanhetBilsenFondsvoorCultuurmanagementop26maart2012zijnvanuitditoog-puntergbelangrijk.Hetisechteraandesectorenhetbeleidzelf ommetdezeLeidraadindetoekomstaandeslagtegaan.

Voor deze Leidraad Cultural Governance werd onder meer inspiratie gezochtinandere landenen sectoren. IndeBelgischebedrijfswereldwerden reedstweecodes corporate governance geïntroduceerd:de codeLippensvoorbeurs-genoteerdebedrijven (december2004) ende codeBuysse voorniet-beurs-genoteerde bedrijven (september 2005, 2011). Ook de social-profitsectorontwikkelde op initiatief van de Koning Boudewijnstichting zijn code#2.Deze codes vonden weerklank bij bedrijven enerzijds en social-profitor-ganisaties anderzijds. Bovendien besteden verschillende organisaties zoals

Page 8: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

8

GUBERNA,InstituutvoorBestuurders,UNIZOof hetKenniscentrumvoorMaatschappelijkVerantwoordOndernemen en deKoning Boudewijn-stichting, een deel van hun werking aan het ondersteunen van goedbestuurbijhundoelgroep.

Vorigjaarwerdookeenreeksaanbevelingenvoorgoedbestuuruitgetekendvooruniversiteiten,hogescholenenwetenschappelijkeinstellingenbinnendeVlaamseGemeenschap#3.Omwillevanhetnon-profitkarakterzijnervelegelijkenissenmetdegesubsidieerdecultuursector.

Eenbelangrijke inspiratiebronvoordeVlaamseLeidraad Cultural Governancevormde ongetwijfeld de code uitNederland. In 2006heeft een commissieonderleidingvanDr.WimvandenGoorbergh(bestuurdervanhettoenmaligeKunst&Zaken#4) eenCodeCultural Governance bestaandeuit 23 aanbeve-lingen opgesteld. Deze code is echter niet zomaar transponeerbaar naardeVlaamsecultuursector,ondermeeromdatmeninNederlandwerktmetandere bestuursmodellen. Bovendien zijn de wettelijke verplichtingen vanbestuursorganensomsanders.TevenskekenweookmetbelangstellingnaardeinterneoefeningdiebijdeVlaamseOperagaandewasomtrentcultural governance.

Totslotwillenwegraagiedereendankendiemeegewerktheeftaandetot-standkomingvandezeleidraad.Indeeersteplaatsdestuurgroepleden: Marianne Berendse, adjunct directeur van Stichting Cultuur-Ondernemen in Nederland, die deCode Cultural GovernanceinNederlandgeïnitieerdheeft;

Joop J. Daalmeijer, voorzitter Raad voor Cultuur in NederlandenoudgedelegeerdbestuurderNTRNederlandse publiekeomroep.

Guido De Brabander,voormaligacademischcoördinator van demasteropleidingCultuurmanagement (UA) en lid vano.m.deRaadvanBestuurvanhetToneelhuisenvan hetBilsenFonds;

Page 9: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector9

Jan De Groof,hoogleraaraanhetEuropacollege(Brugge) en aan de Universiteit van Tilburg (Nederland); RegeringscommissarisbijdeUniversiteitAntwerpenenbij deUniversiteitHasselt;UNESCOChargédeMissionen dierecentaanbevelingenvoorgood governanceheeftuitgebracht voorhetHogerOnderwijsenhetwetenschappelijkonderzoek; Wouter De Ploey,Director/SeniorPartnerMcKinsey& Company,voorzitterKunstkamerVOKA;voorzitterMHKA

Charlotte Rommes, Junior Projectleider Commissie CultureelVerdragVlaanderen–Nederland(CVN);

Dominique Savelkoul,transitiemanagerVlaamseOpera –KoninklijkBalletvanVlaanderenenlidvano.m.deRaad vanBestuurvanhetBilsenFonds;

Annick Schramme, voorzitter van de stuurgroep en voorzittervanhetBilsenFondsvoorCultuurmanagement; huidig academisch coördinator van de master Cultuur- management(UA)envandegelijknamigemasterclassaan deAntwerpManagementSchool;

Katia Segers,hoogleraarVUB/gastprofessorUAeno.m. lidvandeRaadvanBestuurvandeVlaamseOpera,waar zijeenwerkgroepleidderondcultural governance;

Dorian Van der Brempt, directeur van het Vlaams- Nederlands huis deBuren in Brussel; hij is ook actief in verschillendeRadenvanBestuurindecultuursector;

Page 10: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

10

Hetwarenboeiendegedachtewisselingendieineenaangename,respectvolleen constructieve sfeer zijn verlopen. Ieder reikte vanuit zijn ervaringen enexpertise nuttige suggesties en voorstellen aan. Dank daarvoor. Dank ookaan Joke Schrauwen, die het onderzoek in opdracht van de VlaamseGemeenschap mee uitvoert, en Charlotte Rommes, jr. projectleider vanCVN.Zijhebbenmeederedactievandezetekstgevoerd.OokBruno Verbergtdankenwegraagvoorzijnconstructievefeedbackopdeeindversie.TotslotzijnwedankverschuldigdaandebestuursledenvanhetBilsenFondsvoorCultuurmanagementzelf,omdatzijvanuithunmissieomdereflectieenhet debat over de praktijk van het cultuurmanagement in Vlaanderen tebevorderen,hetideevooreenLeidraad Cultural Governancehebbengelanceerd.

Annick Schramme VoorzitterBilsenFondsvoorCultuurmanagement Maart2012

Page 11: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector11

II. GOED BESTUUR VOOR CULTUUR?

II.1. Omschrijving van het begrip corporate governance

Corporate governancestaatvoordeugdelijkof behoorlijkbestuur.Indebedrijfs-wereldishetbegripalenkeledecenniagemeengoed.InvennootschappenisernamelijkvaakeenscheidingtusseneigenaarsenaandeelhoudersenerzijdsenhetbestuurendeDirectieanderzijds.Regelsvoorgoedbestuurzorgener in de bedrijfswereld voor dat er een objectievemaatstaf bestaat omdeandere partij te beoordelen.Afhankelijk van de invulling van het begripcorporate governance, staan een heldere taakverdeling, winstmaximalisatie(alscentraledoelstellingvandeonderneming)of hetstakeholdersmanagementvandeondernemingcentraal.

Dedefinitiesvancorporate governancelopendusvaakuiteen.Zingalesdefinieertcorporate governanceondermeeralsvolgt: ‘corporate governance is synonymous with the exercise of authority, direction and control’. (Zingales,1998)DeUtrechtsehoog-leraarGiepHagoortspecifieertdanweerdatcorporate governancevooralvanuithetperspectief vandeRaadvanBestuurmoetbekekenworden: ‘Corporate governance is a quest to strenghten the quality and control of the functioning of the organization from the board’s perspective’ . (Hagoort,2005:209-210)

Enkele academici hebbenhet begrip corporate governancewillen opentrekkennaarallebetrokkenen.ZoleggenVanBesouwenNoordmanhetaccentbijallestakeholdersvandeorganisatieennietenkelbijdebestuurderseneige-naars: ‘Governance concerns good administration, good supervision, good responsibility, and (ultimately) influence through stakeholders’.(VanBesouw&Noordman,2005)

Page 12: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

12

Renzformuleerthetalsvolgt:‘Governance is the process of providing strategic leader-ship to a non profit organisation. It entails the functions of setting direction, making policy and strategy decisions, overseeing and monitoring organisational performance, and ensuring overall accountability. Non profit governance is a political and organisational process invol-ving multiple functions and engaging multiple stakeholders’.(Renz,2004:191)

II.2. Waarom ‘Goed Bestuur’?

Bij vennootschappen vond corporate governance ingang op basis van verschil-lendeargumenten.AlseersteargumentwordtvaakaangehaalddateenCEOof directeur werkt met de middelen van anderen. Schatplichtig aan demanagerial theory of the firmzaldezebenaderingregelsopstellendiedecontroleenafsprakentussendeeigenaarsendebeheerdersvandiemiddelenregelt.Dezemiddelenzijnnietenkelfinancieel;hetgaatookomandere(maatschap-pelijke)resourceszoalsdeomgeving,werk,kennisenz.Duidelijkafgebakendebevoegdhedenendewederzijdsecontroleophetuitvoerenvandezebevoegd-heden(checks & balances)houdendebestuursorganeninevenwicht.Dezeduidelijkeafbakeningvanbevoegdhedenwerktbovendienprofessionaliseringindehand.

Daarnaastzijnerookandereargumentenomcorporate governancetebepleiten.Deze hangenmeestal samenmet de transparantie van dewerking van deverschillendebestuursorganen.Alsereenduidelijkeverdelingisvanverant-woordelijkhedentussendebestuursorganen,kunnendegepasteorganenooksnellerindialoogtredenmetdestakeholders.Bovendienzorgtdezetransparantievoorvertrouwenenbijgevolgookvooreenmogelijkeversterkingvanreputatie.Tot slot leidt het debat omtrent corporate governance totmeer kennis overdewerkingvandeeigenbestuursorganen,wat leidt toteenverbeteringenprofessionaliseringvandeeigenorganisatie.

II.3. Waarom cultural governance?

Deregelsomtrentcorporate governancezijnechternietzomaartevertalennaarde culturele sector. De finale doelstelling van corporate governance is het bij-dragentothetsuccesvandeondernemingoplangetermijn.Indebedrijfs-wereld betekent dit vooral dat winstmaximalisatie in breed perspectief en

Page 13: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector13

oplangetermijnwordtnagestreefd.Bijcultural governance staandeartistiekeof cultureleresultateneneenmaatschappelijkeoriëntatiecentraal.Bijcorporate governancestaaneconomischeresultatenenmarktoriëntatievoorop.Debestuur-derszijnbezoldigdendebelangenvandeshareholderswegenzwaar.Bijcultural governance zijn bestuursmandaten meestal vrijwillig en worden bestuurdersslechts in eenbeperkt aantal gevallenvergoeddoor een zitpenningof eenonkostenvergoeding. Bij cultural governance primeren de belangen van destakeholdersbovendezevandeshareholders.Debelangrijkstestakeholdersvaneencultureleorganisatiezijndebestuursorganen,debezoldigdeenonbezoldigdemedewerkersenhetpubliek.Daarnaastisernoghetmaatschappelijkniveauof deexternestakeholders,waaronderdeoverheid,diverseactorenuithetmidden-veldenvrienden-of vrijwilligersverenigingen.(Hagoort:2005)

Opbasishiervankunnenwehetbegripcultural governancealsvolgtdefiniëren:cultural governance is de praktijk van goed bestuur voor culturele organisaties. Het bestuur van culturele organisaties stelt de uit-voering van de missie op lange termijn voorop door het bepalen van de strategie. Het bestuur vrijwaart hierbij de (artistieke) missie, de ethiek en de financiële gezondheid van de organisatie. In dit proces van cultural governance houdt het bestuur rekening met alle stake-holders (intern en extern) van de organisatie.

Netzoalsdebestuurdersvanvennootschappenwerkencultureleorganisatiesnietenkelmeteigenmiddelen.Deoverheidendemaatschappijverwachtendanookeenverantwoordelijkeomgangmetdezemiddelen.Eentransparantewerkingvanbestuursorganeneneenduidelijkecontrolegeeftdezeenanderestakeholdersvertrouwen.Professionaliseringstaatbijcultural governancecentraal.Dezeprofessionaliseringheeftnietenkelbetrekkingopdeactiviteitenvandebezoldigdemedewerkers,maarookopdewerkingvandebestuursorganen.Bovendien verwacht de overheid veerkracht en zelfredzaamheid vancultureleorganisaties.

Page 14: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

14

Volgens een Canadese studie van de academici André Courchesne enJohanneTurbide(2011)heeftdehuidigefinanciëlecrisiseenimpactopveleorganisatiesindecultuursector.Waardemachtintijdenvanwelvaartde jure ligtbijdeRaadvanBestuurende factobijdemanager,verschuiftdemachtin tijdenvancrisismeernaardebesturen.Ditheeftdirecteconsequentiesvoorhetbestuurvandeorganisatiesenvoordesamenstelling(enverwachtecompetentiesenprofielen)vandezebestuursorganen.

II.4. De cultuursector in Vlaanderen: diversiteit troef

Decultuursector inVlaanderenwordtgekenmerktdooreengrootaantalcultureleorganisatiesdiesubsidiesontvangenvandeVlaamseoverheidomhun werking te kunnen realiseren. De kunstensector alleen telt reeds 356organisaties, die een meerjarige structurele subsidie hebben aangevraagd.Sindshetaanstellenvaneenvolwaardigministervan‘NederlandseCultuur’in1965endetotstandkomingvandecultureleautonomiein1971heeftdeVlaamseoverheideensubsidiesysteemontwikkelddatvooralgebaseerdisopkwaliteit,diversiteit,vernieuwingenparticipatie.Sindsdejaren2000zijnervierkaderdecretentotstandgekomendieheeldecultuursectorreguleren:hetdecreetvooreenintegraalenkwalitatief lokaalcultuurbeleid(13juli2001);hetdecreetSociaal-CultureelVolwassenenwerk(2003);hetKunstendecreet(2april2004)enhetCultureel-erfgoeddecreet(2008).

Dedecretenvormenhetkadervooreenkorteomschrijvingdiehiernavolgtvandediversesectorenwaardeaanbevelingenbetrekkingophebben.Hierbijwordttelkensdeeigenheidvaniederesector,onderandereophetvlakvanbestuursstructuur,kortomschreven.

Juist omdat al deze organisaties werken met publieke middelen, is goedbestuur niet alleen relevantmaar ook noodzakelijk.DeVlaamse overheidisnietalleen subsidiëntmaar tevenséénvandebelangrijkste stakeholders inditprocesvangoedbestuur.Jaarlijksleggendeorganisatiesverantwoordingaf tegenoverdeoverheid.Hierbijwordtenkelgekekennaardecorrecteuit-

Page 15: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector15

voeringvanhetingediendemeerjarigebeleidsplanendebijhorendefinanciëleverantwoording.De kwaliteit van besturenwordt echter tot nu toe niet inrekening gebracht. Het garandeert nochtans een efficiënte omgang metpubliekemiddelenenvoorkomteventueleontsporingen.

DeKunstensector

Hetkunstendecreetisontworpenvooreenbredewaaieraankunstdisciplinesen-organisaties:beeldendekunst, theater,audiovisuelekunsten,dans,muziek-theater,kunsteducatie,muziek,sociaal-artistiekwerk,architectuurenvorm-geving,multidisciplinairekunstencentra,werkplaatsenenfestivalsenpublicaties.OminaanmerkingtekomenvooreenmeerjarigesubsidiëringinhetkadervanhetKunstendecreet,dientmeneenvzw-structuuraantenemen.Demeestekunstenorganisatieszijndusprivateinitiatievendieeenvzw-structuurhebbenaangenomen, anderen zijn stichtingen. Hiermee geven ze te kennen datze geen ‘winst’mogen nastreven,maar eenmaatschappelijk doel hebben.Nochtanszijnerophetvlakvanbesturennoggroteverschillen.Zokunnensommige organisaties geen gebruikmaken van een vaste infrastructuur engaandemiddelendusgrotendeelsnaardeartistiekewerkingenhetpersoneel.Andereorganisaties,waarondereenaantalgroteVlaamsecultureleinstellingen,beschikkenwelovereeneigeninfrastructuur,aldannietinconcessiegekregenvan de lokale, provinciale en/of Vlaamse overheid. Tevens zijn sommigeorganisatiesmeeropcreatieenproductiegerichtterwijlanderenzorgenvoorspreiding.Ookdebetrokkenheidvandeoverheidkanvariëren.Diediversiteitisookweerspiegeldindebestuurscultuurvandeorganisaties.Debesturenvankunstenorganisatieskunnendusnietoverdezelfdekamgeschorenworden.

DeCultureel-erfgoedsector

HetCultureel-erfgoeddecreetheeftbetrekkingophetroerendenimmaterieelcultureelerfgoed.Omwillevandehuidige staatsstructuur ishetonroerenderfgoed gewestmaterie enbehoort het dus niet tot de bevoegdheid vandeministervanCultuur.Ookhetveldvanhetcultureelerfgoedwordtgeken-merktdooreengrotediversiteitaanorganisaties.Naasteenrijkdomaanklei-

Page 16: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

16

nereprivatevrijwilligersorganisaties, zijn erde collectiebeherendeerfgoed-organisaties (waaronder musea, erfgoedbibliotheken en privaatrechtelijkearchieven)endeniet-collectiebeherendeerfgoedorganisaties (waaronderdeexpertisecentra,…) diewerkenmet professionelen enmeestal een publiekkarakterhebben.DeVlaamse,provincialeof lokaleoverheidfungeertvaakalsinrichtendemacht.HetCultureel-erfgoedbeleidisgerichtopcomplemen-tariteittussendeverschillendebeleidsniveaus(Vlaams,provinciaal,lokaal).

Ookde juridische vormkan variëren.Velemusea zijn bijvoorbeeld vzw’s,maar blijven sterk verankerd binnen de overheidsadministratie.Daarnaastzijn verschillende musea autonome overheidsbedrijven ofwel echte over-heidsdiensten.DeGentsemusea zijnmomenteel in een transitieproces enwillenzichhergroeperenintweeautonomegemeentebedrijven.VandegroteVlaamsecultureleinstellingen,heefthetMHKAintusseneenvzw-structuur,maar hetKMSKA is een InternVerzelfstandigdAgentschap.Datmaaktdathetpersoneelmeestaloverheidspersoneelis,wathetvoerenvaneenflexibelbeleidnietmakkelijkmaakt.Vaakmoet eraanverschillendeoverhedenverantwoording afgelegd worden en is de scheiding tussen bestuursverant-woordelijkheidenhetuitvoerendeniveaunietaltijdduidelijk.Verdereverzelf-standigingof afstandvanbestuurwordtzekernietdooralleerfgoedorganisatiesalsoplossinggezien.Dezeorganisatiesbeschouwenerfgoedalseencollectief goed waarvoor de gemeenschap in eerste instantie verantwoordelijk is.Debetrokkenheidvandeoverheid–debelangrijkstestakeholder–wordtdanookgewaardeerdengekoesterd.Weliservraagnaareengroterebelangstellingvanuitdepolitiekdannuhetgevalis,meertransparantieeneenduidelijkereaflijningvanderollenendebijhorendeverantwoordelijkheden.Hetdebatdientdusgenuanceerdgevoerdteworden,metrespectvoordeeigenheidvaniedereorganisatieenmetrespectvoordelokalecontext.Eenmeerhelderestructuurisechtereenbasisvoorwaardevoordeugdelijkbestuur.Destuurgroepisdanookvoorstanderomhetdebatendereflectiehieroververdertevoeren.

Page 17: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector17

Cultuurcentraenopenbarebibliotheken

Inhetkadervanhetdecreetlokaalcultuurbeleid(2001)wordenookdecultuur-centra(CC)endeopenbarebibliotheken(OB)gesubsidieerd.Zijvormendepijlersvanhetlokalecultuurleven.Eennetwerkvancultuurcentrawerdsindsheteindevandejarenzestigvandevorigeeeuwuitgebouwdmethetoogopdedemocratiseringvancultuur.Eendecretaalkadervolgde later (in1976,1991en2001).Debasisdoelstellingenvandecultuurcentrazijndespreidingvancultuur(zowelgeografischalsnaarcultuurvormen),hetverhogenvandecultuurparticipatie,ensindshetdecreetvan2001ookhetbevorderenvande‘gemeenschapsvorming’en‘deculturelediversiteit’.

Heteerstedecreetmetbetrekking tothetopenbaarbibliotheekwerkkwamtotstandin1978.DoelstellingwasominiederegemeenteinVlaandereneenbibliotheekopterichten.Hetisookeenverplichtinginhetdecreetvan2001.OB’swordenimmersbeschouwdalsdemeestlaagdrempeligevormomaancultuurteparticiperen.

Zowel deOB’s als deCC’s zijn bij uitstek instrumenten van de overheid.Zijwerden inhet levengeroependoordeoverheidomdebeleidsdoelstel-lingen van cultuurparticipatie en democratisering te realiseren. Dit wordtookweerspiegeldinhunstructuur.JuridischgezienzijndemiddelenvanveelCC’s(personeeleninfrastructuur)ingebedineenstadsdienst,maarhebbenzijvoordeprogrammatieeenvzw-structuuropgericht,dietoelaatflexibelertewerken.Bovendienishetbestuur(deAlgemeneVergaderingenRaadvanBestuur)vaakeenafspiegelingvandebestuursverhoudingen(zieII.5DerolvandeoverheidendeimpactvanhetCultuurpact).Ditlegteenhypotheekop de samenstelling en duswerking van de cultuurcentra.Niettemin pleitdestuurgroepervooromdeprincipesvangoedbestuurzogoedmogelijkteimplementeren.Cultural governanceisnietalleeneenzaakvandeprivatekunst-encultuursector.

Page 18: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

18

HetSociaal-cultureelvolwassenenwerk

Vlaanderen heeft een grote rijkdom aan sociaal-culturele verenigingen ophaargrondgebied(waarbijeenonderscheidgemaaktwordttussenverenigin-gen,vormingsinstellingenenbewegingen).IntegenstellingtotNederlandbij-voorbeeldwordtdezesectorgerekendtothetcultuurbeleidenniettothetwel-zijnsbeleid.Ookvoorditdomeiniseendecretaalkaderuitgewerkt.DewerkingvandezesectorislangejarenbepaaldgeweestdoorhetCultuurpact(1973)endeverzuiling.MethetKoepeldecreetvan1976werdendeverschillendezuilenookgeïnstitutionaliseerd.Ditheeftnoggeduurdtothetbeginvande21steeeuw.Metdenieuwedecretenvan1995en2003werdhetprocesvanontzui-lingingezet.Desubsidiëringgebeurtsindsdiennietlangeropbasisvandezuilenhetaantalactiviteitenenafdelingen,maaropbasisvankwaliteit(vanhetbeleidsplanendegebruiktesociaal-culturelemethodiek)ensoortorganisatie(vereniging,instellingof beweging).TochwerktookhierhetCultuurpactnogsterkdoor.Hetwerkenmeteengrootaantalvrijwilligersendiversestakeholdersis tot slotéénvandekenmerkenvandezesectorwaarrekeningmoetmeegehoudenwordenbijdetoepassingvandeprincipesvangoedbestuur.

Decultuursectorisduseenzeerdiversesector.Zowelnaardiscipline,schaal,oorsprong(publiekof privaat)en/of naarbestuursstructuurvariërencultu-releorganisaties sterk.Hiermeedient rekeninggehouden tewordenbijdetoepassingvandeaanbevelingenvoorgoedbestuur.

II.5. De rol van de overheid en impact van het Cultuurpact

EenvaakgehoordeverzuchtingalshetgaatomdesamenstellingvanRadenvanBestuurishetCultuurpact.

HetCultuurpactontstond inde jarenzeventigvandevorigeeeuw.Vanuitliberaal-vrijzinnige hoek was men bezorgd dat de totstandkoming vande culturele autonomie in 1971 zou leiden tot een politiek en ideologischoverwicht van de christendemocraten in het Vlaamse cultuurlandschap.

Page 19: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector19

NaaranalogiemethetSchoolpactvan1958werddaaromop16 juli1973deCultuurpactwetgoedgekeurd,evenalshetdecreethieroverop28januari1974.HetCultuurpact stelt dat ‘alle ideologische en filosofische strekkingen dienen gewaarborgd te worden bij de samenstelling van adviesraden of openbare instellingen in de culturele sector’.Bedoeldalsbevorderingvaninspraakenparticipatievanalleburgers heeft dezewet eerder tot het tegendeel geleid.De vereenzelvigingvan strekkingenmet politieke partijen deelde het culturele veld in volgenspolitiekeideologieënenversterkteopdiemanierdeverzuiling.

EénhoofdstukvanhetCultuurpact,hoofdstukIV,handeltoverdealgemenebeginselenbetreffendededeelnemingaanhetbestuurvancultureleorganisaties,opgerichtdoorof ressorterendonderdeoverheid.Basispremissehierbijisdatdeoverhedendegebruikersgroeperingenenideologischeenfilosofischestrek-kingen,volgenseenbillijkedemocratischeenwerkelijkevertegenwoordiging,metmedebeslissendeof adviserendestembetrekkenbijhetbeheervancultureleinstellingen,infrastructurenendiensten(art8§1)#5.

MetderegelmaatvaneenklokstaatdetoepassingvanhetCultuurpactterdiscussie.OokalwordthetCultuurpactdoorheende jarennietaltijdevenstrikt ‘partijpolitiek’ toegepast, blijft het toch een zware hypotheek leggenopdesector.BovendienzijnhethuidigeGemeentedecreet(15juli2005)enhetProvinciedecreet(9december2005)ookduidelijkwatbetreftdepolitiekevertegenwoordiging in verzelfstandigde overheidsorganisaties. Ze stellenondermeer dat één of meer bestuursorganen van extern verzelfstandigdeorganisaties voormeer dande helft afgevaardigdmoetenwordendoor degemeenteraaddanweldeprovincieraad.DitallesleidtertoedatveleRadenvanBestuureen loggestructuurhebbendieeenafspiegelingvormtvandegemeente-of provincieraad.Hetvindenvanpolitiekpersoneelmeteencul-tureleinteressevoorhetcultureleveldisookgeenmakkelijkeklus.Dezeverplichteafvaardigingstaatoverigenshaaksopdebeginselenvangoedbestuur,waarbijcompetentiesenprofielenvanbestuurdersinfunctievaneengoedewerkingvandeorganisatiewordenbepaald.Ookal isdeoverheid(één van) de belangrijkste stakeholders van de gesubsidieerde cultuursector,kanhetnietzijndatdepolitiekekleurhetdoorslaggevendselectiecriteriumis

Page 20: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

20

bijdesamenstellingvanRadenvanBestuur.Principesvandemocratischevertegenwoordiging botsen hier met principes van professionaliteit. In depraktijkwordt hier pragmatischmee omgesprongen en zoektmen zo veelmogelijknaareencombinatievanprofielenencompetenties.Zo trachtdeDirectieendeRaadvanBestuursomsproactief eigencompetentekandidatenvoortestellenaandebetrokkenpolitiekeinstanties.Ditvergtwelhetnodigelobbywerkachterdeschermen.TochblijfthetCultuurpactincombinatiemethetGemeentedecreetenhetProvinciedecreetalseenzwaardvanDamoclesbovenveleRadenvanBestuurhangen.Nietalleenzorgteenpartijpolitiekeinvulling van deze wetgeving voor zeer omvangrijke Raden van Bestuur,waarinledenzetelendienietnoodzakelijkde(artistieke)missievandeorganisatieonderschrijven.BovendienleidtdezepraktijkregelmatigtotvertragingbijdehersamenstellingvannieuweRadenvanBestuur.Destuurgroeppleitdanookuitdrukkelijk voor eenaanpassing vanhet cultuurpactdecreet/wet,waarbijdeideevanparticipatiedoorgebruikersgroepenwelovereindblijftmaardieartikels (incasuartikel3enartikel9)diegeleidhebbentoteenpolitiseringwordenherbekekenof afgeschaft.

Ditalleswil echterniet zeggendatdebetrokkenheidvandeoverheidnietbelangrijkgevondenwordt.ZekerdeCultureleerfgoed-sectorwijstopdebij-zondereverantwoordelijkheiddiedeoverheidheeftjegenshet(eigen)erfgoed.Hetisenblijftéénvandebelangrijkstestakeholders indegesubsidieerdecultuur-sector.OokvelecultureleorganisatiesdienietonderhetCultuurpactvallen,zijnvragendepartijomeenbandmetdeoverheidtebewarenenwillendieweer-spiegeldzieninhunRaadvanBestuurmaardanopeentransparantemaniereninverhoudingtothetgeheel.Zovaltteverantwoordendatindieneenorga-nisatiegebruikmaaktvancultureleinfrastructuurvandeoverheid,dezeover-heidookvertegenwoordigdisindiezelfdeRaadvanBestuur,bijvoorkeurinderolvan‘waarnemer’of ‘commissaris’.Indegrotecultureleinstellingenisdeoverheidookgerepresenteerdviaeenof meerdereregeringscommissaris(sen)dievooralcontroleuitoefenenophetfinancieelbeheervandeorganisatieenhieroverrapporterenaandebevoegdeoverheden.Derolvanvoorzitterof ondervoorzitterkanvolgensdestuurgroepomwillevanmogelijkebelangen-conflicten(tegelijkertijdsubsidiëntenbestuurder)nietvervuldwordendoor

Page 21: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector21

eenpolitiekmandataris.Naasthetjaarverslag,kunnengoedecommunicatie-lijneneneen regelmatigemondelingeverantwoording inzichtgeven inhetgevoerdebeleid.Opdiemanierwordtookdebetrokkenheidvandediverseoverhedenverhoogd.

II.6. Beleidscultuur en cultuurbeleid

Cultuurbeleidkomtniettotstandineenvacuüm,maarbinneneenbepaaldebeleidscultuur. De beleidscultuur heeft te maken met de processen en dediverseactoren(politiek,kabinetten,administratie,maarookbv.commissiesenfondsen)diemeebepalenopwelkemaniercultuurbeleidtotstandkomtengevoerdwordt.Debeleidscultuur ismeestalhet resultaatvanhistorischgegroeidegewoontes,waardenenattitudes.Decretenenwetgevingregulerende jurewelhetveld,maardebeleidscultuurbepaalthoedaarindepraktijkmeeomgegaanwordt.Overhetalgemeenkunnenwestellendatdeverweven-heid tussendeculturelesector,overheidenpolitiek inVlaanderennogvrijgrootis.De(praktische)betrokkenheid-indezinvanoprechtebelangstellingenwaardering-daarentegenisvaaknietgegarandeerd.Nochtansisdeculturelesector vragendepartij voor eengroterebetrokkenheid vandepolitiek.Ditengagementismoeilijktesturen,maarisweleenbelangrijkevoorwaardeomeengoedewerkingvandebestuursorganenmogelijktemaken.Eenduidelijkereexpliciteringvanderolvandepolitiekindediverseculturelebestuursorganenisdaarom,inhethuidigesysteemvanoverheidssturing,wenselijk.Ditzouookdetransparantieendecommunicatietengoedekomen.

Deopvattingleeftdateenvernieuwdebestuurscultuur(decultuurvanbesturenbinnendeorganisatie)nietkanzonderookeenverantwoordebeleidscultuuren vice versa.Deoverheiddientzichhiervoldoendebewustvantezijn.Hetisdanookbelangrijkdatdepolitiek,dekabinetten,deadministratie,decommissiesendefondsendezeLeidraad Cultural Governancemeeonderschrijvenenzelf nastreven.

Page 22: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

22

Dezebezorgdheidvandesectorstaatnoglosvandevraagof ookdebeleids-structurenenderegelgevingmoetenaangepastworden.Welkeroldientdeoverheid te spelen?Enwie draagt de eindverantwoordelijkheid?Moet hetsubsidiesysteemmeeropafstandgeplaatstwordenof niet?Zo is in slechtstweekunstsectorenhetbeleidopafstandgeplaatstdoordecreatievaneenfondsstructuur(In2000werdhetVlaamsFondsvoordeLetterenopgerichtenin2002tradhetVlaamseAudiovisueelFondsinwerking).Inalleanderekunstsectorengeldthetministeriële systeem,ditwilzeggendatdeministerhetlaatstewoordheeftbijhettoekennenvansubsidies.Bijeenvergelijkingvandewerkingvandebeidesystemen,lijktdebalansinhetvoordeelvandefondsstructurenuittevallen.OoktreedtdeoverheidvaakopalsinrichtendemachteniserdespecifiekeverantwoordelijkheidnaardegroteVlaamsecultureleinstellingenenheterfgoed,decultuurcentraendebibliotheken.Dediscussieovereenverdereverfondsingindekunstensectoren/of overeenverdereverzelf-standigingvandemuseaencultuurcentraiseenbelangrijkediscussiemaaroverstijgtdezeLeidraad Cultural Governance.Tochhooptdestuurgroepdathetdebathieroverindetoekomstverdergevoerdkanworden.

II.7. Bestuursrollen

DerollendiedeRaadvanBestuuropneemtkunnenindepraktijksterkvariëren.

De Nederlandse hoogleraar Dirk Noordman onderscheidt drie mogelijkebestuursrollendie samenhangenmetde levenscycluswaarindeorganisatiezichbevindt:1. Vriendenbestuur, komt vaak voor bij organisaties in de opstartfase: deorganisatiestartuitgroepvriendendiebepaaldecultureledoelenwil bereiken (bijvoorbeeldeenmuziekensemble)of eencultureleondernemer dieeenprojectuitwerktenvriendenrondzichverzameltomhembijtestaan.2. Adviserendbestuur,komtvaakvoorbijcultureleorganisatiesindegroeifase: naarmatedeactiviteitenvaneencultureleorganisatieuitbreiden,zijner vaakookbijkomendeproblemenaandeordedieeenvriendenbestuurniet kanoplossen.Bijkomendjuridisch,financieelof personeelsadviesisnodig.

Page 23: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector23

Hetbestuurzaldanevoluerennaareenadviserendbestuurwaarspecifieke competentiesvanbestuurdersbelangrijkerworden.DeRaadvanBestuur professionaliseert.3. Toezichthoudendbestuur,komtvaakvooringevestigdeorganisatiesmet eenlangetraditie(entoegepastopVlaanderenbijoverheidsinstellingen): hetbestuurstaathetDirectieteamnietmeernoodzakelijkbijmetadvies, maarzietervooraloptoeof debedrijfsvoering(endanvooralhetfinanciële aspect)correctverloopt.Hetbestuurbekrachtigtvaakalleenmaarbeslis- singendiehetDirectieteamvoorlegt. InNederland isdezerolvan toe- zichthoudergeformaliseerd.

Dekoppelingvandezebestuursrollenaandelevenscyclus,lijktindepraktijkinVlaanderennietaltijdovereentekomen.DeRaadvanBestuurinVlaanderenheeftmeestaleenactieverolinhetmeebesturenvandeorganisatie.DeRaadvanBestuur/AlgemeneVergaderingvervullenoverigensdiverserollentegelij-kertijd.Externeeninternefactorenzoalseencrisissituatieof hetCultuurpactkunnenookinvloedhebbenopderoldiehetbestuurbinnendeorganisatievervult.OokisereenessentieelverschiltussenhetVlaamseenNederlandsebestuursmodel.InNederlandisereenduidelijkescheidingtussendetoezicht-houdenderol,dievoorbehoudenisaandeRaadvanToezichtenhetbestuurvandeorganisatie.InVlaanderenvervultdeAlgemeneVergadering(indevzw-structuur)inderegeldetoezichthoudenderol.Deoverheidkanookviadeaanstellingvanéénof meerdereregeringscommissarissentoezichthoudenopde (vooralfinanciële)werkingvandeRaadvanBestuur.TochgeefthetmodelvanNoordmaneengoede indicatievandemogelijkerollendieeenRaad vanBestuur of AlgemeneVergadering op zich kannemen.Tot slotwillenwenogwijzenopdewerkgeversrol.IndemeestegevallenbepaaltdeRaadvanBestuurdeprocedure,deaanstellingendeevaluatievandeledenvanhetDirectieteamenzijlaatzichhierinbijvoorkeurbijstaandoorexterneexpertise.DerestvanhetpersoneelsbeleidwordtgedelegeerdnaardeDirectie.

Page 24: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

24

III. TOELICHTING BIJ DE VIJF ALGEMENE PRINCIPES VAN GOED BESTUUR

Zoals gezegd, kunnenwe vijf algemeneprincipes vangoedbestuur voorculturele organisaties onderscheiden.Hierna volgt een toelichting bij dezevijf algemeneprincipes.

III.1. De rol en bevoegdheden van de bestuurs-organen staan ten dienste van de doelstellingen en de missie van de organisatie. Ieder orgaan heeft eigen, duidelijk afgebakende taken.

Zoals aangehaald, hebben de meeste meerjarig gesubsidieerde cultureleorganisatiesomwillevandedecretalebepalingeneenvzw-structuur.Het isimmerseenvoorwaardeomsubsidietekunnenontvangen.Ookalbiedtdevzwweinigruimteominkomstentemaximaliseren,wordthetindesectorwelalseenvrijflexibeleenduswerkbarestructuurervaren.Bijprofessioneleorga-nisatiesisernaasteenAlgemeneVergadering(AV)eneenRaadvanBestuur(RvB),ookeenprofessioneelorgaanbevoegdvoorhetdagelijksreilenenzeilenindeorganisatie,hetDirectieteam.We sprekendaaromvandeklassiekegovernance-triptiek (AV,RvB enDirectieteam).Het fundamentele governance-vraagstuk berust bij de invulling van deze triptiek, en in het bijzonder bijdemanierwaaropbevoegdhedenendelegatieafgebakendwordentussendezeorganen.

Page 25: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector25

Hoewordtdezegovernance-triptieknuingevuld?

1. De Algemene Vergadering (AV): is de vertegenwoordiging van de inrichtendemacht.EenAlgemeneVergadering is verplichtbij eenvzw of een NV.#6 De Algemene Vergadering van een vzw heeft een toe- zichthoudende rol en is volgens de vzw-wetgeving minimaal bevoegd voorwijzigingvandestatuten,benoemingenafzettingvandebestuurders, benoeming enafzetting vande commissarissen#7, hetbepalenvan een bezoldiging voor de commissarissen indien van toepassing, de kwijting aandebestuurdersencommissarissen,degoedkeuringvandebegroting enderekening,deontbindingvandevereniging,deuitsluitingvaneen lidendeomzettingvandeverenigingineenvennootschapmeteensociaal oogmerk.Dezebevoegdhedenkunnenuitgebreidwordenindiendatwordt vastgelegdindestatuten.(Vzw-wetart.4)

Devzw-structuur is indeeersteplaatsbedoeldvoor ledenverenigingen. Aangezienmenindekunstensectormeestalnietfunctioneertopbasisvan lidmaatschappen,wordt deAV vaak erg formalistisch ingevuld: deAV vormteendoorslagvandeRaadvanBestuur+éénextralid.Hierdoor komtechterhettoezichtenhetprincipevan checks and balancesingevaar. HetisdusaangewezendatdeAVbestaatuitvoldoendeandereledendan deRaadvanBestuur(bijvoorbeelddehelftmeer).Eengoedeopvolgingen controlevereisenookeenvoldoendefrequentieaanvergaderen.Waarin depraktijkdeAVmeestalmaaréénmaalperjaarsamenkomt,beveeltde stuurgroepaanominbeginsel tweemaalper jaarbijeentekomen,met namevoordegoedkeuringbegroting(metinbegripvanhetbeleidsplan, eventueelhetmeerjarenplan)enerzijdsendegoedkeuringvanderekeningen (enkwijtingvanbestuurders)anderzijds.

2. De Raad van Bestuur (RvB):ishetbestuursorgaandatbevoegdisom deinstellingtebesturen,demissietebepalen,(deel)strategieënvastteleggen enhetmanagementtecontroleren.DitbetekentdatdeRaadvanBestuur dewettelijkebevoegdheidheeftomnamensdeorganisatieverbintenissen

Page 26: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

26

aan te gaan. De Raad van Bestuur duidt een voorzitter, secretaris en penningmeester aan. De Raad van Bestuur roept de Algemene Vergaderingbijeenwanneerdewet,destatutenof tenminsteéénvijfde vande ledendit vragen. (Vzw-wetart.5)Alle ledenworden tenminste acht dagen voor de Algemene Vergadering opgeroepen. (Vzw-wet art. 6) Daarmee isvoorziendatdeRaadvanBestuurookminimaalenactief verantwoordingaflegtoverdebegrotingenenrekeningen.Anderebevoegd- hedenkandeRaadvanBestuurdelegerenaandeDirectie.

3. Directieteam#8:zijndeleidinggevendendieverantwoordelijkzijnvoor het (dagdagelijks)managementvandecultureleorganisatie.Desamen- stellingvanhetDirectieteamkanvariëren,naargelangerééndirecteuris of eenmeerhoofdigteam.Indekunstensectorwordtermeestalgewerkt met eenartistiek én zakelijkdirecteur. Inanderegevallenwordendeze nogovervleugelddoor eenalgemeneDirectieof intendant. Inkleinere organisatiesisermeestalmaarééndirecteur,ingroterewordenfuncties soms volgens de bedrijfsdivisies verdeeld en is er bv. een personeelsdirectie, eencommunicatiedirecteur,eenfinancieeldirecteuren/of eentechnisch directeurdiedeeluitmakenvanhetDirectieteam.Demeestcourantesituatie indecultuursectorishetgedeeldleiderschap.Indiesituatieishetbelang- rijkdaterduidelijkgeëxpliciteerdwordt(inhethuishoudelijkreglement of eenafzonderlijkdirectiereglement)hoebeidenzichtotelkaarverhouden enwiedeeindverantwoordelijkheiddraagt.

NaastdezedrieorganenhebbensommigeorganisatiesnogeenDagelijks Bestuur (DB)naastdeRaadvanBestuurenhetDirectieteam.DeRaadvanBestuurvaardigtdaneenbeperktaantalbestuurdersaf omsamenmetdeDirectieregelmatigof inspecifiekegevallenzoalscrisissen,rechtsplegingetc.,overlegteplegenoverdedagelijksewerking.InhetDagelijksBestuurzetelenindatgevaldebestuursledendiehetmeestbetrokkenzijnbijdevereniging(indepraktijkmeestaldevoorzitter,secretarisenpenningmeester).Bijconflictenof overgangssituaties naar nieuwe directies zal een dagelijks bestuur vaaksterkbetrokkenwordenbijselectiesenloonsonderhandelingenenbrengthetdaaroververslaguitaandeRaadvanBestuur.Hoeweldewetgevingin

Page 27: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector27

demogelijkheidvoorzietomeenDagelijksBestuur inhet leven teroepen,makennietalleorganisatiesgebruikvandezemogelijkheid.

DerelatietussenRaadvanBestuurenDagelijksBestuurkanbestwordenvast-gelegdviaeendelegatieregeling.Hetzelfdegeldtvoordeinrichtingvanthema-tischewerkgroepen(ookwel‘comitologie’genoemd,zoalseenremuneratie-commissie,of andere).Bijsommigeorganisatiesgebeurthetdatbv.ingevalvancrisissituatieshetDagelijksBestuurautonoombeslissingenneemt,diedeafgesprokendelegatieregelingoverschrijden. In tijdelijke situatieskandit teverantwoorden zijn,maar er dient vermeden teworden dat hetDagelijksBestuur uitgroeit tot een parallel beslissingsorgaan dat naast deRaad vanBestuuropereert.(zieIII.2.)

Sommigeorganisaties,waaronderdestadstheatersvanGentenAntwerpenen HETPALEIS, zijn geen vzw maar een stichting van openbaar nut.Het belangrijkste verschil tussen een stichting en een vereniging zonderwinstoogmerk is dat een stichting geen leden kent en dus geen AV heeft.HetbelangrijkstebestuursorgaanbijdestichtingisdeRaadvanBestuur.DemeestebepalingenvandeRaadvanBestuurbijdevzw,geldenookvoordeRaadvanBestuurvande stichting.DemogelijkheidombevoegdhedenovertelatenaaneenDagelijksBestuurbestaateveneensbijdestichting.Hetiswelbelangrijkeenonderscheidtemakentussenprivatestichtingenenstichtingenvanopenbaarnut.Stichtingenvanopenbaarnutworden indepraktijkaltijdopgerichtdooreenpubliekeinstantie,zoalseengemeentelijkeoverheid.Voorde samenstellingvanhetbestuurhoudtdit indatde ledenvooreengrootdeeldoordesubsidiërendeoverhedenwordenbenoemd.

III.2. De bestuursorganen leggen verantwoording af aan elkaar: het principe van checks and balances staat hierbij centraal.

Naasthetduidelijkdefiniërenvandegovernancestructurenishetookaan-gewezenexpliciete regelsuit tewerkenvoorhetgoed functionerenvandestructuren.Immers,structurenzijnopzichgeengarantievoorgoedbestuur.

Page 28: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

28

Erdientaandachttezijnvoorhetorganiserenenhetwaarborgenvaneenoptimale samenwerking tussendediverseorganen,zodanigdatmachts-concentratievermedenwordt.

Vanbelangishetduidelijkexpliciterenvandetaakafbakeningtussendeorganenzodathetvoorelkebetrokkenpartijduidelijkiswaarwelkebevoegdhedenliggen,wie welke beslissingen kan nemen, hoe daarover verantwoording wordtafgelegd enwie hierop controle uitoefent. Een dergelijke invulling van degovernanceorganenkanhetbestgeformaliseerdwordenviastatuteneneenhuishoudelijkreglement.‘Transparantie,verantwoordingenintegriteit’zijnhierbijkernbegrippen.

Het inbouwenvan tegenwichten is onontbeerlijk.Zokanmenbv. functiesscheidenzodatdebeslissingencontrolebijverschillendepersonenkomtteliggen.Erbestaatgeenconsensusoverdepreciezedefinitieendraagwijdtevanhet‘vier-ogen’principe(hetprincipevolgensdewelketweepersonen(= vier ogen) elk afzonderlijk en zelfstandig een handeling of transactieopvolgen).Menkanzichafvragenof ditprincipeverdergaatdandelouterverplichtedubbelehandtekeningomeenrechtspersoontebinden.#9Viahetresponsabiliserenvanhetuitvoerendeniveaukanditinterncontrolesysteemwordenverfijndingevolgehetbeginsel ‘hoesterkerdemotor(delegatie),hoesterkerderem(controle)’.

Hetbestuurziet erop toedathetuitvoerendorgaan (deDirectie)de juistewegenbewandeltomzijnopdrachtuittevoeren,eerderdaninindividueleenspecifiekebeslissingenintegrijpen.Slechtsinuitzonderlijkegevallenmoethetzelf kunneningrijpen.

Omeenmeerjarigesubsidietekunnenaanvragen,dienencultureleorga-nisatie volgensdedecretalebepalingen eenbeleidsplan in tedienen (sindshet Podiumkunstendecreet van 1993, het Cultureel - erfgoeddecreet van2004,hetdecreetSociaal-cultureelVolwassenenwerkvan2003enhetdecreetLokaalcultuurbeleidvan2001).Deinvoeringvandebeleidsplanmethodiekheeftgeleidtoteensterkeprofessionaliseringvandesector.Erwordtsindsdien

Page 29: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector29

nagedachtover zakenals visie,missie, positionering en strategischedoel-stellingen.OokalwordenmissieenbeleidsplanindepraktijkdoordeartistiekeDirectieuitgewerkt,deRaadvanBestuurwordtmeestalookbetrokkenbijditbeleidsplanningsproces.HetisbelangrijkdatRaadvanBestuurdemissieendedoelstellingenjaarlijksbespreekt.Ookhetfinanciëleverslagdientopregelmatigebasis(driemaalperjaar)doordeRaadvanBestuurbesprokenteworden.UiteraardmoetdeRaadvanBestuurdebegrotingenjaarrekeninggoedkeuren (op afzonderlijkemomenten).Maar ook tussentijds dienen definanciënopgevolgdteworden,omontsporingentevermijden.

Watdeprivaatrechtelijkeinstellingenmetvzw-statuutbetreft,bewaaktdeAVdedoelstellingvandeinstelling,keurtderekeningengoedengeeftkwijting.DeAVkandaarvoorsteunenopdewerkzaamhedenvandeexternerevisor.

III.3. De bestuursorganen werken transparant en houden elkaar in voldoende mate op de hoogte van hun werking en beslissingen.

Openheidentransparantiezijndesteunpilarenvangoedbestuur.Naasteeneffectieveenefficiënteinformatiedoorstroming,dientineengovernancemodelook het belang onderstreept te worden van een degelijk controlesysteem.Naastdeinternecontrolemechanismenkanditopdriemanierengebeuren:financieel,wettelijkof viaeenbeheersovereenkomst.Zoisvoorgrotevzw’sdeaanstellingvaneenrevisoraantebevelenvooreenefficiënteeneffectievecontrolevandeboekhouding.

De aanstelling van commissarissen (regeringscommissaris(sen) en/of stadscommissaris(sen))biedtookeengarantievancontroledoordeoverheid.Totslotkanviadeopmaakvaneenbeheersovereenkomsttussendeverant-woordelijkeoverheidendeorganisatieeendegelijkecontroleingebouwdworden.De werking van een dergelijk controlesysteem dient eveneens regelmatiggeëvalueerdteworden.

Page 30: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

30

Watdeinternecontrolemechanismenbetreft,dienthetDirectieteamdeRaadvan Bestuur tijdig en volledig te informeren over het reilen en zeilen vande organisatie.De stukken voor de vergaderingenworden tijdig (minstenseenweekvoordien)bezorgdaandeRaadvanBestuur.DeRaadvanBestuurcontroleertophaarbeurtdeDirectieenvraagtommeeruitlegof roepthaarterverantwoordingindienditnodigis.Erwordenookduidelijkeafsprakengemaaktoverdeinterneenexternecommunicatie,zekerinhetgevalvaneenmeervoudigDirectieteam.Dezeafsprakenkunnenbestvastgelegdwordeninhethuishoudelijkreglement.

De vzw-wet vereist overigens dat verschillende formele aspecten van cultural governance ten aanzien van vzw’s en stichtingen in de statuten wordenvastgelegd#10.

III.4. De samenstelling van de bestuurs-organen gebeurt zorgvuldig in functie van de doelen en de missie van de organisatie en van de rol die de bestuursorganen binnen de organisatie vervullen.

Een gemeenschappelijk kenmerk in het wereldwijde governance-debat is deprominenteplaatsdiehetbestuursorgaaninneemtalshefboominzakegoedbestuur. Een doeltreffend bestuursorgaan berust in eerste instantie op eenoptimalesamenstelling.Hoeeenbestuursorgaansamengestelddienttewor-den,hangtnauwsamenmetderoldieditorgaangeachtwordttevervullen.(zieII.7.Bestuursrollen)

Hierbij wordt best rekening gehoudenmet de diverse bestuurdersprofielen,de nodige competenties en een gedifferentieerde samenstelling van deRaadvanBestuur.Degedifferentieerdesamenstellingbetreftnietalleendegewensteprofielenencompetentiesmaarookgenderverhoudingen, etnischediversiteit, verschillende generaties, etc. Uitgangspunt is dat er gestreefdwordtnaareenzodiversmogelijkeenevenwichtigesamenstelling.Decriteriakunnenookevoluerenindetijd,afhankelijkvandenodenvandeorganisatie

Page 31: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector31

ineenbepaaldelevensfase.DaaromdientdesamenstellingvandeRaadvanBestuurregelmatigherbekekenteworden.

IdealiterwordtdeomvangvandeRaadvanBestuurbeperktgehoudenomeenzoefficiëntenflexibelmogelijkewerkingtegaranderen:vooreenkleinevzw4 tot 6 bestuursledenvooreengrotevzwbijvoorkeur8 tot 12 bestuurs-leden.Proceduresinzakeaanpakvanabsenteïsmewordenbestvastgelegdinhethuishoudelijkreglement.OokwordenbijvoorkeurproceduresvoorzienvoorhetbehandelenvanconflictentussenRaadvanBestuurenDirectieen/of voorzitterenRaadvanBestuur.

Mandatenvoorhetlevenzijnuitdenboze.Mandatenwordenbestbeperktinde tijd (3 tot4 jaar)enzijnmaximaaléénmaalhernieuwbaar.Erwordtbestvoorzien ineengefaseerdroostervanaftredenomdecontinuïteitvanbesturenteverzekeren.Omdeduurzamewerkingvankleineorganisatiesinde socio-culturele sector tegaranderen,kanhetnuttigzijnomeen tweedeverlenging van hetmandaat van een geëngageerde voorzitter te voorzien.Eengezonduitgangspuntkanhierbijzijndatdeduurtijdvaneenmandaatinprincipedientsamentevallenmetdelevensfasevaneenorganisatie.

HetGemeentedecreetenProvinciedecreetvoorzieninbestuursorganenmeteen verplichte vertegenwoordiging vanuit politieke fracties.Dit leidt in depraktijktottegrotebestuursorganendienietwerkzaamzijnen/of waardoorabsenteïsmezeerhoogis.

De uitdaging bestaat erwellicht in te komen tot kleinere, slagvaardige endivers samengestelde bestuursorganen waarbij de competentie, ervaring,professionaliteit,onafhankelijkheidenbetrokkenheidvandebestuurdersprimeert.Eenevaluatieopgeregeldetijdstippenvanhetfunctionerenvandebestuur-dersgetuigtvaneengezondewerkingvandeorganisatie.

Page 32: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

32

III.5. De bestuursorganen erkennen het belang van de interne en externe stakeholders. Bij de strategische beslissingen houden de bestuursorganen rekening met deze stakeholders.

Hetbestuurvaneencultureleorganisatiespeeltzichnietaf ineenvacuüm,maarbinneneenbepaaldemaatschappelijkecontextwaarineenveelheidaanactorenopeenof anderemanierbetrokkenzijnbijdeorganisatie.Debelang-rijkste stakeholders vaneencultureleorganisatie zijndebestuursorganen,debezoldigdeenonbezoldigdemedewerkersenhetpubliek.Daarnaastisernoghetmaatschappelijkniveau:deexternestakeholders,waaronderdeover-heid,andereactorenuithetmiddenveldenapartevrienden-of vrijwilligers-verenigingen.Deze situatie vergt een aangepast stakeholdersmanagementwaarbijgoedeentransparantecommunicatielijnenmetdediversestakeholderswordenuitgebouwd.

Derollenvandeverschillendestakeholderskunnensomsheeldiversingevuldworden.Zokunnenvriendenverenigingenfinanciëlesteungeven,maarookverantwoordelijk zijn voor het organiseren van exclusieve activiteiten.Zij hebbenmeestal eenafzonderlijke juridische structuur.DeDirectie kandeeluitmakenvandezevriendenvereniging,maardanenkelalsinformatie-verschaffer.DevriendenverenigingkannooitindeplaatstredenvandeRaadvanBestuur.

Hetwerkenmetvrijwilligersiskenmerkendvoordeculturelesector.Velenzoudenhunwerkingmoetenstopzettenof herdenkenmochtendezevrijwilligersweg-vallen.Ookmetdezevrijwilligers–of zenuformeelgeorganiseerdzijnof niet–dienteenhelderecommunicatiegevoerdteworden.Eenvrijwilligers-vergoedingkanwordenvoorzien.Gezienhungroteinzetenbetrokkenheidbijdeorganisatiedienenzijookbehandeldtewordenalsdeambassadeursvandeorganisatie.Zijkunnenechternietindeplaatstredenvanhetmanagement.Erdientvoldoendeafstandbewaardteworden.

Page 33: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector33

De belangrijkste stakeholder in de cultuursector is en blijft de overheid.Als subsidiëntdientzijregelmatigencorrectgeïnformeerdtewordenoverdewerkingvandeorganisatieviahetjaarverslagof regelmatigecontactmomenten.Daarnaastiserdepolitiekevertegenwoordiging.Hoewelinvelegevallendepolitiekevertegenwoordigingisgegarandeerdinhetbestuurvanorganisaties,iseenpolitiekeafvaardiging indeRaadvanBestuurnoggeengarantieopeengoedeinformatiedoorstroming.Eenregeringscommissarisisdatdaaren-tegenwel.Hetaanstellenvaneenregeringscommissarisisdanookeenaantebevelenwerkwijze.Aangezienhetmerendeelvandeorganisatiesechtergeenregeringscommissarisheeft,dienteenregelmatigformeeloverlegmetdeover-heidbestvoorzienteworden.

Page 34: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

34

IV. CODA

Tijdenshetonderzoekgavencultureleorganisatiesregelmatigtekennendatzepositief staantegenoverdeimplementatievanzo’nreeksaanbevelingen,maarbenadruktenzeookdat‘goedbestuur’nietalleeneenzaakisvandecultureleorganisatieszelf maarook–zoalsdeprincipesvancorporate governancevoorschrijven-vanhetbeleid.Debelangrijkstestakeholdervoordemeesteorganisatiesisenblijftimmersdeoverheid.Ookvandepolitiekwordteen-zelfdetransparantie,deugdelijkheidenverantwoordelijkheidverwacht(ziehoofdstukII.6.Beleidscultuurencultuurbeleid).Eenkritischezelfevaluatievandepolitiekeoverhedenenhunbeslissingsorganenisduseveneenswenselijk.Naastzijneigenvoorbeeldrol,kandeoverheideengoedbestuurvoorcultuurver-derondersteunendoorhetaanbiedenvanopleidingenvoorbestuurders,hetaanleggenvandatabankenmetgeïnteresseerdebestuurders(aldannietsec-toraal)eneenaanpassingvanhetCultuurpactvoorwatdepolitiekevertegen-woordiginginbestuursorganenbetreft.

Eenverzamelingaanbevelingenvoorgoedbestuurfungeertalseengereed-schapskistvoor instellingenomzichzelf organisatorisch teverbeterenen testroomlijnen.Ditzoumoetenleidentoteenbottomupeffect:deinstellingengaanzelf proactief aandeslagmethetreflecterenoverenhetcontinuoptima-liserenvandeeigenwerking.Hetprincipe‘pastoeof leguit’kanhierbijhelpen.

Page 35: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector35

#1 StudiedagenzoalshetBilsenFondscolloquiumvan2006;hetsymposium ‘GeldvoorCultuur’op9oktober2009inhetKMSKAentijdenshet Cultuurforumop7juni2010en31mei2011.

#2 Denef Marleen,juni2010

#3 Prof.dr.JanDeGroof enProf.dr.LutgartVandenBerghe(2011) BeginselenvanGoedBestuurvoorUniversiteiten,Hogescholenen wetenschappelijkeinstellingenindeVlaamseGemeenschap?Proeve vanAanbevelingen,Tilburg

#4 Kunst&ZakenfuseerdelatermetKunstenaars&CototStichting Cultuur-Ondernemen.

#5 Dezevertegenwoordiging inhetbestuursorgaanof beheersorgaan kandrievormenaannemen:1.Hetbestuursorgaanvandeculturele organisatiewordt bijgestaandoor een adviescommissiewaarin de politiekestrekkingendiebestaanindebetrokkenoverheidevenredig vertegenwoordigd zijn, naast de gebruikersverenigingen. Deze com- missie heeft recht op een volledige voorlichting over de handelingen van het beheers- of bestuursorgaan; 2. De vereniging van afge- vaardigdenvandebetrokkenoverheidof overhedenmetdevertegen- woordigers vande gebruikers en vande strekkingen; indat geval moeten de regels inzake vertegenwoordiging het beginsel van de evenredigevertegenwoordiginginachtnemen,watdeafgevaardigden van de overheden betreft, en de bepalingen van artikel 3 van dit decreetwatdegebruikersendestrekkingenbetreft;3.Eenzelfstandige verenigingvanspecialistenof gebruikers,aldannietvoorzienvan eenrechtsstatuut,waaraandebetrokkenoverheidhetbeheerover- draagt(artikel9).

#6 BijeenAutonoomOverheidsbedrijf of StichtingisergeenAlgemene Vergadering.Deinrichtendemachtwordtdanrechtstreeksvertegen- woordigdindeRaadvanBestuur.

#7 Hiermeewordendecommissarissenbedoelddiebelastzijnmetde controlevandefinanciëletoestand,vandejaarrekeningenvande regelmatigheidinhetlichtvandewetenvandestatuten,vandever- richtingen die in de jaarrekening moeten worden vastgesteld. DeVzw-wetspreektnietoverregeringscommissarissen.

#8 In deze publicatiewordt de termDirectie ook als synoniem voor Directieteamgehanteerd.

Page 36: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

36

#9 Bij de governance code voor social-profit van deKoning Boudewijn- stichtingisditduidelijkbepaaldengaathetvier-ogenprincipeverder dandeverplichtedubbelehandtekening.Samenmeteenduidelijke functiescheidingheeftditprincipevooraltotdoel(deverleidingvan) misbruiktevoorkomen.

#10Met betrekking tot cultural governance dienen de statuten van een vzwof eenstichtingminimaalhetvolgendetebevatten:Denaam enadresvaniederestichter(eennatuurlijkeof rechtspersoon);Doel vanoprichting;Debevoegdheden,wijzevanbijeenroepingenwijze vankenbaarmakenvandebeslissingenvanAlgemeneVergadering (enkelbijvzw’s);Wijzevanbenoeming,ambtsbeëindigingenafzetting vandebestuurders,deomvangvanhunbevoegdhedenendewijze waarop zij deze uitoefenen (alleen, gezamenlijk of als college) en deduurvanhunmandaat.Menvermeldtook,invoorkomendgeval dezelfdecriteriaoverdepersonendiegemachtigdzijndeverenigingte vertegenwoordigen en, in voorkomend geval over het Dagelijks Bestuur(Vzw-wetart2enart28).

Page 37: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

LEIDRAAD CULTURAL GOVERNANCE

Page 38: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

38

LEIDRAAD CULTURAL GOVERNANCE: 25 Aanbevelingen voor Goed Bestuur

De stuurgroep opteert niet voor een codemet een uitsluitend normerendkaraktermaarvooreenhandigeleidraadvan25Aanbevelingen,dierichting-gevendisvoordediverseRadenvanBestuurindecultuursector.Hierbijkanbestnogeenonderscheidgemaaktwordentussenprincipes(normatief),aan-bevelingen(indicatief)enrichtlijnen(watwenselijkis).

Dezeleidraadis,zoalsreedsgesteld,indeeersteplaatsbedoeldvoorcultureleorganisatiesdiegesubsidieerdwordendoordeVlaamseoverheid.Bijgevolgzijndevzw,destichtingvanopenbaarnut,hetinternof externverzelfstandigdagentschapof hetautonoomoverheidsbedrijf demeestvoorkomende juri-dische organisatievormen. Daarnaast zijn er nog vele organisaties, zoalscultuurcentraenmusea,dieeensterkebandhebbenmet(lokale,regionale,Vlaamseof federale)overheden.ZijhebbennietaltijdeenafzonderlijkeRaadvanBestuur,waardoornietalleaanbevelingenzondermeerophenvantoe-passingzijn.Tochheeftdestuurgroepgetrachtzoveelmogelijkrekeningtehoudenmetdediversiteitvandesectoreneniszevertrokkenvanuitdeambi-tieomeensectorbreeddocumentoptestellen.WanneerwesprekenoverdebestuursorganenhebbenwehetindeeersteplaatsoverdeRaadvanBestuur,deAlgemeneVergadering(geldtnietvoordestichtingen)enhetDirectieteam.SommigeorganisatiesvoorzienookeenDagelijksBestuur.(zietoelichtingopPrincipe I p. 22-25)Daarnaast kan er nog een vriendenvereniging of eenvrijwilligersbestuuractief zijn.(zietoelichtingopPrincipeVp.30-31)Zijzijnbelangrijkestakeholdersmaarbehorenniettotdekernvanhetbestuur.Zezijnvaakopgerichtalszelfstandigeorganisatie.

Inwatvolgtvullenwedevijf hierbovenbeschrevenalgemeneprincipesaanmetconcreteaanbevelingenenrichtlijnen.

Page 39: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector39

PRINCIPE I: De rol en bevoegdheden van de bestuursorganen staan ten dienste van de doelstellingen en de missie van de organisatie. Ieder orgaan heeft eigen, duidelijk afgebakende taken.

1. Debestuursorganenwordengekozeninfunctievanderechtspersoonlijk- heidvandeorganisatie.Naasthunwettelijkof decretaalbepaaldetaken, krijgendebestuursorganenookeenduidelijkerolbinnendeorganisatiemee. Dezerolstaattendienstevandedoelstellingenenmissievandeorganisatie.

2. Erwordenduidelijkeafsprakengemaaktinverbandmettaakafbakening enbevoegdhedenvandeverschillendebestuursorganen.Dezeafspraken zijn gebaseerd op een transparante scheiding tussen Algemene Vergadering,RaadvanBestuurenDirectieteam(ookweldegovernance triptiekgenoemd).

3. In het huishoudelijk reglement worden de door het bestuur gedele- geerdebestuurlijke taken,verantwoordelijkhedenenbevoegdhedenaan hetDirectieteamvastgelegd.BijeenmeerhoofdigDirectieteammaakthet reglementookduidelijkhoedehiërarchie,taken,verantwoordelijkheden enbevoegdhedenzijnverdeeldenhoehetDirectieteamalscollectief werkt.

4.DeAlgemeneVergaderingenRaadvanBestuuroverleggenenbeslissen minstenseenmaalperjaarover: (a) Demissie:hoeweldemissieinprincipevoorlangetermijnvastligt, valthettochaantebevelenomdezeregelmatigterugonderdeloep tenemenentecontrolerenof hetgevoerdebeleidnogsteedsstrookt metdemissie; (b) hetalgemenebeleidendestrategie;

Page 40: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

40

(c) definanciëlestandvanzaken,waartoebehorenddebegrotingende jaarrekening,wordtminstensdriemaalperjaaropgevolgdenbesproken indeRaadvanBestuur; (d) deeigenwerkwijzeentaakverdeling; (e) heteigenfunctionerenenderelatiemethetDirectieteam.

5.Debestuursorganenreflecterenopregelmatigebasisoverdeprincipesvan MaatschappelijkVerantwoordOndernemenenintegrerendezeprincipes indevisievandeorganisatie.

6.Debestuurderskrijgenbijdestartvanhunmandaateenduidelijkover- zicht van hun aansprakelijkheden.DeRaad van Bestuur bespreekt de wenselijkheidomzichtegenbestuurdersaansprakelijkheidteverzekeren.

PRINCIPE II: De bestuursorganen leggen verantwoording af aan elkaar. Het principe van checks and balances staat hierbij centraal.

7. Debestuursorganenleggenverantwoordingaf aanelkaar.Hetprincipe vanchecks and balancesstaathierbijcentraal.Deverschillendebestuurs- organen houden bijgevolg ook toezicht op dewerking van de andere organen. Zo stelt in principe de Algemene Vergadering de (nieuwe) ledenvandeRaadvanBestuuraan,aldannietnavoordrachtuitde RaadvanBestuur.DeRaadvanBestuurziettoeophetfunctionerenvan hetDirectieteam.HetDirectieteamlegtverantwoordingaf aandeRaad vanBestuur.

Page 41: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

41Goed bestuur voor cultuur

‘Corporate governance’ voor de cultuursector

8. OmeeneffectievecontroleopdeRaadvanBestuurmogelijktemaken, zijnervoldoendeledenvandeAlgemeneVergaderingdiegeenlidzijn vandeRaadvanBestuur.DeAlgemeneVergaderingkomttevensregel- matigbijeenomeengoedeopvolgingencontrolemogelijktemaken.

9. De betrokkenheid van de diverse overheden bij de organisatie moet voldoendegeëxpliciteerdworden.Dezebetrokkenheidisookweerspiegeld indebestuursorganen,zekeringevallenwaardewerkingvandeorganisatie van lokaal, regionaal of gemeenschapsbelang is (zoals bij erfgoed- instellingen)of waardesubsidieproportioneelgrootis.Zovalthetaan te bevelendat de subsidiërende overheden eenwaarnemende en/of controlerenderoltoebedeeldkrijgen.Ditgeldtbijuitbreidingookvoor deadministratievevertegenwoordigersvandezeoverheden.10.DeRaad van Bestuur neemt bij een directievacature de verantwoor- delijkheidvoorwervingendoetbijdewervingsprocedureookberoepop externedeskundigen.Destructuurendehoogtevandebezoldigingvan deDirectieledensluitenaanbijhetkaraktervandeinstellingenzijninover- eenstemmingmeteventuelewettelijkevoorschriftenof subsidievoorwaarden.

11. EendelegatieuitdeRaadvanBestuurvoertjaarlijkseenfunctionerings- gesprekmetdeledenvanhetDirectieteam.Vandezegesprekkenwordt eenverslaggemaakt,dat indeRaadvanBestuurwordtbesprokenen goedgekeurd.TevensvoorzietdeRaadvanBestuurjaarlijksineenzelf- evaluatiedieookbesprokenwordtmethetDirectieteam.Voordegrote cultureleinstellingenkaneenexternecontroleoverwogenworden.

12. InderegelneemthetDirectieteamdeelaandevergaderingenvande RaadvanBestuur,zijhetzonderstemrecht.HetDirectieteaminformeert deRaadvanBestuurtijdigenopeenadequatemanieroverdewerking vandeorganisatie.AfhankelijkvandebetrokkenheidvanhetDirectieteam bijdegeagendeerdepunten,kangevraagdwordenaanhetDirectieteam omde vergadering tijdelijk te verlaten.Hetbestuur voorzietminstens éénmaalperjaareenvergaderingzonderhetDirectieteam.

Page 42: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

42

13.DevoorzittervandeRaadvanBestuurfungeertalsprimairaanspreek- puntvoordeledenvandeRaadvanBestuurenvoorhetDirectieteam. Devoorzitterwordtinfunctieaangesteld.Hijof zijisverantwoordelijk voor het adequaat functioneren vandeRaad vanBestuur, een goede teamgeestenstreeftnaarcollegialiteitbijhetnemenvanbeslissingen.

PRINCIPE III: De bestuursorganen werken transparant en houden elkaar in voldoende mate op de hoogte van hun werking en beslissingen.

14.Deorganisatiezorgtdatdesamenstellingvanhetbestuuropenbaar is doordezeoptenemeninhetmeerjarigebeleidsplan,jaarverslagen/of opdewebsite.

15.Het Directieteam verschaft de andere bestuursorganen, gevraagd en ongevraagd,tijdigenvolledigdeinformatiedienodigisvooreengoede taakvervullingvandebestuursorganen.

16. Erwordt eenhuishoudelijk reglement voordebestuursorganenopge- maaktwaarinvolgendezakenminimaalopgenomenworden:delegatievan taken naar eventuele comités, periodiciteit van vergaderingen, regels omtrent voordracht, coöptatie, selectie en aftreden vanbestuursleden, gebruikvandesecretariëlestaf enandereondersteuningvanuitdeorga- nisatievoordebestuursorganen,hettijdigaanleverenvandevergader- stukken(minstenseenweekopvoorhand),proceduresvoordebehandeling

Page 43: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

43Goed bestuur voor cultuur

‘Corporate governance’ voor de cultuursector

vaneventueleconflicten tussenbestuurders,devoorzitteren/of leden vanhetDirectieteam,proceduresinzakeherhaaldelijkabsenteïsmevan bestuurders,(gebeurlijk)dewijzevan(onkosten)vergoedingvoorbestuurs- leden,devertegenwoordigingvandeorganisatienaarexternenenpers.

PRINCIPE IV: De samenstelling van de bestuursorganen gebeurt zorgvuldig in functie van de doelen en de missie van de organisatie en van de rol die de bestuurs-organen binnen de organisatie vervullen.

17.DeRaad van Bestuur zorgt ervoor dat het bestuur een evenwichtige samenstelling heeft op basis van vooraf vastgestelde profielen van bestuurders.Deprofielenvandebestuurderswordenzorgvuldiggekozen infunctievandedoelenendemissievandeorganisatieenerzijdsende functie van de bestuursorganen anderzijds. Bij de opmaak van de bestuurdersprofielen staat diversiteit en differentiatie centraal. Bestuurderswetenopbasisvanwelkeprofielenzijaangezochtzijnen begrijpendathunmandaatkanaflopenbijhetwijzigenvandezeprofielen.

18.DeRaadvanBestuurevalueertdereëleengewensteprofielenperiodiek, maariniedergevalbijhetontstaanvanelkevacature.

19.Debestuurderszijninteger,hebbenrespectvoordeartistiekevrijheiden werkeninhetbelangvanhetmaatschappelijkencultureeldoelvande organisatie.Daarnaastzijndebestuurderstoegewijd.Bijfrequenteafwezig- heid op vergaderingen, worden de betreffende bestuursleden daarop aangesprokendoordevoorzitter.

Page 44: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

44

20.DeRaadvanBestuurbestaatuiteenvoldoendemaarookbeperktaantal leden.HetaantalledenvandeRaadvanBestuurhangtaf vandeschaal vandeorganisatieendefunctievanhetbestuursorgaan.Bijeenkleine vzwvolstaatallichteenbestuurvanzestotachtleden.Bijgrotehuizen kanhetaantalbestuurdersoplopentottwaalf.EentegroteRaadvan Bestuurdientvermedentewordenaangeziendithetefficiëntbesturen indewegkanstaan.

21. Bestuurders worden aangesteld voor vier jaar met mogelijkheid tot éénmaligeherbenoeming.Bestuursmandaten langerdanacht jaarzijn nietwenselijk.

22. DeRaadvanBestuurstelteengefaseerdroostervanaanstellenenaftreden van bestuurders op.Telkenswordt slechts een deel van deRaad van Bestuur vervangen opdat de continuïteit van besturen verzekerd zou zijn.Indienvantoepassing,engageertdeoverheidzichomdedoorhen afgevaardigdebestuursleden indeperiode van zesmaanden voorhet verstrijkenvanhetbestuursmandaat(her)aantestellen.

PRINCIPE V: De bestuursorganen erkennen het belang van de interne en externe stakeholders. Bij de strategische beslissingen houden de bestuursorganen rekening met deze stakeholders.

23.De culturele organisatie (Raad van Bestuur en Directieteam) ont- wikkelteen strategiedieuiteenzethoezijde stakeholderskanbetrekken bijhetnastrevenvanhaardoelen.Decultureleorganisatie communi-

Page 45: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

45Goed bestuur voor cultuur

‘Corporate governance’ voor de cultuursector

ceertopeenzotransparantmogelijkeenaangepastewijzeaandeinterne stakeholders (waaronder personeel, stichters en vrijwilligers) en de externe stakeholders (waaronder gebruikers, subsidiërende overheden, sponsors)overdemanierwaaropzijhaardoelstellingennastreeftenbereikt.

24.Derollenvandevriendenverenigingenvandevrijwilligerswordenbest oppapiervastgelegd,indestatutenen/of hethuishoudelijkreglement. HetDirectieteamwoont de vergaderingen van de vriendenvereniging bijalsinformatieverstrekker.Voldoendeafstandtussenbestuurenerzijds envriendenenvrijwilligersanderzijdsiswenselijk.Vriendenverenigingen en vrijwilligersbesturen kunnen de culturele organisatie bijstaan bij operationele aspecten van de werking, maar ze mogen geen parallel beslissingsorgaanworden.Hetbestuurblijfteindverantwoordelijkevoor decultureleorganisatie.

25.DeRaadvanBestuur rapporteert inhet jaarverslagoverhetomgaan met deze aanbevelingen voor een ‘goed bestuur’. Voor zover dit niet hetgevalis,lichtzijditbeargumenteerdtoe,volgenshet‘pastoeof leguit’-principe.

Page 46: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

46

BIBLIOGRAFIE

Literatuur

HAGOORT G.,(2005)ArtManagementEntrepreneurialstyle,5thedition,EburonDelft.

NOORDMAN TH.B.J.,(2005)CulturalGovernanceinNederland,Destandvanzaken.Nulmeting2004,StichtingKunst&ZakenRotterdam.

RENTSCHLER R., MORGAN M.,(Juli2011)MissionFulfilment:TheRoleof BoardPerformance,In:OrganisationandManagement,AIMACInternationalConferenceonArtsandCulturalManagementAntwerpen,Belgium.

RENZ D.O.(2004)Governanceof Nonprofits,In:BURLINGAME D.(red.),PhilanthropyinAmerica:AComprehensiveHistoricalEncyclopedia,ABC-CLIOSantaBarbaraCA,p.191-199.

TAELMAN H.,(2007)CulturalGovernance.HetmanagenvanderadenvanbestuurindePodiumkunstensector,ScriptieingediendtothetbekomenvanhetdiplomaGASCultuurmanagement,UniversiteitAntwerpen.

TURBIDE J.,(2012)CanGoodGovernancePreventFinancialCrisesinArtsOrganizations?In:InternationalJournalforArtsManagement,vol.14nr.4winter2012p.4-15.

VAN BESOUW S.M., NOORDMAN TH.B.J.(2005),Non-profitgovernance,EburonUitgeverijDelft.

VERBERGT B.,(2011)Algemeenenstrategischmanagement,in:SCHRAMME A., VERBERGT B., DE CORTE D., DE PELSMACKER P.(red.),CultuurmanagementDeregelsvandeKunst,LannooCampus,Tielt,p.95-192.

ZINGALES L.(1998)CorporateGovernance,In:NEWMAN P.TheNewPalgraveDictionaryof EconomicsandtheLaw.,MacmillanReferenceLondon,1998,pp.497-503.

Wet- en regelgeving

Wetbetreffendedeverenigingenzonderwinstoogmerk,deinternationaleverenigingenzonderwinstoogmerkendestichtingen,2mei2002‘VZW-wet’.

Wetvan16juli1973waarbijdebeschermingvandeideologischeenfilosofischestrekkingengewaarborgdwordt,‘Cultuurpact’.

Gemeentedecreetvan6juni2005.

Provinciedecreetvan9december2005,officieusgecoördineerdeversievanjuni2010,online:http://www.vlaamseprovincies.be/paginas/provincierecht/wetgevend-kader/wetgevend-kader.html.

Decreethoudendedesubsidiëringvankunstenorganisaties,kunstenaars,organisatiesvoorkunsteducatieenorganisatiesvoorsociaal-artistiekewerking,internationaleinitiatieven,publicatiesensteunpuntenvan2april2004‘Kunstendecreet’.

Page 47: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector47

GeconsolideerdeversievanhetCultureel-erfgoeddecreet:Decreetvan23mei2008houdendedeontwikkeling,deorganisatieendesubsidiëringvanhetVlaamscultureel-erfgoedbeleid.

Decreetvan13maart2009houdendewijzigingvanhetCultureel-erfgoeddecreetvan23mei2008,watbetreftdeindelingvanmuseaenculturelearchiefinstellingenendeinterbestuurlijkesamenwerking.

Decreetvan13juli2001houdendehetstimulerenvaneenkwalitatief enintegraallokaalcultuurbeleid;officieusgecoördineerdeversievanjuni2011,online:http://www.sociaalcultureel.be/doc/Regelgeving_algemeen/2011/20110630_lcb%20gecoordineerd%20decreet%20versie%20juni%202011.pdf.

Decreetbetreffendehetsociaal-cultureelvolwassenenwerkvan4april2003.gecoördineerdeversievandecember2012,online:http://www.sociaalcultureel.be/doc/Regelgeving_algemeen/2011/Decreet%20SCW.pdf.

Governance Codes

DENEFM.,(2010)Aanbevelingen voor het besturen van socialprofitorganisaties. Aandachtspuntenengoedepraktijken.KoningBoudewijnstichtingBrussel.

Belgische Corporate Governance Code(2009)‘CodeLippens’.

Corporate Governance Aanbevelingen voor niet-beursgenoteerde ondernemingen(2005)‘CodeBuysse’.

Code Cultural Governane, Pas toe of leg uit,(2006),StichtingKunst&Zaken,Rotterdam‘CodeCulturalGovernaneNederland’.

De 23 Aanbevelingen Cultural Governancce,(2003),StichtingKunst&Zaken,Rotterdam.

DeGroof,J.&VandenBerghe,L.(2011)Beginselen van Goed Bestuur voor Universiteiten, Hogescholen en wetenschappelijke instellingen in de Vlaamse Gemeenschap? ProevevanAanbevelingen,Tilburg.

Websites

www.cultuur-ondernemen.nl/culturele-organisaties/cultural-governance

www.guberna.be:InstituutvoorBestuurdersBelgië

www.corporategovernancecommittee.be:CommissieCorporateGovernance(opgerichtdoordeCommissievoorhetbank-,financie-enassurantiewezen,hetVerbondvanBelgischeOndernemingenenEuronextBrussel)

www.socialgovernanceacademy.be

Page 48: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

48

COLOFON

Goed Bestuur voor Cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector

RedactieAnnickSchramme-JokeSchrauwen-CharlotteRommes

Leden van de stuurgroep:Marianne Berendse,adjunctdirecteurvanStichtingCultuur-OndernemeninNederland;

Joop J. Daalmeijer,voorzitterRaadvoorCultuurinNederlandenoudgedelegeerdbestuurderNTRNederlandsepubliekeomroep.

Guido De Brabander,voormaligacademischcoördinatorvandemasteropleidingCultuur-management(UA)enlidvano.m.deRaadvanBestuurvanhetToneelhuisenvanhetBilsenFonds;

Jan De Groof,hoogleraaraanhetEuropacollege(Brugge)enaandeUniversiteitvanTilburg(Nederland);RegeringscommissarisbijdeUniversiteitAntwerpenenbijdeUniversiteitHasselt;UNESCOChargédeMission;

Wouter De Ploey,Director/SeniorPartnerMcKinsey&Company,voorzitterKunstkamerVOKA;voorzitterRaadvanBestuurMHKA

Charlotte Rommes,JuniorProjectleiderCommissieCultureelVerdragVlaanderen–Nederland(CVN);

Katia Segers,hoogleraarVUB/gastprofessorUAeno.m.lidvandeRaadvanBestuurvandeVlaamseOpera;

Annick Schramme,voorzittervandestuurgroepenvanhetBilsenFondsvoorCultuurmanagement;huidigacademischcoördinatorvandemasterCultuurmanagement(UA)envandegelijknamigemasterclassaandeAntwerpManagementSchool;

Dominique Savelkoul,transitiemanagerVlaamseOpera–KoninklijkBalletvanVlaandereneno.m.lidvandeRaadvanBestuurvanhetBilsenFonds;

Dorian Van der Brempt,directeurvanhetVlaams-NederlandshuisdeBureninBrussel;lidvanverschillendeRadenvanBestuurindecultuursector;

Grafische VormgevingKarolienBogaerts

ISBN-nummer: 9789057283635Depotnummer: D/2012/12.293/9

UitgaveMaart2012–BilsenFondsvoorCultuurmanagement

Page 49: Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector

Goed bestuur voor cultuur‘Corporate governance’ voor de cultuursector49